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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da
Integrao Nacional Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 02
AULA 02: Processo administrativo funes da

administrao: planejamento (estratgico, ttico,
operacional, viso, misso, SWOT), organizao,
direo e controle (caractersticas. Tipos,
vantagens e desvantagens).
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Principais conceitos de administrao.
3. O Processo administrativo.
3.1. Planejamento.
3.1.1. Negcio, Misso, Viso de Futuro, Valores.
3.1.2. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT.
3.3. Organizao.
3.4. Direo.
3.5. Controle e avaliao.
4. Questes comentadas.
5. Lista de questes.
6. Gabarito.
7. Bibliografia principal.
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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal!
Estamos de volta para mais uma aula de administrao.
Hoje vamos ter uma viso geral da disciplina, entendendo seus
principais conceitos e o processo administrativo.
Abrao e bons estudos!
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2. Principais conceitos de administrao.

Para efeito de provas, muito importante que voc conhea dois
conceitos fundamentais da rea: a administrao e a organizao.
Administrao:
um
processo
que
envolve
diferentes
atividades que so executadas por pessoas para que os

objetivos de uma organizao sejam atingidos de forma
eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo
administrativo composto pelas etapas de planejamento,
organizao, direo e controle.
Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados

na busca de um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so
responsveis
direcionamento
por
estabelecer
estratgico,
seu
buscando
funcionamento
o
atingimento
e
dos
resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos

stakeholders.
Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores

de interesses no sucesso da organizao. uma palavra
moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os
acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as nicas
pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a
organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas,
como:
clientes,
fornecedores,
acionistas,
parceiros,
funcionrios, sociedade, comunidade e governo.
Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo

administrativo no prximo tpico.
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3. O Processo Administrativo.
Ao conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo
integrado, d-se o nome de processo administrativo. Ele serve de base para
a literatura neoclssica da administrao, que busca explicar como as funes
administrativas so desenvolvidas pelas organizaes.
As funes do processo administrativo so:
1. Planejamento;
2. Organizao;
3. Direo;
4. Controle.
Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da
administrao para os neoclssicos, e representam as funes desempenhadas
pelos administradores nas organizaes.
Elas
formam
um
ciclo
contnuo
de
atividades
que
funo
administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:
Planejamento
Organizao
Controle
Direo
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Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo administrativo. Para
ele, todas as funes se relacionam uma com as outras.
Essa perspectiva faz com que possamos pensar da seguinte forma
quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais?

- R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:
Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem
obtidos so fixados;
Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos

disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser
executado.
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Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que

foram planejados, para que os objetivos da organizao possam
ser atingidos.
Controle: trata-se
da funo
administrativa na qual
os
resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em

funo daquilo que havia sido planejado.
Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma
dessas funes administrativas!
3.1. Planejamento.
Antes de comearmos esta parte da aula propriamente dita, temos
que ver o que significa planejamento.
Planejamento
pode
ser
definido
como
um
processo
desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa ou organizao.
Deste modo, o planejamento importante para que se possa:
Interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser

seguido;
Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os

objetivos; e
Determinar a melhor forma de, coordenando suas foras e

fraquezas, enfrentar as situaes futuras que possam ser
previstas.
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Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir
planejamento com:
Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades;
Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

a ser igual ao passado em sua estrutura bsica;
Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum;
Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

que
procuram
to
somente
correo
de
certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
Plano: o documento formal que consolida as informaes

desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso
sobre
os
caminhos
tomar
observando-se
relao
custos/benefcios.
O planejamento possui os seguintes princpios:
a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento
deve ser visar ao objetivo mximo da organizao;
b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem
antes das outras funes administrativas;
c) Princpio da maior influncia e abrangncia: ele pode
provocar uma srie de modificaes na organizao;
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d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: ele
procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades.
Relembrando: eficcia significa entregar os produtos/servios
pretendidos, eficincia a relao entre os insumos utilizados e
os produtos/servios produzidos, e efetividade representa a
medida na qual a organizao gera valor agregado e impactos
na sociedade por meio de seus produtos e servios.
Para
Ackoff,
existem
ainda
os
princpios
especficos
do
planejamento:
e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o
plano final, mas o processo desenvolvido;
f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos
devem atuar de maneira interdependente;
g) Planejamento
integrado:
os
planejamentos
dos
vrios
escales das organizaes devem ser integrados;

h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,
necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente
realizado.
O planejamento pode ser de trs tipos: estratgico, ttico e
operacional.
O planejamento estratgico o processo administrativo que
proporciona sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores
externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
, normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao.
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Ateno: para o seu concurso voc deve relacionar planejamento
estratgico com as seguintes palavras-chave:
plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico,
cpula, sistmico, integrado, organizao como um todo
Para Chiavenato (2008), o planejamento estratgico interage com

trs parmetros: a viso de futuro, o ambiente externo e os fatores internos
da organizao. Alm disso, ele apresenta cinco caractersticas fundamentais
do planejamento estratgico:
1. Ele est relacionado com a adaptao da organizao a um
ambiente mutvel;
2. orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;
3. Ele compreensivo, ou seja, aborda a organizao como um
todo, de forma global e sistmica;
4. O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os
envolvidos;
5. Ele uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende
atravs
da
adaptao
ao
contexto
ambiental
complexo,
competitivo e mutvel.
O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao,
planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consolidao
dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis organizacionais
intermedirios.
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Chiavenato (2008) destaca que as polticas, investimentos, obteno
de recursos, etc., esto relacionados com os planos tticos. Alm disso, o autor
afirma que os planos tticos geralmente envolvem:
1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias
necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e
tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do
dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da
organizao.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e
distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento,
seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro
da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm
se preocupando com a aquisio de competncias essenciais
para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.
O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado
formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos
de
ao
ou
planos
operacionais.
conduzido
pelos
nveis
organizacionais mais baixos.

Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem
muito diversificados, eles podem ser classificados em:
1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com
mtodos, como os fluxogramas e listas de verificao.
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2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com
dinheiro.
3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais
relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o grfico de
Gantt, o PERT, entre outros.
4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com
comportamentos das pessoas.
3.1.1. Negcio, Misso, Viso de Futuro, Valores.

Trago logo abaixo os principais conceitos associados ao planejamento
estratgico e que podem ser cobrados na sua prova:
Negcio:
trata-se
da
principal
atividade
desenvolvida
pela
organizao. o que ela faz.
Misso:
razo
de
existir
da
organizao
na
sociedade.
Geralmente vem em uma s declarao, mas pode ser diferente. A empresa

Renosa,
uma
das
fbricas
da
coca-cola,
tem
seguinte
misso
organizacional, dividida em 3 tpicos:
Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e

mente.
Inspirar
momentos de otimismo atravs de nossas
marcas e aes.
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Criar valor e fazer a diferena onde quer que atuemos.
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Viso: uma viso de futuro sobre onde a organizao pretende

chegar no longo prazo. diferente de misso, pois visualiza um ponto a ser
atingido no futuro! Veja o exemplo de viso da Renosa, empresa fabricante de
produtos Coca-Cola:
Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no
mundo.
Essa viso ainda explicada:
"um dos melhores": em crescimento de receita e retorno

aos Stakeholders;
"fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada

pelo cliente e focada no consumidor;
"no mundo": em comparao com os fabricantes de

Coca-Cola com aes listadas em bolsa.
Valores: so as pressuposies bsicas que guiam o comportamento

organizacional. Os valores da Renosa so:
Paixo
Liderana
tica
Inovao
Responsabilidade
Qualidade
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Comunicao
Colaborao
Objetivos: so resultados fixados para que a organizao possa

atingi-los no prazo fixado, geralmente de um ano.
Metas: so os desdobramentos dos objetivos em partes a serem

cumpridas ao longo do tempo, por reas e pessoas especficas da organizao.
3.1.2. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT.

Alm do que j vimos sobre planejamento estratgico, cabe destacar
o papel da ferramenta SWOT para a anlise do ambiente interno e externo da
organizao. Este um dos temas mais cobrados dentro do assunto de
estratgia em concursos pblicos, ento prestem ateno!
O uso da anlise SWOT em estratgia organizacional iniciou-se com
professores da Universidade de Harvard, a partir da dcada de 1960, no
havendo um registro nico amplamente aceito sobre quem seria o principal
autor desta ferramenta.
Esta analise nada mais do que uma considerao sistemtica das
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas com as quais as organizaes tm
que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta tpica
do planejamento estratgico.
De onde vem este nome SWOT?! Na verdade trata-se de uma sigla,
que em ingls significa:
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Strengths
(foras)
Weaknesses
(fraquezas)
Opportunities
(oportunidades)
Threats
(ameaas)
Pessoal! Fiquem atentos! J vi esta matriz ser chamada de SLOT (L

para limitaes) e FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e ameaas) ento
associem estes nomes matriz SWOT.
Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente
interno e ao ambiente externo da organizao?! isto que podemos ver na
tabela a seguir:
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Foras
Oportunidades
Fraquezas
Ameaas
Grosso modo, podemos dizer que as foras e oportunidades so

pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaas so pontos negativos. Esta
simples classificao ajudar a responder muitas questes de concursos!
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Uma apresentao grfica desta matriz que muito utilizada a
seguinte:
Vamos discutir algumas caractersticas bsicas desta matriz!

Os elementos foras e fraquezas so internos organizao e
potencialmente podem ser controlados por elas. As foras so os recursos,
habilidades, posio de mercado, patentes, capital humano, alm de outras
competncias distintivas - que distinguem a organizao de suas concorrentes.
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizaes a um fraco
desempenho, sendo exemplos importantes mtodos de produo obsoletos,
carncia de recursos tecnolgicos, poltica de incentivos inadequada, entre
outros fatores.
O ambiente externo, por sua vez, composto por oportunidades e
ameaas. Os fatores do ambiente externo no podem ser controlados pelas
organizaes, que devem atuar sobre suas foras e fraquezas para que possam
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaas.
Ainda no vi uma questo sobre o que vou falar, mas me preocupo,
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questo assim e quebrar
muitos candidatos:
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Apesar de no poder controlar o ambiente externo, preciso ter
cuidado com uma coisa: e se a questo do concurso falar em influencivel
pela organizao?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de no
haver
clareza
terica
sobre
isto,
uma
compreenso
mais
ampla
da
administrao estratgica faria com que possamos argumentar que sim.

Vocs lembram da Escola do Poder da administrao estratgica?!
Percebam que ela v a estratgia como um jogo de foras entre o ambiente
interno e externo. Neste sentido o processo de medio de foras seria
interativo, ento haveria influncia indireta, mas jamais controle do
ambiente externo pela organizao.
- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, fao
o que?!
Resposta: Olhe bem as alternativas e no descarte uma que diga
que a organizao influencia indiretamente o ambiente externo. Procure
dicas sobre se a questo est buscando um conhecimento terico especfico
sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de influncia pode ser
entendida como controle, ento estaria errado. Se o comando da questo
indicar para que seja considerada a administrao estratgica como um todo, o
mais provvel que a banca considere como certo!
Agora vamos entender uma grande crtica que se faz Matriz
SWOT:
O problema central que foras e fraquezas s poderiam ser
definidas depois das oportunidades e ameaas, mas estas ltimas tambm s
existem em funo de foras e fraquezas! A definio circular! Vamos
entender melhor... Imaginem:
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A empresa tem excelentes recursos de informtica. Isto uma

fora?!
A empresa tem poucos profissionais com ps-graduao. Isto

uma fraqueza?!
A resposta : DEPENDE!
Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as
quais a empresa precise de recursos de informtica de ponta, teremos uma
grande fora na organizao. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em
um ambiente estvel, produzindo poucas peas, recursos de informtica de
ponta no faro nenhuma diferena.
J no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa
capital, faturando milhes de reais por ms... e com um s funcionrio no
caixa! A ausncia de funcionrios com ps-graduao representa uma
fraqueza?!
Claro
que
no!
alguma
ameaa
para
se
proteger
ou
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionrios ps-graduados?!

No!
J vimos que as foras e fraquezas s podem ser definidas em funo
das oportunidades e ameaas. O problema recproco, quer ver!?
No passado as pessoas precisavam (s vezes sem perceber...),

de
conectividade.
Quando
saiam
do
escritrio,
estavam
isolados. No havia tecnologia para este tipo de servios. Havia

ai uma oportunidade a ser explorada?
Uma empresa gostaria de fornecer um servio para concorrer

com outra j existente no mercado. Apesar disto, a primeira
empresa produtora detm nvel de conhecimento tcnico
especialssimo e nico, que far com que seu servio no seja
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substitudo pelo novo. No mximo, a nova empresa passar a
fornecer para outros consumidores que, devido ao preo
praticado pela primeira, no comprariam dela. H ai alguma
ameaa?!
A resposta no! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaa s existem quando so reais para
a empresa. Oportunidade sem uma fora que exista ou uma fraqueza que
possa ser superada no oportunidade. Ameaa que no traga a tona uma
fraqueza ou possa ser combatida com uma fora no ameaa!
Entenderam como a definio circular?! Esta uma das principais
crticas a respeito desta ferramenta!
ATENO:
Esta crtica Matriz SWOT s importante para voc, concurseiro, se
for cobrada na sua prova!
Se a sua prova falar apenas em qual das alternativas abaixo uma
fraqueza, ou coisa parecida, no invente de criticar o examinador!
s procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente
interno ou externo, ponto positivo ou negativo!
Alm de saber disso voc deve conhecer a matriz de inter-relaes

entre os ambientes da matriz SWOT, o que no tem tradio em concursos.
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Com base nela a organizao pode escolher (ou estar em) uma das seguintes
posturas estratgicas:
Sobrevivncia;
Manuteno;
Crescimento;
Desenvolvimento
Vejam como os fatores ambientais se relacionam na figura a seguir:
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3.2. Organizao.
A funo organizao aquela que busca organizar, estruturar e
integrar os recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam
atingir o sucesso.
Voc
deve
ter
ateno
para
no
confundir
essa
funo
administrativa com a palavra que representa o centro de estudos da

administrao: as organizaes. Estas ltimas so o resultado da articulao
de grupos de pessoas que interagem entre si para gerar objetivos especficos.
Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de
organizao!
A funo organizao, por sua vez, est relacionada estrutura de
rgos de uma organizao, a diviso interna do trabalho, a alocao de
recursos, a determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a
coordenao de esforos, etc., representando os meios para que se possa por
em prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o
controle.
Chiavenato (2007) chama a ateno para o fato de que a funo
organizar abrange necessariamente quatro componentes:
1. Tarefas:
trabalho
realizado
em
uma
empresa
normalmente fragmentado por um processo de diviso

de trabalho que provoca a especializao de atividades
e
de
funes.
As
funes
organizacionais
so
subdivididas em tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um
cargo, que uma parte especfica do trabalho global.
Essa designao deve considerar habilidades, aptides,
interesses, experincia e comportamento de cada
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pessoa. Cada pessoa ocupante de um cargo na
organizao formal.
3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em
rgos, como divises, departamentos ou unidades da
organizao. medida que envolvam caractersticas ou
objetivos similares, os rgos passam a ser dispostos
em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em
funo da ligao direta ou indireta com os objetivos
da empresa, passam a existir os rgos de linha e de
staff.
4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito
talvez mais importante da organizao. A preocupao
inicial
focalizou
as
relaes
entre
os
rgos
componentes da organizao e entre as pessoas com

relao
ao
seu
trabalho.
Posteriormente,
essa
preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da

organizao, como relacionamentos com clientes (a
partir de sistemas de gesto como o CRM - Customer
Relationship Management), com fornecedores (a partir
de sistemas de gesto como o SCM - Supply Chain
Management).
Quem estuda a funo organizacional deve estar atento tambm ao

fato de que esta funo tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:
Organizao no nvel global: trata-se da organizao que

envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o
desenho organizacional. Esta organizao tratada pela cpula
organizacional no nvel institucional.
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Organizao no nvel departamental: quando esta funo

organizacional
tratada
pela
gerncia
intermediria,
abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Tratase do desenho departamental ou departamentalizao.
Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da

organizao que focaliza as tarefas do empreendimento, suas
atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de
cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo da organizao: o
operacional.
3.3. Direo.
A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos
executados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Esta
funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa
funcionar adequadamente.
A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo
administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus
subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes
humanas.
Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da
organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a
consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam
os demais recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para
concretizarem suas aes.
Na
funo
de
direo,
so
trs
as
principais
atividades
desempenhadas pelo administrador:
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1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com
os seus subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem
seguidos e receberem feedback;
2. Motivao:
no
administradores
exerccio
buscam
da
funo
utilizar-se
da
de
direo,
comunicao
os
para
estimular a motivao dos subordinados;

3. Liderana:
comunicao
exerccio
para
da
liderana
influenciar
tambm
utiliza
comportamento
da
dos
subordinados para que eles desejem realizar as atividades

relevantes para a organizao.
O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam

dentro dos limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis:
Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de

direo ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange
a organizao como um todo ou grandes reas da mesma.
Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que

exercem a direo no nvel intermedirio da organizao,
abordando cada departamento ou unidade;
Supervisores e encarregados: so as posies de direo

que abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional
da organizao.
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3.4. Controle e avaliao.

De forma geral, o termo controle possui diferentes significados. Ele
muitas vezes est relacionado automao que serve para controlar o
funcionamento de um determinado sistema. Outra perspectiva sobre o controle
aquela que o considera como uma funo que gera restries (controles),
agindo coercitivamente (controlando!).
- E na administrao, como devemos pensar em controle?
Para as cincias administrativas, o controle a funo do processo

administrativo que proporciona a mensurao e a avaliao das aes
empreendidas pela organizao a partir dos processos de planejamento,
organizao e direo.
Planejamento
Organizao
Controle
Direo
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Em essncia, o controle busca verificar como as atividades realizadas
na organizao esto se comportando em relao ao que estava previsto no
planejamento. Deste modo, ele pressupe a existncia de um plano a ser
seguido e de atividades e resultados a serem controlados. Em outras palavras,
possvel dizer que o controle a atividade que realiza a correo de rumos
com base no planejamento, organizao e direo do processo administrativo.
Hoje em dia, o papel do controle na administrao diferente do que
se tinha h algumas dcadas. No passado, o foco da administrao como um
todo estava sobre o controle. Era necessrio realizar o controle da produo, o
controle dos funcionrios, etc o que fazia com que as outras funes
organizacionais fossem tidas como menos importantes. Com o aumento da
velocidade das mudanas caracterstico da era da informao - o controle
passou a dar mais espao s outras funes organizacionais, passando a ser
visto no como a atividade-fim da administrao, mas como um meio para que
os resultados organizacionais possam ser atingidos. Assim, o controle passou a
ser considerado como uma etapa to importante quanto as outras etapas do
processo administrativo.
Com isto em mente, devemos saber que todo mecanismo de controle
deve incluir alguns aspectos essenciais. Para Haynes e Massie (1969, apud
Chiavenato, 2007), deve-se destacar - no controle - a existncia de:
1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim
predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um
padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio
ou uma unidade de medida.
2. Medio: o controle requer um meio de medir a
atividade desenvolvida. O que no se pode medir no
se pode administrar.
3. Comparao: um procedimento para comparar tal
atividade com o critrio definido.
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4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade
em curso para permitir-lhe alcanar os resultados
desejados.
importante que se saiba que o controle pode ser exercido tanto em
relao as atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.) da
organizao quanto a fatores externos (acionistas, clientes, franquias, etc.).
Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira atravs da qual a
organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais como: o seu
tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o grau de
definio, documentao e comunicao das polticas e procedimentos; a
terceirizao e outsourcing.
- E para que serve o controle?
Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais,
podendo ser utilizados para (Hellriegel e Slocum Jr. apud Chiavenato, 2007):
1. Padronizar
desempenho:
por
meio
de
inspees, superviso, procedimentos escritos ou

programas de produo.
2. Proteger
desperdcios,
os
bens
roubos
organizacionais:
abusos,
por
meio
de
de
exigncia de registros escritos, procedimentos de

auditoria e diviso de responsabilidades.
3. Padronizar a qualidade de produtos e servios:
oferecidos pela empresa, por meio de treinamento
de
pessoal,
inspees,
controle
estatstico
de
qualidade e sistemas de incentivo.

4. Limitar a quantidade de autoridade: que est
sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis
organizacionais, por meio de descries de cargos,
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diretrizes e polticas, regras e regulamentos e
sistemas de controle.
5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por
meio de sistemas de avaliao do desempenho do
pessoal, superviso direta, vigilncia e registros,
incluindo
informaes
sobre
produo
por
empregado ou perdas por refugos por empregados,

etc.
6. Como meios preventivos para o alcance dos
objetivos organizacionais: pela articulao de
objetivos em um planejamento, pois os objetivos
ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do
comportamento das pessoas para o alcance dos
resultados desejados.
De forma mais ampla, Chiavenato (2007) afirma que o controle busca
atender duas finalidades principais:
1. Correo de falhas ou erros existentes: o
controle serve para detectar falhas ou erros - seja
no planejamento ou na execuo - para apontar as
medidas corretivas adequadas para san-los.
2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as
falhas ou erros existentes, o controle aponta os
meios necessrios para evit-los no futuro. uma
finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem
contnua.
Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de
controle podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional. A
maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos
diferentes:
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Controles pr-ao: garantem que os insumos estejam

disponveis
antes
das
aes
serem
executadas.
Alguns
exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros

e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento de
tempo e trabalho para serem estabelecidos. Possui a vantagem
de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui a
desvantagem de no propor solues reais para os problemas
enfrentados.
Controles de direo: so aqueles que buscam detectar os

desvios durante a execuo, de modo que eventuais correes
possam ser feitas a tempo. Possuem a vantagem principal de
possibilitar a correo de rumos, mas isso s poder ser
concretizado se as informaes necessrias puderem ser
coletadas de maneira precisa e em tempo oportuno.
Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles que

proporcionam um momento para verificar a aprovao de
determinado procedimento ou do atendimento de condies
especficas, antes que a execuo possa continuar. Garantem a
existncia de checkpoints para que as atividades sejam
controladas.
Apesar
disso,
no
possibilitam
um
controle
constante de direo.
Controle ps-ao: aquele que mede o resultado da ao

que j foi executada. No h mais tempo hbil para a correo
de
rumos
da
desvantagem.
atividade,
Apesar
disso,
que
constitui
apresentam
uma
grande
vantagem
de
possibilitar que as novas aes a serem realizadas no futuro

levem em considerao os erros anteriores para que no se
incorram em problemas idnticos aos j verificados no passado.
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Alm disso, assim como as outras funes do processo administrativo,
o controle tambm pode ser desdobrado de acordo com os trs nveis
organizacionais, havendo os seguintes tipos de controle:
Controle estratgico: o controle que acontece no nvel

institucional, sendo genrico e sinttico, direcionado para o
longo prazo e orientado para o todo organizacional. Est
relacionado com o planejamento estratgico;
Controle
ttico:
acontece
no
nvel
intermedirio
da
organizao, sendo um pouco menos genrico e detalhado do

que o estratgico. Ele direcionado para o mdio prazo e
aborda a unidade da empresa ou cada conjunto de recursos.
Est relacionado com o planejamento ttico;
Controle operacional: mais detalhado e analtico, analisando

cada tarefa ou operao isoladamente, com foco no curso prazo
e sendo conduzido no nvel operacional da organizao. Est
relacionado ao planejamento operacional.
Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho

organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a
considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado
exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor. Para ele, as tarefas da
organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de planejamento) e
executadas conforme o planejado. O controle consistiria em buscar a exceo
regra, ou seja, encontrar os casos nos quais as tarefas estivessem sendo
realizadas de maneira diferente do previsto inicialmente!
Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de
uma sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia
busca assegurar que o controle possa exercer sua tarefa central de,
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encontrando a exceo regra, agir corretivamente. So quatro as fases do
controle nas organizaes:
1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para
comparao futura;
2. Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela
organizao;
3. Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o
desempenho/resultado fixado inicialmente;
4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.
Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas
organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se
preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de
sucesso. No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor
afirma que os aspectos mais focalizados so (transcrevo aqui conforme dito
pelo autor, para que voc veja exatamente como a banca pode cobrar):
1. Lucratividade: est relacionada ao volume de
dinheiro gerado aps deduzidas as despesas. a
medida em que as receitas ultrapassam os custos.
As medidas de lucratividade mais usadas: vendas
liquidas (total de vendas em reais menos custos de
produo dos bens/servios), ganhos por fatia de
estoque, retorno do investimento, e outras.
2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma
empresa em relao aos seus concorrentes. As
medidas
de
competitividade
mais
usadas
so:
percentagem da fatia de mercado e volume total de

vendas para um certo produto, como percentagem
do volume total de vendas de todos os produtores.
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3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o
mnimo uso de recursos. a porcentagem dos
recursos realmente utilizados sobre os recursos que
foram planejados para serem utilizados
(...)
A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e
mede o desempenho do gerenciamento do sistema.
Todas
as
entradas
do
sistema
podem
ser
submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra,

pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao),
material, informaes etc.
As medidas de eficincia mais usadas so: recursos
aplicados
por
unidade
de
sada;
tempo
de
processamento por unidade produzidas, nmero

mdio de clientes servidos ou unidades produzidas
por empregado; tempo mdio de manuteno das
mquinas e equipamentos.
4. Eficcia: a porcentagem da sada real sobre a
sada esperada. relativa aos meios e coisas certas
para atender s necessidades do cliente
(...)
A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata
da implementao dos objetivos: fazer o que se
planejou. As medidas de eficcia devem refletir se
os resultados desejados esto sendo atingidos.
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As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de
clientes
que
retornam;
satisfao
do
cliente;
atendimento s necessidades da sociedade.

5. Qualidade: refere-se adequao em relao s
especificaes
mesmos.
ou
As
requisitos
medidas
ou
mais
superao
dos
usadas
so:
percentagem de produtos que atendem aos critrios

de qualidade; nmero de reclamaes de clientes;
nmero
de
produtos
rejeitados;
satisfao
do
cliente.
6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias
ou se adaptam velhas ideias para criar resultados
lucrativos. As medidas: nmero de patentes obtidas
para
os
novos
produtos;
produtos/servios
nmero
desenvolvidos,
de
novos
nmero
de
sugestes de empregados implementadas; volume

de dinheiro economizado por melhorias continuar
nos processos de trabalho.
7. Produtividade: a relao entre as sadas e as
entradas do sistema.
(...)
As medidas de produtividade podem ser aplicadas
para cada entrada ou combinao de entradas,
vendas, custos etc. Utilizam razes simples, como
toneladas por homem-hora (esperadas e reais),
produo por operrio-dia.
8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com
os aspectos do ambiente fsico e psicolgico do
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trabalho que so importantes para os funcionrios.
As
medidas
empregados;
mais
usadas
ndice
de
so:
satisfao
rotatividade
dos
de
absentesmo dos funcionrios; ndice de acidentes

no trabalho.
Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture
o seu sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decorlos. Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma
forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a
banca pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico!
Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para
que possa aplicar o conhecimento na questo de prova!
- isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria da nossa aula

de hoje, que continua por meio de questes comentadas.
Forte abrao e bons estudos!
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www.facebook.com/professorcarlosxavier
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4. Questes comentadas.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. (FUNIVERSA/ADASA/Advogado/2010)
Peter
Drucker,
considerado um dos pais da moderna Administrao, diz

que
os
"executivos
aqueles
que
administram
organizaes - do direo s mesmas, lideram-nas e

decidem como empregar os recursos organizacionais
para
atingirem
os
objetivos
desejados".
Assim,
Administrao pode ser definida como sendo

a)
processo
de
consecuo
dos
objetivos
organizacionais de uma maneira, eficaz e efetiva, por

meio do planejamento operacional, da organizao, da
liderana e do controle dos recursos organizacionais.
b)
processo
organizacionais de
de
consecuo
uma
maneira
dos
eficiente,
objetivos
eficaz
efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da

c)
processo
organizacionais de
de
consecuo
uma
maneira
dos
eficiente,
recursos
eficaz

d)
processo
organizacionais de
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
recursos
eficaz
efetiva, por meio do planejamento, da coordenao, da

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e)
processo
organizacionais de
de
consecuo
uma
maneira
dos
eficiente,
objetivos
eficaz
efetiva, por meio do planejamento estratgico e ttico,

da organizao e do controle.
Comentrio:
Administrar buscar os objetivos da organizao, de maneira efetiva,
eficaz
eficiente,
por
meio
das
funes
tpicas
da
administrao:
planejamento, organizao, direo e controle.

A nica alternativa correta a alternativa B, que substitui a palavra
direo por liderana, o que no altera sua exatido.
GABARITO: B
2. (FUNIVERSA/PC-DF/Agente de Polcia/2009) Em regra

geral, a organizao que adota uma postura estratgica
de vanguarda no seu planejamento estratgico deve
estar
a) orientada para o cliente externo, voltada para o futuro
somente.
b) orientada para a administrao interna dos rgos, voltada
para o presente; considera, nos processos de mudana, sua
experincia passada; no realiza alianas estratgicas com
outras organizaes com a finalidade de obter o efeito sinrgico
quando dois ou mais "diferenciais competitivos" so utilizados
conjuntamente; est em mutao permanente para permitir o
desenvolvimento
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de
novas
potencialidades;
assume
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responsabilidades sociais; e adota padres no mecanicistas de
administrao e gerncia.
c) orientada para o cliente, voltada para o futuro; considera,
nos processos de mudana, sua experincia passada; capitaliza,
em seu benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo;
realiza alianas estratgicas com outras organizaes com a
finalidade de obter o efeito sinrgico quando dois ou mais
"diferenciais competitivos" so utilizados conjuntamente; est
em mutao permanente para permitir o desenvolvimento de
novas potencialidades; assume responsabilidades sociais; e
adota padres no mecanicistas de administrao e gerncia.
d) voltada para o futuro; desconsidera, nos processos de
mudana,
sua
experincia
passada;
capitaliza,
em
seu
benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo.

e) orientada para o cliente, voltada para o futuro; no
considera,
nos
processos
de
mudana,
sua
experincia
passada; capitaliza, em seu benefcio, as mudanas ocorridas

no ambiente externo; no realiza alianas estratgicas com
outras
organizaes
competitivos";
para
adota
no
expor
padres
no
seus
"diferenciais
mecanicistas
de
Comentrio:
A viso estratgica aquela orientada para o cliente, para o futuro,
atuando de forma responsvel com seus stakeholders, etc.
Com base nisto, possvel dizer que a nica alternativa correta a C.
GABARITO: C.
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3. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo,

que consiste em planejamento, organizao, direo e
controle, est em constante evoluo, contnuo, e no
tem comeo e fim definidos.
Comentrio:
isso o que vimos durante a aula. O processo contnuo, no tendo
um comeo e um fim claramente definidos. Apesar disso, h autores que
consideram que o processo se inicia pelo planejamento. O controle no o
fim, pois gera insumos para um novo planejamento!
Considerando essas referncias, seria possvel solicitar a anulao
dessa questo. De qualquer forma fica o recado: para o CESPE, o processo
administrativo contnuo, no tendo comeo nem fim definidos!
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/INCA/Assistente/2010)
orientao
rpida
para as excees deve ser uma prtica adotada em um

hospital que procure ser efetivo em seu processo de
controle.
Comentrio:
O controle consiste em buscar naquilo que foi executado o que est
em desacordo com o planejamento. Assim, trata-se de buscar a exceo, com
base na regra. Item certo!
GABARITO: Certo.
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organizao
centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na

distribuio de medicamentos.
Comentrio:
A centralizao permite um maior controle administrativo, pois
possibilita um acompanhamento mais prximo do que est acontecendo por
toda a organizao.
Apesar disso, a Banca exagerou ao considerar que esta seria a
melhor forma de evitar o descontrole. Fica o recado, assim que o Cespe
pensa!
GABARITO: Certo.
6. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de

maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como
forma de organizao a descentralizao.
Comentrio:
A descentralizao gera um aumento de custos, pois gera a
necessidade de novas entidades para executar as atividades descentralizadas.
Assim, gabarito errado.
GABARITO: Errado.
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7. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento
de um plano de metas genricas para os prximos 20
anos,
com
aspectos
de
preveno
de
doenas
construo de novos hospitais em todo o Brasil, um

exemplo de planejamento operacional.
Comentrio:
Veja o que a questo disse:
Plano de 20 anos;
Todo o Brasil;
Metas genricas.
Ou seja, um plano de longo prazo, com grande amplitude e viso

genrica. Trata-se de um planejamento estratgico, e no operacional!
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012)
definio
dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma

padronizada
pelos
auditores
um
exemplo
de
planejamento operacional
Comentrio:
Os procedimentos so tpicos do nvel operacional. Item certo!
GABARITO: Certo.
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9. (CESPE/ANATEL/Analista/2009)
organizacional
deve
ser
flexvel
O
a
planejamento
ponto
de
poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.
Comentrio:
a aplicao do principio do planejamento permanente. Ele deve ser
realizado de forma permanente para se ajustar s mudanas ambientais em
curso!
GABARITO: Certo.
10. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.
Comentrio:
A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado
do planejamento so diretamente relacionadas ao nvel do planejamento:
No planejamento estratgico a responsabilidade e autoridade

so maiores;
No planejamento ttico a responsabilidade e autoridade so

mdias;
No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade

so mais baixas.
GABARITO: Certo.
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11. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013-1) At que o

cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu
pedido, a venda um compromisso de compra e venda.
Por isso, as empresas tm investido em Administrao de
Vendas,
tratando,
principalmente,
de
trs
temas
centrais: o planejamento do que dever ser feito; a

coordenao daquilo que est sendo feito; e o controle
daquilo
que
foi
feito.
Deve
fazer
parte
do
planejamento:
(A) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de
vendas.
(B) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma
correta.
(C) verificar se as informaes constantes no relatrio de visita
a um cliente so satisfatrias.
(D) apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a
clientes.
(E) prever as vendas para o prximo perodo.
Comentrio:
Como sabemos, planejamento a funo que estabelece premissas
sobre o futuro, tentando influenciar no futuro que ir acontecer. Uma pequena
parte disso a tentativa de prever o que vai acontecer, para que se possam
estabelecer as bases para o planejamento.
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Assim, apenas da previso no ser o prprio planejamento,
certamente podemos considerar que ela faz parte dele!
GABARITO: E.
12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos

obstculos comunicao no processo organizacional a
avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
Comentrio:
Diferentes obstculos e barreiras podem surgir para atrapalhar o
processo de comunicao entre as pessoas. Neste tipo de questo, o mais
importante estar atento para saber se faz sentido o que dito.
Neste caso especifico, percebe-se que uma avaliao prematura (ou
preconceito) sobre a mensagem realmente pode causar um obstculo boa
comunicao. Por isso a questo est correta!
GABARITO: Certo.
13. (CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
processo de planejamento contempla a definio dos

meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.
Comentrio:
Interessante questo. O que faz o planejamento? Estrutura o plano
para que o futuro desejado seja alcanado. E para o atingimento do futuro
importante que se controle as atividades? Sim!
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Agora eu pergunto: o planejamento faz o controle? No!! O
planejamento uma funo diferente da do controle.
Mas o planejamento planeja o que pode: inclusive os mtodos que
sero utilizados pelo controle, que vai acompanhar e avaliar os resultados.
Assim, a questo est corretssima!
GABARITO: CERTO.
distribuio do trabalho entre os departamentos faz

parte do processo de controle.
Comentrio:
A distribuio do trabalho, ou organizao dos recursos, faz parte do
processo de organizao, e no de controle!
GABARITO: Errado.
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QUESTES SOBRE MATRIZ SWOT
15. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Anlise SWOT,
nos casos em que, da combinao entre ambientes e
variveis resultar a predominncia simultnea de pontos
fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se
decida pela(o):
a) Sobrevivncia.
b) Desenvolvimento.
c) Manuteno.
d) Crescimento.
e) Confrontao
Comentrio:
Essa questo foi uma inovao da ESAF. Trata-se de uma questo
cujo conhecimento dependia de conhecer e ter decorada a matriz de interrelaes entre os ambientes da matriz SWOT. A matriz a seguinte:
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GABARITO: C.
16. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS
TI/NS/2010)
Na
matriz
SWOT,
EM
existncia
de
colaboradores com formao especializada em rea de

interesse da organizao vista como exemplo de fora.
Comentrio:
Est certo pessoal! um aspecto interno
aproveitamento de oportunidades pela organizao.
que
facilita
GABARITO: CERTO.
EM
TI/NS/2010) O aumento de preos dos produtos e

servios
de
que
organizao
necessita
para
desempenhar as suas atividades um exemplo de

fraqueza, segundo a matriz SWOT.
Comentrio:
Antes de responder eu fao uma pergunta: o aumento dos preos dos
insumos da organizao externo ou interno? R.: EXTERNO.
Se for externo, s pode ser oportunidade ou ameaa. Neste caso,
algo que gera efeitos negativos, ento uma ameaa.
GABARITO: ERRADO.
18. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-REA8/NS/2010)
Suponha
Prof. Carlos Xavier
que
dono
de
uma
padaria
em
franco
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crescimento
disponha
de
uma
excelente
equipe
de
padeiros. Nessa situao, a constatao da excelncia

dessa equipe, em uma anlise SWOT, considerada
oportunidade.
Comentrio:
Acabamos de ver uma muito parecida com essa, no foi?!
Ateno: a excelncia da equipe um fator interno, e positivo,
ento uma fora da organizao!
GABARITO: ERRADO
19. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Com
relao
strengths
abordagem
(foras),
opportunities
SWOT
weaknesses
(oportunidades),
threats
do
acrnimo
(fraquezas),
(ameaas)
assinale a opo correta.

A) No processo de elaborao de estratgias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundria, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizaes compem uma categoria
central na anlise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
reduo da competitividade estratgica.
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D) A capacidade de inovao no ambiente organizacional
considerada uma ameaa estratgia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratgias elaboradas.
E) Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais,
fsicos e tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
Comentrio:
Vamos ver as alternativas uma a uma:
A alternativa A est errada por dizer que os aspectos externos so
secundrios. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos so
fundamentais na anlise SWOT.
A alternativa B diz que o foco da anlise SWOT est no pblico de
interesse (stakeholders). Na verdade sabemos que no, pois o foco est na
interao entre os ambientes interno e externo da organizao.
A alternativa C peca ao falar em reduo da competitividade
estratgica. Na verdade, uma oportunidade bem aproveitada gera aumento
da competitividade estratgica!
A alternativa D diz que capacidade de inovao ameaa, quando na
verdade uma fora, por isso est errada.
A alternativa E est perfeitamente correta, sendo a resposta da
questo.
GABARITO: E
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20. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha
infantil,
durante
processo
de
planejamento
estratgico, tenha feito o levantamento de alguns dados

visando anlise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da populao brasileira e da
diminuio da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaa.
B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.
Comentrio:
Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianas
no mundo melhor, certo?!
Se, na anlise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade est
caindo, ento haver menos crianas no mundo.
Como se trata de um aspecto externo organizao que pode
ameaar seus objetivos, uma ameaa.
GABARITO: A
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Com
relao anlise da matriz FOFA (foras, oportunidades,

fraquezas e ameaas), assinale a opo correta.
A) Indisponibilidade
de
recursos
financeiros
pode
ser
considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localizao estratgica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existncia de poucos concorrentes na regio pode ser
considerada uma fora da empresa.
D) Impostos elevados e exigncias legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manuteno elevados podem ser considerados
uma ameaa para a empresa.
Comentrio:
Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz
SWOT de FOFA! Vejam s!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver
qual delas est correta.
A
alternativa
est
correta!
indisponibilidade
de
recursos
financeiros interna e ruim, ento uma fraqueza.

A localizao estratgica poderia ser considerada uma fora, este o
erro da alternativa B.
A existncia de poucos concorrentes na regio algo positivo, mas
externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.
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Impostos elevados e exigncias legais so externos e negativos, por
isso so ameaas. Alternativa D errada.
Custos de manuteno elevados so internos organizao, por isso
so fraquezas, no ameaas! Alternativa E errada!
GABARITO: A
22. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste

em ferramenta tpica de planejamento operacional.
Comentrio:
A matriz SWOT uma ferramenta de planejamento estratgico.
GABARITO: Errado.
23. (CESPE/EBC/Analista/Administrao) Os obstculos

consecuo de estratgias de uma organizao so
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm
controle.
Comentrio:
Segundo a Matriz FOFA, ou SWOT, as fraquezas so fatores negativos
e internos organizao, por isso, estariam sob controle dos gestores!
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao
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pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que
constavam
os
seguintes
aspectos:
servidores;
II
possveis
restries
falta
de
capacitao
oramentrias
impostas
dos
pelo
governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas

em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de
maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de
fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.
24. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto

I exemplo de ameaa.
Comentrio:
Falta de capacitao negativa e interna, sendo uma fraqueza.
GABARITO: Errado.

II exemplo de fraqueza.
Comentrio:
Restries oramentrias impostas externamente so externas e
negativas, portanto so ameaas.
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GABARITO: Errado.

III exemplo de fora.
Comentrio:
Empresas privadas que querem realizar parcerias so positivas para a
organizao, mas so externas, constituindo oportunidades.
GABARITO: Errado.

IV exemplo de oportunidade.
Comentrio:
Os processos de apoio eficientes so internos e positivos, portanto so
foras.
GABARITO: Errado.
28. (FCC/Metr-SP/Analista
Administrao/2008)
Trainee
diagnstico
estratgico
da
organizao apresenta componentes que consideram o

ambiente e suas variveis relevantes no qual est
inserida. As oportunidades de negcios compem esse
ambiente estratgico e constitui a varivel
a) externa e no controlvel.
Prof. Carlos Xavier
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b) interna e no controlvel.
c) interna e controlvel.
d) externa e controlvel.
e) interna hbrida.
Comentrio:
Questo bastante genrica. Voc precisaria reconhecer que uma
oportunidade vem de fora da organizao e no controlvel por ela, podendo
sim ser aproveitada!
GABARITO: A.
29. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista
de
Sistemas
Jnior Processos de Negcios/2010) So possveis

fontes
de
oportunidades
ameaas
para
uma
organizao a serem consideradas na anlise da matriz

SWOT:
a) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e novidades tecnolgicas de
comunicao.
b) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e recursos tangveis e intangveis
da organizao.
c) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e vantagens competitivas da
organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 53 de 68

d) distribuio de renda da populao nacional, recursos
tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas
da organizao.
e)
pontos
intangveis
crticos
da
da
organizao,
organizao
recursos
vantagens
tangveis
competitivas
e
da
organizao.
Comentrio:
Questo bastante simples de ser resolvida. Oportunidades e ameaas
so fatores externos, portanto o candidato deveria buscar a nica alternativa
dentre as mencionadas que se refere exclusivamente a fatores que acontecem
fora da organizao. A nica resposta possvel a alternativa A.
GABARITO: A.
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5. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. (FUNIVERSA/ADASA/Advogado/2010)
Peter
Drucker,
considerado um dos pais da moderna Administrao, diz

que
os
"executivos
aqueles
que
administram
organizaes - do direo s mesmas, lideram-nas e

decidem como empregar os recursos organizacionais
para
atingirem
os
objetivos
desejados".
Assim,
Administrao pode ser definida como sendo

a)
processo
de
consecuo
dos
objetivos
organizacionais de uma maneira, eficaz e efetiva, por

meio do planejamento operacional, da organizao, da
b)
processo
organizacionais de
de
consecuo
uma
maneira
dos
eficiente,
objetivos
eficaz

c)
processo
organizacionais de
de
consecuo
uma
maneira
dos
eficiente,
recursos
eficaz

d)
processo
organizacionais de
Prof. Carlos Xavier
de
uma
consecuo
maneira
dos
eficiente,
recursos
eficaz
Pgina 55 de 68

efetiva, por meio do planejamento, da coordenao, da
e)
processo
organizacionais de
de
consecuo
uma
maneira
dos
eficiente,
objetivos
eficaz
efetiva, por meio do planejamento estratgico e ttico,

da organizao e do controle.
2. (FUNIVERSA/PC-DF/Agente de Polcia/2009) Em regra

geral, a organizao que adota uma postura estratgica
de vanguarda no seu planejamento estratgico deve
estar
a) orientada para o cliente externo, voltada para o futuro
somente.
b) orientada para a administrao interna dos rgos, voltada
para o presente; considera, nos processos de mudana, sua
experincia passada; no realiza alianas estratgicas com
outras organizaes com a finalidade de obter o efeito sinrgico
quando dois ou mais "diferenciais competitivos" so utilizados
conjuntamente; est em mutao permanente para permitir o
desenvolvimento
de
novas
potencialidades;
assume
responsabilidades sociais; e adota padres no mecanicistas de

c) orientada para o cliente, voltada para o futuro; considera,
nos processos de mudana, sua experincia passada; capitaliza,
em seu benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo;
realiza alianas estratgicas com outras organizaes com a
finalidade de obter o efeito sinrgico quando dois ou mais
Prof. Carlos Xavier
Pgina 56 de 68

"diferenciais competitivos" so utilizados conjuntamente; est
em mutao permanente para permitir o desenvolvimento de
novas potencialidades; assume responsabilidades sociais; e
adota padres no mecanicistas de administrao e gerncia.
d) voltada para o futuro; desconsidera, nos processos de
mudana,
sua
experincia
passada;
capitaliza,
em
seu
benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo.

e) orientada para o cliente, voltada para o futuro; no
considera,
nos
processos
de
mudana,
sua
experincia
passada; capitaliza, em seu benefcio, as mudanas ocorridas

no ambiente externo; no realiza alianas estratgicas com
outras
organizaes
competitivos";
para
adota
no
expor
padres
seus
no
"diferenciais
mecanicistas
de
3. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo,

que consiste em planejamento, organizao, direo e
controle, est em constante evoluo, contnuo, e no
tem comeo e fim definidos.
orientao
rpida
para as excees deve ser uma prtica adotada em um

hospital que procure ser efetivo em seu processo de
controle.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 57 de 68

organizao
centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na

distribuio de medicamentos.
6. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de

maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como
forma de organizao a descentralizao.
7. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento

de um plano de metas genricas para os prximos 20
anos,
com
aspectos
de
preveno
de
doenas
construo de novos hospitais em todo o Brasil, um

exemplo de planejamento operacional.
8. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012)
definio
dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma

padronizada
pelos
auditores
um
exemplo
de
planejamento operacional
9. (CESPE/ANATEL/Analista/2009)
organizacional
deve
ser
flexvel
O
a
planejamento
ponto
de
poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 58 de 68

10. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.
11. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013-1) At que o

cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu
pedido, a venda um compromisso de compra e venda.
Por isso, as empresas tm investido em Administrao de
Vendas,
tratando,
principalmente,
de
trs
temas
centrais: o planejamento do que dever ser feito; a

coordenao daquilo que est sendo feito; e o controle
daquilo
que
foi
feito.
Deve
fazer
parte
do
planejamento:
(A) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de
vendas.
(B) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma
correta.
(C) verificar se as informaes constantes no relatrio de visita
a um cliente so satisfatrias.
(D) apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a
clientes.
(E) prever as vendas para o prximo perodo.
Prof. Carlos Xavier
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12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos
obstculos comunicao no processo organizacional a
avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
processo de planejamento contempla a definio dos

meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.
distribuio do trabalho entre os departamentos faz

parte do processo de controle.
Prof. Carlos Xavier
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QUESTES SOBRE MATRIZ SWOT
15. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Anlise SWOT,
nos casos em que, da combinao entre ambientes e
variveis resultar a predominncia simultnea de pontos
fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se
decida pela(o):
a) Sobrevivncia.
b) Desenvolvimento.
c) Manuteno.
d) Crescimento.
e) Confrontao
TI/NS/2010)
Na
matriz
SWOT,
EM
existncia
de
colaboradores com formao especializada em rea de

interesse da organizao vista como exemplo de fora.
EM
TI/NS/2010) O aumento de preos dos produtos e

servios
de
que
organizao
necessita
para
desempenhar as suas atividades um exemplo de

fraqueza, segundo a matriz SWOT.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 61 de 68

18. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-REA8/NS/2010)
Suponha
que
crescimento
dono
disponha
de
de
uma
uma
padaria
em
excelente
franco
equipe
de
padeiros. Nessa situao, a constatao da excelncia

dessa equipe, em uma anlise SWOT, considerada
oportunidade.
19. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Com
relao
strengths
abordagem
(foras),
opportunities
SWOT
weaknesses
(oportunidades),
threats
do
acrnimo
(fraquezas),
(ameaas)
assinale a opo correta.

A) No processo de elaborao de estratgias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundria, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizaes compem uma categoria
central na anlise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
reduo da competitividade estratgica.
D) A capacidade de inovao no ambiente organizacional
considerada uma ameaa estratgia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratgias elaboradas.
E) Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais,
fsicos e tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 62 de 68

Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha
infantil,
durante
processo
de
planejamento
estratgico, tenha feito o levantamento de alguns dados

visando anlise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da populao brasileira e da
diminuio da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaa.
B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.
Com
relao anlise da matriz FOFA (foras, oportunidades,

fraquezas e ameaas), assinale a opo correta.
A) Indisponibilidade
de
recursos
financeiros
pode
ser
considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localizao estratgica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existncia de poucos concorrentes na regio pode ser
considerada uma fora da empresa.
Prof. Carlos Xavier
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D) Impostos elevados e exigncias legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manuteno elevados podem ser considerados
uma ameaa para a empresa.
22. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste

em ferramenta tpica de planejamento operacional.
23. (CESPE/EBC/Analista/Administrao) Os obstculos

consecuo de estratgias de uma organizao so
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm
controle.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de

elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao
pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que
constavam
os
seguintes
aspectos:
servidores;
II
possveis
restries
falta
de
capacitao
oramentrias
impostas
dos
pelo
governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas

em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de
maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de
fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na
Prof. Carlos Xavier
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atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.

I exemplo de ameaa.
Comentrio:
Falta de capacitao negativa e interna, sendo uma fraqueza.
GABARITO: Errado.

II exemplo de fraqueza.
Comentrio:
Restries oramentrias impostas externamente so externas e
negativas, portanto so ameaas.
GABARITO: Errado.

III exemplo de fora.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 65 de 68

Empresas privadas que querem realizar parcerias so positivas para a
organizao, mas so externas, constituindo oportunidades.
GABARITO: Errado.

IV exemplo de oportunidade.
Comentrio:
Os processos de apoio eficientes so internos e positivos, portanto so
foras.
GABARITO: Errado.
28. (FCC/Metr-SP/Analista
Administrao/2008)
Trainee
diagnstico
estratgico
da
organizao apresenta componentes que consideram o

ambiente e suas variveis relevantes no qual est
inserida. As oportunidades de negcios compem esse
ambiente estratgico e constitui a varivel
a) externa e no controlvel.
b) interna e no controlvel.
c) interna e controlvel.
d) externa e controlvel.
e) interna hbrida.
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29. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista
de
Sistemas
Jnior Processos de Negcios/2010) So possveis

fontes
de
oportunidades
ameaas
para
uma
organizao a serem consideradas na anlise da matriz

SWOT:
a) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e novidades tecnolgicas de
comunicao.
b) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e recursos tangveis e intangveis
da organizao.
c) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e vantagens competitivas da
organizao.
d) distribuio de renda da populao nacional, recursos
tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas
da organizao.
e)
pontos
intangveis
crticos
da
da
organizao,
organizao
recursos
vantagens
tangveis
competitivas
e
da
organizao.
Prof. Carlos Xavier
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6. Gabarito.
1-B
11-E
21-A
2-C
12-C
22-E
3-C
13-C
23-E
4-C
14-E
24-E
5-C
15-C
25-E
6-E
16-C
26-E
7-E
17-E
27-E
8-C
18-E
28-A
9-C
19-E
29-A
10-C
20-A
7. Bibliografia Principal.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo
Teoria
Geral
da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2a ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So

Paulo: Atlas, 2012.
ROBBINS,
Stephen
P.
JUDGE,
Timothy
A.
SOBRAL,
Filipe.
Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
STONER, James A. FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de

Janeiro: LTC: 1999, apud GUIMARAES, Andr L. F. Gesto e Racionalizao na
Distribuio de Medicamentos e Materiais Clnicos: um estudo de caso no
Hospital Escola da Universidade de Taubat.
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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios

AULA 02: Processo administrativo funes da

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

2. Principais conceitos de administrao.

atividades que so executadas por pessoas para que os

Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados

resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos

Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores

funcionrios, sociedade, comunidade e governo.

Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais?

Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que

resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

Interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser

Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os

Determinar a melhor forma de, coordenando suas foras e

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

Plano: o documento formal que consolida as informaes

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

escales das organizaes devem ser integrados;

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Para Chiavenato (2008), o planejamento estratgico interage com

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

organizacionais mais baixos.

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

3.1.1. Negcio, Misso, Viso de Futuro, Valores.

organizao. o que ela faz.

Geralmente vem em uma s declarao, mas pode ser diferente. A empresa

organizacional, dividida em 3 tpicos:

Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e

momentos de otimismo atravs de nossas

Prof. Carlos Xavier

Criar valor e fazer a diferena onde quer que atuemos.

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Viso: uma viso de futuro sobre onde a organizao pretende

"um dos melhores": em crescimento de receita e retorno

"fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada

"no mundo": em comparao com os fabricantes de