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Guia Como Crescer
Guia Como Crescer
gesto e
recursos para
sua empresa
Expediente
Scio responsvel Andr Viola Ferreira
Projeto e coordenao tcnica Guilherme Sampaio
Consultoria tcnica EY Andr Viola Ferreira | Carlos Asciutti | Felipe Miglioli | Fernando Magalhes |
Graziela Baffa | Gustavo Vilela | Jos Carlos Pinto | Lcio Teixeira | Luiz Cludio Campos |
Marcelo Suhara | Roberto S. de Lacerda | Srgio Almeida | Srgio Andr
Diretora Executiva de Marca, Comunicao e Marketing Marly Parra
Coordenao editorial Alexandre Moschella
Textos Alexandre Moschella | Hugo Vidotto
Colaborao Felipe Datt
Projeto grfico e diagramao Alexandre Rossetto | Luiz Rubio
Reviso Joo Hlio de Moraes
Fotografias Shutterstock
Copyright
Ernst & Young Terco
Auditores Independentes
S/S, 2013. Todos os
direitos reservados.
Edemir Pinto
Diretor presidente da BM&FBOVESPA
Clovis Meurer
Presidente da ABVCAP
Juliano Seabra
Diretor geral da Endeavor Brasil
ndice
Apresentao
Os caminhos esto abertos a todos. Conhec-los faz a diferena
11
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127
Anexos
ndice remissivo
A EY e entidades cooperadoras
128
130
Apresentao
Um mapa de
vrias estradas
10 | EY | Como crescer
Como crescer | EY | 11
hora
de acelerar o
crescimento?
12 | EY | Como crescer
Como crescer | EY | 13
Maduras
Em expanso
Emergentes
Start-ups
Start-ups
Caractersticas
e necessidades
Viso Imediata
Prioridades Garantir a sobrevivncia dos negcios e atrair pessoas
Gesto Comando e decises concentradas no empreendedor
Contabilidade Encarada do ponto de vista fiscal
Investimentos Concentrados no negcio (atividade-fim)
Perfil
Gesto financeira
Identificar e avaliar possveis fontes de recursos para negcios nascentes
Manter registros bsicos e acompanhar de perto os custos
Garantir que a documentao legal e tributria esteja em ordem
Emergentes
Caractersticas
e necessidades
Perfil
16 | EY | Como crescer
Gerenciamento de riscos
Desenvolver processos para identificar e controlar,
continuamente, riscos-chave em relao conformidade (compliance),
operaes, finanas e estratgia
Promover uma comunicao transparente dos riscos e da gesto
deles para todos os envolvidos no negcio que, no interesse da empresa,
devem ser informados
Garantir a continuidade dos negcios, independentemente dos scios
Transaes e parcerias
Avaliar quais seriam os benefcios de expanso por meio de franquias,
licenciamento ou joint ventures
Compreender os gaps que seriam preenchidos com aquisies
e construir uma estratgia para isso
Gesto financeira
Avaliar os custos e benefcios das estratgias de captao de recursos
Desenvolver uma estratgia fiscal bsica
Atualizar o modelo de negcios e as necessidades de capital
Como crescer | EY | 17
Em expanso
Caractersticas
e necessidades
Perfil
Eficincia operacional
Certificar-se de que os sistemas e processos so escalveis
e capazes de suportar o crescimento
Revisar as competncias-chave da empresa para estudar
oportunidades de terceirizao
18 | EY | Como crescer
Gerenciamento de riscos
Avaliar os riscos da flutuao de capitais
Verificar a eficcia dos processos e sistemas considerando
as necessidades futuras
Garantir que os riscos de novas empreitadas sejam completamente
conhecidos e gerenciveis
Transaes e parcerias
Considerar os benefcios de ingressar em novos mercados
por meio de alianas ou projetos
Elaborar planos bem definidos de sada para investidores ou fundadores
Garantir processos bem azeitados de integrao de sistemas,
pessoas e culturas
Gesto financeira
Segregar as funes de tesouraria das de contabilidade e controle
alm de expandir cada uma delas
Alinhar a estratgia fiscal aos objetivos da empresa
Rever a estrutura de capital para diversificar os riscos
Maduras
Caractersticas
e necessidades
Eficincia operacional
Desenhar as estruturas legais e tributrias com foco em eficincia
Identificar oportunidades de reduo de custos na cadeia de suprimentos
e em todas as demais reas da empresa
Certificar-se de que as estratgias de longo prazo no sejam solapadas
pelas medidas de corte de custos e de busca pela eficincia
Gerenciamento de riscos
Estabelecer controles internos rigorosos
Manter-se em conformidade com a mudana constante nas regulaes
em nvel global
Certificar-se de que os processos para gesto de crises esto planejados
e devidamente documentados
Ter uma equipe dedicada auditoria intensiva, seja prpria ou terceirizada
Transaes e parcerias
Manter o foco em avaliaes de possveis aquisies constantes e proativas
Compreender as formas de captao de recursos mais apropriadas
para cada aquisio
Certificar-se de que todas as aquisies esto integradas aos sistemas
e processos do negcio principal
Gesto financeira
Desenvolver um plano de captao de recursos para a expanso
Monitorar a qualidade da transparncia da comunicao com os envolvidos
e interessados no negcio
Refinar a estratgia para impostos e estabelecer uma reputao
excepcional em relao gesto financeira
20 | EY | Como crescer
E agora?
Uma vez identificado o nvel de maturidade de uma empresa, o
que vem depois? Essa etapa ser essencial ao preparar um plano para
o crescimento. Nessa hora, o empreendedor comear a se deparar
com a realidade do prprio negcio e, ao ouvir as opinies de funcionrios,
do mercado e de consultores, conseguir descobrir o melhor caminho para
transformar seus projetos em realidade. Comunicao fundamental
falar e ouvir. Nesse momento, ele tambm perceber quais ajustes ter
de fazer em seu negcio para poder concretizar o plano ao perceber
exatamente o que falta para que ele consiga evoluir de um estgio a outro.
Pode-se afirmar que, para cada um dos estgios, h uma fonte de recursos
mais adequada. Esse padro, naturalmente, comporta excees. No entanto,
o ideal que uma empresa percorra o caminho de seu crescimento acessando
a maior parte dessas fontes de recursos enquanto est no ciclo de maturidade
correspondente. Assim, no decorrer do tempo, ter utilizado a fonte
mais apropriada para cada circunstncia. Isso o ideal mas, novamente,
h excees. Uma empresa pode no utilizar todas as fontes de financiamento
e, mesmo assim, obter sucesso em seu plano. tudo uma questo
de estratgia, planejamento e oportunidade.
Identificar sua empresa na escala de maturidade como
encontrar sua localizao num mapa, durante uma viagem,
e perceber que o destino a ser visitado primeiro no
necessariamente aquele escolhido no plano inicial. Pode
ser que, na opinio do empreendedor, o caminho de
sua empresa seja encontrar um fundo de investimento
mas, com seu nvel de maturidade, seja mais
eficiente procurar um banco de fomento primeiro.
Mais uma vez, preciso observar que esse tipo
de deciso bastante particular para cada caso.
de extrema importncia considerar tambm que,
em cada nvel de maturidade, h desafios a ser superados
resolv-los o que permite, em grande parte, saltar para
o prximo ciclo. No h como esperar que colocar dinheiro
no negcio resolva tudo e ir para casa dormir tranquilo. preciso
que as pessoas, esse componente essencial, se empenhem em vencer as
barreiras. Crescer acarreta uma transformao cultural no negcio. Envolve
as pessoas, exige delas que participem ativamente da empreitada, cobra delas
que superem a si mesmas. Para que elas aceitem se engajar dessa forma,
Como crescer | EY | 21
22 | EY | Como crescer
Ateno
Perguntar-se, antes de tudo: eu quero crescer mais?
Se a resposta for afirmativa, preciso questionar-se
em relao a quanto, quando e como
Identificar em que nvel de maturidade a empresa
se encontra: start-up, emergente, em expanso
ou madura?
Colocar tudo no papel
Preparar-se para montar e estimular o time, um por
um. Mas o time precisa ter a habilidade e a vontade
de conduzir a empresa para onde voc planeja
Compreender a importncia de separar, no
dia a dia, o comando da operao do comando
da estratgia. No h como crescer e continuar
a assinar cheques ao mesmo tempo
Como crescer | EY | 23
Como construir
um plano de
crescimento
24 | EY | Como crescer
grfico 1
A expectativa
e o olhar
retrospectivo
no planejamento
do IPO
Elaborao do Planejamento
Estratgico (realizado)
Mais de 24 meses antes
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses antes
41%
9%
Elaborao do Planejamento
Estratgico (recomendao)
Mais de 24 meses antes
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses 0%
Quando as empresas
iniciaram o planejamento
Quando gostariam
de ter iniciado
25%
63%
Como crescer | EY | 27
O que levantar?
Algumas informaes bsicas que sero necessrias na hora de construir
o plano de crescimento e que demonstram a qualidade do desempenho
da empresa at ali
Mercado
28 | EY | Como crescer
Os caminhos
Fomento e crdito
O empreendedor pleiteia o crdito junto a entidades de fomento
ou bancos. O pedido passa por uma profunda anlise. Se concedido,
o contrato firmado mediante a apresentao de garantias por parte
do empreendedor e o pagamento de juros sobre o capital concedido
no caso do fomento, o crdito concedido a fundo perdido ou as taxas
so mais competitivas em relao s praticadas pelos bancos comerciais.
Independentemente da modalidade, preciso estar de olhos bem
abertos em relao ao endividamento. Sem controle sobre ele, o custo
do capital sobe e pode se tornar invivel. (Leia mais no captulo 5.)
Emisso de ttulos
A empresa emite um ttulo de dvida, no valor dos recursos a ser
utilizados, comercializado no mercado por instituies financeiras
ou pessoas fsicas. Os portadores dos ttulos, no caso de debntures,
por exemplo, sero remunerados a partir de taxas fixas ou variveis,
dependendo da opo do emissor ao montar o prospecto. Em relao
emisso de debntures, preciso estar atento ao risco cambial e
ao impacto no nvel de endividamento. At porque uma condio para
as empresas que usam esse instrumento a plena capacidade
de conseguir honrar seus compromissos. (Leia mais no captulo 6.)
Fundos de investimento
Um fundo de investimento que possui um montante de recursos a ser
aplicados em empresas faz um aporte numa determinada companhia
em troca de uma participao em sua sociedade. Desta forma, o fundo
pode se tornar minoritrio, ao aplicar um valor correspondente a uma
parcela menor da sociedade, ou majoritrio, ao assumir o controle
do negcio, tornando-se seu maior acionista. (Leia mais no captulo 7.)
32 | EY | Como crescer
36 | EY | Como crescer
Ateno
Vislumbrar o futuro desejado para a empresa
daqui a trs anos. Esse o ponto de partida
para a elaborao de um plano de crescimento
Estimar quanto vai custar atingir a meta
em relao estrutura, pessoas, custo
de capital e encargos e esclarecer quem
vai arcar com esse custo
Reunir informaes slidas e muito bem
fundamentadas, que reflitam a realidade
da empresa e do mercado, para fundamentar
o plano de negcios
Avaliar qual instrumento de captao de recursos
mais adequado para o estgio de maturidade
da empresa
Definir claramente os responsveis pelo
dia a dia do negcio e quem ser responsvel
por conduzir as aes do plano de crescimento
Como crescer | EY | 37
Os benefcios
da transparncia
e da governana
38 | EY | Como crescer
que podem surgir e aos riscos que a empresa enfrenta? Como as pessoas
devem se portar dentro da empresa e fora dela, quando estiverem
carregando seu nome? Como os prprios donos devem se relacionar entre
si? Qual a dinmica organizacional ou seja, como, quando e por que
as decises so tomadas? Quais as diretrizes que regem a organizao?
A governana esclarece essas questes e estabelece
essas diretrizes. A gesto executa o corpo que
obedece aos sinais do crebro e se move de acordo
com eles. A gesto movimenta-se para produzir,
vender, contabilizar e controlar o fluxo de caixa
dentro das regras estabelecidas.
A governana na prtica
A governana o sistema que dirige, monitora e incentiva a empresa, e
engloba os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao,
diretoria e os rgos de controle como se pode ver no grfico 2.
grfico 2
O lugar da
governana
Transparncia
Oferecer as informaes que sejam do interesse de clientes, fornecedores,
investidores, scios, consumidores, autoridades, credores e demais partes
relacionadas, e no apenas as impostas por disposies de leis ou regulamentos.
Equidade
Considerar e definir quais atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer
pretexto, so inaceitveis.
Prestao de contas
Os agentes de governana devem prestar contas de sua atuao, assumindo
integralmente a responsabilidade pelas consequncias de seus atos e omisses.
*Fonte: Instituto Brasileiro de
48 | EY | Como crescer
Responsabilidade corporativa
Os agentes de governana tambm devem zelar pela sustentabilidade
das organizaes, incorporando consideraes de ordem social e ambiental
na definio dos negcios e operaes.
grfico 3
Gesto e
governana
o que das
duas e o que
de cada uma
Quando comear?
GOVERNANA
Scios
Auditoria
Independente
Auditoria
Interna
Conselho de
Administrao
Comit de
auditoria
Outros
comits
Diretor - Presidente
Diretores
Gerentes
executivos
Gerentes
GESTO
Conselho
Fiscal
As regras do jogo
H um universo de diretrizes que podem ser estabelecidas para balizar
a empresa. Conhea alguns exemplos de melhores prticas do mercado:
Propriedade
52 | EY | Como crescer
Auditoria
Procedimentos e controles
a construo dos processos
operacionais e da infraestrutura
de tecnologia
Os controles existem porque, sem eles, no adianta definir as regras e
diretrizes citadas no tpico anterior. Da mesma forma, os sistemas existem
porque, sem eles, impossvel controlar qualquer coisa em grande escala.
medida que a empresa cresce, comeam a surgir pontos cegos por todos
os lados. Eles impedem que o empresrio e os acionistas enxerguem tudo,
como era possvel antes. Dentro desses pontos cegos, o cotidiano segue
mas como saber se tudo vem sendo feito da maneira como deve ocorrer?
Para evitar sobressaltos ao trilhar o caminho do crescimento, preciso
estabelecer uma infraestrutura de controles internos operacionais, financeiros
e contbeis. No s uma questo de conseguir continuar de olho no que
Como crescer | EY | 53
pronunciamentos contbeis
acessando o site www.cpc.org.br
56 | EY | Como crescer
Notas explicativas
Como a inteno munir os usurios de demonstraes financeiras
com observaes e anlises que contextualizem os nmeros, sua preparao
torna-se uma tarefa analtica. No adianta, no entanto, confundir qualidade
com quantidade. preciso estar atento s explicaes realmente necessrias,
de acordo com as normas publicadas, e imprimir clareza e objetividade
a elas. Esse outro aspecto que exige novas competncias dos encarregados
de preparar as demonstraes.
Novas reas envolvidas
A preparao das informaes com novas exigncias relacionadas
seleo e aplicao das premissas e estimativas contbeis tornou necessrio
envolver outras reas da empresa no processo. Administradores,
economistas, engenheiros e advogados, entre outros, passaram a ser
requisitados. A contabilidade no pode ser relegada ao final do processo.
Ela passa a integrar o dia a dia.
Como crescer | EY | 57
Confrontando os nmeros
Saiba o que geralmente observado durante uma primeira auditoria
Os benefcios da gesto
tributria eficiente
Os desafios da gesto tributria incluem o acompanhamento da legislao,
a avaliao das alteraes de regras e o melhor enquadramento
dos negcios a elas e a apurao, coleta e prestao de informaes s
autoridades. Nos ltimos dez anos, houve tambm um aumento considervel
da informatizao, do monitoramento e do controle eletrnico das operaes
por parte das autoridades. Mesmo assim, ainda comum encontrar empresas
tratando os aspectos tributrios como meras obrigaes a ser cumpridas
Como crescer | EY | 59
A lista de responsabilidades
As principais atribuies da funo de relaes com investidores:
64 | EY | Como crescer
66 | EY | Como crescer
Ateno
Analisar a empresa em relao a aspectos
fundamentais, como pessoas, governana,
processos e controles, tecnologia e finanas
e identificar melhorias a ser feitas luz
de onde a empresa quer chegar
Definir uma estratgia para recursos humanos
alinhada com a estratgia de negcios
Para dar incio governana, observar que regras
foram sendo definidas ao longo do tempo na
empresa, formaliz-las, comunic-las e verificar
se esto sendo cumpridas
Avaliar se a infraestrutura e o ambiente de
tecnologia da informao so capazes de suportar
a empresa com o dobro da operao
Verificar se as demonstraes financeiras esto de
acordo com as prticas contbeis adotadas no Brasil
Estabelecer uma cultura de relacionamento
com funcionrios, bancos, clientes, fornecedores,
e investidores, se aplicvel
Como crescer | EY | 67
Quanto vale
a sua empresa?
possvel melhorar?
68 | EY | Como crescer
A percepo de valor,
risco e oportunidade
Componentes de valor
Governana corporativa e finanas bem organizadas so essenciais na
hora de calcular o valor de uma empresa. H, tambm, uma srie de outros
aspectos a levar em conta diretamente relacionados ao negcio. Conhea
alguns fatores que fazem parte da composio do valor de uma empresa.
Eles afetaro o valor do negcio positiva ou negativamente conforme
so estruturados. Faz-lo bem ajuda a construir valor. Faz-lo mal
ou, em alguns casos, no faz-lo atrapalha.
Imveis
Apesar da facilidade do clculo, dependendo do negcio, imveis podem no
adicionar muito valor empresa a no ser que sua posse seja estratgica
de alguma maneira. Nos outros casos, significa que h capital imobilizado
que poderia ser utilizado mais eficientemente se aplicado de outra forma,
investido no negcio ou mesmo guardado como reserva financeira.
Pessoas
de domnio comum a lgica de que so as pessoas que constroem
um negcio. Ter as pessoas-chave os empreendedores inclusos
comprometidas com o fortalecimento da empresa representa um imenso
valor. O contrrio pode ser um grave problema. Contar com um time sem
experincia para tocar uma empresa maior pode danificar o valor do negcio.
Estrutura societria
Este um ponto extremamente delicado. Ter uma estrutura societria de fcil
entendimento e que represente o modelo de negcios da empresa um ponto
positivo. A confuso na estrutura societria uma destruidora de valor.
70 | EY | Como crescer
Processos
Processos claros, documentados, mensurados e transmissveis emancipam
a empresa, alm de garantir que a continuidade dos negcios fique a salvo
caso pessoas-chave decidam deix-la.
Regras (governana)
O mercado quer saber se o papel de cada cargo dentro da empresa
est definido, o que evita confuses em qualquer negcio em expanso.
Foram definidas as responsabilidades dos acionistas e dos funcionrios?
Se a resposta for afirmativa, ponto positivo assim como o contrrio.
Gesto financeira
Quanto melhor, maior a percepo de valor em relao s finanas da
empresa. No uma questo de ter algo a mais, mas de no ter tanto
a menos. Uma m gesto financeira pode impactar negativamente o valor
da empresa. Importante demonstrar um histrico que reflita a realidade
e ter fundamentao para justificar as projees.
Transparncia
A importncia da transparncia permeia este guia e tambm um fator
que ajuda a definir o valor. Negcios nebulosos no so nem um pouco
bem-vistos pelo mercado.
Carteira de clientes
O valor de uma carteira de clientes no s a soma dos contratos fechados.
Fazem muita diferena, no clculo, a qualidade dos nomes e setores que
esto na carteira, altos ndices de satisfao, o ndice de reteno dos
clientes e a independncia da empresa em relao a eles (por exemplo,
no obter a maior parte das receitas de um s cliente, o que reduz o risco).
Como crescer | EY | 71
Contas e percepes
Como se chega ao valor de um negcio? Existem metodologias.
As principais so:
Como crescer | EY | 73
Concluso
importante frisar, mais uma vez, que valor percepo. O resultado
do fluxo de caixa descontado ou do mtodo dos mltiplos no um
nmero a ser escrito numa etiqueta e colocado na empresa. Esse valor
um parmetro. Para transform-lo em um preo, preciso primeiro
expor a empresa ao mercado no final das contas, quem compra quem
dita quanto vale de fato. comum que, ao sentar-se com trs investidores,
uma empresa com um determinado valor calculado pelo fluxo de caixa
descontado chegue a trs nmeros diferentes. Os motivos podem ser
diversos. Um deles que os investidores podem decidir pagar um prmio
por algum aspecto do negcio que se encaixe melhor em sua estratgia
e esse aspecto pode ser diametralmente oposto de caso a caso. Isso o
resultado, na maioria das vezes, de vises diferentes percepes, afinal.
74 | EY | Como crescer
Ateno
Identificar quais aspectos inerentes ao negcio
constroem valor para a empresa e quais destroem
valor. Listar o que precisa ser melhorado
ou mitigado e incluir no plano de crescimento
Fazer uma avaliao do valor da empresa
o valuation com alguma periodicidade:
a cada ano ou a cada 18 meses, por exemplo
Compreender qual seria o valor do negcio agora
se a empresa fosse passar por uma transao
mesmo que no haja planos para isso
Como crescer | EY | 75
Como captar
recursos via entidades
de fomento e bancos
comerciais
76 | EY | Como crescer
De um lado, agilidade.
Do outro, compromissos
Alternativas de captao
A captao de recursos por meio de dvida em bancos compreende diversas
modalidades. Algumas, mais voltadas para planos de longo prazo, tema
deste guia. Outras, relacionadas a necessidades mais imediatas, como capital
de giro. Conhea as principais e quando so mais adequadas.
80 | EY | Como crescer
Passo a passo
Conhea o processo de captao de recursos por meio
de bancos comerciais ou entidades de fomento.
Etapa 1
Etapa 2
Estruturar o projeto
Perodo: de 45 a 60 dias
A estruturao do projeto a etapa em que se define a quantia necessria
de recursos a ser pleiteada, listam-se as garantias que a empresa tem
para oferecer, definem-se prazo, carncia, condies contratuais preliminares
e confere-se sua capacidade de honrar as dvidas no longo prazo.
Como crescer | EY | 81
Etapa 3
Abordar os agentes
Perodo: de 30 a 60 dias
Se, na etapa anterior, definiu-se que seria possvel seguir o caminho da dvida
com bancos comerciais ou de fomento e, depois, foi possvel estruturar um
bom plano, chega a hora de abordar os donos do recurso. O primeiro passo
mapear os agentes que se enquadram na proposta, em uma avaliao que
considera as expectativas dos dois lados. Essa anlise mostrar quais agentes
de fomento, bancos e investidores tm objetivos condizentes com o plano
da empresa de acordo com setor, tipo de investimento e tipo de empresa,
por exemplo. Indicar, tambm, quais agentes apresentam as condies
que se enquadram no projeto da empresa: quantia disponvel ao
emprstimo, exigncias e garantias, taxas e prazos.
Do cruzamento das listas resultantes dessas duas peneiras sobrar a
lista final, dos agentes a ser procurados. A partir da, preciso encontr-los,
apresentar o projeto e aguardar as respostas. , basicamente, a procura
do melhor pretendente. Essa realidade considera as situaes em que
h um bom nmero de linhas que se enquadram no projeto da empresa.
possvel que ocorra o contrrio. s vezes, as especificidades do projeto
e as caractersticas da empresa fazem com que reste apenas um agente
82 | EY | Como crescer
ou uma linha a ser pleiteada. Nesse caso, preciso fazer o caminho oposto.
Em vez de construir o plano de captao de modo a encontrar o agente
que melhor se encaixa nos planos da empresa, preciso mold-lo de forma
a atender aos requisitos do banco ou da agncia de fomento que sobra.
No o mundo ideal, uma vez que elimina as possibilidades de negociao,
mas pode acontecer e preciso estar preparado para essa situao.
Nesta fase, h, basicamente, um risco, o de no encontrar ningum
interessado em financiar o projeto. As causas mais provveis so duas.
A primeira a possibilidade de o mercado estar de mau humor sofrendo
os reflexos de uma crise internacional, por exemplo. Nesse caso, os bancos
ou agncias de fomento se tornam mais seletivos com o crdito, para se
proteger, e difcil convenc-los. A soluo, aqui, adiar o plano ou buscar
outras formas de captao. A outra causa pode ser, simplesmente, que
o projeto no cativou ningum. Quando isso acontece, preciso voltar
etapa 2 e, ou redefinir o projeto, ou decidir captar recursos de outra forma,
como com a entrada de fundos de investimento.
Etapa 4
Etapa 5
84 | EY | Como crescer
Ateno
Analisar a capacidade de buscar recursos
por meio de dvida e se o melhor caminho
esse mesmo ou encontrar um scio investidor
Definir um projeto com foco no mercado
e definir quanto e quando
Ao planejar um emprstimo, calcular quanto
ser pago por ano em relao previso
da gerao de caixa o que ajustar quanto
ser possvel ser captado
Avaliar detalhadamente as clusulas do
contrato e quais impactos elas podem gerar
na empresa no longo prazo
Como crescer | EY | 85
Como captar
recursos via emisso
de ttulos
86 | EY | Como crescer
Sofisticao a favor
do custo de captao
O processo de emisso
de debntures
Assim como ocorre com a captao de recursos
junto a bancos comerciais ou de fomento,
a preparao para emitir uma debnture pode
se ramificar em vrios caminhos, o que significa
uma variedade de processos que mudam de acordo
com o rumo escolhido. De qualquer forma, h pontos
comuns aos diferentes projetos.
O conceito de crescimento
Pode-se comear por definir o conceito de crescimento
da mesma forma como demonstrado no captulo
anterior. A empresa emitir a debnture para levantar
capital a ser aplicado em um projeto especfico,
elaborando um project finance, ou em sua prpria
operao, elaborando um corporate finance?
H um delimitador a ser observado. O project finance
ser vivel quando se trata de um projeto de
infraestrutura de longo prazo. Os demais casos sero feitos por um corporate
finance. A definio entre esses dois caminhos, como se pode notar, tem
a ver com a estratgia, o nvel de maturidade da empresa e as garantias
que ela conseguir oferecer aos investidores.
Como crescer | EY | 89
Definir o prazo
Trata-se da deciso sobre como a empresa pagar seus credores. O valor da
debnture pode ser pago todo de uma vez ao final do prazo, ou em parcelas no
decorrer do perodo. A periodicidade deve ser definida com cuidado, de forma
que no comprometa a gerao de caixa da empresa nem afete negativamente
os ndices de endividamento e liquidez da companhia, um risco que deve
ser acompanhado de perto durante qualquer emisso dessa natureza. Mas,
claro, no h apenas o lado da empresa. Influenciam tambm na definio
dos prazos e da forma de pagamento o apetite dos investidores e a definio
do rating. Mais uma vez, uma situao que se estabelece conforme
a confluncia de mais expectativas, alm das da empresa.
Definir a taxa
92 | EY | Como crescer
Ateno
Avaliar se as debntures sero um caminho
vivel para a empresa mesmo no longo prazo
e dar incio a um planejamento
Certificar-se de que a empresa possui um nvel
de governana avanado, fundamentos slidos
que garantam a previsibilidade de seus planos
e, principalmente, estabilidade de fluxo de caixa
Definir o conceito de crescimento corporate
finance ou project finance da mesma forma
como demonstrado no captulo anterior
Preparar-se para receber um rating a nota
que exprime uma opinio sobre a capacidade
da empresa de honrar os compromissos
Montar uma rea de relacionamento
com investidores
Como crescer | EY | 93
Como captar
recursos via fundos
de investimento
(venture capital e private equity)
94 | EY | Como crescer
A transformao da empresa
alm do capital
O momento agora?
preciso questionar o momento. Algumas perguntas podem levar o
empreendedor a refletir se a hora de buscar os fundos de investimento:
1. Sua empresa tem potencial para se expandir rapidamente?
2. Voc tem uma viso ambiciosa do seu negcio?
3. Sua companhia tem o apelo necessrio para atrair o investidor disposto
a apoiar essa expanso?
4. De que forma a atrao de uma equipe talentosa e experiente poderia
acelerar o crescimento de sua empresa?
5. Seu negcio pode oferecer uma estratgia realista de sada (realizao
de ganhos) para os novos parceiros dentro dos prazos adequados?
6. Voc faria parte de um conselho ou comit executivo, dividindo
a tomada de decises e os possveis ganhos e riscos?
7. Voc est disposto e preparado para compartilhar informaes
estratgicas do seu negcio e trazer novos players que influenciaro
a tomada de decises?
8. Sua empresa tem necessidades que poderiam ser supridas pela
experincia acumulada de novos scios? Quais so: conhecimentos
sobre o setor? Experincia na rea financeira? Experincia em fuses
e aquisies? Uma ampla rede de relacionamentos? Contato estreito
com bancos? Capacidade de atrao de talentos? Experincia
em melhorias de processos e governana corporativa?
Como crescer | EY | 95
Como crescer | EY | 99
Rentabilidade do negcio.
Equipe bem entrosada e talentosa de empreendedores
O ciclo do investimento
Em algumas situaes, os investidores procuram a empresa. comum
que isso ocorra mesmo quando a empresa no tem interesse ou ainda no
est preparada. Em outras, no. O que fazer se h o objetivo de receber
um scio investidor e a empresa tem potencial para
receb-lo, mas ningum bateu porta? Esperar?
Resignar-se? Pode-se procur-lo, indiretamente,
participando de rodadas de apresentaes de negcios
a investidores que esto se tornando mais comuns
no Brasil ou diretamente, batendo porta deles.
Diversas instituies e associaes realizam selees
e preparao de empresas no Pas para essas
apresentaes, como ABVCAP, Anprotec, Finep
e Endeavor.
No adianta nem recomendvel sair rua com
o plano debaixo do brao e uma lista imensa e sem
critrios. preciso ter uma lista certeira, formada
por meio de uma pesquisa detalhada no mercado,
que aponte quais fundos podem vir ao encontro do
que a empresa busca, e adequar-se s suas expectativas.
Nesse caso, h trs principais fontes de informao:
a mdia especializada, que serve de banco de dados de investimentos bemsucedidos, investimentos frustrados, caractersticas de gestores e de fundos
diversos e das empresas nas quais eles investem. Outra fonte o mercado,
principalmente, negcios que j passaram por essa experincia. H ainda
assessores profissionais, que, com a experincia acumulada ao participar
de diversas transaes, conhecem bem os perfis dos fundos disponveis.
No site da ABVCAP, um diretrio eletrnico de membros contm o perfil
de diversos gestores de fundos, modalidades e setores de suas preferncias.
A importncia de se ter uma lista bem construda, com, s vezes, poucos nomes,
mas selecionados por meio de critrios bem definidos e escolhidos de acordo
com a estratgia da empresa, ganhar assertividade o que pode fazer
102 | EY | Como crescer
A due diligence
Para o sucesso na negociao, fundamental que se conheam em detalhes
todas as foras e, principalmente, as fraquezas da empresa: mercadolgicas,
de gesto, de sistemas, de controles internos, de resultados financeiros
histricos, de origem legal e tributria, alm de riscos em geral, entre outras.
Caso elas apaream durante a negociao, sero a base dos argumentos
do fundo para discutir o preo da empresa ou no fechar o negcio.
Como parte do processo de negociao, os fundos de investimento contratam
uma srie de assessores de diferentes setores auditores, escritrios de advocacia,
especialistas no mercado, at mesmo profissionais especializados em
posicionamento de marca para identificar essas fraquezas. A due diligence
engloba todas essas anlises, todo esse processo conduzido pelo fundo
de investimento para avaliar o negcio.
Eles querem saber qual a qualidade do produto ou servio, o nvel de satisfao
dos clientes, as margens praticadas, o mercado em que a empresa atua,
as caractersticas da gesto, os clientes e possveis prospects, os fornecedores,
os investimentos feitos e os que sero feitos. Nesse momento, j sero feitas
observaes debruados sobre as informaes, os fundos de investimento
comeam a se fazer perguntas e testar as possibilidades que lhes agradariam
caso o negcio seja fechado. O que ser preciso fazer em relao s pessoas?
E estrutura operacional? E carteira de produtos? marca? Estratgia
de precificao? Planos futuros de negcio? E assim segue.
Como se preparar para a sabatina? Partindo do pressuposto de que a casa
j est bem arrumada, preciso estar pronto, ento, para o processo de
due diligence. O primeiro passo olhar para a prpria empresa com os olhos
e interesses do investidor. O melhor, alis, no fazer esse exerccio apenas
antes do processo, mas comear independentemente dele at porque
muito raramente o modo de avaliao de um fundo igual ao de outro fundo.
Trazer algum de fora um empreendedor ou executivo de confiana,
um professor de universidade, um assessor profissional para questionar
o negcio e simular a sabatina, por exemplo, pode ajudar nesse processo.
H, nesse sentido, um procedimento conhecido como pr-due diligence,
que ajuda a antever possveis problemas a ser observados pelos investidores
Como crescer | EY | 103
O valuation
Como abordado em captulos anteriores, um momento delicado que surge
durante a negociao a definio de quanto vale a empresa. Dificilmente,
nesse momento, as expectativas estaro alinhadas. Os gestores do fundo
precisam chegar ao melhor preo possvel para que, aps a execuo do plano
de crescimento da empresa, na hora de deix-la, consigam remunerar seus
investidores com a maior taxa de retorno possvel. parte do jogo. Assim como
tambm do jogo que o empreendedor, na outra ponta, busque o maior valor
possvel na hora de vender parte do negcio que ele construiu durante anos.
H um lado correto e inquestionvel? No. uma questo de ajuste de
expectativas e de como os lados veem o potencial de crescimento da empresa
no futuro. Na maior parte das vezes, natural que quem vende pea mais
e quem compra pea menos, como ocorre com toda negociao de compra,
seja de uma empresa, produto ou servio.
Do nmero que sai da conta e de como ele lido em relao s expectativas
dos dois lados , pode resultar concluses que alteram drasticamente
o rumo das negociaes. Os investidores podem no querer pagar o que
o empreendedor acredita ser justo. Ou o empreendedor pode no querer
104 | EY | Como crescer
A sada
Para reger a sada de um fundo de investimento da empresa na qual investe,
foram criadas clusulas para evitar rudos e desentendimentos entre
os gestores e investidores. O contrato j estabelece as regras que sero
aplicadas quando a separao ocorrer e prev o que ser aplicado
de acordo com o cenrio em que isso ocorrer. Conhea as principais regras:
Tag along
Drag along
Direito de preferncia
Um scio qualquer um deles que decidir vender a sua parte a um terceiro
s poder faz-lo se os demais no tiverem interesse em compr-la.
Ateno
Questionar-se: o que melhor, ser o nico
proprietrio de uma empresa com potencial
de crescimento ainda a ser realizado,
ou ser proprietrio de uma parte de uma empresa
efetivamente maior?
Olhar para a prpria empresa com os olhos
de um investidor
Definir o que se espera do novo scio
alm do capital
Estudar qual perfil de fundo de investimento
mais combina com o negcio
Preparar-se muito bem. Conhecer a fundo
as oportunidades e os riscos do negcio
Como captar
recursos via
abertura de
capital IPO
A expectativa
e o olhar
retrospectivo
na formao
do conselho de
administrao
Formao do conselho de
administrao da companhia
de capital aberto (realizado)
Mais de 24 meses antes
24-12 meses
1 Definio da estratgia
Ter um plano de negcios bem estruturado para o longo prazo, um histrico
convincente de crescimento e j agir como se fosse uma empresa de capital
aberto so pr-requisitos bsicos. Tambm preciso considerar outras
possibilidades e o timing
do mercado.
19%
6%
12-6 meses
47%
28%
Menos de 6 meses
Formao do conselho de
administrao da companhia de
capital aberto (recomendao)
Mais de 24 meses antes
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses
Quando as empresas
iniciaram
Quando gostariam
de ter iniciado
19%
25%
3 Governana corporativa
importante assegurar
o cumprimento de todas
50%
as exigncias impostas pela
legislao, rgos reguladores
6%
e, principalmente, pela escolha
do segmento de listagem
na bolsa de valores. O grfico 4 aponta quando a empresa formou o conselho
de administrao (em cinza) e o que ela recomendaria para as companhias que
pretendem passar pelo mesmo processo (em amarelo).
A expectativa
e o olhar
retrospectivo
na definio
da equipe de
executivos
Definir equipe de executivos
para gesto da companhia de
capital aberto (realizado)
Mais de 24 meses antes
6 Tecnologia
Mesmo que a empresa j possua sistemas, ser preciso avaliar se so capazes
de apoiar a multiplicao de processos e controles e o intenso fluxo de
informaes que tomar conta
da empresa. (Mais informaes
6%
na pgina 51.)
24-12 meses
16%
7 Processos e controles
12-6 meses
Menos de 6 meses
66%
13%
9%
24-12 meses
38%
12-6 meses
Menos de 6 meses
Quando as empresas
iniciaram o planejamento
Quando gostariam
de ter iniciado
44%
8 Modelo e ferramentas
de avaliao de desempenho
9%
9 Contabilidade e reporting
As demonstraes financeiras precisaro estar absolutamente bem
organizadas. Da mesma forma, a apresentao delas, de acordo com as
normas internacionais e as exigncias regulatrias, ser cobrada.
grfico 6
A expectativa
e o olhar
retrospectivo
na formao da
rea de relaes
com investidores
Formao da rea de relaes
com investidores (realizado)
Mais de 24 meses antes
24-12 meses
12-6 meses
Menos de 6 meses
Formao da rea de
relaes com investidores
(recomendao)
Custos da abertura
de capital
Quando as empresas
iniciaram o planejamento
Quando gostariam
de ter iniciado
H diversos custos
envolvidos no lanamento
de aes no mercado
63%
de capitais, e eles variam
de acordo com a empresa.
6%
preciso considerar todos
e analisar, especificamente,
o peso de cada um para a empresa. Em geral, os gastos com a abertura
de capital representam de 3% a 7% do valor da oferta, dependendo do valor
total da distribuio pblica de aes.
31%
Marcelo Suhara
Scio de Mercado
de Capitais da EY
A preparao da empresa
e o processo de IPO
A seguir, as principais atividades que impactam no IPO e o processo para execuo da oferta de aes*.
36 24 meses
24 12 meses
12 6 meses
6 4 meses
4 2 meses
2 1 ms
4 2 semanas
1 semana
Revisar o planejamento
estratgico com foco
no IPO
Avaliar mudanas
necessrias ou
treinamento da equipe
Contratar o banco
coordenador da oferta
Formar consrcio de
bancos distribuidores
Atualizar
demonstraes
financeiras
Finalizar a carta de
conforto dos auditores
(prospecto preliminar)
CVM declara a
oferta efetiva
Revisar as estruturas
societria e tributria
Instituir as reas de
gesto de riscos e
auditoria interna
Definir segmento de
listagem com a bolsa
de valores
Revisar documentao
de registro de oferta
preliminar
Finalizar
planejamento
do road show
Distribuir o documento
preliminar de oferta
(prospecto)
Aprovar o preo
das aes para
oferta inicial
Contratar auditores
independentes
Formalizar as prticas
de governana
corporativa
Contratar
assessores legais
Revisar as prticas de
governana corporativa
Submeter a
documentao CVM
e bolsa de valores
Finalizar documento
de oferta
(prospecto)
Organizar documentao
para registro
de companhia aberta
e oferta de aes
Solicitar registro
de companhia aberta
na CVM
Receber pedidos de
inteno dos investidores
(bookbuilding)
IPO
Finalizar a carta
de conforto
dos auditores
(prospecto definitivo)
Finalizar registro e
admisso na bolsa
de valores
A equipe externa
Assessores diretamente ligados ao processo de IPO:
Preparao da documentao
Abrir o capital envolve cumprir uma srie de exigncias legais da Comisso
de Valores Mobilirios (CVM) e da BM&FBOVESPA, elaboradas para manter
a transparncia das negociaes e oferecer segurana na tomada
de deciso por parte dos investidores.
Uma atribuio da CVM assegurar aos investidores e ao mercado
em geral o acesso s informaes das empresas de forma completa, clara
e igualitria. A Instruo CVM 480 exige que a empresa elabore o Formulrio
de Referncia, que rene informaes quantitativas, qualitativas, financeiras
e no financeiras da empresa. O documento far parte do pedido de registro
de companhia aberta.
Levantar essas informaes d trabalho, e o processo costuma exigir o auxlio
de escritrios de advocacia e auditores. a hora de informar os riscos do
negcio e do mercado e os procedimentos contbeis usados na preparao
das demonstraes financeiras, alm de descrever as prticas de governana
corporativa, os controles internos, a composio da gesto e dos conselhos
e as relaes com os diversos stakeholders que cercam a empresa.
comum que, junto com o pedido de registro de companhia aberta,
as empresas tambm solicitem CVM autorizao para realizar a venda
de aes ao pblico, conforme a Instruo CVM 400 e suas atualizaes, e
a preparao do documento, antes conhecido como prospecto de distribuio
pblica. Esse documento um complemento do Formulrio de Referncia
e se dedica, alm de contar a histria da empresa, a mostrar ao investidor
todas as informaes da oferta, como a quantidade de aes negociadas,
as condies de negociao, a composio das aes (primrias
ou secundrias), seus valores e se existe oferta suplementar.
Como crescer | EY | 117
grfico 7
O que deu
mais trabalho
Fatores de risco
30%
Informaes financeiras
padronizadas
15%
15%
Comentrios da diretoria
14%
Sumrio da oferta
10%
Sumrio da companhia
10%
Destinao de recursos
Fonte: Pesquisa realizada pela
EY, Amcham Brasil e BM&FBOVESPA
durante o ano de 2011
grfico 8
Quem elaborou a
documentao?
A CVM e a BM&FBOVESPA
tm 20 dias teis para analisar
o pedido de companhia aberta,
a partir da data em que for
protocolado. bastante comum
surgirem novos pedidos de
esclarecimentos por parte da
CVM. Nesses casos, a empresa
ter 40 dias teis para cumprir
as exigncias formuladas.
16%
6%
As informaes fornecidas
pela empresa precisam ser
Equipe interna
verdadeiras, completas,
consistentes e no podem
Em
conjunto
78%
induzir o investidor a
erro. Devem ser teis para
a avaliao dos valores
mobilirios emitidos por ela. Sempre que a informao for vlida por um
perodo determinado, o prazo deve ser indicado. Informaes factuais
precisam ser diferenciadas de interpretaes, opinies, projees e estimativas.
Assessores externos
(advogados e auditores)
grfico 9
Quais requisitos
exigiram maior
esforo da empresa?
9%
19%
Formulrio de
Referncia
ou documentos
equivalentes
Prospecto de oferta
72%
Fonte: Pesquisa realizada pela
EY, Amcham Brasil e BM&FBOVESPA
durante o ano de 2011
Levantamento de
documentao para
registro de companhia
aberta na CVM
As demonstraes financeiras
devem ser acompanhadas
do relatrio da administrao,
do parecer do auditor
independente e do parecer
do conselho fiscal ou rgo
equivalente. Importante
lembrar que, se houver votos
dissidentes, isso tambm precisa
ser relatado no parecer.
Aspectos regulatrios
Uma das atribuies da Comisso de Valores Mobilirios (CVM) analisar
as informaes das empresas que emitem ou pretendem emitir aes.
Essas informaes incluem as demonstraes financeiras anuais auditadas
e informaes trimestrais (ITRs) revisadas, fatores de risco e outros dados
relevantes que possam impactar a anlise da empresa.
Como crescer | EY | 119
Encontrando os investidores
ter um meio efetivo para avaliar junto a eles a demanda pela operao.
Ou seja, quantas aes eles estariam dispostos a comprar e por qual intervalo
de preo. Por meio de consultas a investidores institucionais nacionais e
estrangeiros, como gestores de recursos, fundos de penso e seguradoras,
o coordenador pode obter essa informao, que o auxiliar na formao
do livro de pedidos processo chamado de book building.
A precificao, em outras palavras, o processo em que se busca balancear
o que a empresa deseja e a inteno de investimento do mercado. A empresa,
junto com o banco de investimentos, avalia se a oferta faz sentido. Nos road
shows so levantadas as intenes para saber como est a avaliao do
investidor. A definio do preo final se d por meio da equao obtida entre
o volume solicitado pelos investidores, o preo apontado por eles e o seu perfil.
Com a aproximao da data de precificao e incio das negociaes,
o coordenador busca obter o nmero exato de aes que o investidor deseja.
Com as informaes em mos, ele e a empresa decidem qual ser o preo
por ao da oferta.
grfico 10
Universo de riscos
Regulamentaes
Legais
Tecnologia da informao
Pessoas
Desastres
Cadeia de
suprimentos
Ativos
tangveis
Vendas e
marketing
Operacionais
Comunicao
e relaes com
investidores
Estratgicos
De conformidade
Dinmica
do mercado
Fuses,
aquisies e
desinvestimentos
Governana
Cdigo de conduta
Estrutura
de capital
Financeiros
Contabilidade
e reportes
Impostos
Crdito e liquidez
Mercado
Planejamento
e alocao
de recursos
Grandes
iniciativas
para garantir que atende aos requisitos legais, bem como aos padres
e expectativas sociais quanto probidade, responsabilidade e transparncia.
Aspectos
financeiros mais
importantes para
os investidores
Aspectos no
financeiros mais
importantes para
os investidores
45%
Fluxo de caixa
42%
18%
17%
Lucro
11%
Credibilidade e experincia
da administrao
Tamanho do mercado
e oportunidades
Nvel de endividamento
10%
Eficincia operacional
6%
Margem de lucro 4%
Fonte: Institutional Investors
Survey 2013
18%
Prticas de governana
corporativa
10%
Rendimento esperado de
dividendos
20%
Qualidade da estratgia e
execuo do plano de negcios
8%
26%
Fora e posicionamento
da marca
Planos de investimentos
(Capex)
30%
Reportes financeiros
e contabilidade
Habilidade de recrutar
e reter talentos
Fonte: Institutional Investors
Survey 2013
13%
6%
4%
3%
2%
Medidas adotadas
pelas empresas
brasileiras antes
do IPO
Aspectos em que
preciso redobrar
a ateno
Treinamento
do pblico interno
15%
69%
Alguma reestruturao
societria, como fuses,
aquisies, ciso ou
venda de participao
7%
28%
63%
23%
Alterao do quadro
de conselheiros e
diretores da empresa
53%
27%
Relaes com
investidores
Governana corporativa
Assuntos relacionados
a obrigaes de
companhias abertas
Relatrios financeiros
e novos padres
contbeis
Gesto de mudanas
organizacionais
Fonte: Pesquisa realizada pela
EY, Amcham Brasil e BM&FBOVESPA
durante o ano de 2011
reas da empresa
que merecem mais
ateno na hora
de preparar-se
para um IPO
Sistemas de reportes
financeiros
80%
Governana corporativa
e conformidade
79%
Gesto de riscos
e controles internos
71%
rea de relacionamento
com investidores
Mtodos de previso de
resultados e cenrios
Sistemas de gesto
de remunerao
28%
22%
15%
Permite a
existncia
somente de
aes ON
Percentual mnimo
de aes em
circulao (free float)
Nvel 2
Nvel 1
Bovespa Mais
Tradicional
Somente aes
ON podem
ser negociadas
e emitidas, mas
permitida a
existncia de PN
Permite a
existncia de aes
ON e PN (conforme
legislao)
No h regra
Distribuies pblicas
de aes
No h regra
Vedao a disposies
estatutrias (a partir
de 10/5/2011)
No h regra
Composio
do conselho de
administrao
Vedao
acumulao de
cargos (a partir de
10/5/2011)
Obrigao do conselho
de administrao (a
partir de 10/5/2011)
No h regra
Demonstraes
financeiras
Conforme legislao
Reunio pblica
anual e calendrio de
eventos corporativos
Obrigatrios
Facultativos
Divulgao adicional
de informaes (a
partir de 10/5/2011)
No h regra
Concesso
de tag along
100% para
aes ON
Permite a
existncia de
aes ON e PN
(com direitos
adicionais)
Permite a
existncia de
aes ON
e PN (conforme
legislao)
No h regra
Oferta pblica
de aquisio de aes
no mnimo pelo
valor econmico
Obrigatoriedade em caso
de fechamento de capital ou sada
do segmento
Conforme
legislao
Obrigatoriedade em
caso de fechamento
de capital ou sada
do segmento
Conforme
legislao
Adeso Cmara
de Arbitragem
do Mercado
Obrigatria
Facultativa
Obrigatria
Facultativa
Ateno
Ter um plano de negcios bem estruturado
para o longo prazo, um histrico convincente
de crescimento e j agir como se fosse
uma empresa de capital aberto
Encarar a abertura de capital como uma transao
financeira de longo prazo. A pressa um pecado
que o mercado pode no perdoar
Preparar-se para cumprir e de preferncia
superar as promessas feitas aos investidores
Analisar os riscos j existentes e os novos
e preparar-se cuidadosamente para gerenci-los
Anexos
ndice remissivo
42-44
Book building
113, 121
Bovespa Mais
Buy-out funds
96
Comits
Conformidade
47-50
15, 47, 58-59, 69, 122-123
Conselho de administrao 32, 46-50, 95, 103, 108, 112, 118, 126
Conselho de famlia
Corporate finance
79, 87, 91
Covenants
76, 81-82
Cultura interna
19-20
28-29
28-29
Custo do crescimento
27-28
Debntures
Default
Desenvolvimento profissional
Direito de preferncia
104
104
Drag along
104
Empresas em expanso
16-17
Empresas emergentes
14-15
Empresas maduras
17-18
Endividamento
FIDCs
Fundos de hedge
Growth funds
IFRS
Intermedirio financeiro
Juros
Nvel de maturidade
130 | EY | Como crescer
49-50
Notas explicativas
55
Notas promissrias
85
Plano de negcios
26-27, 31-34
Primeira auditoria
56-57
15-16, 95-97, 99, 104
Private equity
Profissionalizao
20
Programa de trainees
42
79, 87, 91
Project finance
86, 88-89, 91
Rating
Recursos financeiros prprios
41-42
Recursos humanos
Registro de companhia aberta
Relacionamento com investidores
Remunerao varivel
Riscos
Road show
Secondary deals
Segmentos da BMF&Bovespa
Segurana da informao
Sped
Start-ups
13-14
Stock options
43-44
Tag along
Sistemas de informao
Track records
Venda de participao/equity
Venture capital
104
51-53, 57, 109, 112, 125
26
75, 93-94
15, 95-97, 99
Anexos
A EY e entidades cooperadoras
EY
A EY lder global em servios de Auditoria, Impostos, Transaes Corporativas e Consultoria. Em todo o mundo,
nossos 167 mil colaboradores esto unidos por valores pautados pela tica e pelo compromisso constante com
a qualidade. Nosso diferencial consiste em ajudar nossos colaboradores, clientes e as comunidades com as quais
interagimos a atingir todo o seu potencial, em um mundo cada vez mais integrado e competitivo.
No Brasil, a EY a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transaes Corporativas e Consultoria, com 4.900
profissionais que do suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, mdio e grande portes.
A EY tambm lder no atendimento de empresas com alto potencial de crescimento. Nossa rea de Mercados
Estratgicos tem o objetivo de entender as necessidades dessas empresas de modo a oferecer servios de Auditoria
e Consultoria para melhor servi-las. Ao desenvolver relaes slidas e duradouras, colaboramos com o processo de
constante transformao pelo qual essas companhias passam. H mais de 30 anos, temos ajudado muitas das empresas
mais dinmicas e ambiciosas a se tornar lderes de mercado. Nossos profissionais contam com grande experincia
acumulada e recursos de nossa estrutura global para ajudar as empresas a realizar plenamente seu potencial.
Entre em contato:
Guilherme Sampaio
Associate director - Mercados Estratgicos
+ 55 11 2573 5253
guilherme.sampaio@br.ey.com
BM&FBOVESPA
ABVCAP
Endeavor
A Associao Brasileira de
Private Equity e Venture Capital
uma entidade sem fins lucrativos que
visa ao desenvolvimento da atividade
de investimento de longo prazo no
Brasil, nas modalidades abrangidas
pelos conceitos de private equity,
venture e seed capital.
Gerncia de Prospeco
de Empresas
+55 11 2565 7375
empresas@bvmf.com.br
Angela Ximenes
aximenes@abvcap.com.br
Christian Castro
ccastro@abvcap.com.br
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Investidores e Marketing
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de Empreendedores
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