UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

PROPOSTA PARA O PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUO E CUSTOS PARA
PEQUENAS EMPRESAS DO VESTURIO

DISSERTAO SUBMETIDA UFSC PARA OBTENO DO GRAU DE

MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO

Florianpolis, 1999.

ii

PROPOSTA PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E

CUSTOS PARA PEQUENAS EMPRESAS DO VESTURIO

LUIS DANIEL PITTINI STRUMIELLO

Essa dissertao foi julgada adequada para obteno do

ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e aprovada
em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo

________________________________
Prof Ricardo Miranda Barcia, Dr.
Coordenador do Programa
Banca Examinadora
_______________________________________
Prof ROLF HERMANN ERDMANN, Dr.
Presidente
_______________________________________
Prof ILSE MARIA BEUREN, Dra.
Membro
_______________________________________
Prof NORBERTO HOCHHEIM, Dr.
Membro

iii

"Mas os que esperam no Senhor renovaro as suas

foras,
subiro com asas como guias;
correro, e no se cansaro,
andaro, e no se fatigaro."
Isaas 40:31

"H os que lutam uma vez e so importantes.

Os que lutam muitas vezes e so fundamentais.
E h os que lutam sempre.
Esses so imprescindveis."
Brecht

iv

Agradecimentos

A Deus por proporcionar a oportunidade desse

momento e de contar com a influncia de pessoas
fantsticas...

Ao prof Rolf, no somente pela orientao (que

por si s j merecedora de agradecimento), mas
tambm pela seriedade, confiana e ateno
dispensadas...

Ao pessoal do NIEPC: Claudia, Maria Albertina,

Evelize, Grace, Dionia, Aldo, Rossane, Oscar e
Janana. As nossas discusses contriburam muito
para a realizao deste. Valeu pelo
companheirismo...

Ao grande amigo Jackson. Sua amizade e boa vontade

desde o incio da faculdade auxiliaram muito...

Aos meus irmos Paula e Sandro. O constante apoio,

apesar da distncia, animou nos momentos mais
difceis...

Aos meus futuros sogros Elma e Ademir. O incentivo

e confiana foram fundamentais...

minha noiva Lisiane. Sua dedicao, confiana e

sacrifcio durante esses anos, s fazem crescer a
minha admirao por voc...

...Muito obrigado.

meus pais Sonia e Marino, que no mediram

esforos para educar os seus trs filhos, com
sabedoria e amor.
"Ensina o menino no caminho em que deve andar,
e at quando envelhecer no se desviar dele".
Provrbios 22:6

vi

SUMRIO
1 - INTRODUO

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

1
1
1
3
3

ORIGEM DO TRABALHO
ORGANIZAO DO TRABAL HO
PROBLEMA DE PESQUISA
OBJETIVOS
JUSTIFICATIVA TERICA E

PRTICA

PARTE I - BASE CONCEITUAL

2 OS SISTEMAS DE PRODUO

2.1 - A CLASSIFICAO
2.2 - OS OBJETIVOS DE
2.3 - SUBSISTEMAS

DOS SISTEMAS DE PRODUO

DESEM PENHO DA MANUFATURA

6
12
15

3 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

17

3.1 - DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

3.2 - COMPOSIO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
3.3 - ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
3.3.1 - PROJETO DO PRODUTO
3.3.2 - PROJETO DO PROCESSO
3.3.3 - DETERMINAO DE QUANT IDADES A PRODUZIR
3.4 - PROGRAMAO E CONTROL E DA PRODUO
3.4.1 - DEFINIO DA NECESSID ADE DE PRODUTOS FINAIS
3.4.2 - CLCULO DAS NECESSIDA DES DE MATERIAL
3.4.3 - APRAZAMENTO - DEFINIO DE PRAZOS, CAPACIDADES E AJUSTES
3.4.4 - SEQENCIAMENTO, EMISSO E LIBERAO DAS ORDENS DE FABRICAO
3.4.5 - CONTROLES
3.5 - TCNICAS DE PROGRAMA O E CONTROLE
3.5.1 - TCNICA DO PRODUTO
3.5.2 - TCNICA DA CARGA
3.5.3 - TCNICA DO ESTOQUE-MNIMO
3.5.4 - TCNICA DO ESTOQUE-BASE
3.5.5 - TCNICA DO PERODO -PADRO
3.5.6 - TCNICA DOS LOTES COM PONENTES
3.5.7 - TCNICA DO LOTE -PADRO
3.5.8 - TCNICA DO MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING ) PLANEJAMENTO
NECE SSIDADES DE MATERIAL
3.5.9 - TCNICA KANBAN
3.5.10 - TCNICA DO OPT

17
17
23
23
25
27
30
31
33
35
41
44
53
54
54
55
56
56
57
58
DAS

59
62
66

4 - CONTROLE DE CUSTOS

68

4.1 - MTODO DO CUSTEIO POR ABSORO

4.1.1 - APRESENTAO DO MTOD O
4.1.2 - CENTRO DE CUSTOS

71
71
71

vii

4.2 4.3 4.4 4.5 4.5.1

4.5.2
4.6 -

MTODO DO CUSTEIO VAR IVEL

CUSTO P ADRO
ABC (ACTIVITY BASED COSTING) - CUSTEIO
A UNIDADE DE ESFORO DA PRODUO (UEP)
- APRESENTAO DO MTOD O
- CONSIDERAES SOBRE O MTODO
MTODO DO CUSTEIO POR ABSORO IDEAL

BASEADO EM ATIVIDADES

73
75
76
81
81
85
87

PARTE II - PROPOSTA

90

5 - MTODO

91

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7

91
91
92
93
94
94
95

DELIMITAO DA PESQUI S A
DELINEAMENTO DA PESQU ISA
ABORDAGEM DO TRABALHO
COLETA DE DADOS
ANLISE DOS DADOS
LIMITAES DA PESQUISA
SEQNCIA DA ELABORAO DO

TRABALHO

6 - PEQUENA EMPRESA
6.1 - A
6.2 - O

97
BRASIL

97
98

7 DIAGNSTICO DAS EMPRESAS

101

7.1 7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
7.1.5
7.2 7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.2.5
7.3 7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.4 7.5 7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4

101
101
102
102
103
104
104
104
105
106
107
108
109
109
109
110
111
112
113
114
115
115
116
117

PEQUENA EMPRESA NO
SETOR DO VESTURIO

EMPRESA RASGANDO P ANO

- HISTRICO E CARACTER STICAS
- PLANEJAMENTO DA PRODU O
- PROGRAMAO DA PRODU O
- CONTROLES
- INFORMTICA
EMPRESA ILHA BIKINI
- HISTRICO E CARACTER STICAS
- PLANEJAMENTO DA PRODU O
- PROGRAMAO DA PRODUO
- CONTROLES
- INFORMTICA
EMPRESA PIERI SPORT
- HISTRICO E CARACTER STICAS
- PLANEJAMENTO DA PRODU O
- PROGRAMAO DA PRODUO
- CONTROLES
- INFORMTICA
PERFIL DAS EMPRESAS
DESCRIO DO PERFIL DO SETOR
- PLANEJAMENTO DA PRODU O
- PROGRAMAO DA PRODU O
- CONTROLES
- INFORMTICA

viii

8 A ESTRUTURA DE PCP PROPOSTA

118

8.1 - PLANEJAMENTO DA PRODU O

8.1.1 - PROJETO DO PRODUTO
8.1.2 - PROJETO DO PROCESSO
8.1.3 - DEFINIO DAS QUANTID ADES A PRODUZIR
8.2 - PROGRAMAO DA PRODU O
8.2.1 - DE FINIO DA NECESSIDADE DE PRODUTOS FINAIS
8.2.2 - CLCULO DAS NECESSIDA DES DE MATERIAIS
8.2.3 - APRAZAMENTO DEFINIO DE PRAZOS , CAPACIDADES,

118
119
120
126
128
128
129

8.2.4
8.3 8.3.1
8.3.2
8.3.3
8.3.4

- EMISSO E LIBERAO D AS
CONTROLES
- CONTROLE DE QUANTIDAD ES
- CONTROLE DE QUALIDADE
- CONTROLE DE ESTOQUES
- CONTROLE DE CUSTOS

ORDENS DE FABRICAO
E PRAZOS DE ENTREGA

AJUSTES E

SEQENCIAMENTO
130
131
132
133
135
139
140

9 - SIMULAO E ANLISE DA PROPOSTA

144

9.1 - SIMULAO DA PROPOSTA

9.2 - ANLISE DA SIMULAO

144
155

10 - CONSIDERAES FINAIS

156

10.1 - CONCLUSES
10.2 - LIMITAES

156
157

E RECOMENDAES

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

158

ANEXO

162

ix

Lista de Figuras
Figura 1 - Representao grfica do Sistema de Produo.......................................................8
Figura 2 - Classificao de processos produtivos ......................................................................9
Figura 3 - Juno das classificaes dos processos e Sistemas produtivos .............................10
Figura 4 - O contnuo entre bens e servios ............................................................................ 11
Figura 5 - Sistema de Produo...............................................................................................15
Figura 6 -Viso geral das atividades do PCP ..........................................................................18
Figura 7 - Fluxo primrio de informaes...............................................................................20
Figura 8 - As etapas no desenvolvimento de um novo produto ..............................................24
Figura 9 - rvore de estrutura para um produto "P" ...............................................................34
Figura 10 - Diagrama de Gantt ................................................................................................ 37
Figura 11 - Diagrama de Gantt para acompanhame nto das ordens de fabricao ..................43
Figura 12 - Grfico ABC .........................................................................................................51
Figura 13 - Desenho esquemtico do planejamento das necessidades de materiais ...............60
Figura 14 - Dinmica dos princpios de empurrar e puxar a produo ...................................63
Figura 15 - Kanban de Produo.............................................................................................64
Figura 16 - Kanban de Transporte ...........................................................................................64
Figura 17 - Cadeia produtiva do setor txtil............................................................................ 99
Figura 18 - Ficha de controle de qualidade ...........................................................................138
Figura 19 - Grfico de Pareto................................................................................................ 139

Lista de Tabelas
Tabela 1 - Impacto do projeto do produto nos objetivos de desempenho ...............................25
Tabela 2 - Impacto do projeto do processo nos objetivos de desempenho..............................27
Tabela 3 - Mtodos de opinio e juzo.....................................................................................28
Tabela 4 - Mtodos quantitativos.............................................................................................29
Tabela 5 - Exemplo fictcio das caractersticas de produo de uma empresa ........................ 32
Tabela 6 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio por absoro.......................71
Tabela 7 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio varivel...............................74
Tabela 8 - Atividades de uma indstria de transformao hipottica...................................... 78
Tabela 9 - Levantamento dos direcionadores das atividades...................................................79
Tabela 10 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio por absoro ideal............ 88
Tabela 11 - Gastos de dois perodos em uma empresa fictcia, em $ ......................................89
Tabela 12 - Participao das MPE no Brasil ...........................................................................97
Tabela 13 - Classificao de MPE...........................................................................................97
Tabela 14 - tens de custo da Ilha Bikini ...............................................................................108
Tabela 15 - Perfil das empresas .............................................................................................113
Tabela 16 - ficha de produto (1 unidade) - Vrias cores .......................................................120
Tabela 17 - Banco de tempos de operaes...........................................................................122
Tabela 18 - Banco de tempos e custos ...................................................................................125
Tabela 19 - Ficha de processo individual..............................................................................126
Tabela 20 - Vendas nos ltimos dez (10) anos e doze (12)meses .........................................128
Tabela 21 - Quadro de carga ..................................................................................................131
Tabela 22 - Ordem de produo semanal ..............................................................................132
Tabela 23 - Ficha de materiais ...............................................................................................140
Tabela 24 - Custos diretos mensais ........................................................................................ 141
Tabela 25 - Custos indiretos e despesas mensais...................................................................142
Tabela 26 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio por absoro...................142
Tabela 27 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio varivel...........................143
Tabela 28 - Ficha de produto da blusa de liganete ................................................................ 144
Tabela 29 - Ficha de produto da cala estampada .................................................................144
Tabela 30 - Ficha de produto da blusa de suplex...................................................................145
Tabela 31 - Ficha de produto da bermuda de coton ...............................................................145
Tabela 32 - Banco de tempos e operaes .............................................................................146
Tabela 33 - Ficha de processo individual da blusa de liganete ..............................................147
Tabela 34 - Ficha de processo individual da cala estampada ..............................................147
Tabela 35 - Ficha de processo individual da blusa de suplex................................................ 148
Tabela 36 - Ficha de processo individual da bermuda de cton ............................................ 148
Tabela 37 - Ordem de produo semanal..............................................................................149
Tabela 38 - Ficha de materiais ...............................................................................................149
Tabela 39 - Quadro de carga ..................................................................................................150
Tabela 40 - Custos anuais dos setores ...................................................................................150
Tabela 41 - Custos indiretos e despesas mensais..................................................................151
Tabela 42 - Banco de tempos e custos ...................................................................................152
Tabela 43 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio por absoro...................154
Tabela 44 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio varivel...........................155

xi

Lista de Frmulas
Frmula 1 - Clculo do custo do direcionador ........................................................................ 79
Frmula 2 - Clculo do c usto da atividade atribudo ao produto ............................................ 80
Frmula 3 - Custo da atividade atribudo ao produto..............................................................80
Frmula 4 - ndice de eficincia ..............................................................................................86
Frmula 5 - ndice de eficcia .................................................................................................86
Frmula 6 - ndice de produtividade .......................................................................................86
Frmula 7 - ndice de eficincia ............................................................................................ 133
Frmula 8 - ndice de produtividade .....................................................................................134
Frmula 9 - ndice de eficincia ............................................................................................ 154
Frmula 10 - ndice de produtividade ...................................................................................154

xii

Resumo
Neste trabalho foi desenvolvido um modelo de planejamento e controle da produo e
custos para pequenas empresas do vesturio. Devido a importncia da pequena empresa
nacionalmente, absorvendo aproximadamente 60% da mo-de-obra e gerando 40% da renda,
necessrio que estudos sejam dirigidos a estas empresas, visando entend-las e prov-las de
tcnicas que as possibilite concorrer no mercado em melhores condies. O setor do vesturio
foi escolhido, dada a sua importncia na economia estadual.
Realizou-se inicialmente uma pesquisa bibliogrfica, buscando entender os conceitos e
tcnicas de PCP, para posteriormente conceber o modelo. Nesse momento, foram realizadas
pesquisas em empresas do vesturio, tendo em vista identificar um perfil do setor, como
tambm verificar os procedimentos prticos adotados com suas virtudes e defeitos.
De posse dessas informaes, o modelo foi concebido, estabelecendo um correto fluxo
de informaes na empresa, e permitir os registros dos dados, procurando no tirar de tais
empresas uma de suas caractersticas mais importantes, a agilidade.
Finalmente, com os dados de uma empresa, foi realizada uma aplicao do modelo
visando verificar os seus resultados.

xiii

Abstract
In this work it was developed a planning model and control of the production and
costs for small companies of the clothes. Due to importance of the small company nationally,
absorbing 60% of the labor approximately and generating 40% of the income, it is necessary
that studies are driven to these companies, seeking to understand them and to provide them of
techniques that it facilitates them to compete in the market in better conditions. The section of
the clothes was chosen, given its importance in the state economy.
It took place a bibliographical research initially, looking for to understand the concepts
and techniques of PCP, for later on to conceive the model. On that moment, researches were
accomplished in companies of the clothes, tends in view to identify a profile of the section, as
well as to verify the practical procedures adopted with its virtues and defects.
Of ownership of those information, the model was conceived, establishing a correct
flow of information in the company, and to allow the registrations of the data, trying not to
remove of such companies more important one of its characteristic ones, the agility.
Finally, with the data of a company, an application of the model was accomplished
seeking to verify its results.

1 - INTRODUO
1.1 - Origem do trabalho
As pequenas empresas crescem em importncia a cada dia no cenrio econmico
nacional. Atualmente, sua participao imprescindvel para a economia do pas, sendo
responsvel por grande parcela da ocupao da mo-de-obra e gerao de renda.

Apesar

disso, a literatura referente as funes de planejamento e controle da produo e custos (PCP)

escassa ao abordar a realidade desta s empresas.
Dentro desse contexto, o trabalho pretende preencher esta lacuna, ao abordar o PCP
sob o ponto de vista do sistema de produo de pequenas empresas, bem como o seu controle
de custos, culminando com um modelo que sirva como quadro referencial para as mesmas.

1.2 - Organizao do trabalho

Inicialmente

so

definidas

problemtica

da

pesquisa,

os

seus

objetivos

justificativas. Aps isso, apresenta-se uma reviso terica, visando esclarecer a nomenclatura
da rea, bem como as diferentes abordagens referentes ao tema. A seguir, exposto o
diagnstico do setor, com as caractersticas identificadas na pesquisa de campo. Explana-se,
ento, o modelo proposto, baseado nas pesquisas terica e prtica realizadas.
Finalmente, demonstrada a simulao da implantao do modelo em uma empresa, e
os resultados atingidos.

1.3 - Problema de pesquisa

O processo de globalizao tornou a concorrncia antes apenas local, em mundial.
Aps longo perodo de protecionismo, as empresas brasileiras esto expostas concorrncia
mundial. Isso torna necessrio o pleno atendimento de expectativas e necessidades dos
clientes, sob pena de no sobreviver nesse ambiente de grande competitividade.
Todos esses aspectos trouxeram como conseqncia uma reconsiderao dos sistemas
de produo, que por um longo perodo estiveram relegados a segundo plano. Percebeu-se
ento, as vantagens que podem ser atingidas ao ter-se um competente gerenciamento da
produo.
O avano tecnolgico proporcionou um vertiginoso acrscimo nos cinco objetivos de
desempenho da produo, definidos por Slack (1993), quais sejam: qualidade, confiabilidade,
velocidade, flexibilidade e custos. Na busca pela excelncia desses, percebe-se a alta

influncia de duas funes da produo: o planejamento e o controle. Essas funes, ao

comandar e coordenar o processo produtivo, podem ser definitivas para a sobrevivncia da
empresa.
Nesse perodo ocorreu tambm o crescimento do nmero de pequenas empresas. Esses
estabelecimentos foram criados, entre outras coisas, devido s oportunidades surgidas no
mercado por causa da crescente exigncia dos consumidores. As pequenas empresas
atenderam nichos de mercado no explorados pelas grandes empresas e com isso garantiram a
sua sobrevivncia. Esse segmento hoje fundamental na economia brasileira, sendo
responsvel pela absoro de aproximadamente 60% da mo-de-obra e gerao de 40% da
renda (SEBRAE, 1993).
No Estado de Santa Catarina, as pequenas e mdias empresas do ramo do vesturio
destacam-se pelo fato de serem responsveis por aproximadamente 12% da produo nacional
(Batalha e Demori, 1990). A produo no ramo do vesturio, de acordo com pesquisas, vem
crescendo continuamente, contudo o faturamento permaneceu praticamente estvel enquanto
que a ocupao de mo-de-obra diminuiu. Essas constataes so reflexos da concorrncia no
setor, dos avanos tecnolgicos e do aumento da produtividade (O novo figurino da moda,
1999).
Todavia, muitos incrementos no processo produtivo esto, muitas vezes, somente
disponveis para mdias e grandes empresas, e apesar da importncia das pequenas empresas
na economia nacional, percebe-se que na literatura os procedimentos elencados nem sempre
aplicam-se a essa categoria, deixando-as desprovidas de teorias que as auxiliem na gesto da
produo.
Somado a isso, percebe-se que esta mesma literatura, quando aborda os controles
escassa no que se refere ao controle de custos. Quando o assunto lembrado, sua abrangncia
superficial. Dada a importncia desse tema, principalmente nos dias atuais, com a alta
competitividade j explicitada, necessrio que a sua anlise esteja diretamente ligada rea
de produo, e que o decisor possa obter a informao precisa, para tomar a deciso mais
correta possvel.
Baseado nesse ambiente, extremamente necessrio que tais informaes estejam
disponveis aos empresrios de pequenas empresas para torn-los capazes de competir nesse
mercado, se no em igualdade de condies, ao menos melhor informados a respeito das reais
condies da empresa. A falta de conhecimento da rea de produo, desde o projeto do
produto at as informaes referentes ao controle, podem levar extino da empresa. J, a
falta de conhecimento dos custos leva a decises equivocadas na formao de preos.

preciso, portanto, estabelecer um referencial para ser seguido por estas empresas,
para que as mesmas possam concorrer no mercado, sabendo as informaes referentes ao seu
processo produtivo, desde as quantidades a serem produzidas at o estabelecimento do correto
preo de venda. Diante desta necessidade, elaborou-se a seguinte questo-problema: "Como
deve ser um modelo de planejamento e controle da produo, com nfase em custos, que
sirva de referencial para as empresas do vesturio, considerando as suas peculiaridades?

1.4 - Objetivos
O objetivo geral da presente pesquisa consiste em estruturar um sistema de
planejamento, programao e controle da produo e custos, que sirva de referencial para
pequenas empresas do vesturio.
Como objetivos especficos pretende-se o que se segue:

estabelecer um quadro referencial de PPCP para pequenas empresas do vesturio;

propor um sistema de controle de custos com vistas ao processo de gesto.

1.5 - Justificativa terica e prtica

O planejamento e controle da produo, ao fornecer informaes para comandar e
controlar o sistema produtivo e proporcionar o feedback, torna possvel uma criteriosa anlise,
no somente do processo produtivo, mas de toda a empresa, ao comparar o planejado com o
efetivamente realizado.
Por esse motivo, essas funes so imprescindveis para qualquer empresa que
pretenda sobreviver no ambiente competitivo atual.
Contudo, nem todos os procedimentos elencados na literatura referentes ao PCP
aplicam-se s pequenas empresas. Estes estabelecimentos, devido vrias peculiaridades,
como a extrema necessidade de agilidade, por exemplo, necessitam de estudos que verifiquem
quais daqueles procedimentos so aplicveis a elas, para que possa ser atingido um alto
desempenho.
Um agravante o processo de aplicao prtica da teoria. Os estudos realizados, por
vezes, no so testados na prtica, deixando uma lacuna entre as proposies tericas e as
aplicaes prticas.

Isto pode ser comprovado em um artigo escrito por Halsall (1994), que analisa as
publicaes em revistas europias e norte-americanas durante 5 anos. Este trabalho expe
que, dentre os artigos publicados sobre PCP em pequenas empresas (que eram poucos), uma
porcentagem muito pequena era uma aplicao prtica dos procedimentos de PCP em
pequenas companhias. A maioria daqueles eram apenas proposies tericas.
Verifica-se, tambm, que h uma escassez na literatura referente a interface entre
produo e custos. O tema quando abordado superficial. Isso resulta na dificuldade de
apurao de custos por parte destas empresas, ocorrendo distores na formao do preo, o
que compromete a competitividade.
Por esse motivo, a contribuio terica deste trabalho a abordagem do PCP sob o
ponto de vista de pequenos sistemas de produo, considerando as suas peculiaridades;
juntamente a isso, a funo controle de custos considerada como parte integrante do
processo de PCP.
As contribuies prticas advm no sentido de propor aperfeioamentos para pequenas
empresas do ramo do vesturio, com o objetivo de incrementar o seu processo produtivo e,
conseqentemente, melhorar os seus resultados. Tais progressos so operacionalizados pelo
PCP, que evidencia as informaes na produo, proporcionando a adequada fluncia do
processo produtivo e expondo os resultados atingidos.

Parte I
Base Conceitual

2 OS SISTEMAS DE PRODUO
2.1 - A classificao dos sistemas de produo
Havia antigamente um poder econmico que dominava a produo industrial
mundial. Esse pas era o principal fabricante do mundo e exportador predominante de
seus produtos. Muito de seu sucesso baseou-se em suas pesquisas, sua habilidade de
inventar e sua liderana tecnolgica inigualvel. Chegou o tempo, entretanto, em que
comeou a declinar em relao a seus concorrentes internacionais, sendo desafiado
por um outro pas cujos navios, cheios de novos produtos, chegavam com crescente
freqncia.
Dcadas atrs, as duas naes se enfrentaram em uma guerra dura, porm
mais tarde tornaram-se aliadas. Algum tempo aps a guerra, o pas desafiante, que se
ergueu rapidamente, focalizou e desenvolveu seu poder de fabricao, conquistando,
conseqentemente, reconhecimento por seus novos e excelentes processos de
produo na fabricao de produtos de alta qualidade.
Inicialmente, o pas dominante no temeu seu humilde aliado, que objetivava
apenas um produto final mais barato com pequenas margens de lucro. Ele no era
reconhecido por sua qualidade e todos os seus produtos eram basicamente imitaes;
inventividade e criatividade no eram seu forte. Mas o pas que se ergueu
rapidamente aps a guerra continuou trabalhando duro e firme, aperfeioando seus
processos de fabricao, qualidade, exportaes e participao no mercado em um
nmero cada vez maior de indstrias.
Como a quantidade de indstrias desse pas comeou a desafiar o pas
dominante, as pessoas passaram a examinar como e por que isso estava ocorrendo.
Artigos foram escritos, relatrios foram apresentados, livros foram publicados para
explicar o novo e poderoso processo de fabricao do pas emergente e recomendar
como ele poderia ser melhor combatido. (...)
Pensadores do pas dominante preveniram sobre as graves conseqncias que
adviriam se a nao como um todo no mudasse sua atitude e enfrentasse o desafio.
Mas os lderes dos negcios da nao no sabiam exatamente como reagir. Como o
pas emergente continuava sua marcha no sentido de ampliar mais e mais sua
participao no mercado, muitas preocupaes surgiram quanto possibilidade de
seu maior aliado e o resto do mundo serem tomados por suas exportaes, o que
colocaria muitas empresas locais e mesmo indstrias inteiras fora dos negcios. O
pas preponderante deparou-se com a perspectiva de perda da sua superioridade
econmica, sustentada por to longo perodo.
O tempo comeava a escurecer.
Nessa histria, o pas representado como perdedor de seu domnio como
produtor mundial no os Estados Unidos, mas a Inglaterra da segunda metade do
sculo XIX. O pas cuja proeza no processo produtivo foi temida no o Japo, mas
os Estados Unidos. O meio de fabricao desenvolvido nesse pas emergente no foi
conhecido como just-in-time ou produo enxuta, mas como Sistema de Produo da
Amrica. (Utterback apud Pine II, 1994, p.12).
A compreenso da realidade econmica vigente ligada ao avano tecnolgico,
proporciona transformaes mundiais onde os paradigmas existentes j no mais solucionam
os problemas.

Tal fato ocorreu quando os japoneses conceberam as filosofias Just-in-Time (JIT) e

Controle da Qualidade Total (TQC) e suplantaram a hegemonia norte-americana. A narrativa
citada demonstra que esta situao j havia ocorrido na transferncia de poder da Inglaterra
para os Estados Unidos.
Muito antes disso, a Bblia j relata diversas mudanas no domnio mundial, devido s
novas realidades. A Babilnia reinou absoluta entre 606 a.C. 538 a.C., quando foi vencida
pelo Imprio Medo-Persa. O reino babilnico , de acordo com Estudos Bblicos (1993),
representado pelo Leo, devido ao seu poder e rapidez em suas conquistas.
J, o Imprio Medo-Persa que reinou entre 538 a.C. 331 a.C., pode ser retratado pelo
Urso devido sua crueldade e sede de sangue. Em 331 a.C. esse Imprio foi derrotado pelos
gregos que reinaram ento at 168 a.C. ficando caracterizados como Leopardo em razo de
sua grande celeridade de movimento. Contudo, em 168 a.C. o Imprio romano venceu a
hegemonia grega e reinou at 476 d.C.. Tal Imprio considerado por alguns escritores como
"o Imprio Universal" devido ao seu domnio "terrvel, espantoso e muito forte". (Estudos
Bblicos, 1993, pg. 189)
Essa rpida retrospectiva em alguns fatos histricos til para verificar que a correta
percepo do ambiente pode capacitar determinado reino, indstria, empresa etc. a atingir
resultados muito satisfatrios.
Referindo-se transio da produo em massa para a produo enxuta, Womack
(1992) relata que, quando Eiji Toyoda (engenheiro da Toyota Motors Company) conheceu o
sistema de produo americano, convenceu-se de que esse sistema no era adequado ao Japo
e a sua simples adaptao no seria apropriada devido a caractersticas singulares no Japo da
poca, como:

mercado domstico limitado;

a fora de trabalho japonesa exigia segurana no trabalho;

o pas no possua capital para comprar tecnologia estrangeira;

vrios produtores estrangeiros estavam vidos por entrar no mercado japons e ao mesmo
tempo dispostos a defenderem seus mercados contra as exportaes japonesas.
Baseados

nisso,

Toyoda

Ohno

(engenheiro

da Toyota Motors Company)

desenvolveram experimentalmente o que seria futuramente conhecido como Sistema JIT. O

tempo mostrou que, de acordo com o que Toyoda pensava, esse sistema era adequado ao
mercado japons, alm disso, posteriormente, expandiu-se atingindo inclusive os Estados
Unidos.

Todas as mudanas elencadas tem influncia na produo. As atividades de produo,

conforme Monks (1987), constituem a base do sistema econmico de uma nao.
Erdmann (1998, p.11) afirma que "o ato de produzir implica em transformar". Essa
transformao significa uma mudana em um insumo de um estado inicial para um estado
final desejado.
Durante a operacionalizao da mudana no estado do insumo necessria a
organizao das atividades de produo, para que os fins objetivados sejam atingidos. Essa
organizao possvel atravs dos Sistemas de Produo, isto , um conjunto de atividades
interrelacionadas que, atuando ligadas, e de acordo com padres estabelecidos sobre entradas
produzem sadas (Harding, 1981).
Machline representa este conceito atravs de uma representao grfica, visualizada na
figura 1.

Figura 1 - Representao grfica do Sistema de Produo

Entradas

Processamento e
Armazenamento

Sadas

Fonte: adaptado de Machline (1984, p.529)

Os Sistemas de Produo so classificados de diversas maneiras com o intuito de

facilitar a compreenso de suas caractersticas e a relao entre as atividades produtivas.
Tubino (1999) enfatiza que as classificaes mais conhecidas de Sistemas de Produo
so pelo grau de padronizao dos produtos, pelo tipo de operaes que sofrem os produtos, e
pela natureza do produto.
A classificao baseada no grau de padronizao dos produtos divide-se em sistemas
que fabricam produtos padronizados e sistemas geradores de produtos sob medida. evidente
que estes so exemplos extremos e o que geralmente ocorre uma combinao de ambos,
com nfase em um dos dois extremos. Essa classificao influencia diretamente no grau de
controle exercido sobre a produo. Em geral, quanto mais padronizado o produto, maior a
confiabilidade do controle em seu processo e menor a sua flexibilidade.
Uma outra classificao quanto ao tipo de operao que os produtos sofrem. Esta
classificao d-se em dois grandes grupos: processos contnuos e processos discretos. Os

processos contnuos assumem a fabricao de produtos que no so passveis de serem

identificados individualmente; j os processos discretos so passveis de serem isolados em
lotes ou unidades. O mesmo autor subdivide os processos discretos em processos repetitivos
em massa, processos repetitivos em lotes e processos por projeto. A utilidade dessa
classificao reside no fato de que, os processos contnuos e os processos intermitentes em
massa so mais fceis de serem projetados e administrados do que os processos repetitivos em
lote sob encomenda, pois a variedade dos produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme
(1999, p. 31). Russomano (1995) considera contnuos os sistemas de produo cujos produtos
no mudam, enquanto os intermitentes (repetitivos ou sob encomenda) so alterados com
mais freqncia. Dessa forma, torna-se mais claro o grau de complexidade no processo.
Slack et al (1997) classifica os processos produtivos de manufatura em:

processo por projeto;

processo por lotes;

processo de produo em massa;

processo contnuo.
Dispondo-se essa classificao em uma linha crescente no volume e decrescente em

flexibilidade obtm-se a classificao da figura 2.

Figura 2 - Classificao de processos produtivos de acordo com Slack

Projeto

Lotes

Flexibilidade

Massa

Contnuo
Quantidade

Fonte: Elaborado a partir da classificao de Slack et al (1997).

medida em que as classificaes desses dois autores (Tubino, 1999 e Slack, 1997)
so comparadas, verifica-se que so complementares e obtm-se o resultado visualizado na
figura 3.

10

Figura 3 - Juno das classificaes dos processos e Sistemas produtivos (Slack e Tubino)
Projeto

Lotes

Massa

Flexibilidade

Contnuo
Quantidade

Quanto classificao baseada no grau de padronizao tm-se:

Sob medida

Quanto ao tipo de operao que os produtos sofrem:

Discretos

Padronizado
s

Contnuos

Fonte: Elaborado a partir das classificaes de Slack et al (1997) e Tubino (1999).

No que tange classificao quanto natureza dos produtos, o resultado do sistema de

produo pode gerar um bem ou um servio. Um bem, de acordo com Slack et al (1997),
geralmente tangvel, pode ser estocado, a sua produo precede o seu consumo, o grau de
contato com o cliente baixo, ele pode ser transportado e a sua qualidade evidente, entre
outras caractersticas. Por outro lado, um servio basicamente intangvel, no pode ser
estocado, a sua produo e consumo so simultneos, o grau de contato com o consumidor
por ele exigido alto, no pode ser transportado e a sua qualidade difcil de julgar.
Na realidade poucos so, tanto bens quanto servios, puros. O produto, muitas vezes,
uma composio das caractersticas de bens e servios. Gianesi e Corra (1996) exemplificam
essa situao atravs da figura 4.

11

Figura 4 - O contnuo entre bens e servios

Bens
100
%

Servios
50
%

50%

100
%

Automvel
Carpete Instalado
Restaurante Fast-Food

Manuteno de Automveis

Hospital
Cabeleireiro
Consultoria
Motel
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corra (1996)

A diviso entre bens e servios torna-se imprescindvel devido a particularidade,

principalmente dos servios j citada. Pelo fato dos servios terem a impossibilidade de serem
estocados, a produo e consumo simultneos e, conseqentemente, um alto grau de contato
com o consumidor, o controle sobre o processo de produo e a mensurao do seu resultado
tornam-se mais difceis, necessitando, ento, uma compreenso clara da natureza das
operaes para que, s assim, seja possvel obter servios de alta qualidade.
Para efeito deste trabalho, que a criao de um modelo de planejamento,
programao e controle da produo e custos para pequenas empresas do vesturio, pode-se
classificar o sistema de produo como um processo discreto produzindo repetitivamente em
lotes, com uma produo intermediria entre produtos padronizados e sob medida. Os
produtos so basicamente bens com a maioria de suas caractersticas indo ao encontro das
peculiaridades de bem citadas, porm a influncia do consumidor na elaborao dos produtos
no to pequena quanto um bem puro. Tal fato ocorre pelas caractersticas de empresas
desse porte, que posteriormente sero explicitadas.

12

A contribuio da funo produo em uma empresa vital, "pois ela d organizao

uma vantagem baseada em produo" (Slack et al, 1997, p. 69). Para tanto, ele cita cinco
dimenses onde o objetivo de desempenho fundamental na consecuo dessa vantagem. So
elas: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Slack (1993, p.18) afirma que "ser melhor nesses cinco objetivos contribui para a
competitividade da empresa como um todo".

2.2 - Os objetivos de desempenho da manufatura

O alto desempenho do objetivo qualidade influencia, em maior ou menor grau, todos
os outros objetivos de desempenho. A baixa qualidade no permite que os outros objetivos
sejam atingidos, ou se atingidos, com maiores dificuldades ainda.
A filosofia da Qualidade Total (TQC) vai ao encontro desse desejo de alto
desempenho do objetivo qualidade e, de acordo com Paladini (1994), esta filosofia d ao
cliente a importncia de ser a razo das aes da empresa.
Slack (1993) afirma que a palavra Total da sigla TQC, significa o envolvimento de
todas as partes na organizao, o envolvimento de todos na organizao e pressupe um
processo de melhoria contnua.
O envolvimento de todas as partes indispensvel porque s atravs de alta
qualidade, em todos os estgios da produo, que a mesma atingida. O conceito de cliente
interno proporciona uma conscientizao nesse sentido, pois considera o prximo estgio
como cliente; e, se o objetivo fazer do cliente a razo das aes da empresa, o cliente
(prximo estgio) tem de ser satisfeito.
O envolvimento de todas as pessoas na busca do alto desempenho da qualidade
fundamental, porque a atuao em processos realizada por pessoas e, da mesma forma que
considera-se um processo como cliente de seu antecessor, deve-se considerar cada operador,
da mesma forma, ocorrendo o envolvimento de todas as pessoas.
A melhoria contnua deve ser mentalizada por todos na organizao, porque cria um
ambiente de sempre buscar novas e melhores maneiras de se fazer algo, alm de nunca ficar
esttico diante de um mercado em constante mutao.
O objetivo da confiabilidade significa que a empresa deve honrar seus compromissos
de entrega com o cliente. Uma prtica comum para o atendimento ao prazo de entrega, uma
reserva de tempo a mais j prevendo alguns atrasos. Isso pode ser uma sada, mas no

13

solucionar o real problema. E, medida que tal ao torna-se comum na empresa, os tempos
de entrega tendem a expandir -se ocupando todo o tempo disponvel (Slack, 1993).
A soluo a anlise do processo e ao sobre os reais problemas, deixando o
processo produtivo estvel. Slack (1993) cita dois benefcios que derivam desta estabilidade:
a. menos estoque - porque parte das razes de se manter estoque a instabilidade no
processo, e com o aumento da estabilidade a confiabilidade cresce, e os estoques podem,
conseqentemente, diminuir;
b. fluxo rpido - com a minimizao dos estoques, o fluxo do produto no processo torna-se
mais rpido, acarretando benefcios como diminuio de custos referentes a estoques e
maior agilidade, entre outros.
A velocidade durante o processamento poupa tempo. O produto que est sendo
manufaturado tem o seu ciclo de transformao mais rpido. Logo, a resposta ao cliente pode
ser tambm mais rpida. Alm dessa vantagem, a rapidez no processo produtivo tem como
conseqncia a diminuio dos custos referentes a material em processo.
Aqui, salienta-se que este objetivo de desempenho deve ser acompanhado dos
objetivos qualidade e confiabilidade. Sem qualidade, a velocidade muito provavelmente vir
acompanhada de vrios defeitos. J, a confiabilidade no processo proporciona a segurana de
cumprir a data de entrega.
A flexibilidade uma das vantagens da manufatura mais discutidas atualmente. Ela a
capacidade de adaptao da empresa indefinio no mercado, s crises econmicas e ao
avano tecnolgico. Todas essas questes influenciam na opo pela flexibilidade. Quanto
mais informaes estiverem disponveis e os consumidores maior acesso a elas, a tendncia
que eles se tornem mais exigentes no que se refere aos produtos que adquirem. A flexibilidade
torna possvel o atendimento s variadas expectativas de diferentes consumidores.
Outro fator a ser destacado, que a flexibilidade atua como suporte a outros critrios
competitivos,

proporcionando

melhor

confiabilidade

maior

velocidade,

porque

torna

possvel a entrega e continuidade da operao, mesmo na ocorrncia de interrupes

inesperadas.
Slack (1993) afirma que no incomum a utilizao da flexibilidade para compensar a
ausncia de confiabilidade. Tal fato, apesar de ser uma sada, um desperdcio na utilizao
das vantagens que a flexibilidade pode proporcionar.
O ltimo objetivo de desempenho citado por Slack (1993), a vantagem a ser obtida
na minimizao dos custos. A ateno a esse critrio, na maioria das vezes, influencia
diretamente na capacidade competitiva da empresa. Ao se analisar os esforos financeiros

14

arcados por uma empresa, constata-se que todos so gerados com o objetivo de obter
resultados. Por esse motivo, os custos merecem especial ateno e so influenciados por todos
os critrios de desempenho supracitados.
Porter (1986) afirma que as empresas podem concorrer baseadas em trs estratgias: a
liderana de custos, a diferenciao e o foco. Em todas essas trs estratgias a preocupao
com custos deve existir. Na estratgia de liderana em custos o enfoque so os custos, e
baseada nele que a empresa estar apta a competir no mercado. Nas outras duas estratgias o
enfoque central no so os custos, porm com a acirrada concorrncia e, a crescente facilidade
em copiar, os custos podem tornar-se os diferenciais que influenciam, em maior ou menor
grau, o consumidor. Alm disso, custos baixos proporcionam uma maior margem de lucro,
que pode ser investida no atendimento as novas expectativas e necessidades do consumidor.
Todos os outros objetivos de desempenho j citados influenciam no objetivo custo.
Uma melhora em qualquer um deles, geralmente se refletir em custos. Portanto, deve-se
buscar a melhoria em todos esses objetivos, porque, conseqentemente, os custos sero
afetados.
evidente que a curto prazo, atingir o alto desempenho em todas as cinco dimenses
difcil e que em alguns processos produtivos prima-se por algum critrio em especial.
Todavia, de acordo com as necessidades e exigncias do mercado e condies da empresa,
deve-se atingir alto desempenho em um critrio inicialmente, e, a partir disso, a longo prazo,
buscar a excelncia em todos eles e, conseqentemente, a excelncia na manufatura.
A operacionalizao das cinco dimenses de desempenho no processo produtivo
requer fundamentalmente a compreenso do Sistema de Produo. Harding (1981) cita trs
importantes propriedades de um Sistema:

atua nas entradas para criar sadas;

est inter-relacionado com outros sistemas;

pode fazer parte de um sistema maior.

Observando-se um sistema de produo verifica-se que ele atende a essas

propriedades. Ele atua nas entradas (trabalho, energia, materiais e capital) para criar sadas
(produtos - bens e servios). O sistema de produo est inter-relacionado com outros
sistemas, que podem ser o sistema de marketing, sistema financeiro, sistema de recursos
humanos e outros de sua empresa. E ainda, um sistema de produo faz parte de um sistema
maior que a sua empresa, que, por sua vez, faz parte do sistema econmico da nao e assim
por diante.

15

Monks (1987) demonstra a dinmica e a interrelao do Sistema de Produo atravs

da figura 5.
Figura 5 - Sistema de Produo
(Demanda)
Instalao do Layout
Projeo

ATIVIDADES DE
TRANSFORMAO

M
E
I
O
A
M
B
I
E
N
T
E

Pessoal

Engenharia

Humano

E
N
T
R
A
D
A
S

Projeto de
Produto e Planejamento
do Processo

Controle da Produo
Material e
Equipamento Planejam. Planejam. de
Agregado materiais e
capacidade

Capital

Legal e Social

No-econmico

Program.
Controle

Bens e
Servios

S
A

D
A
S

Marketing e
Relaes
Pblicas

Econmico
Manuteno

Finanas

Contabilidade

Controle de
Estoque

Controle de
Qualidade

M
E
I
O
A
M
B
I
E
N
T
E

Controle de
Custo

Feed-back

Fonte: Monks (1987, p.7)

Toda essa discusso explicita a necessidade de conhecimento do Sistema de Produo

e suas caractersticas bsicas, sendo oportuno, nesse momento, uma compreenso mais
profunda de seus componentes.

2.3 - Subsistemas
Na consecuo das atividades do Sistema de Produo torna-se necessrio a diviso
em alguns subsistemas, que, relacionando-se entre si, so a operacionalizao dos planos de
produo.
Harding (1981) afirma que a produo abrange os seguintes subsistemas:
a. subsistemas de entrada;
b. subsistemas de sada;
c. subsistemas de planejamento;
d. subsistemas de controle.

16

Os subsistemas de entrada envolvem a mo-de-obra, os materiais, a energia e o capital.

A mo-de-obra talvez a parte mais importante desse subsistema, por ser ela capaz de fazer o
diferencial

desse

sistema

produtivo.

Portanto,

seu

competente

gerenciamento

relacionamento com o sistema de pessoal torna-se vital. Os materiais fornecem os

suprimentos operacionais para o processo de transformao. A energia, so os recursos
necessrios no processamento, esto a envolvidos luz, gua e outros suprimentos necessrios.
Finalmente, o capital viabiliza financeiramente a produo e interrelaciona-se com o sistema
financeiro da empresa visando o objetivo de lucro.
O subsistema de sada o responsvel pela expedio e distribuio dos bens e/ou
servios produzidos. atravs desse subsistema que obtido o retorno financeiro pela
produo da empresa.
Por sua vez, os subsistemas de planejamento e subsistemas de controle esto mais
intimamente ligados. Enquanto aquele diz respeito ao planejamento de quantidade, qualidade
e tempos de produo, este, conforme Erdmann (1998, p.14), incumbido da inspeo,
manuteno, custos, processos e estoques, para assegurar conformidade aos objetivos e
planos.
Esses dois ltimos subsistemas so vitais na operacionalizao da produo, pois
ambos gerenciam a produo, e atravs deles obtm-se o resultado desejado em termos de
quantidade, qualidade e tempo.
Por esse motivo, a prxima seo busca investigar os meandros do planejamento e
controle da produo, inclusive porque com base nisto que foi concebido o modelo proposto
por este trabalho.

17

3 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

3.1 - Definio de Planejamento e Controle da Produo
De acordo com Slack (1997), o propsito do PCP garantir que a produo ocorra
eficazmente e produza bens e servios como deve.
Zaccarelli (1986, p.1) o conceitua sob a nomenclatura de programao e controle da
produo, como um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o
processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa.
Ao escrever sobre planejamento e controle da produo, Harding (1981) afirma que o
seu objetivo cumprir as datas de entrega a um custo mnimo, atravs do planejamento da
seqncia das atividades da produo. J os controles atuam como fiscalizadores das
atividades, desde a elaborao dos planos de comercializao de longo prazo at a elaborao
dos relatrios dos resultados atingidos.
Machline et al (1984, p. 251) descrevem o PCP como uma funo administrativa que
tem por objetivos fazer os planos que orientaro a produo e serviro de guia para o seu
controle.
Aps todas essas conceituaes entende-se que, apesar de no haver um nico
conceito universal sobre PCP, todos eles vo na mesma direo, isto , indicam que ele
constitui-se num sistema de informaes que comanda e coordena o processo produtivo,
objetivando atender aos requisitos de qualidade, quantidade e tempo contratados a um custo
mnimo e proporcionar o feedback dos resultados atingidos.

3.2 - Composio do Planejamento e Controle da Produo

Moreira (1996) divide o PCP em trs etapas, quais sejam: planejamento da capacidade,
planejamento agregado e programa-mestre de produo.
O planejamento da capacidade refere-se ao longo prazo, quando so determinados o
tamanho e capacidade das instalaes para atingir nveis mximos de produo. O
planejamento agregado atua no mdio prazo, e procura conciliar a restrio da capacidade
com a previso de demanda. Nesse momento, so determinadas as quantidades a fabricar,
porm de maneira agregada, sem grandes especificaes. Finalmente, no programa-mestre de
produo que so estabelecidas as datas de entrega, o seqenciamento da produo, a
especificao exata do produto e liberada a produo.

18

Tubino (1999) apresenta uma classificao semelhante, porm a denomina de outra

maneira. A primeira etapa chamada de planejamento estratgico da produo, onde
efetuado o plano de produo. Tal plano sofre influncia da previso de demanda, realizada
pelo departamento de marketing. Aps essa fase, realizado o planejamento-mestre da
produo, que continua influenciado pela previso de vendas, porm nessa ocasio j existem
alguns pedidos em carteira. Finalmente feita a programao da produo, quando ocorrem o
gerenciamento dos estoques, o seqenciamento e a emisso e liberao das ordens. A figura 6
resume essas atividades do PCP.

Figura 6 -Viso geral das atividades do PCP

Planejamento Estratgico
da Produo
Plano de Produo
Departamento de
Marketing
Previso de Vendas

Plano mestre da Produo

Departamento de
Compras

Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao das Ordens
Ordens de
Compras

Ordens de
Fabricao

Ordens de
Montagem

Pedido de Compras

Fornecedores

Estoques

Fabricao e Montagem

Clientes
Fonte: Tubino (1997, p.25)

Acompanhamento e Controle da Produso

Pedidos em Carteira

Avaliao de Desempenho

Planejamento-mestre
da Produo

19

Buffa (1972) atenta para a necessidade do PCP ser um planejamento integrado, isto
inclui as preocupaes desde a previso de vendas, passando pela determinao da capacidade
das instalaes at chegar ao feedback proporcionado pelo controle. Nesse conceito de
planejamento integrado, o autor inclui a programao que a expanso do planejamento,
porm referente a prazos curtos.
Entende-se da, que o alcance das atividades de PCP amplo e so diferentes a longo,
mdio e curto prazos. Todavia, ao utilizar-se do planejamento integrado, todas as atividades
tero o mesmo rumo, definido para alcanar os objetivos j anteriormente propostos.
Slack et al (1997) expem a necessidade de equilbrio entre planejamento e controle da
produo ao longo do tempo, caracterizando as atividades de longo prazo como planos
relativos ao que a empresa pretende fazer, os recursos necessrios e quais objetivos atingir.
Nesse nvel a nfase est mais no planejamento do que no controle, porque existe pouco a ser
controlado.
A mdio prazo, o PCP preocupa-se em planejar com mais detalhes. De posse da
informao das quantidades a fabricar do planejamento de longo prazo, realizada a
transposio desse nvel em linhas de produtos e na conseqente necessidade de materiais e
recursos de produo para as mesmas. Salienta-se aqui, que esses nmeros ainda so
considerados de forma agregada.
A desagregao dos planos efetuada no planejamento de curto prazo. Nesse estgio,
a demanda ser avaliada de forma totalmente desagregada (Slack et al, 1997, p. 322). Com a
desagregao da demanda, devem ser definidos detalhadamente quais produtos produzir, a
seqncia de suas operaes e o momento exato da entrega. Esse nvel de planejamento torna
difcil as mudanas de grande escala nos recursos, permitindo, apenas, mudanas no mix de
produtos (Tubino, 1999).
Machline et al (1984) abordando sobre a disposio do PCP no tempo, afirmam que o
PCP deve responder s seguintes questes acomodadas ao longo do tempo: o que fazer,
quanto fazer, como fazer, onde fazer, quem deve fazer e quando fazer.
Os autores descrevem ainda as fases do PCP na seguinte seqncia:

na 1 fase determina-se os tipos e quantidades dos produtos a serem fabricados, isto ,

decide-se o que e quanto ser produzido;

a 2 fase denominada roteiro. nesse momento que determina-se como ser fabricado o
produto, isso quer dizer que so definidas por quais operaes o produto passar e tambm
a seqncia das mesmas, respondendo onde fazer e por quem deve ser feito;

20

o aprazamento a fase seguinte. Ele lida com datas e os tempos de durao das
operaes nos diferentes postos de trabalho (p.261). Essa fase resultado da combinao
das informaes das primeiras fases, quais sejam: o que, quanto e como fazer. O
aprazamento responde questo quando fazer;

aps todos esses procedimentos a ocasio de serem feitas as liberaes das ordens de
produo. Isto significa que a produo deve ser iniciada seguindo as determinaes das
fases anteriores;

a ltima fase o controle, que deve acompanhar a produo em todas as suas etapas, para
que o planejado seja executado e, se necessrio, realizar alguns ajustes e modificaes.
Essa fase pressupe a realizao do feedback, isto , comparar e analisar o realizado com
o planejado para futuros refinamentos e evolues na capacidade produtiva.
Zaccarelli (1986) prope um esquema do fluxo de informaes, iniciando com trs

dados: a previso de vendas, a capacidade produtiva e a linha de produtos. Esse fluxo de

informaes considera todas as questes citadas, atua na programao (planejamento de curto
prazo) e finaliza com a entrega dos produtos, momento em que so realizados os feedbacks. A
figura 7 ilustra esse fluxo.

Figura 7 - Fluxo primrio de informaes

Vendas ou
prev. de vendas

Controle de
estoques

Quanto ?
At quando ?

Linha de
produtos

Planejamento do processo produtivo

o que ?

PROGRAMAO

Compras

Fabricao

Estoque

Entrega

Fonte: Zaccarelli (1986, p.5)

Capacidade
produtiva

como?

onde ?
com que ?

Previses

-de despesas
-de carga
-de prazos

Controles

-de despesas
-de carga
-de prazos

21

Observa-se que o PCP por vezes denominado planejamento e controle da produo,

outras vezes programao e controle da produo e ainda planejamento, programao e
controle da produo. Erdmann (1998) cita que, apesar de serem originalmente semelhantes,
planejamento e programao podem assumir funes distintas: a primeira poder estar ligada
a projees gerais e de longo prazo, enquanto a segunda refere-se ao dia-a-dia ou horizontes
mais restritos (p.35). J o controle um rgo verificador e corretor dos rumos da produo.
Seguindo esta definio, o autor afirma que de maneira geral e ampla essas funes
podem ser divididas da seguinte forma:

"o que, como e quanto dizem respeito a questes relativas a horizontes longos e, portanto,
fazem parte do planejamento;

onde, por quem, quando, com que materiais e, alm disto, o que/quanto (no curto prazo)
requerem respostas mais imediatistas e so de competncia da programao ou do
controle se se entender essa funo integrante desta;

ao controle, no sentido restrito do termo compete a verificao de todas as atividades e

etapas, comparando o que for realizado com o que tiver sido projetado, adotando as
medidas necessrias a que os rumos sejam mantidos (p.35).
Seguem-se, ento, de acordo com o mesmo autor, as perguntas que competem ao

planejamento responder:
a. o que produzir? Essa pergunta , muitas vezes, definida na realizao do planejamento
estratgico, e a partir de ento, so determinados todos os outros critrios. Contudo, vrias
reas podem influenciar nessa definio, cada uma de acordo com a sua competncia. Na
busca de solues ao que produzir, necessrio o conhecimento do projeto do produto,
pois este tem todos os dados referentes ao produto e suas especificaes, proporcionando a
capacidade de anlise sobre a viabilidade do mesmo.
b. como produzir? A determinao de como ser feito o produto realizada pela descrio
do processo, ou seja, por quais operaes o produto passar e a seqncia destas. Devem
ser planejados os postos de trabalho e estudadas possibilidades de alternativas na
seqncia de produo, objetivando maior flexibilidade no processo (Machline et al,
1984).
c. quanto produzir? Essa questo est vinculada previso de demanda. com base na
combinao da previso de demanda, com os meios de influenciar a deciso de compra e
com a capacidade das instalaes que ela ser respondida. Erdmann (1998) salienta que
outro fator influenciador na determinao das quantidades a produzir seria uma restrio
imposta pela administrao da empresa por razes estratgicas.

22

De posse dessas informaes e com as datas de entrega se aproximando surgem novas

necessidades relativas programao da produo. As questes j contempladas no
planejamento aparecem novamente, porm a ocasio exige respostas a curto prazo.
d. quanto, onde e por quem, qual a necessidade de materiais? Utilizando os dados do
planejamento, a programao determina a quantidade de produtos a serem fabricados com
todas as especificaes do produto definidas, onde ocorrer a fabricao, que pessoas a
realizaro e quais os materiais necessrios para a produo. Salienta-se, aqui, a
necessidade de informaes referentes a estoques para a no ocorrncia de prejuzos
produo, tanto relativo falta de materiais quanto pelo excesso.
e. quando e em que ordem? A data de entrega acordada o que definir essas questes.
Existe a possibilidade de se optar por comear o trabalho o mais cedo possvel, o mais
tarde ou em um perodo intermedirio. A empresa quem define que opo seguir; porm
a data de entrega acordada deve ser cumprida, porque, provavelmente, com base nela
que o cliente estabelece o seu planejamento. A ordem em que sero manufaturados os
produtos tambm sofre influncia direta da data de entrega, pois se o tempo permite a
utilizao dos recursos na fabricao de produtos j iniciados ou similares ao ltimo que
foi produzido, os custos referentes ao setup (custo de preparao de mquinas) ser o
reduzidos.
A dinamicidade do PCP faz com que essas perguntas exijam resposta, tanto na funo
planejamento quanto na funo programao. Alm disso, verifica-se que algumas se
complementam estando intimamente interligadas. Essa caracterstica ilustra a necessidade de
integrao em todas as instncias do planejamento e a veracidade de todas as informaes
requeridas.
Baseado na resposta quelas perguntas, Erdmann (1998, p.38 e 39) estruturou as
funes do planejamento, programao e controle da produo. vlido lembrar que o
planejamento refere-se a prazos mais longos, preocupando-se com o projeto do produto, o
projeto do processo e a definio global de quantidades.

Projeto do produto: define exatamente o que vai ser produzido, detalhando o produto
atravs de desenhos, especificao de dimenses e tolerncias, caractersticas de
acabamento, resistncia, desempenho, consumo, cheiro, cor etc.

Projeto do processo: descreve, atravs do roteiro, como o produto ser elaborado; trata-se
de uma descrio de passos e respectivos recursos necessrios, inclusive tempos de
preparao e operao.

23

Definio de quantidades a produzir: depende de dois fatores bsicos, a demanda e a

capacidade produtiva do sistema. A demanda pode ser estimada atravs de diversos
mtodos, qualitativos e quantitativos. A capacidade produtiva ter que ser determinada de
acordo com o tipo de produo, o mix e sua dinmica e disponibilidade dos recursos
envolvidos.
A programao e o controle ocupam-se com o dia-a-dia da produo, exigindo, por sua

vez, maior preciso. Essas funes acionam e acompanham a produo.

Definio da necessidade de produtos finais: o ponto de partida da programao sempre

ser a quantificao de cada tipo a ser produzido e muitas vezes at quando os mesmos
devero estar disponveis.

Clculo das necessidades de material: o clculo dos correspondentes componentes,

peas e matrias-primas. Havendo datas para a entrega de produtos finais, cabe
igualmente estipul-las para os materiais.

Definio de prazos, capacidades e ajustes: a data de entrega de produtos finais implica

em prazos para as etapas intermedirias e conseqente necessidade de capacidades
especficas. Eventuais divergncias requerem ajustes.

Liberao da produo: aps todos os procedimentos anteriores deve-se determinar que a

produo se inicie, que o produto seja elaborado e isto se faz mediante certos critrios de
liberao (ordenamento das tarefas).

Controle: um procedimento de acompanhamento em que se verifica o que est

acontecendo e se o compara ao programado; as divergncias ensejaro correes de rota.

3.3 - Etapas do Planejamento e Controle da Produo

3.3.1 - Projeto do produto
Ao se realizar o planejamento da produo surge a pergunta o que fazer?" Buscando
sempre estarem competitivas, as empresas preocupam-se com um monitoramento do
mercado, procurando identificar necessidades e expectativas do mercado para atend-lo.
Muitas vezes verifica-se a necessidade da introduo de um novo produto para
aumentar a participao no mercado ou at mesmo garantir a fatia atual.
Por esse motivo, na execuo do PCP, a primeira funo a elaborao do projeto do
produto. Esse projeto prope o que fazer e determina todas as suas caractersticas, desde
fsicas, passando pelas sensoriais e finalizando com as de custos.

24

Machline et al (1984) afirmam que o projeto do produto pode ser analisado sob dois
aspectos:

tcnico

mercadolgico.

Nos

aspectos

mercadolgicos

consideram-se

caractersticas relativas ao mercado, como: preo, forma, preferncia e hbitos do

consumidor, utilidade, moda, atratividade, novidade e concorrncia.
Esses aspectos so fundamentais, pois de acordo com Slack et al (1997), os projetistas
buscam realizar projetos esteticamente agradveis que atendam ou mesmo excedam as
expectativas dos consumidores. Paladini (1994) observa que de acordo com as necessidades
destes, que sero estabelecidas todas as caractersticas do produto.
Os aspectos tcnicos levam em considerao a estruturao das partes componentes
ou atividades de maneira que, como uma unidade, ele possa fornecer um valor especfico
(Monks, 1987, p.116). Nesses aspectos faz-se a anlise econmica do produto, contemplando
seus custos de produo e verificando a sua viabilidade. Aps isso, construdo o prottipo
do produto, so analisadas todas as possibilidades referentes s suas caractersticas e
realizado o seu teste. Se necessrio, so feitas mudanas sendo inclusive calculados novos
custos. Aprovado o prottipo, elaborado o projeto final e o produto est pronto para ser
produzido e vendido.
Moreira (1996) ilustra as etapas citadas, evidenciadas na figura 8.

Figura 8 - As etapas no desenvolvimento de um novo produto

Gerao e
Filtragem de Idias

Projeto Inicial do
Produto

Testes do
Prottipo

Projeto Final

Fonte: Moreira (1996, p.228).

Anlise
Econmica

25

evidente que durante a elaborao do projeto do produto necessria no apenas a

colaborao, mas, principalmente, o desenvolvimento conjunto de todas as reas porque a
caracterstica dessa tarefa as torna interdependentes.
A rea de marketing a responsvel pela identificao das necessidades dos clientes e,
posteriormente, tem a incumbncia por parte do teste de prottipo com os consumidores. A
rea financeira avaliar a viabilidade financeira do projeto, dando o seu parecer. A anlise
tcnica e concepo de prottipos de domnio da rea de engenharia. Torna-se necessria
tambm, a colaborao de recursos humanos para prover a produo de mo-de-obra
capacitada.
O projeto do produto influencia todos os cinco objetivos de desempenho citados por
Slack et al. Esses autores (1997) ilustram como cada um deles afetado pelo projeto do
produto, atravs da tabela 1.

Tabela 1 - Impacto do projeto do produto nos objetivos de desempenho

Objetivo de desempenho
Qualidade
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Custo

Influncia do bom projeto do produto

Pode eliminar pontos falhos potenciais e aspectos propensos a erros
do produto.
Pode ajudar a tornar possvel cada estgio do processo ao exigir
processos padronizados e previsveis
Pode especificar produtos que podem se feitos rapidamente (por
exemplo, usando princpios de projeto modular) ...
Pode permitir variaes que proporcionam uma gama de produtos
oferecidos aos clientes
Pode reduzir custos de cada pea componente do produto e tambm
reduzir o custo de combin-los

Fonte: Slack et al (1997, p.120).

3.3.2 - Projeto do processo

Durante a realizao do projeto do produto, h um momento em que possvel e
necessrio a elaborao da seqncia de operaes, pelas quais esse produto passar na
produo.
Essa fase chamada de projeto do processo. Russomano (1995, p.89) denominando
essa etapa de roteiro da produo, afirma que ele "destina-se a determinar o melhor mtodo de
produo das peas, dos subconjuntos e das montagens dos vrios produtos acabados que a
fbrica produz".

26

Esse projeto deve ser desenvolvido de acordo com o projeto do produto, pois aquele
deve assegurar que este seja perfeitamente reproduzvel quantas vezes se desejar com as
mesmas caractersticas, qualidade e preo (Cosentino, 1998).
O projeto do processo verifica se a fabricao do produto possvel e vivel
economicamente, e responde pergunta "como fazer". Para Machline et al (1984), nesse
momento, determina-se como o produto ser feito, ou seja, por quais operaes o produto
passar e a seqncia das mesmas. A esto inclusas a definio dos tipos de postos de
trabalho nos quais as operaes sero feitas e determinados os tempos de realizao de cada
operao. fundamental que esse roteiro preveja alternativas para as seqncias de
operaes, objetivando proporcionar maior flexibilidade ao processo e melhor balanceamento
do mesmo, tornando-o capaz de reagir imprevisibilidade, se necessrio.
Burbidge (1983) afirma que na organizao do projeto do processo deve haver sete
decises, quais sejam:
1. fazer ou comprar? - essa deciso pode ser tanto econmica quanto qualitativa. Se houver
uma empresa que produza o componente com menores custos e qualidade satisfatria, a
deciso geralmente pela compra. Por vezes, a preocupao mais forte em um dos dois
aspectos, e sendo ele oferecido com vantagem, por terceiros, a tendncia a opo pela
compra. Contudo, essas variveis podem assumir diversos valores e a deciso torna-se
difcil.
2. a forma e o aspecto do material - essas decises referem-se a questes tcnicas. O
processo tem de ser possvel e vivel financeiramente. Outro fator a possibilidade de
opes no sentido de tornar o processo flexvel. Na determinao de forma e materiais so
definidas tambm as margens de tolerncia de usinagem aceitveis.
3. diviso em operaes do trabalho a ser feito - determinadas as duas primeiras decises,
realizada a diviso do trabalho em operaes, ou seja, por quantas e quais operaes o
produto passar at que fique completo. Essa questo influencia e est fortemente ligada a
prxima questo.
4. a escolha do centro produtivo em que cada operao dever ser realizada - essa escolha
depende de quantas so as operaes previamente estabelecidas, e resulta por quais
mquinas ou centros produtivos o produto passar. Nessa questo, e na anterior podem ser
estabelecidas alternativas no intuito de obter flexibilidade.
5. a seqncia em que as operaes sero feitas - nesse momento realizada a previso do
seqenciamento propriamente dito, baseado nas informaes das decises anteriores.
6. a diviso em elementos de trabalho.

27

7. a escolha do ferramental especfico - essas decises referem-se a trs elementos fsicos

principais: mo-de-obra, materiais e equipamentos. So determinados a mo-de-obra
responsvel e as mquinas nas quais essa mo-de-obra trabalhar. verificado se h mode-obra e ferramentas capazes da operao de transformao do produto e, quando
necessrio, so efetuadas contrataes e aquisies.
Durante a tomada de deciso referente esses sete aspectos, fundamental o
conhecimento e determinao de detalhes do processo, tais como: tempos-padro, operaes e
tempo de setup. Russomano (1995) afirma que, apesar de no ser necessrio que eles sejam
exatos, sem eles o projeto do processo comprometido.
Da mesma forma que no projeto do produto, Slack et al (1997) salientam como o bom
projeto do processo influencia nos cinco objetivos de desempenho, evidenciado na tabela 2.

Tabela 2 - Impacto do projeto do processo nos objetivos de desempenho

Objetivo de desempenho
Qualidade
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Custo

Influncia do bom projeto do processo

Pode prover os recursos adequados que so capazes de produzir o bem
ou servio conforme as suas especificaes de projeto.
Pode fornecer tecnologia e pessoal que so intrinsicamente confiveis.
Pode movimentar materiais, informaes ou clientes atravs de cada
estgio do processo sem demoras.
Pode prover recursos que podem ser modificados rapidamente de
forma a criar uma gama de bens ou servios.
Pode assegurar alta utilizao de recursos e, portanto, processos
eficientes e de baixo custo.

Fonte: Slack et al (1997, p.120).

3.3.3 - Determinao de quantidades a produzir

3.3.3.1 - Previses de Demanda
O PCP est vinculado ao planejamento estratgico de uma empresa. No momento da
realizao deste, quando so determinados o tamanho e a capacidade das instalaes, iniciamse as funes daquele. Contudo, para haver esse estabelecimento de tamanho e capacidade,
necessrio

ter-se o apoio da previso de demanda, porque responsabilidade da

Administrao da Produo prover a capacitao de satisfazer a demanda atual e futura (Slack

et al, 1997).
As previses de demanda acompanham todo o processo de PCP. medida em que se
aproxima a data de efetivao da demanda, a incerteza inerente ao processo diminui,
ocorrendo, tambm, a reduo da flexibilidade dos volumes a produzir (Tubino, 1999).

28

Essas

previses,

na

maioria

das

organizaes,

so

de

responsabilidade

dos

departamentos de vendas e/ou marketing, tornando indispensvel a troca de informaes entre

as funes marketing e produo (Slack et al 1997).
A importncia da realizao das previses de demanda e veracidade das mesmas,
salientada por Monks (1987, p.194) ao observar que o propsito da previso usar a melhor
informao disponvel para dirigir atividades futuras em direo s metas da empresa.
H vrios mtodos de previso de demanda. Monks (1987) declara que eles so
geralmente grupados em:
a) mtodos de opinio e juzo (qualitativos);
b) mtodos baseados em sries temporais (quantitativos);
c) mtodos associativos (quantitativos).
Os mtodos qualitativos levam em conta as opinies e discernimentos de pessoas
ligadas geralmente a vendas e produo. Suas desvantagens, de acordo com o mesmo autor,
referem-se a sua pouca objetividade e, conseqente, oferecimento de pequena base para
aperfeioamentos a longo prazo. Os principais mtodos qualitativos so descritos na tabela 3.

Tabela 3 - Mtodos de opinio e juzo

MTODO
Equipes de venda
composta
Opinio de
executivos
Gerncia de linha de
produtos e vendas de
campo
Analogia Histrica
Delphi
Pesquisa de
Mercado

MTODOS DE OPINIO E JUIZO (QUALITATIVOS)

DESCRIO
Os clculos dos vendedores de campo so agregados

PRAZO
C/M

CUSTO
B/M

Os gerentes de marketing, finanas e produo preparam

uma previso conjunta
Clculos dos vendedores so reunidos com as projees dos
gerentes de linha de produto

C/L

B/M

Previso feita por comparao de vendas anteriores do

mesmo produto
As previses so revisadas pelo conhecimento de
questionrios respondidos (anonimamente) por peritos
Pesquisa encomendada (externa) para reunir dados sobre
comportamento antecipado do consumidor

C/L

B/M

M/A

M/L

Fonte: MONKS (1987, p. 197): C, L e M = Curto, Mdio ou Longo Prazo. B, M e A = Custo Baixo, Mdio ou Alto.

Os mtodos quantitativos baseados em sries temporais incluem observaes de uma

varivel no tempo. Cosentino (1998) afirma que estes mtodos buscam evidenciar a natureza
da varivel ao tempo, e so mais precisos que os qualitativos, e de custo baixo, com previses
que podem se estender por prazos longos, obtendo erros muito bem caracterizados. J, os
mtodos associativos utilizam tcnicas estatsticas de regresso e correlao bem como
tcnicas de econometria.
Monks (1987) elenca os principais mtodos quantitativos, demonstrados na tabela 4.

29

Tabela 4 - Mtodos quantitativos

MTODO
Ingnuo
Mdia Mvel
Projeo de
Tendncia
Decomposio
Ajuste exponencial

Box-Jenkins

MTODO
Regresso e
Correlao
Economtrico

MTODOS UTILIZANDO SRIES TEMPORAIS (QUANTITATIVOS)

DESCRIO
PRAZO
A previso corresponde ao ltimo valor de vendas
C
registrado, acrescido ou no de um fator de correo
A previso a mdia dos n perodos mais recentes
C
A previso linear, exponencial, ou outro tipo de projeo
M/L
de tendncia passada
A srie temporal dividida em componentes de tendncia,
C/L
peridicos, cclicos e aleatrios
A previso uma mdia mvel ponderada
C
exponencialmente, onde os dados mais recentes tm maior
peso
Prope um modelo de regresso da srie temporal, testado
M/L
estatisticamente, modificado e novamente testado at ficar
satisfatrio
MTODOS ASSOCIATIVOS (QUANTITATIVOS)
DESCRIO
PRAZO
Utiliza modelos estatsticos de regresso e correlao
C/M
Usa uma soluo simultnea de regresses mltiplas que se
referem a uma ampla gama de atividades econmicas

C/L

CUSTO
B
B
B
B
B

M/A

CUSTO
C/M/A
A

Fonte: MONKS (1987, p. 197): C, L e M = Curto, Mdio ou Longo Prazo. B, M e A = Custo Baixo, Mdio ou Alto.

H outras classificaes como as que Slack et al (1997) apresentam como sries

temporais e previso de variaes no assinalveis. Porm, essa classificao se assemelha a
apresentada por Monks, somente com denominao diferente.
Moreira (1996) cita uma outra alternativa que a poltica de influenciar a demanda.
Tal poltica implica na empresa utilizar artifcios para atingir ou manter um determinado nvel
de vendas, de acordo com os objetivos da mesma. As alternativas tradicionalmente utilizadas
so: propaganda, promoes e preos diferenciados, reservas e demoras na liberao de bens e
servios e desenvolvimento de produtos complementares.
A propaganda um meio utilizado geralmente para aumentar a demanda ou desloc-la
de perodos de alta para perodos de baixa. Em alguns casos tambm til para reduzir a
demanda, como em campanhas para reduo dos nveis de consumo de gua, eletricidade e
outros.
As promoes e preos diferenciados so tambm, como a propaganda, teis para
aumentar a demanda ou desvi-la para perodos de baixa. muito comum a sua utilizao em
operaes de servios pela caracterstica da inestocabilidade, como por exemplo o desconto
em tarifas telefnicas em horrios especiais. Essa poltica de influenciar a demanda
aplicvel produo de bens, quando ocorrem os descontos de malhas de inverno na
primavera e vero, por exemplo.

30

As reservas e demoras na liberao de bens e servios so uma tentativa de

deslocamento da demanda de um perodo a outro. Tal procedimento pode ter como
conseqncia, no dificilmente, a perda do cliente e o desgaste da imagem da empresa.
O desenvolvimento de produtos complementares tem a sua validade, em companhias
que trabalham com produtos sazonais. Esta uma opo de desenvolver produtos
complementares

com

tendncias

sazonais

diferentes.

Uma

outra

possibilidade

desenvolvimento de produtos complementares ao produto da empresa, porque alm de

reforar a sua venda, aproveita a oportunidade e obtm lucros advindos desses produtos
perifricos.

3.3.3.2 - Capacidade produtiva do sistema

Slack et al (1997, p.346) conceituam capacidade produtiva como "o mximo nvel de
atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar
sob condies normais de operao".
Essa capacidade fortemente influenciada pelos tempos de setup. Quanto maiores
estes, menor a capacidade. Outro fator influenciador so as paradas relativas a quebras de
mquina ou fabricao de produtos defeituosos.
Por esse motivo, essas variveis devem ser includas na determinao da capacidade,
para que se possa ter a informao muito prxima da realidade. Na verdade, pode-se, atravs
de tcnicas, diminuir os tempos de setup drasticamente, bem como o nmero de quebras de
mquinas e fabricao de produtos defeituosos (Shingo, 1996 e Paladini, 1990).
A definio dos projetos do produto e processo so preponderantes na determinao da
capacidade, pois devido a complexidade dos mesmos, variabilidade, quantidade e variedade
previstos nos projetos, a capacidade produtiva ser maior ou menor.
Todas essas possibilidades so utilizadas na determinao das quantidades a produzir
e, conforme Slack et al (1997, p.345), "um equilbrio adequado entre capacidade e demanda
pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio 'errado' pode ser
potencialmente desastroso".

3.4 - Programao e controle da produo

Aps serem detalhadas as fases do planejamento, que diferencia-se da programao e
controle por referir-se a questes de longo prazo, pode-se, agora, conhecer as particularidades
desse planejamento a curto prazo, isto , a programao e controle da produo. Recorda-se,

31

entretanto, que essa fase do PCP, por dizer respeito ao mdio e curto-prazos, no permite
grande flexibilidade nas quantidades produzidas, e a medida que aproxima-se a data da
efetivao da produo, a flexibilidade reduz. Tubino (1999) afirma que, a curto prazo h
somente flexibilidade de mix de produto. Essa flexibilidade de mix comprovada por
Womack (1992) ao retratar o exemplo da Toyota Motors Company, que permitia a
personalizao de at 170 componentes (tipo de pintura, acabamentos, equipamentos
opcionais, ar-condicionado, pequenas modificaes etc), atravs do servio Toyota-on-line.
Tal servio garante a entrega do veculo sem custos adicionais, em at sete dias.
Com base na interpretao de Erdmann (1998), a programao e controle da produo
sintetizada em cinco etapas:
a) definio da necessidade de produtos finais;
b) clculo das necessidades de material;
c) aprazamento - definio de prazos, capacidades e ajustes;
d) seqenciamento, emisso e liberao das ordens de fabricao;
e) controles (quantidade, tempo, qualidade, custos).
Portanto, a essa altura, difcil uma grande mudana nas quantidades e nas linhas de
produtos planejadas, cabendo programao e controle a realizao do planejado com o
atendimento s necessidades dos clientes no que se refere a pequenas variaes no produto.

3.4.1 - Definio da necessidade de produtos finais

A definio da necessidade de produtos finais est vinculada ao planejamento
agregado. Neste, foram definidas as quantidades a produzir de forma agregada, ou seja, por
linhas de produtos.
Na programao da produo a ocasio da demanda ser desagregada e determinada
exatamente a quantidade a fabricar de cada produto.
Zaccarelli (1986) afirma que, aps estabelecida a previso de vendas e determinada a
capacidade produtiva da fbrica, deve-se estabelecer a relao entre elas.
Essa definio sofre forte influncia do tipo de produto a ser fabricado. Produtos sem
grande complexidade e seqncias semelhantes proporcionam uma definio de quantidades
relativamente simples. So determinadas as necessidades de cada produto e a programao
realizada sem maiores dificuldades. Contudo, produtos complexos e de seqncias diferentes
exigem a utilizao de modelos computacionais para ajustar a demanda com a capacidade.

32

Um outro ponto ligado a esse, a variedade de produtos fabricados. Em sistemas de

produo contnua essa necessidade pode ser expressa em um nmero de unidades por dia. J,
se h uma maior variedade de produtos, a definio da necessidade varia dia-a-dia e produtoa-produto. Essa situao ocorre porque o setup causa grande impacto na produo, podendo
ser o definidor do quanto fabricar de que produto por quanto tempo.
Pode-se citar um exemplo fictcio de uma empresa que fabrique dois produtos A e
B. Seus tempos de produo, quantidades e setup esto na tabela 5.

Tabela 5 - Exemplo fictcio das caractersticas de produo de uma empresa

Produto

1000

2000

Tempo de produo (em dias)

10

10

Setup (em dias)

Quantidade (Lote)

Fonte: Dados primrios.

Supondo que as caractersticas do processo exijam que a produo em andamento

tenha de ser concluda antes da fabricao do outro produto ser iniciada e considerando um
expediente de oito horas de trabalho, constata-se, pelos dados da tabela, que apenas um tipo
de produto ser confeccionado a cada 11 dias teis. O problema que a demanda no ocorre
da mesma maneira. Geralmente, os clientes necessitam de variedade. Nesse caso, os estoques
resolveriam a questo. Todavia, esse procedimento acarretaria custos de manter estoque e
todos os problemas dele advindos.
Uma outra sada seria a reduo do tempo de setup. Se este fosse reduzido para uma
hora, de acordo com Shingo (1996) essa reduo perfeitamente possvel, o lote poderia ser
reduzido na mesma proporo, possibilitando a mesclagem de produtos na fabricao, sem
perdas referentes quantidade.
incontestvel que esse exemplo simplista e que pode haver outras sadas para ele.
Porm, ele til para mostrar que a melhora no setup influencia no nmero de produtos finais
no curto prazo.
Slack et al (1997) salientam que nessa definio considera-se tambm a varivel
tempo. Muitas vezes o nmero de produtos necessrios vem acompanhado do quando eles
devem estar disponveis.

33

Burbidge (1983, p.204) observa a presena dessa varivel, enfatizando que a meta
encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser completadas em diferentes
perodos de tempo sucessivos.
A deciso de quando os produtos devem estar disponveis , por vezes, definitiva da
compra ou no por parte do cliente, e cabe programao da produo estabelecer se
possvel, a disponibilidade do nmero de produtos finais necessrios, na data solicitada pelo
cliente. Isso implica, tambm, na determinao dos tempos das operaes de fabricao para
proporcionar uma real dimenso da possibilidade ou no da entrega. Essa informao
disponibilizada no projeto do processo.
Estabelecidos o quanto produzir at quando, pode-se definir as necessidades de
material para prover produo dos insumos necessrios.

3.4.2 - Clculo das necessidades de material

Esta etapa calcula, a partir da definio de produtos finais, quais os materiais
necessrios para viabilizar a produo. A dimenso tempo tambm se insere nesta etapa, para
no haver comprometimento financeiro antes da ocasio requerida.
Uma funo que acompanha todo o PCP, mas que tem particular importncia nesta
fase a gesto de estoques. O clculo das necessidades utiliza os registros de estoque para
determinar quais as reais necessidades de compra. Esse registro cresce em importncia
porque, devido a competitividade, qualquer desperdcio pode significar aumento nos custos.
Os estoques e o seu controle so tratados em um tpico a parte no transcorrer do texto,
dentro da funo controle de produo.
Slack et al (1997) afirmam que, durante a fabricao de um produto, existem itens de
demanda dependente e itens de demanda independente. Nas operaes de itens de demanda
independente, a produo a ser realizada baseia-se na previso de vendas e na capacidade
produtiva. Em uma fbrica de camisas, as prprias camisas tem demanda independente, pois a
sua demanda depende fortemente das condies de mercado.
J, as operaes de itens de demanda dependente utilizam, alm desses critrios
(previso de vendas e capacidade produtiva), a demanda prevista dos itens dos quais eles so
componentes. Baseado nessas trs variveis, possvel calcular as necessidades de material.
Um exemplo pode ser a fbrica de camisas j citada, onde os botes so itens de demanda
dependente, pois o seu consumo pode ser determinado a partir do nmero de camisas
produzidas.

34

O clculo inicia com a informao da definio de produtos finais. A partir da, o

produto decomposto nos vrios componentes dos quais formado. E isso ocorre novamente
se

os

componentes

tambm

forem

compostos

por

outros

componentes,

at

serem

determinadas as quantidades de material requeridas. Finalmente, so verificados os registros

de estoque para serem efetuadas as compras.
Moreira (1996) apresenta o exemplo do produto P. Diretamente ligados a ele esto os
seus componentes: A (so necessrios dois produtos), B e C (so requisitados trs produtos).
Ligados a esses componentes, esto os subcomponentes dos quais estes (A, B e C) so
formados. A quantidade necessria est tambm definida. A figura 9 demonstra graficamente
a relao do produto P com seus componentes.
Figura 9 - rvore de estrutura para um produto "P"
P

A (2)

D (1)

B (1)

E (1)

C (3)

H (1)
G (2)
F(3)

F (4)

Fonte: Moreira(1996, p.531).

Definidos os materiais,

verifica-se a quantidade disponvel em estoque, para,

finalmente, serem determinadas as quantidades a comprar.

Para sistemas pouco complexos e com poucos produtos, o clculo pode ser at
exeqvel sem ferramentas apropriadas. Porm, em sistemas de vrios produtos e
complexidade crescente, uma ferramenta til so os sistemas MRP (Material Requirements
Planning) - Planejamento das Necessidades de Material. Esses sistemas fazem esse clculo

35

utilizando o princpio simples acima explicado. Os sistemas MRP so melhor explorados no

captulo referente s tcnicas de programao e controle.
O MRP, apesar de no ser utilizado na determinao das quantidades de um item
(principal) de demanda independente, til no clculo das necessidades dos itens de demanda
dependente dos quais o produto principal composto.
A varivel tempo se faz presente novamente, porque, uma vez estipulada a data de
entrega, esse processo iniciar com o seu fim j predeterminado, e o clculo das necessidades
de material deve tambm estipular datas para que a produo transcorra da maneira mais
"harmnica" possvel.

3.4.3 - Aprazamento - definio de prazos, capacidades e ajustes

Aps a determinao das quantidades a produzir e durante o clculo das necessidades
de material realizado o aprazamento, ou seja, so definidos datas e tempos de durao das
operaes nos diferentes postos de trabalho (Machline et al, 1984).
De posse das informaes das quantidades a produzir e os tempos unitrios das
operaes, pode-se estabelecer os tempos de durao das operaes para os vrios e diferentes
pedidos de produo.
Slack et al (1997) consideram essa fase como o carregamento, salientando que uma
mquina, em tese, estaria disponvel 168 horas por semana (7 dias x 24 horas por dia).
Contudo, vrias ocorrncias, como perodos de limpeza, setup e feriados e fins-de-semana,
diminuem, em grande parte, essas 168 horas. Tais perodos devem ser levados em
considerao para a determinao do tempo real de operao.
Afirmam tambm haver duas abordagens nessa fase, os carregamentos finito e infinito.
A abordagem do carregamento finito somente aloca a um centro de trabalho, trabalhos at o
limite da capacidade deste centro. Acima disso, os trabalhos no so aceitos. Essa abordagem
relevante, quando possvel limitar a carga (consultrio mdico, por exemplo), quando
necessrio limitar a carga (peso de bagagem em avies), entre outros. A abordagem do
carregamento infinito no limita a aceitao de trabalho e tenta responder a todos eles. Essa
abordagem relevante quando no possvel limitar o carregamento, como no setor de
emergncias em um hospital, por exemplo.
Essas variveis influenciam na definio dos prazos, tanto de entrega aos clientes
como os intermedirios durante a produo. Machline et al (1984) mencionam haver dois
nveis de aprazamentos: sintticos e analticos.

36

O aprazamento sinttico precede ao analtico e no to minucioso. Ele verifica a

possibilidade de atender ou no a um mix de produtos em determinado perodo. Sendo
possvel, o aprazamento analtico entra em ao. No havendo a possibilidade da produo, o
cliente contatado e novas decises so tomadas. O aprazamento analtico mais minucioso e
presta-se para representar a ocupao dos recursos de produo (homens e mquinas). Ele
feito por um grfico chamado de quadro de carga de posto de trabalho ou de mquina. Este
quadro utilizado para todos os postos de trabalho de determinado processo.
Burbidge (1983) acrescenta que a escala de tempo do grfico pode ser estabelecida em
dias ou semanas, sendo que apenas os dias teis so contados. O jogo Tido Production
Planning um simulador manual da programao e controle da produo, e apresenta um
diagrama de Gantt que um exemplo do quadro de carga. Machline et al (1984, p.262)
afirmam que o diagrama de Gantt " um instrumento de gesto dos mais simples e, por isso
mesmo, de grande valia". A figura 10 mostra o diagrama de Gantt do simulador Tido.

37

Figura 10 - Diagrama de Gantt

Evoluo das Ordens de Fabricao

N de
Ordem

Data de
Emisso

Perodo: de ____/____/____ a ____/____/____

Previso de Cdigo Quantidade
Evoluo Diria
Trmino
1 2 3 4 5 6 7 8

10

38

Na simulao Tido h o esclarecimento de que o diagrama deve ser utilizado como um

cronograma de produo e, conforme as ordens de programao forem aceitas e nele lanadas,
a ocupao do recurso est comprometida com a mesma. Cosentino (1998) salienta que, para
tornar real o quadro de carga, os perodos de manuteno programada e horas extras (caso
sejam necessrias) devem ser tambm lanados.
Na realizao do aprazamento so necessrios vrios ajustes, porque dificilmente o
programador encontrar todas as mquinas livres (Russomano, 1995). Esse autor apresenta
alguns mtodos de ajustamento de ordens de fabricao que podem ser teis. So eles:

a. corte dos intervalos

Constitui-se na eliminao dos tempos ociosos no processo de fabricao. So duas as
razes principais para a ocorrncia desses tempos: setup e espera. O problema do setup pode
ser resolvido pela reduo do tempo de setup ao mnimo possvel, atravs de treinamento de
pessoal e criao de instrumentos que facilitem o ajuste das mquinas (Shingo, 1996). As
esperas no processamento podem ser diminudas com aquisio de mquinas e equipamentos,
horas-extras e diminuio do tamanho do lote, entre outros.

b. agrupamento de operaes de fabricao

Este mtodo, tambm utilizado na reduo do tempo de processo, "consiste em no
esperar que todas as unidades da ordem de fabricao fiquem prontas para iniciar a operao
seguinte" (Russomano, 1995, p.231). Isto , medida em que algumas peas estejam prontas,
j iniciar a operao seguinte sem esperar que todas fiquem prontas. Esse recurso deve levar
em conta operaes que exigem uma quantidade mnima para processamento, como ocorre
com o tratamento trmico, por exemplo.
c. loteamento da ordem de fabricao
Outro mtodo dividir a ordem de fabricao em lotes. Dessa forma, encontrando o
tamanho ideal do lote, pode-se process-lo em uma janela em que o recurso esteja disponvel.
Russomano (1995) enfatiza que este mtodo s efetivo quando o cliente aceita as entregas
parciais. A inconvenincia do loteamento a necessidade do setup, pois quando eles so
grandes, as vantagens advindas dessa diviso so diludas, pelo menos no que se refere a esse
aproveitamento de tempos ociosos. Contudo, as tcnicas de Troca Rpida de Ferramentas
(TRF) propostas por Shingo (1996), possibilitam, para muitos casos, a troca de moldes
rapidamente, proporcionando ganhos adicionais no tempo de processamento.

39

d. outros
Outros recursos podem ser as programaes combinadas, quando as operaes
semelhantes precisam ser executadas em mais de uma ordem de fabricao, horas-extras,
quando os custos advindos desta forem inferiores ao lucro obtido pela entrega mais cedo,
entre outros.
A observao dessas demoras e o aproveitamento desses tempos para a realizao dos
ajustes na programao da produo torna a definio de prazos mais exata e possibilita um
tempo de processamento mais rpido.
Tubino (1999) apresenta uma srie de desperdcios que ocorrem nos sistemas
produtivos "deteriorando o seu desempenho" (p.47) e que certamente influenciam na
definio dos prazos, quais sejam:

desperdcio de superproduo - provocado pelo excesso de produo ocasionando

desperdcio de produtos, pois, neste caso, no so vendidos;

desperdcio de espera - o tempo em que o produto permanece no processo sem ser

trabalhado; esse desperdcio causado principalmente pela quebra de equipamentos
fazendo o processo ser interrompido;

desperdcios de movimentao e transporte - ocorre pelas idas e vindas dos produtos para
estocagem durante o processo; influenciado tambm pelo inadequado projeto do
processo, tornando o layout inapropriado;

desperdcio de processamento - lotes muito grandes tornam o lead time longo, devido
necessidade de processar o lote inteiro, para somente depois iniciar o processamento do
prximo produto; esse desperdcio acontece tanto na espera do processamento de um
outro lote em um recurso, como tambm na espera das peas individuais no
processamento de seu prprio lote;

desperdcio de estoque - o capital investido em estoque no agrega valor ao produto,

portanto o estoque um desperdcio; o nvel de estoque deve ser o mnimo que garanta
segurana para a empresa; e

desperdcio de produtos defeituosos - a produo de itens com defeito, causadora de

desperdcio e, portanto, estes devem ser reduzidos nveis mnimos e, se possvel,
eliminados.
Ao elencar esses desperdcios, Tubino (1999) sugere melhorias que objetivam

combat-los e reduzir o lead time; esses procedimentos, ao visar a melhoria do processo

produtivo, se refletem nas etapas da programao e controle da produo, porque ao ter-se

40

menor desperdcio, a conseqncia uma maior certeza no processo, possibilitando a

definio de prazos, capacidade e ajustes com maior preciso:
a. melhoria nos tempos de espera
Tubino (1999, p.113) afirma que "os tempos gastos com espera no agregam valor aos
produtos, e devem, por princpio, serem eliminados". Para tanto, os principais aspectos a
serem atacados so o tempo de espera na fila e o tempo de espera no lote.
Os tempos de espera na fila tem, entre suas causas, o desbalanceamento entre a carga e
capacidade, ou seja, os recursos muitas vezes so carregados em seu mximo e como todo o
sistema de produo tem o seu recurso gargalo, as esperas so inevitveis. A produo de
somente a quantidade necessria evita esse desbalanceamento.
As esperas para setup tambm ocorrem com freqncia e a prtica de aumentar o
tamanho dos lotes nem sempre se adeqa as caractersticas do mercado. Uma resoluo para
este problema pode ser a diminuio do tempo de setup.
As esperas referentes a problemas de qualidade no sistema produtivo so grandes
causadoras de fila, forando (por segurana) a manuteno de estoques. As tcnicas
relacionadas filosofia TQC (Total Quality Control) buscam diminuir a ocorrncia de
defeitos.
Os tempos de espera no lote so causados devido ao grande tamanho dos lotes. Os
itens so processados e tem de esperar at que o ltimo item do seu lote seja processado para
iniciar-se a nova operao. A soluo a diminuio do tamanho dos lotes, o que na prtica
atingido atravs das tcnicas TRF (Troca Rpida de Ferramentas).

b. melhoria nos tempos de processamento

"O tempo de processamento o tempo gasto com a transformao da matria-prima
em produto acabado" (Tubino, 1999, p.133). Estes so considerados os nicos agregadores de
valor ao produto. Pode-se, todavia, tentar melhorar esse tempo atravs de trs alternativas:
melhorar os movimentos humanos, melhorar os movimentos das mquinas e substituir
(quando possvel e necessrio) o movimento humano por automaes).

c. melhoria nos tempos de inspeo

A operao de inspeo verifica se o produto atende aos padres de conformidade para
ele determinados. Esse perodo, apesar de no agregar valor ao produto, fundamental por
no permitir que os defeitos cheguem ao consumidor, ou, o que ocorre na realidade, que esse

41

nmero de produtos defeituosos seja reduzido. Contudo, esse procedimento no impede que
os defeitos aconteam. Os tempos de inspeo podem ser reduzidos atravs da preveno de
defeitos. Esse ponto ser melhor explorado no item controle de qualidade.

d. melhoria nos tempos de transporte

Durante o processo produtivo os itens em processamento, em geral, fazem vrias
viagens pela empresa. Eles vo e vem para o estoque vrias vezes. Atravs de melhorias no
layout e produo de somente a quantidade necessria, os tempos de transporte diminuiro
(melhoraro) facilitando o processo.
Todas essas proposies de melhorias visam refinar o sistema produtivo atravs de,
por vezes, pequenos incrementos, que juntos, podem trazer grandes resultados. A etapa do
aprazamento tenciona definir prazos para as etapas intermedirias da produo e as suas
capacidades requeridas. A melhoria do sistema de produo como um todo, permite que essa
definio e os seus ajustes necessrios tenham maior veracidade, resultando em maior certeza
de atendimento de prazos aos clientes e at menores custos.

3.4.4 - Seqenciamento, emisso e liberao das ordens de fabricao

Definidos os prazos e feitos os ajustes necessrios pode-se determinar a seqncia com
que os produtos sero elaborados. Em sistemas de produo contnua essa tarefa no tem
maiores mistrios por trabalhar-se com apenas um ou poucos produtos. Todavia, medida em
que o nmero de produtos aumenta, a complexidade no sistema produtivo tambm cresce,
tornando essa tarefa complicada e exigindo a utilizao de recursos computacionais prprios.
A seqncia com que as operaes sero realizadas so freqentemente estabelecidas
por um conjunto de regras. Burbidge (1983) expe dez regras que considera mais importantes,
quais sejam:
1. primeiro que entra primeiro que sai - determinada a seqncia pela ordem de
recebimento da encomenda;
2. programar primeiro as peas com datas de trmino mais prximas;
3. programar primeiro as peas com maior nmero de operaes;
4. programar primeiro as peas com a maior soma de tempos de operao;
5. programar primeiro as peas com a primeira operao mais curta, seguida pela operao
mais longa;
6. programar em seqncia todas as peas que usam uma mesma famlia de ferramentas;

42

7. programar em seqncia todas as peas feitas de mesmo material;

8. programar por ltimo as peas com uma s operao;
9. programar por ltimo as peas com duas operaes em que a ltima mais curta que a
primeira;
10. manter as mquinas altamente carregadas em funcionamento.
Cosentino (1998, p. 130) sugere, devido aos efeitos da acirrada concorrncia, outras
regras que podem ser incorporadas a essa lista, como "priorizar as ordens de clientes mais
freqentes e leais (bons compradores, compradores antigos), ordens destinadas exportao,
ordens de produtos que sofrem maior concorrncia no mercado etc".
evidente que essas regras so gerais e nem todas so aplicveis a todas as indstrias,
conforme exemplifica Burbidge (1983), a regra de programar primeiro as peas com maior
nmero de operaes no se d bem nos casos em que h algumas peas com um pequeno
nmero de operaes muito longas.
necessrio, portanto, estabelecer um conjunto de regras que estejam em harmonia
com o processo de produo da empresa, e estar ciente de que, como afirma Zaccarelli (1986,
p.256), " difcil ou impossvel estabelecer seqncias de fabricao que resultem
simultaneamente em obedecimento de todos os prazos para trmino, reduo dos tempos
ociosos das mquinas, economia na preparao e pequeno investimento em estoque". Por esse
motivo, cabe ao PCP indicar quais desses critrios so mais relevantes para a empresa e
determinar a seqncia de acordo com eles, e s a partir da, buscar o atendimento aos outros.
Determinada essa seqncia pode-se emitir as ordens de produo. A emisso de
ordens , segundo Russomano (1995, p.141), "a tomada das providncias necessrias para se
conseguir todos os itens de produo, sejam produtos acabados, peas fabricadas, peas
compradas ou matria-prima, atravs de ordens de montagem, ordens de fabricao e ordens
de compras respectivamente.
Zaccarelli (1986) afirma que num conceito simplista pode-se dizer que uma ordem
est completa quando especifica "o que", "como", "quando" e "quanto fazer". Isto implica que
a ordem de produo deve conter informaes de todas as etapas anteriores da programao
da produo para, posteriormente, efetuar a liberao do incio da produo.
Esse autor classifica as ordens em trs tipos diferenciveis entre si, pelo nmero de
itens contidos nas ordens e pela repetitividade com que autoriza a execuo. So eles:
a. ordem individual - a ordem para a fabricao ou compra de um s item, abrangendo, em
geral, todas as operaes para transformar o insumo em produto acabado. As operaes

43

so dispostas de forma isolada com as instrues sobre o local, tempo e recursos para a
sua execuo;
b. lista de operaes - a ordem que autoriza a fabricao ou compra de um conjunto de
itens. Em algumas fbricas, onde o fluxo de processamento dos itens semelhante, essa
lista de ordens suficiente. J, em fbricas onde h diversidade no processo, a lista de
ordens precede a ordem individual, mas nem por isso ela perde a sua utilidade como
elemento de previso de problemas futuros e de fixao de responsabilidades;
c. ordens parceladas - esse tipo de ordem subdivide a quantidade total a ser feita em
parcelas, tendo cada parcela uma data de trmino. Essas ordens, como a lista de
operaes, tambm podem preceder ordens individuais sem perder suas vantagens.
Cosentino (1998, p. 128) afirma que as ordens parceladas permitem "decompor a
fabricao de um lote em lotes menores com entregas parceladas, permitindo tambm que
todo o processo seja parcelado e, assim, simplificado".
Uma ordem de fabricao deve ser til tambm como um instrumento de controle. Ela
contm informaes que, medida em que ocorre a fabricao, so comparadas com o
planejado. H muitos meios desse controle ser efetuado, sendo que um destes a juno de
um diagrama de Gantt ordem de fabricao, o que proporciona um guia visual e
compreensvel da evoluo da produo. Cosentino (1998) exemplifica essa ordem de
fabricao acompanhada de um diagrama de Gantt, visualizada na figura 11.

Figura 11 - Diagrama de Gantt para acompanhamento das ordens de fabricao

Evoluo das Ordens de Fabricao

N de
Ordem

Data de
Emisso

Perodo: de ____/____/____ a ____/____/____

Previso de Cdigo Quantidade
Evoluo Diria
Trmino
1 2 3 4 5 6 7 8

10

Fonte: Cosentino (1998, p.128).

O fluxo de informaes originado pela ordem de fabricao, alm de permitir o

controle,

deve

ser

prolongado

para

outros

setores

da

empresa,

permitindo

que

gerenciamento empresarial seja mais seguro, pois ao conhecer o andamento da produo, a

44

certeza sobre as decises a tomar maior. Zaccarelli (1986) salienta que esse fluxo de
informaes auxilia as reas de controle de qualidade, materiais e transporte e custos.
De posse das ordens de produo, momento de ocorrer a liberao da produo.
Machline et al (1984) destacam que todos os recursos para a produo so mobilizados: a
matria-prima retirada do estoque, o pessoal deslocado para as ordens determinadas e
mquinas, ferramentas e equipamentos so disponibilizados.
Quando da liberao, iniciam-se as anotaes referentes s ordens. Todas as
ocorrncias so registradas: datas de incio e trmino, interrupes, impossibilidade de
processamento

pelo

recurso

entre

outros.

Essas

informaes

so

coletadas

para

estabelecimento/comparao com tempos-padro de operao e clculo da eficincia do

sistema.
Zaccarelli (1986) afirma que apesar de tomados todos esses procedimentos, no
incomum a ocorrncia de oscilaes no processo. Quebras de mquinas, trabalhos que tem a
preferncia no processamento, falta de operrios, todas elas complexificam a produo,
tornando necessrio ao responsvel contornar essas situaes. H casos em que a
programao tem de ser alterada e novas alternativas estudadas.
Como pode ser verificado, com a liberao da produo iniciam-se os controles.
Apesar da funo se fazer presente em quase todo o processo de PCP, nessa ocasio que ela
atua com maior intensidade, at porque se faz mais necessria.

3.4.5 - Controles
A regularidade em todos os aspectos da vida o que permite ao homem viver sobre a
Terra. A certeza de que aps a escurido de uma noite, a luz do sol brilhar sobre a Terra
trazendo um novo dia, um exemplo dessa regularidade. Nos processos criados pelo homem
essa assertiva tambm verdadeira. Contudo, percebe-se que tanto na natureza, quanto nos
processos criados pelo homem, no h a regularidade absoluta e vrias perturbaes causam
distrbios em ambos (Moreira, 1996).
No processo produtivo isso o que acontece. A produo planejada, e todos os
passos do PCP so seguidos risca. Porm, quase sempre ocorrem desvios no planejado e
torna-se ento necessria a funo controle. Russomano (1995, p. 303) atribui a essa funo a
responsabilidade de "fazer comparaes rotineiras entre os resultados da produo de bens
e/ou servios e as associaes da programao, detectando desvios assim como identificando
causas e cobrando, dos responsveis, suas correes".

45

Moreira (1996, p. 559) o conceitua "como um processo usado para manter certo
fenmeno dentro de padres preestabelecidos". Essas definies apresentam o controle como
uma funo fiscalizadora que compara o planejado com o realizado e faz os devidos ajustes.
Zaccarelli (1986) apresenta um outro sentido funo. Esta no estaria somente
associada fiscalizao, mas tambm funo de guiar as atividades da empresa, com o
propsito de atingir os objetivos preestabelecidos. Essas duas dimenses do controle
pressupem que a atividade comandar a produo e, ao ocorrerem distrbios, tomar atitudes
corretivas e promover ajustes.
Zaccarelli (1986) afirma que, em nvel de programao da produo os controles de
maior importncia so:
a. controle do plano de fabricao - esse controle realizado com base nas comparaes
entre os trabalhos planejados e os realizados. Em alguns processos, isso pode ser feito
somando-se o nmero de unidades. Porm, processos onde h uma diversificao de
produtos, esta comparao deve ser feita em termos de medida de eficincia como o
nmero de horas trabalhadas dividido pelo nmero de horas previstas para os trabalhos,
por exemplo.
b. necessrio, tambm, verificar se os trabalhos realizados eram os prioritrios. A produo
pode ter sido altamente eficiente, sem contudo ter obedecido s regras de prioridade
estabelecidas.
c. controle de tempo - objetiva garantir que o produto seja entregue na data acordada. Isso
pressupe que a atuao desse controle ocorra em todos os estgios do processo produtivo,
para que, havendo distores de tempo, haja a possibilidade de serem realizados os ajustes
e a data de entrega seja respeitada;
d. controle das quantidades produzidas - esse controle efetua a conferncia do nmero de
unidades produzidas. Alm da necessidade do pedido ser entregue no tempo acordado,
tambm importante que o nmero firmado seja entregue. Nessas quantidades esto
implcitos produtos que estejam dentro dos padres de qualidade estabelecidos. tarefa do
controle de quantidades informar quantas unidades boas foram produzidas e qual o
nmero de rejeitos do processo. Um nmero alto de rejeitos pode implicar na necessidade
de produo de um lote suplementar, causando atrasos no processo, custos adicionais e
necessidade de reprogramao.
Pode-se somar a esses controles estabelecidos por Zaccarelli, outros que apesar de
sempre estarem presentes no processo, modernamente, tornaram-se ainda mais necessrios. O

46

controle de qualidade e o controle de estoques permeiam todo o processo de PCP e a ausncia

de ambos ou de um deles dificulta muito, e com freqncia inviabiliza todo o processo.
Outro controle que influencia no diretamente na produo, porm nos resultados e
deve-se fazer presente, o controle de custos. Um processo pode atender aos requisitos de
qualidade, quantidade, tempo e outros, porm, se ele resultar em custos excessivos, a empresa
pode estar comprometida.
Esses tpicos (controle de qualidade e controle de estoques) sero agora detalhados e o
tema custos e o seu controle, por ser um objetivo-fim deste trabalho, tratado em um tpico
especial posteriormente.

3.4.5.1 - Controle de Qualidade

A produo artesanal vinculava o processo produtivo ao arteso. Este, comandava o
processo produtivo, quando no somente sozinho, com o auxlio de poucos aprendizes. Neste
processo, a qualidade era assegurada pelo arteso, que sabia que se vendesse produtos de
baixa qualidade, essa notcia se espalharia pelo pequeno mercado consumidor da poca e suas
vendas estariam comprometidas.
A Revoluo Industrial transformou esse paradigma, ao organizar o trabalho de vrias
pessoas em fbrica, proporcionando a melhoria na distribuio de renda e, conseqentemente,
o aumento no mercado consumidor. Esse ciclo tornou possvel o advento da produo em
larga escala.
nessa ocasio que comeam as atenes aos problemas de qualidade dos produtos e,
a partir de ento, vrias definies, abordagens e tcnicas surgiram (e ainda surgem) no
intuito de controlar a qualidade.
Paladini (1990), ao dissertar sobre controle de qualidade, diferencia inspeo de
qualidade e controle de qualidade. Inspeo de qualidade um diagnstico, ou seja, a
checagem das peas de um lote qualquer para verificar se elas atendem ao padro
estabelecido. Esse autor (p.58) a define como "a atividade que objetiva, essencialmente,
detectar refugos ou defeitos, pela avaliao de um ou mais caractersticos de qualidade de
uma pea, e o confronto destes com seus respectivos padres". J o controle de qualidade
definido (p.59) como "um sistema dinmico e complexo, que abrange todos os setores da
fbrica - de forma direta ou indireta - com o objetivo de melhorar a qualidade do produto final
e manter essa melhoria, operando em nveis economicamente aceitveis".

47

Verifica-se, portanto, que a inspeo de qualidade faz parte do controle de qualidade e,

conforme Paladini (1990), a primeira etapa do processo e de importncia fundamental para o
mesmo.
O conceito de inspeo remete ao atendimento s especificaes estabelecidas.
Moreira (1996) afirma que essas especificaes so as var iveis e os atributos. Variveis so
caractersticas do produto passveis de assumir valores. Alguns exemplos so comprimento,
peso,

largura,

resistncia

eltrica.

Atributos

so

caractersticas

no-mensurveis

mas

fundamentais aos produtos como uma lmpada acender ou no, por exemplo.
A inspeo atua justamente sobre as variveis e os atributos. Em se tratando de
variveis, objetiva-se manter os seus valores dentro dos limites considerados aceitveis. Nos
atributos, controla -se o nmero de vezes em que o atributo aparece ou no em certa
quantidade de produtos. Moreira (1996) salienta que as dimenses das variveis vm
acompanhadas de nveis de tolerncia, que so a faixa de variao admissvel a ser obtida. H
processos e produtos em que essa faixa de variao relativamente grande, enquanto em
outros ela bem pequena.
H uma crtica sobre a funo de inspeo, por ela agir apenas como detectora de
defeitos, pois os sistemas de qualidade j no aceitam mais a continuidade na fabricao de
um produto defeituoso. Isso o que acontecia na linha de produo da Ford no incio do
sculo. O objetivo era manter o ritmo da linha, sem interromp-la. Por esse motivo, quando
algum operrio atrasava-se, geralmente ele deixava a pea mal colocada. Esse ato tinha o
efeito de uma bola de neve, fazendo com que o problema aumentasse em cada posto de
trabalho, e quando o produto chegava ao final da linha de produo, ele tinha de ser
retrabalhado causando aumento de custos, s vezes por uma simples pea mal encaixada
(Womack, 1992).
Esse fato (da inspeo apenas agir como detectora) verdadeiro, porm a crtica sobre
a funo inspeo no vlida. Paladini (1990) ao diferenciar inspeo de controle de
qualidade enftico ao afirmar que a definio de meios de corrigir o problema no processo
produtivo no mais da funo inspeo, mas um processo acionado a partir dela.
medida em que a produo foi crescendo, no foi mais vivel economicamente
realizar a inspeo em 100% dos produtos. A soluo encontrada foi a aplicao de tcnicas
estatsticas na funo de inspeo originando o Controle Estatstico de Qualidade (CEQ).
Dessa forma, conseguiu-se garantir certa confiabilidade no processo e um pouco de certeza
quanto aos resultados da produo.

48

Com a evoluo do conceito de qualidade, e o surgimento das filosofias JIT e TQC,

houve uma anlise da funo inspeo concluindo-se na possibilidade da inspeo em 100%
das peas. Shingo (1996) relata que a inspeo 100% ressurgiu devido constatao de que o
CEQ (Controle Estatstico da Qualidade) no garante o zero defeito. Isso implica em um
consumidor comprar o nico produto defeituoso no meio de vrios e, por isso, perder a
confiana na empresa. indiscutvel que h meios de contornar essa situao, contudo
quando for possvel, vlida a utilizao da inspeo em 100% das peas.
Esse autor apresenta algumas tcnicas de operacionalizao da inspeo 100%. Entre
elas esto:

auto-inspeo: na produo de pequenos lotes (tendendo ao unitrio) o operador processa

o item e faz a inspeo individual;

inspeo sucessiva: nas mesmas condies, o operador processa o item e o transfere para o
prximo operador que antes de process-lo realiza a inspeo;

inspeo poka yoke: esses mtodos previnem a ocorrncia de defeitos, atravs da

instalao de dispositivos nas mquinas que impedem o processamento de produtos com
defeitos. Exemplos dessa inspeo so relatados por Shingo (1996).
A utilizao do CEQ ou da inspeo 100% vai depender das caractersticas da

empresa. Por vezes, dentro da mesma fbrica, processos diferentes permitem a utilizao de
tcnicas distintas. O fundamental , de posse dessas informaes, o controle de qualidade da
empresa agir sobre elas e atuar no processo para, se no impedir a ocorrncia de defeitos, ao
menos reduzi-la a nveis mnimos.
Paladini (1990) elenca alguns dos principais benefcios do controle de qualidade, quais
sejam:

melhoria na qualidade do produto;

melhoria na qualidade do processo;

reduo dos custos de fabricao;

previsibilidade maior do processo produtivo;

conhecimento pleno das condies da empresa para cumprir contratos propostos.

Esse autor afirma que ao observar essas vantagens pode-se chegar a concluses

interessantes, a saber:
a. a qualidade reduz custos devido a reduo de refugos, retrabalhos e atividades corretivas;
b. a qualidade gera mais qualidade - a mo-de-obra motiva-se pelos bons resultados obtidos
e a tendncia aument-la ainda mais;

49

c. a qualidade torna o planejamento da produo mais realista e eficiente - ao reduzirem-se

os defeitos, a empresa sabe o quanto vai produzir, at quando produzir e a que preo com
maior velocidade;
d. a qualidade identifica, seleciona e personaliza uma empresa - "empresa que apresenta boa
qualidade tem lugar especfico no mercado. E de destaque" (p.61).
Entende-se que o controle de qualidade, atravs de suas vrias tcnicas de
operacionalizao, fundamental para o PCP ao proporcionar, entre outras coisas, harmonia e
segurana na produo. Ele deve estar presente desde a elaborao do projeto do produto, e,
de acordo com Paladini (1990, p.59), abranger toda a fbrica, pois "como se viu, a qualidade
depende de todos, tarefa de todos.(...) O sistema envolve tanto os que tm ao direta sobre
o processo produtivo, quanto aquele que tm ao apenas indireta, porque, ainda assim, suas
atividades, afetam a qualidade".

3.4.5.2 - Controle de Estoques

Moreira (1996, p. 463) define estoque como "quaisquer quantidades de bens fsicos
que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem
estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matria-prima e
componentes que aguardam na utilizao da produo".
No

passado,

os

estoques

eram

considerados

como

demonstrao

de

riqueza

(Zaccarelli, 1986), contudo aps a constatao de que no agregam valor ao produto essa
viso foi alterada. Nos dias atuais, a sua existncia julgada como um mal necessrio; e,
conforme Shingo (1996, p. 97) "com nfase no 'necessrio' sendo o 'mal' encarado como
inevitvel, e talvez at til".
Machline et al (1984) comentam que a principal finalidade alimentar o fluxo de
produo-venda, de forma contnua e uniforme, evitando interrupes. Uma das razes para a
existncia dos estoques a juno das incertezas quanto s vendas, incerteza quanto ao
fornecimento e incerteza no processo produtivo. Moreira (1996) cita esta e outras razes:
a. os estoques cobrem mudanas previstas no suprimento e na demanda - so includas aqui,
vrias mudanas possveis, como proteo contra futuros aumentos de preos, proteo
contra dificuldades no abastecimento futuro, ou at esperando o resultado de uma alta
procura devido uma poltica promocional;

50

b. os estoques protegem contra incertezas - as incertezas j citadas, relativas problemas no

fornecimento, variaes bruscas e no-previstas na demanda e as incertezas referentes ao
processo produtivo;
c. os estoques permitem produo e/ou compras econmicas - no incomum a produo ou
compra de grandes quantidades trazer vantagens econmicas para a empresa. A produo
em grandes lotes, principalmente em empresas onde o setup demorado parece ser
economicamente melhor. E, por esse motivo, a compra em grandes lotes acaba sendo
vantajosa, pois o fornecedor ao produzir em grandes lotes precisa oferecer vantagens para
vend-los;
d. manuteno uniforme da mo-de-obra - a produo uniforme proporciona que as
necessidades de mo-de-obra sejam constantes ao longo de um perodo.
Tubino (1997) salienta que a produo uniforme evita problemas devido a variaes
sazonais, produzindo-se para estoque nos perodos de baixa demanda, e lembra mais uma
importante causa para a manuteno dos estoques, que a garantia de independncia entre as
etapas do processo produtivo, atravs da utilizao de estoques amortecedores entre eles. Com
isso, ocasionais problemas em uma etapa dificilmente afetaro a etapa subseqente.
A presena dos estoques exige controle destes, para que os materiais, componentes,
matrias-primas e produtos acabados estejam disponveis no momento em que forem
requeridos, permitindo a continuidade do fluxo de produo. Esse investimento em estoque,
contudo, deve ser bem analisado, pois h a possibilidade de materiais deteriorarem-se
enquanto esto estocados ou se tornarem obsoletos, perdendo o seu valor.
Pode-se afirmar que o controle de estoques deve mant-los a nveis mnimos,
considerando a necessidade de segurana devido a incerteza do meio-ambiente.
Um dos mtodos de se combater a incerteza relativa demanda determin-la ao
longo do tempo. Moreira (1996) divide em dois padres bsicos o comportamento da
demanda ao longo do tempo: demanda dependente e demanda independente.
Moreira (1996) apresenta, para efeito de controle de estoques, a teoria da curva ABC,
demonstrada na figura 12.

51

Figura 12 - Grfico ABC

I
n
v
e
s
t
i
m
e
n
t
o

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%

20%

40%

100%

Itens

Fonte: Moreira (1996, p.469)

Essa teoria classifica a demanda pelos itens em A, B ou C. Essa classificao

surgiu da constatao de que menos de 20% dos itens respondem por 70% do investimento
(classificao A). Outros 20% so responsveis, em mdia, por 20% do investimento
(classificao B). Os outros 60% dos itens, exigem juntos, cerca de 10% de capital
(classificao C). Essa anlise permite a realizao de um alto controle sobre os itens de
nvel A da curva, deixando-os em estoque o mnimo necessrio no que se refere a
quantidade e tempo. Os itens de nvel B no necessitam de um controle to rgido e a sua
manuteno em estoque tem um pouco mais de liberdade. J os itens do nvel C podem ser
controlados com menos rigor, se comparados aos anteriores, e a sua presena em estoque
maior, devido a menor preocupao e valor do mesmo. No se quer afirmar que tais itens no
precisam ser controlados, afinal fazem parte do produto e a sua ausncia pode impossibilitar a
produo; no entanto, o seu controle menor devido ao pequeno valor despendido em sua
aquisio.
H excees, que so produtos que apesar de serem de baixo custo, so fundamentais
aos produtos e no podem faltar, ou ainda itens que, com freqncia, esto em falta no
mercado. Esses merecem uma especial ateno, cabendo ao bom senso do gestor dos estoques
efetuar o seu controle.
A incerteza relativa ao fornecimento pode ser diminuda atravs de um bom
relacionamento com os fornecedores. Womack (1992) cita o exemplo das grandes montadoras
no Japo que desenvolveram um bom relacionamento com os seus fornecedores tendo, em

52

alguns casos, um nico fornecedor; e chegando a haver participao acionria em ambos os

lados.
Esse desenvolvimento da cadeia de fornecedores, relatado por Womack, provou ser
possvel em empresas norte-americanas; e inclusive no Brasil, j percebe-se um movimento
nesse sentido. Porm, verifica-se que em pequenas empresas, a dificuldade para esta
integrao maior.
Com freqncia, os fornecedores induzem as empresas a comprarem acima da
quantidade necessria, atravs de grandes descontos ou at ameaas de no fornecimento
posterior. Os empresrios, dessa forma, se vem obrigados a efetuar a compra e assumir as
despesas e os riscos de estocar.
Um exemplo positivo relatado por Vidossich (1997) sobre a regio do Prato na Itlia
onde concentram-se pequenas empresas de confeco. Ali, os problemas acima expostos eram
normais e estavam (entre outros motivos), comprometendo a competitividade das empresas.
Percebendo que todas as empresas tinham essa dificuldade, elas se uniram, desenvolveram
uma cadeia de fornecedores e tem, agora, um maior poder de barganha na compra.
Esses fatores influenciam diretamente no controle de estoques, que, com maior
segurana no fornecimento, pode ter os seus nveis reduzidos.
Os problemas j discutidos so determinantes para o nvel de estoque nas empresas e,
at certo ponto, percebe-se uma preocupao no sentido de reduzi-los. Contudo, de acordo
com Shingo (1996), muitas empresas encerram por a o combate s incertezas, sem agir sobre
a incerteza no processo produtivo, que das trs j citadas, a que ela mais pode influenciar.
Shingo (1996) menciona que a acumulao de estoque pode ocorrer devido a
ineficincias, tanto no processo como nas operaes; e cita trs estratgias que devem ser
seguidas para se obter um processo produtivo que permita uma maior certeza em seus
resultados. So elas:

reduzir drasticamente os ciclos de produo proporcionando a capacidade de resposta

rpida ao cliente e no necessidade de acumulao de estoque para atend-lo;

eliminar as quebras e os defeitos, detectando as suas causas e procurando solucionar a raiz

dos problemas essa prtica reduzir em grande parte as paradas no processo produtivo e,
conseqentemente, resultar numa maior certeza quantos aos resultados do processo,
diminuindo ou at eliminando as necessidades de estoque, por esse motivo;

reduzir os tempos de setup permitindo a reduo do tamanho dos lotes, o que

proporciona um lead time baixo e conseqente resposta rpida ao cliente.

53

Shingo (1996) prega a utilizao da tcnica kanban na programao e controle da

produo e enfatiza que, aliada s melhorias (quanto ao processo produtivo, fornecedores e
demanda) pode levar a empresa a estoques prximos a zero.
Em

sistemas com grande alternncia de produtos e quantidades, atingir estoques

prximos a zero tarefa das mais difceis, se no impossvel. Contudo, o controle de estoques
deve ser til no somente para providenciar os materiais no momento e quantidade adequados
(o que um trabalho fundamental), mas tambm, buscar com o auxlio de outras reas,
reduzi-los

nveis

mnimos

possveis,

para

que

investimento

seja

menor

conseqentemente o risco diminua. Slack et al (1997, p.383) observam, "no importa o que
est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est posicionado na operao; ele existir
porque existe uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o
fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca
seria estocado".

3.5 - Tcnicas de programao e controle

Na operacionalizao do PCP ocorre, necessariamente, a utilizao dos princpios
operativos, que so a caracterizao das formas tradicionais de comandar a produo
(Erdmann, 1995). So eles:

de puxar: esse princpio inicia a produo somente aps a solicitao do cliente. Ele utiliza
o kanban como forma de ordenar a produo. Tal procedimento elimina o planejamento
detalhado de datas, prazos e seqenciamento, pois estas funes esto implcitas no
processo.

de empurrar: conhecido como princpio tradicional, objetiva a mxima utilizao dos

recursos, o conhecimento dos lead times e uma alta preciso e integridade de todos os
dados utilizados, possibilitando trabalhar com grande variedade de produtos.

orientao pelo gargalo: visa gerenciar a produo a partir dos recursos crticos, os
gargalos, e adequado a situaes em que no se pretende ter preocupaes imediatas
com o aperfeioamento da linha, ou se tem estabilidade no mix de produtos e
complexidade no processo.
Tais princpios so interpretados pelas tcnicas de PCP. Zaccarelli (1986) apresenta

sete tcnicas para a programao sob a nomenclatura de sistemas. Modernamente, com o

avano na capacidade de armazenamento e processamento de informaes por computadores,
foram desenvolvidas as tcnicas MRP (Material Requirements Planning) e MRP II

54

(Manufacturing Resources Planning). Buscando a simplicidade na programao e controle foi

criada, pelos japoneses a tcnica kanban. H tambm a tcnica que se preocupa com os
gargalos do processo produtivo, chamada OPT (Optimized Production Technology), que a
juno dos conceitos das tcnicas MRP e Kanban.
Zaccarelli (1986) observa que o nmero de tcnicas possveis muito grande, e a
opo por uma delas depende das caractersticas prprias de cada empresa. Outro aspecto a
ser salientado que essa classificao no universal, havendo outras classificaes possveis
na literatura. Contudo, a classificao apresentada por este autor, somada s trs supracitadas, abrangem vrias possibilidades de programao e controle e, por esse motivo, sendo
adotadas neste trabalho.

3.5.1 - Tcnica do produto

Essa tcnica, chamada por Slack et al (1997) de planejamento e controle de projetos,
aplicvel a sistemas de produo no-repetitivos "de um produto complexo que compreende
um nmero grande de tarefas" (Zaccarelli, 1986, p.145). A tcnica do produto no aplicvel
produo repetitiva, pois nesta, os trabalhos tm que ser divididos entre as sees
produtivas, de forma a se produzir mais eficientemente.
Esse autor cita que ela aplicvel nos casos em que:
a. "tem-se que fixar um regime de produo especialmente para atender realizao norepetitiva de um produto ou de um lote de produtos;
b. esse produto requer um grande nmero de tarefas para sua fabricao" (p.145).
A programao da produo, nesta tcnica, feita atravs dos mtodos do caminho
crtico, nomeados por PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) e CPM (Critical
Path Method). Estes mtodos evidenciam qual o caminho mais demorado no processo
(caminho crtico) e d especial ateno a ele, pois qualquer atraso nele, causar um atraso na
data de entrega do projeto.
Sistemas de produo que utilizam a tcnica do produto podem ser um estaleiro ou
uma construtora de grandes edifcios entre outros (Zaccarelli, 1986).

3.5.2 - Tcnica da carga

A tcnica da carga objetiva o mximo aproveitamento dos recursos produtivos. Ela
aplicvel, conforme Zaccarelli (1986, p.161), principalmente, em situaes em que se tem:

55

a. "produtos muito diversificados, feitos em grande nmero sob encomenda, utilizando as

mesmas mquinas;
b. produo para reposio de estoque baseada na anlise de quais itens convm produzir
para utilizar toda a capacidade produtiva das mquinas".
Na tcnica do produto a nfase na produo de projetos grandes e nicos. Esta
tcnica visa atender a um grande volume da demanda de mercado, mesmo que os produtos
sejam diversificados.
A

programao

da

produo

fica

muito

dificultada,

dada

instabilidade

complexidade da demanda. Como um pressuposto a utilizao dos mesmos recursos para

essa diversidade de produtos, a programao aloca o mximo de trabalhos possveis,
complicando o seqenciamento.

3.5.3 - Tcnica do estoque -mnimo

O pressuposto bsico desta tcnica que todas as partes processadas, na empresa ou
no, so mantidas em estoque. A operacionalizao da tcnica inicia -se com a determinao
do nvel mnimo de estoques (estabelecido de acordo com as caractersticas da empresa) e a
definio do lote econmico de compra/fabricao.
A programao da produo ocorre quando os nveis de estoque estiverem abaixo do
nvel mnimo. Nessa ocasio a produo inicia-se fabricando o nmero j fixado no lote
econmico.
Esse mecanismo propulsor da produo pode causar, momentaneamente, excesso de
carga de trabalho a um recurso, necessitando-se consideraes sobre a convenincia de
alternativas como a fabricao de quantidades menores do que os lotes econmicos, horasextras ou outras.
Zaccarelli (1986) relata alguns aspectos implcitos nesse sistema:
a. facilidade de entendimento e operao;
b. necessidade de certa regularidade na demanda, pois a variabilidade causa problemas na
determinao do estoque-mnimo;
c. dificuldade de ajustamento a variaes no volume de vendas, pois isto requereria
diferentes nveis de estoque;
d. se o mercado tiver a caracterstica de ciclicidade, a tcnica no permite a acumulao de
estoques nos meses de baixa, causando a necessidade de contrataes e demisses
peridicas de operrios e possvel aquisio de mquinas.

56

3.5.4 - Tcnica do estoque -base

A tcnica do estoque-base prev a determinao da quantidade de cada item a ser
armazenada no incio do perodo, ou seja, o estoque-base. Essa determinao utiliza a
previso de demanda para o prximo perodo e/ou a quantidade vendida no ltimo perodo,
para servir de base na fixao das quantidades a serem produzidas no perodo atual.
Zaccarelli (1986, p.181) lista alguns pressupostos desta tcnica:
a. existncia de estoques de matrias-primas, componentes e produtos finais;
b. tempo dividido em perodos, e emisso de ordens somente no incio de cada perodo;
c. manuteno em estoque de todos os itens, no fim de qualquer perodo deve ser igual a
quantidade predeterminada no estoque-base.
A programao da produo realizada com a data limite para o trmino: o ltimo dia
do perodo. A produo requisita uma quantidade de componentes exatamente igual a que ir
ser reposta at o fim do perodo, mantendo sempre o mesmo nvel de estoques.
Esse procedimento permite ao sistema produtivo uma noo exata do que ser feito no
decorrer desse perodo, o que possibilita uma produo sem maiores transtornos.
O dimensionamento dos estoques tem relao direta com o perodo. Quanto mais
longo este, maior aquele. Isto pode implicar em estoques excessivos e todos os riscos por ele
causados. freqente, na definio do perodo, a considerao das restries de prazos do
processo produtivo e de compras. Zaccarelli (1986, p. 191) observa que "procura-se ento
fixar o perodo como o menor valor que atende a todos os prazos".

3.5.5 - Tcnica do perodo-padro

Similar tcnica do estoque-base, esta tcnica divide o tempo em perodos para emitir
as ordens de fabricao para o perodo. Contudo, na tcnica do perodo-padro o enfoque na
produo por perodo e no no estoque.
Ela utiliza a previso de vendas para vrios perodos futuros, e, a partir das previses,
elabora o plano de fabricao das quantidades de produtos finais a serem concludas em cada
perodo futuro. Os estoques acumulados em cada posto, em um perodo, devem ser totalmente
utilizados durante o perodo seguinte.
Zaccarelli (1986) menciona que est implcito nesta tcnica o pressuposto de um plano
de fabricao imutvel para vrios perodos futuros. A alterao deste plano tornar complexa
ou impossvel a confeco de outro plano. Isto porque, esta tcnica requer planejamento
antecipado para os prximos perodos e regularidade nos mesmos.

57

Esse autor (p.202) salienta que fcil ver que:

a. se o perodo for longo haver grande estoque entre uma fase e outra e os lotes de
fabricao sero tambm grandes;
b. diminuindo o perodo, o material passa a ser movimentado com maior freqncia e em
menores lotes. No limite teramos o caso de perodos de durao igual ao tempo de
processamento de uma pea em uma mquina e, ento, se as mquinas estiverem com
carga balanceada, teremos a produo em linha.
A programao da produo pode ser em perodos-padro bem curtos. Zaccarelli
(1986) cita o caso da indstria de confeco de roupas onde comum o perodo ser igual a
meio-dia de trabalho. A diviso do trabalho distribui a ordem de fabricao de maneira que as
tarefas em todas as sees requeiram meio-dia de trabalho. Dessa forma, passando pelas
sees de corte, costura, acabamento, seo de passar, inspeo e embalagem, ela seja
iniciada e finalizada em dois dias e meio, tornando possvel a minimizao do estoque de
produtos finais.
Contudo, se a previso de vendas estiver sujeita a erros muito grandes, conveniente a
manuteno de estoque de produtos finais para garantir segurana empresa. Salienta-se
tambm que, se os tempos de fabricao ou compra de um determinado item for maior que o
perodo-padro, deve-se simplesmente separ-lo em outra lista de ordens e antecipar a ordem
em um perodo.

3.5.6 - Tcnica dos lotes componentes

A emisso das ordens de fabricao, nesta tcnica, feita para cada item, objetivando
atender futura demanda de mercado. Isto implica no estabelecimento de um plano de
fabricao para cada lote de produtos finais, e da transformao deste em planos para os
componentes dos produtos finais.
O tamanho dos lotes pode ser fixado por modelos matemticos de lotes econmicos,
ou pela experincia baseada na previso de demanda. Estipulado o tamanho do lote de
produtos finais, pode-se indicar com exatido os lotes dos componentes, sem a necessidade da
formao de grandes estoques.
A programao da produo firmada, portanto, aps a determinao da quantidade
de produtos finais. A partir da, verifica-se quais componentes so requisitados, quando so
necessrios e em que quantidades. Isso possibilita a formao de pequenos estoques, apenas
para a segurana e um bom fluxo no processo produtivo.

58

Zaccarelli (1986, p.214) salienta que est implcito na tcnica que o sistema
transforma a previso da demanda do mercado em previso da necessidade de cada
componente. Aps essa transformao, a programao passa a tratar individualmente cada
item a ser produzido. O tratamento individual exige maior trabalho de todas as funes
relacionadas com a programao e controle da produo.
Atenta-se ainda que, se ocorrer alterao na previso de demanda, a reprogramao
muito trabalhosa, pois a transformao dessa previso para cada componente complexa,
principalmente se a linha de produtos for muito diversificada.

3.5.7 - Tcnica do lote-padro

A tcnica do lote-padro implica na produo de uma quantidade-padro do produto
final. Para tanto, as ordens so emitidas para a fabricao e compra dos componentes
necessrios para a produo do lote.
O dimensionamento do lote-padro pode ser determinado por frmulas matemticas de
lote econmico. Contudo, deve-se analisar vrios aspectos: se o produto novo, existe a
possibilidade de mudana no projeto; investimento de capital no material em processo, pois
quanto maior for o lote, maior o capital investido.
A programao da produo sempre estabelecida de acordo com os lotes-padro. A
medida em que a demanda vai ocorrendo, as ordens j estabelecidas no planejamento, vo
sendo liberadas. Esse procedimento resulta em pouco material em processo, pois, conforme
Zaccarelli (1986, p.220), as listas de ordens j tm preenchida a quantidade necessria de
cada material para terminar um lote-padro, diminuindo, dessa forma, o excesso de materiais
na fbrica. Esse fato no verdadeiro para estoque de matria -prima e produto acabado, pois
a manuteno de ambos garante segurana para a empresa.
Um inconveniente do sistema a inabilidade do processamento de produtos que
apresentam diversificao em seu estado final, pois a ordem emitida para cada lote-padro
com as suas respectivas necessidades. Neste caso, freqente a manuteno dos estoques de
produtos padronizados, deixando as diversificaes sob o comando de outra tcnica que
suporte essas variaes.
A tcnica do lote-padro requer uma eficaz organizao das ordens de produo na
fbrica, pois a minimizao do estoque cria interdependncia entre as sees. Um atraso em
qualquer uma delas repercute muito rapidamente na seo subsequente.

59

Das tcnicas elencadas por Zaccarelli (tcnica do produto, da carga, estoque-mnimo

estoque-base, perodo-padro, lotes de componentes, lote padro), com exceo das tcnicas
do estoque-mnimo e estoque-base, todas as outras so orientadas pelo princpio operativo de
empurrar a produo, ou seja, a produo ocorre para que, num momento posterior, acontea
a venda. A tcnica do estoque-mnimo orienta-se por puxar a produo, isto , a produo
acionada somente aps a solicitao do cliente. J, o estoque-base no classifica-se em
nenhum desses princpios, sendo orientada por garantir a manuteno do nvel desejado de
estoques.

3.5.8 - Tcnica do MRP (Material Requirements Planning ) Planejamento das

Necessidades de Material
Modernamente, sob os efeitos da competitividade e os avanos da tecnologia busca-se
reduzir o nvel de estoques, porque este no agrega valor ao produto.
A acirrada competio no mercado faz com que as empresas necessitem reduzir os
custos para ter condies mnimas de competir no mercado. A tecnologia faz-se oportuna por
proporcionar vrias melhorias no ambiente da empresa. Nos sistemas de produo ela se faz
presente, ao possibilitar melhorias em todos os objetivos de desempenho elencados por Slack
(1993).
Entre estas melhorias foram criados os softwares MRP, que no somente identificam
as necessidades de materiais para a produo, mas tambm informam o momento no qual elas
so requisitadas, capacitando empresa cumprir as datas de entrega acordadas, com uma
formao mnima de estoques.
Corra e Gianesi (1996, p.104) esclarecem que os objetivos principais do MRP so
permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mnima
formao de estoques, planejando as compras e a produo de itens componentes para que
ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem menos, nem
antes, nem depois.
Moreira (1996, p.529) afirma que o MRP pode ser visto como uma tcnica para
programar a produo de itens de demanda dependente, j que determina quanto deve ser
adquirido de cada item e em que data o item deve estar disponvel.
Slack et al (1997) apresentam um desenho esquemtico do MRP, visualizado na figura
13, elencando os dados que necessita para efetuar o clculo e, posteriormente, as informaes
que fornece como dados de sada.

60

Figura 13 - Desenho esquemtico do planejamento das necessidades de materiais

Carteira de pedidos

Previso de vendas

Programa-mestre
de produo

Planejamento das
necessidades de
materiais

Listas de materiais

Ordens de compra

Planos de materiais

Registros de estoque

Ordens de trabalho

Fonte: Slack et al (1997, p.444).

A principal informao de entrada requisitada pelo MRP o progr ama-mestre de

produo. Esse programa, conforme j anteriormente explicado, estabelece as datas de
entrega, o seqenciamento da produo, a especificao exata do produto e libera a produo.
Para determinar esse direcionamento da produo, o programa-mestre precisa ter a
informao do que e quanto produzir.
Esses dados, por sua vez, so disponibilizados pela carteira de pedidos e a previso de
vendas. A carteira de pedidos gerenciada pela funo de vendas e composta por pedidos
confirmados de clientes. Slack et al (1997) observam que, apesar de que em algumas
empresas esses pedidos possam no ser to firmes, pelos clientes mudarem de idia, o
processo de clculo do MRP tem particular interesse nos registros do que exatamente cada
cliente pediu, em que quantidade e em que momento (p.445).
A previso de vendas necessria para indicar o rumo que o mercado est seguindo,
apontando as preferncias do mercado consumidor.
De posse desses dados, e outros, referentes a capacidade de produo, projeto do
produto e processo, o programa-mestre de produo elaborado. A partir da, o MRP efetua o
seu clculo, verificando em seus dados, as listas de materiais de cada produto, resultando nas
necessidades de materiais para a produo.

61

Nesse momento, o MRP se remete aos registros de estoque, para verificar os materiais
armazenados. Pode-se, agora, descontando os materiais estocados da lista de materiais para a
produo, determinar as necessidades lquidas de produo e serem dadas as ordens de
compras. Salienta-se que geralmente as empresas mantm um estoque de segurana para
prevenir-se de possveis imprevistos na demanda, no processo e no fornecimento.
Ao determinar as necessidades lquidas, o MRP fornece tambm a programao da
produo definindo exatamente como, quando e por quem o produto ser manufaturado. Isso
implica na especificao exata de quando os materiais comprados devem ser entregues,
evitando a formao indesejada de estoques e o comprometimento financeiro antes do tempo
estritamente necessrio.
O MRP, ento, libera as ordens de trabalho e a produo inicia-se.
Conforme a tcnica do MRP foi se tornando mais conhecida, verificou-se que a lgica
desse clculo poderia ser expandida para determinar as necessidades de todos os recursos de
manufatura como mo-de-obra e horas/mquinas e no somente os materiais. Surgiu, da, o
MRP II (Manufacturing Resources Planning) Planejamento dos Recursos de Manufatura.
O MRP II, portanto, a evoluo do MRP. Corra e Gianesi (1996) afirmam que
ocorreu o acrscimo de um mdulo para o clculo de necessidades de outros recursos
chamado

CRP

(Capacity

Requirements

Planning).

Para

possibilitar

esse

clculo,

informaes adicionais tiveram que ser adicionadas base de dados utilizada pelo MRP
original, que s necessitava de informaes sobre itens, estruturas de produtos e posio de
estoques ao longo do tempo (p.115). Essas novas informaes referem-se a dados cadastrais
sobre os recursos, os roteiros de produo e o consumo dos recursos na produo de itens.
Slack et al (1997) afirmam que o MRP II

algumas vezes considerado como um

plano global para uma empresa, envolvendo as reas de produo, marketing, finanas e
engenharia.

Contudo,

elaborao

do

plano

global

realizada

por softwares de

gerenciamento empresarial com SAP (Systeme, Anwendungund und Progamme), ERP

(Enterprise Resources Planning) e outros. O que aconteceu, foi o acrscimo ao MRP II dessas
outras funes, formando esses novos softwares, que so muito teis. Todavia, o conceito de
MRP e MRP II remete a sistemas de gerenciamento da produo.
Corra e Gianesi (1996) observam que uma das principais vantagens do MRP
colocar em disponibilidade um grande nmero de informaes que, se bem aproveitadas,
podem

trazer

grandes

benefcios.

Por

outro

lado,

esse

grande

nmero de dados

disponibilizados tm de ser dispostos de forma sistemtica e exata, j que so imprescindveis

ao sistema.

62

Corra e Gianesi (1996) expem outras limitaes do MRP como a necessidade de um

ambiente computadorizado, o alto custo, complexidade e dificuldade de adaptao dos
softwares. Outro aspecto, que o MRP II privilegia os critrios de cumprimento dos prazos e
reduo de estoques em detrimento de outros critrios.
necessrio, portanto, antes da implantao, que a empresa identifique se esses
critrios so fundamentais para torn-la competitiva e, posteriormente, se organize de maneira
que tenha disponveis as informaes que o MRP necessita para funcionar.
A tcnica do MRP comanda o processo pelo princpio de empurrar a produo, pois a
sua lgica produzir para que, subseqentemente, efetive-se a venda. evidente que h casos
em que os pedidos so feitos antes da produo, mas a regra geral produzir para estoque
possibilitando a realizao da venda no momento desejado pelo cliente.
A prxima tcnica a ser analisada o Kanban. Essa tcnica comanda o processo pelo
princpio de puxar a produo. Isto requer lead times curtos e conseqente reposta rpida ao
mesmo.

3.5.9 - Tcnica kanban

A tcnica kanban foi desenvolvida com o objetivo de tornar simples e rpidas as
atividades de programao, controle e acompanhamento de sistemas de produo em lotes"
(Tubino, 1999, p.85).
Essa tcnica surgiu pela observao da maneira como os supermercados gerenciam
seus estoques na prateleira. O repositor monitora a quantidade de itens nas prateleiras.
Quando essa quantidade reduz-se de um determinado nvel definido, o repositor retira
produtos do estoque e coloca-os na prateleira, at que esse processo ocorra novamente.
Essa tcnica chamada de puxada pela razo da produo ocorrer somente aps a
solicitao do cliente. Moura (1989) evidencia essa dinmica, atravs da figura 14, e a
compara com o princpio de empurrar a produo.

63

Figura 14 - Dinmica dos princpios de empurrar e puxar a produo

Ordens de fabricao

Fluxo do Material

Ordem de Fabricao

Fluxo do Material

Fonte: Moura (1989, p.35).

Enquanto na produo empurrada as ordens de fabricao so emitidas para cada posto

de fabricao, na produo puxada a ordem emitida apenas no ltimo posto, que ao buscar
material no posto anterior o autoriza a fabricar um novo lote. A extenso deste procedimento
para todos os postos de trabalho anteriores, o que comanda a produo.
Corra e Gianesi (1996, p.91) afirmam que o kanban age como disparador da
produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenando a
produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. Esta tcnica utiliza
sinais para comandar a produo e movimentao dos itens pela fbrica (Tubino, 1999).
Esses cartes kanban, segundo Corra e Gianesi (1996), so denominados kanban de
produo e kanban de transporte. O kanban de produo autoriza o processo produtivo a
iniciar a produo de um lote de determinado item. Ele contm vrias informaes para
identificar o item, como a sua descrio, o tamanho do lote, os materiais necessrios entre
outros. A figura 15 mostra um exemplo de kanban de produo.

64

Figura 15 - Kanban de Produo

KP Kanban de Produo
N da Pea: 1213
Descrio: Rotor tipo C
Lote: 12 peas
C. P.: clula J-32
Arm.: J-32

Fonte: Gianesi e Corra (1996, p.91).

O kanban de transporte usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser
retirado do estoque e transferido para uma destinao especfica (Slack et al, 1997, p.487).
Ele geralmente contm algumas informaes do kanban de produo, como descrio do item
e tamanho do lote, acrescido das informaes do centro de produo de origem e centro de
produo de destino. Corra e Gianesi (1996) exemplificam, atravs da figura 16, um kanban
de transporte.
Figura 16 - Kanban de Transporte

KT Kanban Transporte
N da Pea: 1213
Descrio: Rotor tipo C
Lote: 12 peas
C. P. de origem: clula J-32
C.P. de destino: posto L-45 (linha)

Fonte: Gianesi e Corra (1996, p.91).

A esses dois kanbans Tubino (1999) acresce um terceiro, chamado kanban de

fornecedor. Esse kanban similar ao kanban de transporte, porm utilizado para comunicar
a fornecedores externos da necessidade de reposio de itens. As informaes nele contidas
so semelhantes as do kanban de movimentao, com a adio dos dados do fornecedor,
horrios e ciclos de entregas.
H dois procedimentos que podem ser usados para comandar a utilizao dos kanbans:
o sistema de carto nico e o sistema de dois cartes (Slack et al, 1997).
O sistema de kanban nico prprio para empresas que tenham o layout contnuo,
tendo os postos de fabricao lado-a-lado. Dessa forma, quando o estgio-cliente requer um
novo lote, ele retira o material do estoque e deixa o kanban, para informar qual o componente

65

foi requisitado. Ao perceber a presena do kanban, o estgio-fornecedor processa um lote

igual ao que foi retirado pelo estgio-cliente.
Cabe aqui salientar que a tcnica kanban objetiva a minimizao de estoques, tanto em
processo quanto em produtos finais. Porm, a tcnica prev a formao de estoques entre os
processos, para haver resposta rpida ao cliente. Dessa forma, geralmente ir haver estoques
de produtos finais que, ao serem retirados pelos clientes, do incio ao processo. O estgio
final retira o lote do seu estgio-fornecedor e o processa, ocorrendo essa dinmica em todo o
sistema.
O sistema com dois cartes empregado em processos onde o cliente est longe do
fornecedor. O processo basicamente o mesmo do outro sistema, porm, neste se faz presente
o movimentador. Quando o operador retira material do estoque para process-lo, ele deixa o
kanban de movimentao. Periodicamente, o movimentador, ao visitar os estgios, recolhe os
kanban de movimentao e vai ao estgio fornecedor para retirar um novo lote daquele item.
Nesse processo, ele coloca o kanban de produo para autorizar a fabricao e leva o lote
requerido para o estgio-cliente. O processo contnuo, e o movimentador o responsvel
pela dinmica do mesmo.
Tubino (1999) afirma que, apesar de ser idealizado para processos repetitivos em lotes,
outros processos podem usufruir dos seus princpios, em partes do processo que tenham
caractersticas de repetitividade. Esse mesmo autor elenca algumas vantagens da adoo do
kanban como tcnica da programao da produo. Entre elas esto:

permite a identificao imediata de problemas;

reduz a necessidade de equipamentos e movimentao;

dispensa a necessidade de inventrios peridicos.

Corra e Gianesi (1996) lembram que o kanban, apesar de eficiente, tem as suas

limitaes. Os autores declaram que, devido o kanban prever a manuteno de estoques

(mesmo que sejam mnimos), se a variedade de produtos e componentes for grande, o fluxo
no ser contnuo e sim intermitente, gerando altos estoques em processo para cada item,
principalmente considerando-se a demanda de cada um (p.99). Afirmam tambm, que pelo
nmero muito pequeno de estoques, qualquer interrupo na produo reflete na capacidade
de resposta ao cliente, portanto o sistema de produo deve se antecipar ocorrncia de
interrupes, diminuindo ou excluindo-as.
Uma outra crtica comum ao kanban que ele no suporta grandes variaes na
demanda. A afirmao verdadeira, em ambientes turbulentos a tcnica kanban no
adequada. Contudo, verifica-se que todas as outras tcnicas discutidas tambm no suportam

66

grandes variaes na demanda. O MRP e outras tcnicas geradoras de estoque at podem

reagir melhor em ambientes turbulentos, porm a instabilidade do ambiente prejudicial a
todas, comprometendo a sua atuao.

3.5.10 - Tcnica do OPT

A tcnica do OPT (Optimized Production Technology) - Tecnologia de Produo
Otimizada foi desenvolvida com base na Teoria das Restries. Ela leva em conta as
restries de capacidade dos recursos, porque so estes que definem a capacidade mxima de
produo da empresa. O princpio operativo que comanda o OPT o misto, ou seja, puxaempurra. Erdmann (1995, p.1463) esclarece que "a programao se d em funo da
capacidade do gargalo, que merece ateno especial, e feita deste para trs e tambm deste
para frente".
A idia bsica fazer que o recurso gargalo opere em sua capacidade mxima. Para
tanto, " importante manter sempre um nvel de estoque de segurana no ponto de gargalo e o
princpo puxa o mais adequado" (Carvalho, 1998, p.43). Dessa forma, h a garantia de que o
recurso gargalo esteja sempre em funcionamento (desconsiderando a manuteno) e
conseqentemente o sistema opere em sua capacidade mxima.
A partir da, nos estgios ps-gargalo o princpio empurra o mais indicado para
possibilitar que o produto esteja disponvel o quanto antes possvel no ponto de consumo
(Carvalho, 1998).
O OPT uma tcnica suportada por um software. Tal software visto como uma
"caixa preta", pois a sua metodologia no contemplada na literatura e muito pouco
divulgada. Corra e Gianesi (1996) relatam que at 1996, qualquer empresa que quisesse
adotar o OPT deveria faz-lo atravs de duas empresas (uma norte-americana e outra inglesa)
que detinham os direitos de comercializao.
Devido a todas essas dificuldades, o OPT no explorado na literatura e
conseqentemente no h relatos de implantaes da tcnica. luz das informaes
disponveis, Erdmann (1995, p.1464) afirma que o OPT " um princpio adequado a situaes
em que no se pretende ter preocupaes imediatas com aperfeioamento da linha ou se tem
instabilidade no mix de produtos e complexidade no processo. (...) um princpio aplicvel
tambm a situaes em que se tem uma linha de montagem principal (que pode ser entendida
como gargalo) e outras linhas abastecedoras (secundrias)".

67

Entre as limitaes do sistema, est a dificuldade de determinao do gargalo, porque

"muitas vezes a dinmica do processo de produo torna o gargalo mvel" (Carvalho, 1998,
p.44), e que certamente dificulta a sua aplicao. Outra limitao refere-se ao alto custo de
sua implantao, pois alm de ser um software normalmente caro, o fato do domnio da
tecnologia ser de conhecimento de poucas pessoas encarece ainda mais a implantao.
Verifica-se da, que a aplicao do software em pequenas empresas torna-se muito
difcil, pois alm das dificuldades financeiras que essas empresas enfrentam, existe a barreira
tecnolgica como mais um agravante. Todavia, a aplicao do princpio bsico da tcnica, que
a identificao de gargalos no processo, pode auxiliar muito s empresas a entenderem
melhor o seu processo e produzir no mximo de sua capacidade, se necessrio.

68

4 - CONTROLE DE CUSTOS
Outro controle a ser efetuado durante o processo produtivo o controle de custos. Esse
controle fundamental, pois a partir dele que so obtidas as informaes referentes aos
custos dos produtos, o que certamente imprescindvel na formao do preo.
Apesar da necessidade de mensurao dos custos e de sua clara vinculao com o
processo produtivo, percebe-se que a literatura, ao abordar esse tema, pobre. O controle de
custos, como parte integrante do processo de PCP, quando lembrado, tratado de maneira
superficial, havendo a necessidade de consulta literatura especfica de custos. Esta, por sua
vez, no contempla os conhecimentos de produo.
Esse aspecto aqui salientado, porque os outros controles j citados so considerados
na maior parte da bibliografia, contudo, o controle de custos pouco abordado.
Portanto, dada a importncia desse tema, este trabalho, entre outros objetivos, salienta
o vnculo desse controle de custos com o PCP, considerando os mtodos de custeio mais
destacados atualmente.
Desde o perodo da produo artesanal at as dcadas seguintes ao advento da
administrao cientfica de Taylor e da linha de produo de Ford, o controle de custos no
apresentava grande dificuldade. Enquanto na produo artesanal esse controle era facilitado
devido ao pequeno nmero de produtos e ao fato do arteso dominar o processo produtivo, na
linha de produo de Ford o controle de custos no apresentava maiores complexidades
devido especializao do trabalho e padronizao de produtos e peas (Bornia, 1995).
Todavia, o aumento da concorrncia e o conseqente incremento na oferta de produtos
fez com que o consumidor ficasse mais exigente, requerendo maior qualidade e variedade dos
produtos. Com isso, a padronizao foi diminuindo gradativamente e a competio acirrada
trouxe outro agravante para as empresas: a reduo de custos (Bornia, 1995).
Por esses motivos, o controle de custos, j antes imprescindvel, tornou-se agora
complexo e muitas vezes determinante na deciso de compra pelo cliente.
Martins (1998, p.22) afirma que nesse novo ambiente, o controle de custos tem duas
funes relevantes: o auxlio ao controle e tomada de deciso. No que se refere ao controle,
sua tarefa mais importante o fornecimento de "dados para o estabelecimento de padres,
oramentos e outras formas de previso e, num estgio imediatamente seguinte, acompanhar o
efetivamente acontecido para comparao com os valores anteriormente definidos."
J no que diz respeito deciso, sua importncia prover informaes sobre as
possveis conseqncias das vrias opes de decises a tomar.

69

Analisando a literatura tradicional de custos percebe-se que a nomenclatura

uniforme, e com base nesta classificao este trabalho direcionado.
Horngreen (1989), Martins (1998) e Matz, Curry e Frank (1973) iniciam diferenciando
custo de despesa. Custo o valor de todos os recursos usados na produo dos bens ou
servios. Despesa o valor arcado com as atividades da empresa no identificadas com a
produo, como vendas, recursos humanos e financeira. Apesar de em teoria essa separao
ser fcil, na prtica no incomum a existncia de problemas na separao de ambos. Como
exemplifica Martins (1998), os gastos com embalagens podem ser tanto despesas quanto
custos de produo, dependendo de sua aplicao.
Outro conceito a ser citado desperdcio. Este o esforo econmico que no agrega
valor ao produto da empresa e nem serve para suportar diretamente o trabalho efetivo
(Bornia, 1995, p.13).
Pode-se agora estabelecer a classificao dos custos. Horngreen (1989) esclarece que
custo total todo o gasto relativo a produo em determinado perodo; e custo unitrio o
gasto para a fabricao de um nico produto. Esse autor ordena os custos em: classificao
pela variabilidade, pela facilidade de alocao e pelo auxlio tomada de decises.
A diferenciao entre custos fixos e variveis determinada na classificao pela
variabilidade, e est relacionada com o volume de produo. Os custos fixos independem do
volume produzido em determinado perodo, ou seja, produzindo-se muito ou pouco eles
estaro presentes, como o aluguel da fbrica por exemplo. J os custos variveis, tem relao
direta com o volume fabricado, quanto maior a produo maiores sero estes custos; as
matrias-primas, em geral, so exemplos destes custos.
Martins (1998) afirma que importante, nesta classificao considerar a unidade de
tempo, pois custos que so fixos em um perodo, podem, em um prazo maior variar, como a
mo-de-obra, que em um determinado ms custo fixo e em prazos maiores pode ser
varivel, pois a empresa pode demitir ou admitir pessoal, se necessrio.
A classificao pela facilidade de alocao separa os custos como diretos e indiretos.
Os custos diretos podem ser diretamente apropriados aos produtos. J, os custos indiretos
no podem ser relacionados diretamente com nenhum setor operacional especfico",
precisando ser "aplicados, rateados ou de qualquer maneira distribudos pelos processos,
ordens de produo, produtos ou setores operacionais" (Backer e Jacobsen, 1974, p.10).
Martins (1998) atenta para a anlise da relao custo/benefcio, porque em alguns
casos, apesar da possibilidade de identificao de maneira direta, o benefcio trazido no
compensa o esforo realizado. inegvel, que com a capacidade de armazenamento e

70

processamento da informao nos dias atuais, a questo do custo ser maior que o benefcio
vem diminuindo, contudo necessrio sempre analisar o valor da informao.
Esse fato atrai a ateno para a ltima classificao listada, que pelo auxlio
tomada de decises. Considera-se aqui a relevncia ou no da informao para a tomada de
decises. Os custos so divididos em relevantes, quando alteram-se dependendo da deciso
tomada; e irrelevantes, quando independem da deciso tomada.
Logo, deve-se considerar na tomada de deciso, apenas os custos relevantes pois so
eles que sero afetados. Essa classificao vlida apenas para uma deciso a ser tomada,
alterando-se a deciso, modifica-se a relevncia ou no dos custos.
Matz, Curry e Frank (1973) dividem os custos de produo em: materiais diretos,
mo-de-obra direta e custos indiretos de fabricao. Custos de materiais diretos so as
matrias-primas, componentes e outros que so utilizados no processo de produo e que
podem ser distinguidos em unidades fsicas especficas. O custos de mo-de-obra direta
referem-se aos recursos humanos que efetuam as atividades de transformao nos produtos.
Os custos indiretos de fabricao so todos os outros custos de produo, ou seja, os custos
que no so classificados como materiais diretos ou mo-de-obra direta.
Definidas as classificaes e alguns conceitos, pode-se conceber um sistema de custos
aplicvel a uma empresa especfica. Para esta concepo, deve-se entender o significado de
custeio e quais os custeios existentes. Martins (1998, p.41) afirma que "Custeio significa
Mtodo de Apropriao de Custos. Assim, existem Custeio por Absoro, Custeio Direto,
Custeio Padro, ABC, RKW etc". Dentre os mtodos elencados por Martins, este trabalho
abordar os Custeios por Absoro, Direto, Padro e ABC. Sero analisados tambm o
Mtodo das Unidades de Esforo da Produo (UEP) e Custeio por Absoro Ideal, por
consider-los relevantes para determinadas empresas.
Martins (1998) observa que incorreto afirmar que um mtodo melhor que outro. Na
verdade, h ocasies em que um deles se adequa melhor empresa e, por esse motivo, deve
ser escolhido. Esse autor ainda salienta que o ideal que uma empresa tivesse um sistema de
custos em que fossem propiciadas as seguintes informaes:
1. margem de contribuio de cada produto;
2. custos de fabricao de cada produto;
3. soma de custo global (custos e despesas) de cada produto.

71

4.1 - Mtodo do custeio por absoro

4.1.1 - Apresentao do mtodo
O custeio por absoro consiste na alocao de todos os custos de fabricao aos
produtos, sejam eles fixos ou variveis, diretos ou indiretos (Santos, 1987). Os custos diretos
so apropriados aos produtos de acordo com a medida de consumo estabelecida. J, os custos
indiretos so alocados aos produtos por intermdio de um rateio estabelecido pela empresa.
nesse rateio que fazem-se necessrios os mtodos de custeio, para proporcionar a alocao
mais justa possvel, obtendo a informao de custo prxima da realidade.
Leone

(1989)

ratifica

necessidade

de

veracidade

na

informao

para

estabelecimento de preos de venda, com o objetivo de, a longo prazo, recuperar todos os
custos. Esse autor e Martins (1998) ainda lembram que este o mtodo aceito para fins legais.
Apesar da aceitao legal, o custeio por absoro falha como instrumento gerencial
por apropriar os custos fixos aos produtos atravs de critrios de rateio, o que pode, algumas
vezes, causar distores considerveis no custo dos produtos. A tabela 6 demonstra a DRE do
custeio por absoro.

Tabela 6 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio por absoro

Receita de Venda
(-) Custo do produto Vendido
Custos Variveis
Custos Fixos
Lucro Bruto
(-) Despesas Fixas
(-) Despesas Variveis
Lucro Lquido
Fonte: adaptado de Backer e Jacobsen (1974).

4.1.2 - Centro de custos

Para a distribuio mais correta dos custos aos produtos, o custeio por absoro utiliza
como instrumento, o centro de custos. Essa distribuio parte da idia de identificar uma
unidade de medida de produo em uma seo, objetivando verificar quais os custos arcados
por esta na consecuo da produo. Aps a identificao dos custos de cada seo eles so
repassados aos produtos, a fim de obterem-se os custos de produo destes.

72

Martins (1998) afirma que na maioria das vezes um departamento um centro de

custos. Porm, podem existir diversos centros de custos dentro de um mesmo departamento.
Os centros de custos so determinados por fatores como organizao, localizao,
responsabilidade e homogeneidade.
de fundamental importncia, a correta definio da unidade de medida de trabalho,
pois esta que contabilizar os custos dos produtos. Antunes Jr. (1988) observa que h casos
em que essa definio relativamente simples, como o peso em uma seo de transportes ou a
superfcie para uma seo de pintura. Porm, h casos em que essas propriedades fsicas no
so representativas da seo, sendo necessria uma ponderao entre algumas caractersticas
para a determinao da unidade. Cita-se o exemplo de desenrolamento de um fio, onde a
unidade pode ser uma ponderao entre seu comprimento e seu peso, j que no
desenrolamento no s o comprimento do fio que influencia no processo, mas tambm o
peso, pois fios de maior peso demandam maior esforo.
Verifica-se da, que no estabelecida uma nica unidade de medida para toda a
empresa. A unidade definida para cada seo, de acordo com as suas caractersticas. A
produo passa ento a ser representada pela soma das vrias sees que compem a fbrica.
Antunes Jr. (1988) apresenta a operacionalizao do centro de custos atravs dos
seguintes passos:
1. inicialmente h a separao entre as sees diretamente ligadas produo, diretas, e as
sees de apoio produo, as indiretas;
2. distribuem-se todos os custos de produo para as sees, tanto diretas quanto indiretas,
atravs de bases de rateio apropriadas (folha de pagamento, nmero de pessoas,
requisies, faturas, reas, valor dos equipamentos etc.), isto chamado distribuio
primria;
3. alocam-se, neste momento, os custos das sees indiretas para as sees diretas, atravs de
bases de rateio convenientes. Por exemplo, os custos da seo indireta de manuteno
podem ser alocados com base no nmero de horas de manuteno utilizada por cada seo
produtiva (redistribuio secundria);
4. somam-se todos os custos de cada seo produtiva, ou seja, os custos da distribuio
primria mais os custos da redistribuio secundria;
5. so divididos o total dos custos pelo nmero de unidades de trabalho em cada seo,
obtendo-se o valor unitrio da unidade de trabalho para cada seo;

73

6. feita a multiplicao do valor unitrio da unidade de trabalho pelo nmero de unidades

de trabalho consumidas por cada produto em cada seo, obtendo-se o custo parcial do
produto em cada seo;
7. finalmente so somados todos os custos parciais de um produto e adicionando-se aos
custos de matria-prima, obtido o custo total do produto.
A aplicao do centro de custos pode trazer bons resultados se forem atendidas trs
condies indispensveis e simultneas elencadas por Allora (1985).
Primeiramente, a fbrica deve ser passvel de ser dividida em sees com as
caractersticas de operaes semelhantes. Isto simples em algumas fbricas, mas em outras
requer um profundo estudo e conhecimento das fbricas.
Outra restrio, a necessidade da existncia de uma unidade de trabalho vlida para
medir toda a produo diversificada da seo garantindo a homogeneidade das operaes.
Percebe -se que esta restrio e a primeira esto muito ligadas, j que uma seo s ser
homognea se houver uma unidade capaz de medi-la.
Uma ltima condio que o nmero de sees deve ser pequeno. Com um nmero
muito grande de sees os clculos ficam complexos e longos, inviabilizando o uso do
mtodo.
O centro de custos no aplicvel a todos os tipos de fabricao, adaptando-se, de
acordo com Antunes Jr. (1988) especialmente, s produes do tipo seriadas ou contnuas.

4.2 - Mtodo do custeio varivel

O custeio varivel (tambm chamado direto) visa sanar os problemas encontrados no
custeio por absoro devido a apropriao dos custos fixos. Neste mtodo, so alocados aos
produtos somente os custos e despesas variveis. Os custos e despesas fixas so separados e
considerados como despesas do perodo.
Esclarece-se aqui, que o custeio varivel s vlido para fins gerenciais, pois ele no
aceito pela legislao fiscal brasileira.
Leone (1989) afirma que este mtodo foi concebido a partir da percepo de que
enquanto os custos variveis alteram-se no mesmo sentido do volume de produo, os custos
fixos no sofrem essa variao, ou seja, independentemente do volume produzido (dentro de
certos limites), os custos fixos sero os mesmos. Esse fato permite a constatao de que os
custos fixos, na verdade, do as condies necessrias para que a produo possa ser operada,

74

sendo esse esforo muito maior do que a fabricao de uma unidade a mais de determinado
produto.
Outro fator considerado, que o valor dos custos fixos por unidade depende do
volume produzido, e a incluso deles na anlise gerencial pode levar a concluses errneas.
Por exemplo, se a empresa quiser reduzir a produo de um item pouco lucrativo, isso implica
em aumento do custo dos produtos, devido diminuio do volume fabricado (Martins,
1998).
Por esse motivo, o custeio varivel, ao apropriar somente os custos variveis, sejam
eles diretos ou indiretos, evidencia a proporo exata de quanto cada produto contribui para a
lucratividade da empresa, isto , a sua margem de contribuio. Essa informao pode ser
melhor visualizada na DRE do custeio varivel conforme a tabela 7.

Tabela 7 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio varivel

Receita de Venda
(-) Custo variveis dos produtos vendidos
(-) Despesas variveis
Margem de Contribuio
(-) Custos fixos
(-) Despesas fixas
Lucro Lquido
Fonte: adaptado de Backer e Jacobsen (1974).

Santos (1987) explica que a alocao dos custos e despesas variveis pode ser direta,
porque elas so identificveis com um produto ou atividade especfica. As variaes no lucro
lquido so constatadas atravs da multiplicao da margem de contribuio unitria pela
alterao do nmero de unidades.
A informao da margem de contribuio possibilita empresa conhecer quais so os
produtos mais lucrativos e dar a estes um maior incentivo nas vendas. Os outros podem ser
colocados em um plano secundrio ou apenas tolerados devido aos benefcios de vendas que
podem trazer a outros produtos (Horngreen, 1989).
A crtica sofrida por este mtodo, que por no apropriar os custos fixos aos produtos,
ele til apenas para anlises de curto prazo. Alm disso, algumas vezes pode-se
desconsiderar os custos fixos no momento da formao do preo, tornando a produo

75

deficitria.
Cabe salientar tambm que, quando os custos e despesas fixos tiverem grande
participao na estrutura de custos, deve-se utilizar um mtodo que leve em considerao tais
custos, no sendo aplicado, por esse motivo, o custeio varivel.
Ao proporcionar a informao da margem de contribuio, o mtodo do custeio
varivel possibilita gerncia, conhecer quais so os produtos mais lucrativos. Isso auxilia na
escolha da melhor composio da produo buscando obter a maior rentabilidade possvel. As
crticas relativas a anlise apenas de curto prazo devem ser levadas em considerao havendo
uma mescla com outro mtodo. Contudo, a sua anlise proporciona informaes relevantes, e
por esse motivo, fundamentais gerncia.

4.3 - Custo Padro

Este mtodo de custeio objetiva estabelecer um padro para os custos dando subsdios
para o seu controle (Matz, Curry e Frank 1973).
Martins (1998) observa que o custo padro algumas vezes entendido como custo
ideal. Isto seria obtido atravs do menor custo de aquisio de matria -prima, maior eficincia
da mo-de-obra e utilizao total da capacidade produtiva. Neste caso, o custo padro seria
obtido a longo prazo e no para uma anlise a mdio e curto prazos.
Apesar de ser possvel a sua utilizao com esse intuito, Martins (1998, p.267) afirma
que h um outro conceito muito mais vlido e prtico. Essa outra abordagem seria til para
estabelecer padres a mdio e curto prazos. Os padres seriam estabelecidos ento como meta
para o prximo perodo, para um determinado bem ou servio; todavia, esse padro
consideraria as deficincias do sistema produtivo, e, apesar de difcil alcance, no seria
impossvel.
No estabelecimento dos padres, as deficincias consideradas so somente aquelas que
no podem ser remediadas no perodo. A possibilidade de excluso das deficincias no
processo produtivo so determinadas para atingirem-se melhorias.
Backer e Jacobsen (1974) afirmam que estabelecer o custo-padro para matria-prima
e mo-de-obra direta (MOD) bem mais simples do que estabelec-lo para os custos indiretos
de fabricao (CIF). Esses autores destacam que para a parte varivel dos CIF pode-se fazer
da mesma maneira que para MP e MOD. Porm o estabelecimento do custo padro para os
custos fixos que compem o CIF complicada, porque estes "consistem principalmente nos
custos absorvidos das mquinas e instalaes, cujo montante fica independente do nvel de

76

produo" (p.347), sendo, a sua varincia dependente da poltica estabelecida pela direo de
cpula e no a nvel operacional.
No somente devido aos custos indiretos de fabricao, mas tambm pelo seu prprio
objetivo que estabelecer um padro, a operacionalizao do mtodo do custo padro precisa
ser combinada com outro mtodo. Enquanto o custo padro mostra onde se pode chegar, o
outro mtodo evidenciaria os custos reais. Essa dinmica facilita a identificao das
discrepncias no processo e permite que as causas dos desvios sejam corrigidas. A ao sob
essas causas fundamental para o mtodo, pois esse foi o motivo para o qual ele foi
concebido, ou seja, o controle.
Martins (1998) expe que os padres fixados devem conter, no somente os valores
financeiros, mas tambm as quantidades fsicas dos recursos de produo utilizados. Isso
possibilita a avaliao de onde esto localizadas as diferenas mais facilmente.
Aps estabelecido o custo-padro e colhidos os resultados do custo real, a variao
total existente dividida em dois componentes: preos ou salrios, e utilizao ou eficincia
(Horngreen, 1989). De posse dessa anlise a ao a tomar para a correo torna-se mais clara,
permitindo a melhoria no processo.
Martins (1998) lembra que o custo padro no deve ser imposto empresa. Muitas
vezes, o ideal aplicar o mtodo de maneira gradual para apenas certos produtos ou
departamentos. Esse autor salienta que comum ocorrerem erros e imperfeies no primeiro
estabelecimento do padro. Contudo, a prtica possibilita um refinamento do processo,
tornando-o mais til e com maior crdito.
Matz, Curry e Frank (1973) lembram tambm que, devido a dinamicidade dos
sistemas de produo, os padres tem de ser revistos periodicamente para que se adaptem s
mudanas do sistema.
4.4 - ABC (Activity Based Costing) - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES
Apesar de ser conhecido j h bastante tempo, apenas recentemente (a partir do final
da dcada de 80) este mtodo vem sendo estudado a fundo (Nakagawa, 1994). Ele foi
concebido a partir da percepo das distores causadas pelos mtodos tradicionais de
custeio.

Kaplan (1998) afirma que como primeiro resultado para uma empresa que o adota, o

ABC revela o custo de tudo o que est sendo realizado.

Enquanto a mo-de-obra direta era o principal componente de custos e os artigos eram
poucos, o centro de custos era aceitvel e at certo ponto apropriado, pois a maioria dos

77

custos eram diretos. Contudo, medida em que houve o avano tecnolgico, e com isso um
crescimento na complexidade da produo, os custos fixos e indiretos tiveram um grande
aumento, e a sua alocao aos produtos, atravs de rateio por centro de custos, j no
refletiam mais os reais custos de produo (Martins, 1998 e Nakagawa, 1994).
Todas essas transformaes no sistema de produo, exigiram mudanas nos mtodos
de custeio. Com o crescimento dos custos indiretos, iniciou-se uma anlise objetivando a
evidenciao do por que e como so consumidos esses recursos indiretos.
Percebeu-se ento que o pressuposto da contabilidade de custos tradicional de separar
os custos fixos e variveis, considerando que os custos variveis modificam-se de acordo com
o volume produzido e os fixos permanecem inalterados no curto prazo, j no respondia a
essa nova realidade. Alm da influncia do volume, muitos itens de custos sofrem influncia
do grau de complexidade da estrutura produtiva (Shank e Govindarajan, 1997).
Cooper e Kaplan (1988) citam um exemplo hipottico para ilustrar essa afirmao,
comparando duas fbricas produtoras de canetas esferogrficas. A fbrica I produz 1.000.000
de canetas azuis por ano. A fbrica II produz tambm 1.000.000 de canetas, porm somente
100.000 so azuis por ano, enquanto as outras 900.000 distribuem-se em 1.000 variedades de
cores diferentes. O processamento requer o mesmo tempo de horas-mquinas e mo-de-obra
direta. As matrias-primas so as mesmas, apenas diferenciando a tinta.
Ao comentar o exemplo, esses autores afirmam que evidente que a fbrica II
necessita de mais apoio produo. Vrias atividades como PCP, controle de qualidade e
outras, sero mais complexas nessa fbrica. Este fato implica em maiores custos para a
fbrica, e auxilia a evidenciar a relao entre a complexidade da produo e os custos.
Na busca da compreenso das razes desse fato, Kaplan (1998) afirma ter verificado
que as atividades e processos cruzam, com freqncia, as fronteiras departamentais. Martins
(1998) cita o exemplo da atividade "pagamento de fornecedores". Esta no faz apenas parte
do departamento financeiro, muito provavelmente a rea de compras participar tambm
dessa atividade ao emitir um documento autorizando o pagamento.
A partir dessa constatao que foi desenvolvido o ABC. Neste mtodo considera-se
que as atividades que consomem os recursos, e os seus custos so repassados aos produtos
conforme a utilizao das atividades por estes (Nakagawa, 1994).
Nakagawa (1994, p.42) define uma atividade "como um processo que combina, de
forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, mtodos e seu ambiente, tendo como
objetivo a produo de produtos", ou seja, ela "descreve basicamente a maneira como uma
empresa utiliza seu tempo e recursos para cumprir sua misso, objetivos e metas".

78

Uma empresa, portanto, precisa inicialmente identificar quais so as atividades

relevantes de cada departamento. Martins (1998) cita o exemplo de uma empresa de
confeces, onde aps realizado o levantamento foram identificadas as seguintes atividades
elencadas na tabela 8.

Tabela 8 - Atividades de uma indstria de transformao hipottica

Departamentos
Atividades
Compras
Comprar materiais
Desenvolver fornecedores
Almoxarifado
Receber materiais
Movimentar materiais
Administrao da Produo
Programar a produo
Controlar a produo
Corte e costura
Cortar
Costurar
Acabamento
Acabar
Despachar
Fonte: Martins (1998, p.101).

O nmero de atividades varia a cada empresa, e inclusive, ao ocorrerem mudanas

nesta empresa, as atividades tambm podem variar. O importante que elas sejam relevantes
e reflitam a estrutura produtiva da empresa. Salienta-se tambm que as atividades podem ser
divididas em micro-atividades para obter-se maior preciso. evidente que quanto maior for
a diviso em atividades e micro-atividades o custo para obteno da informao maior.
A atribuio dos custos s atividades deve compreender todos os esforos de recursos
necessrios para desempenhar esta atividade. Devem ser considerados parte da remunerao
de todos os envolvidos com a atividade em questo, gasto com instalaes e todos os outros
relacionados com a atividade.
Nessa primeira fase (atribuio dos custos dos recursos s atividades), os custos so
atribudos atravs de rateio, semelhante aos sistemas tradicionais (Martins, 1998). J, na
segunda fase (a absoro dos custos das atividades pelo produto), utiliza-se o conceito de
direcionadores de custos, que segundo este autor, o que distingue o ABC dos outros
mtodos, ou seja, o modo que ele atribui os custos aos produtos.
Direcionador de custo o fator que determina a ocorrncia de uma atividade
(Martins, 1998, p.103), e pode ser considerado como a verdadeira causa dos custos. Estes
direcionadores permitem encontrar as origens dos custos de cada atividade e apropri-las
diretamente aos produtos, de acordo com o consumo daquelas por estes.

79

Martins (1998) define os direcionadores de custo para a fbrica de confeco j

exemplificada visualizados na tabela 9.
Tabela 9 - Levantamento dos direcionadores das atividades
Departamentos

Atividades

Direcionadores

Compras

Comprar materiais
Desenvolver fornecedores
Receber materiais
Movimentar materiais
Programar a produo
Controlar a produo
Cortar
Costurar
Acabar
Despachar

n de pedidos
n de fornecedores
n de recebimentos
n de requisies
n de produtos
n de lotes
tempo de corte
tempo de costura
tempo de acabamento
apontamento de tempo

Almoxarifado
Administrao da Produo
Corte e costura
Acabamento
Fonte: Martins (1998, p.107).

Os direcionadores elencados na tabela 9 foram definidos com o objetivo de

exemplificar, e no so definitivos para as empresas de confeco. Conforme j explicitado
sobre as atividades, cada empresa definir os direcionadores que mais se adaptem ao seu caso,
com o intuito de obter preciso nas informaes.
Definidos os direcionadores, o prximo passo custear os produtos. Para tanto, devese inicialmente definir o custo unitrio do direcionador atravs da diviso do custo da
atividade pelo nmero total de direcionadores. A frmula 1 demonstra esse clculo.

Frmula 1 - Clculo do custo do direcionador

Custo unitrio do direcionad or =

Custo da atividade
N total de direcionad ores

Fonte: Martins (1998, p.108).

Aps isso, atribui-se o custo da atividade ao produto pela multiplicao do custo

unitrio do direcionador com o nmero de direcionadores consumido pelo produto. Este
clculo realizado pela frmula 2.

80

Frmula 2 - Clculo do custo da atividade atribudo ao produto

Custo da atividade atribudo ao produto = custo unitrio do direcionad or X n de direcionad ores do produto
Fonte: Martins (1998, p.108).

Pode-se ento definir o custo da atividade por unidade do produto, atravs da diviso
do custo da atividade por unidade do produto pela quantidade produzida, clculo exposto na
frmula 3.

Frmula 3 - Custo da atividade atribudo ao produto

Custo da atividade por unidade de produto =

Custo da atividade atribudo ao produto

Quantidade produzida

Fonte: Martins (1998, p.108).

Finalmente, determina-se o custo unitrio do produto por intermdio da soma de todos

os custos de atividades atribudos ao produto.
Nakagawa (1994) e Martins (1998) apresentam exemplos das diferenas entre a
utilizao dos sistemas tradicionais e o ABC. Nesses exemplos, alguns produtos que pensavase ter lucro, com a utilizao do mtodo do centro de custos, ao control-lo pelo ABC, obtevese prejuzo.
A implantao do ABC torna visveis as vrias atividades que compem uma empresa
e, por esse motivo, explicita as atividades agregadoras e no-agregadoras de valor. De posse
dessa informao, cabe aos responsveis tomar atitudes no sentido de reduzir os custos de
produo e/ou melhorar a qualidade. O ABC permite o gerenciamento da empresa pelas
atividades chamado ABM (Activity Based Management). Contudo este trabalho se limita a
analis-lo como forma de controle de custos.
Em geral, na implantao deste mtodo, so necessrios um grande nmero de
informaes, para que sejam definidas as atividades e os direcionadores de custo. Este fato,
pode vrias vezes adiar ou at impedir a implantao, devido a falta de informao disponvel
e os altos investimentos necessrios para a mesma.
O ABC identifica e explicita as capacidades das vrias atividades da empresa, o que
permite um acompanhamento mais profundo das atividades mais relevantes. Essa informao

81

auxilia o processo de PCP no sentido de determinar a capacidade produtiva total e das vrias
etapas que compem o processo. Alm disso, os custos das atividades podem ser usados para
medir o desempenho das mesmas, permitindo aes no sentido da melhoria contnua (Bornia,
1995).
Martins (1998) observa que a grande crtica sofrida pelo ABC, feita pelos defensores
do custeio varivel, a alocao dos custos fixos. Contudo, esse autor acredita que o ABC
pode ser usado pelo mtodo do custeio varivel, na apurao dos custos e despesas fixas
permitindo uma melhor visualizao ao ter as informaes da margem de contribuio e a
maior preciso na alocao dos custos fixos aos produtos.
Porm, devido a grande necessidade de informaes requeridas pelo ABC, nem todas
as empresas podero utilizar-se dele. Nestes casos poderia ser utilizado o centro de custos,
pois conforme Martins (1998), alm do ABC ser uma evoluo deste, um sistema de custos
que seja bem departamentalizado e com boa diviso dos centros de custos, pode atender s
duas primeiras etapas do ABC, quais sejam: a identificao e atribuio dos custos s
atividades relevantes.
O problema seria na absoro dos custos das atividades pelos produtos, que pode ser
sanado, em pequenos sistemas de produo, atravs da escolha de adequados critrios de
rateio, permitindo uma boa alocao dos custos indiretos de fabricao aos produtos.

4.5 - A Unidade de Esforo da Produo (UEP)

4.5.1 - Apresentao do mtodo
O mtodo das Unidades de Esforo da Produo foi desenvolvido devido a impreciso
dos outros mtodos de custeio na alocao dos custos indiretos de produo. Este mtodo
objetiva a simplificao no processo de controle atravs da unificao da produo (Antunes
Jr., 1988).
Em empresas que fabricam um nico produto a determinao dos custos unitrios dos
produtos obtida pela diviso do valor total dos custos do perodo pela produo total desse
perodo. Contudo, em empresas multiprodutoras, a determinao dos custos unitrios fica
complicada pela impossibilidade de medir a produo atravs da simples soma dos produtos.
Foi a partir dessa percepo que iniciaram-se as tentativas no sentido de estabelecer
uma unidade que tornasse possvel medir a produo em determinado perodo.
Houveram vrias tentativas at que Georges Perrin, criou um mtodo de clculo
denominado GP. Allora ento aperfeioou o mtodo e chamou-lhe de UEP.

82

Allora (1995, p.14) afirma que a unificao da produo possvel atravs da adoo
do conceito de esforo de produo. O esforo de produo "compreende tudo o que concorre
para a fabricao dos produtos da usina". A esto inclusos os esforos humanos, materiais, de
capital, os esforos diretos e os indiretos.
O mtodo torna vivel a soma destes esforos, sendo que esta soma representar o
total de trabalho empregado na consecuo da produo. Bornia (1988) salienta que a
mensurao destes esforos possvel atravs das relaes entre os trabalhos (isso ser
explanado na operacionalizao do mtodo). O mtodo trabalha apenas com os custos de
transformao, ou seja, custos de mo-de-obra e custos indiretos de fabricao. Portanto, para
o clculo do custo do produto devem ser acrescentados os custos de matria-prima e as
despesas de estrutura1.
Allora (1995) afirma que essa relao entre os trabalhos constante no tempo, o que
comprova a viabilidade do mtodo. A medida definida para os esforos de produo a
unidade de esforo da produo.
Para implementao e operacionalizao do mtodo das UEPs essencial a
compreenso de alguns conceitos, quais sejam: postos operativos, foto-ndices, produto-base,
tempos de fabricao e foto-custo produto-base (Antunes Jr., 1988).
a) Postos operativos
Na implementao do mtodo, a ateno volta-se para as atividades produtivas da
empresa. As atividades auxiliares tem seus esforos repassados s atividades produtivas, e da
elas so apropriadas aos produtos.
Bornia (1988, p.09) afirma que um posto operativo composto por operaes de
transformao homogneas, quer dizer, o posto operativo um conjunto formado por uma ou
mais operaes produtivas elementares 2, as quais apresentam a caracterstica de serem
semelhantes para todos os produtos que passam pelo posto operativo, diferindo apenas no
tempo

de

passagem".

Pressupe-se

que

as

operaes

elementares

iro

manter-se

proporcionalmente iguais para todos os produtos processados no mesmo posto operativo.

Um posto operativo portanto representado por uma ou mais operaes elementares.
A correta escolha das operaes que definir a preciso dos dados. Quanto melhor elas
forem escolhidas e maior for o seu detalhamento, mais precisos sero os resultados. Esta

1
2

Despesas de estrutura - atividades administrativas, comerciais e financeiras.

Que no podem ser decompostas.

83

escolha pode inclusive ser determinante nos resultados da implantao das UEP's. Escolhas
erradas, refletiro custos distorcidos e todos os problemas da advindos.
H que se salientar tambm, que quanto maior for a diviso em postos operativos,
maiores sero os custos de implantao do mtodo, sendo necessria a anlise da relao
custo/benefcio para determinar o nvel de preciso necessria em determinado processo.
Dessa forma, um posto operativo pode ser formado por uma mquina ou abranger
vrias mquinas, como por exemplo um posto operativo de usinagem composto de vrios
tornos (Antunes Jr., 1988). Por outro lado uma s mquina pode conter mais de um posto
operativo.
Esse autor ressalta que muito importante na determinao dos postos operativos, um
amplo conhecimento da estrutura produtiva da fbrica, alm da necessidade de trabalho
conjunto da equipe de especialistas do mtodo com engenheiros, mestres e operrios da
fbrica.
A relao entre os esforos de produo j mencionada, ocorre entre os postos
operativos e no entre produtos, relacionando os potenciais produtivos de cada posto (Bornia,
1988).

b) Foto-ndices
Os foto-ndices referem-se aos custos de transformao em determinado posto
operativo num dado momento. Os foto-ndices tem esse nome em aluso a uma fotografia da
empresa. Como a fotografia, eles refletem um dado momento da unidade produtiva. Esses
ndices referem-se a um parmetro fixo passvel de comparao.
O foto-ndice utilizado na grande maioria das vezes a hora, o que proporciona o
custo horrio de transformao. Eles dividem-se em foto-ndice tem e foto-ndice posto
operativo.
Os foto-ndices item representam os custos de transformao relativos aos postos
operativos. No clculo dos ndices objetiva-se a maior preciso possvel. Os tens que
compem esse ndice so todos os arcados no posto operativo para as operaes de
transformao nos produtos. Quanto maior a discriminao dos tens maior a preciso das
informaes, contudo maiores tambm so os custos. Sendo sempre necessria a anlise dos
benefcios que a informao trar.
Antunes Jr. (1988) elenca os vrios itens que podem compor esse foto-ndice, so eles:
mo-de-obra direta e indireta, encargos e benefcios sociais, depreciao, materiais de
consumo especfico e geral, energia eltrica, manuteno entre outros.

84

O foto-ndice posto-operativo a soma dos foto-ndices item que compem os custos

de transformao de um posto operativo. Para tanto, h a necessidade de que todos os fotondices item sejam contabilizados na mesma unidade de capacidade, e que se refiram a um
mesmo perodo (Allora, 1995).

c) Produto-base
O objetivo na definio do produto-base que ele represente o melhor possvel a
estrutura de produo da empresa. Antunes Jr. (1988) afirma que pode ser escolhido um
produto que passe pela maioria dos postos operativos ou, o que melhor, um produto que
transite entre os postos operativos mais representativos da fbrica.
Para tanto, essencial basear-se em profissionais da empresa para que se escolha o
produto que melhor se adeqe s caractersticas de produo da empresa.
Antunes Jr. (1988) lembra que em alguns casos, devido a grande diversidade de
artigos produzidos em uma empresa, a determinao de um produto como produto-base tornase complicada. Nestes casos pode-se optar pela criao de um produto-base fictcio. Esse
produto-base fictcio pode ser um artigo fictcio que passe pelos postos operativos mais
significativos, ou ele pode ser formado a partir da juno de vrios artigos reais.
O produto-base assume importncia fundamental, pois todos os potenciais produtivos
dos postos operativos em UEP sero estabelecidos com base nele, podendo uma m escolha
levar a implantao do mtodo ao fracasso.
d) Tempos de fabricao
Definidos os foto-ndices dos postos operativos e o produto-base, necessrio calcular
as UEP's do produto-base, dos postos operativos e de toda a produo. Para tanto h a
necessidade da informao dos tempos de processo de cada produto nos postos operativos,
chamada por Allora (1995) de gama de operaes.
Nessa fase, portanto, identifica-se o processo dos produtos e os tempos requeridos no
processamento. Antunes Jr. (1988) afirma que os tempos determinados so tempos mdios
das operaes. As aleatoriedades consideradas dentro dos padres normais so includas, e o
seu tempo alocado a todos os produtos. J as aleatoriedades anormais so consideradas
como perdas do processo e so deduzidas das despesas totais.
Antunes Jr. (1988) observa que, permanentemente deve haver uma reavaliao dos
tempos de fabricao, com o intuito de identificar modificao nos tempos. Tal procedimento
possibilita a percepo de eventuais mudanas no processo produtivo.

85

e) Foto-custo produto-base
De posse de todas essas informaes pode-se calcular os foto-custo parciais, que so
os custos de produo de um artigo em um posto operativo. Dessa forma, se um posto
operativo tem capacidade de 10 UEP/h e o processamento de um artigo naquele posto foi de
0,4 horas, o artigo absorve 4 UEP's. Somando-se as UEP's de todos os postos operativos do
processo de produto ser obtido o foto-custo do produto.
Se esse produto for o produto-base, esse ser o foto-custo produto-base. Pode-se,
ento, calcular o custo do produto em unidades monetrias atravs da multiplicao das UEP's
por ele absorvidas, com o valor unitrio em UM da UEP.

4.5.2 - Consideraes sobre o mtodo

O mtodo das UEP's foi desenvolvido com o objetivo de ser aplicado em empresas
multiprodutoras. Sua aplicao em outros tipos de indstria como a construo civil, por
exemplo, possvel. Contudo, a sua utilizao em outras como em estabelecimentos
comerciais difcil, seno impossvel, devido ao fato do mtodo fundamentar-se nos custos de
transformao, os quais tem pequena participao nestes estabelecimentos (Antunes Jr.,
1988).
Considerando, portanto, a aplicao nas indstrias para as quais ele foi concebido,
verifica-se que ele auxilia a mensurao da produo, no somente de linhas de produtos, mas
a produo total atravs da soma das UEP's em determinado perodo.
O valor monetrio das UEP's facilmente determinado atravs da diviso dos custos
totais de fabricao pelas UEP's totais produzidas.
De posse desses dados, pode-se encontrar o valor unitrio de cada produto atravs da
multiplicao das UEP's absorvidas pelo produto com o valor unitrio da UEP.
Allora (1995) afirma e prova matematicamente que, se bem implantadas, o valor das
UEP's em relao aos postos operativos constante no tempo. Mesmo com variaes
drsticas em salrios e outros componentes, as variaes so insignificantes. Antunes Jr.
(1988) reitera essa afirmao, ao observar que permanecendo as mesmas caractersticas
tecnolgicas no processo produtivo, o reclculo das UEP's/h s necessrio a cada cinco ou
seis anos.
O mtodo, aps implantado, til ao PCP, por j ter determinado os tempos de
processo, e tambm expor qual o mix de produto mais rentvel. Essa informao pode auxiliar
inclusive a rea de Marketing a incentivar a procura pelos produtos mais rentveis.

86

Bornia (1995) apresenta os ndices empregados pelo mtodo que medem eficincia,
eficcia e produtividade. O ndice de eficincia compara a produo atingida, com a
capacidade da empresa, podendo ser visualizado na frmula 4.

Frmula 4 - ndice de eficincia

Eficincia =

Produo real
Capacidade normal

Fonte: Bornia (1995, p.51).

O ndice de eficcia, exposto na frmula 5, verifica dentro do perodo de produo

executada, o quanto foi realmente produzido.

Frmula 5 - ndice de eficcia

Eficcia =

Produo real
Capacidade utilizada

Fonte: Bornia (1995, p.51).

A produtividade horria relaciona a produo do perodo com o tempo de trabalho. A

frmula 6 faz o clculo da produtividade.

Frmula 6 - ndice de produtividade

Produtivid ade =

Produo real
Horas trabalhadas

Fonte: Bornia (1995, p.51).

O conhecimento destes ndices permite que medidas sejam tomadas no sentido de

melhorar a produo. E esse conhecimento incentiva a criao de outros ndices para, cada
vez mais, incrementar o processo produtivo.
A operacionalizao do mtodo das UEP's bastante simples. Uma vez implantado, os
clculos so fceis, o que permite que a estrutura de apoio ao mtodo seja minimizada.
Todavia, a implantao do mtodo trabalhosa, e quanto maior for a preciso requerida,
maiores so os custos para a sua implantao (Bornia, 1995 e Antunes Jr., 1988).

87

Os postos operativos precisam ser especificados claramente, sob pena de fracasso ao

cometerem-se falhas. Antunes Jr. (1988) salienta que so necessrios dados extra-contbeis,
por exemplo, no caso de depreciao de mquinas. Alm disso, so requisitados um nmero
de informaes muito grande, o que por vezes no est disponvel, inviabilizando a
implantao.
Nestes casos, pode-se fazer a opo pelo mtodo do centro de custos, pois este exige
um nmero de informaes menor, e apesar de proporcionar uma menor preciso, muitas
vezes suficiente (Antunes Jr. 1988).
Bornia (1995) destaca que este mtodo no identifica as perdas no processo. Ao
considerar somente as atividades produtivas (as improdutivas, ou auxiliares, tem seu custo
apropriado s produtivas) ele no detalha as perdas, o que pode ser definitivo para a
competitividade da empresa.
Outro problema que as UEP's no percebem melhorias no processo. Ao serem
definidos os foto-ndices dos postos operativos, se ocorrerem melhorias nos tempos de
operao, ou mesmo a eliminao de operaes elementares, todos os parmetros precisariam
ser revistos acarretando custos. Como no ambiente competitivo atual a melhoria contnua
fundamental, h a necessidade de muito cuidado ao serem definidos os foto-ndices.
Por fim, Bornia (1995) destaca que pelo fato de atuar apenas com os custos de
transformao, ocorre o descaso com as despesas de estrutura, pois estas so rateadas de
acordo com os custos de transformao. Isso gera um grande problema pois elas so cada vez
maiores e podem afetar a competitividade da empresa.

4.6 - Mtodo do custeio por absoro ideal

Bornia (1995), apesar de dar uma outra classificao, cita um outro mtodo que o
custeio por absoro ideal. Apesar deste, no ser considerado pelo autor como um mtodo,
verifica-se que, de fato, ele um mtodo de apropriao de custos. O custeio por absoro
ideal semelhante ao custeio por absor o e se origina dele, porm, enquanto este aloca todos
os custos ao produto e atende as exigncias legais, e o custeio varivel apoia decises de curto
prazo, o custeio por absoro ideal fundamental para apoiar decises de longo prazo, no
sentido de prestar informaes para a busca da melhoria contnua.
Esse mtodo faz a apropriao de todos os custos aos produtos, contudo ele faz uma
diferenciao entre custos e perdas. Estas, so recursos arcados para a produo que no
agregam valor ao produto, isto , gastos no eficientes (Bornia, 1995). As perdas,

88

consideradas por este autor, incluem ociosidade de recursos, ineficincia e produo

defeituosa.
As informaes disponibilizadas por este custeio podem proporcionar a reduo dos
custos a mdio e longo-prazo, se essas perdas forem eliminadas. A tabela 10 exemplifica a
DRE do custeio por absoro ideal.

Tabela 10 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio por absoro ideal

Receita de Venda
(-) Custos e despesas dos produtos vendidos
Variveis
Fixos
(-) Perdas
Ociosidade
Ineficincia
Retrabalho
(=) Lucro
Fonte: adaptado de Bornia (1995, p. 84).

Bornia (1995) cita o exemplo de uma empresa, que tem a sua capacidade de produo
estabelecida em 100 unidades em determinado perodo. Os custos fixos so $1000 UM,
correspondendo a um custo fixo unitrio de $10 UM. Os custos variveis correspondem a
$5,00 UM por unidade. Considerando que a produo atingiu as 100 unidades estabelecidas, o
custo total por unidade de $15 UM. Neste caso, o custo igual tanto no custeio por absoro
quanto no ideal.
Porm, se ao invs de 100 unidades fossem fabricadas 80 unidades, o custeio por
absoro apropria o total dos custos fixos, ou seja, $1000 UM ao produto, ficando os custos
fixos unitrios em $12,50 UM e o custo total $17,50 UM. J, no custeio por absoro ideal
seriam alocados aos produtos apenas $800 UM (80 produtos X $10 UM produto) e o custo
fixo permaneceria $10 UM por unidade. A diferena de $200 UM seriam as perdas do
perodo. A tabela 11 apresenta estas situaes:

89

Tabela 11 - Gastos de dois perodos em uma empresa fictcia, em $

GASTOS
Custos variveis
Custos fixos
Perdas
TOTAL

PRODUO
100 unidades
80 unidades
500,00
400,00
1.000,00
800,00
0
200,00
1.500,00
1.400,00

Fonte: Bornia (1995, p.87).

A diferena no custo unitrio entre os produtos $15 e 17,50 devido a perda. Se esta
fosse excluda, o custo, em ambos, seria de $15 UM.
Nesse caso, houve a perda devido a no utilizao de toda a capacidade instalada, e
pode ser que se houvessem sido produzidas 100 unidades, a empresa no vendesse as 20
unidades adicionais e as perdas seriam at maiores. Contudo, essa informao til para a
gerncia, para esta saber a influncia gerada sobre o custo unitrio do produto pela no
utilizao da capacidade total.
evidente que as perdas existentes no so somente essas. A sua grande maioria se
encaixa na classificao exposta que perda por ociosidade de recursos, ineficincia e
produo defeituosa. Pode haver divises desta classificao, o que positivo, pois quanto
mais informaes disponveis, maior a possibilidade de combat-las e obter a reduo dos
custos e a maior eficincia no processo produtivo.
No exemplo citado, salienta-se tambm que, ao adotar o custeio por absoro ideal, o
custo unitrio final do produto no diminui. A informao deve ser utilizada no sentido de se
reduzirem ou se extinguirem as perdas, e a sim o custo diminuir.
Este mtodo til para empresas que, devido ao seu processo, tenham de arcar com
desperdcios, pois, ao evidenci-los, as medidas a tomar no sentido de melhorias ficam mais
claras, possibilitando ganhos no processo produtivo.

90

Parte II
Proposta

91

5 - MTODO
5.1 - Delimitao da pesquisa
A pesquisa foi desenvolvida na rea de produo industrial, mais especificamente em
planejamento e controle da produo e custos, e envolveu pequenas empresas do ramo do
vesturio. Como instrumento para a realizao da pesquisa, foram efetuadas entrevistas em
trs empresas, visando identificar um perfil do seu modus operandi, encontrando virtudes e
defeitos, e, comparando-o com a teoria, estabelecer o modelo proposto neste trabalho.
O nmero de empresas pesquisadas, foi definido, medida em que a pesquisa ocorreu.
Foi constatado que os dados repetiam-se, o que levou a traar o perfil, com este nmero de
pesquisas. Somado a isso, houve dificuldade para encontrar empresas dispostas a participar do
estudo.

5.2 - Delineamento da pesquisa

A pesquisa empreendida teve carter terico-emprico, desenvolvida na forma de um
estudo exploratrio e descritivo. Os estudos exploratrios permitem ao pesquisador maior
interao em torno de determinado problema, pretendendo aumentar sua experincia
(Trivios, 1987). Esse autor (p. 105) afirma que este tipo de investigao no exime a
reviso da literatura, as entrevistas, o emprego de questionrio etc, pelo contrrio, as
incentiva tudo dentro de um esquema elaborado com a severidade caracterstica de um
trabalho cientfico.
Assim sendo, os estudos exploratrios permitem ao investigador conhecer o tema
estudado, habilitando-o a realizar a pesquisa. Esses estudos foram efetivados atravs de
pesquisa bibliogrfica e entrevistas.
A pesquisa bibliogrfica permite ao pesquisador entrar em contato direto com tudo o
que foi escrito sobre o tema em estudo (Marconi e Lakatos, 1982), e como destaca Marinho
(1980) a consulta literatura fornece um importante subsdio ao delineamento da pesquisa.
Neste trabalho, a pesquisa bibliogrfica referiu-se administrao da produo,
focando-se as funes de planejamento e controle da produo e custos, com seus conceitos,
tcnicas e mtodos. Buscou-se tambm, dados sobre a pequena empresa e o ramo do
vesturio,

procurando

compreender

melhor

realidade

destas

empresas,

desde

uma

perspectiva histrica at a atualidade, para permitir que o modelo proposto fosse aplicvel, em
termos de recursos humanos, financeiros e tecnolgicos.

92

J, as entrevistas, possibilitaram o conhecimento das experincias prticas sobre a

realidade da indstria, permitindo a identificao dos resultados advindos da adoo de
determinados procedimentos, dando assim, uma viso abrangente sobre o ramo do vesturio.
O estudo descritivo tem a sua importncia, pois o seu foco essencial, a compreenso
com exatido de fatos e fenmenos de uma realidade especfica (Trivios, 1987). Este estudo,
segundo Selltiz et al (1974) objetiva apresentar as caractersticas de situaes vivenciadas por
um indivduo ou grupo de indivduos. Neste trabalho, o estudo descritivo deu ensejo ao
conhecimento das pequenas empresas do ramo do vesturio, propiciando as bases para a
construo do modelo.

5.3 - Abordagem do trabalho

O trabalho teve conotao qualitativa. Durante e aps a realizao da pesquisa, ao
estabelecer o perfil para a concepo do modelo, a abordagem ser qualitativa porque,
conforme Richardson (1989, p.39), ela adequada para entender a natureza de um fenmeno
social. Esta abordagem tambm compatvel com o tema da pesquisa, porque contribui no
somente na anlise dos aspectos objetivos, mas tambm nos aspectos subjetivos, como por
exemplo, a percepo das pessoas envolvidas (Trivios, 1987).
A abordagem qualitativa, em princpio, til para investigaes que tem como objeto
de estudo situaes complexas ou estritamente particulares (Richardson, 1989), peculiaridades
que vo ao encontro da pesquisa.
Bogdan apud Trivios (1987) identifica cinco caractersticas da pesquisa qualitativa,
quais sejam:

ela tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumentochave;

essencialmente descritiva;

os pesquisadores qualitativos esto preocupados com o processo e no simplesmente com

os resultados e o produto;

esses pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente;

os significados dos fenmenos so a preocupao essencial.

93

5.4 - Coleta de dados

A coleta de dados utilizou dois tipos de levantamento de dados, quais sejam: os dados
primrios, que so aqueles coletados pela primeira vez, atravs do pesquisador; e os dados
secundrios, quando so dados j analisados e disponveis na bibliografia, trabalhos e
relatrios entre outros.
Iniciou-se a coleta, atravs da pesquisa a dados secundrios, quando realizou-se a
pesquisa bibliogrfica. Tal pesquisa abrange toda a bibliografia j tornada pblica em relao
ao tema em estudo. (...) Sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo
o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto (Marconi e Lakatos, 1990, p.
67).
Neste trabalho, a pesquisa bibliogrfica proporcionou a compreenso do tema, como
tambm, as vises de diferentes autores a respeito do mesmo, podendo-se visualizar os pontos
fortes e fracos do procedimento, com o intuito de, posteriormente, verific-lo na prtica.
A coleta de dados secundrios se estendeu na busca da documentao sobre pequenas
empresas e o setor do vesturio. Para tanto, foram consultados dados do SEBRAE, FIESC e
alguns outros trabalhos que tratavam do tema.
Para a coleta de dados primrios foram utilizados a entrevista semi-estruturada e a
observao. A entrevista semi-estruturada considerada como uma tcnica da pesquisa
qualitativa, pois parte de certos questionamentos bsicos apoiados em teorias e hipteses (...)
que oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipteses que vo surgindo
medida que se recebem as respostas do informante (Trivios, 1987, p.146). Isso possibilita o
aproveitamento de toda experincia do informante, por ele seguir espontaneamente a sua linha
de raciocnio.
As entrevistas foram realizadas em trs empresas, consultando diretores, gerentes de
produo e de custos, visando colher o maior nmero de informaes com a maior
confiabilidade possvel.
A observao foi necessria, porque, alm ser tambm uma tcnica de pesquisa
qualitativa, Richardson (1989) a considera imprescindvel, pois ela tanto pode conjugar-se a
outras tcnicas, como pode ser utilizada de forma independente.
Cabe salientar que a escolha das empresas foi intencional, devido a dificuldade em
conseguir disponibilidade por parte das empresas em participar da pesquisa. Alguns possveis
entrevistados, ao tomar conhecimento do tema e profundidade do estudo se recusaram a

94

participar, alegando falta de tempo e/ou no utilizao de procedimento que merecesse maior
anlise.

5.5 - Anlise dos dados

A anlise dos dados dividiu-se em duas etapas: a anlise dos dados secundrios e a
anlise dos dados primrios.
Os dados secundrios foram tratados com o auxlio da anlise documental. Richardson
(1989, p.182) afirma que a anlise documental consiste em uma srie de operaes que
visam estudar e analisar um ou vrios documentos para descobrir as circunstncias sociais e
econmicas com as quais podem estar relacionadas. Portanto, baseado nesta tcnica, foram
efetuadas a consulta bibliografia e outras publicaes, para serem selecionadas e includas
no trabalho.
J os dados primrios, aps colhidos atravs da entrevista semi-estruturada, foram
interpretados visando identificar caractersticas comuns empresas desse setor, para que se
verificassem as virtudes e defeitos na maneira de proceder destas empresas. A partir da, foi
estabelecido o perfil do setor, dando os subsdios necessrios para a concepo do modelo.
De posse dos resultados atingidos nestas anlises, foi concebido o modelo de
planejamento e controle da produo e custos adequado s empresas j descritas, de acordo
com os objetivos deste trabalho. A partir dessa concepo, foram formuladas planilhas no
programa Excel for Windows que, alm de armazenar dados dos processos dos produtos e
custos mensais da empresa, divide os custos em ideais e perdas e os aloca automaticamente,
inicialmente aos centros produtivos e depois aos produtos, segundo a proposta do modelo.

5.6 - Limitaes da pesquisa

Esta pesquisa, segundo as suas prprias propostas tem algumas limitaes que
merecem ser explanadas.
Inicialmente, cabe destacar que, apesar de haver outras possibilidades de melhoria no
processo produtivo, atravs de procedimentos elencados na teoria, a pesquisa procurou
estabelecer

modelo

segundo

as

caractersticas

das

empresas,

considerando

suas

particularidades mais importantes, como tambm as limitaes existentes, que vo desde a

falta de recursos financeiros at o enxuto quadro de pessoal.
Uma segunda limitao diz respeito ao tempo de anlise de experimentao do
mtodo. Devido a limitao de tempo por parte do pesquisador, como tambm por parte da

95

empresa, principalmente devido s vendas de natal, a pesquisa limitou-se a estruturar parte da

proposta e simular outra parte. Uma implantao do mtodo e o seu acompanhamento,
certamente enriquecero esta proposta.
Cabe salientar tambm, que o trabalho prope um modelo para as pequenas empresas
do vesturio, e, como tal, apesar de ser aplicado a todas as empresas, no especfico, sendo
que, qualquer implantao necessitar inicialmente entender as peculiaridades da empresa,
para adapt-lo, e a sim, introduzi-lo com xito.
Finalmente, como destaca Morgan (1986), quando um pesquisador pretende revelar
caractersticas de alguma realidade, outras propriedades podem permanecer desconhecidas,
para ele, tendo em vista a necessidade de direcionamento do estudo em alguns aspectos em
detrimento de outros.

5.7 - Seqncia da elaborao do trabalho

Em sntese, os passos seguidos na elaborao deste trabalho foram:
1. inicialmente realizou-se um levantamento bibliogrfico, visando colocar o pesquisador em
contato com o tema, bem como com as correntes de pesquisa existentes na rea;
2. elaborou-se uma proposta de trabalho (projeto para exame de qualificao);
3. a proposta foi submetida a avaliao de trs (3) professores, e, com base na avaliao, ela
foi ajustada;
4. elaborou-se o instrumento de investigao para reconhecimento do funcionamento do
sistema de produo em empresas de confeco, procurando estrutur-lo em uma
seqncia, conforme a interpretao da teoria;
5. partiu-se ento, para a pesquisa de campo, executando-a atravs das tcnicas da entrevista
semi-estruturada (com o instrumento de investigao criado) e a observao. Essa
pesquisa teve a participao conjunta de trs (3) pesquisadores do NIEPC, visando colher
o maior nmero de informaes;
6. com os dados da pesquisa, efetuou-se sua descrio e anlise, cujo resultado foi submetido
aos demais pesquisadores que participaram da visita;
7. o modelo de PCP foi concebido e redigido;
8. aplicou-se parte do modelo em uma empresa e simulou-se a outra parte; utilizou-se dados
de projetos de produto e processo, bem como de quantidades de uma das empresas e
simulou-se a produo mensal, calculando-se os custos. Nessa etapa, houve tambm a sua
avaliao por um empresrio (representante de uma das empresas pesquisadas),

96

objetivando verificar a opinio e acessibilidade do mtodo a pessoas no pertencentes

academia;
9. o modelo foi ajustado, de forma a corrigir os problemas encontrados e deix-lo
compreensvel aos empresrios;
10. finalmente foi realizada a redao final do trabalho.

97

6 - PEQUENA EMPRESA
6.1 - A pequena empresa no Brasil
A participao das micro e pequenas empresas (MPE) no cenrio nacional cresce a
cada ano. Segundo dados do SEBRAE, em 1993 as MPE ocupavam cerca de 59,40% da mode-obra, ou seja, mais da metade dos empregos formais no Brasil naquele ano. De acordo com
esse mesmo estudo (elaborado com dados do IBGE) estas empresas tinham uma produo
industrial de 28,22%. A tabela 12 demonstra a participao das MPE no Brasil.

Tabela 12 - Participao das MPE no Brasil

Porte
Micro
Pequena
Mdias e grandes

Ocupao da mo-de-obra
35,20%
24,20%
40,60%

Produo industrial
13,40%
14,82%
71,78%

Fonte: http://www.sebraesp.com.br (1998).

A importncia dessas empresas pode ser tambm constatada, pela sua participao em
nvel mundial em relao a gerao de emprego: Inglaterra 34%, Alemanha 40%, EUA 50%,
Frana 51%, Japo 67%, Portugal 68% e Espanha 69% (Passos apud Junges, 1999).
Mas o que so as MPE? De acordo com o SEBRAE, na indstria podem ser
consideradas empresas que enquadrem-se, simultaneamente nos parmetros listados na tabela
13.
Tabela 13 - Classificao de MPE
Tamanho
Micro
Pequena

N de funcionrios
At 19
20 a 99

Faturamento anual (em R$)

at 120.000,00
de 120.000,00 a 720.000,00

Fonte: http://www.sebraesp.com.br (1998).

Com base em todos esses dados, verifica-se a relevncia desse setor e a conseqente
necessidade de aperfeio-lo. Contudo, analisando-se a literatura percebe-se que durante
vrios anos, houve a carncia de estudos que visassem o aperfeioamento desses
empreendimentos. Batalha e Demori (1990) expem as grandes dificuldades por elas
enfrentadas, geralmente impostas pela limitao de recursos financeiros e humanos, para
acompanhar os avanos tecnolgicos.

98

Dentre os vrios problemas afetos a estas empresas, esses autores afirmam que na rea
de produo a ausncia de uma programao da produo eficiente gera atrasos de entrega,
paralisao nas linhas de montagem e estoques excessivos.
Batalha e Demori (1990) elencam diversas vantagens advindas do fortalecimento
desses empreendimentos. Dentre elas convm destacar:

as MPE absorvem mais mo-de-obra por capital investido;

elas reduzem o fluxo migratrio, j que permitem a criao de novos empregos em regies
especficas;

a capacidade de adaptarem-se a novas condies de mercado muito grande;

a caracterstica informal das relaes de trabalho, em que o contato entre patro e

empregado facilitado, promove um ambiente de trabalho mais agradvel;

ocupam nichos de mercado que normalmente no so atrativos s grandes empresas.

Todos esses aspectos refletem a necessidade ainda existente de estudo destas

empresas, para dot-las de tcnicas que permitam uma gesto eficiente, proporcionando
melhor gerao de emprego e renda.
quelas vantagens elencadas por Batalha e Demori, pode-se somar mais uma, que o
de tirar proveito das caractersticas regionais para basear sua produo. Um bom exemplo
desse fato, o setor de confeco em Santa Catarina. Historicamente houve a concentrao de
indstrias dessa cadeia produtiva no Estado, e por esse motivo, esse setor objeto de estudo
do prximo tpico.

6.2 - O setor do vesturio

O setor do vesturio de grande destaque na economia catarinense. Apesar da
diversidade de nomes pelos quais chamado, no Estado de Santa Catarina em 1990, ele era
responsvel por 11,90% da produo nacional (Batalha e Demori, 1990).
necessrio inicialmente, esclarecer a sua nomenclatura, antes de especificar-se o
estudo desse trabalho.
A cadeia produtiva desse setor, algumas vezes chamado vesturio, outras vezes txtil,
e ainda confeco, pode ser dividido da seguinte forma, conforme a figura 17.

99

Figura 17 - Cadeia produtiva do setor txtil

Confeco de
calados

Mquinas

Fibras Naturais

Fiao

Tecelagem
Malharia

Tingimento
Estampagem

Vesturio

Fios Sintticos
Uso domstico
cama, mesa e
banho

Corantes

Principais Segmentos do Complexo Txtil

Fonte: Adaptado de Weiss apud Erdmann (1997, p.81).

Este trabalho restringe-se ao vesturio propriamente dito, isto , a transformao de

tecidos em produtos finais. Essa indstria muito influenciada pelos meios de comunicao;
logo, os empresrios do setor precisam estar atentos ao mercado, para no perder
oportunidades (O novo figurino da moda, 1999).
Ao longo dos anos, a moda foi gradativamente ficando menos exigente e mais barata,
deixando-a acessvel a uma maior parcela da populao (A Evoluo, 1998). Isso
proporcionou o surgimento de vrias pequenas indstrias que aproveitaram alguns nichos de
mercado no satisfeitos.
Isto pode ser tambm constatado atravs de dados sobre o crescimento do setor.
Enquanto o nmero de indstrias do vesturio cresceu 24% entre 1990 e 1997 (72% de
pequeno porte), a produo saltou 64% (de 4,5 bilhes para 7,4 bilhes de peas). O
faturamento anual, contudo, permaneceu quase que inalterado, teve uma variao de US$ 27,2
bilhes para US$ 27,9 bilhes. Isso indica, segundo os autores, uma drstica reduo de
preos, resultado da enorme concorrncia do setor. De acordo com a FIPE apud O novo
figurino da moda (1999) essa indstria apresentou deflao de 11,94% desde julho de 1994
at dezembro de 1999. Isso fez com que as margens de lucro despencassem (O novo figurino
da moda, 1999).
Apesar da reduo nas margens de lucro, h alguns dados que refletem a melhoria na
produo do setor, como por exemplo a idade mdia das mquinas que diminuiu de 8,1 anos
para 6 anos e a produo por funcionrio que cresceu 70,5% atingindo 5,7 mil peas por ano
(O novo figurino da moda, 1999).

100

Contudo salientado que nos ltimos cinco anos, cerca de 800 fbricas encerraram
suas atividades, devido a vrios problemas, que vo desde o desconhecimento do mercado, at
falta de investimento em equipamentos e informatizao.
Todos esses dados refletem no somente a importncia do setor, como tambm a
carncia de estudos que levem em conta as necessidades das pequenas empresas. Essas
indstrias, no geral, so criadas devido ao saber-fazer. As oportunidades detectadas no
mercado so aproveitadas e o crescimento ocorre sem muito planejamento.
No que se refere a produo, o domnio da tcnica no suficiente para a obteno de
bons resultados. Existe a necessidade de planejamento e controle para que os requisitos
referentes a prazos, quantidade, qualidade, custos entre outros, sejam atendidos (Erdmann,
1998).
Mesmo respeitando uma de suas caractersticas mais importantes que a agilidade
(Batalha e Demori, 1990), necessria a elaborao de um sistema de PCP que indique os
rumos a serem seguidos, sendo til, entre outras coisas, como padro. justamente esta a
proposta deste trabalho, a concepo de um modelo adequado a estas empresas, considerando
as particularidades do setor.

101

7 DIAGNSTICO DAS EMPRESAS

7.1 - Empresa Rasgando Pano
7.1.1 - Histrico e caractersticas
Localizada em Tubaro, a empresa Rasgando Pano foi fundada em 1984, a partir da
boa aceitao que a Sra. Eliete (proprietria e gerente de produo) tinha como costureira.
Nesse ano, o Sr. Alvanir (entrevistado) esposo da Sra. Eliete, ao ver a carga de trabalho da
esposa, aposentou-se e passou a atuar como diretor geral da indstria.
Atualmente, a empresa possui 16 funcionrios, sendo que destes, 15 esto diretamente
ligados a rea produtiva.
A empresa considerada de pequeno porte, com base na legislao que leva em conta
o faturamento. Sua capacidade de produo 5.000 peas/ms, quantia geralmente atingida.
Esse nmero determinado pelo nmero de funcionrios, ou seja, os funcionrios so o
recurso-gargalo. Os outros recursos (mquinas e equipamentos) operam com capacidade
ociosa. Havendo necessidade de produo superior 5.000 peas mensais, ocorrem horasextras. Esse procedimento tem se mostrado suficiente para suprir a produo adicional.
Os produtos confeccionados pela empresa utilizam a malha e so: tnicas, calas,
conjuntos (blazers e saias), blusinhas, saias e moletons (conjunto). Desses produtos, apenas o
moletom unissex. Todos os outros visam somente o pblico feminimo. Da produo total,
50% visa atender o pblico das senhoras, mercado que tem variaes, porm bem menores
que os outros 50%, que so as modas prontas para usar (prt porter). Esse mercado muito
instvel e sofre influncia direta da televiso.
Para o escoamento da produo a empresa utiliza 3 lojas, sendo que 2 dessas, atendem
basicamente a vendedores do Rio Grande do Sul. Do total produzido 90% vai para esse
Estado.
As inovaes nos modelos so grandes (principalmente prt porter) ocorrendo a
criao de 3 a 4 novos produtos por ms. Apesar disso, essas inovaes ocorrem somente em
pequenos detalhes, caracterstica que no interfere no processo produtivo, tendo como
conseqncia a padronizao nos produtos.

102

7.1.2 - Planejamento da produo

O projeto do produto baseado nas tendncias. No h fichas de produto, nem
documentos escritos. Identificada a tendncia e/ou necessidade do mercado, realizado o
desenho do produto e a fabricao iniciada.
Como a diversificao pequena, e a mudana nos produtos somente em pequenos
detalhes, o projeto do processo, segue o padro dos outros produtos semelhantes, ou seja:
corte, costura reta, overloque e acabamento. Os tempos j foram medidos no passado por um
consultor, e na fabricao de novos produtos segue-se por similaridade com os j existentes.
O planejamento das quantidades estabelecido em peas por ms. Conforme j
explanado, esse nmero de 5.000. As especificidades so definidas no curto prazo. Essas
quantidades foram estabelecidas de acordo com dados histricos.

7.1.3 - Programao da produo

A produo programada por lotes, a partir da deteco de necessidades do mercado.
Esses lotes ficam prontos em um dia ou menos e vo para as lojas. Ao ocorrerem as vendas, a
produo confecciona a necessidade imediata. Havendo o desequilbrio entre os postos de
venda, os produtos so realocados, objetivando a produo da quantidade requisitada, pois
passando a moda, os produtos ficam encalhados.
A programao da produo semanal, salienta-se aqui, a no existncia de
documentos formais. A partir dessa programao so calculadas as necessidades de material.
As malhas (principal componente) so compradas de acordo com a necessidade imediata.
Segundo o Sr. Alvanir, no h maiores problemas na aquisio de matrias-primas.
No incomum o recebimento do tecido pela manh e a sua entrega nos postos de
venda no fim do dia. Essa agilidade necessria para torn-la competitiva.
A mo-de-obra que a empresa utiliza especializada. H o investimento em cursos no
Senai e Sebrae visando o aperfeioamento na funo e o incremento na qualidade. Os
problemas encontrados com a mo-de-obra so relativos ao grande contato com os
proprietrios, alguns confundem trabalho com amizade, o que cria uma situao desagradvel
no momento das cobranas.

103

7.1.4 - Controles
Os controles exercidos so de quantidade, estoque de produtos finais, tempo,
qualidade e custos. As quantidades so controladas j no momento do corte, pois ali
definido o nmero de produtos finais requeridos. Esse controle exercido pela gerente de
produo Sra. Eliete, que confere o realizado com o progr amado e, ocorrendo desvios, busca
as causas. O controle de quantidades facilitado pelo pequeno tamanho da linha de produo
e o grande contato e superviso da gerente de produo. O controle de estoques para produtos
finais feito por um software especfico, ligado aos pontos de vendas. No h controle de
estoque para matria-prima e componentes. Os materiais esto depositados prximos linha
de produo.
O controle de tempos semelhante ao de quantidades. A empresa j tem estabelecido
quanto tempo necessrio para as vrias etapas do processo e conta as quantidades realizadas
diariamente.
O controle de qualidade efetuado em todas as etapas do processo. J na aquisio de
matria-prima, a empresa procura alta qualidade. No processo produtivo, todos so
responsveis pela qualidade. Mesmo assim no acabamento, h um responsvel pela qualidade
que acumula essa funo com o corte de fiapos. A qualidade buscada intensamente, atravs
da busca das falhas e do treinamento das costureiras, mesmo assim as perdas de matria-prima
no corte giram em torno de 12%.
O controle de custos gerencial efetuado pelo Sr. Alvanir. Os principais itens de custo
so a mo-de-obra direta e matria-prima. Para o clculo do custo do produto, ocorre a soma
da matria-prima com o rateio dos desperdcios de matria-prima, rateio dos custos indiretos
de fabricao e rateio da mo-de-obra direta. Os desperdcios so concludos atravs da
pesagem das sobras de malha. Esses desperdcios somados aos custos indiretos e custos de
mo-de-obra so rateados pelo nmero de produtos finais. Somando todos esses itens de custo
com a porcentagem de lucro desejado obtm-se o preo de venda.
H um custo-padro estabelecido e documentado, que resultado de uma consultoria
prestada h 6 anos atrs, e que, atualmente, serve de guia.
Devido a similaridade entre os produtos atuais e os novos, o custeamento desses novos
produtos no traz dificuldades.
O preo de venda formado com o acrscimo de uma porcentagem sobre o custo. Essa
porcentagem varia conforme o produto, chegando a ser maior em produtos de menor custo
(em torno de 30%). A empresa no demonstra preocupao com a concorrncia pois pratica

104

preos abaixo do mercado. Os clientes questionam a ocorrncia de aumentos, mas no mudam

o comportamento de compra, j que esto satisfeitos com a qualidade e o preo praticados.
De acordo com o Sr. Alvanir, o sistema de custos atual suficiente para determinar os
custos dos produtos com um nvel satisfatrio de certeza; ele reitera essa afirmao ao
observar que o atual sistema permite o conhecimento da lucratividade individual dos
produtos. Porm, verifica-se que essa informao obtida atravs do estabelecimento do lucro
desejado do produto e no pela anlise da margem de contribuio, obtida pelo mtodo do
custeio varivel.

7.1.5 - Informtica
No que se refere informtica, a empresa possui dois computadores Pentium II e
utiliza software somente para o gerenciamento de estoques e emisso de nota fiscal. A
empresa pretende a mdio prazo colocar os computadores em rede objetivando um melhor
controle. Para tanto, expe a necessidade de um software que conjugue o gerenciamento de
estoques j praticado com a rea de produo com nfase no PCP, e da derivando todos os
custos, resultando no preo final.

7.2 - Empresa Ilha Bikini

7.2.1 - Histrico e caractersticas
A empresa Ilha Bikini teve incio em 1990 como resultado do grande nmero de
pedidos individuais para as costureiras Sra. Herclia Maria de Souza Schmitz e sua me Sra.
Luzia Antunes de Souza. A Ilha Bikini confecciona biquinis, mais, sungas, bermudas e
malhas de ginstica, quase em sua totalidade de lycra. A partir desse ano, para diminuir os
efeitos da sazonalidade a empresa iniciou a confeco de moletons de algodo sob a marca
Tatonka3.
A Ilha Bikini tem 18 empregados sendo que 15 esto diretamente ligados produo.
A produo da empresa se caracteriza por uma mescla de produo para estoque e produo
por pedido. At h pouco tempo atrs a produo era apenas para estoque, pois ela atuava
basicamente com lojas prprias, todas no Estado de Santa Catarina. Contudo, a empresa est
cadastrando revendedores com o intuito de aproveitar o mercado nordestino, onde faz calor o
ano inteiro, e conseqentemente h procura durante todo esse perodo. Por esse motivo, a
3

Essa anlise ser somente sobre a confeco de moda praia, devido a falta de dados da produo de moletons.

105

empresa atualmente fabrica por pedido de seus revendedores. Um exemplo a venda de

10.000 peas que estavam estocadas de estaes anteriores para o nordeste. A empresa chegou
tambm a exportar para a Itlia e Portugal, porm uma nica vez.
Os produtos so quase que em sua totalidade padronizados. So aceitos pedidos
especiais, mas esses casos so raros. A empresa optou por essa poltica devido a maior
facilidade na produo causada pela padronizao e tambm devido a gerao de vrias
sobras, pela preferncia de tamanhos e cores diferentes por parte dos clientes.
A rea de produo dividida por departamentos. Inicialmente as matrias-primas e
componentes ficam no almoxarifado. Para iniciar a produo, as matrias-primas so levadas
para a rea de corte. Aps isso, vo para a seo de costura e da para a seo de acabamento
e inspeo final. Finalmente, o produto vai para o controle de qualidade e a embalagem de
onde sai pronto para o almoxarifado, esperando a sua venda.
As novas instalaes da empresa esto em fase de acabamento e acredita-se que o
layout adequado. Os recursos utilizados so mo-de-obra especializada (costureiras),
mquinas de costura e outros equipamentos necessrios para a confeco de biqunis.

7.2.2 - Planejamento da produo

A empresa realiza o projeto do produto. Como os fornecedores da lycra so poucos,
necessrio fazer o projeto da prxima linha com nove meses de antecedncia, para garantir o
fornecimento. O novo produto definido a partir das tendncias verificadas nas feiras da rea
e tambm pelo histrico da preferncia dos clientes. As fichas de produto so armazenadas em
um software. Esse procedimento novo, pois o programa foi adquirido em fevereiro de 1999,
e os registros em software iniciaram-se este ano. Antes disso, o projeto era realizado e
registrado apenas no papel.
O projeto do processo no registrado. A Sra. Herclia e a gerente de produo Sra.
Marcia de Souza Valgas o conhecem mas no o registram. Um dos motivos alegados para a
no realizao do projeto do processo a similaridade entre os produtos. Por exemplo, os
biqunis tem basicamente o mesmo processo, s tendo variaes nos acabamentos. O mesmo
ocorre para as malhas para ginstica, mais e sungas. Os tempos de processo so conhecidos
(pela experincia), mas no so precisos. Tm-se a informao das quantidades dirias, mas
os tempos das vrias etapas do processo no so identificados. Esse aspecto foi salientado
pela diretora Sra. Herclia como um problema, pois entre outras coisas, a empresa deseja fazer
um plano de bonificao por produtividade, e o conhecimento dos tempos imprescindvel.

106

As quantidades a produzir so determinadas de acordo com a tendncia histrica das

vendas mais os pedidos feitos pelos revendedores de outras localidades. A capacidade
produtiva situa-se entre 8.000 e 10.000 peas por ms, sendo que em setembro e outubro,
normal ocorrerem horas-extras para suprir a demanda. Essas previses causaram problemas,
pois a empresa tem 25.000 peas em estoque de outros anos, devido a aposta em alguns
modelos e a pequena aceitao deles. Nesse momento, h uma preocupao em entender cada
vez melhor o cliente, para evitar desperdcios como esses.
Os pedidos so aceitos com o objetivo de manter a boa imagem no mercado. J
ocorreu de um grande magazine ter um pedido rejeitado, pelo fato de se acreditar que a venda
em lojas deste tipo poderia prejudicar a sua imagem.

7.2.3 - Programao da Produo

A programao definida aps os pedidos das lojas (todas da empresa) e dos outros
revendedores. Devido ao efeito da sazonalidade produz-se para estoque durante o ano. Mesmo
assim ocorrem horas-extras nos meses que antecedem o vero.
A produo orientada por lotes de tamanho varivel, de acordo com a demanda de
determinada pea. Devido a caracterstica da indstria de confeco, algumas mquinas tem
bastante ociosidade pois so utilizadas apenas para pequenos detalhes. Com isso, o gargalo no
sistema produtivo so os recursos humanos.
O lead time dos produtos varia de acordo com o tamanho do lote, mas em geral, de
um dia.
As matrias-primas so pedidas com antecedncia e so compradas em rolos em
quantidade suficiente para suprir a previso de vendas. O principal problema na aquisio da
matria-prima principal (lycra), o pequeno nmero de fornecedores, e com isso a
necessidade de antecedncia no pedido.
A mo-de-obra especializada (costureiras) e est em constante treinamento. A
empresa procura sempre proporcionar o aperfeioamento atravs de cursos no SEBRAE e
SENAC. Algumas vezes, uma pessoa faz o curso e transmite o conhecimento para os outros
funcionrios no perodo de expediente. As maiores dificuldades encontradas com a mo-deobra so o lao de amizade criado na empresa, que apesar de propiciar um bom ambiente de
trabalho, torna as cobranas mais difceis e geradora de mgoas; e nesse momento na
implantao de um software para projeto do produto, devido a resistncia e o medo
mudana.

107

7.2.4 - Controles
Os controles efetuados so de quantidades, tempos, qualidade e custos.
O controle de quantidades iniciado com a entrada de dados no sistema referente as
matrias-primas adquiridas. Ao final do processo realizada a comparao do que podia ser
produzido com o que realmente foi produzido. Nesses nmeros h o desconto dos
desperdcios de matria-prima que so em torno de 15% a 20%. Apesar de ser considerado
alto, no so tomadas medidas para diminuir o desperdcio. Tenta-se aproveitar as sobras para
confeccionar tiras e at alguns modelos, contudo no h uma busca intensa para a reduo.
O controle de tempos realizado diariamente de forma emprica atravs da
comparao do realizado com a capacidade. Havendo diferenas busca-se as causas e procurase corrigi-las.
A qualidade intensamente buscada pela Ilha Bikini. H uma preocupao com esta,
em todos os postos de trabalho. O seu controle realizado em todos os postos.
H a inspeo da pea antes do processamento em todos os postos de trabalho. No
final da linha, h dois funcionrios responsveis pela conferncia da qualidade do produto
acabado e embalagem dos mesmos. Atravs de cursos e de lembretes espalhados por toda a
empresa, buscada a qualidade total, o que cria um ambiente propcio a essa busca. De
acordo com a diretora, esses procedimentos aumentaram a qualidade dos produtos.
O controle de custos de responsabilidade do gerente comercial Sr. Luis Gonzaga
Valgas. Ele faz o controle gerencial com o auxlio de um software (o mesmo utilizado para o
projeto do produto). Os principais itens do sistema de custos so matria-prima (lycra), mode-obra direta e despesas administrativas. Os custos indiretos so apropriados aos produtos,
atravs de um rateio pela quantidade de peas fabricadas.
H um custo-padro estabelecido, porm ele no utilizado com o propsito de
possibilitar o acompanhamento e comparao dos custos durante o processo. O custo dos
produtos praticado o custo-padro. Apesar desta prtica (a utilizao do custo-padro como
custo ocorrido) ser equivocada, as perdas no processo j so conhecidas (e inclusas no custopadro) e, devido a proximidade dos gerentes com a produo, os desvios no processo so
mnimos e aproximam-se do custo do produto ocorrido.
At este momento portanto, a apurao de custos de um novo produto no obtida
facilmente. A prtica era custear o produto e definir o seu preo de venda, pela similaridade
com outros produtos. Contudo espera-se, com a implantao do novo software e a atuao do
gerente, obter resultados precisos e rpidos.

108

Tomando por base o demonstrativo de custos cedido pela empresa de um determinado

produto, tm-se os resultados da tabela 14.

Tabela 14 - tens de custo da Ilha Bikini

Item de custo

Participao em %

Custos indiretos de fabricao4

39,79%

Mo-de-obra direta

18,18%

Lycra

29,61%

Outras matrias-primas e componentes

13,21%

Fonte: Relatrio cedido pela empresa

Percebe-se que os itens mais impactantes no produto so os custos indiretos de

fabricao (CIF), mo-de-obra direta (MOD) e a lycra. A incorreta alocao dos CIF pode
gerar distores nos custos dos produtos, prejudicando o desempenho da empresa. No que se
refere a MOD, h uma estimativa do tempo necessrio para a produo de cada produto,
contudo como no h (nem nunca foram feitas) as tomadas de tempo das etapas do processo,
essas estimativas podem estar equivocadas, distorcendo ainda mais o custo final do produto.
Ao constatar que a lycra tem 29,61% de participao no custo do produto, e
lembrando que no processo produtivo, ocorrem entre 15% e 20% de desperdcios de matriaprima, conclui-se que entre 4,44% e 5,92% do custo do produto so desperdcios. Essa
informao pode gerar medidas de melhoria, contudo, no h essa discriminao no
demonstrativo e nem indcios do impacto desse desperdcio no custo.
O preo de venda formado com uma porcentagem desejada de lucro sobre os custos.
Essa porcentagem individual e diferente para cada produto, situada em torno de 15%. A
empresa demonstra estar satisfeita com esse procedimento na formao do preo de venda,
pois os seus preos esto abaixo do mercado, o que juntamente com a alta qualidade de seus
produtos, proporciona a satisfao dos clientes. Ao ocorrer aumento no preo de venda, os
clientes questionam, porm no mudam o comportamento de compra.
7.2.5 - Informtica
A empresa tem cinco computadores Pentium II ligados em rede. Apesar disso, no tem
uma poltica definida de informtica. Os softwares utilizados na produo (em fase de
implantao) realizam o projeto do produto, gerenciam estoques e calculam o custo do
4

ICMS, despesas administrativas, impostos federais, frete, financiamento, comisso.

109

produto. Sente-se a necessidade de um software que auxilie na realizao do projeto do

processo e na programao da produo, obtendo com isso, o custo mais preciso, e
possibilitando o pagamento de bonificaes por produtividade, entre outros benefcios.

7.3 - Empresa Pieri Sport

7.3.1 - Histrico e caractersticas
Fundada em 1977 a Pieri Sport confecciona artigos esportivos com nfase em artigos
para futebol como: camisas, cales, meies, agasalhos de tactel e, nos meses de fevereiro a
maro, agasalhos escolares. A empresa tem 46 funcionrios sendo que 37 esto diretamente
ligados a rea de produo.
A Pieri Sport considerada de mdio porte, com base na legislao que leva em conta
o faturamento. Contudo, neste faturamento esto inclusos os rendimentos das quatro lojas da
empresa, que no esto sendo consideradas nesta pesquisa.
A empresa tem layout departamental e sua produo caracteriza-se por 60% para
estoque e 40% por pedido. A produo por pedido geralmente padronizada, apenas
diferenciando o logotipo do patrocinador e o desenho na camisa. O tecido quase sempre o
mesmo.
A sazonalidade pequena e, quando ocorre, nos meses de fevereiro e maro, a
empresa aceita pedidos de agasalhos para escolas. De sua produo total, 80% dos produtos
so fabricados totalmente pela empresa. Os outros 20% tem a sua costura e acabamento
terceirizados. Essa terceirizao uma experincia, para conferir os resultados obtidos com
essa prtica, em termos de qualidade, velocidade e custos.
O processo produtivo segue a seguinte seqncia: corte transfer costura pintura
embalagem estoque. No caso dos produtos que tem a costura terceirizada as etapas do
processo so: corte transfer terceirizao pintura embalagem estoque.

7.3.2 - Planejamento da produo

O projeto do produto no realizado. Os novos produtos so definidos a partir da
percepo da mudana no mercado ou atravs do pedido de um cliente. As maiores mudanas
ocorridas nos produtos so nos tecidos, seguindo o mercado do futebol. Os componentes dos
produtos, so conhecidos por todos, devido a experincia. Atualmente, sente-se a necessidade
de estruturar a produo e realizar projeto do produto, contudo h outras prioridades, sendo
esse aspecto deixado para o futuro.

110

O projeto do processo tambm no realizado. A razo pela ausncia do documento

o conhecimento do roteiro. Os documentos existentes so apenas os que vo das lojas para a
fbrica, aps o pedido dos clientes. So eles: a solicitao de pintura para a gravao do nome
do patrocinador na camisa; as ordens de fabricao da pea e a ordem de fabricao de tela,
quando h um pedido personalizado.
A empresa produz entre 500 e 600 peas por dia. Essa produo suficiente para
suprir a demanda.
O mtodo utilizado para a previso de vendas so os dados histricos. Alm desse, por
ter como mercado-alvo o futebol, quando um time patrocinado pela empresa tem bons
resultados, a procura aumenta, e as previses so revistas.
A maior parte de sua produo est voltada para times amadores de futebol, e, por esse
motivo, os lotes so pequenos, entre 6 e 12 unidades, dificultando a produo.
A partir do incio desse ano, foi oferecido um incentivo para as vendas dos modelos
bsicos contidos no catlogo, apenas faltando a pintura com o nome do patrocinador e o
smbolo do time. Com isso, as vendas destes produtos cresceram, propiciando o aumento do
tamanho dos lotes, e conseqentemente, reduzindo a complexidade na produo. Esse
procedimento permitiu tambm a reduo dos estoques.
Os dados histricos e o monitoramento do mercado tem se mostrado adequados como
mtodos de previso. Ocasionalmente, alguns produtos ficam "encalhados" e so vendidos
com desconto.

7.3.3 - Programao da Produo

Praticamente todos os pedidos so aceitos. A produo orientada por estoque,
ocorrendo a diminuio do estoque nas lojas, feito o pedido e a produo programada.
Algumas vezes acontece uma interrupo na seqncia do processo para que um pedido com
data de entrega mais prxima, seja produzido e o prazo acordado seja obedecido. No
momento, no h gargalo no sistema produtivo, todavia para aumentar a capacidade diria
estimada em 1.200 peas/dia, seria necessrio aumentar o nmero de operrios.
O lead time mdio de dois dias. Esporadicamente, como j explicitado, ocorrem
interrupes no processo, em virtude do atendimento aos prazos, e, nesses casos, o lead time
aumenta.

111

Aps a definio dos itens a fabricar, so verificados e calculados os materiais

necessrios. Nesse momento, o estoque conferido para determinao das quantidades a
serem adquiridas.
Os materiais so comprados para suprir a necessidade imediata. Os fornecedores
geralmente atendem aos pedidos e tem bom relacionamento com a empresa.
So adquiridos produtos acabados para serem vendidos nas lojas da empresa, todavia
essa questo no entrar nessa anlise, por no estar diretamente ligada a rea de produo.
Os estoques no tem um controle especfico. As matrias-primas, componentes e
materiais em processo ficam armazenados prximos aos departamentos e no sofrem controle.
Os produtos acabados ficam depositados em um almoxarifado exclusivo, porm no h um
controle rgido. Existe um projeto de instalao de um software nas lojas para controle de
estoques e a partir da, implant-lo no controle da fbrica.
A mo-de-obra utilizada composta basicamente de costureiras que trabalham h
vrios anos na empresa. Por esse motivo, acontecem problemas devido ao lao de amizade
criado, o que prejudica no momento das cobranas. Percebe-se tambm uma acomodao por
parte dos funcionrios, o que interfere no nmero de peas finais produzidas. Apesar de todos
esses problemas, no h incentivo a treinamento e aperfeioamento dos funcionrios. H
somente o grmio que responsvel por programas de confraternizao.

7.3.4 - Controles
Os controles efetuados na produo so de quantidade, qualidade e custos. As
quantidades so verificadas atravs da comparao do que poderia ser produzido (atravs da
matria-prima

utilizada)

com

que

efetivamente

foi

produzido.

Havendo

diferenas

significativas, medidas so tomadas.

O controle de qualidade efetuado em todos os postos do processo. Existe tambm, no
final de processo uma reviso da pea para verificar se o produto est em conformidade com
os padres estabelecidos. Mesmo com esses procedimentos, esporadicamente distribuem-se
produtos com defeitos. At este momento, no foram tomadas medidas no sentido de
estabelecer programas de qualidade total.
O controle de custos realizado de forma emprica. Os componentes do produto e o
processo so conhecidos, como tambm as quantidades necessrias. com base nesses dados
que so definidos os custos. No h uma preocupao em mensur-los. Os custos diretos esto

112

preestabelecidos e qualquer variao nos materiais diretos calculada e adicionada aos

produtos. Os outros custos so includos nos custos indiretos e distribudos aos produtos.
Como as inovaes so pequenas, os custos dos novos produtos so obtidos facilmente
pela similaridade com os produtos j existentes. Os principais itens de custo so: mo-de-obra
direta, matria-prima e despesas administrativas.
O sistema de custos atual no suficiente para determinar com preciso os custos dos
produtos. Os custos esto definidos e no so controlados durante o processo.
O preo de venda formado com uma porcentagem de 10% sobre os custos. Esse, em
tese, seria o lucro. Contudo, tem-se a percepo de que essa margem cobre alguns custos
adicionais no processo. Esse preo est no nvel dos preos praticados pelo mercado.
No h muitos concorrentes no setor, contudo a concorrncia acirrada, o que est
provocando uma reduo de preos. Por esse motivo, os clientes, ao constatarem uma
diferena de preos, optam por outra empresa.

7.3.5 - Informtica
A empresa tem 5 computadores instalados, todos para uso da direo. Na rea de
produo no h a utilizao de computadores. O gerente de produo faz o controle manual.
A diretora-administrativa Cintia Pieri Santos afirmou que seria muito interessante a existncia
de um software que permitisse armazenar os dados da produo, contendo todas as
informaes referentes ao PCP e os custos subseqentes.

113

7.4 - Perfil das empresas

Tabela 15 - Perfil das empresas
Rasgando Pano
Aspectos gerais
N de funcionrios produo/total
Capacidade/ms
Caracterizao da produo

Ilha Bikini

Pieri Sport

15/16

15/18

37/46

5.000
100% para estoque

8.000 10.000
100% estoque e tentativa
por pedido
Funcionrios

12.000
60% estoque e 40%
pedido
Funcionrios, contudo no
ocorre atualmente
Ocorre em fevereiro e
maro. combatida com
confeco de agasalhos
escolares
H, na costura
Corte-transfer-costura
pintura-embalagem

Gargalo5

Funcionrios

Sazonalidade

No ocorre

Terceirizao
Etapas do processo

No
Cortecostura reta
overloqueacabamento

Lead time
Concorrncia
Planejamento da produo
Projeto do produto

1 dia
No preocupa

Projeto do processo

Definio de quantidades e
previso

No realiza. Tempos j
foram medidos no passado.
Segue o processo
estabelecido por
similaridade de produtos
Histrico mais
monitoramento do mercado

Programao e controle
Definio da necessidade
de produtos finais

Clculo necessidades

Seqenciamento

Liberao

No realiza, nem h fichas

de produto. Identifica
tendncias no mercado

Ocorre no inverno, est

sendo combatida com a
venda para o nordeste e
moletons
No
Corte-costuraacabamento- inspeo
final e embalagem
1 dia
No preocupa

2 dias
Preocupa

Realiza o projeto e os
produtos tem sua ficha
descritiva. Iniciando a
utilizao de um software
No realiza. Segue o
processo por similaridade.
No h registro de tempos

No realiza, nem h fichas

de produto. Identifica
tendncias no mercado

Definio baseada no
projeto do produto mais
os pedidos realizados

Histrico mais resultados

dos times patrocinados

Definio atravs do
histrico mais pedido das
lojas. Programao
semanal/diria com lotes de
tamanho varivel.

Definio aps o pedido

das lojas e revendedores.
Programao semanal
com lotes de tamanho
varivel.

Baseado na necessidade
imediata com desconto do
estoque
Necessidade imediata. No
h datas intermedirias
definidas.

Baseado na necessidade
imediata com desconto do
estoque
Necessidade imediata.
No h datas
intermedirias definidas.

Definio atravs do
histrico mais pedido das
lojas. Programao
semanal com interferncia
do pedido com datas mais
prximas com lotes de
tamanho varivel.
Baseado na necessidade
imediata com desconto do
estoque.
Necessidade imediata.
No h datas
intermedirias definidas.

De acordo com a
necessidade imediata. No
h documentao.

De acordo com a
necessidade imediata. No
h documentao.

No realiza. Segue o
processo por similaridade.
No h regist ro de tempos

De acordo com a
necessidade imediata. H
documentao somente
para pedidos especiais e
pintura do patrocinador.

Trabalha-se com o conceito de multifuncionalidade, ou seja, os funcionrios esto aptos a desenvolver qualquer
tarefa na linha de produo.

114
Tabela 15 - continuao
Controles
Quantidade

Tempos

Qualidade

Comparao com base no

tecido utilizado
J estabelecido.
Comparao do possvel
com o realizado.
Em todos os postos e no
final do processo.

Custos
Principais itens

Clculo

Custo padro

Margem de lucro
Desperdcio
Nvel do PV
Informtica

Mo-de-obra direta (MOD)

e Matria-prima (MP)
Materiais diretos + MOD +
rateio de desperdcio de
tecido + rateio CIF.
Estabelecido h 6 anos, o
custo praticado.
30% mdio
12% de MP
Abaixo da concorrncia
2 computadores e 1
software para
gerenciamento de produtos
finais com as lojas.

Comparao com base no

tecido utilizado
Comparao do possvel
com o realizado. Tempos
conhecidos por
experincia.
Em todos os postos e no
final do processo.

Comparao com base no

tecido utilizado
No realiza este controle.

MOD, MP (lycra) e
Despesas adm.
Materiais diretos + MOD
+ rateio dos desp erdcios
de lycra + rateio dos CIF.
Estabelecido pela
experincia e praticado
como custo.
15% mdio
15% a 20% de MP
Abaixo da concorrncia
5 computadores e 1
software para
armazenagem de dados do
produto e seu custeio.

MOD, MP e Despesas
adm.
Materiais diretos + MOD
+ rateio dos desperdcios
de MP + rateio dos CIF.
Estabelecido pela
experincia e praticado
como custo.
10%
5% de MP
Nvel da concorrncia
5 computadores e projeto
de implantao de um
software para
gerenciamento de
produtos finais com as
lojas.

Em todos os postos e no
final do processo. Mesmo
assim chegam a ser
entregues peas com erros
graves.

Fonte: dados primrios

7.5 - Descrio do perfil do setor

De uma maneira geral, as empresas pesquisadas tem um quadro de funcionrios
enxuto, objetivando no arcar com altos custos de mo-de-obra. Constatou-se que, em
nenhuma empresa, os funcionrios diretamente ligados ao setor produtivo ocupavam menos
de 80% das vagas.
A produo caracteriza-se de ser para estoque. Seja para manuteno de um estoque
mnimo, ou para a formao de estoques para perodos de alta demanda. Apenas uma
empresa, tem 40% de sua produo por pedido, mas tem procurado direcionar sua produo
para estoque. Tal caracterstica, tem proporcionado uma menor complexidade na produo,
devido a maior previsibilidade no processo.
O gargalo no se caracteriza em nenhum setor produtivo. Isso ocorre devido a
caracterstica de multifuncionalidade dos funcionrios, ou seja, estes podem desenvolver
praticamente

qualquer

funo

na

produo,

possibilitando

sua

realocao,

necessrio. Portanto, em funo da mo-de-obra que determina-se a produo mxima.

quando

115

A sazonalidade ocorre em algumas empresas. Ela combatida com a fabricao de

produtos para contra-estao. Todavia, como a produo para estoque, tal caracterstica no
traz grandes implicaes para a produo.
A terceirizao no prtica comum nesta indstria. Uma empresa est fazendo um
teste no setor de costura. Mas, conforme foi relatado, por enquanto apenas um teste para
verificar os resultados atingidos.
O lead time curto situando-se entre 1 e 2 dias, o que pode ser explicado pelo
pequeno tamanho dos lotes e a necessidade de resposta rpida ao mercado.
A concorrncia no tem grande influncia nas empresas pesquisadas. A tendncia
percebida, as empresas se identificarem com um nicho de mercado, e atenderem-no de
maneira satisfatria. Por esse motivo, a concorrncia no to intensa.

7.5.1 - Planejamento da produo

Os procedimentos referentes ao planejamento da produo de longo prazo, em sua
maioria, no so praticados.
O projeto do produto realizado em apenas uma empresa. Nas outras, o novo produto
planejado a partir da identificao no mercado de determinada tendncia. A partir disso, o
projeto do produto concebido de forma emprica, sem o seu registro.
O projeto do processo no realizado em nenhuma empresa. Os tempos deste so
conhecidos e registrados em uma empresa, contudo de forma agregada, isto , os tempos
registrados so apenas os totais para a produo, sem a informao dos tempos nas vrias
etapas do processo.
A definio de quantidades baseada no histrico de vendas mais o monitoramento do
mercado. A capacidade determinada pelo nmero de funcionrios. Para se aumentar aquela,
necessrio recorrer a horas-extras ou a contratao de mais funcionrios. Na empresa que
realiza o projeto do produto, essa definio ocorre de forma agregada, j no momento da
realizao do projeto do produto, devido necessidade prvia de determinao da quantidade
de materiais.

7.5.2 - Programao da produo

A programao e controle feita semanalmente, seguindo as necessidades imediatas.
Por esse motivo, no h registro de suas etapas, prejudicando os controles devido a falta de
dados.

116

A definio da necessidade de produtos finais determinada atravs do histrico de

vendas mais o pedido das lojas, e, em alguns casos, o pedido de outros revendedores. No
incomum a interferncia durante a semana para atender pedidos com data de entrega mais
prximas ou urgentes.
Para calcular a quantidade de materiais necessria para suprir a programao semanal,
o clculo realizado com base na necessidade imediata com o desconto dos itens em estoque.
Considera-se aqui tambm, a quantidade de estoque de segurana, determinada de acordo com
a experincia.
O aprazamento e seqenciamento , como nas outras etapas da programao, definido
com base na necessidade imediata. medida em que as ordens so compostas, os prazos e o
seqenciamento so definidos. Nos espaos de tempo livres so alocados trabalhos, que no
necessariamente so os mais urgentes.
Nesse momento, so emitidas e liberadas as ordens de produo segundo as
necessidades imediatas. Para este procedimento tambm no h registro.

7.5.3 - Controles
Os controles realizados so de quantidades, tempos, qualidade e custos. O controle de
quantidades realizado com base no tecido utilizado. No projeto do produto j est definida a
metragem necessria para a fabricao de determinada pea. De posse dessa informao, no
corte definem-se as quantidades possveis de confeco e, posteriormente, compara-se com o
realizado. Grandes diferenas ensejam medidas para a correo.
Os tempos so controlados de forma agregada. Devido a experincia sabe-se a
capacidade de produo diria, e, com base nisso, compara-se a possibilidade de produo
com a realizao desta, havendo diferenas medidas so tomadas.
O controle de qualidade efetuado em todos os postos do processo e em uma
conferncia geral no fim da linha. Esse procedimento apesar de no ter nenhum registro, tem
trazido bons resultados. Contudo, a ausncia de registros dificulta a tomada de medidas para
melhoria.
O controle de custos no realizado. H um custo padro estabelecido e este usado
como o custo incorrido. Essa prtica realizada porque no ocorrem muitas diferenas nos
itens de custo entre os meses. Os principais itens de custo so MP e MOD. O preo de venda
formado com uma margem de lucro (praticamente fixa por empresa) sobre o custo.

117

Os maiores desperdcios verificados so os de MP. Este justificado devido a

modelagem das peas que, por vezes, acarretam em grande perda de MP, chegando, em uma
empresa, a situar-se entre 15% e 20%. Apesar disso, no h uma preocupao em reduzir este
nmero.

7.5.4 - Informtica
As empresas, no geral, tm computadores suficientes para o bom desempenho de suas
atividades. Percebe-se uma procura por softwares para poder ter um maior domnio do
processo com um quadro de pessoal enxuto. A aquisio destes softwares costuma ser bem
refletida para serem evitados desperdcios com programas inadequados. Todas as empresas
mostraram-se interessadas em um software para PCP que proporcione os custos dos produtos
e das vrias etapas do processo.

118

8 A ESTRUTURA DE PCP PROPOSTA

Fundamentando-se na literatura, apesar desta dirigir-se em sua maioria para mdias e
grandes empresas, e na pesquisa realizada, ser proposto um modelo de PCP para pequenas
empresas do ramo do vesturio, visando direcionar suas atividades de produo. Salienta-se
que na implantao deste modelo, as particularidades tm de ser consideradas, para que se
obtenha xito.
Para a elaborao desta proposta, foram evitada recomendaes de procedimentos
complexos, com o objetivo do modelo no se afastar da realidade destas empresas, que, em
sua maioria, no dispem de recursos humanos, financeiros e tecnolgicos para executar mais
atividades que as j existentes (Cosentino, 1998).
A estrutura do modelo foi estabelecida, segundo as caractersticas identificadas na
pesquisa, somadas aos passos propostos por Erdmann (1998), quais sejam:
Planejamento da produo
Projeto do produto
Projeto do processo
Definio de quantidades a produzir
Programao e controle da produo
Definio da necessidade de produtos finais
Clculo das necessidades de material
Aprazamento e seqenciamento
Emisso e liberao das ordens de fabricao
Controles - quantidades, tempos, qualidade, estoque e custos.

8.1 - Planejamento da produo

O planejamento da produo deve ser realizado com o intuito de estabelecer uma
organizao para direcionar as atividades de produo da empresa. Nessa fase so
determinados os rumos da produo a longo prazo. Define-se aqui, o que ser produzido com
suas configuraes bsicas; como ser produzido, ou seja, descrito o roteiro que o produto
seguir no processo, a inclusos os tempos de preparao e operao; e quanto ser produzido,
determinado concomitantemente pela demanda e capacidade do sistema.
Todo o planejamento da produo desencadeado a partir da definio do que fazer,
requerendo a realizao do projeto do produto.

119

8.1.1 - Projeto do produto

A falta de dados foi uma constante nas empresas pesquisadas. Apesar do
conhecimento dos componentes do produto pela experincia, a ausncia de registros dificulta
o acesso a informao, e prejudica os controles. Alm disso, se por qualquer motivo, os
responsveis perderem o contato com a empresa, esta fica desprovida, uma vez que o detentor
da informao no est mais presente. Por esses motivos, prope-se o registro das
informaes.
O projeto do produto, segundo Erdmann (1998, p.38), "define exatamente o que vai
ser produzido, detalhando o produto atravs de desenhos, especificao de dimenses e
tolerncias, caractersticas de acabamento, resistncia, desempenho, consumo, cheiro, cor
etc."
O projeto do produto proposto, deve conter a descrio do produto com os
componentes utilizados, consumo dos mesmos, unidade no qual so medidos, custo da ltima
compra e custos dos componentes na concepo da pea.
Esses dados so importantes para informar detalhadamente a composio da pea,
podendo ser identificados os custos de materiais desta. Alm disso, quando forem inseridas
novas peas no mix de produtos, estes podem ser planejados, com base em alguma pea j
registrada, facilitando o planejamento.
Os componentes da pea devem estar descritos em uma ficha de produto com todos os
seus dados. Cabe salientar que devido ao molde da pea, podem ocorrer desperdcios de
matria-prima em seu processamento. Esses desperdcios sero considerados normais e
estaro includos no clculo de custo no projeto do produto. J, os desperdcios anormais
sero inseridos nos custos indiretos de fabricao, demonstrados na tabela 25.
A ficha de produto sugerida na tabela 16.

120

Tabela 16 - ficha de produto (1 unidade) - Vrias cores

Descrio do produto:
Item (cd.) Descrio
Cor
Unidade
0001
Lycra lisa
A1
Kg.
0002
Etiqueta externa
A1
Peas
0003
Forro
A1
Kg.
0004
Cdigo de barra
A1
Un.
0005
TAG
A1
Peas
0006
Emb. com presso
A1
Peas
0007
Elstico 0,8
A1
Metros
0008
Etqta lycra
A1
Peas
0009
Gancho p/ biquni
A1
Peas
Custo dos componentes do produto
Mo-de-obra direta6 (23 minutos)
CIF 6
Despesas Administrativas 6
Custo total d o produto
Fonte: adaptado de projeto do produto da "Ilha Bikini"

Consumo
0,112
1,000
0,030
1,000
1,000
1,000
4,000
1,000
1,000

Custo da ltima compra

29,38
0,07
22,00
0,03
0,07
0,13
0,09
0,02
0,11

Custo total
3,29
0,07
0,66
0,07
0,03
0,13
0,35
0,02
0,11
4,73
2,02

Posteriormente, quando outros custos diretos e indiretos e as despesas forem

identificados, eles sero inseridos ficha de produto para a obteno do custo total do
produto.
Realizada esta etapa, pode-se estabelecer o projeto do processo.

8.1.2 - Projeto do processo

O "como fazer" deve descrever todas as etapas pelas quais o produto passar no
processo produtivo. Esse roteiro requer tambm os recursos necessrios para a consecuo da
produo, bem como todos os tempos a ela referentes: manuteno, preparao e operao.
Dessa forma, possibilita-se o dimensionamento da necessidade de recursos (mo-de-obra e
mquinas) para posterior definio de quantidades.
A ficha de processo individual no modelo proposto, dever conter o roteiro da
produo de cada produto individualmente registrado, com descrio de todas as etapas do
processo e os seus respectivos tempos, exemplificada na tabela 19.
O registro dos tempos de cada etapa til porque caso ocorram mudanas nos
produtos e em seu processo, ser possvel compor o novo processo atravs da consulta a um
banco de tempos de operaes.
Essa inovao, o banco de tempos de operaes (exemplificado na tabela 17), pode
auxiliar as empresas, porque o setor apresenta como peculiaridade a mudana, as vezes
6

Os custos de mo-de-obra direta, custos indiretos de fabricao e despesas administrativas sero inseridos
posteriormente com os dados do projeto do processo.

121

semanal, nos produtos. Como essa mudana, de maneira geral, ocorre apenas em alguns
detalhes como uma gola diferente ou uma manga mais curta, a consulta ao banco de tempos
de operaes auxilia no novo projeto do processo, obtendo-o sem maiores dificuldades.
O produto ser constitudo pelas vrias etapas que compem o seu processo. Uma
camisa, por exemplo, passar por todas as etapas, e ter uma manga longa ou curta, um
determinado nmero de botes, gola, bordado etc. Essas caractersticas sero elencadas
porque todas demandam um tempo de processo, e, ao estarem registrados estes tempos, o
novo produto ser facilmente composto.
Cabe salientar que a tabela 17 um exemplo, sendo que cada empresa ter suas
caractersticas e, conseqentemente, um banco de tempos e operaes adaptado s suas
atividades.

122

Tabela 17 - Banco de tempos de operaes

Etapa
Corte
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Costura
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Manga longa
Manga curta
Bolso
Colarinho Spain
Gola polo
Punho
Acabamento
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Bordado detalhe
Bordado peito
Boto (multiplicar pelo n
de botes)
Passar
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Inspeo e Embalagem
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Fonte: Dados primrios

Tempo (min.)

A partir da informao dos tempos de processo, cedida pelo banco de tempos de

operaes, pode -se determinar todos os custos para que determinada operao seja realizada.
Esse custo deve considerar todos os custos e despesas inerentes ao processo. Os diretos (como
a mo-de-obra), e o rateio dos custos indiretos de fabricao de energia, depreciao,

123

manuteno e desperdcios anormais de matria-prima. Deve-se incluir tambm as despesas

administrativas.
A distribuio dos custos indiretos de fabricao (CIF) e despesas administrativas
(DA) ser realizada individualmente para cada empr esa, com vistas a evitar o estabelecimento
de bases de rateio que no condigam com a realidade da empresa, incorrendo em distores
nos custos dos produtos.
Para o estabelecimento dos custos mensais diretos dos centros (mo-de-obra), os CIF e
as despesas administrativas sero utilizadas informaes do ms anterior, porque no h
grande variao de custos entre os meses. Tais custos estaro disponibilizados nas tabelas 24 e
25 no item controle de custos. Esses dados possibilitam a criao de um banco de tempos e
custos - BTC (tabela 18), onde sero considerados os custos diretos de processo de cada
produto (MOD), os CIF e as despesas administrativas. A partir desse banco de

tempos e

custos (BTC), obtm-se o custo de cada produto (soma das colunas E1, E2, F1, F2), com
exceo dos custos de matria -prima e componentes (j definidos na ficha de produto na
tabela 16).
O BTC tambm divide os custos diretos em ideais e perdas. Os custos diretos ideais
so atingidos atravs do clculo do tempo de processo de cada produto (coluna B),
multiplicado pela quantidade de produtos fabricados (coluna C). Esse valor (coluna D)
multiplicado pelo custo por minuto (definido nos custos mensais do processo - tabela 24).
Com esse clculo, atinge-se o custo ideal de cada produto. Ao estender esse procedimento
para todos os produtos, ser (muito provavelmente) verificado que o somatrio destes ser
menor do que os custos mensais. Isso acontece porque ocorrero perdas no processo, que
sero identificadas, a partir da diferena de valor entre os custos diretos do setor e os custos
ideais. Essas diferenas (coluna E2) sero contabilizadas aos produtos proporcionalmente aos
custos ideais.
As perdas so as paradas para necessidades fisiolgicas, fadiga, problemas com
qualidade, vazios de programao entre outras. Essa informao til ao gerente, para ele
saber quanto tempo e dinheiro esto sendo desperdiados no processo.
Na estrutura proposta, o Banco de Tempos e Custos foi elaborado em uma planilha
para o software Excel que estar vinculada com a planilha dos custos mensais diretos (tabela
24). Havendo modificaes nesta, aquela ser afetada, e, por estar utilizando frmulas,
distribuir os custos automaticamente, aos centros produtivos e aos produtos.
A coluna F1 (CIF) est vinculada a tabela 25. Nesta tabela, esto definidos os CIF
mensais. No banco de tempos e custos, a alocao dos CIF aos centros produtivos e aos

124

produtos seguir um critrio especfico por empresa, visando distribu-los de modo a

representar efetivamente os gastos com a fabricao7.
As despesas administrativas (coluna F2) sero baseadas na tabela 25. A sua
distribuio ser semelhante a distribuio dos CIF, ou seja, cada empresa adotar um critrio
de alocao especfico (no necessariamente igual ao do CIF).
O captulo 9 exemplifica a simulao do mtodo em uma empresa e demonstra as
distribuies mais convenientes para a empresa em questo.

A distribuio dos CIF e Despesas Administrativas aos centros produtivos e aos produtos ser especfica por
empresa, buscando identificar o melhor critrio de distribuio, para que as distores, se ocorrerem, sejam
minimizadas. Tal cuidado ser tomado porque, algumas vezes, a incorreta alocao dos custos inviabiliza a
fabricao de produtos, que, na verdade, so lucrativos (o inverso tambm pode ocorrer).

125

Tabela 18 - Banco de tempos e custos

Etapa

Etapa (A)
Corte (total)
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Subtotal
Costura (total)
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Subtotal
Acabamento (total)
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Subtotal
Passar (total)
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Subtotal
Insp. e Emb. (total)
Camisa
Cala
Vestido
Saia
Blazer
Conjunto
Subtotal
Total Geral
Fonte: Dados primrios

Tempo
(min.)

Quantidade de
peas finais

Tempo X
Quantidade

Custos da etapa
Diretos
Indiretos
Ideais

Perdas

CIF

DA

E1

E2

F1

F2

Custo
total

Pode-se ento definir a ficha individual de processo. Tal ficha contm todas as etapas
do processo, os custos diretos e indiretos como tambm as despesas administrativas que sero
absorvidas por este. A ficha individual de processo exposta na tabela 19.

126

Tabela 19 - Ficha de processo individual

Ref. do produto:
Descrio:
Tamanho:
Cor:
Etapas
Tempo
Corte
Costura
Acabamento
Embalagem
Total
Custo do processo do produto

Custos
Diretos
Indiretos

Despesas Administrativas

Fonte: Dados primrios

Com os dados de custos diretos, custos indiretos e despesas administrativas definidos,

pode-se adicion-los ficha de produto, obtendo o custo total do produto.
O procedimento para projeto de um novo produto e obteno de seu custeio segue as
seguintes etapas:
1. definir o produto a fabricar;
2. fazer a ficha de processo individual (tabela 19);
3. consultar o banco de tempos e operaes para verificao dos tempos do
processo (tabela 17);
4. retornar ficha de processo para clculo dos tempos;
5. consultar o banco de tempos e custos (tabela 18) para clculo dos custos de
produo mais despesas administrativas (no esto sendo considerados os custos
de matria-prima);
6. retornar ficha de processo para clculo dos custos e despesas do processo;
7. preencher a ficha de produto (tabela 16) acrescida dos dados de custos do
processo.

8.1.3 - Definio das quantidades a produzir

A definio das quantidades a produzir baseia -se em duas dimenses: demanda e
capacidade produtiva do sistema. Considera-se a previso de vendas para que, com base nela,
seja definida a quantidade a fabricar. Juntamente previso, verificada a capacidade
produtiva do sistema. Ao comparar essas duas informaes pode ser constatado, entre outras
coisas, a incapacidade do sistema produtivo suprir a demanda. Nesse momento, deve-se
decidir pela ampliao ou no do sistema produtivo, ou at optar pela terceirizao de uma
parte do processo. importante efetuar a comparao custo/benefcio em relao ao

127

investimento realizado. Esse investimento, algumas vezes, contempla razes estratgicas,

como por exemplo, evitar que o cliente "descubra" outra empresa.
No que se refere a demanda, todas as empresas utilizam os dados histricos como base
para a previso de vendas. Todavia, esse registro no especifica a quantidade vendida por
produto. A informao disponvel a quantidade total vendida, e, como recordao, os
produtos que tiveram melhores vendas. Por esse motivo, prope-se o armazenamento dos
registros das quantidades vendidas em um banco de dados com o seu histrico. Tal histrico
deve conter a quantidade vendida por produto, para servir de referncia e proporcionar o
registro individual de uma srie de anos. Deve haver tambm o registro da quantidade vendida
de cada produto nos ltimos 12 meses, para enfatizar as variaes ocorridas nesse perodo.
Outro dado que foi constatado na totalidade das empresas pesquisadas, que algumas
ocorrncias influenciam diretamente na quantidade vendida. Por exemplo, se o vero muito
chuvoso a venda de artigos de moda praia reduz. Outro exemplo o das roupas prt--porter
(prontas para usar). Foi relatado o caso da cala corsrio, que, pelo fato de uma personagem
de m ndole e pobre ter usado em uma novela, o pblico no aceitou bem o produto. Pode ser
exemplificado ainda o mercado do futebol (nicho de uma das empresas pesquisadas) que, se
um time tem bom resultado no campeonato a venda de camisas aumenta, sendo o inverso
tambm verdadeiro.
Por essas razes, existe a necessidade de serem consideradas as vrias possibilidades
de ocorrncias no ambiente para que a previso seja realizada.
A outra dimenso considerada na definio de quantidades, a capacidade produtiva.
Essa capacidade sofre influncia direta do mix de produtos fabricados, pois, enquanto alguns
produtos so processados rapidamente, outros tm o processo demorado. Nesta ocasio a
capacidade produtiva deve ser elencada de forma agregada, contendo os itens bsicos, como
por exemplo, cala, camisa etc, descritos de maneira genrica, servindo de referncia para
conduzir a quantidade a produzir. Ela ser exposta de maneira genrica, porque os pequenos
detalhes sero decididos no dia -a-dia, de acordo com as exigncias do mercado. A esto
inclusas a influncia das ocorrncias que podero acontecer no perodo. A tabela 20
possibilita o registro dos dados de vendas dos produtos bsicos nos ltimos dez (10) anos,
bem como a venda mensal nos ltimos doze (12) meses. H tambm o campo para as
anotaes das ocorrncias no perodo que influenciaram as vendas8.

Em empresas onde ocorrer a sazonalidade os dados devem considerar uma srie de anos, destacando os
perodos de alta e baixa demanda.

128

Tabela 20 - Vendas nos ltimos dez (10) anos e doze (12)meses

Anos
Cala
Saia
Camisa

91

92

93

94

95

96

97

Jun.

Jul.

Ago.

98

99

2000*

Blusa
Vestido
Conjunto
Meses
Cala
Saia
Camisa
Blusa
Vestido
Conjunto

Jan.

Fev. Mar. Abr. Mai.

Set.

Out.

Nov. Dez.

Ocorrncias do perodo
Fonte: Dados primrios (* Projeo)

8.2 - Programao da produo

Aps realizado o planejamento da produo, sendo definidos o produto a ser
fabricado, o roteiro no qual ele ser processado e as quantidades necessrias para suprir a
demanda, e medida em que se aproxima a data de efetivao desta, deve-se transferir essas
questes para o dia-dia.
A transposio das metas do planejamento da produo para o curto prazo realizada
pela programao e controle da produo. No modelo proposto, a programao e controle da
produo seguir os passos j elencados no incio deste tpico.
8.2.1 - Definio da necessidade de produtos finais
A definio dos produtos a fabricar est vinculada a fase de determinao das
quantidades a produzir, no planejamento da produo. Naquela fase determinou-se o quanto
produzir a longo prazo e de forma agregada. Nesse momento, deve-se definir o quanto
fabricar de cada produto.
Nesta etapa, leva-se em conta tambm a data de entrega do produto. Muitas vezes a
definio do produto a ser fabricado vem acompanhada da informao de do quando ele deve
estar disponvel. Por esse motivo, necessrio o constante contato com o cliente, para que a
empresa tenha a informao do que o cliente quer e quando, diminuindo assim a instabilidade
no processo produtivo.

129

O modelo proposto seguir a indicao das pesquisas, que identificaram a produo

por perodos de tempo, ou seja, a programao realizada semanalmente, objetivando suprir a
necessidade imediata de produtos. Este procedimento tem se mostrado satisfatrio para guiar
a produo da empresa, bem como, dar-lhe a possibilidade de resposta rpida ao cliente. De
acordo com as pesquisas, a agilidade uma qualidade fundamental para essas empresas, pois
garante a chegada no mercado antes de outras empresas.
Algumas vezes ocorre a mudana na programao semanal, durante a execuo da
mesma, em virtude de uma oportunidade identificada no mercado ou um pedido urgente. Isso,
apesar de prejudicar o andamento da produo, traz como resultado retornos satisfatrios e
rpidos. A quantidade a ser fabricada geralmente definida em lotes, que variam de tamanho.
Na proposta, a programao ser semanal, com a considerao da possibilidade de
interferncia durante esta, pela identificao de oportunidades. Contudo, tal ocorrncia deve
ser registrada para que os controles sejam passveis de serem realizados, identificando, com
preciso, os resultados alcanados. A ficha com a programao semanal ser conjunta com a
ordem de produo semanal, sendo visualizada na tabela 22.
8.2.2 - Clculo das necessidades de materiais
Definidos quais produtos e quando eles so requeridos, calcula-se agora, os materiais
necessrios para a consecuo da produo.
Para tanto, verifica-se nas fichas dos produtos a serem fabricados, quais os seus
componentes e respectivas quantidades. Calcula-se ento, todos os componentes necessrios
para a produo.
Nessa ocasio, verificam-se os registros de estoque, para somente ento, serem
definidas as quantidades a comprar. A conferncia no estoque deve ser efetuada, para que a
empresa no fique com componentes em excesso, o que, alm de aumentar o seu custo, vrias
vezes a deixa desorganizada, encobrindo ineficincias. Todavia, necessrio considerar a
poltica de estoques da empresa que, algumas vezes, reserva uma quantidade para segurana,
devido a instabilidade no mercado. No caso de pequenas empresas, essa reserva deve se fazer
presente, pois, apesar do bom relacionamento com os fornecedores, em um momento de
dificuldade no fornecimento, tais empresas, por geralmente no comprarem em grande
quantidade, podem ser relegadas a segundo plano.
Uma funo que tambm se faz presente nesta etapa o tempo. A lista de materiais
necessrios deve incluir a data em que eles devem estar disponveis. Esse procedimento, alm
de evitar o comprometimento financeiro antes do necessrio, diminui a possibilidade de

130

ocorrer falta de componentes, permitindo a boa fluncia no processo. A ficha de controle de

materiais ser conjunta com a ficha de estoques, exposta na tabela 23.
Aconselha-se realizar as compras quinzenalmente. Esse perodo quinzenal, apesar da
programao ser semanal , no geral, suficiente para atender a demanda, alm de no
despender muito tempo preocupando-se com os estoques. Na ocorrncia de produes
imprevistas, se houver a necessidade, o pedido deve ser feito, e o seu registro normalmente
relatado.

8.2.3 - Aprazamento definio de prazos, capacidades, ajus tes e Seqenciamento

Nesta etapa, deve-se definir as datas e tempos de durao das operaes nos diferentes
postos de trabalho (Machline, 1984). Na prtica, esta fase ocorre juntamente ao clculo das
necessidades de material, pois ele baseia-se na definio da necessidade dos produtos finais.
O clculo das necessidades de material pode influenciar nos prazos, nas circunstncias em que
o material no estiver disponvel na data esperada, causando a necessidade, por vezes, de
capacidade extra.
No modelo proposto, a dimenso de tempo a semana. O aprazamento a ser praticado
ser o sinttico, por este verificar a possibilidade de atender ou no a um mix de produtos em
determinado perodo (Machline,1984). Este aprazamento representado por quadros de carga,
que quantificam a ocupao dos recursos no tempo. Tais quadros devem incluir, quando
ocorrerem, os perodos de manuteno programada e horas extras, objetivando preciso na
informao referente ao tempo.
O quadro de carga, visualizado na tabela 21, deve conter as etapas do processo e a
informao do tempo de trabalho disponvel. Por exemplo, se em uma seo de costura
houver cinco (5) costureiras trabalhando oito (8) horas por dia, cinco (5) dias por semana, o
tempo disponvel duzentas (200) horas. Essa informao deve ser comparada com as horas
j programadas, para a informao do tempo restante de capacidade. A coluna horas totais,
deve somar o tempo de trabalhos alocados, com o intuito de no acrescentar mais trabalhos
que o limite, ou identificar a necessidade de trabalho adicional. Na coluna horas j alocadas,
devem ser somadas as horas j programadas para a produo. A coluna disponibilidade, a
diferena entre as duas colunas anteriores e informa o tempo livre em cada centro de trabalho,
possibilitando tambm, a adio de mais trabalhos em perodos em que houver folgas no
processo.

131

Tabela 21 - Quadro de carga

Semana ___/___/___
Operao
Tipo

Ordem

Horas totais

Dias/Turnos
Horas j alocadas

Disponibilidade

Fonte: Dados primrios

medida em que ocorre a definio do tempo necessrio para cada operao, e so

definidos os seus respectivos prazos, sero necessrios alguns ajustes, para que a produo
seja passvel de ser realizada. Para efetuar estes ajustes, pode-se recorrer a alguns mtodos de
aprazamento combinado. Os mais aplicveis a esse setor so as programaes combinadas,
quando operaes semelhantes precisam ser executadas em mais de uma ordem de fabricao,
e as horas-extras, quando houver a necessidade, e os benefcios forem maiores que os custos
(Machline, 1984).
Uma outra varivel influente e presente nesta etapa o seqenciamento, ou seja, o
ordenamento no qual sero realizadas as ordens e as operaes. Na pesquisa realizada
identificou-se que as empresas procuram seqenciar as ordens na produo, com base na
necessidade

imediata,

alm

de

inserir

algumas

outras

ordens

consideradas

como

oportunidades. Essa regra de seqenciamento ser seguida pelo modelo, devido aos resultados
satisfatrios atingidos por este ordenamento. Alm desse, nos casos em que for prudente
pode-se priorizar tambm as ordens de clientes mais freqentes e leais (bons compradores,
compradores antigos) devido a segurana que tais clientes podem oferecer.

8.2.4 - Emisso e liberao das ordens de fabricao

Aps determinados os prazos e a seqncia, podem ser emitidas as ordens de
produo. Tais ordens devem desencadear a tomada de providncias para permitir a
consecuo da produo, incluindo a obteno de todos os recursos necessrios, desde
matrias-primas e componentes at humanos.
Zaccarelli (1986), afirma que uma ordem deve especificar o que, como, quando
e quanto fazer, isto significa que ela deve conter informaes de todas as etapas anteriores
da programao da produo.

132

Para a proposta, a ordem deve conter os produtos a serem fabricados, as referncias

destes e as quantidades planejadas. Esses dados serviro de comando para a fabricao. Alm
destes, sero inseridos dados da quantidade realizada, trmino previsto e horas de incio e fim.
Essas informaes so teis para a realizao dos controles de quantidades, possibilitando a
comparao. Os dados referentes a horas de incio e fim, serviro para informar o quanto o
produto ficou em processo, o que, alm da informao do lead time, auxilia no controle de
tempos.
Apesar de ser considerado por Machline (1984) e Zaccarelli (1986), necessrio que
uma ordem contenha o processo, isto no ocorrer na proposta, para facilitar a sua
visualizao. Havendo necessidade de consulta, deve-se recorrer a ficha do processo. A tabela
22 demonstra a ordem de produo.

Tabela 22 - Ordem de produo semanal

Ordem n
Referncia

Produto

Quantidade
planejada

Quantidade
realizada

Trmino
planejado

Hora incio

Hora fim

Ocorrncias
Fonte: Dados primrios

Emitidas as ordens, ocorre a liberao da produo. Nesse momento, todas as

ocorrncias referentes as ordens so registradas para verificar o andamento dos trabalhos, bem
como a comparao com os tempos de processos j calculados. Tais informaes permitem o
clculo da eficincia do sistema.
Como pode ser percebido, quando da liberao da produo, iniciam-se os controles,
que apesar de estarem presentes em todo o processo, nessa ocasio que eles atuam com
maior intensidade. As ordens de produo, so os documentos norteadores dos controles, pois
os auxiliam a conferir as quantidades, tempos, qualidade e custos entre outros aspectos.

8.3 - Controles
Com a produo toda programada e em andamento, ocasio de ocorrer a fiscalizao
para verificar se o planejado est, de fato, ocorrendo. Apesar da realizao do planejamento,
vrias ocorrncias podem causar alguns distrbios na produo, prejudicando a sua fluncia.

133

Os controles atuam justamente para verificar se os resultados da produo esto em

conformidade com o planejamento. No estando, atitudes so tomadas no sentido de
restabelecer o curso planejado e permitir que os quesitos referentes a quantidade, prazo de
entrega, qualidade e custos acordados, sejam cumpridos.
As pesquisas revelaram que os controles praticados pelas empresas so: quantidade,
prazo de entrega (tempos), qualidade e custos. Adicionalmente, h o controle de estoques,
mas nenhuma das empresas tem um sistema especfico para estes.
O grande problema encontrado que esses controles no so corretamente executados,
e, alm disso, no h registros dos mesmos, dificultando o estabelecimento de um padro, que
identifique os desvios normais e anormais, prejudicando tambm a deteco de desperdcios
no processo.
Por esses motivos, a proposta continuar com a execuo dos controles j exercidos,
porm realizando-os de forma correta e registrando todas as suas ocorrncias, para o
estabelecimento de padres, e viabilizao da medida de desperdcios.

8.3.1 - Controle de quantidades e prazos de entrega

O controle de quantidades efetua a conferncia do nmero de unidades produzidas e o
compara com a quantidade planejada. Est implcito que os produtos estejam dentro dos
padres de qualidade estabelecidos. As quantidades a serem fabricadas devem se basear em
duas dimenses, quais sejam: a mo-de-obra e o tecido.
No que se refere a mo-de-obra, j se tem a informao da quantidade diria possvel
de ser produzida no projeto do processo e, portanto, pode-se estabelecer um ndice de
eficincia que considera a relao entre a produo e a capacidade normal, tal ndice
atingido atravs da frmula 7.

Frmula 7 - ndice de eficincia

Eficincia =

Produo real (em horas equivalent es)

Capacidade normal (em hora sequivalen tes)

Fonte: adaptado de Bornia (1995, p.51)

Outro ndice passvel de ser atingido a produtividade, que relaciona a produo do

perodo com as horas trabalhadas, visualizado na frmula 8:

134

Frmula 8 - ndice de produtividade

Produtivid ade =

Produo real(em horas equivalent es)

Horas trabalhadas

Fonte: adaptado de Bornia (1995, p.51)

As horas equivalentes de produo real, so definidas como os tempos de

processamento ideal, sem nenhuma perda, determinado no banco de tempos e custos, na
tabela 18. As horas equivalentes da capacidade normal, so a soma de todo o perodo
disponvel para a produo. Por exemplo, dez (10) funcionrios trabalhando oito (8) horas por
dia, durante vinte e dois (22) dias/ms, tm uma capacidade de um mil setecentos e sessenta
horas/ms (1760).
As informaes contidas nesses itens permitem efetuar a comparao das horas de
trabalho disponveis (capacidade normal), com as horas efetivamente trabalhadas, dando a
informao de quantas horas foram desperdiadas. Cabe salientar, que esto sendo
consideradas somente as horas da mo-de-obra, porque detectou-se que nesse setor, tal
recurso o gargalo, sendo que a capacidade das mquinas superior.
A segunda dimenso do controle de quantidades refere-se ao tecido utilizado. De
acordo com o projeto do produto, tem-se a informao do quanto possvel fazer com
determinada metragem do tecido. Dessa forma, compara-se o realizado com o projetado. Essa
informao pode identificar problemas no processamento que requerero medidas no sentido
de corrigir os defeitos, ou ainda, o reprojeto do produto, visando estabelecer o padro correto.
Dentro

dessas

quantidades

devem

estar

considerados

os

desperdcios

normais

ocorridos com o tecido, em virtude da modelagem do mesmo. Tais desperdcios podem ser
conferidos atravs da pesagem do tecido antes do processamento e dos retalhos depois do
processo.
O controle de tempos est intimamente vinculado ao de quantidades. Se as
quantidades

planejadas

estiverem

sendo

atingidas,

muito

provavelmente,

os

tempos

estabelecidos estaro respeitados. Este controle fundamental, ao garantir que a data de

entrega acordada seja cumprida. Havendo distores, ajustes devem ser feitos para o
cumprimento dos prazos de entrega, ou renegociao destes. Este controle pode ser medido,
ao verificar se os tempos planejados esto sendo atingidos.
Os controles de quantidades e tempos sero efetuados na ordem de produo (tabela
22). Nesse documento esto inseridos campos para a entrada de dados, referentes as

135

quantidades planejadas e realizadas e horas de incio e fim dos lotes. Esses dados, inclusos na
ordem de produo, permitiro que os controles de quantidades e tempos sejam feitos, ao
comparar-se o planejado com o realizado.
A ordem de produo contm tambm um campo para a descrio de ocorrncias
durante a produo, que possibilita a anlise de acontecimentos anormais durante o processo,
o que proporciona tomar medidas para melhoria, quando necessrio.

8.3.2 - Controle de qualidade

O controle de qualidade vital ao permitir que os defeitos sejam detectados dentro da
empresa. Mais do que isso, sua funo importante ao possibilitar informaes para no
somente detectar os defeitos, com tambm enfatizar a necessidade de melhoria no processo.
Dentre os vrios benefcios do controle de qualidade, elencados por Paladini (1990),
vale citar:
melhoria na qualidade do produto;
melhoria na qualidade do processo;
reduo dos custos de fabricao;
previsibilidade maior no processo produtivo.
Todos esses benefcios, alm de trazerem vantagens para a empresa, so perceptveis
pelo consumidor, que tem um produto de melhor qualidade e menor custo.
Na pesquisa realizada, verificou-se que comum a inspeo da pea em cada posto de
trabalho antes de ser processada. No fim da linha de produo, h um responsvel pela
conferncia da qualidade, que acumula essa funo com a embalagem ou acabamento. Tais
procedimentos vm trazendo bons resultados, apesar de, algumas vezes, produtos defeituosos
serem vendidos.
No h um movimento na busca da qualidade total. Apenas uma empresa tem tomado
medidas nesse sentido. Identificou-se a inteno de serem aplicados programas de bonificao
por produtividade, porm tais programas dependem, entre outras coisas, da informao dos
tempos de processo, que no so conhecidos.
Outro fator imprescindvel para a implantao dos planos de produtividade, o
registro do controle de qualidade. Tais registros, nas empresas pesquisadas, no so feitos. As
peas defeituosas, quando detectadas, so retrabalhadas ou consideradas como refugos. Na
ocorrncia do mesmo defeito em vrias peas, as causas so investigadas e medidas so
tomadas. Esse procedimento, prtico e no traz grandes dificuldades, porque o tamanho da

136

linha pequeno e o gerente de produo est bem prximo mesma, tornando possvel a
deteco de anormalidades.
Por todos esses motivos, essas prticas sero preservadas no modelo, haja visto que
tm proporcionado resultados satisfatrios. No entanto, sugere-se a incluso dos registros dos
defeitos para tornar possvel a adoo de metas a serem atingidas.
O responsvel pelo controle de qualidade continuar sendo a mesma pessoa que
atualmente faz o controle. A inspeo sucessiva, ou seja, inspeo antes do processamento
ser mantida; contudo, ao detectar o defeito, o operador deve comunicar ao responsvel, para
que este analise e registre o defeito.
A ficha de controle de qualidade, visualizada na figura 18, conter o diagrama de
Ishikawa . Esse diagrama, tambm chamado de diagrama de causa e efeito, se assemelha a
uma espinha de peixe, onde os problemas de qualidade so analisados, e busca-se as causas
dos defeitos em quatro motivos principais: mtodo, mo-de-obra, material e mquina
(Erdmann, 1998). Essa anlise importante para verificar onde est sendo originado o defeito,
para que se possibilite a correo na origem.
Alm dessa anlise, a ficha tambm contm o desenho dos moldes bsicos. Esse
registro permite a visualizao dos locais dos defeitos na pea, o que tambm possibilita a
facilidade na identificao das causas. Deve -se ento descrever o defeito, elencando algumas
peculiaridades e salientando o local (na pea) deste. A ficha de qualidade ser adaptada para
cada empresa sendo, por exemplo, uma para cala e bermuda, outra para saia e vestido, e
outra para camisa e camiseta. Isso acontece para que os desenhos dos moldes fiquem visveis.
Analisa-se, nesse momento, a gravidade do defeito, classificando-o em retrabalhvel,
vendvel como 2 linha ou perda total. Finalmente, h o campo aes para evitar, onde devem
ser descritas as aes para evitar a sua reincidncia.
Essa ficha de controle de qualidade individual, ou seja, apenas uma pea com defeito
nela destacada. Essas fichas devem ser acumuladas para, ao final de um ms, analisar-se a
porcentagem de defeitos por mil peas, atravs de um grfico de Pareto. Esse grfico
contabilizar tambm, quantos defeitos ocorreram por causa de mtodo, mo-de-obra,
material ou mquina. A anlise permitir o detalhamento percentual dos defeitos e o montante
de cada causa. A figura 19 demonstra um exemplo do grfico descrito.
Todas essas aes possibilitam a busca das causas dos defeitos e ensejam atitudes, por
parte dos responsveis, para a obteno de melhorias, pois esses registros apenas informam
quais os defeitos ocorridos e no sanam os problemas.

137

Os defeitos diagnosticados externamente, tero o mesmo tratamento, apenas sendo

destacado que foi identificado externamente. Esse destaque serve para futuras atitudes, se por
acaso, os defeitos detectados pelos clientes, ocorrerem em grande nmero.

138

Figura 18 - Ficha de controle de qualidade

Causa do defeito
Mtodo

Material

Local do defeito:

Gravidade

Retrabalhvel
Vendvel como 2 linha
Invendvel (perda total)

Aes para evitar:

Fonte: Dados primrios

Mo-de-obra

Mquina

139

Figura 19 - Grfico de Pareto

Grfico de Pareto
N de defeitos

40

N de defeitos por
mil
Mtodo

30
Mo-de-obra

20
10

Material

0
Causas

Mquina

Fonte: Dados primrios

8.3.3 - Controle de estoques

Os estoques, de uma forma geral so mantidos para garantir empresa uma segurana
devido instabilidade no ambiente. Tais estoques so matrias-primas, componentes e
produtos finais.
As empresas pesquisadas no tm uma seo especfica para estoque. O que acontece
o armazenamento dos materiais junto a linha de produo, tanto de matrias-primas e
componentes como de produtos finais.
Os estoques de matrias-primas e componentes so apenas os necessrios para garantir
segurana para a empresa, e no tm sido motivo de problemas. Isso pode ser justificado pelo
bom relacionamento com os fornecedores.
O estoque de produtos finais mantido com o mesmo intuito que os estoques de
matria-prima e componentes. Porm, devido a caracterstica de alta mudana nos modelos, e
conseqente risco em sua manuteno, a quantidade de produtos finais mantida em estoque
a mnima possvel, no gerando maiores problemas. Apenas uma empresa relatou ter
encontrado problemas, pois, pelo fato de produzir para a formao de estoque, alguns
produtos obtiveram pequena aceitao e ficaram "encalhados". A soluo encontrada foi a
venda para outra regio, procedimento que vem trazendo bons resultados.
A proposta a manuteno do nvel de estoque atual, porque de uma maneira geral,
essa poltica vem trazendo resultados satisfatrios. Sugere-se registrar a movimentao dos
materiais, para no somente obter a informao da quantidade em estoque, mas tambm o
valor investido no mesmo. A ficha de estoque deve conter o item armazenado, a data de
entrada, e os dados referentes a quantidade de entrada, sada e conseqente saldo. Essas
informaes sero tambm referentes ao capital investido em cada item correspondente. A

140

informao referente a quantidade em estoque til para a verificao da necessidade ou no

da aquisio de itens para o prximo perodo programado. J as informaes financeiras dos
itens em estoque, possibilitam anlises da relao custo/benefcio em se manter ou no os
estoques. A tabela 23 apresenta a ficha de estoques sugerida.

Tabela 23 - Ficha de materiais

Perodo ___/___/___ ___/___/___
Quantidade
Data

Produto

Inicial

Compras

Consumo

Valor
Saldo

Inicial

Compras

Consumo

Saldo

Ocorrncias
Fonte: Dados primrios

8.3.4 - Controle de custos

Os custos estaro sendo controlados em todo o processo. Desde o desenvolvimento do
projeto do produto at a efetivao dos controles, os custos estaro sendo monitorados.
O projeto do produto define os padres de gastos de matria -prima e componentes
utilizados na fabricao dos produtos. Sero consideradas as perdas normais ocorridas em
virtude da modelagem do tecido. As perdas anormais sero destacadas, conforme descrito no
controle de quantidades.
No momento do projeto do processo sero determinadas as etapas do processo dos
produtos e todos os custos delas advindos, ou seja, os custos diretos que, nesse caso, so a
mo-de-obra direta, e custos indiretos de energia, depreciao, manuteno, desperdcios e
alguns outros. Cabe aqui salientar que, alguns custos indiretos, como a energia, tm a
possibilidade de ser diretamente alocados aos produtos. Todavia, a dificuldade existente
grande, devido a falta de informao do kilowatt/hora gasto pelas mquinas, por exemplo.
Esse fato, unido proposta de conceber um modelo objetivando no fugir da realidade
das empresas, e tambm a constatao de que os produtos tm processos similares, levaram a

141

apresentar esses custos como indiretos, e usar um critrio de distribuio aplicado s

caractersticas de cada empresa.
As despesas administrativas sero distribudas tambm, segundo um critrio de rateio
que levar em conta a realidade de cada empresa. Essas despesas so o salrio do pessoal da
administrao, materiais de expediente, depreciao do prdio e mveis de escritrio etc
Para a definio dos custos no projeto do processo, so necessrios os custos mensais
dos centros produtivos (diretos e indiretos) e as despesas administrativas. Tais custos sero
contabilizados mensalmente e indicaro os valores para determinao dos custos dos
produtos. Como os custos mensais no sofrem grandes mudanas de um ms para o seguinte,
este procedimento no causar distores nos custos dos produtos.
Os custos mensais diretos, os custos indiretos e as despesas administrativas j
requeridos no projeto do processo, so elencados na tabelas 24 e 25.
Tabela 24 - Custos diretos mensais
Diretos
Corte
Costura
Bordagem
Acabamento
Inspeo
Passar
Embalagem
Total
Fonte: Dados primrios

Custos diretos mensais

Custo mensal Capacidade Normal
(em R$)
(minutos)

Custo por minuto

142

Tabela 25 - Custos indiretos e despesas mensais

Custos indiretos e despesas administrativas mensais
Valor (em R$)
Custos indiretos
Energia
Depreciao
Manuteno
Desperdcios anormais de MP
Outros
Total
Despesas Administrativas
Salrios
Depreciao
Material de expediente
Propaganda
Outros
Total
Fonte: Dados primrios

Definidos esses custos e os custos totais dos produtos, pode-se analisar o desempenho
da empresa mensalmente, atravs da demonstrao de resultado do exerccio (DRE). Nesta
proposta, as anlises sero efetuadas atravs da DRE do custeio por absoro (tabela 26), por
este considerar todos os custos de produo, prestando valiosa informao; como tambm por
intermdio da DRE do custeio varivel (tabela 27), que, ao separar os custos e despesas
variveis dos fixos, proporciona a informao da margem de contribuio, possibilitando o
conhecimento do valor que contribudo para a empresa, j que os custos e despesas fixas
ocorrero independentemente da quantidade produzida (dentro de limites).
Tabela 26 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio por absoro
Receita de Vendas
(-) Custo do produto Vendido
Custos Variveis
Custos Fixos

(custos de matrias-primas e componentes dos produtos vendidos)

(mo-de-obra direta e CIF)

(=) Lucro Bruto

(-) Despesas Fixas
(-) Despesas Variveis
(=) Lucro Lquido
Fonte: adaptado de Backer e Jacobsen (1974).

(despesas administrativas)
(despesas administrativas)

143

Tabela 27 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio varivel

Receita de Venda
(-) Custo variveis
(custos de matrias-primas e componentes dos produtos vendidos)
(-) Despesas variveis (despesas administrativas)
(=) Margem de Contribuio
(-) Custos fixos
(-) Despesas fixas

(mo-de-obra direta e CIF)

(despesas administrativas)

(=) Lucro Lquido

Fonte: adaptado de Backer e Jacobsen (1974).

Aps tomados esses procedimentos, acredita-se que a rea de produo de pequenas

empresas do ramo do vesturio estar estruturada, tornando possvel melhorias no processo,
atingindo diretamente o desempenho da empresa.

144

9 - SIMULAO E ANLISE DA PROPOSTA

9.1 - Simulao da proposta
Esta proposta foi aplicada em uma das empresas, entre as trs pesquisadas, com o
objetivo de verificar a validade do modelo, e tambm, torn-lo acessvel linguagem dos
empresrios. Para tanto, foi feita a simulao de um ms de funcionamento da empresa. Os
dados da programao semanal, cinco (5) dias teis, foram multiplicados por 4,4 (vinte e dois
dias teis por ms), para verificar os resultados atingidos em um ms sob a anlise do mtodo.
Inicialmente foram buscados os dados referentes a programao semanal de uma
semana normal. Com base nesses dados foram realizados os procedimentos referentes ao
planejamento da produo.
Foi realizado o projeto do produto dos quatro itens a serem fabricados. O projeto dos
produtos pode ser visualizado nas tabelas 28, 29, 30 e 31.
Tabela 28 - Ficha de produto da blusa de liganete
Descr. Produto: Blusa de liganete
Ref.
Descrio
13
Liganete
02
Linha
03
TAG
04
Etiqueta
05
Embalagem
Custo dos componentes do produto
Mo-de-obra direta (13 min.)
CIF
Despesas Administrativas
Custo total do produto
Fonte: Dados primrios

Unidade
Kg.
100g
Unid.
Unid.
Unid.

Lote: 150
Consumo
0,20
0,04
1
1
1

Cores: Vrias
Custo da lt. compra
51,10
2,10
0,06
0,06
0,03

Custo total
10,22
0,08
0,06
0,06
0,03
10,45
0,66
0,76
1,44
13,31

Tabela 29 - Ficha de produto da cala estampada

Descr. Produto: Cala estampada
Ref.
Descrio
12
Coton
06
Elstico
02
Linha
03
TAG
04
Etiqueta
05
Embalagem
Custo dos componentes do produto
Mo-de-obra direta (12 min.)
CIF
Despesas Administrativas
Custo total do produto
Fonte: Dados primrios

Unidade
Kg.
M
100g
Unid.
Unid.
Unid.

Lote: 350
Consumo
0,20
0,5
0,03
1
1
1

Cores: Vrias
Custo da lt. compra
52,25
0,16
1,98
0,06
0,06
0,03

Custo total
10,45
0,08
0,06
0,06
0,06
0,03
10,74
0,61
0,57
1,19
13,11

145

Tabela 30 - Ficha de produto da blusa de suplex

Descr. .produto: Blusa de suplex
Ref.
Descrio
15
Suplex
02
Linha
03
TAG
04
Etiqueta
05
Embalagem

Unidade
Kg.
100g
Unid.
Unid.
Unid.

Lote: 220
Consumo
200 g
0,04
1
1
1

Cores: Vrias
Custo da lt. compra
36,00
2,10
0,06
0,06
0,01

Custo dos componentes do produto

Mo-de-obra direta (14 min.)
CIF
Despesas Administrativas
Custo total do produto
Fonte: Dados primrios

Custo total
7,20
0,08
0,06
0,06
0,03
7,46
0,71
0,74
1,46
10,37

Tabela 31 - Ficha de produto da bermuda de coton

Descr. Produto: Bermu da de cton
Ref.
Descrio
12
Coton
06
Elstico
02
Linha
03
TAG
04
Etiqueta
05
Embalagem
Custo dos componentes do produto
Mo-de-obra direta (10 min.)
CIF
Despesas Administrativas
Custo total do produto
Fonte: Dados primrios

Unidade
Kg.
M
100g
Unid.
Unid.
Unid.

Lote: 120
Consumo
0,15
0,5
0,02
1
1
1

Cores: Vrias
Custo da lt. Compra
41,40
0,16
1,98
0,06
0,06
0,03

Custo total
6,21
0,08
0,04
0,06
0,06
0,03
6,52
0,51
0,56
1,09
8,68

As fichas de produto j contm os dados de mo-de-obra direta, custos indiretos de

fabricao e despesas administrativas. Tais dados, apesar de estarem presentes nas fichas de
produto, foram definidos somente nos passos subseqentes.
Aps definidos os produtos a fabricar e os seus componentes, foi registrado o processo
dos produtos durante a sua fabricao. Para a concepo do projeto do processo, inicialmente
foram identificados os tempos de operao durante o seu processamento. A rea de produo
foi dividida em cinco centros produtivos, quais sejam:
Enfesto e corte;
Costura;
Acabamento;
Passar;
Controle de qualidade e embalagem.
Cada centro produtivo possui um funcionrio, com exceo da costura que tem cinco
pessoas na funo. Os funcionrios do corte e costura so polivalentes, podendo desempenhar

146

qualquer funo de produo na empresa. J, as funcionrias do acabamento, passar e CQ e

embalagem desempenham apenas as funes desses trs centros, no podendo ser utilizadas
para corte e costura.
Todos os produtos fabricados pela empresa tm o mesmo processo, apenas
diferenciando o tempo destes. O banco de tempos e operaes contm os tempos das
operaes em cada centro produtivo, conforme pode ser visualizado na tabela 32.

Tabela 32 - Banco de tempos e operaes

Etapa
Enfesto e corte

Tempo (min.)

Blusa de liganete

0,9 (54s)

Cala estampada

0,3 (18s)

Blusa de suplex

0,61 (37s)

Bermuda de cton

0,63 (38s)

Costura

Blusa de liganete

Cala estampada

Blusa de suplex

Bermuda de cton

Acabamento

Blusa de liganete

Cala estampada

Blusa de suplex

Bermuda de cton

Passar

Blusa de liganete

Cala estampada

Blusa de suplex

Bermuda de cton
CQ e Embalagem
Blusa de liganete
Cala estampada
Blusa de suplex
Bermuda de cton
Fonte: Dados primrios

1
1
1
1
1

Foi realizada uma ficha de processo por produto individualmente, contendo os tempos
de cada etapa do processo e os respectivos custos: diretos, nesse caso a mo-de-obra direta; os
CIF alocados a cada centro produtivo, segundo a participao mdia do centro no total geral
do processo e distribudo da seguinte forma: 60% para a costura, 15% para as sees de

147

acabamento e passar e 5% para o enfesto e corte e controle de qualidade e embalagem. Os

custos dos centros produtivos foram distribudos aos produtos com base nos tempos de
operao dos produtos em cada centro produtivo.
Os CIF ainda incluem as perdas, que so as diferenas entre os ideais e o tempo pago
para a produo. A opo por esse critrio de rateio, baseou-se na identificao de que grande
parte dos CIF tm relao com o tempo de processamento do produto.
As fichas de processos (demonstradas nas tabelas 33, 34, 35 e 36) incluem tambm as
despesas administrativas absorvidas pelo produto. Tais despesas foram alocadas aos centros,
segundo o nmero de funcionrios que tal departamento utiliza. A distribuio, portanto, foi:
55,55% para a seo de costura e 11,11% para as demais sees. Esse critrio foi utilizado
porque uma grande parte destas despesas se referem ao gerenciamento do pessoal. A alocao
dos custos dos centros produtivos aos produtos, seguiu a distribuio dos CIF (proporcional
aos tempos de processo).

Tabela 33 - Ficha de processo individual da blusa de liganete

Ref. do produto:
Tamanho:
Etapas
Enfesto e Corte
Costura
Acabamento
Passar
CQ e Embalagem
Total
Fonte: Dados primrios

Descrio: Blusa de liganete

Cor:
Tempo (min.)
0,9 (54s)
8
1
2
1
13

Lote: 150

Custos
Diretos
0,06
0,40
0,05
0,10
0,05
0,66

Indiretos
0,19
0,36
0,04
0,09
0,08
0,76

Despesas Adm.
0,22
0,79
0,09
0,19
0,15
1,44

Tabela 34 - Ficha de processo individual da cala estampada

Ref. do produto:
Tamanho:
Etapas
Enfesto e Corte
Costura
Acabamento
Passar
CQ e Embalagem
Total
Fonte: Dados primrios

Descrio: Cala estampada

Cor:
Tempo (min.)
0,3 (18s)
7
2
1
1
12

Lote: 350

Custos
Diretos
0,06
0,35
0,10
0,05
0,05
0,61

Indiretos
0,06
0,31
0,08
0,04
0,08
0,57

Despesas Adm.
0,07
0,69
0,18
0,10
0,15
1,19

148

Tabela 35 - Ficha de processo individual da blusa de suplex

Ref. do produto:
Tamanho:
Etapas
Enfesto e Corte
Costura
Acabamento
Passar
CQ e Embalagem
Total
Fonte: Dados primrios

Descrio: Blusa de suplex

Cor:
Tempo (min.)
0,61 (37s)
8
2
2
1
14

Lote: 220

Custos
Diretos
0,06
0,40
0,10
0,10
0,05
0,71

Indiretos
0,13
0,36
0,08
0,09
0,08
0,74

Despesas Adm.
0,15
0,79
0,18
0,19
0,15
1,46

Tabela 36 - Ficha de processo individual da bermuda de cton

Ref. Do produto:
Tamanho:
Etapas
Enfesto e Corte
Costura
Acabamento
Passar
CQ e Embalagem
Total
Fonte: Dados primrios

Descrio: Bermuda de cton

Cor:
Tempo (min.)
0,63 (38s)
6
1
1
1
10

Lote: 120

Custos
Diretos
0,06
0,30
0,05
0,05
0,05
0,51

Indiretos
0,13
0,27
0,04
0,04
0,08
0,56

Despesas Adm.
0,16
0,59
0,09
0,10
0,15
1,09

Com esses dados de processo e de custos, que foram completados os dados nas
fichas de produto (tabelas 28, 29, 30 e 31).
Na etapa da determinao das quantidades a produzir, o objetivo registrar os dados
passados e fazer uma projeo para o prximo ano, porm esta funo no foi realizada
devido a inexistncia de dados. A nica informao disponvel uma mdia de fabricao de
mil produtos semanalmente. Porm, no h disponibilidade de informaes referentes a
quantas calas, blusas, bermudas etc. Por esse motivo, a ficha de quantidades a produzir no
foi preenchida.
Para a programao e controle da produo, todas as suas etapas no puderam ser
testadas, porque o empresrio alegou que a empresa est com muito trabalho, devido as
vendas de natal. Porm, este empresrio leu e analisou todas as etapas, dando o seu parecer
sobre a necessidade, validade e facilidade de entendimento e implantao.
A definio das quantidades de produtos finais e a liberao das ordens de produo
tm a mesma ficha (visualizada na tabela 37). Foram preenchidos apenas os campos das peas
a produzir e a quantidade planejada. Essa ficha informa o que produzir naquela semana, a sua
quantidade planejada e realizada, o trmino planejado e horas de incio e fim.

149

Tabela 37 - Ordem de produo semanal

Ordem n
Ref.
Produto
Blusa de Liganete
Cala estampada
Bermuda de cton
Blusa de suplex
Total
Ocorrncias

Quantidade. Quantidade. Trmino

Planejada
Realizada planejado
300
350
120
220
990

Hora incio

Hora fim

Fonte: Dados primrios

O clculo das necessidades de material e a ficha de estoques utilizaro a mesma ficha

(demonstrada na tabela 38). Para planejar a quantidade necessria ser preenchido o campo
consumo. Se o consumo for maior que os esperado, calcula-se novamente e destaca-se o fato
no campo ocorrncias.

Tabela 38 - Ficha de materiais

Quantidade
Data

Produto

Inicial

Compras

Consumo

Liganete

60 m

Cton

88 m

Suplex

44 m

Linha

410 m

Elstico

990 un

TAG

990 un

Etiqueta

990 un

Embalagem

990 un

Valor
Saldo

Inicial

Compras

Consumo

Saldo

Ocorrncias
Fonte: Dados primrios

No aprazamento, ser utilizado um quadro de carga, que contm as horas totais de

cada centro produtivo, as horas j planejadas e a disponibilidade de horas de trabalho nos
centros. Chegou-se a pensar na possibilidade de deixar um campo para o controle visual, o
que permitiria a fcil percepo de ociosidade, possibilitando a alocao de trabalhos
adicionais. Contudo, diagnosticou-se que tal registro no refletiria a realidade. Apesar de

150

haver perodos ociosos, esses no ocorreriam como o planejado no grfico, e, por esse motivo,
haveria a tendncia de ser descartado futuramente. Optou-se ento, pelo quadro de carga
exposto na tabela 39, que possibilita a informao do tempo de trabalho ainda disponvel,
permitindo a alocao de mais trabalhos.
Tabela 39 - Quadro de carga
Semana ___/___/___
Operao
Tipo
Enfesto e Corte
Costura
Acabamento
Passar
CQ e Embalagem
Fonte: Dados primrios
Ordem

Dias/Turnos
Horas j alocadas

Horas totais
42,5
212,5
42,5
42,5
42,5

Disponibilidade

O controle de qualidade ser efetivado atravs da ficha proposta pelo modelo

(visualizada na figura 18). Tal controle, foi avaliado pelo empresrio e a diretora de produo,
e foi considerado de grande utilidade, pois alm de contabilizar os defeitos, ele facilita a
descoberta das causas.
Os custos foram controlados durante todo o processo. Os custos de mo-de-obra, os
CIF, e as despesas administrativas esto expostos nas tabelas 40 e 41. Segundo o empresrio,
tais itens so estveis entre os meses, e, por essa razo, serviram de base para a distribuio
dos custos e despesas.

Tabela 40 - Custos anuais dos setores9

Custos anuais diretos
Custos diretos
Enfesto e corte
Costura
Acabamento
Passar
CQ e embalagem
Total

Custo mensal
8.174,00
33.000,00
6.600,00
6.600,00
6.600,00
60.974,00

Capacidade Normal
(minutos)
115.770
578.850
115.770
115.770
115.770

Custo por minuto

0,071
0,057
0,057
0,057
0,057

Fonte: Dados primrios

Os custos anuais (e no os mensais) foram considerados para a determinao do custo por minuto, para haver
uma linearidade na distribuio dos custos, e no ocorrerem distores entre os meses devido a quantidade de
dias teis nestes.

151

Tabela 41 - Custos indiretos e despesas mensais

Custos indiretos e despesas mensais
Custos indiretos
Custos
Energia
200
Depreciao
100
Manuteno
100
Desperdcios anormais de MP
Outros
100
Total
500
Despesas Administrativas
Salrios
5.000
Depreciao
200
Material de expediente
230
Outros
170
Total
5.700
Fonte: Dados primrios

A partir da, e incluindo aos dados do banco de tempos e operaes, foi preenchido o
banco de tempos e custos, visualizado na tabela 42.

152

Tabela 42 - Banco de tempos e custos

153

Esse banco possibilitou a diviso dos custos diretos entre os ideais e perdas. Estas so as
diferenas entre as quantidades totais que poderiam ser produzidas e o efetivamente realizado.
O banco de tempos e custos aloca tambm os CIF e as despesas administrativas aos centros
produtivos e depois dos centros aos produtos.
De acordo com a simulao realizada identificou-se que R$ 2.407,98 esto sendo
desperdiados no processamento. Este valor representa 21,37% de desperdcio. indubitvel
que estes custos esto sendo considerados no custo do produto com CIF, porm se a empresa
pudesse, de alguma forma, minimizar estas perdas, ela poderia diminuir o preo ou at
aumentar o seu lucro. Cabe lembrar que este valor refere-se a mo-de-obra direta, sendo que
os desperdcios de MP, no esto sendo considerados neste momento.
Os tempos de processo considerados nessa simulao foram calculados a seis anos
atrs e reavaliados pela diretora de produo. Porm, existe a possibilidade de que os tempos
de processo considerados estejam subestimados, e, portanto, os desperdcios sejam menores
do que os encontrados.
Quanto aos desperdcios de MP, ao levar em conta, a mdia de desperdcio de tecido
da empresa que 12%, e calcular sobre os custos de tecido que foram de R$ 39.831,88,
resulta num total de R$ 4.779,83. Quanto desse custo pode ser reduzido, no se pode
estabelecer com preciso, mas h softwares no mercado que fazem uma melhor disposio
das peas no tecido, e que deveriam ser analisados pela empresa.
Todas essas informaes que, at ento no existiam esto disponveis no BTC, o que
permite a tomada de atitudes para melhorar o desempenho da empresa. Isto pode ser feito
inclusive por centros produtivos, j que as informaes esto distribudas a cada centro.
O banco de tempos e custos tambm possibilita prover informaes para os ndices de
eficincia (frmula 9) e produtividade (frmula 10). Nesse caso, os dois ndices tiveram o
mesmo resultado porque considerou-se que toda a capacidade de mo-de-obra disponvel, foi
utilizada. Quando o valor das horas trabalhadas for menor que a capacidade, a eficincia e a
produtividade sero diferentes. Neste caso, os ndices foram de 52%. Os ndices descritos so
gerais, de toda a empresa, mas pode-se verificar, por exemplo, que o setor de acabamento teve
uma eficincia de 62,4%. Tais registros permitem a anlise geral e por centro identificando os
pontos de maior necessidade de ateno, visando um melhor desempenho do processo.

154

Frmula 9 - ndice de eficincia

Eficincia =

Produo real (em horas equivalent es)

878,16
=
= 0,52
Capacidade normal (em horas equivalent es) 1.683

Fonte: Dados primrios

Frmula 10 - ndice de produtividade

Produtivid ade =

Produo real(em horas equivalent es) 878,16

=
= 0,52
Horas trabalhadas
1.683

Fonte: Dados primrios

Para a elaborao das Demonstraes de Resultado do Exerccio (DRE), foi calculado

o preo de venda como de 30% sobre o custo dos produtos. Essa taxa a mdia aplicada pela
empresa para a formao do preo de venda. A taxa foi calculada objetivando fazer com que
os dados desta simulao se aproximassem da realidade.
De posse desses valores atingiu-se os dados constantes da tabela 43 no custeio por
absoro. Tal demonstrao fornece a distino entre os custos e despesas dividindo-os ainda
em fixos e variveis, possibilitando a anlise do montante despendido em cada um deles. O
resultado final o lucro antes dos impostos.

Tabela 43 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio por absoro

Receita de vendas

68.093,74

Custo dos produtos vendidos

46.578,62

Custos variveis

40.997,44

Custos fixos

5.581,18

Lucro bruto

21.515,12

Despesas

5.700,00

Despesas fixas

Despesas variveis

Lucro lquido antes dos impostos

5.700,00

15.815,12

Fonte: adaptado de Backer e Jacobsen (1974).

A DRE do custeio varivel (exposta na tabela 44) forneceu informao da margem de

contribuio, que, nesse caso, de R$ 27.096,30. Essa informao pode ser utilizada para
comparaes com a fabricao de um maior ou menor nmero de peas. Os custos e despesas

155

fixos no valor de R$ 11.281,18 sero incorridos com a empresa produzindo muito ou pouco
(dentro de certos limites), portanto, quanto mais a empresa produzir, relativamente menores
sero esses custos, e, conseqentemente menor ser a porcentagem de custos fixos alocados
aos produtos.

Tabela 44 - Demonstrao do Resultado do Exerccio no custeio varivel

Receita de vendas

Custos variveis

Despesas variveis

68.093,74
40.997,44

Margem de contribuio

27.096,30

Lucro bruto

27.096,30

Custos fixos

5.581,18

Despesas fixas

5.700,00

Lucro lquido antes dos impostos

15.815,12

Fonte: adaptado de Backer e Jacobsen (1974).

9.2 - Anlise da simulao

A simulao da proposta em uma empresa demonstrou a sua operacionalizao, e
identificou os aspectos positivos e negativos permitindo o seu aperfeioamento.
De maneira geral, a experincia trouxe bons resultados, sendo que durante e aps esta,
alguns refinamentos foram realizados, deixando-a adaptada empresa investigada, alm de
tornar o modelo mais compreensvel para empresrios e gerentes de produo.
Inicialmente foram estruturadas as atividades de produo da empresa, capacitando-a a
melhor compreender o sistema produtivo. A partir da, o mtodo incrementou o fluxo de
informaes existente e determinou o registro das ocorrncias no processo, possibilitando no
somente o armazenamento destas, mas tambm proporcionando que as falhas sejam
identificadas, com vistas melhoria do sistema.
Finalmente, ao propor o controle de custos durante todo o processo, foram
estabelecidos padres de custos para cada produto, tornando possveis as deteces das perdas
ocorridas no processamento, permitindo, dessa forma, que medidas sejam tomadas no sentido
de diminu-las, suprindo, uma deficincia no setor. O controle de custos auxilia inclusive na
formao do preo de venda, evitando que produtos sejam sub ou super avaliados,
capacitando a empresa a competir no mercado em uma melhor posio.

156

10 - CONSIDERAES FINAIS
10.1 - Concluses
O cenrio econmico brasileiro torna cada vez mais necessrio, o surgimento,
crescimento e estabilizao de pequenas empresas. Estas empresas, ao longo dos anos, vm
tendo participao decisiva na absoro da mo-de-obra e gerao de renda.
Por esses motivos, e ao perceber a escassez na literatura de procedimentos referentes a
estruturao do sistema produtivo destas empresas, este trabalho objetivou desenvolver uma
proposta para o planejamento, programao e controle da produo e custos para o setor do
vesturio.
Tal proposta foi concebida unindo a pesquisa bibliogrfica com os resultados atingidos
aps a pesquisa de campo.
Na pesquisa bibliogrfica verificou-se que o estabelecimento de um sistema de PCP,
cria um fluxo de informaes que objetiva comandar e coordenar o sistema produtivo,
atendendo aos requisitos de qualidade, quantidade e tempo contratados a um custo mnimo, e
proporcionar o feedback dos resultados alcanados.
O perfil das empresas foi traado aps a realizao da pesquisa de campo. Essa
pesquisa identificou que, de uma maneira geral, essas empresas no realizam os
procedimentos de PCP formalmente, e tm uma produo caracterizada em lotes de tamanho
varivel com a programao sendo semanal, ocorrendo, algumas vezes, interrupes durante
esta, devido ao surgimento de oportunidades.
Com base nessas pesquisas portanto, foi concebida a proposta visando estruturar o
sistema de produo, atravs da disposio das informaes, melhoria da fluncia do
processo, efetivao do controle e auxlio ao processo de custeio, sem, contudo, reduzir a sua
agilidade, caracterstica esta que fundamental para o seu sucesso.
A simulao da proposta com os dados de uma das empresas pesquisadas possibilitou
o seu desenvolvimento e a percepo das possibilidades de melhorias por ele oferecidas, alm
de torn-lo mais acessvel linguagem de empresrios e gerentes.
No que diz respeito aos objetivos propostos, todos foram alcanados. Os especficos,
inicialmente

buscaram estabelecer um referencial de PPCP para estas empresas e

posteriormente propuseram um sistema de controle de custos com vistas ao processo de

gesto.

157

Tais objetivos proporcionaram o alcance do objetivo geral que estruturou um sistema

de planejamento, programao e controle da produo e custos, referencial para pequenas
empresas do vesturio.

10.2 - Limitaes e recomendaes

O modelo exposto neste trabalho pretende estar adequado s empresas do setor do
vesturio. Contudo, qualquer implantao do mtodo necessitar considerar as peculiaridades
da empresa, que, nessa indstria, so um dos fatores de sucesso.
Recomenda-se que aps a implantao da proposta ocorra o seu acompanhamento,
para verificar, na prtica, os resultados alcanados, com o intuito da obteno de melhorias e
aperfeioamento do fluxo de informaes.
Outra recomendao consiste no desenvolvimento de um software a partir do modelo,
tornando-o assim, acessvel a maioria das empresas. Na pesquisa de campo identificou-se que
todas as empresas tm computadores e esto procurando se informatizar. Por esse motivo, o
software iria ao encontro dessa tendncia, deixando mais fcil a sua implantao, adaptao e
operacionalizao.
Finalmente, pode-se estender o mtodo para outros setores da economia. Segundo a
pesquisa bibliogrfica, os passos seguidos neste trabalho, devem servir de base para qualquer
estruturao de um sistema de PCP. Portanto, o mtodo, com adaptaes, deve servir de base
para outros setores, necessitando todavia, de um estudo que verifique as caractersticas do
setor, fazendo as modificaes cabveis no modelo para a sua implementao.

158

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
A EVOLUO da moda no Brasil. [on line] http://www.fairway.com.br/moda.htm. 1998.
Apoio: SESC / SENAC.
ALLORA, Franz. Engenharia de custos tcnicos. Blumenau : Pioneira de administrao e
negcios, 1985.
ALLORA, Franz, ALLORA, Valrio. UP: unidade de medida de produo para custos e
controles gerenciais das fabricaes. Blumenau : Pioneira de administrao e negcios,
1995.
ANTUNES Jr., Jos A. V. Fundamentao do mtodo das unidades de esforo da
produo. Florianpolis : 1988, Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo).
PPGEP, UFSC, 1988.
BACKER, Morton, JACOBSEN, Lyle E. Contabilidade de custos: um enfoque de
administrao de empresas. So Paulo : McGraw-Hill, 1979.
BATALHA, Mrio Otvio, DEMORI, Flvio. A pequena e mdia indstria em Santa
Catarina. Florianpolis: Editora da UFSC, 1990.
BORNIA, Antonio Cezar. Anlise dos princpios e mtodos das unidades de esforo de
produo. Florianpolis : UFSC, 1988. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) PPGEP/UFSC, 1988.
BORNIA, Antonio Cezar. Mensurao das perdas dos processos produtivos: uma
abordagem metodolgica de controle interno. Florianpolis : UFSC, 1995. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFSC, 1995.
BUFFA, Elwood S. Administrao da produo. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e
Cientficos Editora, 1979.
BURBIDGE, John L. Planejamento e Controle da Produo. 1.ed. So Paulo: Atlas,1983.
CARVALHO, M. F. et al. O Planejamento da Manufatura: prticas industriais e mtodos de
otimizao. In: Gesto e Produo, So Carlos: v.5, n.1, p.34-59, abril de 1998.
COOPER, Robin, KAPLAN, Robert S. Measure costs right: makethe right decisions.
Harvard Business Review, p. 96-103, sept-oct.1988.
CORREA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. Just-in-time, MRP II e OPT: um enfoque
estratgico. So Paulo: Atlas, 1996.
COSENTINO, Aldo. Planejamento e controle da produo na pequena empresa de
confeco: uma investigao e a gerao de um modelo com interface para custos.
Florianpolis : 1998, Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas) - UFSC.

159

ERDMANN, Rolf Hermann. As oscilaes no PCP: uma viso hierarquizada. In: Anais do
Enegep 95, So Carlos: v. 3, setembro de 1995.
ERDMANN, Rolf Hermann et al. Gerenciamento da produo e as contingncias.
Florianpolis : 1997. Relatrio apresentado ao CNPQ referente a projeto integrado de
pesquisa. NIEPC/UFSC.
ERDMANN, Rolf Hermann.

Organizao de sistemas produo. Florianpolis: Insular,

1998.
ESTUDOS BBLICOS. Tatu : CPB, 1993.
GIANESI, Irineu G. N., CORREA, Henrique Luiz. Administrao estratgica de servios:
operaes para a satisfao do cliente. So Paulo : Atlas, 1996.
HALSALL, David N. A review of production planning and scheduling in smaller
manufacturing companies in the UK. Production planning and control. London : n.5,
v.5, p.485-493, 1994
HARDING, Hamish Alan. Administrao da Produo. So Paulo : Atlas, 1981.
HARMON, Roy L. Reinventando a fbrica II: conceitos modernos de produtividade na
prtica. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
HORNGREN, Charles T. Contabilidade de custos: um enfoque administrativo. So Paulo :
Atlas, 1989.
JUNGES,

Ivone.

Adaptao da metodologia de Vidossich para diagnstico de

modernizao de micro e pequenas empresas industriais. Florianpolis : UFSC, 1999.

Dissertao (Mestrado em Engenharia de produo).
KAPLAN, Robert. Dos custos performance. Management. So Paulo : Savana, n.13, p.611, maro-abril/1999.
LEONE, George Guerra. Custos: um enfoque administrativo. Rio de Janeiro : FGV, 1989,
7.ed.
MACHLINE, Claude et al. Manual de administrao da produo. v.1. 7.ed. Rio de
Janeiro : Fundao Getlio Vargas, 1984.
MARCONI, Marina de A.; LAKATOS, Eva Maria. Tcnicas de pesquisa. So Paulo: Atlas,
1990.
MARINHO, Pedro. A pesquisa em cincias humanas. Rio de Janeiro : Vozes, 1980.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. So Paulo : Atlas, 1998.
MATZ, Adolph. Contabilidade de custos. So Paulo : Atlas, 1973, v.3.
MONKS, Joseph G. Administrao da Produo. So Paulo : McGraw Hill, 1987.

160

MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes . 2.ed. So Paulo:

Pioneira, 1996.
MORGAN, G. Beyond method: strategies for social research. California : Sage Publications,
1983.
MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle da produo. So Paulo : IMAM,
1989.
NAKAGAWA, Masayuki. ABC: custeio baseado em atividades. So Paulo : Atlas, 1994.
O NOVO figurino da moda. Pequenas empresas grandes negcios. So Paulo : maro/1999,
p.22-28, Globo.
PALADINI, Edson Pacheco. Controle de qualidade: uma abordagem abrangente. So Paulo
: Atlas, 1990.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prtica: implantao e avaliao de
sistemas de qualidade total. So Paulo : Atlas, 1994.
PINE II, B. Joseph. Personalizando produtos e servios: customizao macia. So Paulo :
Makron Books, 1994.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro : Campus, 1986, 7.ed.
RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas,
1989.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Acompanhamento da Produo. 3.ed.
So Paulo : Pioneira, 1995.
SANTOS, Joel Jos dos. Anlise de custos: um enfoque gerencial com nfase para
custeamento marginal. So Paulo : Atlas, 1990.
SEBRAE.

Estatsticas

sobre

as

pequenas

empresas:

1993.

10/ago/1999.

http://www.sebraes p.com.br.

SELLTIZ, Claire et al. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. So Paulo : EPU, 1987.
SHANK, John e GOVINDARAJAN, Vijay. A revoluo nos custos: como reinventar e
redefinir sua estratgia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos.
Rio de Janeiro : Campus, 1997.
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produo: do ponto de vista da Engenharia de
Produo. Porto Alegre : Artes Mdicas, 1996.
SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas
operaes industriais. So Paulo: Atlas, 1993.
SLACK, Nigel et. al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997.

161

TIDO Production Planning. [s.l. : s.d.].

TRIVIOS, Augusto Nibaldo da S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa
qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo :
Atlas, 1997.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto
Alegre : Bookman, 1999.
VIDOSSICH, Franco. O setor de confeco da Regio Sul. Florianpolis : IEL/SC, 1997.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROSS, Daniel. A mquina que mudou o mundo .
Rio de Janeiro : Campus, 1992.
ZACCARELLI, Srgio B. Programao e Controle da Produo. 7.ed. So Paulo :
Pioneira, 1986.

162

ANEXO

163

Questionrio
Este questionrio faz parte de um estudo que est sendo realizado no NIEPC Ncleo
Interdisciplinar de Estudos em Gesto da Produo e Custos UFSC, referente a captao de
dados de PCP em uma indstria de confeco. As informaes colhidas visam subsidiar uma
anlise sobre os procedimentos em PCP na indstria de confeco e consequentemente uma
proposta passvel de informatizao, extensiva a indstria em questo.

1. Caractersticas da Empresa
1.1 - Razo Social
1.2 - Localizao
1.3 - Atividade Principal
1.4 - Ano de fundao

2. rea de Produo
2.1 - Nmero total de empregados
2.2 - Nmero de empregados na rea produtiva
2.3 - Quais os produtos fabricados pela empresa?
2.4 - A produo da empresa se caracteriza por
Fabricao para estoque
Fabricao por pedido
2.5 - No caso da fabricao por pedido, os produtos fabricados so (especificar em %)
Padronizados pela empresa, com poucas variaes: _____________%
Especficos para cada cliente, com pouca padronizao (sob encomenda): ________%
2.6 - Como o layout da empresa na rea produtiva? (Descrio genrica)
2.7 - Ele adequado ao tipo de fabricao utilizado? (Citar virtudes e problemas)
2.8 - Caso o layout seja celular, a empresa utiliza empregados multifuno?
2.9 - Quais os recursos de produo utilizados? (mquinas, tipos de processo)
Planejamento e Controle da Produo

3. Projeto do produto
3.1 - Como definido o novo produto a produzir?
3.2 - A empresa realiza o projeto do produto?
3.3 - Caso afirmativo, qual o procedimento? So utilizadas fichas de produto?
3.4 - Caso negativo, por que a empresa no opta por esse procedimento?

4. Projeto do processo
4.1- Definido o novo produto, a empresa realiza o roteiro que o produto seguir na produo?
4.2 - Caso afirmativo, o que estabelecido alm do roteiro (tempos-padro, recursos
necessrios, tempos de preparao etc.) ?
4.3 - Caso negativo, por que a empresa no opta por esse procedimento.

5. Planejamento de Quantidades
5.1 - Demanda
5.1.1 - Qual o mercado que a empresa atinge com seus produtos?
5.1.2 - Este mercado foi estabelecido como opo da empresa ou pelo prprio mercado?
5.1.3 - Qual o mercado-alvo da empresa a mdio prazo?
5.1.4 - Quem o principal cliente da empresa?
5.1.5 - A empresa tem encontrado dificuldades no atendimento das necessidades e
convenincias do cliente? (Detalhar)

164

5.1.6 - A empresa efetua previso de vendas?

5.1.7 - Caso afirmativo, qual o horizonte da previso?
5.1.8 - Qual o modelo de previso utilizado?
a)
( ) necessidade de faturamento
b)
( ) atravs da demanda
c)
( ) determinao atravs da capacidade produtiva
d)
( ) comisso de vendedores
e)
( ) tendncia histrica (mdia, mdia mvel etc)
f)
( ) sazonalidade
g)
( ) cenrios
5.1.9 - Qual a anlise das previses que tm sido feitas nos ltimos anos? Funcionam?
5.1.10- Caso as previses no tenham funcionado, qual o motivo?

5.2 - Capacidade
5.2.1 Qual a capacidade de produo da empresa?
5.2.2 - A empresa estabelece antecipadamente a capacidade fabril?
5.2.3 - Caso afirmativo, qual o mtodo utilizado? (Explanar)
a)
( ) dados histricos
b)
( ) alocao de recursos
c)
( ) recurso gargalo
d)
( ) programao linear
e)
( ) tcnica de simulao
f)
( ) outras
5.2.4 - Ainda caso afirmativo, o resultado tem se mostrado adequado? (detalhar)
5.2.5 - Quantos pontos de trabalho fazem parte do fluxo produtivo? (por produto)

6 - Programao da Produo
6.1 - De acordo com que critrios so aceitos ou rejeitados os pedidos?
6.2 - A empresa efetua programao de produo? Caso afirmativo, como feita no longo,
mdio e curto prazos?
6.3 - Quais as tcnicas utilizadas para determinar as quantidades a produzir nos diversos
prazos (no dia, na semana)?
6.4 - A programao da produo orientada por:
a)
perodos de tempo
b)
tamanhos de lote
c)
estoques
d)
perodo
e)
outro (especificar) ________________________________________________.
6.5 - Qual o gargalo no sistema produtivo?
6.6 - Ocorre sazonalidade na procura pelos produtos da empresa?
6.7 - Qual o lead time dos produtos (isto conhecido)?
6.8 - Como definida pela empresa, a necessidade de materiais para a produo e como so
compradas? (Clculo utilizado)
6.9 - Como funciona o processo de aquisio de matrias-primas?
6.10 - Que critrios so utilizados para a aquisio (lotes econmicos, etc)?
a)
( ) no momento de ser efetuado o pedido
b)
( ) lote econmico
c)
( ) quantidade diria
d)
( ) quantidade semanal
e)
( ) quantidade mensal

165

f)
( ) outras
6.11 - Quais os problemas principais que ocorrem na aquisio de matrias-primas?
(Detalhar)
6.12 - Alm de matrias-primas, a empresa adquire componentes acabados? Quais?
6.13 - Quantos so os fornecedores principais de matrias-primas/produtos acabados
6.14 - Como o relacionamento da empresa com os fornecedores?
6.15 - Quais os principais problemas encontrados nas matrias-primas adquiridas?
6.16 Como realizado o controle de estoques da empresa?
a)
( ) atravs do mtodo PEPS
b)
( ) atravs do mtodo UEPS
c)
( ) atravs do mtodo da mdia mvel ponderado
d)
( ) outros
6.17 - Quais os critrios utilizados para o estabelecimento de prazos para os pedidos (prazo
final, prazos intermedirios)
a) ( ) seqncia de recebimento das ordens
b) ( ) data de trmino mais prxima
c) ( ) maior nmero de operaes a serem realizadas
d) ( ) menor nmero de operaes a serem realizadas
e) ( ) menor alterao na preparao da mquina
f) ( ) tempo de setup
g) ( ) valor monetrio das ordens
h) ( ) ordem que ir utilizar posteriormente a mquina com pequena cara de trabalho
i) ( ) preferncia pessoal do decisor
6.18 - Quais os critrios utilizados para estabelecer as necessidades de horas de mquinas/equipamentos/recursos humanos?
6.19 - Como e com que critrios (por perodo, por lotes, por grupos similares, por pedidos
etc), feita a liberao para a fabricao dos produtos? Detalhar o fluxo de documentos e
informaes
6.20 - A empresa faz sequenciamento da produo? Caso afirmativo detalhar o processo
utilizado.

7 - Formao do Preo de Venda

7.1 - Como determinado o preo de venda dos produtos?
7.2 - O resultado satisfatrio? A empresa tem perdido ou perdeu clientes por causa de uma
poltica de preos de venda no adequada?

8 - Mo-de-Obra
8.1 - A empresa utiliza predominantemente mo-de-obra qualificada ou no?
8.2 - Quais as principais dificuldades encontradas na utilizao de mo-de-obra? Detalhar por
setores de produo.
8.3 - A empresa proporciona treinamento/atualizao profissional para os empregados? Que
tipo?

9 - Movimentao de Materiais
9.1 - Onde esto depositados os materiais? Em almoxarifados? Na rea produtiva (estoques
intermedirios)?
9.2 - Como feita a movimentao dos materiais?
9.3 - Quais as principais dificuldades encontradas na movimentao de materiais? (Detalhar) .
9.4 - Existem equipamentos adequados para a movimentao de materiais?
9.5 - O espao para a movimentao de materiais demarcado? A demarcao respeitada?

166

9.6 - Quem executa a movimentao de materiais dentro da empresa?

9.7 - Quais os registros de estoque disponveis:
Giro de estoques
Controle de reposio
Controle de consumo

10 - Controle da Produo
10.1 - Quais so os controles existentes na produo (Mtodos, tempos, fluxo de materiais,
funcionrios)?
10.2 - Como efetuado o controle?

11 - Controle de Qualidade
11.1 - A empresa efetua controle de qualidade?
11.2 - Caso afirmativo, como feito e em que itens (matrias primas, produtos em processo,
produtos acabados)?
11.3 - Caso afirmativo, detalhar a experincia com o controle de qualidade (rejeies, refugos,
retrabalho). Causas
11.4 - A empresa poderia definir que resultados obteve com o controle de qualidade?
11.5 - A empresa est buscando estabelecer a Qualidade Total? Atravs de quais medidas?

12 - Controle de Custos
12.1 - A empresa efetua o controle de custos de produo?
12.2 - Alm do custeamento para fins legais, a empresa tem um sistema de custos paralelo?
12.3 - Quais so os principais itens de custo? Como o custo composto?
12.4 - Como dividido o sistema de custos?
12.5 - Como so apropriados os custos indiretos?
12.6 - Como e quem utiliza as informaes dos custos apurados?
12.7 - H um custo-padro estabelecido como base para o controle de custos?
12.8 - Na implantao de um novo produto e/ou processo, so facilmente obtidos os seus
custos?
12.9 - Atravs da informao dos custos, a empresa consegue detectar alguns desperdcios na
produo?
12.10 - H o conhecimento da contribuio financeira de cada produto para a lucratividade da
empresa?
12.11- As informaes fornecidas pelo sistema de custos atual so suficientes para determinar
(com satisfatrio nvel de certeza) os custos dos produtos?
12.12 - Os preos praticados pela empresa esto no mesmo nvel dos preos dos
competidores?
12.13 - Os clientes demonstram-se satisfeitos com os preos da empresa? Havendo aumento,
os clientes questionam? Mudam o comportamento de compra?

13 - Uso da Informtica
13.1 - A empresa tem computadores instalados? Descrever os tipos e configuraes, caso
afirmativo.
13.2 - Caso afirmativo, qual a utilizao dos computadores (Servios de Escritrio, Bancos de
Dados, Programas especficos de PCP, Controle Financeiro, etc )?
13.3 - A utilizao de computadores pela empresa resulta de uma poltica definida de
informtica? Caso afirmativo, quais as metas estabelecidas para mdio prazo?
13.4 - Que sistema de informao na produo seria desejvel (Quais informaes deveriam
ser contempladas/disponibilizadas)?

167

13.5 - Como a empresa veria a utilizao (caso no exista, atualmente) de um software para
computador que, a partir de uma base de dados consistente (catlogos de produtos,
processos de fabricao, custos de pessoal etc), permitiria programar a produo e
calcular os custos dos produtos fabricados?