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Indicadoresde Desempenhoem Logística
Indicadoresde Desempenhoem Logística
Marco Antonio Oliveira Neves, diretor-presidente da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logstica Ltda
Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como Genichi Taguchi introduzem a
moderna abordagem em qualidade, inovao e empowerment, bem como conceitos relacionados a feedback e gesto baseada em
indicadores da performance. Comearia a uma grande revoluo nas empresas, que se tornaria visvel a partir dos anos 80 no Brasil,
com a popularizao da viso da cultura da Qualidade Total.
Desde ento o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em diferentes reas. Na Logstica, dada a sua
importncia como atividade empresarial, a medio de indicadores tem encontrado enorme aplicao entre usurios de diversos
nveis, desde os auxiliares operacionais e conferentes, passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos
gerentes e diretores. Diversas questes complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho, que esperamos elucidar com o
artigo abaixo:
Conceitos Bsicos sobre Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho so mtricas quantitativas que refletem a performance de uma organizao na realizao de
seus objetivos e estratgias. Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-Chave de Desempenho,
Indicadores de Performance, Mtricas de Desempenho, Medidas de Performance, etc. Somente o que medido pode ser gerenciado;
por outro lado, aquilo que no medido, merece pouca ou nenhuma ateno.
Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivduos, em todos
os nveis hierrquicos, caminhem em direo aos mesmos objetivos e estratgias. Indicadores de desempenho funcionam como
"veculos de comunicao", pois permitem que os executivos do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais
baixos nveis hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa.
Diferenas entre um Indicador de Desempenho Chave e Mtricas Ordinrias
Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e mtricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente.
Isso no correto, pois um KPI uma mtrica, mas nem toda mtrica um KPI. A diferena bsica que um KPI sempre dever refletir
vetores (drivers) de valor estratgico enquanto que uma mtrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade.
Na logstica existem inmeras possibilidades de composio de Indicadores de Desempenho Chave (KPIs) e por isso, seguir as
recomendaes aqui relatadas crucial para o sucesso da rea, e conseqentemente da organizao. Bons KPIs devem apresentar as
10 caractersticas citadas a seguir, enquanto que simples mtricas ou indicadores de desempenho apresentaro parte delas:
#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratgico
KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando
executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organizao. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direo
correta, impulsionando-a para alcanar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor
podem ser "alta satisfao do Cliente" ou "excelncia na qualidade de um produto".
#2: KPIs so definidos por Executivos
Executivos definem os direcionadores de valor em reunies de planejamento, onde determinam o direcionamento estratgico
da empresa, no curto, mdio e longo prazos. Para extrair o mximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir
como eles querem mensurar o desempenho organizacional atravs desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o
seu planejamento estratgico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. No podemos gerenciar aquilo que no
medido.
#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa
Qualquer grupo, em qualquer nvel hierrquico, de qualquer organizao, gerenciado por um "executivo". Esses executivos
podem ser conhecidos por "presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre diversos outros termos. Como
"executivos", tambm necessitam realizar sesses de planejamento estratgico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e
planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada nvel hierrquico, basear-se em direcionadores-chave
repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos nveis
organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa.
#4: KPIs so baseados em padres corporativos
A nica forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organizao atravs da criao de padres de medio. Isso
muito difcil e trabalhoso, mas no impossvel.
#5: KPIs so baseados em dados vlidos
Antes de optar pela utilizao de um determinado KPI necessrio saber se a informao existe e qual a sua preciso
(acuracidade). Freqentemente a resposta no positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam
capturar as informaes necessrias. Em outros casos preferem revisar o KPI.
#6:KPIs devem ser fceis de serem compreendidos
Um dos grandes problemas dos KPIs que existem muitos deles. Como resultados disso, eles perdem o poder de atrair a
ateno dos empregados e de modificar o seu comportamento.
De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organizao deveria ter, na mdia, sete KPIs
por usurio. Mais do que isso torna difcil para os empregados tomarem a deciso requisitada para cada um deles. Alm disso, os KPIs
devem ser de fcil entendimento. Os colaboradores devem saber como calcul-lo e principalmente, o que fazer (e o que no fazer)
para alcanar as metas pretendidas. Treinamentos e reunies de acompanhamento so necessrias para o perfeito entendimento.
Medidas de desempenho sem reunies so inteis.
#7: KPIs so sempre relevantes
Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, ser preciso auditar os KPIs para
avaliar o seu uso e relevncia. Se um KPI no est sendo utilizado, ele dever ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs tm um
ciclo de vida e uma vez criados, energizam a fora de trabalho, produzindo resultados incrveis. Com o passar do tempo perdem o seu
valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizaes realizam revises a cada 4 ou 6 meses para avaliar a
eficincia de seus KPIs.
#8: KPIs proporcionam contexto
Mtricas sempre so expressas em nmero que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa performance em um
contexto. Ele avalia o desempenho em funo de expectativas. O contexto proporcionado atravs de limites, metas, benchmarks,
etc. KPIs devem indicar a direo da performance, como acima, abaixo ou esttico.
#9: KPIs criam "empowerment" nos usurios
muito comum dizer que aquilo que no medido no gerenciado. Mas tambm verdadeiro que no pode ser medido
aquilo que no possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das
empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de
incentivos com a implementao de KPIs.
#10: KPIs conduzem a aes positivas
KPIs no podem ser criados de forma isolada. Devem gerar aes de melhoria conjuntamente. Objetivos antagnicos podero
enfraquecer KPIs e colocar em risco a realizao de importantes objetivos estratgicos da empresa.
Exemplo de aplicao da matriz:
Devido complexidade na medio e gesto de indicadores de desempenho, o ideal ter de 3 a 5 indicadores por pessoa,
no mais que isso.
Tipos de Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias. Alguns optam por agrupar os indicadores de
desempenho em trs classes:
Indicadores de inputs
Indicadores de processos
Indicadores de outputs ou de resultados
Os indicadores de INPUTS esto relacionados aos recursos necessrios para a execuo de um determinado processo. Ao
medirmos a disponibilidade de espao fsico, mo-de-obra, empilhadeiras ou de caminhes, estamos tratando de indicadores de
inputs.
Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas, e esto relacionados eficincia do processo.
Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereamento ou a produtividade na separao de pedidos, estamos lidando com
indicadores de processo.
Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficcia do processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o
nmero de pedidos perfeitos, o nvel de avaria no transporte, erros em faturas, etc., lidamos com essa classe de indicadores.
Todos so igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possvel superarmos) as metas
estabelecidas, necessrias para a realizao das estratgias da empresa.
Outros profissionais da rea de Logstica preferem classificar os indicadores da seguinte forma:
Indicadores de custos
Indicadores de conformidade do processo
Indicadores de servios
So exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a movimentao e armazenagem de materiais, o custo
com estoques, o custo com a logstica reversa, custo com a obsolescncia de estoques de insumos e produtos acabados, etc.
Indicadores de conformidade do processo, semelhante classificao anterior, tratam de monitorar os aspectos e as
incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao trmino de determinado processo. So exemplos desses indicadores, o nvel
de acerto na conferncia de materiais recebidos, a produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a
utilizao da capacidade de um caminho.
Indicadores de servios refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado final. Um exemplo a
acuracidade do inventrio e o percentual de pedidos completos.
Os indicadores apresentados abaixo so aqueles mais representativos em termos de nvel de servio e custos, e tambm os
mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais para qualquer empresa, independente das peculiaridades
da sua operao logstica.
1) Pedido Perfeito
Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo, sem avarias e sem problemas na documentao fiscal.
Frmula de Clculo:
Freqncia de Medio:
Prticas de Mercado:
PP = nmero de pedidos
entregues x 100
total de pedidos expedidos
perfeitos
Prticas de Mercado:
Acima de 95% em servios de distribuio
ou em transferncias, em reas de alta
densidade e em rotas de curto e mdio
percurso (inferiores a 24 horas de viagem);
Entre 85% e 90% em servios de
distribuio
em
regies
de
baixa
densidade e em rotas de longo percurso
ou que utilizam mais de um modal.
Mensal
Mensal
5) Avarias no Transporte
Mede as avarias ocorridas durante a operao de transporte.
Frmula de Clculo:
Freqncia de Medio:
Avarias = avarias no transporte em R$ x
100
valor total das mercadorias transportadas
em R$
Mensal
Prticas de Mercado:
Depende do tipo de produto, equipamento
utilizado, distncia percorrida e rota.
Em geral, entre 0,1% e 0,5% do valor total
transportado.
Prticas de Mercado:
praticamente nulo.
Mensal.
Varivel.
Mensal.
Varivel.
Diria.
Varivel.
Prticas de Mercado:
Prximo de 100%.
Prticas de Mercado:
Ideal seria mximo de 85% a 90%.
A produtividade de um armazm diminui
rea
ou
disponveis
total
de
posies-pletes
Mensal
Mensal ou Anual.
Varivel
Mensal
Varivel
Diria
Varivel
Mensal
Varivel
Concluso