Negociao, administrao e sistemas: trs

nveis a serem inter-relacionados

RESUMO

Dante Pinheiro Martinelli

O principal objetivo neste trabalho ligar Negociao, Administrao e Sistemas. Embora Negociao seja um campo do
conhecimento em que muitas novas publicaes tm surgido, ela
apresenta a maior parte das suas abordagens com preocupao
ainda pequena referente viso sistmica. Apesar da estreita ligao entre Administrao e Negociao, poucas tm sido as contribuies da literatura de Administrao para a teoria e a prtica da
Negociao. As correntes do pensamento sistmico constituem uma
componente indispensvel para uma viso mais abrangente e global
do processo de Negociao, buscando torn-la mais sistmica.
Assim, apresentado um panorama geral de diversas metodologias
com enfoque sistmico. A partir das contribuies dos principais
sistemistas, foi possvel fazer diversas avaliaes do nvel de
sistemicidade das diversas abordagens da Negociao, confirmando-se que a maior parte delas apresenta nvel de sistemicidade
bastante baixo. Apresenta-se proposta de abordagem sistmica da
Negociao, baseada nos pontos considerados fundamentais para
torn-la mais abrangente e lev-la a relaes mais duradouras.

Recebido em 28/julho/2004
Aprovado em 14/setembro/2005

Palavras-chave: negociao, administrao, sistemas, viso sistmica,

enfoque sistmico.

1. INTRODUO
O tema negociao vem passando por desenvolvimento intenso nos ltimos
anos. Muitas so as publicaes que tm surgido. Porm, a maior parte no
tem a preocupao de enfocar a negociao sob um ponto de vista sistmico.
A idia inicial neste trabalho foi verificar o estado da arte sobre o assunto,
identificando as diferentes vises e avaliando o nvel de preocupao existente
entre elas quanto a um enfoque sistmico. A seguir, mostra-se a importncia
da viso sistmica na negociao, bem como os benefcios, para o processo de
negociao, da utilizao dessa viso. Assim, procura-se inter-relacionar trs
nveis: negociao, administrao e sistemas. Em artigo sobre o tema (MARTI-

R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.353-368, out./nov./dez. 2006

Dante Pinheiro Martinelli Professor Titular do

Departamento de Administrao da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade de
Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo
(CEP 14040-900 Ribeiro Preto/SP, Brasil).
E-mail: dantepm@usp.br
dantepm@terra.com.br
Endereo:
Universidade de So Paulo
FEA Ribeiro Preto
Departamento de Administrao
Avenida dos Bandeirantes, 3900
14040-900 Ribeiro Preto SP

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NELLI e ALMEIDA, 1996), num contexto de evoluo da conscincia humana, explorada a arte da negociao e a busca do
ganha-ganha no processo.
Na literatura, a primeira tentativa de enfocar a negociao
sob o ponto de vista sistmico est sintetizada num artigo publicado em revista de sistemas na Inglaterra (MARTINELLI e
ALMEIDA, 1998b). Procurando interconectar os trs nveis
(negociao, administrao e sistemas), os autores partem da
arte da negociao e da busca do ganha-ganha no processo,
mostrando as diferentes facetas da negociao e as diversas
vises sobre conflito, alm dos pontos bsicos sobre o processo
de negociao. Apresentam, ainda, as ligaes bsicas entre
negociao e administrao e entre negociao e viso sistmica, buscando incorporar a viso sistmica ao processo de
negociao.
H ainda um artigo (MARTINELLI, 1998) com a preocupao de estabelecer ligao entre a metodologia sistmica
e a negociao, percorrendo as correntes do pensamento sistmico desde os seus primrdios, com a origem da pesquisa
na ao, por meio da articulao dos passos fundamentais dessa
metodologia (LEWIN, 1943; 1946), e chegando at os dias de
hoje, com as contribuies de Maruyama (1996) e Flood
(1996a).
Esse trabalho consolida-se com a publicao de um livro
(MARTINELLI, 2002), que sintetiza as principais concluses
da tese de livre-docncia do autor, bem como expe as diferentes metodologias sistmicas que podem ser utilizadas na
negociao e as principais vises sobre perfis e estilos de negociao.
2. NEGOCIAO
A busca de relaes duradouras nas negociaes pode levar
a novas negociaes no futuro, alm de manter e aperfeioar o
contato j existente entre as partes envolvidas no processo.
Esse esforo para atender s vrias partes envolvidas leva ao
que chamado de ganha-ganha (NIERENBERG, 1981;
JANDT, 1985; SPARKS, 1992; WEEKS, 1992; URY, 1993;
HODGSON, 1996; LEWICKI, HIAM e OLANDER, 1996).
Visto que numa negociao se deve sempre buscar a satisfao de ambos os lados envolvidos, preciso procurar continuamente aplicar a viso sistmica no processo, por apresentar ela uma viso mais global da negociao, possibilitando
enxergar, de maneira mais clara, os diferentes envolvidos, direta e indiretamente, no processo de negociao, bem como
seus principais interesses e as diversas alternativas possveis
para a soluo do conflito.
Como exemplo tpico do ganha-ganha, pode-se citar o
tradicional caso de duas crianas que disputam uma laranja.
Aps muita discusso, identificam que a nica sada repartir
a laranja ao meio, dividindo os resultados. Esperar-se-ia que,
aps dividir a laranja, ambas as crianas chupassem a polpa,

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jogando a casca fora. Porm, o que pode acontecer uma criana realmente chupar a polpa e jogar a casca fora, enquanto a
outra criana joga a polpa fora e leva a casca para casa, pedindo
me para fazer doce. Esse um exemplo tpico no qual, se
ambas tivessem identificado seus reais interesses, poderiam
ter maximizado seus ganhos, ficando uma com toda a polpa e
a outra com a casca inteira, j que seus interesses eram absolutamente complementares.
Outra caracterstica fundamental de um processo de negociao refere-se importncia da utilizao de tempo, poder
e informao ao longo da negociao. Segundo Cohen (1980,
p.13), pode-se conceituar negociao como [...] a utilizao
da informao e do poder, buscando influenciar o comportamento em uma rede de tenso. O poder pode ser dividido
em vrios tipos, sendo importante conhec-los, bem como suas
possibilidades de aplicao. J o tempo deve ser cuidadosamente analisado numa negociao, verificando como ele
afeta o processo, devendo ser ponto de apoio para projetar-se
o negcio. Na verdade, o limite do tempo definido por quem
negocia, podendo tornar-se mais flexvel do que se imagina.
A informao a outra varivel bsica de um processo de negociao, sendo de fundamental importncia tanto antes como
durante o processo. importante ressaltar, ainda, que as trs
variveis esto entrelaadas, destacando-se a relevncia de
trat-las em conjunto.
Outro aspecto importante refere-se comunicao, que
freqentemente subestimada numa negociao. Porm, o momento correto, saber ouvir, falar objetivamente, so aspectos
fundamentais para uma comunicao efetiva. Assim, Fisher e
Ury (1985, p.30) definem negociao como [...] um processo
bilateral de comunicao com o objetivo de alcanar uma deciso compartilhada. Jandt (2001, p.104) destaca a importncia desempenhada pela comunicao no-verbal, atravs
das seguintes funes: substituir mensagens escritas, enviar
mensagens desconfortveis, fornecer instrues para dirigir a
comunicao, tornar os relacionamentos claros, regular as
interaes, reforar e modificar mensagens verbais.
Apesar dos interesses conflitantes, as partes tm sempre
interesses comuns, mesmo que seja apenas querer o sucesso
do empreendimento maior do qual fazem parte. Por exemplo,
se o conflito se d entre o empresrio de uma indstria e o
fornecedor de matria-prima, ambos tero interesses conflitantes, principalmente quanto ao lucro.
2.1. Negociaes internacionais
As negociaes em nvel internacional assumiram, nos
ltimos tempos, uma importncia cada vez maior, principalmente com a globalizao da economia. Alm da emergncia
de uma economia global, outros aspectos bsicos para a ampliao de negociaes em nvel internacional so o aumento
dos investimentos no exterior e a ampliao de acordos de
negcios em nvel mundial.

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A maneira de as empresas atuarem em nvel internacional

vem sofrendo grandes alteraes em funo de uma srie de
aspectos que caracterizam o novo mercado globalizado:
formao de uma rede de contatos internacionais;
busca intensa de novos conhecimentos em mbito geral;
criao de uma mentalidade claramente internacional;
preocupao constante de envio de executivos para conhecer
profundamente os ambientes internacionais;
formao de redes integradas com subsidirias;
participao intensa em redes de fornecedores em nvel
internacional (vlido tanto para empresas internacionais
quanto para empresas nacionais) (MARTINELLI, VENTURA e MACHADO, 2004).
Dessa forma, pode-se tentar estabelecer as bases para o
futuro das empresas de padro internacional, tendo como principais pontos os seguintes:
desenvolvimento do prprio modelo;
respeito a sua histria corporativa e influncia que ela exerce sobre os valores e as atividades da empresa nos dias atuais;
estabelecimento de uma mentalidade que contemple de maneira intensa a questo internacional;
incentivos constantes e contnuos ao desenvolvimento da
criatividade na empresa (em todos os sentidos e na empresa
como um todo);
buscar a reinveno de seu setor (no sentido de assumir uma
postura proativa em relao ao ambiente, antecipando-se s
ameaas e oportunidades que possam surgir).
Com isso, o desenvolvimento de habilidades de negociao
em nvel internacional assumiu uma importncia cada vez
maior. Assim, a capacidade de um negociador em influenciar
os outros, de uma maneira positiva e construtiva, passou a ser
de fundamental importncia. E os negociadores com viso sistmica so aqueles que melhor levam as negociaes a bom
termo, pois viso sistmica , afinal, sinnimo de viso global
efetiva (eficiente e eficaz simultaneamente).
Assim, um negociador de nvel internacional deve estar
apto e bem informado a respeito de uma srie de pontos fundamentais para a sua atividade, quais sejam:
as habilidades internacionais de negociao crticas para seu
sucesso;
a grande amplitude e variedade de acordos e negcios realizados em nvel internacional;
a freqncia e constncia cada vez maior de investimentos
feitos pelas empresas em nvel mundial;
e, finalmente, a emergncia, e mesmo a realidade j presente,
de uma economia cada vez mais globalizada, com a queda
contnua das barreiras entre os pases.
Sem dvida, as escolas de Administrao devem dar as
suas contribuies para levar o pas aos caminhos que ele precisa para ser bem-sucedido no mundo da globalizao. Nesse

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sentido, os aspectos tecnolgicos assumem fundamental importncia.

3. NEGOCIAO E ADMINISTRAO
A administrao est intimamente ligada negociao, que,
no dizer de Lax e Sebenius (1986), constitui o meio de vida
do administrador. Seja qual for a maneira pela qual se encara
uma empresa, como mquina, organismo ou sistema social
(ACKOFF, 1994, p.viii), ou, de maneira mais ampla, por meio
dos relacionamentos entre pessoas, que transcende a viso
tradicional de uma fronteira estabelecida entre a organizao
interna e seus clientes externos (FLOOD, 1995, p.19), fica
evidente a importncia fundamental da negociao para os sistemas administrativos. Embora possa at ser classificada por
muitos como um trabalho no-gerencial, trata-se de uma parte
vital da funo de um administrador (MINTZBERG, 1973).
A literatura de administrao oferece pouco apoio para a
teoria e a prtica da negociao, embora o uso j tradicional
dos estudos de casos, e especialmente dos jogos de empresas
(MARTINELLI, 1987; 1988a; 1988b), na formao dos administradores evidencie a importncia da negociao na administrao. Na verdade, muitos desses casos e jogos so casos de
negociao; e sua anlise sistemtica provavelmente forneceria
conjunto importante de dados empricos a respeito das prticas
de negociao.
Que a negociao troca de recursos em tempo real (resource trading in real time) uma parte vital do trabalho
gerencial j foi afirmado por Mintzberg (1973), no seu rico
trabalho Nature of Managerial Work, contrastando com a tendncia clara da literatura da administrao, a qual ou deixava
de lado a negociao ou a apresentava como atividade noadministrativa, uma tendncia que atualmente est firmemente
mudando.
Essa maneira de os clssicos da Teoria da Administrao
ou o Movimento das Relaes Humanas verem a negociao
no surpreendente: para eles, o conflito era algo intrinsecamente mau (no primeiro grupo citado) e deveria ser ou
suprimido ou curado (para o segundo grupo) em qualquer
das duas alternativas, por medidas da alta administrao.
Posteriormente, porm, seria de se esperar que surgissem
contribuies negociao pelo menos da Teoria da Contingncia, com seu contnuo intercmbio com o ambiente e,
portanto, sua contnua adaptao interna em relao ao ambiente externo. Todavia, a abordagem mais propriamente emprica dos administradores contingenciais parece ter contribudo para empurr-los para a corrente dos que vem a
negociao como algo que se aprende fazendo, que se aprende no dia-a-dia.
Dever-se-iam, ainda, esperar contribuies da chamada
Administrao Evolutiva (por exemplo: MALIK e PROBST,
1984; PROBST, 1987) ou corrente sistmico-evolutiva

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(GLASL e LIEVEGOED, 1993), conforme apresentado em

Martinelli (1994; 1995b).
Caracterstica comum a essas abordagens parece ser uma
viso holstica das organizaes como sistemas viveis que,
pelas interaes de seus participantes, so capazes de autoprojeto, auto-reflexo e auto-organizao. Elas no podem ser
totalmente projetadas, controladas e desenvolvidas por uma
instncia externa ou superior (se interna). Suas metas, seu projeto e toda sua histria so apenas dados e restries sobre os
quais se constri o autodesenvolvimento da organizao, pari
passu, com o autodesenvolvimento de todas as pessoas envolvidas, sejam elas proprietrios, administradores ou empregados
shareholders e stakeholders. Nas palavras de Hayek (1973
apud MALIK e PROBST, 1984, p.110), [] elas so verdadeiramente o resultado da ao humana, mas no (apenas) do
projeto humano.
Viu-se assim, panoramicamente, no haver preocupao
explcita com a negociao na literatura produzida pelas grandes correntes da Teoria da Administrao. Mas h boas contribuies isoladas de interesse, que podem ser teis para o estabelecimento de uma viso sistmica da negociao, dentre as
quais, principalmente: o esquema do padro de negociao de
Mintzberg (1973); os sete caminhos distintos de deciso e ao
de Kinston e Algie (1989); a anlise e a utilizao dos trs
cenrios bsicos pluralista, unitrio e radical/coercitivo;
os perfis psicolgicos desenvolvidos por Ackoff (1996).
Na esquematizao de Mintzberg (1973), pode-se ver o
processo de negociao como o acoplamento de dois caminhos
de deciso e ao inicialmente independentes, que devem alcanar uma soluo final comum a ambos os caminhos e ambas
as partes.
Na viso de Kinston e Algie (1989), se uma alternativa se
mostra inaceitvel, cada tomador de decises busca novas alternativas ou rev seus objetivos e restries. No curso do pro-

cesso de negociao, os dois tomadores de deciso tentam o

acordo. Se no se chegar a ele, as partes simultaneamente revem as restries, elaboram novas ofertas, e negociam de
novo. Isso continua at se atingir o acordo seja sintetizando
os argumentos opostos, seja negociando um compromisso , ou
at que uma das partes decida procurar uma alternativa diferente. E repetem-se os passos, at se atingir ou o acordo ou
um impasse (KINSTON e ALGIE, 1989, p.123).
Ao desempenharem seu papel de negociadores, os administradores tendero a seguir seus perfis globais pessoais e
profissionais, que podero ser caracterizados por um dos sete
tipos de Kinston e Algie (1989): racionalista, emprico, pragmtico, dialtico, sistmico, estruturalista e intuitivo, ou por
uma combinao de alguns deles.
Fortemente ligada a essa avaliao realstica dos perfs dos
negociadores est a identificao do contexto administrativo
no qual a negociao se dar ou a identificao dos contextos
administrativos de onde os negociadores provm (BURRELL
e MORGAN, 1979; MORGAN, 1986; JACKSON, 1991), a
saber: o unitrio, o pluralista ou o radical / coercitivo. Isso
crucial para a escolha do estilo de negociao conveniente.
Os contextos so concisamente descritos no quadro abaixo.
No dia-a-dia da vida das organizaes, o contexto coercitivo pode surgir como uma disputa pessoal aparentemente
isolada entre proprietrios e empregados e, conscientemente
ou no, pode ser disfarado como ambiente unitrio, ou at
mesmo pluralista.
Em estrita relao com os vrios contextos, devem ser
lembrados os estudos de Thomas (1976; 1977) sobre as cinco
maneiras de lidar com o conflito:
evitar;
acomodar;
competir trs maneiras que levam a situaes com perdedores;

Trs Contextos Gerenciais Bsicos

Item

Unitrio

Pluralista

Radical / Coercitivo

Interesses
Individuais
ou Grupais

Coincidentes com os objetivos da

organizao, a serem atingidos
mediante trabalho de equipe bem
integrado.

Coincidentes s em parte com

os objetivos (formais) da
organizao, perseguidos
mediante coalises ad hoc.

Amplamente incompatveis,
criando campo de batalha
interno.

Conflito

Enfermidade, relativamente rara, a

ser suprimida ou curada pela
alta administrao.

Natural, potencialmente positivo

e funcional.

Parte inevitvel de conflito

social mais amplo, devendo
ser reprimido (e ficando latente).

Poder

Substitudo ou dissimulado por

conceitos de autoridade, controle e
(se possvel) de liderana com vistas
aos objetivos comuns.

Distribudo entre os indivduos e

grupos da organizao.

Considerado reflexo das relaes

sociais de poder, dependendo de
luta mais ampla para o controle
social.

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Jackson (1991).

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colaborar, procurando o win-win (ganha-ganha);

comprometer (intermediria entre as outras quatro maneiras,
necessariamente soluo temporria, ou mesmo uma pseudosoluo, especialmente se no se perceber que deve ser temporria).
Como j salientado, essas cinco maneiras apontam, por
razes ticas ou pelo menos pragmticas, para a negociao
orientada para o ganha-ganha, estreitamente ligada s estratgias abrangentes de Churchman (1979) para lidar com os
inimigos (os oponentes).
Tambm ligada aos diferentes contextos est a questo das
compreenses compartilhadas atingveis (FLOOD, 1996b,
p.6): o consenso, ou a acomodao, ou a tolerncia, ou, finalmente, o consenso imposto, tpico de contextos radicais / coercitivos (e que, na verdade, atua dissimuladamente tambm em
meios / ambientes unitrios).
O consenso, concordncia genuna graas total coincidncia das vises, das necessidades e dos desejos legtimos
dos diversos participantes, pode ser alcanado quer em ambientes unitrios quer em ambientes pluralistas.
A acomodao, preservando at certo ponto algumas das
diferenas, caracterstica dos contextos pluralistas.
Por sua vez, a tolerncia entre vises fortemente divergentes, ou mesmo irreconciliveis, com certa freqncia usada construtivamente para criar uma tenso positiva (ESPEJO
et al., 1996, p.20; MORGAN, 1986, p.190; JACKSON, 1991;
e muitos outros).
4. ADMINISTRAO E VISO SISTMICA
Diversas definies de sistema podem ser encontradas na
literatura, variando conforme os interesses, a formao e a
especializao do respectivo autor; no fundo, cada sistemista
tem sua prpria definio (ROSEN, 1986 apud KLIR, 1991,
p.213). Sadovsky (1974 apud BLAUBERG, SADOVSKY e
YUDIN, 1977, p.126), em seu artigo Fundamentos da teoria
geral de sistemas, analisou mais de 30 definies diferentes
do conceito de sistema.
Para os fins em vista, parece intil alongar essa questo, e
o melhor ficar com Mesarovic e Takahara (1975) e, em seguida, com Churchman (1971).
Mesarovic e Takahara (1975) distinguem duas maneiras
pelas quais um sistema pode ser descrito:
como uma transformao de entradas (estmulos) em sadas
(respostas) a chamada abordagem de entradas/sadas,
ou causal, ou terminal, ou viso de sistema como processo;
como referncia realizao de uma inteno ou busca de
objetivo a chamada abordagem de tomada de deciso
ou de busca de objetivo, ou modelo ciberntico, e esta parece
mais conveniente para os fins deste artigo, de uso da Teoria
de Sistemas na Administrao, ou da viso sistmica.

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Nessa linha, encontra-se a definio de Churchman (1971,

p.50): sistema um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. O autor sublinhou cinco
aspectos bsicos para o tratamento dos sistemas: os objetivos
do sistema total e, especificamente, a medida de desempenho
do sistema em si; o ambiente do sistema; os recursos do sistema; os componentes do sistema; a administrao do sistema.
Uma das grandes contribuies da Teoria de Sistemas para
a Teoria da Administrao foi o fato de ter levado os administradores a pensarem nas suas organizaes como sistemas
abertos, com suas responsabilidades focadas no estabelecimento de objetivos para os sistemas, na criao de subsistemas formais, na integrao dos diversos sistemas e na
adaptao da organizao a seu ambiente. Com o passar do
tempo, passou-se a questionar muito a fixao de objetivos
como instrumento para o planejamento e administrao de uma
empresa, dando-se uma nfase cada vez maior s relaes externas da empresa, ou seja, a sua adaptao a seu meio ambiente, ajustando-se a ele e mesmo interferindo para alter-lo,
de acordo com seus interesses e possibilidades (MELCHER,
1975).
Checkland (1980), por seu lado, via um problema e apontava uma soluo. Apontava uma soluo, com sua Soft Systems
Methodology, a qual, de 1972 at a dcada atual, tem dado
boas provas em diversas centenas de aplicaes (CHECKLAND e SCHOLES, 1990).
Com o correr dos anos, a viso sistmica (ou perspectiva
sistmica) passou a caracterizar numerosas pesquisas no campo da administrao, principalmente na busca de diretrizes
e metodologias para a chamada administrao sistmicoevolutiva, integrada, holstica (ACKOFF, 1990; RAY e
RINZLER, 1993; DOPPLER e LAUTERBURG, 1994;
BLEICHER, 1992b; KNIGSWIESER e LUTZ, 1992;
MALIK, 1993; ULRICH e PROBST, 1984; SCHWANINGER,
1994).
5. OS TRS NVEIS A SEREM INTERRELACIONADOS
Na verdade, podem-se considerar negociao, administrao e viso sistmica como trs nveis hierrquicos bsicos
a serem interconectados. Apesar disso, muitos dos novos resultados na evoluo da negociao no so nem sequer mencionados pelos enfoques sistmicos que lidam com administrao,
embora esses enfoques sejam usualmente caracterizados pelo
debate amplo e aberto de questes relevantes da condio
humana (CHURCHMAN, 1979, p.147). Mesmo os sistemistas
mais recentes (da dcada de 1990) nem ao menos citam os
principais autores de negociao dos anos 1980, tais como
Cohen (1980), Nierenberg (1968; 1981), Fisher e Ury (1981;
1985).
Por outro lado, os autores mais recentes sobre negociao
(ACUFF, 1993; GIBBONS e McGOVERN, 1994; POLLAN

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e LEVINE, 1994; STEELE, MURPHY e RUSSILL, 1989 e

1995; ALBRECHT, K. e ALBRECHT, S., 1993 e 1995;
CASSE, 1995; HODGSON, 1996; ROBINSON, 1996) tambm no parecem fazer grandes ligaes com o Movimento
Sistmico.
Dessa forma, convm buscar uma ligao entre essas trs
reas to importantes na atividade empresarial e no dia-a-dia
das pessoas em geral. Assim, tentar-se- uma reflexo sobre
negociao, administrao e sistemas, em busca de uma viso
sistmica na negociao.
A seguir, so apresentadas algumas metodologias sistmicas que podem ser usadas para abordar problemas comuns
em administrao, em especial nas questes ligadas s atividades de negociao no dia-a-dia das pessoas nas organizaes.
5.1. A tipologia de Kinston e Algie
A tipologia proposta por Kinston e Algie (1989) busca utilizar a viso sistmica no tratamento dos problemas na administrao. As propostas de soluo de problemas podem ser
divididas nas seguintes fases, que vm caracteriz-las: incio,
explorao do problema, levantamento das possibilidades de
ao, soluo, reiterao eventual do ciclo, implementao,
reviso durante a ao, superao de eventual insucesso. Assim,
so apresentados os sete perfis psicolgicos para a tomada de
deciso nas atividades dos executivos em suas funes gerenciais.

5.1.3. Pragmtico
Neste perfil, a essncia da situao est na ao. Talvez
seja o mtodo predominante: Keep it simple stupid (KISS).
H muitas aes simples e imediatas que podem levar ao xito.
Tambm pode ser til quando as preferncias dos participantes
so maldefinidas e inconsistentes.
5.1.4. Dialtico
Aplica-se este perfil quando os envolvidos tm dvidas
quanto prpria natureza do problema e os experts discordam
fortemente quanto ao caminho a seguir. Quando os envolvidos
tm interesses claramente opostos, pois nesse caso no servem:
o racionalista, que precisa de consenso quanto aos objetivos;
o emprico, que precisa de consenso quanto aos fatos;
o pragmtico, que funciona por aproximaes sucessivas e,
neste caso, no consegue enxergar com clareza.
Pode ser aplicado em situaes complexas, mas em contexto relativamente estvel, e em problemas que levam a mudanas significativas do sistema mas de escala relativamente
pequenas.
Aplica-se, ainda, em administrao e planejamento; contextos sociopolticos; procedimentos de barganha; relaes industriais (FISHER e URY, 1985); negociao (PRUITT, 1981).
5.1.5. Sistmico

5.1.1. Racional (ou racionalista)

Usa os objetivos e o futuro para determinar as aes presentes, isto , abstrao e potencial. H quem prefira guiar-se
pelas realidades concretas da situao existente, como os empricos.
Este perfil aplica-se a planejamento, para sistemas nos quais
a mudana mnima ou lenta (mas nas quais se deseja alguma
melhora), com problemas bem estruturados e bem compreendidos, em ambiente bem estruturado e estvel ao longo do
tempo. Pode ser aplicado em estoques, filas, outros problemas
de P.O. e oramentos.
5.1.2. Emprico
Tende a hostilizar mudanas e inovaes, por alterarem os
parmetros bsicos que determinam os fatos. O seguinte, pragmtico, lida melhor com a questo de mudanas e inovaes.
Este perfil aplica-se a situao em que h viso compartilhada dos fatos que a caracterizam, independentemente de
haver (ou no) valores ou aspiraes comuns. Pode ser aplicado
em problemas bem estruturados e organizaes e ambientes
relativamente estveis.

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Este perfil menos utilizado do que o desejvel, mesmo

em reas onde poderia ser essencial. Tipicamente requer
consultores externos, que poderiam ser do tipo da consultoria
sistmico-evolutiva. Parece trabalhar implicitamente com uma
abordagem sistmica, guiada por uma compreenso no
explicitada, que um modelo mental do conjunto da situao.
Preocupa-se com fins ltimos e suas relaes com os meios.
Pode ser aplicado em problemas ou situaes complexas e
mal-estruturadas, que possam ser beneficiadas ao se lhes impor
uma estrutura. Exemplos: alocao de recursos e avaliao
organizacional. Sistemista atuando como Senior Action Researcher ou coordenador holstico de grandes desenvolvimentos sua atividade tpica. Elabora cenrios futuros que
equilibrem uma rede de objetivos, modelando a situao presente e a futura e elaborando modelos para intervir. Apresenta
personalidade independente, capaz de indagao reflexiva e
de viso integrativa.
Os pontos principais de atuao do sistemista so: complexidade (abranger), fatores fundamentais (descobrir), interdependncia e interao de postos e atividades (lidar), reconhecimento de fatores psicossociais, extrair conhecimento dos
experts.

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NEGOCIAO, ADMINISTRAO E SISTEMAS: TRS NVEIS A SEREM INTER-RELACIONADOS

5.1.6. Estruturalista

5.2. Os perfis psicolgicos desenvolvidos por

Ackoff

Este perfil aplica-se a estabelecer organizao clara e procedimentos definidos. Para mudanas mnimas e demandas
ambientais insignificantes, basta estabelecer procedimentos.
Se for necessria reorganizao significativa de estruturas e
funes, deve-se colocar a pessoa certa no topo (elitismo necessrio). Devem-se utilizar consultores.
At aqui, nenhum dos tipos deu ateno explcita s ansiedades e paixes, irracionais ou racionais, que so os motivadores essenciais dos seres humanos e que devem ser procurados
para a liderana poderosa. O prximo enfoque parte da vida
interior dos seres humanos.

Uma outra classificao interessante desses estilos

apresentada por Ackoff (1996, p. 435), partindo da classificao de Jung dos tipos psicolgicos em introvertidos e extrovertidos. Esses tipos psicolgicos so ampliados e, com hipteses
adequadas, so usados para explicar a qualidade das interaes
entre membros de pares ou em pequenos grupos.
O introvertido seria aquele voltado para dentro (chamado
por Ackoff de internalizer) e que modifica-se a si mesmo; enquanto o extrovertido seria aquele elemento voltado para fora
(conceituado como externalizer) e que tende a agir modificando
o ambiente.

5.1.7. Intuitivo

5.3. Os dez papis gerenciais do administrador

segundo Mintzberg

Aplica-se quando os objetivos no so claros, h questes

muito confusas ou at mesmo no se tem certeza de sua existncia (exemplos: escolher entre esposa e carreira, ter ou no
ter filhos). Nas organizaes, deve-se contrapor a outros enfoques, principalmente quando esto envolvidos sentimentos e
necessidades profundos. Representa um importante instrumento para os lderes.
Este enfoque no serve quando preciso explicar ou documentar o processo decisrio, ou quando as faces so irremovveis (neste caso, o lder carismtico pode resolver o problema,
mas esses lderes so freqentemente vistos com desconfiana.
Porm, so muito seguidos!).
5.1.8. As tendncias dos vrios tipos na escolha da
abordagem
O racionalista escolhe a abordagem mais adequada para
os objetivos. O emprico, a abordagem mais adequada para
cada problema (em outras palavras, o emprico tende a ser
ecltico). O pragmtico escolhe o que mais conveniente
para o seu interesse pessoal (imediato ou no) e para os interesses da organizao. Esse perfil acaba utilizando vrias abordagens, em funo de redefinio de certas questes. O dialtico escolhe a abordagem que salvaguarda e refora o poder
do seu grupo. O sistmico, a abordagem que intensifica a
estratgia global. V todas as abordagens como tticas a
serem empregadas conforme a necessidade, sempre com vistas
ao cenrio futuro desejado, com a viso sistmica dando o
contexto. O estruturalista escolhe a abordagem adequada ao
seu papel. O intuitivo, aquela que contribui para seu crescimento pessoal. O enfoque fazer aquilo que a pessoa sente
como certo mais profundamente (e dificilmente): libertar-se
da identificao inconsciente com uma s abordagem, procurando explorar outras como novas maneiras de ser.

R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.353-368, out./nov./dez. 2006

Mintzberg (1973) analisa as funes gerenciais nas empresas dividindo-as em dez papis bsicos a serem desempenhados pelos administradores, quer se trate de pessoas diferentes, quer sejam dez facetas da atividade de uma s pessoa.
Trs papis interpessoais decorrentes da autoridade e do
status do administrador:
- figura de proa;
- ligao;
- lder.
Trs papis informativos decorrentes dos interpessoais e do
acesso informao que esses trs proporcionam:
- porta-voz;
- monitor;
- disseminador.
Quatro papis decisrios decorrem da autoridade e da informao concentradas no administrador:
- empreendedor;
- controlador de distrbios;
- alocador de recursos;
- negociador.
Destaca-se aqui o dcimo papel, o de negociador. Essa atividade tem duas facetas algo distintas. A primeira, que Mintzberg
(1973) aponta, relaciona-se com negociaes externas, com
outras unidades ou organizaes, e nela o administrador aparece como figura de proa, como porta-voz e como alocador de
recursos, negociando recursos em tempo real com o oponente.
Mas tambm igualmente importante o segundo aspecto, o
das negociaes internas sua unidade, com seus prprios
subordinados. Nessas negociaes, o administrador assume
os trs papis acima figura de proa, porta-voz e alocador
de recursos da unidade como um todo, diante dos subor-

359

Dante Pinheiro Martinelli

dinados. claramente uma posio extrema, que parece cada

vez menos preconizvel diante de outro extremo, como o da
Organizao Circular / Hierarquia Democrtica de Ackoff ou
do Modelo Evolutivo de St. Gallen.
5.4. Ligando sistemas e administrao
As diversas caractersticas da definio de sistemas adotada
(CHURCHMAN, 1971) e, em particular, a meno explcita a
finalidades, ou objetivos, parecem corresponder bem s preocupaes dos pioneiros da Teoria Geral de Sistemas, em especial Bertalanffy e Boulding.
Em 1954, Bertalanffy e Boulding, acompanhados pelo biomatemtico Rapoport, pelo fisiologista Ralph Gerard e outros,
criaram a Society for General Systems Research (SGSR), a
partir de reunies no Centro de Estudos Superiores das Cincias do Comportamento em Palo Alto, com quatro finalidades
fundamentais:
investigar a isomorfia de conceitos, leis e modelos dos vrios
campos e promover a transferncia til de um campo para
outro;
encorajar o desenvolvimento de modelos tericos adequados
nos campos onde no existam;
minimizar a duplicao de esforo terico em campos diferentes;
promover a unidade da cincia mediante melhoria da comunicao entre especialistas.
A Teoria Geral de Sistemas oferece um quadro de referncia
que aponta para onde caminhar nas pesquisas.
Devem ser lembrados os sistemas autopoiticos (MATURANA e VARELA, 1980), que so organizacionalmente
fechados ou impermeveis informao. Eles caracterizamse pela automanuteno e por respeitarem permanentemente a
lgica de sua prpria organizao, que procuram reproduzir continuamente. H dvidas, do prprio Maturana, embora
no de seu co-autor Varela, quanto aplicabilidade aos sistemas sociais do conceito de autopoiesis, originrio da biologia
(MINGERS, 1989). Porm, mesmo que o conceito no possa
ser transferido stricto sensu, pode ser visto como til contraponto viso das organizaes como sistemas abertos interagindo com o ambiente (JACKSON, 1991).
A Teoria de Sistemas ou, talvez melhor dizendo, a viso
sistmica despertou interesse nos mais diversos campos da
cincia. No que diz respeito, especificamente, teoria das
organizaes, tm sido incontveis os esquemas conceituais
baseados na teoria geral dos sistemas, dizem Motta e Pereira
(1980; 1991, p.204 e seguintes).
J em 1980, na primeira edio da Introduo Organizao Burocrtica, de Prestes Motta e Bresser Pereira, diversos
outros poderiam ser acrescentados, como aqueles com orientao que bem poderia ser denominada sistmico-ciberntica:
Beer (1959; 1966; 1972; 1979), Ackoff (1960; 1964), Ulrich

360

(1968), Ulrich e Krieg (1972) e seus colaboradores da escola

de Sankt Gallen (KRIEG, 1971; GOMEZ, 1978; MALIK,
1978; MALIK e PROBST, 1984).
Uma sntese das tendncias das pesquisas de orientao
sistmico-evolutiva em administrao dada por dois artigos
de Broekstra (1991; 1993), respectivamente Parts and Wholes
in Management and Organizations e The Systems Paradigm
in Organization and Management: from Open Systems to the
Chaos Hypothesis. V-se, a, a Teoria de Sistemas influenciando decisivamente a evoluo da Teoria da Administrao.
Nos ltimos 50 anos, amplo conjunto de metodologias
sistmicas foi sendo desenvolvido com o fito de lidar com
problemas mal-estruturados (messes).
Com a possvel exceo das diversas variantes da chamada
Action Research (j muito conhecida no Brasil com a traduo
de Pesquisa-ao), todas essas metodologias soft systemic,
soft operations research, soft cybernetic esto mais ou
menos fortemente ligadas (umas mais, outras menos) chamada escola de Singer-Churchman-Ackoff (BRITTON e McCALLION, 1994). As principais sero sintetizadas com vistas
ao seu possvel imbricamento com negociao.
Cabe observar que, embora qualquer abordagem da pesquisa-ao dependa de contnuo debate e negociao, nelas
no se encontra nenhuma referncia aos diversos aspectos, conceituais ou metodolgicos, da arte da negociao. Aqui tambm, porm, como para os j tradicionais estudos de casos e
jogos de empresas, parece que o meio sculo de Action Research poderia fornecer vasto conjunto de dados empricos a
serem agregados aos provenientes da prtica da negociao,
na direo de uma viso sistmica da negociao.
O planejamento interativo de Ackoff (1981, 1988, 1990;
ACKOFF, GHARAJEDAGHI e FINNEL, 1984) busca confrontar a confuso (mess) e concebido para projetar um futuro
desejvel e encontrar caminhos que viabilizem esse futuro,
particularmente nas organizaes circulares e hierarquias democrticas (ACKOFF, 1989).
Como o prprio nome sugere, o planejamento interativo
envolve, para conseguir o desenvolvimento de todos, a participao ativa daqueles que possam ser diretamente afetados
pelas decises e, portanto, demanda contnua negociao e
estabelecimento de algum tipo de consenso entre os participantes. Cada participante deve ter voz igual na tomada de
decises e deve ter compreenso clara de como se buscar o
consenso e como se tomaro as decises quando no for possvel atingi-lo.
5.5. A metodologia sistmica flexvel (Soft
Systems Methodology) de Checkland
A Soft Systems Methodology (SSM) originou-se da atividade de Checkland no Departamento de Engenharia de Sistemas da Universidade de Lancaster, fundado por Jenkins em
1965, no qual se pretendia enfrentar problemas administrativos

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NEGOCIAO, ADMINISTRAO E SISTEMAS: TRS NVEIS A SEREM INTER-RELACIONADOS

reais. Pretendia-se aplicar idias sistmicas a situaes reais e

usar a experincia assim adquirida para modificar as idias
sistmicas e sua metodologia de utilizao. E assim sucessivamente, iterativamente, em benefcio quer dos problemas
reais e das disciplinas que lidam com eles, quer da Teoria Geral
dos Sistemas, mediante mtodo que mantm viva a dvida e
assegura o debate crtico.
A atividade foi iniciada empregando abordagens rgidas
(hard), que exigem definio clara dos objetivos. Contudo,
nos problemas inicialmente atacados, foi impossvel comear
os estudos dando nome ao sistema e definindo seus objetivos.
As abordagens eram rgidas, mas os problemas eram flexveis
(soft), mal-estruturados, maldefinidos, vagos, cheios de ambigidades e indefinies. Ento, durante nove estudos realizados
entre 1969 e 1972, uma metodologia diferente foi desenvolvida, subseqentemente testada e modificada, em mais de

uma centena de estudos, at sua consolidao e publicao

em Systems Thinking, Systems Practice (CHECKLAND,
1981).
Pela sua importncia na metodologia, convm deter-se um
pouco no conceito de definio essencial (root definition).
ela uma descrio concisa e rigorosamente elaborada de um
sistema de atividade humana, o qual enuncia o que o sistema
; em seguida, o que o sistema faz elaborado em um modelo
conceitual, construdo a partir dessa definio essencial. Cada
elemento da definio deve estar refletido no modelo dela
derivado. Uma root definition bem formulada deve explicitar
cada um dos elementos PATAIV: Proprietrio, Ambiente,
Transformao, Atores, Interessados, Viso (CATWOE:
Customers Actors, Transformation, Weltanschauung, Owner,
Environment). Uma forma bem geral , por exemplo, ilustrada
na figura a seguir.

Esquema da Soft Systems Methodology de Checkland

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361

Dante Pinheiro Martinelli

A metodologia foi utilizada em cinco grandes tipos de estudos, entre os quais destacaram-se os que envolviam definio
e implementao de mudanas com atores que tinham valores
decorrentes de cosmovises (Weltanschauungen W) diferentes. Checkland (1981, p.162) salienta que a metodologia
pode orquestrar conflitos e promover consenso, e isto uma
resposta do movimento sistmico aos cientistas sociais que
afirmam que uma abordagem sistmica automaticamente
admite (a priori) um modelo de consenso. Em sua aplicao,
no preciso ir seqencialmente de 1 a 7: o que importa o
contedo de cada fase e as relaes entre elas. Tendo em mente
a seqncia de 1 a 7, o bom sistemista usar as fases na ordem
que for conveniente, far freqentes iteraes, trabalhar simultaneamente em mais de uma fase.
Em seu conjunto, os sete estgios constituem um sistema
de aprendizagem, que descobre os aspectos cruciais de uma
situao que pelo menos um dos participantes considera problemtica. Em problemas de atividade humana, a prpria idia
de um problema que pode ser resolvido deve ser substituda
pela idia do debate dialtico, pela idia de que resolver problemas um processo contnuo, infindvel, mas que pode ser
orquestrado aplicando idias sistmicas: a realidade social no
um dado, mas um processo, no qual a realidade em contnua
mudana continuamente recriada pelos participantes. E, portanto, never-ending learning is a good thing... Nas prprias
palavras de Checkland (1981), a metodologia pode ser vista
como uma operacionalizao da anlise filosfica de Churchman dos inquiring systems (sistemas indagadores), capaz de
criar percepes compartilhadas ou, pelo menos, uma acomodao entre pontos de vista e interesses conflitantes, de
modo que possa ser implementada mudana desejvel.
5.6. Administrao evolutiva
Finalmente, h as abordagens administrativas pertencentes
corrente sistmico-evolutiva (GLASL e LIEVEGOED,
1993). Nelas, debate e negociao pertencem necessariamente
ao dia-a-dia das organizaes, para que as intervenes de
todos os envolvidos proprietrios, administradores ou funcionrios redundem no autodesenvolvimento da organizao. Bom exemplo dessas abordagens da administrao
dado pelo Modelo de Desenvolvimento Autoguiado de Sankt
Gallen (a partir de Ulrich e Krieg, 1972, Ulrich, 1984, passando
por Malik, 1989, at Bleicher, 1992a, conforme concisa apresentao em MARTINELLI, 1994).
Administrar significa assegurar continuamente a um sistema social com objetivos os atributos que possibilitem sua
viabilidade em um ambiente em transformao contnua.
Essa viabilidade no consiste apenas em sobreviver meramente
existindo de qualquer maneira, ela corresponde a desempenhar
continuamente funes especficas coerentemente com os propsitos mutveis do sistema. Ento, administrar significa
conduzir sistemas (que devem ser necessariamente adapta-

362

tivos, auto-organizadores, evolutivos), continuamente confrontados por problemas mal-estruturados postos pela necessidade de satisfazer propsitos continuamente em mutao. E
assegurar a viabilidade corresponde a manter a competncia
necessria para satisfazer esses propsitos continuamente mutantes em um ambiente continuamente mutante.
Essa viabilidade alm da sobrevivncia (ESPEJO et al.,
1996) pode ser vista como o desenvolvimento da capacidade
do sistema de satisfazer as necessidades e os desejos legtimos
prprios e de outros, algo que relembra satisfao mtua em
busca de relacionamento duradouro, ganha-ganha ou, lembrando o concertation dos franceses, concerto (no qual as partes, em unssono ou contrastando, produzem melodia ou acordo).
6. ALGUMAS AVALIAES DAS ABORDAGENS DE
NEGOCIAO
Uma anlise preliminar das vises de negociao foi feita
na tese de livre-docncia do autor, a partir de 14 definies ou
conceituaes de sistemas, referentes a onze autores diferentes
e seus co-autores (MARTINELLI, 1999). Dessas conceituaes, foi feita uma primeira anlise sobre o nvel de sistemicidade apresentado por elas, tentando identificar at que
ponto incluam alguma preocupao com o enfoque sistmico
ou algum nvel de viso sistmica.
Numa primeira avaliao das definies selecionadas,
verificou-se que so bastante representativas das trs ltimas
dcadas, visto que h trs definies at 1980 (as duas de Cohen
e a de Nierenberg), cinco no perodo de 1981 a 1990 (a de
Fisher e Ury, duas de Matos e duas de Steele, Murphy e
Russill), trs entre 1991 e 1995 (de Acuff, Mills, e de Gibbons
e McGovern) e, finalmente, trs de 1996 em diante (Robinson,
Hodgson, e de Lewicki, Ham e Olander).
Os principais aspectos que podem ser identificados e que
caracterizam as 14 definies acima mencionadas so, respectivamente:
Cohen (1980) obter vantagem.
Cohen (1980) uso da informao e do poder.
Nierenberg (1981) relacionamento humano.
Fisher e Ury (1985) importncia da comunicao.
Matos (1989) busca de interesses comuns.
Matos (1989) importncia da participao no processo.
Steele, Murphy e Russill (1989) movimento de posies
divergentes para um acordo.
Steele, Murphy e Russill (1989) uso da barganha no processo.
Acuff (1993) busca do acordo.
Mills (1993) negociamos sempre.
Gibbons e McGovern (1994) importncia da flexibilidade.
Robinson (1996) negocia-se desde o dia em que se nasce.
Hodgson (1996) instrumento de satisfao das necessidades.

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NEGOCIAO, ADMINISTRAO E SISTEMAS: TRS NVEIS A SEREM INTER-RELACIONADOS

Lewicki, Hiam e Olander (1996) negociao estratgica.

Para verificar at que ponto existe (pelo menos parcialmente) viso sistmica nessas definies de negociao, foram
utilizados alguns indicadores que podem expressar preocupao com uma viso sistmica no processo:
Definio de Mesarovic e Takahara (1975), que distinguem
duas maneiras pelas quais um sistema pode ser descrito.
Definio de Churchman (1971), que v o sistema como
conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto
de finalidades.
O conceito de sistema adaptativo, que ajusta seus elementos, inter-relaes, organizao, desempenho e objetivos
em funo da prpria evoluo ou alterao do meio ambiente.
O envolvimento simultneo no processo de negociao das
trs variveis bsicas de uma negociao, a saber, tempo,
poder e informao, o que daria uma viso mais integrada
e sistmica ao processo.
A definio de Bertalanffy (1968) de que sistema um
conjunto de elementos inter-relacionados.
A viso de Beer (1985), que afirma que um sistema
qualquer coisa que consista de partes interligadas.
A definio de sistemas de Sengupta e Ackoff (1965), segundo a qual sistema um conjunto de atividades ligadas,
no tempo e no espao, por um conjunto de prticas de tomada
de deciso e avaliao de comportamento.
Para fins da anlise sobre qual nvel de enfoque sistmico
existe nas diferentes abordagens de negociao, foi feita uma
segunda avaliao em que foram selecionadas conceituaes
de 30 autores (e seus co-autores) de negociao (sendo os 11
da primeira anlise e mais 19).
Para essa segunda anlise, ainda, porm, preliminar e feita
de maneira bastante subjetiva, foram tomados, para a avaliao
do nvel de viso sistmica observado nas conceituaes de
negociao, alm dos sete pontos anteriormente citados, mais
os trs seguintes:
Os pontos bsicos da negociao baseada em princpios,
conforme definido por Fisher e Ury (1985), a saber: separar
as pessoas do problema; concentrar-se nos interesses e no
nas posies; buscar o maior nmero possvel de alternativas
de ganhos mtuos; encontrar critrios objetivos.
As diferentes maneiras de enfrentar o conflito, conforme
proposto por Rojot (1991 apud MARTINELLI e ALMEIDA,
1997, p.51): tentar suprimi-lo, j que ele negativo por si
s; tentar cur-lo, j que ele uma doena organizacional;
reconhec-lo e tentar administr-lo.
A hierarquizao de sistemas proposta por Martinelli e
Zaccarelli (apud MARTINELLI, 1995a, p.72).
Depois de feita essa segunda anlise preliminar, verificouse que a maioria dos autores trazia na sua viso pelo menos

R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.353-368, out./nov./dez. 2006

um mnimo de enfoque sistmico dando suporte sua viso.

Contudo, na maior parte dos casos, o nvel de viso sistmica
ainda era bastante incipiente, o que levou a reduzir o nmero
de autores a serem considerados numa terceira avaliao, a
ser feita de maneira mais aprofundada e mais objetiva.
Dessa forma, foram selecionados os 12 autores que apresentavam nvel mais aprofundado de sistemicidade nas suas
vises, bem como algum fator que diferenciasse de maneira
significativa a sua abordagem.
Aps essa anlise, sentiu-se necessidade de fazer uma avaliao mais rigorosa da sistemicidade desses enfoques, ponderando em cada item dos diferentes aspectos se ele estava
muito ou pouco presente na viso dos autores, de forma a no
dar a mesma importncia quele que considera de maneira
profunda um aspecto e quele que s o leva em conta de maneira bastante superficial.

Ao analisar as diferentes
vises de negociao, v-se que
a maioria delas no apresenta muita
preocupao com o enfoque
sistmico no processo.
Alm disso, verificou-se que a questo das diferentes Weltanschauungen (W cosmovises) deveria ser subdividida
em duas, de naturezas diversas, pois uma coisa a preocupao
em identificar as diferentes vises de mundo dos participantes
e outra, muito mais difcil, ter a capacidade de lidar, de maneira efetiva, com essas diferentes W.
Ao analisar as diferentes vises de negociao, v-se que
a maioria delas no apresenta muita preocupao com o enfoque sistmico no processo. Pode-se dizer que isso acontece
com a maior parte das vises que foram avaliadas, sejam aquelas que foram analisadas de maneira mais profunda, sejam
aquelas que receberam apenas uma avaliao mais geral.
Seguindo com as anlises e classificaes, apresentadas
de maneira detalhada em publicao originada da tese de livredocncia do autor (MARTINELLI, 2002), foi possvel agrupar
os autores em trs subgrupos, de acordo com o nvel de sistemicidade observado em suas abordagens:
abordagens pouco sistmicas da negociao;
abordagens parcialmente sistmicas da negociao;
abordagens quase sistmicas da negociao (MARTINELLI,
1999; 2002).
7. LIGANDO NEGOCIAO E SISTEMAS
O processo de negociao bem-sucedido est todo nas palavras de Churchman (1979). A operacionalizao pode ser es-

363

Dante Pinheiro Martinelli

quematizada como o fazem Mintzberg (1973) ou Kinston e

Algie (1989): so dois caminhos de tomada de deciso, inicialmente independentes, a serem percorridos revendo reiteradamente objetivos, restries, alternativas e ofertas at que um
entendimento seja atingido ou, caso se chegue a um impasse,
recorrendo finalmente a um mediador ou rbitro externo que
seja capaz de reorganizar os interesses das partes e de assistilas na descoberta de uma soluo.
Atingir a conscincia de seus sentimentos exige, antes de
mais nada, atingir a conscincia da prpria viso de mundo.
Para identificar a viso de mundo (Weltanschauung), entendendo o significado de uma situao e organizando a complexidade individual, os enfoques de inquiring systems (tanto de
Churchman, quanto de Ackoff e de Checkland) podem constituir-se num instrumento muito til para o processo de negociao.
O processo recorrente descrito por Mintzberg (1973) e por
Kinston e Algie (1989), alm de muitos outros autores de negociao, cobre a discusso recorrente de vises de mundo, objetivos, restries, alternativas, ofertas, conduzindo aos diferentes caminhos para enxergar-se o todo, interesses bsicos
divergentes, interesses mutveis, dificuldades para estabelecer
critrios aceitos, etc.
Dessa forma, buscando gradualmente atingir o estado de
coisas ideal, importante ter conscincia do tipo de entendimento que realmente pode ser atingido, seja consenso, seja
acomodao, tolerncia (FLOOD, 1996a, p.6), ou um consenso
forado, tpico de contextos radicais / coercitivos. O consenso,
que um acordo genuno, graas total coincidncia das vises, necessidades e desejos legtimos, pode ser atingido tanto
no cenrio unitrio quanto no pluralista. A acomodao caracterstica de contextos pluralistas, nos quais a tolerncia entre
vises muito divergentes ou at mesmo irreconciliveis freqentemente construtiva, para criar uma tenso positiva, na
qual diferentes maneiras de agir podem ser vistas num relacionamento tenso, porm produtivo, utilizando a liderana,
que comea onde o consenso normal termina, de maneira a
capitalizar o potencial evolutivo do conflito (ESPEJO et al.,
1996, p.20; MORGAN, 1986, p.190; JACKSON, 1991).
So necessrias uma avaliao ideal e uma objetiva (nos
termos propostos por Churchman e Ackoff), levando-se em
conta cuidadosamente o contexto coercitivo / radical, unitrio ou pluralista. Enquanto nos contextos unitrio e pluralista
a negociao e as abordagens sistmicas soft apresentam ampla
variedade de diretrizes ou tcnicas, nos contextos radicais /
coercitivos parece que o melhor caminho parte da Heurstica
Crtica do Planejamento Social (Critical Heuristics of Social
Planning CHSP), de Ulrich, W. (1983), para chegar Interveno Sistmica Local (LSI) (FLOOD, 1996b), que incorpora a CHSP como um de seus instrumentos bsicos.
Na busca de entrosamento explcito dos trs nveis negociao, administrao, sistemas , ou seja, na busca de uma
viso sistmica da negociao como engrenagem da admi-

364

nistrao, e na sua utilizao prtica, parece que devem ser

vistos claramente seis nveis, focados com nitidez varivel conforme o caso. So eles:
Nvel 1: o Negociador, uma das dez facetas (MINTZBERG,
1973) do administrador subsistema do nvel 2;
Nvel 2: o Sistema de Atividades do Administrador
(negociador, lder, disseminador etc.) subsistema do nvel 3;
Nvel 3: o Sistema de Atividades da Empresa (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle)
subsistema do nvel 4;
Nvel 4: o Sistema de Empresas do Ramo de Atividade
subsistema do nvel 5;
Nvel 5: o Sistema dos Diversos Ramos de Atividade, ou
seja, o Ambiente Empresarial; e
Nvel 6: o Ambiente Social.
8. UMA PROPOSTA DE ABORDAGEM SISTMICA
DA NEGOCIAO
Neste tpico, esboa-se de maneira esquemtica uma abordagem sistmica da negociao, dividindo-a em onze pontos.
A discusso parte de Martinelli e Almeida (1997; 1998a) para
os pontos de um a oito; concentra-se o problema das Weltanschauungen nos pontos nove e dez, e conclui-se (ponto onze)
com a hierarquizao de sistemas proposta por Martinelli
(1995a) como guia para a busca de uma negociao evolutiva.
Ao longo da discusso, tambm so indicadas as principais
contribuies que podem provir dos autores examinados e
comentados nos captulos anteriores negociadores, administradores e sistemistas.
Os onze pontos da proposta de abordagem sistmica, conforme expostos detalhadamente na tese de livre-docncia deste
autor (MARTINELLI, 1999), so:
processo de negociao como sistema de transformao de
entradas (estmulos) em sadas (respostas), lembrando
Mesarovic e Takahara (1975);
importncia da comunicao no processo de negociao;
variveis bsicas de um processo de negociao;
habilidades essenciais dos negociadores;
planejamento da negociao;
questo tica nas negociaes;
envolvimento de uma terceira parte no conflito;
uso dos tipos psicolgicos na soluo dos conflitos;
preocupao com as Weltanschauungen (W) dos participantes;
capacidade de lidar com as diferentes W dos envolvidos;
busca de uma negociao evolutiva, segundo o princpio de
hierarquizao de sistemas.
Aparentemente, as negociaes internacionais seriam mais
difceis de ser conduzidas, visto que a tendncia existirem
diferenas mais acentuadas entre as W dos participantes. Claro

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NEGOCIAO, ADMINISTRAO E SISTEMAS: TRS NVEIS A SEREM INTER-RELACIONADOS

que as grandes diferenas culturais, religiosas, polticas,

econmicas, sociais, legais, e assim por diante, tm influncia
muito grande nessas negociaes mais amplas e de carter internacional. Contudo, em negociaes que envolvam o mesmo
meio, em termos de pas, regio, ou at mesmo negociaes
internas na mesma empresa, podem-se ter vises de mundo
completamente diferentes, e em muitos casos absolutamente
conflitantes. Nesses casos, talvez se tenha dificuldade muito
maior em identificar e depois em lidar com essas W diferentes,
pois no se espera, a princpio, encontrar essas diferenas to
grandes de viso. J numa negociao internacional, existe
uma pr-conscincia de que as diferenas culturais, polticas,
econmicas, sociais, legais so muito grandes, o que leva os
negociadores a, de antemo, prepararem-se para essas grandes
diferenas que iro encontrar.

O administrador pode desempenhar

vrios desses papis simultaneamente
ou concentrar-se em um nico papel.
Assim, o negociador pode comportar-se
nesse papel o tempo todo ou oscilar
entre os outros nove papis,
concentrando-se apenas
intermitentemente nesse dcimo papel.
Aqui, torna-se fundamental conhecer os perfis psicolgicos do estudo desenvolvido por Ackoff e Churchman (apud
ACKOFF, 1996). Assim, um negociador introvertido e movido
por estmulos internos (SI, na classificao proposta por eles)
agiria de maneira completamente diferente de um extrovertido
movido por estmulos externos (OE, segundo a classificao).
Ento, conhecer os perfis desses negociadores pode ajudar
muito na conduo da negociao, assim como pode ser importante para prever antecipadamente algumas reaes dos participantes. Com isso, d-se um passo importante no sentido de
tornar a negociao mais efetiva e com maiores chances de
produzir resultados duradouros e benefcios para todas as partes
envolvidas.
Dessa forma, v-se que so maiores as chances de sucesso
numa negociao internacional, ao se introduzir um mediador
ou um aliado que tenha caractersticas compatveis com aqueles
que j esto envolvidos na negociao, aumentando a chance
de sucesso no processo, ao equilibrar um relacionamento, no
seu conjunto, que antes se apresentava desequilibrado. Porm,
numa negociao no mbito interno de uma empresa, ou at
mesmo numa famlia, no que se refere formao da personalidade dos filhos, o conhecimento desses perfis psicolgicos e de suas caractersticas tambm pode ser de fundamental importncia.
A tipologia de Kinston e Algie (1989) tambm fundamental para o tratamento das diferentes vises de mundo.

R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.353-368, out./nov./dez. 2006

Assim, ao buscarem utilizar a viso sistmica no tratamento

dos problemas na administrao, subdividindo o processo de
soluo de problemas em diferentes fases e tentando analisar
como os diversos perfis psicolgicos agem em cada uma dessas
fases, eles procuram caracterizar o tipo de tratamento a ser
dado a cada um desses perfis, de maneira a tornar o relacionamento mais adequado e a negociao mais efetiva.
Conhecendo-se os diferentes perfis psicolgicos apresentados por Kinston e Algie (1989), bem como sabendo quais
so suas tendncias na escolha da abordagem a ser seguida no
processo de tomada de deciso e nas negociaes de modo
geral, tem-se um ponto de partida fundamental para entender
as diversas Weltanschauungen dos diferentes tipos psicolgicos, bem como para saber como lidar com elas.
J a classificao dos papis gerenciais de Mintzberg (1973)
fundamental ao apresentar trs tipos diferentes de grupos de
papis, ou seja, os papis interpessoais, os informativos e os
decisrios. Entre os papis decisrios, Mintzberg apresenta o
papel do negociador, que o que mais interessa neste momento.
O administrador pode desempenhar vrios desses papis simultaneamente ou concentrar-se em um nico papel. Assim, o
negociador pode comportar-se nesse papel o tempo todo ou
oscilar entre os outros nove papis, concentrando-se apenas
intermitentemente nesse dcimo papel. Sem dvida, o fato de
estar sempre no mesmo papel ou oscilar entre os diferentes
tipos de papis tem influncia, direta e indireta, sobre a sua
W. Alm disso, dependendo dos seus sistemas envolventes, o
negociador tambm poder ter diferentes vises de mundo.
9. CONSIDERAES FINAIS
possvel iniciar as consideraes finais ainda com Malik
e Probst (1984, p.118):
[...] as principais lies da teoria evolucionria so que
somos parte de um processo permanente de desenvolvimento, cujo padro futuro no se pode prever, mas para cuja
direo se pode dar uma pequena contribuio, mesmo que
seja apenas atravs do fato de nossa prpria existncia. Como
administradores, tem-se de vez em quando a oportunidade
de exercer uma influncia mais intensa na direo do desenvolvimento, desde que se aprenda a ser aquilo que realmente
somos: no executores e comandantes, mas catalisadores e
cultivadores de um sistema auto-organizado num contexto
evolutivo.
No o mesmo que dizem Geoghegan e Ackoff (1989) ao
afirmarem que os administradores devem facilitar e educar,
expandindo as capacidades de seus subordinados?
Sente-se que em ambos os pargrafos h, implicitamente,
a afirmao de que no apenas nas salas de aula ou nas universidades que tem lugar a educao sobre administrao; ela
ocorre tambm nos locais de trabalho, em qualquer empresa
ou qualquer indstria, ou em casa ou apenas vivendo...

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Negotiation, management and systems: three levels to be interconected

The first aim of this work is to try to connect Negotiation, Management and Systems. Negotiation, although being a
field where many new publications have been appearing, still presents most of its approaches with little concern with
a systems view. In spite of the close concetion between Management and Negotiation, there have been few contributions
from Management to the theory and practice of Negotiation. The various facets of Systems Thinking are an
indispensable component for a more comprehensive and global view of the Negotiation process, aiming at making it
more systemic. Therefore, an overview of several systems approaches are presented. Using contributions from several
leading systemists, a number of evaluations of the systemicity level of the outstandings approaches to Negotiation
are performed, which have confirmed that their systemicity level is rather low. A tentative outline of a systems
approach to Negotiation is presented, based on the points seen as fundamental to increase its comprehensiveness and
to foster lasting relationships.

RESUMEN

Uniterms: negotiation, management, systems, systems view, systemic approach.

Negociacin, administracin y sistemas: tres niveles para interrelacionarse
El principal objetivo de este trabajo es relacionar Negociacin, Administracin y Sistemas. Aunque Negociacin sea
un campo de conocimiento en que han surgido muchas nuevas publicaciones, la mayor parte de sus planteamientos
presenta una preocupacin todava pequea en lo que concierne a la visin sistmica. A pesar de la estrecha relacin
entre Administracin y Negociacin, pocas han sido las contribuciones de la literatura de Administracin a la teora
y la prctica de la Negociacin. Las corrientes del pensamiento sistmico constituyen un componente indispensable
para una visin ms amplia y global del proceso de Negociacin, hacia un enfoque ms sistmico. As, se presenta un
panorama general de diferentes metodologas con enfoque sistmico. A partir de las contribuciones de los principales
sistemistas, fue posible realizar diversas evaluaciones del nivel de sistemicidad de los diferentes enfoques de la
Negociacin, y se confirm que la mayor parte de ellos presenta un nivel de sistemicidad muy bajo. Se presenta una
propuesta de visin sistmica de la Negociacin, basada en los puntos considerados claves para hacerla ms amplia
y llevarla a relaciones ms duraderas.

Palabras clave: negociacin, administracin, sistemas, visin sistmica, enfoque sistmico.

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