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3 - GESTO ESTRATGICA

DEG

1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.

Conceitos Fundamentais
Funes da Gesto Planeamento
Viso, Misso, Objectivos Estratgicos
Anlise Externa PESTL e PORTER
Anlise Ambiente Interno - Cadeia de Valor
Matriz SWOT
Formulao da Estratgia
Implementao da Estratgia

1
Gesto 2S 10-11

3.1 Conceitos Fundamentais


DEG

Como vimos no Cap.1, Gesto o processo atravs do qual


se visa atingir as metas e os objectivos de uma
Organizao, de forma eficiente e eficaz, atravs de:

Planeamento

Organizao

Liderana

Controlo

dos recursos disponveis.


Iremos de seguida desenvolver a funo de Planeamento
integrando-as no Processo de Gesto (ver slide 7 Cap.1)

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DEG

3.2 FUNES DE GESTO


Planeamento

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3.2 Tipos de Planos


DEG

Planos Estratgicos conjunto coerente de aces


atravs das quais uma Organizao procura alcanar as
metas estratgicas (strategic goals). Longo prazo.
Planos Tcticos - conjunto coerente de aces
destinadas a concretizar dos planos estratgicos em cada
parte da Organizao (Divises). Horizonte temporal
mais curto. (Nvel Funcional).
Planos Operacionais - conjunto coerente de aces
(muito) detalhadas, de horizonte temporal muito curto.
Planos dirios, semanais, mensais de produo. (Nvel
Funcional).

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3.2 Tipos de Planeamento


DEG

Gesto por Objectivos (MBO)


Planos para objectivos que no se
repetem (Projectos).
Planos guia para actividades/tarefas
contnuas.
Planos de contingncia:

Simples
Cenrios
Gesto de Crises
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3.2 Tipos de Planeamento


DEG

Gesto por Objectivos: um mtodo atravs do qual


gestores e empregados definem metas/objectivos,
para cada departamento, projecto, e indivduo e
utilizam-nos para monitorizar o seu desempenho.

Definir metas,
desenvolver planos de aco,
reviso peridica do progresso,
aces correctivas,
avaliao global.

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3.2 Nveis de Planeamento na organizao


DEG

Mensagem p/ o
exterior

Declarao da
Misso

Metas/Planos Estratgicos
Gesto de Topo
(Toda a Organizao)
Metas/Planos Tcticos
Gesto Intermdia
(Divises Principais, funes)

Metas/Planos Operacionais
Gesto Operacional
(Departamentos, indivduos)
FHC/TL
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Fonte: Management, R. Daft

Mensagem
p/ o interior

DEG

3.3 GESTO ESTRATGICA


Viso
- Misso
- Objectivos Estratgicos
-

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O Ciclo da Gesto Estratgica


DEG

Gesto 2S 10-11

Fonte: Thompson et al., 2007

3.3 Viso e Misso


DEG

A Viso e a Misso para serem efectivas


tm que ser claras, porem desafios e serem
inspiradoras;

Tm de desenvolver um sentido da
identidade e da finalidade da organizao;

Preparam as organizaes para o futuro,


e asseguram que as organizaes esto
bem integradas no ambiente envolvente.

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So as paixes que nos movem.


Disse Rui Nabeiro, nascido em 1931, ao apresentar os seus primeiros
vinhos em 2005. Em 2006 recebeu a Ordem do Infante D. Henrique.
DEG

A Viso Estratgica a racionalizao do sonho


que todos temos como ambio mxima a atingir.
Pode ser tanto a nvel pessoal como organizacional.
D uma panormica sobre o futuro, em que
negcio se pretende estar, onde se quer chegar e
que tipo de organizao se deseja.
Descreve a direco a seguir, o destino a atingir e
tambm justifica a empresa em termos sociais. a
legitimao pela sociedade, e expressa sempre algo
que a valoriza socialmente.
eBay
Provide a global trading platform
where practically anyone can trade
practically anything.

Caterpillar
Be the global leader in
customer value.

Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2008.

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O IST foi criado com o intuito de fornecer ao Pas engenheiros que possuam
no s o saber mas tambm as qualidades necessrias para que prosperando
na vida profissional, contribuam ao mesmo tempo para o nosso progresso
econmico
Alfredo Bensade, Primeiro Director do IST, 1921

DEG

A declarao da Viso procura


a Legitimao da Organizao junto de entidades
exteriores, tais como, Clientes, Investidores,
Fornecedores e Estado

e a legitimao interna. Os seus benefcios


incluem:

fonte de Motivao e Empenho


Ajuda Afectao os recursos
um Guia de aces
Fornece a Lgica (rationale) das decises
Define critrios de Avaliao de Desempenho

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3.3 Misso
DEG

A Misso tem uma perspectiva de presente e descreve o


que somos, o que fazemos e porque o fazemos .
A definio da Misso de uma empresa FUNDAMENTAL
para a estratgia de uma empresa pois inclui sempre:
Definio do negcio - O que somos
Principais objectivos definidos - Como fazemos
Definio da filosofia da empresa - Porque que
fazemos

Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2008.

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A Misso do IST
DEG

O IST tem como Misso contribuir para o


desenvolvimento da sociedade, promovendo
um ensino superior de qualidade nas reas de
Engenharia, Arquitectura, Cincia e
Tecnologia, nas vertentes de graduao, psgraduao e formao ao longo da vida, e
desenvolvendo actividades de Investigao,
Desenvolvimento e Inovao (ID&I),
essenciais para o progresso do conhecimento,
e para ministrar um ensino ao nvel dos mais
elevados padres internacionais.

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DEG

A estratgia consiste na definio de


objectivos tendo em vista assegurar
simultaneamente a posio competitiva das
organizaes e o seu desenvolvimento
sustentvel.
Without a strategy the
organization is like a ship
without a rudder, going
around in circles.
Joel Ross & Michael Kami

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3.3 Gesto Estratgica


DEG

O conceito de Gesto Estratgica foi desenvolvido em 1972 por Igor


Ansoff e baseia-se essencialmente em:
1.

A gesto do posicionamento estratgico da empresa e a


determinao dos caminhos futuros: o que que a empresa quer
ser no futuro?

2.

A gesto em cima do acontecimento, a qual, reconhecendo que


num mundo turbulento cada vez mais difcil prever o futuro,
desenvolve um esprito de constante vigilncia do ambiente
externo e interno, e uma capacidade de resposta rpida aos
principais problemas com que a empresa se defrontar.

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3.3 Objectivos Estratgicos


DEG

A definio dos Objectivos Estratgicos o


passo seguinte. Sem a sua definio a
estratgia no passaria de um processo de
intenes. As principais razes para
serem definidos so:
Convertem a viso e a misso
em medidas especficas
Criam indicadores que
monitorizam a performance
Obrigam a organizao a ser
inovadora e focada na obteno
de resultados
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3.3 Objectivos Estratgicos


DEG

As principais caractersticas que os objectivos


estratgicos tm que ter para serem
eficientes e eficazes so serem:

Definidos de um modo claro e preciso;


Altos, mas realistas;
Mltiplos Max. 10 ;
Mensurveis.

Se cumprirem estas caractersticas ficam a


constituir um dos principais instrumentos de
gesto de que as organizaes dispem.
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Analysis is the critical starting point of strategic thinking.


Kenichi Ohmae
DEG

As trs grandes perguntas a fazer


em gesto das organizaes so:

Qual a situao actual da empresa?


Anlise Estratgica
Para onde precisamos de ir a partir de
onde estamos? Estratgia
Como vamos l chegar? Tctica

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3.3 Estratgia
DEG

a definio do pretendemos fazer, i.., a direco


que a organizao pretende tomar

H muitas definies, detalham-se duas das mais utilizadas:

o plano da gesto para fazer crescer o negcio, atrair e


deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso,
conduzir as operaes, e atingir determinados objectivos
de desempenho organizacional (Thompson et al., 2007).
o plano de aco que determina a alocao de recursos
e outras actividades que ajudam a organizao a atingir
os seus objectivos. A estratgia centra-se nas
capacidades centrais, no desenvolvimento de sinergias e
em criar valor para os clientes (Daft, 2003).

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Anlise estratgica
DEG

3.4 - Anlise Externa


PESTL
PORTER

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3.4 A organizao e as envolventes


DEG

Todos os elementos externos organizao e que afectam (ou


podem afectar) a sua actividade: Directa e Indirectamente, ao
nvel Local, Nacional, Internacional e Global

Envolvente Geral

Clientes

Gesto

Concorrente
s

Merc. Trabalho

Tecnologia

Fornecedores

Suppliers
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Envolvente
Transaccional
(task)

Organizao
Ambiente Interno
(in Management, R. Daft)

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3.4 Envolvente Externa


Envolvente Geral

DEG

Interage com todas as Organizaes da mesma rea de


actividade de forma exgena, i.e, as empresas no a
conseguem influenciar.
Composto pelos factores PESTL, da envolvente Nacional e
Internacional.
PESTL
Poltico
Econmicos
Scio-Culturais e Demografia
Tecnolgicos
Legais
No esquecer factores tais como: Ecologia, Ambiente
Sustentvel, etc..

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3.4 Envolvente Externa


DEG

Ambiente Poltico-Legal

Polticas Econmicas
Legislao (Fiscal, Laboral, Comercial,
Ambiental,)
Risco Poltico
Estabilidade Poltica e Social

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3.4 Envolvente Externa


DEG

Factores Econmicos

Nvel de desenvolvimento econmico (PIB,


PIB/capita,)

Infra-estruturas

Mercados de Recursos e de produtos

Taxas de cmbio

Inflao

Taxas de Juro

Crescimento econmico (variao do PIB)

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3.4 Envolvente Externa


DEG

Ambiente Scio-Cultural e Demografia

Cultura Valores, crenas, convices,


comportamentos partilhados por uma sociedade.
Inclui elementos tais como:
Lngua(s)
Religio(es)
Organizao Social
Educao
Histria

Intangvel
Profundo
A sua compreenso (para um estrangeiro)
requer, regra geral, um tempo prolongado.
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3.4 Envolvente Externa


DEG

Tecnologia

Inclui os desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos


numa indstria em particular e na sociedade em
geral.
Da Informao e Electrnica
De projecto (CAD, CAM,)
Execuo de tarefas (automao, robotizao)
Planeamento (ERP)
Bio, Nano, Materiais,.

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3.4 Envolvente Transaccional


(Task Environment)
DEG

Sectores/entidades que interagem directamente


com a Organizao.
Influncia recproca, em variados graus.
Constituda por:
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
rea de Actividade (industria/servios etc.).

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Gesto 2S 10-11

3.4 Envolvente Transaccional


(Task Environment)
DEG

Clientes
As suas preferncias condicionam ou
determinam o Mercado onde a empresa
opera. Podem ser individuais ou
organizaes.
Adquirem Bens e/ou Servios.
So a razo da existncia da Organizao.
Como podem as organizaes atrair os
clientes? Numa palavra: oferecendo
Valor.

Atravs da Estratgia/Marketing adequados.

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3.4 Envolvente Transaccional


(Task Environment)

Concorrentes

DEG

So as organizaes oferecem no mercado o mesmo


bem/valor para o cliente.
Concorrem tambm no mercado de trabalho
(competncias), no mercado dos fornecedores (aquisio
de materiais).
Podem ser classificados como:
-Intra-tipo: empresas que concorrem com o mesmo tipo
(ou similar) de bem ou servio
Automveis, computadores, empresas de aviao,
farmacuticas.
-Inter-tipo: empresas que fornecem um produto
substituto para o fornecimento do mesmo bem/valor:
Transporte: ferrovia vs rodovia vs aerovia vs martimo.
Leitura: livros vs e_books
Energia elctrica: hdrica, trmica (queima), solar,
elica, nuclear,
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3.4 Envolvente Transaccional


(Task Environment)
DEG

Fornecedores de:

Materiais (matrias primas, componentes)


Equipamento
Energia
Servios
Fundos (financiamento)

Podem afectar a Qualidade, os Custos e Prazos de


entrega dos produtos/servios da empresa, por via de:
Preos (nvel e variabilidade)
Materiais/servios de baixa qualidade
Crises financeiras dos fornecedores
Problemas laborais
Problemas na cadeia de abastecimento
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3.4 Modelo das Cinco Foras de Porter


DEG

Produtos Substitutos
(de outro sector de actividade)

Poder Negocial
dos Fornecedores

Rivalidade Interna
(no sector de actividade)

Potencial de Entrada
de Novos
Concorrentes
(no nosso sector de actividade)

Poder Negocial
dos Clientes

Avalia a
Atractividade do
Sector de Actividade
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3.4 Modelo das Cinco Foras de Porter


DEG

Como se mede a Atractividade do Sector de Actividade?


Analisar cada uma das 5 foras competitivas, tendo em ateno
que:
1)

maior competio interna resulta em menores lucros


maior facilidade de entrada de firmas de outras indstrias, assim
como a disponibilidade de produtos substitutos, resulta em
preos mais baixos e menores lucros
a existncia de um pequeno e importante grupo de fornecedores
e clientes tende a fazer subir os custos dos inputs e a baixar os
preos e, por consequncia, a fazer descer os lucros na
indstria;

Caracterizar a intensidade de cada fora competitiva em:


muito fraca, fraca, moderada, forte ou muito forte (pode
ser tambm numa escala de 1 a 5);
2)

Determinar se o somatrio das 5 foras indica que se est num


mercado que possibilita a obteno de lucros atractivos um
valor igual a 25 (5*5) indica que o sector muito atractivo,
inversamente um valor perto de 5 (5*1) indica um sector no
atractivo.
3)

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DEG

3.5 - Anlise Ambiente Interno


Cadeia de Valor

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Gesto 2S 10-11

3.5 Anlise da Cadeia de Valor


DEG

uma anlise aos:


Aos Recursos - o que a empresa tem.
s Capacidades da empresa para integrar os
recursos da empresa de forma a atingir os seus
objectivos.
s Competncias Centrais (core competencies) - o
que a empresa faz com valor estratgico, ou seja,
o que faz com que uma organizao seja nica na
sua capacidade para acrescentar valor aos seus
clientes.

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Gesto 2S 10-11

3. 5 Anlise da Cadeia de Valor


DEG

Identifica as capacidades e recursos que podem acrescentar valor


Infraestruturas da Empresa
(ex.: finanas, planeamento)

Actividades de
Suporte

Gesto de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnolgico

Procurement

G
Logstica Operaes
Interna (Produo)

Actividades
Primrias

Logstica
Externa

Marketing
e Vendas

Servio
Ps-Venda

Fonte: The Competitive Advantage of Nations Michael Porter

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Gesto 2S 10-11

3.5 Cadeia de Valor tpica de uma indstria


DEG

Cadeias de Valor
dos Fornecedores

Cadeia de Valor
da Empresa

Cadeias de Valor
dos Canais
(distribuidores e retalhistas)

Cadeias de Valor
dos Clientes

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DEG

3.6 Matriz SWOT

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Gesto 2S 10-11

3. 6 Matriz SWOT
DEG

Na Anlise Interna identificam-se os Pontos Fortes


(PF) e Pontos fracos (Pf) da organizao. Podem
resultar da estrutura organizacional, da cultura (valores,
crenas e expectativas), dos recursos, capacidades e
competncias e da estratgia que esto a seguir.
Na Anlise Externa identificam-se as Oportunidades
(Op) e Ameaas (Am) que o ambiente externo
proporciona. Este constitudo pela macro
envolvente, que inclui as componentes poltico-legal,
econmica, social e tecnolgica, e pela envolvente
imediata (task), que inclui os concorrentes,
fornecedores, distribuidores, clientes e outros
stakeholders (todos os agentes internos e externos que
interagem com a organizao).
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Gesto 2S 10-11

3. 6 Matriz SWOT
A anlise de SWOT combina os Pontos Fortes e
fracos da organizao com as Oportunidades e
Ameaas do meio ambiente.

PF

Pf

DEG

1 . Enumerar os PF e Pf
da Organizao
2 . Enumerar as Op e Am
do meio envolvente

Op

Am

Nota: Ver exemplo da SWOT no Anexo - A.3.1


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3 . Analisar os
cruzamentos
4. Decidir as Aces a
tomar nos 4 quadrantes

Adaptado de Gesto Estratgica, A.R. Santos

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3.6 Checklist for Analyzing


Strengths and Weaknesses
DEG

Management and Organization


Management quality
Degree of centralization
Organization charts
Planning, information,
control systems

Finance
Profit margin
Debt-equity ratio
Inventory ratio
Return on investment
Credit rating

Marketing

Distribution channels
Market share
Advertising efficiency
Customer satisfaction
Product quality
Service reputation
Sales force turnover
Production
Plant location
Machinery obsolescence
Purchasing system
Quality control
Productivity/efficiency

Human Resources
Employee experience,
education
Union status
Turnover, absenteeism
Work satisfaction
Grievances
Research and Development
Basic applied research
Laboratory capabilities
Research programs
New-product innovations
Technology innovations

Fonte: Baseado em Howard H. Stevenson, Defining Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review 17 (spring 1976), 51-68; e M.L.Kastens,
Long-Range Planning for Your Business (New York: American Management Association, 1976). In Management, Daft , 2003.

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Gesto 2S 10-11

DEG

3.7 - Formulao da Estratgia

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Gesto 2S 10-11

3. 7 Nveis de estratgia nas organizaes


DEG

Estratgia ao nvel corporativo


(Corporate-Level Strategy): Em que
negcios estamos ou queremos estar?

Empresa
diversificada

Estratgia ao nvel do negcio


(Business-Level Strategy): Como
devemos competir? Como construir
vantagem competitiva sustentvel?

Texteis

Qumicos

Automveis

Estratgia ao nvel funcional


(Functional-Level Strategy):
Como deve, em detalhe, cada
rea funcional apoiar a estratgia
ao nvel do negcio?

Marketing

Finanas

Produo

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Gesto 2S 10-11

3. 7 Hierarquia na formulao da estratgia


DEG

Gesto 2S 10-11

Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2010.

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3.7.1 Formulao da Estratgia ao


nvel Corporativo

DEG

Principais questes que tm ser respondidas:

Fazer a Concentrao num nico negcio ou


diversificar? Como diversificar? diversificao
relacionada ou no-relacionada?
Como capturar sinergias entre as vrias reas de
negcio?
Como se estabelecem as prioridades de investimento
e alocao dos recursos da corporao aos negcios
mais promissores

Apresentam-se de seguida alguns modelos de Anlise


de Portfolio (Anlise do conjunto de negcios que
constitui a corporao), que ajudam a dar resposta
s questes postas acima.
45
Gesto 2S 10-11

3.7.1 Formulao da Estratgia


ao nvel corporativo - Matriz BCG
DEG

Relative

De acordo com Bruce D.


Henderson - criador da Matriz
BCG:
"Para ter sucesso, uma empresa
necessita de um portfolio de
produtos com diferentes taxas de
crescimento e diferentes
participaes no mercado.
Produtos de alto crescimento
exigem injeces de capital para
crescer. Produtos de baixo
crescimento e lideres de mercado
geram lucro. Ambos so
necessrios simultaneamente."

Fonte: Management, R. Daft

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Gesto 2S 10-11

3.7.1 Formulao da Estratgia


ao nvel corporativo
High
High
Need for Global Integration

Globalization
Strategy
Treats world as a
single global market
Standardizes global
products/advertising
strategies

Export
Strategy
Domestically focused
Exports a few
domestically produced
products to selected
countries

DEG

Transnational
Strategy
Seeks to balance global
efficiencies and local
responsiveness
Combines standardization
and customization for
product/advertising
strategies

Multi-domestic
Strategy
Handles markets
independently for each
country
Adapts product/advertising
to local tastes and needs

LowLow
Low

Need for National Responsiveness

High
Fonte: Management, R. Daft

Gesto 2S 10-11

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3. 7.1 Principais Estratgias


ao nvel Corporativo
DEG

A.
B.

C.
D.

Concentrao numa s industria


Diversificao para outras reas de
actividade
Integrao vertical
Expanso Internacional

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Gesto 2S 10-11

3.7.1 Estratgia Corporativa


C - Integrao Vertical
DEG

A Integrao vertical visa a criao de valor atravs:


da produo prpria dos inputs necessrios (backward vertical
integration) e/ou
da distribuio prpria dos produtos produzidos pela empresa
(forward vertical integration).
O abastecimento considerado essencial feito pela prpria empresa (ou
empresas do grupo), e detm um controlo de uma parte importante da
Cadeia do Valor, mas exige um equilbrio: Custos (acrescidos)/Controlo
(acrescido)
Vantagens: reduz custos das matrias primas e com o canal de
distribuio, diminui a dependncia de fornecedores ou de distribuidores
(promove a concorrncia entre eles), e aumenta a visibilidade da
empresa junto ao cliente final.
Desvantagens: maior necessidade de recursos, a existncia de
fornecedores fixos o que pode significar menor flexibilidade para lidar
com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de
coordenao resultante da integrao de uma nova cadeia de valor
(colaborao estreita empresa/fornecedor).
49

Gesto 2S 10-11

3. 7.1 Estratgia Corporativa


D - Expanso internacional
DEG

A economia mundial est num


processo de expanso e polarizao
marcado por 3 movimentos...

Expanso generalizada da
economia de mercado

Emergncia de novas economias,


desenvolvimento de regies costeiras

Polarizao da economia mundial


em torno de Regies

... associado est o processo de


globalizao

Abertura comercial crescente e


desmantelamento das barreiras
tarifrias

Livre circulao de informao e


capitais

Intensidade dos fluxos de


investimento directo

50
Gesto 2S 10-11

3.7.1 Estratgia Corporativa


D - Expanso internacional
DEG

Abertura comercial crescente e desmantelamento das


barreiras tarifrias

Exemplos:

Unio Europeia (EU) Permite que mercadorias, servios,


capital e recursos humanos circulem livremente, sem
fronteiras, entre os Estados-Membros
Cooperao econmica sia-Pacfico (APEC) Tenta
reduzir:

Barreiras comerciais
Estabelece regras gerais para o investimento
Desenvolve polticas que incentivem o investimento estrangeiro

Acordo do Comrcio Livre Norte Americano (NAFTA) um


pacto econmico que integra as economias Americana,
Canadiana e Mexicana

Meio global

Tornar-se mais integrado que alguma vez no passado


Organizao Mundial do Comrcio (WTO) As regras
aplicam-se a mais de 90% do comrcio internacional

51
Gesto 2S 10-11

3.7.2 Formulao da Estratgia


ao nvel de Negcio
DEG

Como conseguir um desempenho bem sucedido num


negcio especfico?

O que fazer para construir vantagem competitiva


sustentvel?

Unificar as actividades estratgicas das reas


funcionais.

Conseguir aprovao da estratgia ao nvel do negcio


pelos gestores de topo (ao nvel corporativo).

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Gesto 2S 10-11

3.7.1 Formulao da Estratgia ao


nvel de Negcio

DEG

Um recurso da organizao tecnologia, recursos humanos,


localizao, patentes, etc..- s uma Vantagem
Competitiva ou constitui uma Vantagem Competitiva
Sustentada se fr:
1. Dificil de copiar
2. Durvel - no vai desaparecer rpidamente
3. Superior em termos de fornecer uma vantagem
competitiva - melhor que os recursos das empresas rivais
4. Ser que o recurso pode ser ultrapassado pelas diferentes
capacidades dos rivais?
In Thompson & Strickland

53
Gesto 2S 10-11

3.7.2 Estratgias competitivas genricas


ao nvel de Negcio
DEG
As empresas devem seleccionar a sua estratgia
tendo em conta (1) se deseja entrar muitos ou
poucos segmentos de mercado e (2) se a sua
vantagem competitiva baseada em custos baixos
ou diferenciao.
Existem ento cinco estratgias genricas que
permitem obter vantagens competitivas:
Liderana de baixo-custo: O objectivo
agressivamente conseguir custos mais baixos do
que a concorrncia (custos totais; no apenas
custos de produo), de preferncia utilizando
abordagens que sejam difceis de igualar ou
copiar pelos rivais.
Diferenciao - Envolve distinguir os produtos/
servios da firma dos da concorrncia de um
modo a captar a preferncia dos clientes para a
oferta da empresa
Nicho ou foco Focused Differentiation Servir s um segmento de mercado e ser a
organizao mais diferenciada (nica) desse
segmento.
Nicho ou foco - Focused Low-Cost Servir s um segmento de mercado e ser a organizao de
mais baixo-custo desse segmento.
Best-Cost Provider Tentar seguir simultaneamente uma estratgia de Liderana de baixo-custo e
de Diferenciao. Os clientes-alvo sero aqueles que atribuem valor diferenciao mas tm em
ateno se pagam um preo baixo - value for money.
Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2010.
Gesto 2S 10-11

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3.7.2 Principais caractersticas das cinco


estratgias
competitivas
Table 5.1: Distinguishing
Features of the
Five Generic Competitive Strategies

DEG

1-48
Gesto 2S 10-11

Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2010.

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3.7.3 Estratgia ao nvel Funcional


DEG

Como apoiar a estratgia ao nvel do


negcio?
o plano para a funo, actividade ou
processo de negcio relevante do ponto
de vista estratgico
Indica em detalhe como as actividades
chave devem ser geridas
Especfica como os objectivos funcionais
que iro ser atingidos

56
Gesto 2S 10-11

3 - Bibliografia
DEG

Gesto 2S 10-11

The New Era of Management - Richard Daft


Chap 7-Managerial Planning and Goal Setting
Chap 8-Strategy Formulation and Implementation
Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive
Advantage: Concepts and Cases (ou Text and Readings), 17/e
Arthur A Thompson Jr., A. J. Strickland III, John Gamble. 2010.
www.mhhe.com/thompson (On-line learning Center, student
edition).
Slides dos Cap.1 a 5.
Gesto Estratgica - Conceitos Modelos e Instrumentos
Antnio J. Robalo Santos
Escolar Editora, 2008
Gesto das Organizaes - Sebastio Teixeira

Cap 2. A Empresa e o seu Ambiente

Cap 3. Planeamento

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3 - Anexos
DEG

A.3.1 Exemplo da matriz SWOT

58
Gesto 2S 10-11

3 Leituras
DEG

A Misso do IST

Acesso On-line do artigo

IST Biblioteca Digital EBSCO Databases


http://bist.ist.utl.pt/biblioteca-digital/bases-de-dados-online/

THE FIVE COMPETITIVE FORCES THAT SHAPE STRATEGY. Porter,


Michael E.. Harvard Business Review, Jan2008, Vol. 86 Issue
1, p78-93.

59
Gesto 2S 10-11