EXAME - 24/09/97 - Sua excelncia - Taylor superstar

Edio Clayton Netz

ENSAIO
Taylor superstar
A Viking Press lanou em maio passado, nos Estados Unidos, um
livro que est sendo cotado para o Prmio Pulitzer, a maior
distino literria americana: The One Best Way: Frederick Winslow
Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656
pginas.Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro
expert americano em racionalizao e eficincia no trabalho. O que
haveria de to especial com um iderio de administrao do incio
do sculo? que tendo sido o primeiro "manifesto revolucionrio"
sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos
radicais de produtividade , de longe, o mais bem-sucedido de
todos at hoje.As presses geradas pelo aumento da competio no
mundo globalizado do final do sculo XX fizeram com que a busca
frentica de aumentos em eficincia passasse a ser a prioridade
nmero um de todo executivo. No entanto, ao contrrio do que do a
entender propostas modernas, supostamente revolucionrias, o tema
no novo: surgiu em 1911 com a promessa de, j naquela poca,
alterar para valer as concepes predominantes no mundo do
trabalho. Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com
uma abrangncia tais, que ningum poderia ter previsto. Taylor
publicou suas idias em 1911 num livro intitulado The Principles
of Scientific Management. Ele era um homem comum. De famlia rica,
mas no um intelectual especialmente brilhante. Sua influncia na
vida do sculo XX , porm, comparvel de Henry Ford ou Thomas
Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administrao,
coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importncia, atribuindo s
suas idias um peso decisivo para a derrocada da proposta
marxista. O taylorismo, ganhando vida prpria, se revelou de certa
forma uma idia mais inteligente que o homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars:
"Taylor fez da eficincia o modus operandi da indstria americana
e
a
virtude
central
da
cultura
desse
pas...
Ele
teve
provavelmente mais influncia que qualquer outro indivduo sobre a
vida pblica e privada de homens e mulheres no sculo XX". A idia
taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em
todos os aspectos da vida do sculo XX. Como um cido que dissolve
tudo, nada foi capaz de det-la. A originalidade do livro de
Kanigel est na nfase que d a essa dimenso pouco notada das
idias de Taylor: elas partiram do "cho de fbrica", mas alaram
vo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do sculo.

Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de

reconstruo, no ps-guerra. Russos e alemes adotaram suas
idias. Tudo o que tenha a ver com maximizao de recursos no
tempo, em qualquer domnio, tem algo a aprender com Taylor - da
Federal Express (entregas overnight) aos robs das linhas de
montagem informatizadas de hoje. No momento econmico neoliberalglobalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.
Gerncia cientfica? Sim, Taylor props a criao de uma "cincia
da administrao". Observando o que ocorria no "cho de fbrica"
do incio do sculo - aquele ambiente chapliniano de Tempos
Modernos - ele teve o insight decisivo: possvel aplicar
conhecimento
ao
trabalho.

possvel
otimizar
a
produo
descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas "the one best way" - para atingir o mximo em eficincia. Pode
parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela
poca no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar.
Trabalho
era
ao
pura;
trabalhava-se
apenas.
No
havia
metodologia,
s
fora
bruta.
Os
gerentes
limitavam-se
a
estabelecer cotas de produo, no se preocupavam com processos.
Era s "o que", no "como". O taylorismo o germe de todas as
propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de
se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de
pessoas. Administrar. Pessoas? Taylor era ambivalente com relao
ao papel das pessoas, e parte do fascnio e da natureza polmica
de suas idias vem da. Ele via a funo do gerente como
claramente separada da funo do trabalhador. Trabalhador faz,
gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica "the one
best way"; o trabalhador executa, e s. O executor do trabalho,
sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao
sistema. Nas palavras do prprio Taylor, o importante era o
sistema, no o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com
o ttulo: As Pessoas em Segundo Lugar, Talvez em Terceiro ou
Produtividade Atravs do Sistema, No das Pessoas. Taylor o pai
de todos os processos de automao. Reconheo que isso meio
chocante para ns, acostumados ao discurso "participativo/no
hierrquico/sem camadas" dominante em administrao hoje, mas no
cheguemos a concluses apressadas. A idia taylorista revelou
outras nuances que acabaram se complementando em um corpo muito
slido. Sua importncia decorre de um fato simples: ela d certo.
Da concepo de operao do McDonald's para entregar a seus
clientes centenas de milhes de Big Macs a cada ano ao advogado
que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da
universidade ao estdio de futebol; do hospital ao partido
poltico; das igrejas s organizaes no governamentais, o
taylorismo algo profundamente entranhado em nossa maneira no s
de administrar, mas de viver. Ao mesmo tempo em que rejeitava
qualquer possibilidade de contribuio inteligente por parte do

trabalhador, Taylor enfatizava que ele - trabalhador - seria o

grande beneficirio do seu sistema "cientfico". Sendo mais
produtivo graas a esse mesmo sistema, ganharia mais e se
engajaria no processo de produzir no s com as mos, mas tambm
com o corao. Para Taylor, seria possvel construir o melhor dos
mundos: capital e trabalho de mos dadas. Era o oposto do
antagonismo marxista; a utopia taylorista essa. Sua idia era um
experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma
viso, um estado de esprito aplicvel a todos os aspectos da
vida. Sua convico era a de que todos podiam ganhar e que a
colaborao (anttese do antagonismo da luta de classes) surgiria
naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os mtodos de sua
administrao "cientfica". Para Taylor, o trabalhador no
precisava pensar, mas teria de participar, seno nada funcionaria.
Assim, no centro da idia taylorista h uma enftica proposta de
participao do trabalhador. Mas participao no resultado, no na
formulao dos processos ou das decises que levariam a esses
melhores resultados. O trabalhador para Taylor no precisaria (nem
deveria) ser inteligente; s precisaria obedecer. Pensar era para
o "gerente cientfico". O paradoxo o mesmo que hoje atormenta os
executivos: funcionrios que s obedeam passivamente no so mais
o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro
tipo de gente. Apesar disso, no h nenhuma alternativa que torne
vivel, para alm do blablabl habitual, a famosa participao de
todos nas decises, sem distino hierrquica. Os mais capazes
continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a
responsabilidade de identificar o "one best way". Um bom "gerente
cientfico" hoje, como sempre, vale ouro. A "empresa inteligente",
com todo o charme que esse rtulo possa ter, continua sendo em
grande medida um cone retrico, bom para inspirar livros e
seminrios, mas sem correspondncia no mundo real, no por
rejeio idia em si, mas por absoluta falta de mecanismos
prticos para articul-la e implement-la. Assim, com toda carga
de rejeio que o paradigma taylorista inspira, o fato que no
conseguimos substitu-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos,
no por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essncia, ainda
d resultado. Intumos que preciso super-lo, mas nos faltam
ferramentas. Peter Drucker, numa entrevista revista Wired
(agosto de 1996), falou sobre a idia, hoje popular, de se encarar
a organizao como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a
partitura enquanto tocam. "Soa bonito, mas ningum realmente
descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse o
problema. Reparem nessa enxurrada de modismos em administrao. Da
dcada
de
80
para
c
so
incontveis
as
propostas
"revolucionrias" que apareceram com a promessa de promover
viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total
reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos

times multifuncionais. Tudo isso se originou como reao

devastao perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados
ocidentais, a partir da segunda metade da dcada de 70. Mas o
sucesso japons tinha muito mais a ver com Taylor do que com
"cliente em primeiro lugar", se que o leitor me entende. No seu
primeiro momento foi algo muitssimo mais vinculado a sistemas
otimizados de produo (alta qualidade com baixo custo) do que com
qualquer outra coisa. Taylor puro. Pessoas em primeiro lugar? No,
pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto
campeo porque bom e barato, graas ao meu sistema de produo.
As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gesto
participativa que unanimemente todos reconhecemos como essencial:
apenas
no
sabemos
como
implant-lo.
Supostos
exemplos
revolucionrios
acabam
se
revelando
belas
ferramentas
de
autopromoo e marketing pessoal para seus autores, quando
examinados sob a lupa fria da lgica do resultado consistente ao
longo do tempo. Gesto participativa funciona por espasmos: s
vezes d certo por perodos. Na maior parte do tempo, no d. V
sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of
Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa
lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem
todas continuaram to excelentes assim. Muitas passaram por
torturantes infernos astrais mercadolgicos, e as que conseguiram
sair o fizeram graas a um receiturio clssico: a busca da
eficincia no sentido mais puramente taylorista. Ou ser que
algum imagina que as centenas de milhares de demisses nas "exexcelentes" aconteceram por deciso de algum mecanismo de gesto
participativa? Enquanto isso, enquanto no resolvemos nossas
culpas, e com as decises do dia-a-dia a nos pressionar
desumanamente, acabamos por esquecer as Qualidades Totais e
Reengenharias e voltamos a dar nfase a um processo muito mais
antigo, e tambm essencialmente taylorista: o planejamento
estratgico voltou moda. Sim, aquele antigo processo em que se
usa a inteligncia para coletar, processar e interpretar a
informao e, em seguida, definir os caminhos da empresa. Essa
inteligncia no est no "cho de fbrica", apesar de poder passar
por l. Seu exerccio continua sendo basicamente um processo
elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente
transitam por ambientes bem mais acarpetados que o cho da
fbrica. No porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor.
Executivo pragmtico. Tem de gerar resultado. Vale a pena
enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para
outra dimenso. Gostamos de idias participativas, elas so
modernas e democrticas, mas na prtica continuamos com Taylor. A
inteligncia continua separada da execuo. Essa a nossa
esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficincia. E j
que no conseguimos superar nossas culpas com as demisses em

massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros

sobre... humm... liderana, o "novo" mantra competitivo das
empresas realmente "feitas para durar". Liderana, leitor,
aquela capacidade que alguns managers tm de fazer com que seus
subordinados se sintam felizes implementando as decises que eles,
managers, tomam sozinhos. Taylor deve estar dando boas risadas no
tmulo. O manager seria o "cientista" que disseca processos de
trabalho para otimiz-los. Com todo o simplismo que isso implica
(a ingnua viso cientfica do incio do sculo no se sustentaria
por muito tempo), a obsesso de Taylor levou-o a colocar o sistema
em prtica. Cronmetro e prancheta. Registro e anlise de tempos e
movimentos. Otimizao de processos (quase escrevo "reengenharia
de processos", mas parece que essa denominao protegida por
copyright). Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na
prtica. Foi trabalhar como operrio para aprender e entender.
Elaborou-o por dcadas, antes de public-lo. Ficou nacionalmente
famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro
solicitou licena ao governo federal americano para aumentar os
preos das passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que
ouviram foi: "Vocs podem economizar mais que o que vo ganhar com
o aumento solicitado, se usarem os mtodos de um gnio da
Filadlfia chamado Frederick Taylor". O New York Times abriu
manchete em 10 de novembro de 1910: "Estradas de Ferro podem
economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso.
Aumento de preos desnecessrio". A Amrica entrava em euforia
com a descoberta da eficincia. De repente, Taylor e seus mtodos
estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polmica
andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo
desumano, que no levava em conta as necessidades individuais do
trabalhador, vendo-o apenas como pea de um sistema em que ele no
podia interferir. Empresrios o adotavam, mas intelectuais e
idelogos direita e esquerda o repudiavam por razes
diferentes, identificando demnios opostos na mesma viso.
Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como
for, o fato permanece: o taylorismo uma idia central de nossa
poca, um dos pilares do poderio americano no sculo XX. O
pragmatismo das relaes econmicas legitimou-o na prtica e
deixou as discusses mais intelectualizadas em segundo plano. A
produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador mdio que passou realmente a participar do resultado do que produzia hoje no tem comparao com os padres que vigoravam no incio do
sculo. A "alienao" do trabalhador diminuiu, contradizendo o
dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo
isso explicitamente influncia de Taylor, a quem considera o
mais importante e mais injustiado intelectual americano deste
sculo. O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ningum
proporia,
hoje, a aplicao literal de seus princpios como

soluo para os impasses do mundo complexo e plural do fim do

sculo XX. Todos sabemos que temos de super-lo, s no sabemos o
que colocar em seu lugar.
Clemente Nbrega*
* Clemente Nbrega, autor do livro Em Busca da Empresa Quntica,
fsico e diretor de marketing da Amil Assistncia Mdica.
Biblioteca eletrnica
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