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ndice
1
INTRODUO.................................................................................................................................................................................................2
ASPECTOS MOTIVACIONAIS..........................................................................................................................................................................3
MTODO DO ESCALONAMENTO.................................................................................................................................................................10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
ORGANIZAO............................................................................................................................................................................................4
PROCESSO ORGANIZACIONAL..................................................................................................................................................................4
CADEIA DE VALOR EMPRESARIAL............................................................................................................................................................4
SISTEMAS INTERNOS DE NEGCIO............................................................................................................................................................4
FUNO ORGANIZACIONAL......................................................................................................................................................................4
FUNO DEPARTAMENTAL.......................................................................................................................................................................4
ORGANOGRAMA FUNCIONAL....................................................................................................................................................................4
FAMLIA DE CARGOS...............................................................................................................................................................................5
CARGO...................................................................................................................................................................................................5
FUNO DO CARGO............................................................................................................................................................................5
TAREFA OU ATIVIDADE........................................................................................................................................................................5
SALRIO.............................................................................................................................................................................................5
GRAUS PRE-DETERMINADOS......................................................................................................................................................................12
6.1
GRADE DE COMPARAO..........................................................................................................................................................................13
COMPARAO DE FATORES........................................................................................................................................................................14
10
SISTEMA HAY............................................................................................................................................................................................15
SISTEMA HOYLER..................................................................................................................................................................................15
MDULO 3 ELABORAO DO PLANO DE GESTO DE CARGOS E SALRIOS............................................................................15
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
11
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
12
12.1
12.2
13
13.1
13.2
INTRODUO
A discusso a cerca da Administrao de Cargos e Salrios faz-se necessria devido a mudanas internas
nas empresas cujo foco hoje mais introspectivo. Passamos por uma poca onde somente o mercado ditava as
polticas empresariais, entretanto, na administrao moderna surge uma importante rea que vem conquistando
cada vez mais espao dentro das organizaes que a rea de RH.
Esta rea surge com o objetivo de olha para seus funcionrios e colaboradores, preocupando-se com suas
perspectivas de carreira, dentro da empresa, desenvolvimento profissional e melhoria do ambiente profissional.
Importante destacar que RH (Recursos Humanos) no Departamento Pessoal, que ainda muito confundem. O
setor do Departamento de Pessoal, comumente denominado apenas de DP responsvel por toda rotina de
pagamento, controle da folha, clculos de horas extras, discdios coletivos, negociaes com o sindicato, etc, e
este integra a rea de Recursos Humanos da empresa.
Uma rea de RH compe-se, basicamente, dos seguintes setores:
- Departamento Pessoal (DP)
- Cargos e Salrios (C&S)
- Recrutamento e Seleo (R&S)
- Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
- Higiene e Segurana (H&S)
claro que de empresa para empresa poder variar um ou outro setor, ou at mesmo nem existir a denominao
explcita da rea, entretanto, direta ou indiretamente as atividades implcitas a cada rea ou setor, com toda a
certeza est sendo absorvida por outra, talvez no to explicitamente ou at mesmo sendo executada de uma
forma mais emprica, mas fatalmente as atividades em questo existem em todas as empresas e o que propomos
a profissionalizao das atividades de RH internamente s empresas, de forma que todas as funo tenham as
suas respectivas descries de cargos, salrios e outras caractersticas inerentes s funes desenvolvidas pelos
colaboradores individualmente.
Sabe-se que hoje, no mais o salrio que influencia na motivao e permanncia do profissional na empresa.
Existem outros aspectos motivacionais ligado ao cargo que mantm este ou aquele funcionrio produtivo e focado
nos resultados esperado.
2
ASPECTOS MOTIVACIONAIS
A organizao das formas de trabalho e a remunerao do capital humano vm sendo constantemente discutidas,
modificadas e aperfeioadas atravs dos tempos.
No Brasil, as primeiras tcnicas comearam a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em
modelos americanos.
Os anos 60 e incio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administrao salarial tornou-se mais
conhecida e utilizada no pas.
A partir dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os
sistemas de desempenho. Porm, esta prtica s foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras
tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados.
Posteriormente vieram, respectivamente, a remunerao estratgica e o sistema de remunerao por
competncias e habilidades que, atualmente, so as estratgias de remunerao mais demandada pelas
organizaes.
Independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, ela , desde o incio dos
tempos, o mais importante elo de ligao entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de
remunerao para sobreviver.
Outra questo importante quando falamos em remunerao se refere a equiparao salarial. natural que os
profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nvel de responsabilidade queiram ser
remunerados igualitariamente. A igualdade de condies vista pelo empregado como uma questo de justia e
demonstra a valorizao de seu desempenho no contexto organizacional. Esta uma exigncia cada vez maior
dos profissionais competentes e precisa ser levada em considerao para atrair e reter profissionais.
O princpio mais importante da gesto de cargos estabelecer o equilbrio interno e externo em relao aos
salrios pagos.
Equilbrio interno
Equilbrio interno significa estabelecer justia e remunerar as pessoas pela importncia dos cargos que ocupam,
pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organizao.
Equilbrio externo
O equilbrio externo significa a realizao de prticas salariais compatveis com o mercado de trabalho e com o
segmento de atuao da empresa, para os cargos similares em outras organizaes.
Para a realizao de um projeto de remunerao preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do universo
das organizaes, sua respectiva relao com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas.
Mais adiante voc vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de qualquer
projeto moderno neste campo de atuao de recursos humanos.
Para realizar um bom trabalho na rea de Gesto de Cargos e Salrios voc precisa conhecer 11 conceitos
fundamentais. So eles:
3.1
Organizao
Processo Organizacional
o conjunto de aes organizadas para atender uma demanda especfica de um cliente, interno ou externo,
que culmina na entrega do produto ou na prestao do servio.
3.3
3.4
3.5
Funo Organizacional
Conjunto de atribuies e responsabilidades relativas s funes departamentais e aes especficas, que
requerem conhecimentos de mesma natureza, contedo e conhecimentos diversificado, alm de conceitos de
planejamento e controle das mesmas.
3.6
Funo Departamental
Agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender necessidades especficas de
suporte a uma determinada funo organizacional. executada em funo de um conhecimento especfico.
3.7
Organograma Funcional
Estrutura formal baseada no agrupamento de funes organizacionais e dos respectivos cargos, para
estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de
estruturao organizacional so:
3.7.1
Estrutura Linha-Estafe
A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrtica, porm j promove uma certa descentralizao
de autoridade atravs de divises de assessoramento para definio de objetivos e estabelecimento de diretrizes
gerais, como tambm para formular decises. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divises de
linha e seus respectivos responsveis.
3.7.3
Estrutura Funcional
A Estrutura Funcional , atualmente, o modelo mais encontrado nas organizaes. Sua principal
caracterstica a abertura para que algumas reas especficas da empresa interfiram nos procedimentos de
outros departamentos, desde que relacionados sua rea de competncia.
Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decises em assuntos relacionados gesto
de recursos humanos em todas as outras reas.
3.7.4
Estrutura Matricial
A Estrutura Matricial sobrepe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto , departamentos
convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderana de um gerente responsvel pela
execuo de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia
e conhecimentos complexos e diversificados.
3.8
Famlia de Cargos
So os cargos que representam funes coordenadas para cumprir uma misso especfica de suporte s
operaes do negcio. Geralmente so identificadas por uma titulao que retrata claramente suas finalidades e
objetivos estratgicos. Por exemplo: rea de Recursos Humanos, Finanas, Informtica etc.
3.9
Cargo
o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios determinados por ocupao no contexto
organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional selecionado com base num perfil especfico que leva em
conta conhecimento, competncias, habilidades e requisitos especficos.
Atualmente h a tendncia crescente da busca da polivalncia e da multifuncionalidade atravs da ampliao da
atuao das pessoas em diferentes funes organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai alm das
responsabilidades especficas, passando a ser chamado de cargo de atuao ampla.
3.10 Funo do Cargo
Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuies e pelo seu posicionamento na estrutura
organizacional da empresa. As quatro classificaes mais conhecidas so: Operacionais, Administrativos,
Tcnicos e Executivos.
Operacional: Ocupaes na linha de produo ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples
e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecnicos de Produo.
Administrativo: Cargos de suporte para atividades de servios administrativos de escritrio, caracterizados por
atividades diversificadas de natureza homognea.
Tcnico: Cargos de funo especializada para apoio s diversas reas do negcio e caracterizados por
habilidades, competncias e conhecimento baseado em proficincia.
Executivo: Todos os cargos que exercem funo de comando na superviso e orientao de equipes e
direcionam aes para conduo de reas e projetos.
Por exemplo: gerentes, chefes e superviso de qualquer rea na organizao.
3.11
Tarefa ou Atividade
a menor parte relativa s funes e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para
caracteriz-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatrio com informaes e dados dirios, semanais ou
mensais.
3.12
Salrio
O significado e a importncia do salrio podem ser analisados sob dois aspectos distintos: viso do
empregado e viso da organizao.
Salrio, para os empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de sustento, qualidade e padro de
vida. Para a organizao, significa custo e fator de produo e de formao de preos de produtos.
Para a equao ideal empresa/empregado preciso somar satisfao do empregado, clima organizacional,
produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentvel a longo prazo.
4
4.1
A Gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica dentro de qualquer organizao. Antigamente, as
pessoas que atuavam nesta rea eram chamadas de profissionais de Cargos e Salrios. Recentemente, a
nomenclatura foi modernizada para Profissional de Remunerao.
Ao longo dos tempos, vrios tipos de sistemas de remunerao foram sendo utilizados e modificados para se
adequarem realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo, novamente, esta situao. A globalizao e a
formao de blocos econmicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na histria, e os
sistemas de remunerao tiveram que acompanhar estas mudanas.
Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importncia atribuda ao capital humano aumentou.
A contribuio individual de um profissional passou a ser o maior agente agregador de valor das organizaes.
Hoje a remunerao utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.
No quadro abaixo esto as prticas de Gesto de Cargos e Salrios utilizadas at h pouco tempo e as principais
mudanas consolidadas na poltica da rea.
PASSADO
Administrao Salarial baseada no Mercado
Pesquisar Salrios e Benefcios
Especializao tcnica requisitada
Avaliao de Desempenho Individual
PRESENTE E FUTURO
Remunerar por competncias e resultados gerados
4.2
Sistemas de Remunerao
Remunerao o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus
funcionrios pela contribuio nos resultados. Existem vrios conceitos e tcnicas de se remunerar um
profissional:
4.3.1 Remunerao por Resultados
Tambm conhecida como Remunerao Estratgica e por Resultados. Destinada principalmente s reas
comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados especficos. Alinha a viso de futuro
da empresa, em termos de negcios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem
diretamente para os resultados pretendidos. A estratgia de remunerao definida orientar metas e objetivos
departamentais e individuais que devero ser alcanados ao final de cada perodo. Com a mensurao dos
resultados positivos, a empresa faz a distribuio dos bnus. uma prtica vinculada, principalmente, a vendas,
desenvolvimento de produtos, ambientes de produo e suporte ao cliente.
4.3.2 Remunerao Varivel
Este tipo de remunerao costuma estar vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos,
produo e suporte ao cliente. Tambm destinada, sobretudo, s reas que precisam atingir resultados
especficos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prtica procura criar mecanismos de
remunerao que estabeleam a motivao necessria para alavancar mudanas e promover o resultado
esperado.
4.3.3 Remunerao por Competncias
Aplicada principalmente em organizaes e/ou reas de alta especializao que demandam utilizao de
competncias e habilidades estratgicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional so desenvolvidos
modelos de remunerao diferenciados para os funcionrios que, efetivamente, influem nos resultados da
empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuio do profissional que se diferencia dentro da
organizao.
4.3.4
Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa
Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizaes multinacionais. Concedem aes gratuitas aos
funcionrios de alto desempenho e valor estratgico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas no
to estratgicos, a aquisio de ttulos por valores subsidiados.
4.3.5 Talent Retention Reteno de Talentos (Lump sum)
Destinado a um seleto grupo de funcionrios de alta performance e contribuio excepcional para a organizao.
Acredita-se que eles criem valor sustentvel a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da
empresa, mesmo em momentos econmicos e financeiros ruins. Este tipo de remunerao pago uma vez ao
ano, a ttulo de bonificao. Ela calculada atravs da diferena entre o salrio que o funcionrio est recebendo
e a remunerao mxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos momentos
de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiaes tradicionais atrelados ao desempenho da
empresa, como distribuio de bnus, stock options, entre outros.
4.4
SISTEMAS FECHADOS
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e no permitem ajustes
para uma organizao em particular. Sua linha de trabalho prev a aplicao da mesma metodologia, criada por
consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este um tipo de sistema no
qual todas as organizaes so obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria.
4.4.2
SISTEMAS ABERTOS
Nos sistemas abertos os fatores de avaliao dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a
necessidade da organizao. O procedimento fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de
avaliao de cargos que sejam aplicveis realidade da empresa. Tais parmetros seguem abaixo:
Escalonamento: procura associar o cargo ao salrio mais prximo da classe, construda a partir de dados
salariais do mercado. Nesta tcnica, aplica-se uma frmula geomtrica para obter as mdias mximas e mnimas
de cada faixa salarial. um mtodo qualitativo e por comparao.
Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critrios
preestabelecidos e exigncias habituais de cada funo. tambm um mtodo qualitativo e por comparao.
Grade de Comparao: considerado um mtodo simples, consiste na idia de comparar os cargos em termos de
requisito, complexidades e responsabilidades, porm, necessita que os avaliadores conheam todos os cargos da
empresa. No recomendada para grandes organizaes.
Comparao por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, uma evoluo das
metodologias de escalonamento e graus predeterminados. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de
atuao, contedo e natureza de suas funes, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relao
pontuao total adquirida, que est baseada em diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa
5
MTODO DO ESCALONAMENTO
Neste mtodo, os cargos so ordenados de maneira simplificada por sua ordem de importncia em
termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e importncia para empresa. Para isso, preciso avalilos globalmente e no apenas pelos seus aspectos especficos. Pesquisas de mercado e critrios matemticos
so ferramentas teis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento.
5.1
porm, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Desta maneira,
recomendamos separar os cargos tcnicos e operacionais dos executivos e realizar um escalonamento diferente
para cada uma destas categorias.
5.2
Mdia de
Mercado (R$)
400,00
550,00
620,00
830,00
950,00
Cargo
Assistente Financeiro
Comprador
Analista de Recursos Humanos
Analista de Sistemas
Supervisor de Vendas
Mdia de
Mercado (R$)
1.100,00
1.600,00
1.740,00
1.930,00
2.350,00
5.3
ONDE:
q razo
a1 - menor informao salarial encontrada
n - n de classes
an - maior informao salarial encontrada
5.4
QUARTO PASSO: Encontrar Uma Razo Constante Utilizando A Frmula Da Progresso Geomtrica
Lembre-se que no passo 2 voc tem a diferena entre o maior e o menor salrio. Agora vamos gerar 12
classes salariais, aplicando a frmula da progresso geomtrica.
Pela frmula sabemos que: an = 2.350,00 ( maior valor )
a1= 400,00 ( menor valor )
n = 12 ( nmero de classes que queremos estabelecer )
Portanto q = 1,174653. Com esta razo voc vai encontrar o ponto mdio de cada classe salarial. Vejamos...
5.5
QUINTO PASSO: Construir As 12 Faixas Salariais Comeando Pelo Ponto Mdio De Cada Classe
Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mnimos, mdios e mximos de cada classe. Isso
possibilita a obteno de mais referncias para realizar o agrupamento dos cargos existentes na empresa,
determinando os nveis salariais para a evoluo horizontal da remunerao, atravs do aumento dos mritos
dentro do mesmo cargo. Aps encontrarmos a razo Q = 1,174653, temos que calcular o ponto mdio de cada
classe salarial. Para isso, partimos do ponto mdio 1, que o menor salrio (neste caso, R$ 400,00). O ponto
mdio 2 o resultado da multiplicao do ponto mdio 1 por Q. O ponto mdio 3 o resultado da multiplicao do
ponto mdio 2 por Q, e assim sucessivamente.
Abaixo esto os pontos mdios de todas as classes:
CLASSE
1
2
3
CLCULO
menor salrio
400,00 x 1,174653
469,86 x 1,174653
PONTO MDIO
400,00
469,86
551,92
CLASSE
7
8
9
CLCULO
894,56 x 1,174653
1050,79 x 1,174653
1234,32 x 1,174653
PONTO MDIO
1050,79
1234,32
1449,89
551,92 x 1,174653
648,32
10
1449,89 x 1,174653
1703,12
5
6
648,32 x 1,174653
761,55 x 1,174653
761,55
894,56
11
12
1703,12 x 1,174653
2.000,58 x 1,174653
2.000,58
2.350,00
5.6
PONTO MNIMO
369,07
433,53
509,55
598,18
702,66
825,38
969,53
1.138,86
1.337,76
1.571,41
1.845,86
2.186,24
PONTO MDIO
400,00
469,86
551,92
648,32
761,55
894,56
1050,79
1234,32
1449,89
1703,12
2.000,58
2.350,00
PONTO MXIMO
433,52
509,54
598,17
702,65
825,37
969,52
1.138,85
1.337,75
1.571,40
1.845,85
2.168,23
2.546,92
5.8
Mnimo
369,07
433,53
509,55
598,18
702,66
825,38
Mdio
400,00
469,86
551,92
648,32
761,55
894,56
Mximo
433,52
509,54
598,17
702,65
825,37
969,52
969,53
1.138,86
1.337,76
1.571,41
1.845,86
2.168,24
1050,79
1234,32
1449,89
1703,12
2.000,58
2.350,00
1.138,85
1.337,75
1.571,40
1.845,85
2.168,23
2.546,92
Cargos
Auxiliar de Servios Gerais
Auxiliar Administrativo
Posio Vaga
Almoxarife
Posio Vaga
Assistente Administrativo
Operador de Computador
Assistente Financeiro
Posio Vaga
Comprador
Analista de Recursos Humanos
Analista de Sistemas
Supervisor de Vendas
Salrio
416,76
489,70
575,04
675,48
793,46
917,04
917,04
1.094,82
1.286,03
1.510,64
1.774,48
2.084,40
2.448,46
GRAUS PRE-DETERMINADOS
Este um mtodo comparativo que trabalha com critrios relativos s exigncias habituais de cada
funo, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A diviso dos graus pode ser feita levando em
conta a qualificao do profissional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do
funcionrio, a contribuio para a empresa etc.
Grau 1 - Ocupaes no-qualificadas, com a realizao de trabalhos simples e repetitivos.
Grau 2 - Ocupaes com alguma qualificao, com a realizao de trabalhos simples, porm diversificados.
Grau 3 - Ocupaes qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante alguma
iniciativa e autonomia para tomar decises. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos.
Grau 4 - Ocupaes com alguma especializao advinda da prtica, realizando trabalhos complexos e
diversificados e com razovel responsabilidade sobre itens do patrimnio da empresa.
Grau 5 - Ocupaes especializadas advindas da prtica e da formao tcnica, envolvendo trabalhos de maior
complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle
patrimonial do setor.
Aps determinarmos os graus de cada cargo, devemos classific-los comparando as funes dos funcionrios da
empresa com o contedo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os contedos esto iguais, aqum ou
alm dos cargos que serviram para a comparao. Para isso, usamos os seguintes indicadores de lgica de
comparao:
- Significa que o cargo analisado est abaixo do contedo e qualificao esperados do respectivo grau.
=Significa que o cargo analisado igual ao contedo esperado do respectivo grau.
+ Significa que o cargo analisado maior que o contedo esperado do respectivo grau.
Como o Grau 1 utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organizao, no
existe a classificao 1, por que apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.
Pela matriz de possibilidades, este mtodo prev a criao de at 14 classes salariais para os cargos analisados.
Classe
Grau
1
1=
2
1+
3
2-
4
2=
5
2+
6
3-
7
3=
8
3+
9
4-
10
4=
11
4+
12
5-
13
5=
14
5+
De acordo com a avaliao acima podemos concluir que alguns cargos da empresa esto mais qualificados,
outros menos, e outros se equiparam ao nvel do grau de comparao. Contudo, esta uma metodologia
subjetiva, e as classificaes podero ser sempre questionveis, porque uma avaliao equivocada pode levar ao
enquadramento inferior ou superior ao merecido.
6.1
Grade de Comparao
Este considerado um mtodo de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas
pequenas. Para aplic-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito,
complexidades, responsabilidades etc., chegando a uma classificao consensual. Esta aplicao tambm
bastante subjetiva porque supe que os avaliadores conheam muito bem todos os cargos da empresa e similares
no mercado.
6.1.1 ETAPA 1 Comparao dos Cargos
Devem-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualificao do profissional,
complexidade do trabalho, responsabilidade do funcionrio, contribuio para empresa, entre outros. Aps anlise,
esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importncia de cargos, conforme visto
no mtodo de graus pr-determinados.
Por exemplo: Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou um Almoxarife?
O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Alm disso, tem responsabilidade sobre a entrada e sada
do estoque, o que torna sua funo um pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo.
Bom, ento vamos ver quantos pontos a mais tem a funo do almoxarife em relao ao auxiliar administrativo.
6.1.2
Auxiliar de
Servios Gerais
//////////////////////
+
+
+
Auxiliar
Administrativo
////////////////////
=
+
Almoxarife
/////////////////
=
Assistente
Administrativo
=
/////////////////////
Ateno: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, voc deve analisar os cargos das
linhas em relao aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o
de auxiliar de servios gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo. Avance
para ver o resultado da comparao.
Auxiliar de Servios Gerais
Auxiliar Administrativo
Almoxarife
Assistente Administrativo
7
Sinais ( - )
3X1
2X1
0X1
0X1
Sinais ( = )
0X3
0X3
2X3
1X3
Sinais ( + )
0X5
1X5
1X5
2X5
Total
3
7
11
13
Classe
1
2
3
4
COMPARAO DE FATORES
Conceitualmente, podemos dizer que a Comparao de Fatores uma metodologia que se aproxima do
MODELO DE PONTOS e uma evoluo das tcnicas de escalonamento e graus predeterminados
PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por exemplo,
complexidade, escolaridade, experincia, desafios, relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de
importncia a cada um, a partir da escolha de um cargo-chave com salrio mdio de mercado. Na seqncia,
multiplicar este salrio pelo peso percentual atribudo a cada fator.
Vamos tomar como referncia um auxiliar administrativo com salrio mdio de R$ 700,00.
Fatores
Pesos
Aux Adm.
Complexidade Escolaridade
20%
140
30%
210
Experincia
Desafios
30%
210
10%
70
Relacionamento
Interpessoal
10%
70
Resultado
100%
700,00
SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composio salarial com comparao de fatores, estabelecemos 5
graus de importncia para cada fator de anlise. Tomamos o grau 3 como referncia mdia para calcular os
demais cargos e seus respectivos componentes salariais.
Graus de
Importncia
3
Complexidade
140
Escolaridade
210
Experin
cia
Desafios
Relacionamento
Interpessoal
RESULTADO
210
70
70
700,00
TERCEIRO PASSO: Tomando como referncia o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em relao ao
Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuio do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de
referncia central soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-se 10%
para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.
Graus de
Importncia
1
2
3
4
5
1 grau:
2 grau:
3 grau:
4 grau:
5 grau:
Complexidade
Escolaridade
Experincia
Desafios
113
126
140
154
169
170
189
210
231
254
170
189
210
231
254
57
63
70
77
85
Relacionamento
Interpessoal
57
63
70
77
85
RESULTADO
567,00
630,00
700,00
770,00
847,00
Este mtodo quantitativo o mais popular devido sua preciso e flexibilidade, porm, s recomendado
para empresas com mais de 30 cargos em sua estrutura organizacional. Sua aplicao, baseada na estruturao
de matriz de pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como experincia,
escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqncia, estes fatores devem ser subdivididos em
graus de importncia e aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuao para os
diversos cargos a serem avaliados. Este mtodo compreende 5 etapas:
8.1
Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforo Fsico, Condies de Trabalho, entre outros.
Categoria Administrativos e Tcnicos: podemos pensar em Desafios, Responsabilidade etc.
Categoria Executivos: Liderana, Viso do Negcio, Confidencialidade etc.
Como vimos anteriormente, a principal tnica dos sistemas fechados encaixar todas as organizaes
dentro de um universo nico de aplicao das metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus
procedimentos foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e, por isso, no permitem ajuste para uma
organizao em particular. Estes mtodos tambm esto baseados na utilizao de matrizes de pontuao
numrica e podem ser aplicados apenas pelas consultorias que desenvolveram a tcnica. Portanto, no possvel
ter acesso a todas as informaes tcnicas.
9.1
Sistema Hay
O Sistema Hay foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome. Neste mtodo so
utilizados quadros-guias fundamentados nas trs dimenses abaixo relacionadas, para avaliao dos cargos.
Cada uma subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades.
9.2
Sistema Hoyler
O Sistema Hoyler foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Tambm utiliza dimenses macro
para avaliao e estruturao de cargos. So elas: Habilitao, "Aplicao", "Resultados e Atuao. Esta
metodologia teve aplicao apenas at meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema est em desuso.
10
10.1
deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura de cargos para a empresa. Esta
fase ser mais detalhada adiante.
Fase G - Pesquisa salarial
O objetivo principal da pesquisa salarial apurar e analisar as prticas de mercado adotadas por um rol de
empresas que atuam na mesma regio geoeconmica. Isto permite a aferio dos salrios dos cargos-chave.
Fase H Desenho da poltica salarial
Esta a fase de elaborao dos critrios e procedimentos para administrao da estrutura de cargos e
salrios e movimentaes decorrentes de mrito, promoo, criao e reclassificao de funes. Nesta etapa so
estabelecidas as polticas de remunerao e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpo executivo
da empresa fundamental. O resultado dessa fase a criao de uma poltica salarial capaz de atrair e manter
talentos e otimizar os custos do negcio para assegurar uma remunerao competitiva. Alm disso, maximizar
resultados para funcionrios e empresa viabilizando o equilbrio do trinmio ocupante x cargo x remunerao.
10.3
Uma empresa parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de anlise e diagnstico antes de
tomar qualquer medicao. A seguir vamos falar detalhadamente, como realizar o diagnstico do seu negcio para
implantar o Plano de Gesto de Cargos e Salrios.
Para realizar o diagnstico de uma empresa preciso entender perfeitamente sua estrutura organizacional e
funcionamento por meio da anlise de sua misso, estratgias e sistemas de negcios. Estas so informaes de
extrema importncia e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratgicos da organizao atravs do
preenchimento do questionrio de diagnstico que deve que tem o objetivo de verificar, junto aos principais
dirigentes da empresa, quais so seus estilos de gesto, os principais concorrentes, o segmento de atuao da
organizao, os mercados que ela pretende conquistar, as diretrizes formais para conduo do negcio e seus
respectivos alinhamentos com poltica de recursos humanos. O questionrio de diagnstico capaz de revelar as
seguintes informaes:
A coleta de informaes a fase B do nosso plano de trabalho. este o momento de investigar o papel de
cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais os deveres, obrigaes e requisitos mnimos exigidos dos
ocupantes das funes. Veja a seguir quais mtodos voc pode empregar para fazer isso:
Observao no local: este mtodo utilizado quando o funcionrio tem dificuldade em descrever suas atividades
por escrito. Isto normalmente acontece nas funes com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operaes
manuais.
Questionrio: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionrio tenha condies de relatar
a atuao de seu cargo por escrito.
Entrevista: tcnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obteno de todas as informaes
necessrias.
Mtodo combinado: consiste na unio do questionrio e da entrevista, e o mais utilizado por obter os melhores
resultados.
Abaixo esto as ferramentas do mtodo combinado de anlise e descrio de cargo:
Aplicao de questionrio: os nveis de liderana precisam ser treinados para preencher corretamente os
questionrios e orientar seus subordinados sobre os procedimentos a serem seguidos. O tempo mdio estimado
para o funcionrio completar o questionrio de, no mximo, sete dias. Estes so alguns fatores de anlise que
devem ser contemplados pelo questionrio para estabelecer as diferenas entre os cargos: esforo fsico e
esforo mental, condies de trabalho, responsabilidades, aladas e atribuies alm de complexidades e
desafios
Entrevista: a entrevista uma maneira de conhecer os cargos da organizao em profundidade, observando seu
ambiente de atuao. Ela deve ser iniciada com uma breve apresentao de seu propsito, mesmo que o
funcionrio j tenha recebido uma comunicao prvia. O entrevistador deve focar o cargo, e no o profissional
que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles suficiente.
Dicas para voc no perder tempo durante a entrevista:
1. No espere que a cada indagao o entrevistado responda do jeito que voc deseja. Cada um tem uma
maneira de responder e voc deve conduzir a entrevista de maneira a obter a resposta que est buscando.
2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Voc est ali em uma posio neutra.
3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lgica: O que faz? Como faz? Para que
faz?
4. Se voc no entender alguma resposta pea, educadamente, para que o entrevistado repita.
Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrar ao entrevistado que voc interessado e veio preparado.
10.5
A descrio dos cargos, alm de servir para a elaborao de um Plano de Cargos e Salrios, uma
excelente ferramenta para o uso cotidiano nas reas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo e
gerenciamento da carreira.
Normalmente um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado, que faz a elaborao da
descrio dos cargos. Ele realiza um estudo analtico visando padronizar e nomear todos os cargos da
organizao. Vamos conhecer os procedimentos desta fase:
PADRONIZAO: A padronizao tem o objetivo de criar uma descrio nica para os cargos que realizam
tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade de suas funes. Aps o levantamento
das atividades desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos verificar o que relevante e organizar as
informaes de maneira sucinta e inteligvel. Isso possibilita o estabelecimento do perfil profissional ideal para
cada cargo e a definio de suas habilidades, competncias, formao, experincia e titulao.
Mesma descrio para cargos com a mesma natureza de funes e mesma especificao
Descrio distinta para cargos como: natureza de funes e diferente especificao; cargos de diferente natureza
de funes e mesma especificao ou ainda cargos de diferente natureza de funes e diferente especificao
NOMENCLATURA: A nomenclatura o procedimento efetuado aps a padronizao. Ela deve ser realizada
apenas na fase final da elaborao da descrio dos cargos quando j se tem uma idia aproximada das vrias
ocupaes existentes na empresa, seu contedo e natureza.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Use o termo auxiliar quando o funcionrio auxilia, de modo geral, as atividades de uma operao. Exemplo:
auxiliar de produo.
IMPORTANTE:
A descrio dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa entender perfeitamente as
atribuies e requisitos exigidos para o exerccio do cargo.
Deve-se utilizar tcnicas de redao para formatar a descrio em padres. Consulte os modelos disponveis
na biblioteca.
Nesta fase devemos analisar os cargos em relao s suas especificidades (Atividades, tarefas, titulao
exigida, perfil profissional etc.) compar-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento
chamado de classificao e seu objetivo organizar as funes segundo sua famlia de cargos ou grupos
ocupacionais.
GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuies de natureza elementar, executam tarefas repetitivas e atuam na
execuo de procedimentos e orientaes pr-definidos. Por exemplo: cargos da produo, manuteno,
almoxarifado.
TCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuies que envolvem conhecimentos especficos resultantes da
experincia, formao tcnica e/ou treinamento especializado. Atuam em nvel intermedirio na empresa, e so
responsveis por tarefas e atribuies que dizem respeito a anlises, conferncias e pareceres da especialidade.
Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos humanos, desenhos e projetos, entre outros.
EXECUTIVOS: possuem atribuies que envolvem o estabelecimento de metas, definio de polticas e diretrizes
para a empresa, podendo ou no possuir superviso e liderana direta sob grupo de pessoas. Por exemplo:
cargos da diretoria, gerncia, superviso etc.
Classificao em grupo
A classificao um procedimento que consiste em definir os grupos funcionais existentes na empresa. Ele evita
que cargos de diferentes reas ocupacionais sejam misturados sob um mesmo ttulo.
10.7 Fase E - Avaliao de cargos
Depois que os cargos esto ordenados de acordo com seus respectivos grupos funcionais preciso
avaliar a importncia de cada cargo no contexto geral da organizao. Esta a Fase E do nosso projeto, chamada
de avaliao de cargos. Vrias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas prefervel trabalhar com o
sistema de pontos, que o que a maioria das empresas utiliza.
O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos fsicos e intelectuais necessrios para
desempenho de suas funes. Isto feito atravs da escolha de fatores de avaliao e de sua subdiviso em
graus, conforme o nmero de exigncias a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores devem ser
ponderados em percentual e receber uma pontuao de acordo com sua importncia relativa dentro do contexto
global da avaliao.
1a Etapa - Elaborao do manual de avaliao de cargos
Para elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliao devem ser utilizados para abranger
todos os cargos da empresa. Eles podem variar em funo da natureza do cargo, possibilitando a elaborao um
manual diferente para cada grupo funcional da organizao. Ou seja: um manual para cargos operacionais, um
manual para cargos administrativos/tcnicos e um manual para cargos executivos.
Os fatores de avaliao so utilizados para determinar os requisitos mnimos que um profissional precisa ter para
ocupar um cargo especfico na organizao. Desta forma, na hora de elaborar o manual, precisamos separ-los
de acordo com as categorias de requisitos listadas abaixo.
Requisitos mentais: fatores que avaliam as caractersticas mentais necessrias para se ocupar um
desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforo fsico, mental e visual.
Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros, patrimnio, contatos
internos e externos, valores, dados confidenciais e superviso exercida. Ex.: fatores responsabilidade
por erro, patrimnio e valores, relacionamento interpessoal e dados confidenciais
Liderana e superviso exercida: Mede a responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar
os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderana de equipe e de funcionrios de
outras reas
Condies de trabalho: Avalia as condies que o ocupante do cargo est exposto durante o
desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente e riscos/segurana
FATORES
REQUISITOS MENTAIS:
REQUISITOS FSICOS:
RESPONSABILIDADES:
CONDIES DE TRABALHO:
REQUISITOS MENTAIS:
ESCOLARIDADE
EXPERINCIA
19%
14%
REQUISITOS FSICOS:
ESFORO FSICO
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
9%
10%
8%
RESPONSABILIDADES:
ERROS/PATRIMNIO/VALORES
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANA E SUPERVISO EXERCIDA
9%
6%
8%
10%
CONDIES DE TRABALHO:
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANA
4%
3%
100%
Apesar de subjetiva, esta tcnica possui alto grau de segurana por dois motivos: o comit executivo que define os
pesos sempre tem um elevado conhecimento da empresa, alm disso, a validao dos pesos com base no
mercado diminui a possibilidade de erro. O comit executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliao em
funo das caractersticas e realidade de sua empresa. por isso que ele precisa ser formado por pessoas que
conheam bem a realidade da organizao.
Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliao tem diferentes graus de incidncia que esto diretamente
relacionados com os seus pesos percentuais estabelecidos na tabela de ponderao.
FATORES
ESCOLARIDADE
EXPERINCIA
ESFORO FSICO
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
ERROS/PATRIMNIO/VALORES
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANA E SUPERVISO
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANA
19
14
9
10
8
9
6
8
10
4
3
30
22
19
22
17
19
13
14
18
7
5
48
35
42
46
37
42
28
25
32
13
9
76
56
90
100
80
90
60
45
56
22
17
120
88
80
100
40
30
PESO %
FATOR
190
140
19
14
9
10
8
9
6
8
10
4
3
100
GRAUS DE INCIDNCIA - Os graus de incidncia servem para identificar o nvel de especializao exigido pelo
cargo em cada um dos fatores de avaliao. A quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em
funo de suas caractersticas individuais e do nmero de divises que comporta.
ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino Fundamental completo e incompleto; Ensino
Mdio completo e incompleto; Ensino Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos trs nveis de
escolaridade Ensino Fundamental; Mdio e Superior (que podem ser subdivididos em outros dois nveis,
completo e incompleto). Conclumos ento que o fator escolaridade possui seis graus de incidncia.
Vale destacar que neste exemplo no levaremos em conta os nveis de ps-graduao e especializao.
EXPERINCIA - O fator experincia mede o tempo de trabalho mnimo que o profissional precisa ter em funes
correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidncia podem ser
divididos em:
ESFORO FSICO - O fator esforo fsico mede a fadiga muscular resultante do esforo fsico desprendido,
durante a jornada de trabalho, para execuo das tarefas do cargo.
Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Esforo fsico mnimo: no lida com pesos e permanece a maior parte do tempo sentado
Grau 2 - Esforo fsico baixo: produz alguma fadiga ao fim do perodo por exigir que o funcionrio permanea
grande parte do tempo em p
Grau 3 Esforo fsico mdio: produz fadiga fsica por exigir movimentao freqente pela rea de servio,
manuseio de pesos leves e ocasionalmente pesados. Assume posies incmodas e cansativas com pouca
intensidade
Grau 4 Esforo fsico alto: produz elevada fadiga fsica por exigir esforo fsico contnuo em nveis elevados
ESFORO MENTAL - Este fator mede a concentrao necessria para a execuo satisfatria das tarefas do
cargo, utilizando raciocnio e ateno para julgamento e tomada de deciso. Leva em considerao a freqncia e
intensidade do esforo despendido. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
ESFORO VISUAL - Fator que mede o esforo visual na ateno e raciocnio despendido para o desempenho
das tarefas do cargo. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
ERROS/ PATRIMNIO/ VALORES - Este fator mede o nvel de responsabilidade direta do ocupante do cargo por
uma ao e/ou omisso e suas conseqncias ao patrimnio da empresa. Esta responsabilidade medida atravs
da natureza dos dados manipulados e dos valores monetrios e patrimoniais envolvidos, tais como: dinheiro,
equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a
probabilidade de gerar prejuzos. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de equipamentos,
instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de pequenas despesas. Neste caso, uma ao, omisso ou erro
pode apenas provocar embaraos operacionais ou retrabalho, sem prejuzo ao patrimnio da empresa.
Eventualmente pode haver prejuzos de pequena representatividade.
Grau 2 - Responsabilidade mdia: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de equipamentos,
instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de despesas pequenas e mdias. Neste caso uma ao, omisso
ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimnio da empresa de pequena representatividade.
Eventualmente podem ocorrer prejuzos de moderado valor.
Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de equipamentos,
instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de despesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou
omisso pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimnio da empresa.
Eventualmente podem ocorrer prejuzos de grande valor.
Grau 4: Responsabilidade alta: responsvel por servios de registro de informaes e/ou custdia de
equipamentos, instalaes, valores materiais e/ou aprovao de despesas elevadas. Neste caso, uma ao, erro
ou omisso pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimnio da empresa.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a importncia dos assuntos tratados
nos contatos internos e/ou externos empresa, para execuo das tarefas do cargo. Aqui considerada tambm
a freqncia com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 2 - Contatos normais para obteno ou prestao de informaes padronizadas pelas normas e
procedimentos. Exige somente cortesia para manter boas relaes profissionais. Os problemas gerados
nestes contatos no afetam o desenvolvimento dos trabalhos.
Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informaes relacionadas a uma tarefa ou atividade especfica,
requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvrsias. Contatos mal
formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.
Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e aes diversas que envolvem,
eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretao e conduo de dados e exige discernimento para
persuadir e obter colaborao na proposta, podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos
planos, projetos e negociaes.
DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre informaes sigilosas, tais como projetos,
planos tcnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, polticas, salrios e outros, de acesso,
conhecimento e utilizao autorizada ao ocupante do cargo.
Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - As informaes que chegam s mos do ocupante do cargo so de rotina e conhecimento geral.
Pouco ou nenhum sigilo necessrio.
Grau 2 - As informaes manuseadas requerem alguma discrio porque a divulgao delas daria lugar a
descontentamento e mal-estar entre os funcionrios.
Grau 3 - Tem acesso a informaes confidenciais cuja revelao pode acarretar problemas internos ou
externos e causar prejuzo aos interesses da empresa.
Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente importantes cuja divulgao pode
acarretar prejuzos aos interesses polticos e/ou comerciais da empresa.
Grau 5 - Tem acesso ou utilizao de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo polticas e negcios
que, se divulgados, podem causar srios prejuzos aos interesses comerciais da empresa.
LIDERANA E SUPERVISO - Este fator mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar
os trabalhos sob sua responsabilidade e os executados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das
tarefas. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 4 - Supervisiona rea de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo na superviso,
coordenao e distribuio de tarefas. Determina e mantm o fluxo de operao sem verificar constantemente
os detalhes do trabalho.
Grau 5 - Supervisiona rea de maior complexidade com responsabilidade para determinar trabalhos, reduzir
custos e propor mudana no fluxo de operao. Direciona e cobra subordinados por resultados.
AMBIENTE ABRE - Mede as condies do ambiente de trabalho sobre as quais o ocupante do cargo no possui
nenhum controle. Elas no podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influncia direta sobre
seu bem-estar fsico e mental. Deve-se considerar a freqncia e o tempo durante o qual o funcionrio precisa
ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
RISCOS E SEGURANA - Este fator mede o risco de danos fsicos resultantes de acidentes a que o funcionrio
fica exposto durante a execuo de suas tarefas. Considera a probabilidade e gravidade de ocorrncias e as
condies fsicas do local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente as normas de
segurana. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Peso % Fator:
Os valores relativos aos graus de incidncia foram encontrados interpolando o nmero de graus estabelecidos, a
partir do peso relativo dos fatores, atravs da aplicao de uma razo constante encontrada entre o maior e menor
grau de cada fator e calculada pela seguinte frmula:
3 - A avaliao poder ser feita em todos os cargos da organizao ou apenas nos cargos-chave, ou seja, aqueles
que representam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional.
So os cargos-chave que validam a avaliao. Uma seleo equivocada pode provocar distores na nova
estrutura de cargos que ser desenvolvida na Fase F do nosso Plano de Trabalho.
Os cargos-chave devem:
Esta a planilha de avaliao de cargos-chave: uma ferramenta utilizada na ltima etapa da avaliao dos
cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova estrutura de cargos, que a prxima fase do nosso Plano de
Gesto de Cargos e Salrios. O prximo passo avaliar cada cargo e atribuir, junto com o profissional de
Recursos Humanos, o grau de incidncia de cada fator de avaliao necessrio para desempenho das funes.
PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAO DE CARGOS
CARGOS-CHAVE
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS
A
ADVOGADO
6
6
1
4
1
4
4
5
3
1
ANALISTA CONTBIL
5
5
1
3
1
3
2
3
1
1
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
5
5
1
3
1
3
3
3
1
1
ASSISTENTE COMERCIAL
4
4
2
2
2
2
3
4
1
1
INSPETOR GERAL
4
4
2
2
2
3
2
2
2
2
COMPRADOR
5
5
1
2
1
3
3
4
1
1
ENG. AGRCOLA
6
6
2
4
2
3
3
4
2
3
SECRETRIA
5
5
1
2
1
2
3
3
1
1
TEC. ADMINISTRATIVO I
4
4
1
2
1
1
2
2
1
1
TEC. ADMINISTRATIVO II
3
3
1
2
1
1
2
2
1
1
ENG. AGRONMO
6
6
2
4
2
3
3
4
2
3
MDICO VETERINRIO
6
6
2
4
3
4
3
5
3
4
ZOOTECNISTA
4
4
3
3
3
3
2
5
2
4
RS
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
3
3
3
TOTAL
Abaixo est a tabulao da planilha acima. Os graus de incidncia foram substitudos por sua pontuao
correspondente, tendo como base os nmeros da planilha de ponderao do manual de avaliao.
PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAO DE CARGOS
CARGOS-CHAVE
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS
A
ADVOGADO
140 190
9
100
8
90
60
80
32
4
ANALISTA CONTBIL
88 120
9
46
8
42
13
25
10
4
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
88 120
9
46
8
42
28
25
10
4
ASSISTENTE COMERCIAL
56
76
19
22
17
19
28
45
10
4
INSPETOR GERAL
56
76
19
22
17
42
13
14
18
7
COMPRADOR
88
12
9
22
8
42
28
45
4
4
ENG. AGRCOLA
140 190 19
10
17
42
28
45
18
13
SECRETRIA
88 120
9
22
8
19
28
25
10
4
TEC. ADMINISTRATIVO I
56
76
9
22
8
9
13
14
10
4
TEC. ADMINISTRATIVO II
35
48
9
22
8
9
13
14
10
4
ENG. AGRONMO
140 190 19 100 17
42
28
45
18
13
MDICO VETERINRIO
140 190 19 100 37
90
28
80
32
22
ZOOTECNISTA
56
76
42
46
37
42
13
80
18
22
RS
3
3
3
3
3
3
5
3
3
3
9
9
9
TOTAL
716
368
383
299
287
265
527
336
224
175
621
747
441
Para calcular o intervalo constante que definir as classes salariais, vamos planilha de pontuao da avaliao.
CARGOS-CHAVE
ADVOGADO
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E
PLANEJAMENTO
ASSISTENTE COMERCIAL
INSPETOR GERAL
COMPRADOR
ENG. AGRCOLA
SECRETRIA
TEC. ADMINISTRATIVO I
TEC. ADMINISTRATIVO II
ENG. AGRONMO
MDICO VETERINRIO
ZOOTECNISTA
120
76
76
12
190
120
76
48
190
190
76
9
19
19
9
19
9
9
9
19
19
42
46
22
22
22
10
22
22
22
100
100
46
8
17
17
8
17
8
8
8
17
37
37
42
19
42
42
42
19
9
9
42
90
42
28
28
13
28
28
28
13
13
28
28
13
25
45
14
45
45
25
14
14
45
80
80
10
10
18
4
18
10
10
10
18
32
18
A
4
4
RS
3
3
TOTAL
716
368
4
4
7
4
13
4
4
4
13
22
22
3
3
3
3
5
3
3
3
9
9
9
383
299
287
265
527
336
224
175
621
747
441
K = (1000 175) / 10 = 82
J achamos a constante, precisamos calcular o intervalo que compreender cada classe salarial.
Classe
Classe
Classe
Classe
Classe
1
2
3
4
5
175
257
339
421
503
+
+
+
+
+
82
82
82
82
82
=
=
=
=
=
257
339
421
503
585
Classe
Classe
Classe
Classe
Classe
6
7
8
9
10
585
667
749
831
913
+
+
+
+
+
82
82
82
82
82
=
=
=
=
=
667
749
831
913
1.000
O intervalo da classe 1 calculado somando o valor da constante menor pontuao individual obtida por
um cargo.
O intervalo da classe 2 calculado somando o valor da constante ao valor salarial mximo estabelecido para a
classe 1. Porm, o primeiro nmero do novo intervalo deve ser sempre uma unidade a mais do que o ltimo
nmero do intervalo anterior. Este procedimento adotado para que no haja dvidas no momento de organizar
os salrios em classe. Caso contrrio, um mesmo salrio poderia ser encaixado em duas classes. Portanto, o 1
nmero de um novo intervalo sempre o ltimo nmero da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00.
O mesmo procedimento ser adotado para obter o primeiro nmero de cada classe. Sempre somando uma
unidade ao ltimo nmero do intervalo anterior.
Pronto! Agora s voltar tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos encontrados em cada classe
salarial. Abaixo temos a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porm, neste exemplo, nem todas as
classes foram preenchidas devido pequena amostragem utilizada. Quando voc estiver aplicando esta
metodologia na sua empresa isto tambm poder acontecer mas, lembre-se, no uma regra.
Cargos-chave
TEC. ADMINISTRATIVO II
TEC; ADMINISTRATIVO I
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ASSISTENTE COMERCIAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
11
11.1
Pontuao obtida
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
Classe
1 de 100 a 257
2 de 258 a 339
3 de 340 a 421
4 de 422 a 503
5 de 504 a 585
6 de 586 a 667
7 de 668 a 749
8 de 750 a 831
9 de 842 a 913
10 de 914 a
1.000
Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano de Gesto de Cargos e
Salrios. No mdulo anterior falamos rapidamente sobre isso.
A Pesquisa serve para aferir salrios e benefcios e compar-los com os praticados pelo mercado no segmento do
negcio e regio geogrfica onde a empresa atua. Serve tambm para identificar sua competitividade no campo
da remunerao. Para isso elaborado e analisado um relatrio com a posio da organizao na pesquisa e as
prticas de gesto de recursos humanos da concorrncia.
11.2
Agora que voc j sabe para que serve a Pesquisa Salarial, est na hora de colocar a mo na massa.
Para comear precisamos definir alguns critrios que sero a base de nossa Pesquisa.
11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?
Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o universo de
cargos com o qual iremos trabalhar. Conhea abaixo as vantagens e desvantagens de cada possvel universo de
cargos a ser pesquisado.
Todos os cargos
VANTAGENS
Permite obter uma viso completa de todos
DESVANTAGENS
A realizao da Pesquisa Salarial com uma
da organizao
Lembre-se que para decidir o nmero de cargos da pesquisa devemos levar em conta a necessidade da empresa:
se o objetivo for monitorar o mercado salarial podemos utilizar cargos de uma determinada rea ou de um grupo
ocupacional; se for elaborar uma Nova Estrutura e Poltica Salarial o ideal trabalhar com cargos que reflitam toda
a empresa, ou seja, os cargos-chave.
11.4 SELEO DE EMPRESAS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA
No existe um critrio ideal para definir as empresas participantes. A anlise e cruzamento dos quatro
princpios listados no quadro abaixo a alternativa mais utilizada. Entretanto, importante ressaltar que, como
no h regras, eles podem ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A deciso final
deve ser sempre da organizao. Mas ateno: os clientes e fornecedores na regio de atuao da empresa
devem ser includos na pesquisa.
PRINCPIOS PARA DEFINIO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA SALARIAL
PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo de U$ 15 milhes; Mdio Porte: 200
a 999 empregados ou mdio porte 1: faturamento anual de U$ 15 milhes a U$ 49 milhes; mdio porte 2: de U$
50 milhes a U$ 99 milhes; Grande Porte: acima de 1.000 empregados ou faturamento acima de U$ 100 milhes.
QUANTAS EMPRESAS DEVEM SER SELECIONADAS?
A quantidade de empresas determinante para eficcia da Pesquisa Salarial e para obteno de dados que
retratem as tendncias de mercado. Isto quer dizer que quanto maior o nmero de empresas, mais coerente ser
a pesquisa.
Pesquisa realizada com 3 empresas nossa empresa mais 2 outras:
CARGO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
MDIA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO %
ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
R$ 300
R$ 900
R$ 600
R$ 480
- 25,00
MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividida pelo nmero de empresas pesquisadas.
DESVIO: Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 25%.
Pesquisa realizada com 4 empresas nossa empresa mais 3 outras:
CARGO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
EMPRESA
Z
MA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO %
ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
R$ 300
R$ 900
R$ 450
R$ 550
R$ 480
- 14,58
MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo nmero de empresas pesquisadas.
DESVIO: Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 14,58%.
Pesquisa realizada com 5 empresas nossa empresa mais 4 outras:
CARGO
ASSIST.
ADMINI.
R$ 900
R$ 450
R$ 385
MA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO
%
R$ 508
R$ 480
- 5,83
MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo nmero de empresas pesquisadas.
DESVIO: Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 5, 83%.
Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto sobre resultados da Pesquisa
Salarial. O ideal trabalhar sempre com mais de 10 organizaes, porm, se em funo dos critrios
estabelecidos o montante de empresas for insuficiente, deve-se rever a seleo e ampliar seu resultado final.
QUAIS E QUANTAS FASES DE TRABALHO SERO NECESSRIAS?
Etapa A Seleo dos cargos que faro parte da pesquisa salarial
Etapa B Seleo das empresas a serem convidadas
Etapa C Contatar as empresas e formalizar o convite
Etapa D - Preparar o Caderno de Coleta
Etapa E - Coletar dados (JOB-MATCH) - Nesta etapa preciso visitar as empresas para fazer a coleta final dos
cadernos e esclarecer dvidas que possam distorcer o relatrio final
Etapa F Anlise e triagem das informaes coletadas
Etapa G - Tabulao dos Dados - Nesta etapa acontece a digitao, clculos, processamento e anlise das
informaes obtidas. Tambm, a emisso dos relatrios comparativos e estatsticos do mercado pesquisado.
neste momento que as sugestes para a aplicabilidade da poltica de reajustamento ou de administrao dos
salrios e dos cargos apresentada.
Etapa H - Devoluo dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de forma confidencial, dos relatrios
gerados. importante ressaltar que as empresas no devem se identificar.
COMO COLETAR INFORMAES?
Para coletar as informaes da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno de pesquisa que deve conter os
seguintes pontos:
Descrio da metodologia estatstica a ser utilizada e dos critrios e princpios que iro nortear a Pesquisa
Salarial
Organograma da empresa que est contratando a pesquisa para identificar se os nveis organizacionais
so compatveis com os das empresas participantes. Isso auxiliar na identificao dos cargos a serem
pesquisados.
Formulrio de Coleta
Para complementar a pesquisa salarial podemos levantar outros dados alm das informaes sobre salrios. Eles
nos permitiro retratar o funcionamento das relaes capital x trabalho no que tange s prticas de Benefcios e
Polticas de RH.
Seguro-Sade
Assistncia Mdica de Grupos
Seguro de Vida
Assistncia Odontolgica
Auxilio a alimentao
Cesta Bsica
Concesso de automveis
Previdncia Privada
Auxlio para creche ou para bab
Assistncia Farmacutica
Bolsas de Estudo/Crdito Educativo
Cursos de Idiomas - Poltica
Incentivo a Educao Continuada - Poltica
Instruo dos Filhos/Auxlio Escolar
Transporte fornecido pela empresa
Stock- Options Participao nos Lucros e Resultados
Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefcios e Servios como as de Poltica de Remunerao podem ser
includas no Caderno de Pesquisa.
Modelo de Formulrio de Coleta
Cargo: Assistente de Pessoal Pleno (DP/RH)
Cdigo: 507
Nvel Organizacional:
Nvel Organizacional do Superior
Cargo do Superior Imediato:
6
Imediato: 4
Gerente de RH
Descrio Sumria: Efetuar o controle das admisses e demisses de empregados da empresa. Elaborar processos
de resciso contratual e de reclamaes trabalhistas, preparando a documentao necessria e representando a
empresa junto aos rgos oficiais. Controlar os servios de recolhimento de encargos sociais. Controlar os
vencimentos dos contratos de experincia, efetuando as alteraes na folha de pagamento, assim como as incluses,
excluses e alteraes ocorridas nos vencimentos dos empregados. Manter e executar controle sobre a programao
de frias dos empregados, informando s respectivas coordenaes o perodo aquisitivo de seus funcionrios.
Atender funcionrios e/ou visitantes, orientando em assuntos pertinentes rea e dirimindo dvidas existentes.
Escolaridade: Superior Completo ou cursando
Experincia: 3 anos
Ttulo do Cargo na Empresa Pesquisada:
Jornada:
Nvel Organizacional:
Freq.
Salrio Base
Observaes:
Bnus
Gratificao
Outros
Aps coletar os dados precisamos analisar visivelmente a mostra salarial apresentada para j excluir aquelas
informaes que fogem de um padro de normalidade dos salrios pagos para as respectivas posies.
Esta anlise deve ser feita verificando todos os valores salariais, de todos os cargos pesquisados, atentando para
distores. As informaes que no retratarem a tendncia geral apresentada na coleta devero ser descartadas.
Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o profissional de remunerao deve entrar novamente em contato com a
empresa e dirimir a dvida existente.
Verifique as FREQNCIAS (Nmero de vezes que um determinado salrio aparece) coletadas checando se os
salrios discrepantes advm de uma mesma empresa. Caso isso seja comprovado deve-se adotar um critrio de
corte fixando um teto salarial mximo que exclua tais freqncias. Este procedimento evita que uma empresa
puxe para cima ou para baixo os resultados da pesquisa salarial.
Com base nas AMPLITUDES SALARIAIS (intervalo entre o maior e o menor salrio coletado.) deve-se calcular os
DESVIOS-PADRES para cada cargo. Este procedimento possibilita determinar os SALRIOS MARGINAIS
(Salrios muito acima ou muito abaixo da mdia da coleta ) e desconsider-los para efeito de clculo.
CONCEITOS BSICOS SOBRE ESTATSTICA
1 Freqncia o nmero de vezes que um determinado evento, neste caso salrio, aparece na amostra.
2 - Freqncia acumulada a somatria de todas as freqncias coletadas na amostra salarial.
3 - Mdia aritmtica simples (MA) a somatria de todos os salrios encontrados, dividida pelo nmero de
empresas que participaram da pesquisa.
4 Mdia aritmtica ponderada (MAP) a somatria das freqncias vezes os salrios individuais encontrados,
dividida pela somatria das freqncias.
MAP = (F * Salrio)
F
5 Mediana (MD) o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso salrios, devem
estar acima da mediana e os outros 50% abaixo. Caso isso no ocorra sinal de que h problemas com a
amostragem.
6 Quartil a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes iguais, o quartil divide a
amostra em quatro partes iguais e tambm serve para verificar se a amostragem salarial coletada est correta.
7 Moda o evento, neste caso salrio, que aparece o maior nmero de vezes na amostra.
Todos estes procedimentos estatsticos so usados para garantir a consistncia da amostra salarial. Os clculos
indicaro a necessidade de refazer a pesquisa se forem constatadas grandes disperses.
Abaixo voc encontra a frmula calcular o valor do desvio-padro de uma amostra.
VALOR DO SALRIO
ENCONTRADO
DESVIO-PADRO
MDIA PONDERADA
FREQNCIA
FREQNCIA ACUMULADA
1 UNIDADE
S ou Desvio-Padro igual raiz quadrada da somatria dos salrios menos a mdia ponderada elevada ao
quadrado, vezes a freqncia, dividida pela freqncia acumulada menos 1 unidade.
EXERCCIO: Calcule o desvio padro do quadro abaixo
Abaixo est contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de Assistente Administrativo. Com estes dados
voc mesmo poder calcular o desvio-padro dessa amostra.
Empresa
Alpha Ltda
Beta S/A
Gama Ltda
Delta Ltda
Epsilon S/A
Zeta S/A
Eta Ltda
Teta Ltda
Iota S/A
Soma
Fi freq
Xi salrio
Fi * Xi
Xi - X
(Xi X ) 2
(Xi X ) 2 * Fi
7
14
25
32
28
23
15
8
3
155
300
320
330
345
355
370
375
380
400
2.100,00
4.480,00
8.250,00
11.040,00
9.940,00
8.510,00
5.625,00
3.040,00
1.200,00
54.185,00
350
350
350
350
350
350
350
350
350
50
30
20
5
5
20
25
30
50
2.500
900
400
25
25
400
625
900
2500
17.500
12.600
10.000
800
700
9.200
9.375
7.200
7.500
74.875
Encontramos o valor de um desvio-padro da nossa amostra, que 22 reais. No entanto para que a nossa
pesquisa salarial seja consistente vamos utilizar o critrio de 1,5 desvio-padro para clculo dos limites inferior e
superior. Estes limites determinaro o universo que ser tabulado. Em outras palavras, os dados que estiverem
acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidos sero automaticamente excludos por conveno
estatstica.
X 1,5 * S Frmula limite de corte inferior: mdia ponderada menos 1,5 que o desvio-padro vezes 1 desviopadro da nossa amostra.
Resultado: 350 1,5 * 22 = 317
X + 1,5 * S Frmula limite de corte superior: mdia ponderada mais 1,5 que o desvio-padro vezes 1 desviopadro da nossa amostra.
Resultado: 350 + 1,5 * 22 = 383
Isso significa que todos os salrios dessa amostragem menores que 317 e maiores que 383 devem ser
desconsiderados na tabulao.
11.5 Tabulao de Dados e Anlise de Consistncia
Aps esta anlise detalhada dos dados coletados precisamos comear a tabulao para obter os
comparativos percentuais e checar o quanto os salrios da nossa empresa esto acima ou abaixo das prticas de
mercado. Na tabela abaixo j foram excludos os salrios com valores abaixo de 317 reais e acima de 383 reais.
Empresa
Beta S/A
Gama Ltda
Delta Ltda
Epsilon S/A
Zeta S/A
Eta Ltda
Teta Ltda
Soma
Fi freq
Xi salrio
Fi * Xi
Xi - X
(Xi X ) 2
(Xi X ) 2 * Fi
14
25
32
28
23
15
8
145
320
330
345
355
370
375
380
4.480,00
8.250,00
11.040,00
9.940,00
8.510,00
5.625,00
3.040,00
50.885
350
350
350
350
350
350
350
30
20
5
5
20
25
30
900
400
25
25
400
625
900
12.600
10.000
800
700
9.200
9.375
7.200
49.875
3 -345
4 -355
MD
350
5 -370
6 -375
7 -380
______________
Soma da distribuio dos salrios:
A posio da MD 7/2 = 3,5, ou seja est entre a 3 e 4 posio no meio, ento s obter a mdia entre os dois
nmeros 345 e 355, que neste caso 350.
Se o resultado da soma da distribuio dos salrios fosse um nmero par, a mediana seria o nmero que est
geometricamente no centro da amostra, ou seja, o salrio de R$ 345.
Xi salrio
_______________
1 - 320
2 - 330
MD
3 -345
345
4 -355
5 -370
6 -375
______________
Soma da distribuio dos salrios:
A posio da MD 6/2 = 3, ou seja, a posio no meio da ordenao, ento s verificar o valor da posio que
345.
Agora precisamos calcular os quartis para confirmar se a distribuio dos salrios est correta. Como o quartil a
metade da mediana e a mediana divide em duas partes a nossa amostra, o quartil a divide em quatro. Portanto,
25% dos salrios devem estar abaixo do 1o quartil e 75% devem estar acima dele e assim sucessivamente para os
outros quartis.
1o Quartil = (N + 1) x 1
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 1 = 2
4
2o Quartil = (N + 1) x 2
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 2 = 4
4
3o Quartil = (N + 1) x 3
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 3 = 6
4
O primeiro quartil o salrio que est na segunda posio na amostra. O segundo quartil o salrio que est na
quarta posio na amostra e assim sucessivamente.
1o Quartil = 330
2o Quartil = 355 repare que o segundo quartil sempre a mediana.
3o Quartil = 375
12
FATORES
ESCOLARIDADE
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERINCIA
ESFORO FSICO
REQUISITOS FSICOS:
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
ERROS/PATRIMNIO/VALORES
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
RESPONSABILIDADES:
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANA E
SUPERVISO EXERCIDA
AMBIENTE
CONDIES DE TRABALHO:
RISCOS/SEGURANA
19%
14%
9%
10%
8%
9%
6%
8%
10%
4%
3%
100%
CARGOS-CHAVE
ADVOGADO
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
ASSISTENTE COMERCIAL
INSPETOR GERAL
COMPRADOR
ENG. AGRCOLA
SECRETRIA
TC. ADMINISTRATIVO I
TC. ADMINISTRATIVO II
ENG. AGRONMO
MDICO VETERINRIO
ZOOTECNISTA
EXP
140
88
88
56
56
88
140
88
56
35
140
140
56
ESC
190
120
120
76
76
12
190
120
76
48
190
190
76
FATORES DE AVALIAO
EF EM EV EPV RI
9
100
8
90
60
9
46
8
42
13
9
46
8
42
28
19
22
17
19
28
19
22
17
42
13
9
22
8
42
28
19
10
17
42
28
9
22
8
19
28
9
22
8
9
13
9
22
8
9
13
19 100 17
42
28
19 100 37
90
28
42
46
37
42
13
DE CARGOS
DC LS
A
80
32
4
25
10
4
25
10
4
45
10
4
14
18
7
45
4
4
45
18
13
25
10
4
14
10
4
14
10
4
45
18
13
80
32
22
80
18
22
RS
3
3
3
3
3
3
5
3
3
3
9
9
9
TOTAL
716
368
383
299
287
265
527
336
224
175
621
747
441
Voc acha que a ponderao e a avaliao foram feitas de forma segura? Por qu?
Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da empresa, sem levar em
considerao o mercado externo.
A Ponderao do Manual e a Avaliao dos Cargos no foram feitas de forma segura. Isso porque utilizamos
apenas requisitos de conhecimento dos cargos e da organizao interna da empresa, no levando em
considerao o mercado externo.
J que no possvel confiar plenamente na Ponderao do Manual e na Avaliao dos Cargos, precisamos
comparar os dados obtidos nestes procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial.
Estas tabelas que esto abaixo contm os dados que devem ser comparados. Chamamos essa tcnica de
Validao.
PONTUAO OBTIDA PELOS CARGOS NA AVALIAO
Cargos
(X)
Pontos
TEC. ADMINISTRATIVO I
175
TEC. ADMINISTRATIVO II
224
COMPRADOR
265
INSPETOR GERAL
287
ASSISTENTE COMERCIAL
299
SECRETRIA
336
ANALISTA CONTBIL
368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
383
ZOOTECNISTA
441
ENG. AGRCOLA
527
ENG. AGRONMO
621
ADVOGADO
716
MDICO VETERINRIO
747
SALRIOS MDIOS PRATICADOS PELO MERCADO*
Cargos
(Y)
Salrios
TEC. ADMINISTRATIVO I
850,00
TEC. ADMINISTRATIVO II
980,00
COMPRADOR
1.450,00
INSPETOR GERAL
1.650,00
ASSISTENTE COMERCIAL
1.855,00
SECRETRIA
2.100,00
ANALISTA CONTBIL
2.455,00
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
2.625,00
ZOOTECNISTA
2.875,00
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
3.150,00
4.250,00
4.900,00
5.250,00
*Estes so dados mdios extrados de uma pesquisa salarial efetuada para estes cargos determinados no
mercado.
A Validao consiste em analisar as correlaes entre os pontos obtidos pelos cargos avaliados e os salrios
mdios destes mesmos cargos no mercado. A inteno checar a afinidade entre os cargos e os salrios da
empresa pesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqncia voc ver como examin-los.
Essa fase parece difcil, mas voc vai ver que tudo fica mais simples quando a gente recorre matemtica. Por
exemplo, para formalizar a nova estrutura de cargos e validar os trabalhos realizados at aqui, podemos utilizar
tcnicas da estatstica como a ANLISE DE REGRESSO.
ANLISE DE REGRESSO - mtodo utilizado para a obteno de frmulas, atravs dos dados dos cargos-chave
escolhidos, que indicam a melhor aproximao entre as variveis pontos e salrios de mercado, destes
respectivos cargos. Para tanto, deve-se determinar qual a melhor equao de REGRESSO para elaborar a
estrutura de cargos e a estrutura salarial.
A Anlise de Regresso, expressa numa equao matemtica que determina uma curva ou uma reta, possibilita
visualizar os eventuais erros na Ponderao do Manual e na Avaliao dos Cargos. Existem vrios tipos de
regresso, e caber ao profissional de recursos humanos determinar que TENDNCIA dever ser utilizada para
os testes estatsticos e posteriormente para a elaborao da estrutura salarial da empresa.
TENDNCIA - Projeo de possibilidades baseada numa srie de dados histricos que neste caso so: pontuao
obtida no processo de Avaliao de Cargos e os salrios mdios obtidos na Pesquisa Salarial.
A anlise de regresso pode ser feita utilizando diferentes tcnicas estatsticas.
Vamos comear falando sobre a Regresso Linear Simples. Mais adiante voc ter informaes sobre outras duas
tcnicas: Regresso Exponencial e Regresso Potencial.
Regresso Linear Simples Frmula da Reta : Y = a + b.x
REGRESSO LINEAR SIMPLES - Ajuste de um modelo linear que relaciona a varivel independente X, ou seja,
os pontos obtidos pelos cargos avaliados e a varivel dependente Y, ou seja, os salrios projetados. Este clculo
permite a formao de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores.
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Linear Simples a mais adequada para fazer a
validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o
valor de ^Y.
Utilizando a equao ^Y= 7,6059X 507,56, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e
chegamos nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargo Tcnico Administrativo I
^Y= 7,6059X 507,56
^Y= 7,6059* 175 507,56
^Y= 823,47
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo
Cargos
TEC. ADMINISTRATIVO I
TEC. ADMINISTRATIVO II
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ASSISTENTE COMERCIAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
( X ) Pontos 1
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
( Y ) Salrios ( X ) Pontos 2
850
175
980
224
1.450,00
265
1.650,00
287
1.855,00
299
2.100,00
336
2.455,00
368
2.625,00
383
2.875,00
441
3.150,00
527
4.250,00
621
4.900,00
716
5.250,00
747
( ^Y ) Salrios
Ajustados
823,47
1.196,16
1.508,00
1.675,33
1.766,60
2.048,02
2.291,41
2.405,50
2.846,64
3.500,75
4.215,70
4.938,26
5.174,05
No segundo passo voc precisa achar trs valores. So eles: Variao Explicada, Variao No Explicada e Total
da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. Para isso voc precisa somar todos os salrios mdios
praticados pelo mercado e dividir pelo total de classes.
Abaixo est o valor que encontramos para o Y Mdio utilizando os salrios mdios praticados pelo mercado.
Cargos
TEC. ADMINISTRATIVO I
TEC. ADMINISTRATIVO II
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ASSISTENTE COMERCIAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
Mdia ( Y ) Salrios
( X ) Pontos
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
( Y ) Salrios
850
980
1.450,00
1.650,00
1.855,00
2.100,00
2.455,00
2.625,00
2.875,00
3.150,00
4.250,00
4.900,00
5.250,00
2.645,00
Agora que j calculamos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a
seguinte equao: [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]2
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao Explicada = [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]2
Variao Explicada = [(823,47) (2.645,00)]2
Variao Explicada = 3.319.364
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao: [(Y) - (^Y
Ajustado)]2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao No Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]2
Variao No Explicada = [(850) - (823,47)]2
Variao No Explicada = 704
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao: [(Y) - (Y
Mdio)]2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Total da Variao = [(Y) - (Y Mdio)]2
Total da Variao = [(850) - (2645,00)]2
Total da Variao = 3.223.406
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13 cargos.
Projeo
( ^Y ) Salrios
823,47
1.196,16
1.508,00
1.675,33
1.766,60
2.048,02
2.291,41
2.405,50
2.846,64
3.500,75
4.215,70
4.938,26
5.174,05
Soma
Total
(Y) - (Y Mdio) ^ 2
3.319.364
2.100.247
1.293.636
941.000
772.255
356.842
125.297
57.545
40.504
731.649
2.465.903
5.257.298
704
46.726
3.364
642
7.814
2.702
26.761
48.180
804
123.025
1.176
1.464
3.223.406
2.773.506
1.428.944
990.791
624.708
297.444
36.246
416
52.723
254.637
2.574.791
5.083.291
6.394.135
5.769
23.855.674
269.131
6.784.021
24.124.92
3
Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R2), para em seguida
calcularmos o Coeficiente de Correlao.
R2 - Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total das variaes.
R2 = 23.855.674 = 0,9888
24.124.923
Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de
Determinao.
R = 0,9888 = 0,9944
R Coef. Correlao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a determinao da intensidade da
relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de
nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinao para
depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlao.
Regresso Exponencial
Agora vamos falar sobre a Regresso Exponencial. Como na regresso anterior, aqui tambm ns faremos todos
os clculos para ver se a equao exponencial a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.
Vamos l!
REGRESSO EXPONENCIAL: Y = a . e
bX
REGRESSO EXPONENCIAL - Ajuste no linear promovido por um grau de disperso que sugere o alinhamento
a partir dos valores da amostra, considerando os pontos como a varivel independente X e salrios como a
varivel dependente Y.
O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o
foco do curso. importante saber apenas que para a equao da Regresso Exponencial com os dados que
empregamos para este curso, o valor de a ser 682,27
O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois
no o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de b ser 0,0029
A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados
A constante e igual a 2,718282
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Exponencial a mais adequada para fazer a validao e
reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equao ^Y = a . e bX, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos
valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo I
^Y = a . e bX
^Y = 682,27 * 2,718282 0,0029 * 175
^Y= 682,27 * 1,661133
^Y= 1.133,34
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Cargos
TEC. ADMINISTRATIVO I
TEC; ADMINISTRATIVO II
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ASSISTENTE COMERCIAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
( X ) Pontos
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
( Y ) Salrios
850
980
1.450,00
1.650,00
1.855,00
2.100,00
2.455,00
2.625,00
2.875,00
3.150,00
4.250,00
4.900,00
5.250,00
( X ) Pontos
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
Projeo
( ^Y ) Salrios
Ajustados
1.133,34
1.306,39
1.471,34
1.568,27
1.623,80
1.807,73
1.983,51
2.071,70
2.451,18
3.145,49
4.131,21
5.441,58
5.953,45
No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada, Variao No Explicada e Total
da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos
anteriormente para a Regresso Linear Simples, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte
equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2
Variao Explicada = [LN(1.133,34) LN(2.645,00)]2
Variao Explicada = 0,72
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao: [LN(Y) LN(^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)]2
Variao No Explicada = 0,08
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y
Mdio)]2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variao = 1,29
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13 cargos.
Projeo
( ^Y ) Salrios
1.133,34
1.306,39
1.471,34
1.568,27
1.623,80
1.807,73
1.983,51
2.071,70
2.451,18
3.145,49
4.131,21
5.441,58
5.953,45
Soma
Total
[LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
0,72
0,50
0,34
0,27
0,24
0,14
0,08
0,06
0,01
0,03
0,20
0,52
0,08
0,08
0,00
0,00
0,02
0,02
0,05
0,06
0,03
0,00
0,00
0,01
1,29
0,99
0,36
0,22
0,13
0,05
0,01
0,00
0,01
0,03
0,22
0,38
0,66
3,77
0,02
0,36
0,47
4,16
Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R2) para em seguida calcularmos o Coeficiente de
Correlao.
R2 - Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total das variaes.
R2 = 3,77 = 0,9063
4,16
Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de
Determinao.
R = 0,9063 = 0,9519
R Coef. Correlao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a determinao da intensidade da
relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de
nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinao para
depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlao.
Regresso de Potncia
Agora vamos falar sobre a Regresso de Potncia. Como nas regresses anteriores, aqui tambm ns faremos
todos os clculos para ver se a equao potencial a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.
REGRESSO DE POTNCIA: Y = a . Xb
REGRESSO DE POTNCIA - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores da amostra, devido disperso,
pode insinuar um tipo de curva potencial que explicada por um polinmio de segundo grau. importante
ressaltar que geralmente este modelo de regresso no sugere a melhor correlao quando falamos de aspectos
relacionados a salrios.
O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o
foco do curso. importante saber apenas que para a equao da Regresso de Potncia com os dados que
empregamos para este curso, o valor de a ser 1,2795
O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois
no o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de b ser 1,2623
A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso de Potncia a mais adequada para fazer a validao e
reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equao ^Y = a . Xb, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos
valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo I
^Y = a . Xb
^Y = 1,2795 * 175 1,2623
^Y= 1,2795 * 678,2455
^Y= 1.133,34
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Cargos
TEC. ADMINISTRATIVO I
TEC; ADMINISTRATIVO II
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ASSISTENTE COMERCIAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
( X ) Pontos
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
( Y ) Salrios
850
980
1.450,00
1.650,00
1.855,00
2.100,00
2.455,00
2.625,00
2.875,00
3.150,00
4.250,00
4.900,00
5.250,00
( X ) Pontos
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
Projeo
( ^Y ) Salrios
Ajustados
867,82
1.185,11
1.465,22
1.620,41
1.706,40
1.977,14
2.217,74
2.332,45
2.786,86
3.489,65
4.292,99
5.138,03
5.420,42
No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada, Variao No Explicada e Total
da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos
anteriomente para a Regresso Linear Simples e Regresso Exponencial, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte
equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2
Variao Explicada = [LN(867,82) LN(2.645,00)]2
Variao Explicada = 1,24
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao: [LN(Y) LN(^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(867,82)] 2
Variao No Explicada = 0,00
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y
Mdio)]2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variao = 1,29
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13 cargos.
Projeo
( ^Y ) Salrios
867,82
1.185,11
1.465,22
1.620,41
1.706,40
1.977,14
2.217,74
2.332,45
2.786,86
3.489,65
4.292,99
5.138,03
5.420,42
Soma
Total
[LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
1,24
0,64
0,35
0,24
0,19
0,08
0,03
0,02
0,00
0,08
0,23
0,44
0,00
0,04
0,00
0,00
0,01
0,00
0,01
0,01
0,00
0,01
0,00
0,00
1,29
0,99
0,36
0,22
0,13
0,05
0,01
0,00
0,01
0,03
0,22
0,38
0,51
4,07
0,00
0,09
0,47
4,16
Estamos prximos de saber qual a equao mais adequada para fazermos a validao e reviso da estrutura de
cargos da nossa empresa exemplo. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R2) para em seguida
calcularmos o Coeficiente de Correlao.
R2 - Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total das variaes.
R2 = 4,07 = 0,9784
4,16
Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de
Determinao.
R = 0,9784 = 0,9891
R Coef. Correlao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a determinao da intensidade da
relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de
nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinao para
depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlao.
Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coeficientes de correlao encontrados pelas equaes linear,
exponencial ou potencial foram respectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. Isso significa que:
O Manual de Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e no existe a necessidade de revermos os
processos realizados at aqui. Desta forma conclumos que o modelo proposto pode ser aceito, pois as
correlaes se apresentam excelentes.
O coeficiente de correlao varia de 0 (ausncia de correlao) a + 1 (mxima correlao positiva) e de 0 a 1
(mxima correlao negativa). Quanto mais prximo de +1 melhor a intensidade de relao, ou seja, a
Pontuao (X) tem alto grau de explicao dos salrios (Y). Portanto, podemos concluir que o Manual de
Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar o modelo proposto.
Mas o que aconteceria se nos clculos de correlao encontrssemos resultados abaixo de 0,85?
O profissional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo de avaliao dos cargos ou na
ponderao do manual de avaliao para que as pontuaes obtivessem maior intensidade de relao com os
salrios praticados pelo mercado pesquisado.
5.2- Elaborao da Estrutura Salarial
Agora que voc j sabe que a Ponderao do nosso Manual e a Avaliao de Cargos esto corretos podemos
avanar. Vamos realizar a diviso das classes salariais da nova estrutura de remunerao da nossa empresa.
Para isso temos que escolher o melhor coeficiente de correlao para nos basearmos. Ou seja, o coeficiente mais
prximo de 1 (um ).
Dentre os trs grficos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor correlao entre os pontos dos
cargos e os salrios mdios praticados no mercado o Modelo de Ajuste Linear (0,9944).
Aps escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coeficiente de correlao, neste caso o linear, o prximo
passo calcular faixas e nveis salariais da nova estrutura de remunerao. Para isso precisamos encontrar os
valores mnimos e mximos de cada faixa atravs da determinao de uma amplitude percentual acima ou abaixo
dos salrios mdios ajustados. A tabela que est abaixo contm a pontuao mnima, ou seja, o menor nmero de
pontos e os menores salrios de cada classe.
Nmero de Termos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Cargos
TEC. ADMINISTRATIVO I
TEC. ADMINISTRATIVO II
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ASSISTENTE COMERCIAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
( X ) Pontos
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
Projeo
( ^Y ) Salrios Ajustados
823,47
1.196,16
1.508,00
1.675,33
1.766,60
2.048,02
2.291,41
2.405,50
2.846,64
3.500,75
4.215,70
4.938,26
5.174,05
Este um procedimento parecido com o que efetuamos no Mdulo 3, na fase de Elaborao da Estrutura dos
Cargos, quando calculamos a pontuao mxima e mnima de cada classe salarial. Est lembrado? Pois . Aqui
vamos tratar de calcular os pontos mdios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar as classes de
classificao do Agrupamento de Cargos, que so essas da tabela abaixo. Acesse a biblioteca para ver os
clculos relativos a essa etapa.
AGRUPAMENTO
Limites
Classe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Inferior
175
197
220
246
275
307
343
383
428
479
Superior
196
219
245
274
306
342
382
427
478
534
11
12
535
599
598
668
13
669
747
Para calcular os pontos mdios das classes de agrupamento s somar o limite inferior com o limite superior em
seguida dividir o resultado por 2. Observe na tabela abaixo.
Classes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
AGRUPAMENTO
Limites
Inferior
Mdio
Superior
175
185
196
197
208
219
220
232
245
246
260
274
275
290
306
307
343
383
428
479
535
599
669
324
363
405
453
507
566
633
708
TEC. ADMINISTRATIVO I
175
TEC; ADMINISTRATIVO II
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ASSISTENTE COMERCIAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
224
265
287
299
336
368
383
441
527
342
382
427
478
534
598
668 ENG. AGRONMO
747 ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
621
716
747
Viu como fcil? Pois , agora com os pontos mdios j podemos realizar um esboo da nova estrutura salarial
da nossa empresa. Para tanto precisamos utilizar, novamente, a equao linear e lanar nela a pontuao mdia
obtida pelos cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos salrios mdios.
Fazendo a substituio da varivel x pelos pontos mdios das classes salariais na frmula Y = 7,6059x - 507,56
chegamos aos resultados abaixo.
Projeo
Classes
( X ) Pontos
( ^Y ) Salrios
1
899,53
185
2
1.074,46
208
3
1.257,00
232
4
1.469,97
260
5
1.698,15
290
6
1.956,75
324
7
2.253,38
363
8
2.572,82
405
9
2.937,91
453
10
3.348,63
507
11
3.797,37
566
12
4.306,97
633
13
4.877,41
708
O clculo da Estrutura Salarial adota como pontos mdios das faixas salariais que sero elaboradas os salrios
projetados para os pontos mdios na equao de ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mostrado na tabela
abaixo.
Nveis
Ponto
Estrutura Salarial
Ponto
Ponto
Mnimo
Mdio
Mximo
Admisso
Classes
Nvel 1
Variao
Nvel 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Nvel 3
899,53
1.074,46
1.257,00
1.469,97
1.698,15
1.956,75
2.253,38
2.572,82
2.937,91
3.348,63
3.797,37
4.306,97
13
4.877,41
Nvel 4
Nvel 5
Mdia
Amplitude
Utilizando o mesmo procedimento dos clculos do Agrupamento dos Cargos Criao da Estrutura de
Cargos, que a aplicao da frmula r2 = (b/a)1/13, chegamos Estrutura Salarial da tabela abaixo.
Vale lembrar que:
b = ltimo termo salarial (4.877,41)
a = primeiro termo salarial (899,53)
n = nmero classes definidas (13 )
r = a razo matemtica ou coeficiente de multiplicao
r2 = ( b/a) ^ 1/n
r2= ( 4.877,77/902,07 ) ^ 1/13
r2 = 1,139051
r = 1,139051
r = 1,067263
Para completarmos todos os nveis da estrutura salarial, precisamos utilizar o coeficiente acima.
Multiplicando cada salrio do Nvel 3 por 1,067263 encontramos os salrios no Nvel 5.
Para calcularmos os salrios do Nvel 4, basta somarmos cada salrio do Nvel 3 ao Nvel 5 e dividirmos por 2.
Para encontrarmos os salrios do Nvel 1 precisamos dividir cada salrio do Nvel 3 por 1,067263.
E, finalmente, para completarmos a Estrutura Salarial, somamos cada salrio do Nvel 3 ao Nvel 1 e dividimos por
2 e o resultado sero os salrios do Nvel 2.
Estrutura Salarial
Nveis
Ponto
Ponto
Ponto
Mnimo
Mdio
Mximo
Admisso
Classes
1
2
3
4
5
6
7
8
Nvel 1
842,84
1.006,74
1.177,77
1.377,32
1.591,12
1.833,43
2.111,36
2.410,67
Variao
Nvel 2
871,18
1.040,60
1.217,38
1.423,64
1.644,63
1.895,09
2.182,37
2.491,74
Nvel 3
899,53
1.074,46
1.257,00
1.469,97
1.698,15
1.956,75
2.253,38
2.572,82
Nvel 4
929,78
1.110,59
1.299,27
1.519,40
1.755,26
2.022,56
2.329,16
2.659,34
Nvel 5
960,04
1.146,73
1.341,55
1.568,84
1.812,37
2.088,37
2.404,94
2.745,87
Mdia
15,02%
9
10
11
12
2.752,75
3.137,59
3.558,04
4.035,52
2.845,33
3.243,11
3.677,70
4.171,24
2.937,91
3.348,63
3.797,37
4.306,97
3.036,71
3.461,24
3.925,08
4.451,82
3.135,52
3.573,86
4.052,79
4.596,67
13
4.570,01
4.723,71
4.877,41
5.041,44
5.205,48
Amplitude
6,71%
6,71%
Amplitude
Vale ressaltar que existem informaes de carter confidencial, tratadas em sigilo pela rea de remunerao e
divulgadas somente at o corpo gerencial. A seguir voc vai saber que passos precisam ser seguidos na hora de
elaborar uma Poltica Salarial.
Para elaborar uma Poltica Salarial temos que seguir alguns preceitos. So eles:
1. Apresentao formal dos conceitos de administrao salarial e de gerenciamento da carreira
Introduo da abordagem conceitual para implantao do novo sistema de Gesto de Cargos e Salrios e do
conjunto de conceitos e instrumentos que direcionaro a administrao salarial e o gerenciamento das carreiras na
empresa.
2. Objetivos e finalidades
Informa claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gesto de Cargos e Salrios e a viso da
empresa em relao aos critrios e procedimentos estabelecidos.
3. Abrangncia
Esclarece a todo o pblico da empresa que a Poltica Salarial tem a finalidade de tornar transparentes os
benefcios decorrentes do novo modelo de Gesto de Cargos e Salrios.
4. Metodologia e instrumentos de suporte Gesto de Cargos e Salrios
Apresenta os conceitos, tcnicas e os instrumentos que fazem parte da metodologia utilizada no
desenvolvimento do novo Plano Gesto de Cargos e Salrios.
5. Critrios de movimentaes salariais e manuteno da estrutura de cargos
Define os critrios e os procedimentos de evoluo salarial de carreira, atravs de mritos ou promoes. Caso a
empresa possua um sistema de avaliao de desempenho, importante ressaltar neste tpico o vnculo
estabelecido. Entretanto, se a empresa no possuir tal instrumento deve-se mencionar que os critrios de
movimentao salarial estaro vinculados ao sistema de avaliao de desempenho que ser desenvolvido.
6. Procedimentos de controle
Informa que a rea de remunerao ser responsvel pelo controle de aumentos salariais, histricos dos
funcionrios e administrao do quadro oramentrio de pessoal.
7. Manuteno e atualizao da norma de poltica salarial
Neste tpico importante esclarecer os critrios de atualizao das Descries e da Estrutura de Cargos, a
realizao de Pesquisas Salariais peridicas para atualizao das faixas salariais, bem com os procedimentos
para criao e extino de cargos na estrutura da empresa.
8. Aladas e responsabilidades de comits internos, reas e cargos.
A norma deve apresentar, de maneira clara, quais so as aladas e responsabilidades da rea de Cargos e
Salrios na estrutura da empresa, bem como seu nvel de autonomia em relao s decises sobre conflitos de
interesse.
9. Consideraes finais
Momento de fazer as consideraes finais sobre a viso da empresa em relao aplicao da Poltica de Gesto
de Cargos e Salrios. Fornecer informaes sobre as aes da rea de recursos humanos para divulgao deste
instrumento.
Deve-se finalizar incluindo a data de implantao e afirmando a aceitao da Poltica Salarial pela direo da
empresa.
De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condies oramentrias, a
empresa pode adotar um dos trs tipos de Poltica Salarial listadas abaixo.
a- Poltica no agressiva
Adota o mnimo de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
b- Poltica conservadora
Adota a mdia de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
c- Poltica agressiva
Adota o 3o. quartil de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
Para simular o custo de enquadramento nas duas hipteses vistas anteriormente utilizaremos a tabela salarial
abaixo com um rol de cargos e salrios hipotticos.
Tabela Salarial ( Cargos Administrativos e Tcnicos )
Classe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Nvel 1
347,64
460,25
609,32
806,68
1.067,96
1.413,87
1.871,81
2.478,09
3.280,74
4.343,37
Nvel 2
372,93
493,72
653,64
865,35
1.145,64
1.516,72
2.007,97
2.658,36
3.519,40
4.659,34
Nvel 3
400,00
529,56
701,08
928,17
1.228,80
1.626,80
2.153,73
2.851,31
3.774,85
5.000,00
Nvel 4
428,86
567,77
751,67
995,14
1.317,47
1.744,20
2.309,14
3.057,07
4.047,26
5.358,16
Nvel 5
460,24
609,31
806,67
1.067,95
1.413,86
1.871,80
2.478,08
3.280,73
4.343,36
5.750,17
nvel 1 est dois pontos abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da empresa
O nvel 2 est um ponto abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da empresa
O nvel 3 a mdia do mercado ajustada realidade da empresa
O nvel 4 est um ponto acima da mdia do mercado ajustada realidade da empresa
O nvel 5 est dois pontos acima da mdia do mercado ajustada realidade da empresa
Agora que voc j conheceu a tabela salarial, veja uma simulao para os enquadramentos Inicial e Conservador:
Hiptese a ( Enquadramento no Ponto Inicial )
Cargo
Classe
1
2
2
3
4
5
6
7
8
9
9
10
Salrio
Atual
310,00
420,00
455,00
590,00
750,00
980,00
1.250,00
1.780,00
2.500,00
3.000,00
3.300,00
4.500,00
19.835,00
Salrio
Proposto
347,64
460,25
460,25
609,32
806,68
1.067,96
1.413,87
1.871,81
2.478,09
3.280,74
3.280,74
4.343,37
Diferena
R$
37,64
40,25
5,25
19,32
56,68
87,96
163,87
91,81
0,0
280,74
0,0
0,0
783,52
Custo em R$ = 783,52
Enquadramento = 3,95%
Vamos utilizar o cargo de Auxiliar de Servios Gerais para explicar o Enquadramento Inicial.
R$ 310,00 - Salrio pago atualmente pela empresa para o cargo de Auxiliar de Servios Gerais
R$ 347,64 - Salrio que a empresa pretende pagar para o cargo de Auxiliar de Servios Gerais, com base nas
pesquisas de mercado. Como o enquadramento do tipo inicial, os salrios propostos para os cargos sero
baseados no nvel 1 da tabela salarial, ou seja, o nvel mnimo
R$ 37,64 - Valor da diferena entre o salrio pago atualmente e o salrio que se pretende pagar para o cargo de
Auxiliar de Servios Gerais
Hiptese b ( Enquadramento Conservador )
Cargo
Classe
Salrio
Atual
Salrio
Proposto
Diferena
R$
1
2
2
3
4
5
6
7
8
9
9
10
310,00
420,00
455,00
590,00
750,00
980,00
1.250,00
1.780,00
2.500,00
3.000,00
3.300,00
4.500,00
19.835,00
347,64
460,25
460,25
609,32
806,68
1.067,96
1.626,80
2.153,73
2.851,31
3.774,85
3.774,85
5.000,00
37,64
40,25
5,25
19,32
56,68
87,96
376,80
373,73
351,31
774,85
474,85
500,00
3.098,64
Custo em R$ = 3.098,64
12.2 Enquadramento = 15,62%
Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes salariais. Os cargos que
ocupam as classes salariais de 1 a 5, como o caso do cargo de Auxiliar de Servios Gerais, tero seus salrios
atuais ajustados para o valor mnimo pesquisado no mercado, isto , para o nvel 1. Os cargos que ocupam as
classes salariais de 6 a 10, como o caso do cargo de Analista de Recursos Humanos Jr., tero seus salrios
atuais ajustados para o valor mdio pesquisado no mercado, isto , para o nvel 3.
Nessas duas simulaes partimos de uma pequena amostra exemplo para demonstrar suas respectivas tcnicas
de anlise. Num procedimento real o resultado final que deve interessar empresa o percentual do impacto
financeiro para realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser conduzido com muita
habilidade para que o Plano de Gesto de Cargos e Salrios seja aprovado. Dessa forma, muito importante
vincular a Gesto de Cargos e Salrios a algum sistema de Avaliao de Desempenho, principalmente quando se
tratar de enquadrar um funcionrio num nvel acima da mdia salarial do mercado. Este o assunto que veremos
a seguir.
5.5- Gesto Salarial e Sistemas de Avaliao de Desempenho
Voc sabe qual o foco principal de uma Avaliao de Desempenho?
A Avaliao de Desempenho tem como foco principal promover o desenvolvimento humano atravs de
treinamentos e orientao profissional. Alm disso, diferenciar as pessoas dentro da faixa salarial com
desempenho superior e contribuio significativa para os resultados de sua funo na empresa.
Nos ltimos anos, devido necessidade de melhorar as estratgias de treinamento, o desenvolvimento de
profissionais e os programas de remunerao, vrios modelos de avaliao de desempenho foram desenvolvidos.
Eles abrangem as dimenses do conhecimento, competncias, habilidades, comportamentos, atitudes e
resultados gerados pelo funcionrio.
No. Os modelos de avaliao foram desenvolvidos e direcionados para serem aplicados em grupos funcionais e
no em funcionrios isoladamente. Entretanto, vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do ponto mdio da
faixa salarial devem ser avaliados por critrios associados funo e ao tempo do profissional na empresa.
Nestes casos os dados do ocupante no tm muita relevncia. J na avaliao dos cargos enquadrados na regio
aps este referencial, devemos levar em considerao o desempenho do ocupante nas funes de seu cargo.
Como vimos anteriormente, os modelos de avaliao de desempenho foram desenvolvidos e direcionados para
serem aplicados nos grupos funcionais que a organizao precisa avaliar.
a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e tcnicos
- deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliao que enfocam habilidades, comportamentos e atitudes.
Dentre os fatores tradicionais mais observados temos: assiduidade, pontualidade, responsabilidade,
relacionamento interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc.
b) Grupo funcional estratgico da organizao
- conhecido tambm como cargos executivos. Os modelos de avaliao mais utilizados atualmente para esse
grupo so a AVALIAO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS e o SISTEMA 360 DE
FEEDBACK. Em algumas empresas estes mtodos so aplicados simultaneamente.
13
13.1
Como voc viu ao longo deste curso, a gesto estratgica de recursos humanos provocou grandes
modificaes na administrao salarial e no reconhecimento da contribuio dos funcionrios para os resultados
da empresa. Mas voc sabe quais foram, na prtica, as principais mudanas ocorridas nos sistemas de
remunerao?
Os antigos sistemas de remunerao enfocavam estruturas salariais baseadas apenas na importncia dos cargos
dentro dos organogramas das empresas e no levavam em conta a contribuio individual dos funcionrios para
os resultados da organizao.
Os novos sistemas de remunerao vm sendo desenvolvidos para identificar os funcionrios que podem
contribuir, a curto e mdio prazos, para os resultados econmicos e financeiros da empresa e, a longo prazo, para
a sustentao do negcio. Este o conceito de Remunerao Estratgica.
Se a Remunerao Estratgica leva em conta a contribuio individual dos funcionrios, como funcionam os
modelos salariais que utilizam este tipo de sistema?
O Sistema de Remunerao Estratgica determina maneiras de identificar desempenhos diferenciados e talentos
individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro. Para
definir a remunerao dos funcionrios, ele mantm o foco nos resultados, nas atitudes e comportamentos que
agregam valor organizao e na viso estratgica dos negcios.
Mas voc sabe por que este tipo de Sistema de Remunerao est sendo to utilizado ultimamente?
Porque as organizaes precisam alavancar resultados e estabelecer mudanas organizacionais para
continuarem competitivas no contexto globalizado de negcios e tambm porque as empresas precisam, junto
com seus colaboradores,
estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenrio nacional e internacional.
Como voc pode perceber, a Remunerao Estratgica est atrelada aos objetivos e metas globais das
organizaes e, justamente por isso, deriva do planejamento estratgico, do plano de negcios e da viso de
futuro dos principais dirigentes das empresas.
Analise o esquema abaixo e conhea as etapas de implantao desse tipo de sistema de remunerao.
Como voc acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantao do Sistema de Remunerao
Estratgica o desenvolvimento do Plano de Negcios. Ele consiste em programar o direcionamento da
organizao levando em considerao alguns aspectos importantes. Voc sabe que aspectos so esses?
Abaixo esto os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de um Plano de Negcios:
Mercado, produto e preo - fatores que fazem parte da CONDIO DE PARTICIPAO da empresa no
mercado em relao LINHA DE PRODUTOS e de possibilidades de preos de acordo com a oferta e
demanda.
Sistemas, processos e logstica - mtodos e formas de trabalho alinhados para atender a demanda do
mercado quanto aos produtos e servios comercializados e o cumprimento de requisitos como produtividade,
qualidade e prazo.
Viso de futuro - conhecimento amplo e diversificado da empresa que possibilita a antecipao das
necessidades do mercado e prepara mudanas nos estilos de gesto, tecnologia, mtodos de trabalho,
desenvolvimento de novos produtos e abordagem mercadolgica.
Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema de remunerao estratgia do
negcio.
1- Estratgias e aes: formulao objetiva do plano de negcios em direcionadores organizacionais de
performance e desenvolvimento. Tambm, estabelecimento das respectivas aes departamentais e de
indivduos para concretizar a misso do negcio.
2- Competncias: definio e orientao das competncias necessrias ao negcio, aos sistemas e processos
organizacionais e aos indivduos para execuo da estratgia e do plano de negcios. O modelo de remunerao
a ser definido geralmente potencializa as competncias existentes e direciona para aquisio daquelas
extremamente necessrias sustentao do negcio.
3- Mudanas de atitudes dos empregados: a definio das estratgias de ao e a formulao do modelo de
competncias tendem a gerar mudanas significativas nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se
espera uma contribuio maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organizao.
4- Sistemas de recompensa: so as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionrios atravs de
sistemas estruturados de premiao que contribuam para a execuo da estratgia e dos objetivos
organizacionais.
O Modelo de Gerenciamento de Resultados um desenho conceitual e sistmico para o acompanhamento dos
resultados da organizao. Abaixo esto ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta fase.
Financeiros
A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que no sejam mais do que 04
(quatro), de curto prazo, para gerir o exerccio financeiro.
Valor econmico
Os gestores da empresa tambm precisam definir indicadores de resultados e de negcio de mdio e longo
prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam abrangentes e tambm no mximo em nmero
de 04 (quatro).
Sustentao e governabilidade de longo prazo
Precisa ser elaborado um sistema de mensurao de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto
prazo relativos ao exerccio financeiro com os indicadores de mdio e longo prazos para avaliar que resultados
de hoje no esto comprometendo a estratgia global de sustentao do negcio.
Qualidade
Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptveis pelos clientes precisa ser elaborado para
suportar as aes de melhoria contnua de processos.
Produtividade
Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no modelo de gerenciamento de
resultados, pois os mesmos so reveladores do crescimento organizacional e contribuem para os resultados
financeiros.
13.2
Caractersticas
Benefcios da Lei
Para o empresrio: A empresa pode deduzir o montante distribudo como despesa operacional, desde que
seja a ttulo de participao nos lucros
Para o funcionrio: O valor recebido pelo funcionrio, referente participao nos lucros e resultados,
isento de encargos trabalhistas e previdencirios
13.2.4 Remunerao por competncias e habilidades (Competency-Based Compensantion)
Chegou o momento de falarmos da Remunerao por Competncias e Habilidades, modelo recentemente
introduzido no Brasil.
Os principais aspectos da Remunerao por Competncias e Habilidades so:
A remunerao por competncias e habilidades um modelo de remunerao estratgica moderno que trouxe
grandes avanos para o gerenciamento de carreiras.
A remunerao por competncias e habilidades um sistema direcionado para o grupo funcional operacional
cujo reconhecimento deriva dos avanos em habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado.
A remunerao por competncias aplicada aos funcionrios que ocupam cargos de liderana ou que exercem
funes estratgicas de controle e suporte do negcio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.
No quadro abaixo esto relacionados os 3 tipos de competncia avaliadas neste modelo.
13.2.5 Remunerao varivel e por resultados (Pay-for-Performance Program)
A remunerao Varivel e por Resultados mais um modelo de remunerao estratgica que visa alinhar os
objetivos departamentais e dos executivos aos objetivos estratgicos e metas financeiras e no-financeiras das
empresas. Existem vrias possibilidades de atrelar os sistemas de remunerao de executivos aos objetivos
organizacionais. Porm, os indicadores mais importantes tambm so os financeiros e no-financeiros.
Financeiros - Aumento de receita, lucratividade, margem lquida de vendas, retorno sobre o capital
empregado etc.
Na remunerao varivel e por resultados, o alcance das metas departamentais e individuais o que determina a
concesso de pagamento de bnus para os profissionais estratgicos. Neste modelo, as organizaes investem
em um time de executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivos estratgicos para
alavancar os resultados do negcio, obter maior lucratividade e aumentar receita. Como resultado costuma-se
verificar uma grande mudana na cultura organizacional em termos de trabalho em equipe e fortalecimento dos
conceitos de qualidade, alm da melhoria de processos internos. Como este um dos modelos mais utilizados no
Brasil, voltaremos a ele no prximo item.
Os indicadores avaliados para verificao dos resultados da empresa so estes listados abaixo:
Lucro bruto - o saldo remanescente depois que o custo das mercadorias e servios vendidos for
deduzido da receita. Representa o MARKUP de um produto ou composio de vrios produtos, ou seja, a
diferena entre o custo de venda e as receitas decorrentes desta operao.
Lucro operacional - o lucro gerado apenas pelas atividades operacionais. calculado antes da
deduo das despesas financeiras e dos impostos e no leva em considerao demais receitas e
despesas extraordinrias. As participaes em outras empresas tambm ficam fora desta conta.
ROC (Retorno sobre o capital) - o ndice que expressa o retorno gerado pelo capital investido na
empresa. Corresponde ao lucro operacional depois que os impostos so deduzidos do capital investido na
empresa. A pergunta deste indicador : qual o retorno ou a rentabilidade do investimento neste negcio?
EVA (Economic Value Added) - mtodo de avaliao do desempenho de uma empresa que quantifica o
valor gerado pelo negcio para seus investidores. O EVA marca registrada da empresa de consultoria
Stern Stewart & Co., e seu clculo feito subtraindo-se o RETORNO ESPERADO do RETORNO
EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA.
Lucratividade ou rentabilidade - porcentagem do lucro lquido em relao a algum parmetro, como por
exemplo receita, investimentos ou patrimnio lquido.
Penetrao de mercado
Faturamento de vendas
Volume de vendas
Rentabilidade por mix de produtos
Neste modelo de remunerao estratgica os pagamentos das comisses e a distribuio das premiaes podem
ser realizados mensal, semestral ou anualmente. No Brasil o sistema mais utilizado o hbrido, ou seja,
pagamentos de comisses mensais e distribuio de premiao semestral acumulada.
A seguir vamos ver, detalhadamente, os trs modelos de remunerao mais praticados no pas que so a
remunerao varivel e por resultados, a remunerao da fora de vendas e a distribuio dos lucros.
Caderno de Exerccio:
Estudo de Caso:
O que voc vai ver a seguir a apresentao de um projeto conceitual do Sistema de Remunerao Varivel e por
Resultados.
Para determinar a distribuio de bnus do ano passado, a empresa formalizou, juntamente com os executivos e
demais funes estratgicas da organizao, que o indicador principal seria o Lucro Bruto. Ento, para disparar o
sistema de reconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional Bruto, fixado no valor de R$
1.000.000,00, seria distribudo entre os funcionrios elegveis. A proporo obedeceu aos respectivos objetivos
organizacionais nas dimenses de clientes, financeiras, processos internos, aprendizado e crescimento.
A diviso foi feita da seguinte forma:
Clientes 25%
Financeiros 35%
Processos Internos - 25%
Aprendizado e Crescimento - 15%
Agora apresentaremos a operacionalizao deste mecanismo lembrando que, segundo o modelo escolhido, todos
os funcionrios elegveis tm direito de ganho. Porm, existem outros sistemas de avaliao que trabalham com o
potencial de ganho individual, conforme grau de contribuio do funcionrio para os resultados globais da
empresa.