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Administrao Eficaz de Conflitos

Carga horria: 1h TV e 2 hs Web
Palestrante: Ernesto Artur Berg
Ps-graduado pela FVG de Braslia, graduado em Administrao e Sociologia.
Consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de vrios livros,
especialista em desenvolvimento organizacional, negociao, gesto do
tempo, criatividade na tomada de deciso, administrao de conflitos.
Editor do site www.quebrandobarreiras.com.br voltado para a rea de
administrao e negcios.
Conteudista: Denise Tozzi da S. Chemin
Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas pela FAE, graduada em
Administrao

de

Empresas

pela

UTP-PR.

Atua

no

treinamento

desenvolvimento de equipes no O Boticrio S/A.

Canal: AD

Resumo do curso
Este o curso Administrao Eficaz de Conflitos. Diariamente nos defrontamos
com situaes ou pessoas com atitudes que aprovamos ou no, conforme nossos
valores e forma de pensar. Algumas vezes essas divergncias causam conflitos.
Neste estudo faremos uma reflexo acerca dos conflitos, buscando solues para
administr-los da melhor forma possvel.

Objetivos do curso
Reconhecer as situaes que possam gerar conflitos;
Identificar os tipos de conflitos;
Identificar a conduta para resoluo de conflitos.
Mapa do Curso
I. INTRODUO................................................................................................ 4
1. Definio de Conflito............................................................... 5
2. As Possveis Causas do Conflito ................................................... 7
3. Tipos de Conflito.................................................................... 8

4.
5.
6.

Nveis de Conflito ..................................................................10

Estilos de Administrao de Conflitos ..........................................12
Dicas para Administrar Conflitos ................................................14
II. CONCLUSO ................................................................................................19
III.
Referncias ...............................................................................................20

I. INTRODUO
Ol,

seja

bem

vindo

ao

curso

Administrao Eficaz de Conflitos.

Os conflitos existem desde o incio da
humanidade,

fazem

evoluo

desenvolvimento

parte

do

processo
das

de

relaes

humanas. Eles podem ser ignorados ou abafados,

ou sanados e transformados num elemento de
fortalecimento individual ou de uma organizao ou sociedade.
At pouco tempo atrs a ausncia de conflitos era vista como
expresso de boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de
competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como
resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, prejudicando
assim o bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom
funcionamento das organizaes.
Este cenrio tende a se modificar cada vez mais, porm, ainda no
somos adequadamente preparados para agirmos com equilbrio nos momentos de
conflitos.
Na teleaula voc teve acesso a importantes informaes, e que tal
vermos mais algumas neste estudo? Acompanhe!

1. Definio de Conflito

Como j vimos, por muito tempo a ausncia de conflitos foi vista como um
sinal de competncia.

Voc pode remeter a ideia de conflito como

sendo algo positivo?

O conflito pode ser considerado como fonte de crescimento a partir do

momento em que as pessoas envolvidas se abrem para ideias novas, podendo
levar a discusses abertas sobre determinados assuntos. Dessa forma, o conflito
se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos
de vista, interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados
nveis, o conflito pode ser considerado necessrio
para que no haja um processo de estagnao.
Assim, os conflitos no so necessariamente
negativos; a maneira como lidamos com eles que
pode gerar algumas reaes desagradveis.
Voc j havia considerado essa possibilidade?
A administrao de conflitos consiste basicamente na escolha e
implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situao.

Agora, vamos dar continuidade ao nosso estudo buscando um consenso

sobre o significado da palavra conflito, j que existem vrias definies. Veja:

Apesar dos sentidos divergentes, um conflito deve ser percebido pelas

partes: se um conflito existe ou no uma questo de percepo. Se ningum
est ciente de um conflito, ento consenso geral que no h nenhum conflito.
A forma como se lida com esta percepo que pode tornar este conflito em um
problema ou num ponto de partida para a busca de soluo.
Veja como alguns especialistas destacam esse assunto: Hampton (1991)
definiu-o como um processo que comea quando uma parte percebe que a outra
parte frustrou ou vai frustrar seus interesses. Na definio de Pruitt e Rubin
(1986), conflito a divergncia percebida de interesses, ou pela crena que as
aspiraes atuais das partes no podem ser atingidas simultaneamente. Fisher
(1969) definiu conflito como a interao de pessoas interdependentes que tem
objetivos incompatveis e interferem entre si no alcance desses objetivos.
Como voc pode ver, vrias so as definies, assim como a forma como
ele visto; A viso positiva a respeito do conflito diz que:
Viso interacionista:
Estimula o conflito com base em que um grupo
harmonioso, calmo e tranquilo inclinado a tornar-se
esttico

no

responder

mudana e inovao.

Portanto, na abordagem interacionista os lderes so

incentivados a manterem um nvel mnimo de conflito,
suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e
criativo.

necessidades

de

Para entendimento conceitual, vamos conhecer rapidamente outras duas

vises sobre conflito:

2. As Possveis Causas do Conflito

Bem, como voc tem acompanhado, nossos estudos nos trouxeram alguns
conceitos que nos fizeram compreender que o conflito nem sempre pode ser
visto como sendo algo negativo. Agora, convido voc a procurar entender um
pouco mais sobre as possveis causas de conflitos.
Diariamente nos defrontamos com pessoas e
situaes diferentes do que somos e do que estamos
acostumados,

ou

que

aprovamos

ou

desaprovamos

conforme nossos valores e forma de pensar. Alguns

fatores podem nos levar aos conflitos, vamos conhec-los?
Acompanhe os quadros a seguir:

3. Tipos de Conflito

Quando nos deparamos com uma situao que tenhamos que administrar,
a condio bsica conhec-la, para tomarmos a melhor deciso, voc
concorda?
Esta regra tambm se aplica quando queremos
administrar os conflitos da melhor forma. Por isso a
importncia de conhecer os tipos de conflitos existentes
para que se possa escolher a estratgia adequada. Vamos
explicar melhor, veja:

No declarado e no h, mesmo por parte das pessoas envolvidas, uma clara

conscincia de sua existncia.

As pessoas envolvidas percebem, racionalmente, a existncia do conflito,

embora no haja ainda manifestaes abertas.

aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo consciente;

Trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros

e pode interferir na dinmica da organizao.

Perceba outra situao: possvel que voc j

tenha ouvido ou dito, tal pessoa est em conflito, isso
tambm configura uma situao de conflito. Este o
denominado conflito interno: ele intrapessoal ou
intrapsquico, envolve a dissonncia emocional para uma
pessoa, refletindo o abismo entre o que ela diz e o que
ela faz. Ocorre dentro do individuo. Ser que voc j no
sentiu isso?

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4. Nveis de Conflito

"Eles podem esquecer o que voc disse, mas eles

nunca esquecero como voc os fez sentir .
Carl W. Buechner
Como vimos, um conflito pode surgir de uma pequena diferena de
opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que o classifica
como conflito destrutivo.
Vejamos como acontece a evoluo dos conflitos e suas principais
caractersticas:

Nvel 1 - o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser

racional, aberta e objetiva;
____________________________

Nvel 2 - Neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar

alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1
comea a diminuir;
____________________________

Nvel 3 - As partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de

confiana no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida;
____________________________

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Nvel 4 - So estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte,

fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com
que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;
____________________________

Nvel 5 Ou ficar com a cara no cho: Trata-se da postura de continuar neste

conflito custe o que custar, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das
partes envolvidas se retire;
____________________________

Nvel 6 - Comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O

processo de comunicao fica cada vez mais restrito;
____________________________

Nvel 7 - No nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste,

aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as
pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
____________________________

Nvel 8 - Nesta fase, a necessidade de se autopreservar passa a ser a nica

preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;
____________________________

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Nvel 9 - Neste nvel chega-se s vias de fato e no h

alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles.
____________________________
Perceba que dependendo da importncia que se d ao conflito ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando
reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, este conflito
poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar
hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.

Quando identificar um conflito, transforme-o em

uma fora positiva para buscar resultados positivos!

5. Estilos de Administrao de Conflitos

Sabendo das possveis causas e dos tipos de conflitos,

torna-se

necessrio

uma

conduta

voltada

para

aprendizado e crescimento. Acompanhe a seguir os estilos

de administrao de conflitos e como melhor lidar com
cada um:

1.

Retirada: No envolvimento, uma atitude no assertiva e no

cooperativa, na qual a pessoa no se esfora para alcanar seus prprios

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interesses ou os dos outros. Este estilo pode tomar a forma diplomtica de

desviar-se do assunto, adiando-o para um momento melhor, ou simplesmente
retirando-se de uma situao ameaadora.
Comportamento

caracterstico:

ignora

os

conflitos

esperando

que

desapaream.
Quando utilizar este estilo: quando uma questo tem pouca importncia
ou no existe nada de mais urgente. Quando mais importante recolher
informaes do que tomar uma deciso imediata.

2.

Aceitao: Condescendente, uma atitude no assertiva, porm

cooperativa. A pessoa negligencia seus prprios interesses, para satisfazer os

interesses dos outros. Pode obedecer a situaes de que no gosta, ou submeterse aos pontos de vista dos outros.
Comportamento

caracterstico:

Cede

constantemente,

sempre coloca os outros em primeiro lugar.

Quando utilizar este estilo: quando se constata estar
errado, para permitir ser ouvido, aprender e mostrar que se
razovel e quando a harmonia e a estabilidade tm particular
importncia.

3.

Concesso

mtua:

um

comportamento

intermedirio

entre

assertividade e cooperao. O objetivo encontrar alguma convenincia, uma

soluo aceita por ambos que satisfaam, em parte, as pessoas envolvidas.
Comportamento caracterstico: procura entendimento e compromissos,
encontra solues satisfatrias ou aceitveis.
Quando utilizar este estilo: quando os objetivos so importantes, mas no
valem o esforo necessrio e a ruptura iminente caso usem-se formas mais
assertivas e para resolver de forma temporria questes complexas.

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4.

Dominador: uma atitude assertiva, mas, no cooperativa. Um indivduo

persegue seus interesses custa dos da outra pessoa. Trata-se de um

comportamento orientado pela fora da qual o indivduo faz uso quando lhe
parecer apropriado para vencer algum.
Comportamento caracterstico: cria situaes claras de
ganhar ou perder, utiliza a rivalidade, utiliza jogos de poder para
chegar aos seus propsitos.
Quando utilizar este estilo: quando existe necessidade
absoluta de uma ao rpida e decisiva, por exemplo, em casos de
urgncia. Quando se tem razo a respeito de assuntos cruciais para
a empresa.

5.

Colaborador: uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Envolve

uma atitude de trabalhar com a outra pessoa, de encontrar uma soluo que
satisfaa plenamente os interesses de ambos. Significa ir fundo em um
determinado assunto, identificando os pontos de vista de cada um e encontrando
uma atitude que conjugue os interesses.
Comportamento caracterstico: quer resolver os problemas, confronta as
diferenas partilhando ideias e informaes.
Quando utilizar este estilo: para encontrar uma soluo integradora,
quando os dois conjuntos de princpios so muito importantes em termos de
compromisso, quando o objetivo aprender.

6. Dicas para Administrar Conflitos

Vamos dar sequncia ao nosso estudo trazendo algumas dicas que

podero ajud-lo em seu cotidiano, quando encontrar alguma situao
conflituosa. Acompanhe!

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1. Ocupe-se em pensar nas solues

Se voc for procurar, sempre encontrar um culpado.
Ao fazer isso, estar tambm desviando sua energia e
tempo de forma improdutiva.
Para melhores resultados, focalize sua ateno nos
ganhos da soluo e esquea a sesso de acusaes
mtuas. Olhe um nvel acima! Concentre as pessoas nas metas, enfoque as
convergncias, comprometa as pessoas na busca da melhor soluo de forma
objetiva e tambm positiva. S depois fale a ss com o causador do incidente (se
houver um e puder identific-lo), mostrando-lhe a inadequao da atitude e os
resultados disso.

2. Analise a situao
Procure ao mximo fazer perguntas abertas:
- QUAL realmente o problema?
- QUEM est envolvido?
- O QUE aconteceu?
- Desde QUANDO vem ocorrendo?
- ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor, rea?).
- POR QUE ocorreu o conflito?
- Poderia ter sido evitado?
Utilize suas respostas para evitar que esse problema acontea novamente!

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3. Mantenha um clima de respeito

Ao dialogar com as partes envolvidas, mantenha sempre um clima de respeito e
considerao, pois essa ser a plataforma que sustentar o entendimento. Evite
todo o tipo de sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionaro como
combustvel para aumentar o problema.

4. Aperfeioe sua comunicao

No interrompa quando a outra pessoa estiver se explicando, saiba ouvir e oua
tambm as entrelinhas, isto , o que ela no est dizendo, mas, insinuando por
gestos, tom de voz e postura, assim voc descobrir muito alm das aparncias.
Faa perguntas que levem ao esclarecimento do problema. Mesmo que em
circunstncias normais no se deve interromper quem fala, se a outra pessoa no
consegue desenvolver seu pensamento, ou estiver
desviando-se do assunto ou, ainda, expressando-se
com dificuldade, a sim, interrompa fazendo perguntas
objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos.
Pergunte qual a sugesto da outra pessoa para sanar
o conflito.

5. Seja construtivo ao fazer uma crtica

As pessoas sentem-se acusadas e colocam-se na defensiva quando ouvem frases
como Voc fez isso ou Voc errou aquilo. Concentre-se no problema ou no
comportamento e no na personalidade das pessoas.
Utilize: Seu comportamento de afastar-se do grupo tem trazido problemas
quanto ao cumprimento de prazos do setor. Da mesma forma, quando algum
lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos. Usar expresses como Voc
muito negativo ou Seu trabalho est abaixo da mdia no dizem muito.
Pergunte ento: Em que o meu trabalho est abaixo da mdia? Eu gostaria de
saber para melhorar.

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6. Procure a soluo ganha-ganha

O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos.
Sempre restaro alguns estilhaos doloridos, aguardando a melhor hora para o
contra-ataque.
Para melhores resultados, procure a relao ganha-ganha sem impor ou humilhar
a outra parte. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas
sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, no reconhecidas, injustiadas,
inseguras, tradas ou algo assim. Por outro lado, felizmente, as pessoas evitam
conflitos e tornam-se cooperativas sempre que percebem algo de vantajoso para
elas ou para o grupo. Mostre, portanto, outra parte o que ela tem a ganhar
com a soluo do conflito (ou o que ela tem a perder se perdurar) e ter dado
um grande passo para a soluo do desentendimento.

7. Evite preconceitos
Preconceitos so, talvez, os piores bloqueadores na administrao de conflitos.
Esto relacionados com valores e crenas profundamente arraigados no ntimo
das pessoas. O conceito j est previamente cristalizado na mente da pessoa,
atuando como um rtulo, sempre que determinado assunto abordado.
Suspende-se o julgamento e aciona-se o piloto automtico que passa, ento, a
comandar os pensamentos a respeito do tema ou da situao enfrentada.
Uma das melhores alternativas contra eles conscientizar-se de que o problema
deve ser administrado dentro de sua realidade nica e especfica, por mais
parecido que possa ser com casos semelhantes do passado.

8. Mantenha a calma
Administrar conflitos significa tambm administrar a si
mesmo e ao seu humor. Ambiguidades, incertezas e
atitudes passionais fazem parte do processo de conflito,
principalmente nos estgios mais agudos. Escolha
sempre o momento mais adequado para tratar do
assunto conflitante. Convoque uma reunio para mais tarde ou para o dia

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seguinte e, enquanto isso, analise bem a situao para estabelecer sua

estratgia de abordagem.

9. Quando errar, reconhea o erro

Ao admitir um erro voc provocar o respeito dos outros por demonstrar que o
seu interesse no provar que voc perfeito ou infalvel, mas que busca a
melhor soluo para o conflito.

10. No mascare os problemas

No ignore a situao achando que o tempo sanar o
desentendimento. O tempo quase sempre s o
agrava. Pode, no entanto, haver situaes especiais
em que mais vantajoso no encarar o conflito do
que enfrent-lo, pois a relao custo-benefcio pode
ser desfavorvel. Neste caso, use o seu bom senso para discernir quando faz-lo.

O que voc achou das dicas?

Retome-as sempre que necessrio e assim
seu comportamento ser sempre positivo e suas
metas sero alcanadas!

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II. CONCLUSO
Os conflitos podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo,
valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de
papeis.

As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e,

portanto, no se falem. Em geral os conflitos surgem a partir de pequenas coisas

ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto
que reduz em muito a eficincia das relaes.
Ele est presente na dinmica pessoal ou organizacional e por mais que se
desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no se pode cont-lo. Conheclo sim, um primeiro passo para administrao eficaz.
Pense nisso da prxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o
qual voc acredita saber tudo a respeito, por j ter enfrentado situaes iguais e
pessoas parecidas.
Nosso estudo sobre Administrao Eficaz de Conflitos fica por aqui!
Esperamos ter contribudo para o seu aperfeioamento! No esquea a
avaliao. At nosso prximo encontro!

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III. Referncias
Para voc saber mais sobre como administrar conflitos e continuar com seu
aprimoramento consulte as indicaes a seguir

FOWLER, A. Resolvendo Conflitos, Editora Nobel.

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e Soluo de Conflitos. So
Paulo: Atlas, 1998.
NASCIMENTO, E. M.; EL SAYED, K. M. Administrao de Conflitos. Volume V
- Gesto do Capital Humano, Coleo Gesto Empresarial - FAE Business
School.
www.quebrandobarreiras.com.br