GESTO DA QUALIDADE

GERENCIANDO
A QUALIDADE
APOSTILA 3

GERENCIANDO A QUALIDADE
1. MELHORIA DA QUALIDADE
2. AVALIAO
3. MTODOS ESPECFICOS

1. MELHORIA DA QUALIDADE
a) Ciclo PDCA
b) Padronizao das atividades

a) Ciclo PDCA
A filosofia do melhoramento contnuo Kaizen tem
como sua mais conhecida representao o ciclo PDCA,
que pode ser definido como um mtodo gerencial para
promover a melhoria contnua. O referido conceito foi
desenvolvido por Deming. As 4 fases do PDCA:
1. Plan: planejar
2. Do:
fazer

P = plan (planejar)
Nesta etapa so definidas as metas que se deseja
atingir, geralmente, anuais. As metas devem relevar
pontos importantes como as tendncias de mercado, os
fornecedores, a situao poltica do pas e do mundo.
Aps definidas as metas, deve-se buscar os meios e os
procedimentos para alcana-las.

D = do (fazer)
Aqui todos os envolvidos com as aes so treinados
nos procedimentos que tm como base as metas
estabelecidas, realizam as atividades e colhem dados,
para a fase de verificao. a fase de implantao do
planejamento.

C = check (verificar)
Esta uma etapa puramente gerencial, verificando se
as aes executadas esto de acordo com as metas
estabelecidas. Os dados utilizados so aqueles coletados
na etapa anterior, que so analisados e comparados
com o planejado (fase planejar).
Normalmente, so empregados as ferramentas da
qualidade.

A = action (agir)
Nesta etapa, a atuao corretiva, ou seja, caso a
operao realizada no esteja de acordo com o
planejado, deve-se atuar corretivamente atravs de
planos de ao para correo de rumo visando a meta
estabelecida.
A melhoria contnua feita a partir do momento em
que as metas estabelecidas sejam atingidas. Neste caso,

O ciclo PDCA um mtodo de gesto, que representa o

caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas
sejam atingidas.
Tambm conhecido por ciclo de Shewhart, que foi o
idealizador do conceito; entretanto, Deming foi aquele
responsvel pelo seu desenvolvimento.

Action
agir

Check
verificar

Plan
planejar

Do
fazer

b) Padronizao de atividades
No h controle sem padronizao. (Juran)
Uma organizao que no possui padres de suas
atividades de rotina nunca poder garantir a qualidade
do que faz. Assim, a padronizao uma das atividades
mais importantes para a Qualidade.
A padronizao pode ser definida como a unificao
dos indivduos segundo modelos aceito por um grupo.

Caractersticas necessrias:
> focalizar o usurio
> simplicidade
> retratar a prtica atual
> facilidade de reviso
> atender as necessidades do trabalho
> participao das pessoas que executam a

Benefcios da padronizao:
> utilizao adequada dos recursos;
> uniformidade no trabalho;
> registra o conhecimento tecnolgico;
> facilita o treinamento do pessoal;
> melhora o nvel tcnico do pessoal;
> evita desperdcio do tempo.

Princpios bsicos da padronizao:

> Consenso: todos devem estar de acordo, somente
assim, o padro ser obedecido;
> Linguagem apropriada: o padro deve ser escrito na
forma em que todos compreendam;
> Flexibilidade: diante das mudanas, para atingir a
melhoria contnua, o padro deve ser flexvel.

Operacionando os padres
Aps o estabelecimento dos padres para assegurar a
qualidade, deve-se operacionaliz-los:
> Como um documento que deve ser nico para
determinada atividade; importante que seja
controlado;
> Utilizar um carimbo contendo os dizeres cpia

2. AVALIAO
a) Avaliao pelo cliente
b) Avaliao de fornecedores
c) Avaliao do ambiente da organizao

a) Avaliao pelo cliente

Muitas vezes, esforos gigantescos e investimentos so
feitos em uma organizao imaginando que aquilo ir
agradar aos clientes e, depois, descobre-se que o cliente
nem percebeu. Ento, por que no perguntamos aos
clientes o que esto achando dos nossos produtos e
servios?
Uma organizao que no tenha seu foco totalmente
voltado para o cliente, no o ter por muito tempo.

Nesse sentido, as organizaes devem antecipar-se s

necessidades dos clientes, antes que a concorrncia o
faa. Para isso, ouvir o cliente fundamental.
Toda informao vinda dos clientes deve ser divulgada
em toda a organizao. Sistematicamente, deve ser
avaliada o nvel de satisfao do cliente, com objetivo
de controlar as metas preestabelecidas.
Tal procedimento visa atingir ao objetivo de atender s
expectativas dos clientes e melhorar o desempenho da

Existem diversas formas de comunicao com o cliente

para medir o nvel de satisfao da qualidade. Entre
eles: SAC, pesquisas nos pontos de consumo, envio de
questionrios, etc. O perodo de anlise varia de acordo
com as caractersticas dos produtos e seu ciclo de vida,
assim como o perfil do cliente, que pode exigir um
padro mnimo para estabelecer o contrato.
Vale lembrar que a qualidade se estende aos servios
associados aos produtos, como ex. a assistncia tcnica,

Uma boa avaliao inicia-se a partir de um questionrio

bem elaborado, com poucas e objetivas questes, que
no cansaro o cliente e sero teis para a organizao.
Os itens que no forem claros, devero ser esclarecidos
para que os clientes possam responder.
Ao receber o questionrio de volta, as empresas devem
analisar os resultados e tomar medidas para que as
necessidades dos clientes sejam atendidas, elevando o
nvel da qualidade dos produtos/servios.

b) Avaliao de fornecedores
O papel de um fornecedor atender em qualidade,
quantidade e prazo seus clientes.
No passado, as indstrias mantinham altos volumes de
estoques, pois no havia garantia de fornecimento. A
partir de um maior acirramento pela concorrncia, da
elevao do nvel da qualidade e da difuso de novos
conceitos, como o just-in-time, as empresas passaram a

Atualmente, em muitas organizaes o estoque mnimo

controlado pelos seus fornecedores, sendo a reposio
automtica responsabilidade deles. No setor automotivo
este sincronismo chega a tal ponto em que peas so
entregues no momento exato de sua montagem nos
veculos.
Nesse sentido, a parceria representa uma relao ganha
ganha, ou seja, ganha sua organizao e tambm seu
fornecedor. Este assunto abordado no Comakership
proposto por Giorgio Merli.

Assim, existe um grande potencial de reduo de custos

e melhoria da qualidade quando h uma boa escolha
dos fornecedores.

Os itens mais crticos so aqueles que demandam maior

ateno. Assim, os departamentos de suprimentos e da
qualidade devem estar atentos sobre as oscilaes nos
processos destes fornecedores, enviando equipes de
auditoria. Isto vale para que o contrato de fornecimento
seja atendido, pois h clusulas envolvendo o limite de

A avaliao deve ser sistemtica, mesmo que no haja

uma grande incidncia de problemas com a qualidade. A
avaliao vale tanto para produtos/insumos, como
tambm para os servios.

A avaliao deve ser abrangente, incluindo os produtos,

os servios associados e o processo (CP e CPK). Isto
permite prevenir possveis problemas com a qualidade, e
tambm melhor-la.

c) Avaliao do ambiente

Uma equipe bem treinada, em um ambiente de trabalho

saudvel, com uma administrao transparente, tendo
toda a estrutura e apoio para realizar seu trabalho,
uma equipe de trabalho com motivao elevada e,
portanto, produz/executa tarefas com maior qualidade,
acidenta, falta e adoece menos, etc.
Como podemos saber que o ambiente est bom e os

As reunies setoriais permitem que os funcionrios

expressem suas opinies. Neste tipo de reunio, a
superviso se rene com todos operadores das tarefas
de seu setor, passando notcias se as metas esto sendo
cumpridas, e outras pertinentes a rotina de trabalho.
Os assuntos que esto sob atribuio do supervisor
tambm so resolvidos na reunio.
Nestas reunies, so estabelecidas as discusses acerca

Existem diversas formas para avaliar o ambiente da

organizao. Uma das maneiras mais utilizadas a
pesquisa 100% dos funcionrios onde as perguntas so
direcionadas para aquilo que a organizao deseja
saber para alcanar as melhorias.
Toda organizao preocupada e atuante na melhoria
contnua de seu ambiente de trabalho necessita pessoas
felizes, satisfeitas e motivadas para os resultados.

3. MTODOS ESPECFICOS
a) Gerenciamento pelas diretrizes
b) Gerenciamento da rotina de trabalho

c) Custos da Qualidade

a) Gerenciamento pelas diretrizes

O gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produo.
(Peter Drucker)

O gerenciamento pelas diretrizes um mecanismo que

concentra toda a fora intelectual de todos os funcionrios
para as metas de sobrevivncia da organizao.

O gerenciamento pelas diretrizes atua na busca das

causas que impossibilitam a obteno das metas
estabelecidas e na criao de medidas que levam ao
rompimento com a situao em que se deseja mudar.

Estas medias visam a melhoria dos produtos e processos

j existentes e dos novos produtos e processos.
O mtodo empregado para o gerenciamento pelas
diretrizes o PDCA.

Sucintamente para as diretrizes, o PDCA:

P = estabelecimento das diretrizes para todos os nveis
gerenciais;
D = execuo das medidas prioritrias e suficientes;
C = verificao dos resultados e grau de avano das

No atual ambiente competitivo em que as organizaes

vm passando, exige-se metas desafiadoras. Assim, o
gerenciamento pelas diretrizes permite dirigi-las.
Uma meta possui trs partes: objetivo gerencial, valor e
prazo. Ex.:
Elevar a produtividade
em 20 %

objetivo gerencial
valor

Diretriz consiste em uma meta e medidas suficientes

para se atingir os objetivos.
diretriz = meta + medidas:
elevar a produtividade em 16%, no prximo ano
Com esta meta, os setores devero adotar medidas
para atingi-la, isto , desdobrar a meta em medidas:
> reduzir o custo fixo

O gerenciamento pelas diretrizes, se bem executado,

encerra na organizao a gesto pelo bom senso,
experincia e outras formas que no levam em conta a
anlise de de dados e tomadas de decises baseadas em
fatos e dados.

b) Gerenciamento da rotina de trabalho

Gerenciar basicamente atingir metas.
O gerenciamento da rotina de trabalho definido como
sendo as aes e verificaes dirias conduzidas para
que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigaes conferidas a cada
indivduo na organizao.

>Treinamento
A base da qualidade est fundamentado no ser humano
e sua capacidade de fazer e criar. Assim, as empresas
necessitam definir seu plano de treinamento, anual,
geralmente, anual, e acompanhar mensalmente sua
execuo. Este treinamento deve ser voltado para os
padres existentes e melhoria dos processos.

>Ao corretiva e preventiva

No dia-a-dia de uma organizao, deparamos com
vrias anomalias ou no conformidades, que devero
ser eliminadas na medida em que so detectadas. Estas
no conformidades atrapalham os resultados previstos
nas metas. Normalmente, neste trabalho so utilizados
formulrios padronizados, onde so descrita as no
conformidades.

>Responsabilidade e autoridade

Em toda organizao, todos os funcionrios devem

saber suas responsabilidades e autoridade. Assim, no
haver o risco de choque entre os cargos e pessoas.
Criar e divulgar a descrio das funes dos cargos leva
a uma maior eficincia na estrutura organizacional.
A autoridade exercida sobre o processo no qual se
responsvel e a responsabilidade pelos resultados

c) Custos da Qualidade
Por muito tempo associou-se a melhoria da qualidade
ao aumento nos custos dos produtos. Deming mostrou
que isso no verdadeiro, afirmando: elevando-se o
nvel de qualidade, aumenta-se produtividade.
Contudo, no era muito claro o que o entendimento dos
custos relacionados qualidade, conhecidos como
custos da qualidade. Estes custos so decorrentes da

Os custos decorrentes da no qualidade so aqueles

decorrentes das perdas quantificadas, tais como:
retrabalho, refugo, devolues, imagem perante aos
clientes, etc., que podem comprometer sensivelmente o
desempenho de uma organizao.
Os custos da qualidade so classificados:
i) custos de preveno

i) custos de preveno
So relativos s atividades desenvolvidas para manter
em nveis mnimos os custos das falhas e de avaliao,
tais como:
- anlise de novos produtos
- planejamento da qualidade
- avaliao da qualidade do fornecedor

ii) custos de avaliao

So relativos s atividades desenvolvidas para avaliar a
qualidade, tais como:
- inspeo: recebimento e processo
- aferio/calibrao de instrumentos
- materiais e servios em testes

iii) custos de falhas internas

Resultam das falhas, defeitos ou falta de conformidade
s especificaes de um produto ou servio antes da
entrega ao cliente:
- retrabalho: correo de peas defeituosas
- refugo: peas sem conserto (sucata)
- reinspeo e novos testes
- perda de rendimento nos processos

iv) custos de falhas externas

Resultantes de falhas, defeitos ou falta de conformidade
s especificaes de um produto/servio aps a entrega,
ao cliente, tais como:
- assistncia tcnica
- garantias e devolues
- descontos

d) Gesto da Qualidade Total TQM

Com a ampla abertura do mercado, a nvel mundial, as

organizaes sabem que no bastam ser as melhores em
sua regio, mas que precisam ser de classe mundial e
preparadas para concorrerem em qualquer parte do
mundo.
Esta conscientizao alavanca o crescimento em termos

A Gesto da Qualidade Total a ferramenta gerencial

que potencializa a melhoria de produtos/servios, neste
atual panorama de intensa concorrncia.
A Gesto da Qualidade Total assentada em 5 itens,
apresentados abaixo:
i) qualidade intrnseca
ii) custo baixo

i) qualidade intrnseca
Significa garantir a qualidade do produto ou servio
que se produz. As organizaes devem planejar e
executar o trabalho de forma a garantir que, ao final
do processo, a qualidade esteja conforme o proposto,
isto , atender as especificaes dos clientes.

ii) custos baixos

O objetivo trabalhar com custos baixos, na aquisio
de insumos/servios, na operao, no desenvolvimento
de fornecedores, etc.
Custo baixo no significa preo de aquisio baixo, este
pode ser reduzido, entretanto, pode representar muitos
custos adicionais associados com a falta de qualidade.

iii) pontualidade

Com o advento do conceito de baixos nveis de estoques,

onde as entregas de insumos so pulverizadas, assim,
questo da pontualidade passa a ser fundamental para
no interromper a produo.

Hoje, muitos fornecedores esto suprindo diretamente

na linha de produo de seus clientes (just-in-sequence),
isto visto, principalmente, na indstria automotiva.

iv) segurana na utilizao

a garantir aquilo que est se produzindo. A qualidade
tambm deve estar presente durante o consumo e
utilizao dos produtos ou servios pelo cliente, e no
apenas quando fabricado. Assim, confiabilidade e
durabilidade tornam-se importantes nesta questo.

v) motivao dos colaboradores

A Gesto da Qualidade Total tem como base o ser
humano, e no poderia ser pequena a preocupao com
a capacitao e motivao da equipe de trabalho.
Entende-se que o funcionrio motivado produz com
mais qualidade, e as organizaes devem estar sempre
pesquisando o clima interno e relacionamento das
equipes. Indicadores de absentesmo, de acidentes de

>Os 10 Mandamentos para o TQM

1) total satisfao dos clientes
2) desenvolvimento de recursos humanos
3) gerncia participativa
4) constncia de propsitos
5) aperfeioamento contnuo
6) delegar responsabilidades
7) gerncia de processos

REFERNCIAS
> MARSHALL JR., Isnard. et al. Gesto da Qualidade.
Rio de Janeiro: FGV, 2.004.
> SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letcia.
Manual de Gesto da Qualidade aplicado aos cursos de
graduao. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004.