Webinar ELO GROUP Six Sigma Lean e TOC Edison v1

Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria
das Restries (TOC)

Ferramentas, filosofias e sua integrao
com a gesto de processos
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edison renato@gpi ufrj br
edison.renato@gpi.ufrj.br
Escola Politcnica e COPPE / UFRJ

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Agenda
z Parte 1:
A idia geral de MIASP Mtodos de Identificao, Anlise e
Soluo de Problemas
Six Sigma Filosofia e Ferramentas
Lean Manufacturing Filosofia e Ferramentas
Teoria
T i das
d R
Restries
t i - Filosofia
Fil fi e F
Ferramentas
t
z Parte 2:
Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restries
Diferenas e Convergncias
Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restries Sinergia
com a viso de gesto de processos
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GPI Poli & COPPE UFRJ
Politcnica e COPPE/ UFRJ
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Mtodos de Melhoria de Processos: Uma

viso geral

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Mtodos de Melhoria em processos: Uma viso geral
Soluo
Identificao
Anlise
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Proposio
Implantao

Existe ou No existe?
Quando acontece?
Quem afetado?
Quais os efeitos?
Quais as causas?
O que deve ser priorizado?

Para onde caminhar?
Quais as diretrizes
Qual o q
quadro g
geral?
Identificao
para a melhoria?
p
Anlise
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O que pode resolver?

Como queremos resolver?
Soluo
Proposio
Como mudar?
Implantao
Soluo
Identificao
Anlise
Proposio
Problemas
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Solues
Implantao
MASP x MIASP
MASP
MIASP
Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas a denominao

usada pelos autores de Gesto da Qualidade (TQC, TQM) para
classificar os primeiros mtodos genricos de resoluo de
problemas (p. ex. Kaizen, PDCA).
O termo Mtodos de Identificao,
, Anlise e Soluo
de
Problemas foi criado a partir da expresso MASP. Esse conceito
foi desenvolvido a partir do entendimento que identificar
corretamente um problema um passo fundamental (talvez o
mais importante num mtodo desse tipo) e que esse estava
sendo negligenciado no uso dos MASP tradicionais.
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O caminho do MIASP
Identificao
Anlise
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Proposio
Implantao
O caminho do MIASP
Causas-raiz
Identificao
Efeitos Causas
Anlise
Priorizao
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Proposio
Implantao
O caminho do MIASP
Identificao
Anlise
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Proposio
10
Implantao
O caminho do MIASP
Solues
Identificao
Anlise
Proposio
Levantamento Filtragem
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11
Implantao
Planejamento
Trade-off Heterogeneidade X dificuldade de conduo
Equipe 1:
+ heterognea,+ difcil de conduzir,+ diversidade

de vises
Recomendada para maior nvel de maturidade
Identificao
Anlise
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Proposio
12
Implantao
Identificao
Anlise
Equipe 2:
Proposio
- heterognea,- difcil de conduzir,- diversidade

de vises
Recomendada para iniciantes
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Implantao
13
Equipe 1:
+ heterognea,+ difcil de conduzir,+ diversidade

de vises
Recomendada para maior nvel de maturidade
Identificao
Anlise
Equipe 2:
Proposio
- heterognea,- difcil de conduzir,- diversidade

de vises
Recomendada para iniciantes
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Implantao
14
IMPORTANTE: Falta de no um problema
z Falta de , na verdade, a antecipao de uma possvel soluo

para um problema.
bl
z Usar falta de reduz a capacidade de chegar a fundo nas causas dos

problemas e de propor solues inovadoras.
z Devemos sempre nos perguntar o que est por trs desse

sentimento de falta?
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15
IMPORTANTE: Falta de no um problema

z Por exemplo:
Falta de um ERP
9 Ou deficincia no fluxo de informaes na empresa?
Que outras solues poderiam ser pensadas para esse problema?
Falta de Pessoal no departamento

9 Ou retrabalhos na execuo dos processos? Ou competncias
necessrias para a execuo dos processos no disponveis
atualmente?
Que outras solues poderiam ser pensadas para esses
problemas?
z Pense: Quantas vezes na sua empresa ou na sua vida profissional

voc j se deparou com algum falta
falta de
de??
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16
Si Sigma
Six
Si
Filosofia e Ferramentas

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Por que esse nome?
George (2002: 32)

George Michael 2002 Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed 1 ed.McGrawHill.
George,Michael.2002.LeanSixSigma:CombiningSixSigmaQualitywithLeanProductionSpeed.1
ed McGraw Hill
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18
Por que esse nome?
George (2002: 16)
Questo: Seis Sigma

Questo:Seis
Sigma sempre umnvel
um nvel suficiente?
ed McGraw Hill
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19
A filosofia 6-Sigma
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Focado no cliente
Impulsionado por lderes Green belt, Black Belt, Master Black Belt
Orientado aos processos
Gerenciamento pelos fatos
Metodologia definida (DMAIC)
Trabalho em equipe
Anlise Estatstica Avanada
Tarefa de Especialistas
Projetos identificados pela estratgia empresarial
Uso estruturado de ferramentas
Desencadeado por projetos
Projetos de objetivos variados (custo, qualidade, velocidade etc.)
FARO, 2007:53
FARO, L.F.A.T. Tcnicas para Garantia da Qualidade Fim

Fim-a-Fim
a Fim em servios de telecomunicaes digitais. Dissertao, Poli
Poli-USP,
USP, 2007.
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20
Ferramentas 6-Sigma
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Defina
Mea
Analise
Melhore
Controle
Basu Ron 2009 Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques Butterworth Heinemann
Basu,Ron.2009.ImplementingSixSigmaandLean:Apracticalguidetotoolsandtechniques.ButterworthHeinemann.
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21
Ferramentas 6-Sigma
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Defina
Mea
Analise
Melhore
Controle
D1: Diagrama IPO

D2: Diagrama SIPOC
D3: Fluxograma
D4: rvore CTQ
D5: Charter de Projeto
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22
Diagrama IPO (input process output)

D
BASU(2009:54)
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23
Diagrama SIPOC
D
BASU(2009:56)
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24
Ferramentas 6-Sigma
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Defina
Mea
Analise
Melhore
Controle
M1: Listas de checagem

M2: Histogramas
M3: Grficos de corridas
M4: Grficos de disperso
M5: Diagramas causa e efeito
M6: Grficos de Paretto
M7: Cartas de controle de Qualidade
M8: Fluxogramas de processo
M9: Medio de capabilidade de processo
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25
Histogramas
D
BASU(2009:69)
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26
Diagrama de Disperso
D
BASU(2009:73)
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27
Grfico de Paretto
D
BASU(2009:78)
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28
Cartas de Controle de Qualidade

D
BASU(2009:81)
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29
Ferramentas 6-Sigma
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Defina
Mea
Analise
Melhore
Controle
A1: Mapeamento de Processo

A2: Anlise de Regresso
A3 Anlise
A3:
A li RU/CS (Resource
(Reso rce Utilisation and C
Customer
stomer Ser
Service)
ice)
A4: SWOT Analysis
A5: PESTLE Analysis (Pol, Ec., Soc., Tec., Legal, Environm.)
A6: Os cinco porqus
p q
A7: Diagrama de inter-relao
A8: Efetividade geral de equipamentos
A9: TRIZ: Soluo inovadora de problemas
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30
Anlise SWOT
D
BASU(2009:98)
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31
Diagrama de Inter-Relao
D
BASU(2009:104)
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32
Anlise de Efetividade de Equipamentos

D
BASU(2009:105)
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33
Ferramentas 6-Sigma
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Defina
Mea
Analise
Melhore
Controle
I1: Diagrama de Afinidade

I2: Tcnica de Votao Nominal
I3: SMED
I4: Cinco S
I5: Poka-Yoke
I6: Mapeamento do fluxo de valor
I7 B
I7:
Brainstorming
i t
i
I8: Mind Mapping
I9: Diagrama de campo de fora
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34
Tcnica de Votao Nominal

D
BASU(2009:116)
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35
Modelagem do Fluxo de Valor

D
BASU(2009:124)
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36
Diagrama de Campo de Fora

D
BASU(2009:131)
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37
Ferramentas 6-Sigma
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Defina
Mea
Analise
Melhore
Controle
C1: Grfico de Gantt
C2: Diagrama de Redes de Atividades
C3: Grfico Radar
C4: Ciclo PDCA
C5: Diagrama de mapeamento de marcos
C6: Gesto do Valor Agregado
g g
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38
Grfico de Gantt
D
BASU(2009:135)
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39
Diagrama de Rede de Atividades

D
BASU(2009:137)
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40
Ciclo PDCA
D
Determinar
objetivos e
metas
Agir
A
i
apropriadamente
Determinar
mtodos
Educar e
treinar
Verificar
os efeitos
Executar
o trabalho
BASU(2009:142)
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41
Diagrama de Mapeamento de Marcos

D
BASU(2009:144)
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42
L
Lean
M
Manufacturing
f t i

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Alguns Componentes da Filosofia Lean

z Americanizao do Modelo Japons de projeto de sistemas de
Produo Sistema Toyota de Produo.
z Eliminar todas as atividades que no agregam valor produo
Desperdcios
de superproduo, de espera, de transporte, de

processamento, de movimentos, de produzir produtos defeituosos
e de estoque
z Proteger o processo produtivo de problemas que podem causar a
interrupo do fluxo de produo
Dimensionamento adequado dos estoques, tendo como alvo a
produo com estoque zero
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44
Alguns Componentes da Filosofia Lean
z O mercado-alvo limitado e as opes de produtos tambm

Projeto Modular, Projeto visando simplificao, Projeto
adequado automao, QFD
z Layout
Arranjo fsico celular e Tecnologia de Grupo
z Qualidade Total
Produo com zero defeito, TPM
z Alm disso, uso de ferramentas como 5S e Diagrama de Ishikawa
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45
Diagrama de Ishikawa
z Ilustra as relaes entre um efeito e suas causas
z As relaes de causa-e-efeito so lineares
z As causas so organizadas de forma hierrquica
z uma ferramenta
f
t qualitativa
lit ti
z Tambm conhecido como Diagrama

Diagrama causa-e-efeito
causa-e-efeito ou Diagrama
Diagrama espinha-de-peixe
espinha-de-peixe.
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46
Diagrama de Ishikawa
Mtodo
Medida
Causa principal?
( ) Sim ( ) No
Causa principal?
( ) Sim ( ) No
Material
(MatriaPrima)
Causa principal?
( ) Sim ( ) No
Defeito
Mo de Obra
Mquina
Causa principal?
( ) Sim ( ) No
Causa principal?
( ) Sim ( ) No
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47
Meio
Ambiente
Causa principal?
( ) Sim ( ) No
Forma de construo do Diagrama de Ishikawa clssico

1 Escolher que efeito ou sintoma ser discutido
1.
2. Identificar que categorias sero usadas (mtodos, materiais,
matria-prima etc. ou outra?)
3 Listar
3.
Li
os problemas,
bl
alocando-os
l
d
nas categorias
i
4 Encontrar causas para os problemas,
4.
problemas de forma a ramificar a
estrutura de rvore
5. Continuar nesse processo at que terminem as contribuies
6 Validar o diagrama com todos os stakeholders
6.
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48
Diagrama de Ishikawa Exemplo 1
Pessoal da Cozinha
Alunos
Falta
l de
d Alunos
Al
No Treinados
No Gostam
Desinformados
Desmotivados
Desmotivados
Sem Fome
Excesso
Falta de
ingredientes
Mal
Servida
Mal
preparada
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Anti
higinico
Temperatura
i d
inadequada
d
Comida
Mal iluminado
Infra-estrutura
es u u
inadequada
Ambiente
49
Quantidade errada
de ingredientes
Planejamento
Limitaes do Diagrama de Ishikawa clssico
z No possvel inter
inter-relacionar
relacionar problemas de categorias diferentes.
z Relaes sistmicas (ciclos viciosos) no so permitidas.
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Pessoal da Cozinha
Alunos
Falta
l de
d Alunos
Al
No Treinados
No Gostam
Desinformados
Desmotivados
Desmotivados
Sem Fome
Excesso
Falta de
ingredientes
Mal
Servida
Mal
preparada
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Anti
higinico
Temperatura
i d
inadequada
d
Comida
Mal iluminado
Infra-estrutura
es u u
inadequada
Ambiente
51
Quantidade errada
de ingredientes
Planejamento
Forma de construo do Diagrama de Ishikawa modificado

1 Escolher que efeito ou sintoma ser discutido
1.
2. Listar os problemas
3. Encontrar causas para os problemas, de forma a ramificar a
estrutura de
d
rvore
4 Continuar nesse processo at que terminem as contribuies
4.
5. Identificar que categorias sero usadas (mtodos, materiais,
matria-prima etc. ou outra?), de forma a adequ-las estrutura
de problemas j levantada.
6. Validar o diagrama com todos os stakeholders
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52

Load
Infraestrutura
# of builds Other concurrent p

processes
limit of parallelism 6
slowness
processor
Servers
P
Processo
# of servers
Topology
Inadequate use of bldsrc vs lib
No info to run partial builds
Latency
Inadequate use of parallelism
Network
misuse of build process

Bandwidth
Inadequate use of official version
Inadequate use of debug
low response
p
time view/vob
Low level of wink

wink-in
in
IO wait
Lack of mechanism to maximize wink-in
ENOENT cache not optimized
Header file structure
Tempo de
Build
Makefile (not optimized, no debug off, no link)
Tuning
MVFS cache not optimized
l k off release
lack
l
lib
libs
view cache not optimized
Instability of environment
Arquitetura das Builds
overload
Multisite
24X7 update scheme
all platforms over the same databases
lack of vob servers to distribute load
vobs
large version trees
large bottleneck vobs
vob load among servers
view and vob on same machine
Not enough RAM
CC version
slowness
l
tto generate
t CR
wink-in
slowness to matchvery old DOs
Build load distribution among build servers
Ferramenta Clearcase
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53
Case Motorola
T
Teoria
i d
das R
Restries
t i

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A filosofia da Teoria das Restries

z Concebida por Eliyahu Goldratt
z Mtodo de Interveno e Melhoria Contnua com foco nas restries
z 2 Abordagens Centrais:
Ciclo de Melhoria Contnua: Processo de Pensamento
Ciclo de Planejamento e Controle da Produo: Lgica TamborTambor
Pulmo-Corda
z Princpio Bsico
Meta d
A
de qualquer
l
empresa ganhar
h mais dinheiro
d h
h
hoje
e no futuro,
f
e
para se alcanar essa meta deve-se atuar sobre as poucas restries
existentes no sistema
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55
Processo de Pensamento da Teoria das Restries
Identificao
O que mudar?
Mudar para o qu?
Proposio
Como provocar a mudana?
Implantao
Um conjunto de ferramentas para serem utilizadas individualmente ou

ligadas logicamente, baseadas em um relacionamento causal.
(COX & SPENCER, 2002, Pg.253)
Lgica
Relaes de efeito-causa-efeito
Porque as coisas acontecem
Objetivo central Elaborao de plano para extino dos problemas centrais

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Anlise
56
Processo de Pensamento da Teoria das Restries

1- O que mudar ?
rvore da Realidade Atual-ARA (1)
Diagrama de Conflito-DC (2)
2- Para o que mudar ?

Diagrama de Conflito-DC (2)
rvore da Realidade Futura-ARF (1)
Ramo Negativo-RN (1)
3 Como
3C
causar a mudana ?
Ramo Negativo-RN (1)
rvore de Pr-Requisitos-APR (2)
rvore de Transio-ATr
Transio ATr (1)
Mtodo Socrtico
GOLDRATT SCHOOLS,
SCHOOLS 2004.
2004
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57
Tipo d
Ti
de relao
l l
lgica
i
usada nos diagramas:
(1) causalidade
(2) necessidade
Ferramenta rvore da Realidade Atual

EI 1
EI 2
EI 3
EI 6
EI 4
EI 7
EI 5
EI 8
EI 10
EI 11
EI 9
PROBLEMA
CENTRAL
Lacerda (2007)
LACERDA, D., RODRIGUES, L. Compreenso, Aprendizagem e Ao: a Abordagem do Processo de Pensamento da Teoria das
R ti
Restries.
Si i de
Simpsio
d Excelncia
E
l i em G
Gesto
t e T
Tecnologia,
l i R
Resende,
d B
Brasil.
il v.1.
1 p.1
1 20.
20 Associao
A
i Ed
Educacional
i
lD
Dom B
Bosco, 2007
2007.
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58
Exemplo 1
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59
Exemplo 1
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60
Exemplo 2
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61
Sellitto (2005)
SELLITTO, M. A. Processos de
TOC como alternativa sistmica de anlise organizacional: uma aplicao em sade pblica. Revista
GPIPensamento
Poli & COPPEda
UFRJ
Gesto
e Produo, v.12 n.1, 2005.
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Six Sigma
Lean Manufacturing
T
Teoria
i d
das R
Restries
t i
Convergncias e Divergncias

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TQM X Six-Sigma
TQM
Focado no cliente
Impulsionado por lderes
Semelhanas
Metodologia Definida (PDCA)
Trabalho em equipe
Anlise Estatstica Bsica
Tarefa de todos
Diferenas
Projetos
j
identificados de baixo p
para cima
Carteira de ferramentas
Custo de m qualidade
Desencadeado nos processos
Seis Sigma
Focado no cliente
Impulsionado por lderes
Metodologia Definida (DMAIC)
Trabalho em equipe
Anlise Estatstica Avanada
Tarefa de especialistas
Projetos identificados pela estratgia
empresarial
p
Uso estruturado de ferramentas
Vis na linha base
Desencadeado por projetos
FARO (2007:53)
FARO, L.F.A.T. Tcnicas para Garantia da Qualidade Fim

Fim-a-Fim
a Fim em servios de telecomunicaes digitais. Dissertao, Poli
Poli-USP,
USP, 2007.
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63
Lean + Six Sigma = Lean Six Sigma

z Lean Six Sigma um mtodo que maximiza o valor ao acionista
atravs da acelerao da taxa de melhoria da satisfao do cliente,
custo, qualidade, velocidade e capital investido.
z A fuso do Lean e do Six Sigma necessria porque:
Lean no p
pode trazer um p
processo a controle estatstico
Six Sigma sozinho no pode melhorar dramaticamente a
velocidade
l id d do
d processo ou reduzir
d i o capital
i l investido.
i
id
George (2002: iv)
ed McGraw Hill
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64
Lean X Teoria das Restries

z Um dos objetivos da abordagem Lean envolver todos os
funcionrios no programa de melhoria.
Para isso, muito mais importante distribuir trabalho para todos
e conquistar muitas pequenas vitrias do que conquistar poucas
grandes vitrias.
vitrias
z J a Teoria das Restries objetiva encontrar as causas-raiz para

uma situao problemtica e atac-las diretamente.
Essa diferena de abordagens se materializa ao compararmos um
diagrama de ishikawa com uma rvore da Realidade Atual.
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65
Lean X Teoria das Restries

z Concluso: Embora as duas abordagens possuam viso sistmica, o
Lean prega entender o todo, agir no especfico, mas em diversas
frentes ao mesmo tempo. J a Teoria das Restries prega entender
o todo, agir no especfico, mas somente naqueles pontos de maior
retorno
eto o e que geram
ge a todos os demais
de a s p
problemas:
oble as: as causas
causas-raiz.
a .
z Reflita: de que tipo de programa de melhoria sua organizao

precisa: daquele que une todos os trabalhadores em torno de metas
melhores ou daquele
q
q
que congrega
g g esforos
em torno de causas-raiz?
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66
Sntese
Olhar no geral
Agir no Especfico
Em todas as partes
Lean
Manufacturing
Lean Six Sigma
Choque!
h
!
Olhar no geral
A i no E
Agir
Especfico
fi
Nas causas-raiz
Teoria das
Restries
Six Sigma
Estado-da-arte
Estado
da arte
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67
Six Sigma
Lean Manufacturing
T
Teoria
i d
das R
Restries
t i
Relaes com a Gesto de Processos

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Soluo
Identificao
Anlise
Processos
situao atual
redesenhados

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Implantao
Processos
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Proposio
69
6-Sigma se beneficia do BPM
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Defina
Mea
Analise
Melhore
Controle
D1: Diagrama IPO

D2: Diagrama SIPOC
D3: Fluxograma
D4: rvore CTQ
D5: Charter de Projeto
M1: Listas de checagem
A1: Mapeamento de Processo
M2: Histogramas
A2: Anlise de Regresso
M3: Grficos de corridas
A3: Anlise RU/CS
M4: Grficos de disperso
A4: SWOT Analysis
M5: Diagramas causa e efeito
A5: PESTLE Analysis
M6: Grficos de Paretto
A6: Os cinco porqus
M7: Cartas de controle de Qualidade
A7: Diagrama de inter-relao
M8: Fluxogramas de processo
A8: Efetividade geral de equipamentos
M9: Medio de capabilidade de processo
A9: TRIZ
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6-Sigma se beneficia do BPM
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Defina
Mea
Analise
Melhore
Controle
I1: Diagrama de Afinidade
C1: Grfico de Gantt
I2: Tcnica de Votao Nominal
C2: Diagrama de Redes de Atividades
I3: SMED
C3: Grfico Radar
I4: Cinco S
C4: Ciclo PDCA
I5: Poka-Yoke
C5: Diagrama de mapeamento de marcos
I6: Mapeamento do fluxo de valor
C6: Gesto do Valor Agregado

g g
I7: Brainstorming
I8: Mind Mapping
I9: Diagrama de campo de fora
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71
A relao entre BPM e os mtodos de melhoria

z A abordagem 6-Sigma,
6 Sigma como vimos
vimos, pode se beneficiar de iniciativas
de BPM durante todo o seu processo de melhoria.
z O pensamento Lean surgiu para a melhoria do fluxo dos processos de
produo. Portanto, necessita da modelagem dos processos, alm de
ser uma forma de gerir processos produtivos.
produtivos
z O Processo de Pensamento da Teoria das Restries pode se
beneficiar da modelagem de processos para que se localizem as
causas-raiz de sintomas encontrados, por exemplo, no fim do
p
processo.
z Concluso: BPM , desse ponto de vista, antes de tudo, um
catalisador
t li d d
das aes
d
de melhoria
lh i organizacional.
i
i
l
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E agora, como
fica para sua
organizao?
g
Obrigado!
Ob
i d !
edison@ufrj.br
@ j.
73

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Bibliografia Bsica
z Basu
Basu, Ron.
Ron 2009
2009. Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to
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Greenbelts, Blackbelts, and Managers at All Levels, Revised and Expanded
Edition. 2 ed. McGraw
McGraw-Hill.
Hill.
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Innovation Productivity,
Innovation,
Productivity and Quality Focus.
Focus 1
1 ed.
ed CRC
CRC.
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Bibliografia Bsica
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75
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y
Approach
pp
to Continuous Improvement.
p
ASQ
QQ
Qualityy
Press, 1997.
FARO, L.F.A.T. Tcnicas para Garantia da Qualidade Fim-a-Fim em servios de telecomunicaes digitais.
Dissertao, Poli-USP, 2007.
GOLDRATT, E
GOLDRATT
E. M
M. No
N S
Sorte:
t a aplicao
li
d
do P
Processo d
de Raciocnio
R i i da
d Teoria
T
i das
d Restries.
R ti
S P
So
Paulo:
l
Nobel, 2004.
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LACERDA, D., RODRIGUES, L. Compreenso, Aprendizagem e Ao: a Abordagem do Processo de

Pensamento da Teoria das Restries
Restries. Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia
Tecnologia, Resende
Resende, Brasil
Brasil. vv.1.
1 p
p.1
1
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MONTGOMERY, D. C. Introduo ao Controle Estatstico da Qualidade. 4. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004.
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SELLITTO, M. A. Processos de Pensamento da TOC como alternativa sistmica de anlise organizacional:

uma aplicao em sade pblica. Revista Gesto e Produo, v.12 n.1, 2005.
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