O RH como Recurso Estratgico

A International Standardization Organization - ISO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gesto da

qualidade Diretrizes para treinamento, que enfatiza a importncia da gerncia de recursos humanos e
a necessidade de treinamento adequado. Editada no Brasil pela Associao Brasileira de Normas
Tcnicas ABNT (1), a norma deixa claro que treinamento deve ser planejado e desenvolvido para
atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos:

aumentar a produtividade, o lucro, o retorno do investimento;

reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
melhorar continuamente a Gesto da Qualidade.

A Norma 10015, tambm, deixa claro que o treinamento um investimento e no uma despesa. Deve,
portanto, ser implementada com o objetivo de obter resultados significativos e mensurveis.
A figura 1 da Norma ISO 10015 mostra como o treinamento pode ser escolhido como forma efetiva de
atender as necessidades de melhorias da organizao

Fig. 1 Melhorando a qualidade pelo treinamento

Necessidades
de melhorias
Anlise das necessidades da
organizao
Outras
necessidades

Necessidades
relacionadas competncia

Outras
necessidades

Necessidades
de
treinamento

Treinamento

NECESSIDADES DE MELHORIA
A alta direo da empresa e os gestores (inclusive o de RH) devem, de
tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de
Melhorias. Estrategicamente, preciso levantar todas as necessidades
e no somente as necessidades de treinamento.

ANLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAO

Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analis-las
para separar as necessidades relacionadas competncia , das outras
necessidades requeridas pela organizao.

OUTRAS NECESSIDADES
As empresas normalmente tm muitas outras necessidades, como por
exemplo: de novos equipamentos, de melhor sistema de manuteno,
de novos investimentos, de novos produtos e de muitos outros recursos
e aes para melhorar seus resultados.

NECESSIDADES RELACIONADAS COMPETNCIA

conveniente que a organizao defina a competncia necessria a
cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie
a competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos
para eliminar quaisquer lacunas que possam existir. Convm que a
anlise das lacunas entre a competncia existente e a requerida seja
feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo
treinamento ou se outro tipo de ao pode ser necessrio.

OUTRAS NECESSIDADES
Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes a pior
alternativa. Na rea de RH da GE h uma grande faixa com o texto:
NO TREINAR, SE POSSVEL. O texto faz sentido. Se a empresa
melhorar o processo de seleo e contratar pessoal mais competente,
melhorar o plano de carreira, o plano de remunerao ou ento
utilizar a terceirizao (outsourcing), certamente, poder deixar de
desenvolver um ou vrios programas de treinamento.

NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Feitas as anlises anteriores, e se a concluso for claramente
favorvel realizao do treinamento, deve-se program-lo.

TREINAMENTO
Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo
com os quatro estgios do Ciclo do treinamento, conforme a
Fig. 2, apresentada a seguir:

Fig. 2 - Ciclo de treinamento

Definio das necessidades de

treinamento

Avaliao do
treinamento

Monitorao

Projeto
e planejamento do
treinamento

Execuo do treinamento

DEFINIO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Levantamento
Definio
Necessidades

bom lembrar que o DNT um processo mais eficiente

e eficaz do que o tradicional LNT

Necessidades
Treinamento

Treinamento

A DNT, de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo ... assegurar que o treinamento
requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organizao.
A DNT um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxlio de bons
softwares, j disponveis no mercado.
Veja, a seguir, as seis etapas da DNT:

Definio
das
necessidades
da
organizao

Definio
e anlise
dos requisitos
de
competncias

Anlise crtica
das
competncias

Definio das
lacunas
de
competncias

Identificao
das solues
para eliminar
as lacunas de
competncias

Definio da
especificao
das
necessidades
de
treinamento

1 Etapa Definio das necessidades da organizao

de suma importncia ... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as
necessidades da organizao.
O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratgicos: aumentar o lucro, a satisfao
dos clientes, a produo, as vendas; reduzir custos, acidentes, rotatividade de pessoal; melhorar a
qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivncia e o desenvolvimento da
organizao.
Para a definio das necessidades da organizao recomendvel considerar, entre outros insumos, a
poltica da organizao, sua viso, misso e valores.
Nesta etapa, convm fazer um diagnstico pra definir as competncias que a organizao deve ter
para sobreviver e prosperar.
Inicialmente deve-se considerar as competncias essenciais.
Competncias essenciais ou Core Competence so aquelas que esto relacionadas com o que, de
melhor, a empresa faz ou deveria fazer. O americano Hamel e o indiano Prahalad (2) deixam bem claro
os aspectos prticos do processo de definio das competncias essenciais, ao afirmarem o seguinte:
Em termos prticos, se, durante o processo de definio das competncias especficas de uma
empresa ou unidade de negcios de mdio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta,
cinqenta ou mais competncias, provavelmente est descrevendo habilidades e tecnologias,
e no as competncias essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competncias,
provavelmente est usando um nvel de agregao demasiadamente amplo para gerar insights
significativos. Normalmente o nvel de agregao mais til resulta em cinco a quinze
competncias essenciais.
2 Etapa Definio e anlise dos requisitos de competncia
De acordo com a ISO 10015:
A definio das demandas futuras da organizao, relacionadas s suas metas estratgicas e
objetivos da qualidade, incluindo a competncia requerida de seu pessoal, podem se originar
de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como:
Natureza dos produtos fornecidos pela organizao; registros dos processos de treinamento
passados e presentes; avaliao por parte da organizao da competncia do seu pessoal na
realizao de tarefas especficas; rotatividade de pessoal ou flutuaes sazonais de pessoal
temporrio; certificao interna e externa necessria para a realizao de tarefas especficas;
solicitaes dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que
contribuam para os objetivos da organizao; resultado de anlise dos processos e aes
corretivas decorrentes de reclamaes de clientes ou registros de no-conformidades;
legislao, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organizao, suas atividades e
recursos; e pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes (3).
3 Etapa Anlise crtica das competncias
A anlise crtica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional
daqueles que desenvolvem essas tarefas.
Um problema relacionado por Mellander (4) que o treinamento freqentemente tende a ser mais
orientado aos sintomas do que orientado s causas (os grifos so do autor). necessrio proceder a
uma anlise criativa das relaes de causa e efeito para [...] evitar ensinar coisas erradas, da forma
errada.

Os mtodos usados para essa anlise crtica devem incluir o seguinte:

entrevistas
A entrevista permite o levantamento de informaes e dados bem prximos da realidade. Possibilita,
tambm, a obteno de informaes mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever.
Para fazer a anlise crtica das competncias, podem ser entrevistados os empregados, seus supervisores
e gerentes. O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com
grande preciso, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.
Um formulrio apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.
Schaan (5), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no
que se refere forma de conduzi-la:
Diretiva a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou
questionrio, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas
especficos.
No-diretiva a entrevista que no obedece a um roteiro rgido. Ao
entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lanando
temas ou perguntas amplas como estmulo. recomendada na sondagem de
aspectos subjetivos do comportamento, tais como opinies, atitudes,
sentimentos.
questionrio
Os questionrios, tambm podem ser dirigidos a empregados, supervisores e gerente. O uso de
questionrios, um procedimento rpido e de fcil tabulao. As perguntas devem ser curtas e
objetivas.
observaes
o procedimento que garante maior confiabilidade s informaes obtidas. A observao, como mtodo
de anlise crtica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os
procedimentos a serem analisados.
discusses em grupo
um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obteno de dados em profundidade,
num curto espao de tempo.
pareceres de especialistas no assunto
So sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT.
Para obter maior eficincia e eficcia, nesta etapa, convm mesclar o emprego dos mtodos
anteriormente mencionados.

4 Etapa Definio das lacunas de competncia

Nesta etapa, deve-se definir os gaps as lacunas de competncias. Para definir as lacunas, convm
comparar as competncias existente com as requeridas.
Um recurso bastante eficaz para definir, com preciso, os Gaps a graduao das competncias.

Veja, a seguir, um modelo de graduao baseado na National Vocational Qualification NVQ (6):

Nvel 1 O trabalhador possui competncia para desenvolver algumas atividades de rotina

dentro do conjunto de atividades englobadas por aquela funo;

Nvel 2 o trabalhador possui competncia e conhecimento para exercer com relativa

autonomia as atividades daquela funo em uma variedade de contextos, e sua formao lhe
permite trabalhar em grupo;

Nvel 3 o trabalhador possui competncia para exercer um amplo conjunto de atividades

referentes quela funo, mesmo as mais complexas e no-rotineiras, e sua
formao lhe permite exercer com autonomia funes desprovidas de maior complexidade;

Nvel 4 o trabalhador possui competncia para exercer todo tipo de atividade relativa
quela funo, em diferentes contextos, e um substancial grau de responsabilidade e
autonomia para exercer posto que envolve alocao de recursos;

Nvel 5 o trabalhador possui competncia prevista no nvel 4 e formao para analisar e

estabelecer diagnstico de situao, bem como exercer funes de planejamento e
avaliao de desempenho.

5 Etapa Identificao de solues para eliminar as lacunas de competncia

As solues propostas para eliminar as lacunas de competncia podem ser os
treinamentos ou outras aes da organizao, tais como: a reformulao dos processos,
recrutamento de pessoal treinado, terceirizao, melhoria de outros recursos, reduo
da rotatividade e modificao dos procedimentos de trabalho (7).
6 Etapa Definio da especificao das necessidades de treinamento
Recomenda-se que a especificao das necessidades de treinamento inclua os objetivos
e resultados esperados do treinamento.
Os insumos para a especificao das necessidades de treinamento devem ser extrados do
documento que contm a lista dos requisitos de competncia [...] dos resultados de
treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competncia e das solicitaes de aes
corretivas (8).
Portanto, o grande segredo da DNT est em especificar com preciso e clareza o objetivo e o resultado
esperados do treinamento

PROJETO E PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO: um processo de 4 passos

Definio
de
restries

Mtodos de
treinamento e critrios
para seleo

Especificao
do programa
de treinamento

Seleo
do fornecedor do
treinamento

1 Passo Definio de restries

Convm determinar e listar os itens relevantes que restrinjam o processo de treinamento. E
recomendvel utilizar a lista de restries por ocasio da seleo dos mtodos de treinamento, da
especificao do programa de treinamento e quando for feita a seleo do fornecedor do
treinamento.
2 Passo Mtodos de treinamento e critrios para seleo
A forma de treinamento adequado depender dos recursos, das restries ou limitaes e dos
objetivos listados.
conveniente que sejam definidos e documentados os critrios para escolha dos mtodos ou
combinao de mtodos adequados para o treinamento (9).
3 Passo Especificao do programa de treinamento
A especificao do programa de treinamento deve dar uma idia bem clara das necessidades da
organizao, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os
treinandos estaro aptos a alcanar como resultado do treinamento (10).
4 Passo Seleo do fornecedor do treinamento
Alem das diretrizes dadas pela norma ISO 10015, para que a seleo de fornecedores do treinamento
seja eficiente e eficaz, bom enfatizar a importncia do envolvimento e do comprometimento. Ao
contratar um fornecedor importante solicitar seu envolvimento e comprometimento com o
processo de avaliao do treinamento. bom saber do fornecedor, que avaliaes ele far, quando
far, que recurso utilizar para mensurar os resultados do treinamento que ele se prope
desenvolver.

EXECUO DO TREINAMENTO: um processo de 3 passos.

Para que o treinamento seja realizada com sucesso, necessrio
desenvolver, de acordo com a boa tcnica, as seguintes
atividades de apoio:

Apoio
pr-treinamento

Apoio ao
treinamento

Apoio ao final do
treinamento

AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO: 2 momentos

Esta fase do ciclo de treinamento a mais complexa e
importante, mas pode ser implementada com certa facilidade
pelos profissionais de RH, desde que estejam devidamente
capacitados. Afinal, saber avaliar e medir resultados do
treinamento so competncias que todo profissional de RH
deve ter.
Avaliao
a curto prazo

Avaliao
a longo prazo

MONITORAO E MELHORIA DO PROCESSO DE TREINAMENTO

A monitorao tem como objetivo a melhoria contnua. Um

bom recurso para desenvolver esta atividade, o chamado
ciclo PDCA, conforme figura ao lado.
importante lembrar que todas as fases do ciclo do
treinamento devem ser monitoradas.
O objetivo principal da monitorao assegurar que o
processo de treinamento, como parte do sistema da
qualidade da organizao, est sendo devidamente
gerenciado e implementado, de forma a comprovar a
eficcia do processo em alcanar os requisitos do
treinamento da organizao (11).

Como vimos, as diretrizes dadas pela norma ISO 10015, nada tm de complicado; podem ser, no mximo, complexas, e no oferecem nenhum dificuldade para o profissional que deseja implement-la.
De acordo com as anlises do IBM Institute for Business Value (12), recomendvel que as organizaes concentrem o seu foco em trs reas para aumentar a capacidade estratgica de seus RHs:

Capacitar os profissionais de RH para aplicar dados e informaes sobre capital humano.

Desenvolver um modelo de talentos para RH que inclua a necessidade de novas competncias e novas capacitaes.
Elaborar um guia bsico para transformao do RH que crie uma dinmica e insira mudanas estratgicas no prprio DNA da empresa.

Sebastio Guimares
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Referncias bibliogrficas
1.
NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento. ABNT - Rio de Janeiro - Abril de 2001
2.HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997 p.231
3.NBR ISO 10015 Op. cit. Item 4.2.3
4.M ELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. So Paulo: Editora Cultrix, 2005 p.235
5.SCHAAN, M aria Helena. Avaliao sistemtica de treinamento: guia prtico LTr, 2001 p.40
6. TREVISAN, Leonardo - Educao e Trabalho Editora Senac - So Paulo, 2001 pp.202 e 203
7. NBR ISO 10015 Op. cit. Item 4.2.6
8. NBR ISO 10015 Op. cit. Item 4.2.7
9. NBR ISO 10015 Op. cit. Item 4.3.3
10. NBR ISO 10015 Op. cit. Item 4.3.4
11. NBR ISO 10015 Op. cit. Item 5.1
12. Um novo enfoque, uma nova capacitao O lado estratgico de Recursos Humanos IBM Global Business Service.
< http://www-03.ibm.com/e-business/br/lob/rh/rh_Study.pdf > Consultado em 06/10/08.