Planejamento de Marketing e Confeco do Plano de Marketing: uma Anlise Crtica

P LANEJAMENTO DE M ARKETING
CONFECO DO PLANO DE
M ARKETING : UMA A NLISE
C RTICA

Luciano Augusto Toledo*

Marcos Cortez Campomar**
Geraldo Luciano Toledo***

R ESUMO

este artigo prope-se analisar o processo de planejamento e de confeco do plano de marketing, bem como discutir sua interface com o processo de planejamento
empresarial como um todo. O tema tratado sob a perspectiva de um sistema
hierrquico de decises, pondo-se em destaque a inter-relao dos vrios nveis
integrantes dos processos decisrios empresarial e de marketing. Uma contribuio recorrente a anlise de algumas questes relacionadas com benefcios, vantagens e restries as quais, normalmente, cercam o processo de planejamento e de confeco de planos de marketing. O trabalho foi estruturado sob a modalidade de ensaio, e compe-se de
uma reviso do referencial terico, mediante anlise conceitual crtica de alguns aspectos
pertinentes ao assunto. O trabalho conclui com a afirmao de que o plano de marketing
desempenha um papel indispensvel como instrumento facilitador, integrador e
potencializador das estratgias empresariais, em cenrios competitivos caracterizados
por crescente complexidade, volatilidade e incerteza.

ABSTRACT

his paper aims to analyze the marketing management and the marketing plan and to
discuss its interface with the business management process. The main subject is treated
under a perspective of a hierarchical system of decisions, getting in prominence the
interrelation of the several integral levels of business management process and of
marketing. An appealing contribution is the analysis of some subjects related with benefits,
advantages and restrictions that usually surround the management process and marketing
plans. The paper was structured under the rehearsal modality, and it is composed of a
revision of the theoretical bibliography, by an analysis conceptual critic of some pertinent
aspects to the subject. Finally the paper shows that the marketing plan plays an indispensable
part as facilitative instrument, container and improver to the business strategies, in
competitive sceneries characterized by growing complexity, volatility and uncertainty.

* Prof. Universidade Mackenzie, Doutorando Marketing FEA/USP

** Doutor Administrao FEA/USP
*** Doutor Administrao FEA/USP
o &s - v.13 - n.37 - Abril/Junho - 2006

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Luciano Augusto Toledo, Marcos Cortez Campomar & Geraldo Luciano Toledo

INTRODUO

ambin (2000) enftico ao afirmar que notria a revoluo pela qual o

mundo est passando. Por um lado, descortina-se o fenmeno da globalizao,
e, por outro, desenrola-se a revoluo tecnolgica capitaneada pelo uso da
Internet. As constantes e incontrolveis mudanas que ocorrem no ambiente de negcios contemporneo exigem adaptaes e ajustes permanentes em
produtos e processos produtivos e administrativos, e aqueles que no procurarem adequar-se s novas condies ambientais enfrentaro dificuldades para crescer e sobreviver. As empresas esto expostas a drsticas mudanas de paradigmas
gerenciais e culturais, e, por isso, muitas delas esto desorientadas e sem rumo
face s situaes prevalecentes no ambiente externo. Nesse cenrio de revoluo
tecnocultural, destaca-se a figura da funo gerencial de marketing como instrumento balizador da melhoria da competitividade empresarial e impulsionadora do
crescimento da corporao.
Salientando sua inter-relao com as demais reas que integram o sistema
empresa, Kotler (2000) destaca que o marketing implica uma atitude generalizada
global da organizao. Nesse sentido, possvel referir-se ao marketing como uma
ideologia, um valor cultural que envolve toda a empresa. Sua importncia est relacionada, principalmente, a dois fatos: as necessidades e desejos dos clientes modificam-se permanentemente e cada vez com mais velocidade; e a competio a cada
dia est se tornando mais intensa e agressiva. Em conseqncia, a empresa deve
procurar acompanhar, de maneira sistemtica, a evoluo das necessidades, hbitos, desejos e outros aspectos que caracterizam a demanda, e, simultaneamente,
buscar mecanismos de conquistar e manter, de forma sustentvel, vantagem sobre
os competidores. Sob esses aspectos, e considerando o fato de que mercados identificados como altamente competitivos revelam sempre uma condio de demanda
maior do que a oferta, a empresa s ter a possibilidade de crescer custa do
concorrente. Destaque-se, nessa particular condio de ambiente de negcios (demanda maior do que a oferta), que os objetivos de crescimento s sero alcanados pelo desenvolvimento de estratgias competitivas.
Assim, o papel do marketing ganha realce em decorrncia de as atividades
que o compreendem terem por foco dois elementos cruciais no cenrio competitivo
de qualquer organizao: o mercado e a concorrncia. Marketing desempenha
uma funo vital tanto para a consecuo de objetivos de crescimento como para
a definio das estratgias competitivas que contribuiro para que a empresa
atinja aqueles objetivos.
luz dessas consideraes preliminares, justifica-se a pertinncia de um
trabalho acadmico que analise o processo gerencial de marketing, nos nveis
estratgico e operacional, com nfase na funo administrativa de planejamento,
realando sua interface com o planejamento empresarial.
O trabalho desenhado na modalidade ensaio, o qual concebido por
Medeiros (2000) como uma exposio metodolgica sobre um assunto e a apresentao das concluses originais a que se chegou depois de acurado exame do
mesmo. Para o autor, o ensaio problematizador, no-dogmtico, e nele devem
se sobressair o esprito crtico do autor e a originalidade.
Conforme pondera Severino (2000), no ensaio h maior liberdade por parte
do autor para defender determinada posio, sem que ele tenha que se apoiar no
rigoroso e objetivo aparato de documentao emprica e bibliogrfica. De fato, o
ensaio no dispensa o rigor lgico e a coerncia de argumentao e, por isso
mesmo, exige informao cultural e maturidade intelectual.
O presente trabalho se prope a fazer uma anlise formal, discursiva e concludente. Desdobra-se em uma exposio lgica e reflexiva sobre o sistema de
planejamento e de elaborao do plano de marketing, pondo em relevo as
interseces e as relaes de interdependncia desse sistema com o processo
gerencial de toda a organizao, e, tambm, contemplando a hierarquia de deci48

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ses nos nveis estratgico e operacional. Complementarmente, so feitas algumas consideraes sobre aspectos tangenciais ao processo de planejamento
empresarial e de marketing.

PAPEL E FUNO DO MARKETING COMO

FACILITADOR E ESTIMULADOR DE TROCA
Kotler (2000) argumenta que um dos motivos primordiais para se estudar
marketing que ele responsvel por grande parte do crescimento e do desenvolvimento econmico da empresa e da sociedade. Marketing estimula a pesquisa
e idias inovadoras, tendo por resultado a oferta de novos e melhores bens e
servios. Alm disso, com a contribuio de marketing, a empresa pode proporcionar aos consumidores a escolha entre muitos produtos. Se esses produtos os
satisfizerem, as conseqncias sero mais empregos, melhores salrios e um nvel de vida mais elevado. Um sistema de marketing eficaz importante para o
futuro das naes, sob as ticas econmica e sociocultural.
Lambin (2000) assevera que o marketing um conjunto de atividades operadas por organizaes e , tambm, um processo social. Em outras palavras,
marketing existe nos nveis micro e macro. Por esse motivo, pode-se conceber
marketing sob um duplo enfoque. No primeiro, examinam-se os consumidores e as
organizaes que os atendem; no segundo adota-se uma viso ampla do sistema
completo de produo-distribuio em que a empresa opera. Para Lambin (2000),
marketing quer compreender, delinear, desenvolver e entregar bens e servios
que os consumidores desejam e necessitam; consiste em proporcionar aos consumidores produtos, no tempo certo, no local certo e no preo que esto dispostos,
e podem, a pagar. No mago do conceito, sobressai em primeiro lugar o objeto ou
razo de ser do marketing: a troca. Por outro lado, ao envolver-se no processo de
troca, marketing propicia quatro tipos de utilidade: forma, tempo, lugar e posse.
Em uma economia avanada e dinmica, a prtica do marketing mais complexa, porque produtores e consumidores esto separados de vrias maneiras.
As discrepncias de quantidade e de sortimento dificultam ainda mais o estabelecimento de trocas eficientes entre produtores e consumidores. Em tal contexto,
cada produtor especializa-se em fabricar e vender grandes quantidades de um
sortimento limitado de bens e servios, mas cada consumidor deseja apenas pequenas quantidades de um sortimento amplo desses bens e servios.
O propsito de analisar e gerir um sistema de marketing, na opinio de
Lambin (2000), superar essas separaes e discrepncias. As funes universais de marketing, tanto as que se referem anlise e ao delineamento do mercado, como as que compreendem o processo decisrio, ajudam na tarefa de
gerenciamento, mas necessrio que se convertam em algo operativo. As formas
como essas funes so operacionalizadas e as responsabilidades daqueles que
as desempenharo podem diferir entre pases e sistemas econmicos e entre
empresas. Comumente, a troca envolve compra, venda e todo o processo de informao, comunicao, negociao, distribuio e entrega. O quadro 1 apresenta, de maneira sucinta, as principais funes que identificam o papel do marketing
como um agente estimulador, facilitador e promotor de trocas.

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Quadro 1 - Principais Funes do Marketing

Funo

Significado - Descrio

Informao de
mercado

Envolve coleta, anlise e distribuio de todas as informaes

necessrias para se planejar, implantar e controlar as atividades de
marketing, sejam elas no mercado domstico ou no externo.

Compra

A funo compra significa a procura e a avaliao de bens e servios

Comunicao
e venda

A funo venda envolve a promoo do produto, o que inclui o uso de

venda pessoal, propaganda e outros mtodos de venda em massa.
Provavelmente, a funo de marketing mais visvel.

Transporte

A funo transporte significa o movimento de bens de um local a outro

Estocagem

A funo estocagem refere-se

consumidores necessitem deles

Padronizao
e classificao

Padronizao e classificao envolvem sortimento de produtos de acordo

com tamanho e qualidade. Isso torna a compra e a venda mais fceis
porque reduz a necessidade de inspeo e amostragem.

Financiamento

O financiamento fornece dinheiro e o crdito necessrios para produzir,

transportar, estocar, promover, vender e comprar produtos.

manter

os

bens

at

que

os

Risco

O risco e a incerteza so inerentes ao processo de marketing e devem

ser assumidos. Uma empresa nunca pode estar segura de que os
consumidores desejaro comprar seus produtos, que podem ser
destrudos, roubados ou ficar desatualizados.
Fonte: adaptado de AMBRSIO, V.; SIQUEIRA (2002), WESTWOOD (1996), WOOD (2004)

OS RESPONSVEIS PELA
GESTO DE MARKETING
Kotler (2000) assegura que as funes de marketing fazem parte de um processo gerencial e necessitam ser executadas por algum. Nenhuma dessas funes
pode ser desconsiderada em uma sociedade ou numa organizao que opera em
ambiente caracterizado por competio intensa e contnua. Em uma economia planejada e centralizada, algumas funes so executadas por rgos governamentais, outras podem ser delegadas para os produtores e consumidores.
Lambin (2000) afirma que, em um sistema orientado para o mercado, as
atividades de marketing so efetivadas por produtores, consumidores e por uma
variedade de gestores de marketing. Algumas funes podem ser executadas por
mltiplos facilitadores ou intermedirios de marketing, empresas que desempenham uma ou mais funes de marketing alm de compra e venda. Incluem as
agncias de propaganda, empresas de pesquisas de marketing, laboratrios independentes de testes, armazns gerais, empresas transportadoras, empresas
de comunicao e instituies financeiras. Por meio da especializao ou de economia de escala, os intermedirios e facilitadores de marketing esto, com freqncia, em condies de desempenhar as funes de marketing melhor e a custo
mais baixo do que os produtores e consumidores. Esses ficam com mais tempo e
disposio para, respectivamente, produzir e consumir. Sob uma perspectiva micro,
as empresas podem ou no desempenhar todas as funes de marketing. Alm
disso, nem todos os bens e servios requerem a utilizao do conjunto completo
de funes nos diferentes nveis do processo. Por exemplo, certas modalidades
de servios, como viagens de avio, no requerem a operao de armazenamento
e estocagem. Porm, exige-se estocagem na fabricao do avio ou alguma coisa
prxima disso, como sua permanncia no hangar enquanto ele no est em servio (PETER e DONNELLY, 2002).
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Alguns gestores de marketing desempenham as funes em sua totalidade,

outros se especializam apenas em uma ou mais delas. Por exemplo, empresas de
pesquisa de marketing concentram-se apenas na funo de provimento de informao de mercado (MATTAR 1994).

PROCESSO GERENCIAL

DE

MARKETING

As funes de marketing, como instrumento facilitador de trocas, realizamse mediante um conjunto de atividades especializadas, as quais so desempenhadas no mbito da administrao de marketing. Na viso de Kotler (2000), a
administrao ou gesto de marketing o processo de executar a concepo, a
determinao de preo (pricing), a promoo e a distribuio de idias, bens e
servios para criar transaes que satisfaam objetivos individuais e
organizacionais.
Toledo e Fortes (1989), ao descreverem a dimenso gerencial de marketing,
ou seja, a administrao de marketing, salientam que dois aspectos devem ser
considerados. O primeiro deles diz respeito ao processo administrativo em si.
Marketing, como qualquer outra rea funcional, realiza as quatro funes clssicas que compreendem o processo administrativo: planejamento, organizao, direo (coordenao) e controle. O segundo refere-se ao processo administrativo
de marketing, o qual contempla atividades, tarefas e funes especializadas e
especficas, ainda que muitas delas sejam compartilhadas com as demais reas
que integram a cadeia interna de valor da organizao. As tarefas e atividades
que compem o processo decisrio de marketing so planejadas, organizadas,
coordenadas, implantadas e controladas pelos gestores da rea, no mbito de
um sistema de gesto integrado, o qual dever conectar-se com todas as demais
reas funcionais, tendo em vista alcanar os objetivos da empresa.
Toledo (1994) complementa, afirmando que, com exceo das quatro funes gerenciais componentes do processo administrativo, as atividades de
marketing podem cobrir um espectro mais amplo ou mais estreito, dependendo do
tipo de orientao que a empresa imprime a seus negcios. Segundo o mesmo
autor, a dimenso gerencial do marketing, diferentemente da dimenso funcional,
pode mudar. possvel que algumas empresas desempenhem as atividades de
marketing aliceradas em uma filosofia de ao administrativa que restrinja a amplitude e o nmero de variveis controladas pelo profissional a algumas iniciativas
de suporte a vendas; outras talvez o faam ampliando suas responsabilidades e
operando um nmero mais extenso de instrumentos e de variveis. A empresa
que adotar uma orientao voltada para produto, como filosofia de ao administrativa, contar com a rea de marketing desempenhando um nmero muito restrito de atividades. Por outro lado, empresas que pautam sua ao administrativa
em uma filosofia voltada para o mercado tero seu foco expandido e a rea de
marketing envolvida em um variado espectro de atividades. Nesse ltimo caso,
marketing figura como a rea estratgica vital para a organizao atingir seus
objetivos de crescimento, rentabilidade e competitividade; e a funo administrativa planejamento de marketing funde-se ao planejamento estratgico em um
todo orgnico e indissocivel.
No quadro 2, apresenta-se de forma sinttica o processo administrativo de
marketing, conforme sugerido por Toledo (1994). De acordo com a representao,
o processo gerencial de marketing descrito focando os dois aspectos comentados acima: as funes administrativas clssicas, comuns a todas as reas da organizao, e as atividades gerenciais especficas de marketing, contemplando dois
grupos de tarefas. O primeiro grupo compreende as atividades de anlise de mercado e do ambiente, e o segundo grupo engloba as atividades referentes gesto das variveis controlveis de deciso de marketing.

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Quadro 2 - Viso Integrada do Processo Administrativo de Marketing

Fonte: adaptado de Toledo (1994).

No nvel operacional, as tarefas de anlise, necessrias para compreender

a estrutura do mercado e o comportamento do consumidor, so designadas na
literatura de marketing pela sigla 4 Os. Elas envolvem a busca de informaes
e a compreenso de quatro conjuntos de questes relativas ao comportamento
do consumidor: objeto, objetivo, organizao e operao de compra (CAMPOMAR,
1984):
1.

Objeto de compra anlise do que o consumidor compra, ou seja, o produto

e suas mltiplas configuraes, e da marca (de quem compra?)
2.
Objetivo de compra anlise das motivaes, atitudes, preferncias do comprador no processo de compra (por que compra?)
3.
Organizao de compra anlise de como as unidades compradoras se
estruturam e os papis desempenhados por cada membro da unidade no
processo de compra (quem influencia e quem decide a compra?)
4.
Operao de compra constitui a forma como se desenvolve o processo de
compra e que escolhas podem ser feitas pelo comprador sobre o local (onde
compra?); a poca (quando compra?); quantidade (quanto compra?).
As tarefas que compreendem as decises sobre as variveis controlveis de
marketing, ou decises sobre o composto de marketing, no nvel operacional, so
conhecidas pela sigla 4 Ps, popularizada por McCarthy (1996): produto, preo,
promoo, praa (ponto). Nesse sentido, alm do produto, uma varivel crtica do
composto de marketing o preo. A praa (ponto, distribuio) outra varivelchave do composto de marketing; ela inclui o conjunto de atividades desempenhadas pela empresa para tornar o produto acessvel e disponvel, proporcionando as utilidades de tempo e lugar. O composto promocional compreende as atividades voltadas para informar e comunicar ao mercado alvo, de forma persuasiva,
a oferta da empresa.
Um aspecto importante na gesto do composto de marketing, que pertinente ao processo de planejamento de marketing, refere-se questo de decidir
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sobre a alocao do oramento de marketing entre os vrios produtos, canais,

instrumentos de promoo e de vendas (WESTWOOD, 1996).
Campomar (1984) sugere uma representao sistmica do processo
operacional, a qual permite que se tenha idia da dinmica dos fluxos que determinam o sistema de trocas, alm de pr em evidncia as variveis externas
incontrolveis, as quais podem provocar impactos favorveis e desfavorveis nas
relaes da empresa com seus respectivos mercados. A figura 1, sugerida por
Campomar (1984), proporciona uma viso panormica do sistema de marketing
representado pelo nvel decisrio operacional, com nfase nas entidades e foras
presentes no ambiente externo de marketing e nos fluxos que se estabelecem no
processo de troca.
Figura 1 Sistema de Marketing no Nvel Operacional

Fonte: adaptado de CAMPOMAR (1984)

Sob uma perspectiva estratgica, o sistema de marketing requer o exame

do mercado em termos de tendncias, eventos e demandas de mercado, bem
como das oportunidades oferecidas no longo prazo. Nesse caso, o trabalho de
anlise prospectivo e tem por objetivo levantar e avaliar segmentos de mercado
para serem explorados lucrativamente pela empresa, em consonncia com seus
recursos e objetivos. Como resultado da anlise das oportunidades de marketing
e da avaliao do potencial competitivo da empresa, comparativamente concorrncia, essa estar apta a decidir como ir posicionar-se no mercado em relao
aos concorrentes de modo a formar uma imagem diferenciada em termos de produto, preo, promoo e praa de entrega.
No nvel estratgico, sobressaem-se dois conceitos intimamente relacionados: segmentao de mercado e posicionamento. O conceito de segmentao
aponta para um processo que se desenvolve a partir de uma fase caracterizada
como partio do mercado, identificada nos textos de marketing como
segmentao. Essa etapa do processo estratgico e competitivo de marketing
refere-se ao levantamento das variveis de segmentao e ao desenho do perfil
dos segmentos de mercado que poderiam ser atingidos por compostos de marketing
especficos. Em uma segunda etapa, tem-se a deciso de priorizao; nessa etapa busca-se a escolha estratgica de segmentos, com a finalidade de se obter
vantagem competitiva. O processo culmina com a etapa de posicionamento. Assim sendo, os processos de segmentao e posicionamento constituem o mago
do marketing estratgico da empresa e a essncia da conquista de maior
competitividade por parte dela. no contexto dessa dimenso estratgica que a
segmentao de mercado revela-se importante para o planejamento de marketing,
em particular na formulao e implantao de estratgias de marketing para mercados especficos (PETER e DONNELLY, 2002; MCDONALD E DUNBAR 1995).
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Em resumo, o sistema de marketing, no nvel estratgico, da mesma forma

que no nvel operacional, pode ser visto como composto de duas fases. A primeira
fase refere-se anlise de oportunidades de mercado, identificadas no nvel dos
diversos segmentos que o integram. A segunda fase vincula-se ao processo
decisrio que envolve a escolha de segmentos atrativos e o posicionamento competitivo da empresa nos segmentos selecionados como alvo da ao de marketing
da mesma. O posicionamento ajuda os gestores a entenderem como os consumidores vem as ofertas de mercado. Posicionar um produto ou uma marca em relao a outras pode levar a empresa ao fracasso quando ocorrem mudanas bsicas nos mercados (KOTLER 2000; MCDONALD E DUNBAR 1995).
A partir dessas fases, inicia-se o processo ttico/operacional de desenvolvimento do esforo de marketing mediante a utilizao das variveis controlveis
que constituem o composto de marketing da organizao. Com referncia ao sistema e ao processo de marketing em seu conjunto, Kotler (2000) enfatiza que,
para transformar a estratgia de marketing em programas de marketing, necessrio considerar as decises bsicas sobre despesas, composto e alocao de
marketing. Tipicamente, as empresas estabelecem seus oramentos de marketing
baseando-se em uma porcentagem da meta de vendas. A empresa tambm precisa decidir como dividir o oramento de marketing entre as variveis do composto
de marketing. Do ponto de vista do sistema de marketing, essas questes so
consideradas importantes no mbito do planejamento de marketing, principalmente
no mbito das etapas relativas ao programa de ao e ao controle.

FORMULAO ESTRATGICA E
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Uma estratgia pode ser concebida como a seqncia temporal de decises,
ou, alternativamente, como o processo que envolve um conjunto de aes voltadas
para mover a empresa em direo ao cumprimento de suas metas de curto prazo e
seus objetivos de longo prazo (HARRISON, 2005).
As estratgias encontram-se presentes em todas as organizaes, tanto
nas mais simples como nas maiores e mais complexas, mas elas podem variar em
relao ao grau de formalismo com que so formuladas e implantadas. Em algumas empresas, em especial naquelas que operam em ambientes que mudam rapidamente, ou em organizaes de pequeno porte, as estratgias no so definidas ou planejadas na concepo formal do termo (HARRISON, 2005).
Alm do grau de formalismo, as estratgias podem ser consideradas em
relao ao fato de serem deliberadas ou emergentes (HAX e MAJLUF, 1991). Na
estratgia deliberada, os gerentes planejam seguir um determinado curso de ao
predefinido e intencional. A estratgia emergente significa que ela no necessariamente planejada ou intencional, mas, sim, o resultado de padres e consistncias observadas no passado, mediante um processo de tentativa e erro. Esses
dois ltimos conceitos constituem os limites das diferentes combinaes que formam a base de uma tipologia que caracteriza os processos de formulao de
estratgias.
A formulao de estratgia, concebida como o processo de planejar as estratgias, ou, no sentido mais amplo, o processo de planejamento estratgico
pode ser desdobrado em trs nveis (KOTLER, 2000): corporativo, empresarial ou
da unidade estratgica de negcio (UEN) e funcional. A figura 2 apresenta uma
viso esquemtica desses trs nveis.

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Figura 2 - Nveis do Planejamento Estratgico

Planejamento
Estratgico
Corporativo

Planejamento
Estratgico
UEN

Planejamento
Estratgico
rea
funcional

Definio do
escopo e
alocao de
recursos

Corporao

Empresa 1
UEN 1

Marketing

Finanas

Empresa 2
UEN 2

Recursos
Humanos

Produo
Operaes

Direcionamento
do escopo e uso
eficiente dos
recursos

Uso dos
recursos no
mbito da
rea
funcional

Fonte: adaptado de Harrison (2005) e Stevens et alii (2001)

No nvel corporativo, a formulao da estratgia (planejamento estratgico)

refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio nas quais a organizao ir concorrer e nfase que cada rea dever receber. Nesse nvel, a questo fundamental a alocao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e posio competitiva de cada uma dessas reas. As estratgias so, predominantemente, voltadas para o crescimento
e a permanncia (sobrevivncia) da corporao.
A formulao estratgica no segundo nvel - empresarial ou da rea estratgica de negcios - est relacionada ao uso eficiente dos recursos e refere-se ao
direcionamento que a organizao ir dar ao escopo dos negcios. Nesse nvel,
predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unidade de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nos
mercados escolhidos.
A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se ao processo por
intermdio do qual as vrias reas funcionais da empresa iro usar seus recursos
para a implantao das estratgias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da corporao. Assim, por exemplo, em cada unidade de negcio, a rea funcional de marketing ir desenvolver o
processo de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias competitivas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos
(KOTLER, 2000).
Em empresas de porte mdio com uma nica UEN, o planejamento estratgico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo nico (STEVENS et alii, 2001), e, em organizaes menores, o processo de planejamento incorpora os trs nveis simultaneamente.
Harrison (2005) complementa afirmando que, quando se trata de estratgicas no
mbito corporativo, as decises so tomadas nos escales mais altos da organizao, embora as pessoas que se encontrem nesse nvel possam receber informaes de gestores de nveis mais baixos. Se uma determinada organizao contar apenas com uma nica unidade de negcios, as decises do primeiro e segundo nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplos
negcios, as decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos executivos de maior nvel dentro da unidade; no nvel da rea funcional, as decises so
tomadas pelos respectivos gerentes.
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Uma questo relevante, relacionada com os aspectos organizacionais do

plano de marketing levantada por Ferrell e Hartline (2005). Trata-se de a quem
atribuir a responsabilidade pela redao do plano de marketing. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gerente de marketing, ao gerente de
marca ou ao gerente de produto; em outras, os planos so elaborados por um
comit. Existem, ainda, aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano. Todavia, Ferrel e Hartline (2005) so incisivos ao afirmar que a responsabilidade pelo planejamento de marketing repousa no nvel do vice-presidente de marketing ou do diretor de marketing, na maior parte das empresas.
Outra questo, levantada por Campomar (1983), refere-se ao fato de que,
no plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os
gestores responsveis pela realizao das vrias atividades previstas no programa de aes. Os gestores devero participar do processo por constiturem os
agentes facilitadores do mecanismo de consecuo das aes contidas no plano
de marketing. Como elementos comportamentais desejveis nesses gestores,
destacam-se:
1.
Habilidade de entender os outros e saber negociar;
2.
Fora para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde
sero mais eficientes;
3.
Eficincia sobre os aspectos crticos do desempenho ao administrar as tarefas de marketing;
4.
Habilidade de criar um ambiente informal propcio para enfrentar cada problema com o qual se defronte.
Ressalte-se, ainda, que a aprovao final do plano de marketing cabe ao
CEO ou ao presidente, embora muitas organizaes recorram a comits executivos que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submet-los ao dirigente que o aprovar (FERRELL e HARTLINE, 2005).

PAPEL DO MARKETING NO
DIRECIONAMENTO DA
GESTO ESTRATGICA
Hooley et alii (2005) consideram central o papel do marketing na formulao
e implantao da estratgia, porque a administrao estratgica tem que lidar
permanentemente com um ambiente em constante mudana, no qual se sobressaem duas entidades e foras: o mercado e a concorrncia. Isso obriga as empresas, em ambiente de alta competitividade, caracterizado por demanda maior do
que a oferta, a pautarem suas aes em uma filosofia de orientao para o mercado (KOHLI e JAWORSKI, 1991; NARVER e SLATER, 1992).
A importncia do marketing em organizaes orientadas para o mercado, as
quais mantm um duplo foco mercado e concorrncia -, pode ser destacada
mediante trs elementos ou papis que constituem o ponto central de seu processo estratgico (HOOLEY et alli, 2005). Nesse contexto, um primeiro papel ou
tarefa de marketing a identificao das caractersticas, perfis, exigncias e demandas dos clientes e a comunicao e disseminao eficaz das informaes para
a organizao como um todo. O segundo papel do marketing determinar o
posicionamento competitivo, de modo a ajustar os recursos, capacidades e objetivos da empresa s necessidades diversificadas dos clientes. Essa tarefa implica
reconhecer que os mercados so heterogneos; cabe, portanto, empresa identificar os segmentos que os compem, avaliar o grau de atratividade de cada um
deles e, simultaneamente, analisar a condio competitiva para atend-los. Essa
anlise determinar a estratgia de segmentao que a empresa ir adotar, em
busca do atendimento de seus objetivos de crescimento e rentabilidade. O terceiro papel revelador da importncia do marketing no processo competitivo prende56

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Planejamento de Marketing e Confeco do Plano de Marketing: uma Anlise Crtica

se tarefa de implantao da estratgia, o que significa alinhar os recursos da

organizao para planejar e executar a entrega de valor e conseqente satisfao do cliente. O marketing contribui na coordenao dos esforos que visam a
garantir a satisfao do cliente e a mant-lo.

IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO E DO MARKETING
NO PROCESSO GERENCIAL
Lambin (2000) destaca a importncia do marketing na atividade de planejamento e elaborao do plano estratgico. O autor argumenta, preliminarmente,
que um dirigente de empresa, ainda que avesso a qualquer idia de planejamento, ter sempre que lidar com trs tipos de questes:
1.
Definio e avaliao dos investimentos na capacidade produtiva, necessrios para responder evoluo da demanda ou para desenvolver novos
produtos e/ou mercados, ou seja, para atender os objetivos corporativos
de crescimento e de rentabilidade;
2.
Estabelecimento do programa de produo necessrio para atender s previses de pedidos, tendo em conta que esses pedidos e encomendas so
uma varivel dependente da sazonalidade e dos ciclos da demanda (varivel externa incontrolvel) e das aes decorrentes dos esforos de marketing
da organizao (varivel controlvel);
3.
Os recursos financeiros (tesouraria) necessrios para fazer frente aos compromissos estimados no processo de previso de despesas e receitas.
Os problemas apontados so inerentes ao processo gerencial de qualquer
organizao, e sua soluo tem por ponto de partida as previses de vendas nos
prazos curto mdio e longo.
Lambin (2000) reala a importncia e as vantagens do planejamento e dos
planos estratgico e de marketing, e alinha, como argumentao, um conjunto de
razes. O autor afirma que, entre outros motivos, o planejamento e os planos
estratgicos e de marketing:
1.
Descrevem o sistema de valores e a filosofia dos dirigentes, e disseminam
uma viso comum do futuro na equipe de colaboradores.
2.
Explicam a situao de partida e descrevem as condies e as mudanas e
evolues passadas e esperadas no futuro do ambiente de negcios, o que
possibilita escolhas mais consistentes por parte da administrao.
3.
So um instrumento de coordenao entre atividades e reas funcionais,
permitindo que se mantenha coerncia entre os objetivos. Alm disso, quando
houver conflitos e incompatibilidades, os planos favorecem arbitragens tendo por base critrios objetivos.
4.
Facilitam o acompanhamento e monitoramento das aes empreendidas,
possibilitando efetuar uma interpretao imparcial dos desvios entre os objetivos estabelecidos e o desempenho efetivo, e determinar rapidamente
aes corretivas, se necessrio.
5.
Aumentam a flexibilidade de reao da empresa face s mudanas imprevistas.
6.
Permitem organizao uma gesto mais rigorosa, fundamentada em normas, oramentos, calendrios, e no em solues administrativas improvisadas e aleatrias.

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PLANEJAMENTO DE MARKETING
NO NVEL ESTRATGICO
O processo de marketing e, conseqentemente, o processo de planejamento formal de marketing, tambm, ocorrem em dois nveis, embora muitas vezes
no exista uma linha divisria ntida entre cada um deles: o nvel estratgico e o
nvel operacional. Para Lambin (2000), o processo de planejamento estratgico
de marketing tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemtico, as alternativas escolhidas pela empresa, tendo em vista a assegurar seu crescimento no
mdio e longo prazo. Em seguida, as alternativas sero convertidas em decises
e programas de ao.
Lambin (2000) considera que a abordagem de marketing, no contexto do
planejamento estratgico de marketing, articula-se em torno das seguintes questes fundamentais, cujas respostas constituiro a espinha dorsal do processo de
planejamento e, eventualmente, de um plano estratgico de marketing:
1.
Definio do mercado de referncia (mercado a ser considerado) e estabelecimento da misso estratgica da empresa nesse mercado.
2.
Identificao da diversidade do binmio produto-mercado no mercado de
referncia e definio dos posicionamentos suscetveis de serem adotados.
3.
Avaliao da atratividade intrnseca dos binmios produto-mercado e identificao das situaes favorveis e desfavorveis do ambiente.
4.
Para cada binmio produto-mercado levantar os trunfos da empresa, bem
como suas foras e fraquezas e o tipo de vantagem competitiva que a empresa pode desenvolver.
5.
Estabelecimento de uma estratgia de cobertura e de desenvolvimento a
ser adotada e do nvel de ambio (objetivos) estratgica, em termos de
crescimento e lucratividade.
6.
Traduzir os objetivos estratgicos e convert-los em um programa de ao
que considere as variveis que compem o processo de marketing no nvel
operacional: produto, preo, promoo, praa.
A proposio de Lambin pe em evidncia trs aspectos. O primeiro diz respeito a dois elementos que constituem o cerne do marketing estratgico: a
segmentao de mercado e o posicionamento competitivo. O segundo aspecto
convergente com o que afirmam Kotler (2000) e Harrison (2005). Nesse sentido, o
processo de segmentao e posicionamento apia-se nos princpios e tcnicas
presentes no processo de desenvolvimento de estratgias competitivas. O terceiro aspecto refora a idia de integrao entre as aes estratgicas, tticas e
operacionais de marketing.
Por outro lado, na viso de Ferrell e Hartline (2005), o planejamento estratgico de marketing apresenta os seguintes aspectos peculiares:
1.
Pode ser interpretado como um funil ou filtro, por meio do qual decises
amplas fluem em direo a decises mais especficas, medida que o processo se desenrola nas vrias etapas de planejamento subseqentes.
2.
Envolve o estabelecimento de uma misso da organizao, a formulao de
uma estratgia corporativa e uma estratgia da UEN, a fixao de metas e
objetivos de marketing, a definio das estratgias de marketing e, por fim,
a elaborao do plano de marketing.
3.
Deve ser consistente com a misso da organizao e com as estratgias
corporativas e da UEN.
4.
Deve ser integrado e articulado com os planos individuais das outras reas
funcionais da organizao.
5.
Estabelece metas e objetivos, no mbito das variveis de deciso de
marketing, convergentes com a misso, os objetivos e as metas da organizao como um todo.

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Planejamento de Marketing e Confeco do Plano de Marketing: uma Anlise Crtica

6.

Estabelece uma estratgia de marketing que inclui a escolha e anlise de

mercados-alvos (segmentao de mercado) e a criao e manuteno de
um composto de marketing apropriado.
7.
D origem a um plano estratgico de marketing que inclui as atividades e os
recursos necessrios para cumprir a misso da organizao e da UEN e
atingir seus objetivos e metas.
Devem-se ressaltar, ainda, as conexes estabelecidas entre o planejamento estratgico/plano estratgico de marketing e as demais reas funcionais da
empresa individual ou unidade estratgica de negcio. A figura 3 proporciona uma
viso da integrao plurifuncional conectando o conjunto de atividades da cadeia de valor. Em uma organizao orientada para o mercado, o marketing desempenha um papel estratgico na orientao e reorientao contnua das atividades
da empresa em direo s oportunidades de crescimento e de rentabilidade, levando em considerao os recursos e o know-how disponveis.
Figura 3 Implicaes do Planejamento de Marketing
sobre as reas Funcionais

PESQUISA
E
DESENVOLVIMENTO

Produtos
novos,
melhorados,
ajustados

Necessidades,
do mercado

Quantidade,
qualidade

PLANO
ESTRATGICO

Disponibilidade
de recursos

FINANAS

PRODUO
OPERAES

Capacidade de produo,
prazos, qualidade

DE MARKETING

Previses
despesas de
marketing

Formao,
qualificao

RECURSOS
HUMANOS

Fonte: adaptado de Lambin (2000)

McDonald (2005) salienta que apesar de o processo de planejamento estratgico de marketing e de elaborao de plano parecer uma tarefa simples, considerada a lgica que o sustenta, vrias questes conceituais e prticas podem
emergir, as quais convertem esse processo em um dos mais intrigantes aspectos
do gerenciamento empresarial. McDonald (2005) sugere algumas dessas questes:
1.
Quando deve ser feito, com que freqncia, por quem e como?
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2.

O processo diferente para uma empresa de grande porte e para uma

empresa de mdio ou pequeno porte?
3.
O processo difere entre empresas diversificadas e empresas com baixo ou
nenhum grau de diversificao de produtos e mercados?
4.
Qual o papel do executivo principal (CEO) no processo?
5.
Qual o papel do departamento do planejamento da empresa ou unidade
estratgica de negcio?
6.
Qual o papel do departamento de marketing?
7.
O planejamento de marketing deve ser feito de cima para baixo (top-down)
ou de baixo para cima (botton-up)?
8.
Qual a relao e o grau de inter-relao entre o planejamento estratgico,
que abrange perodos mais longos, e o planejamento operacional de
marketing, que normalmente cobre um perodo correspondente a um ano?
Assim, to ou mais importante do que descrever o contedo de um plano
estratgico de marketing estabelecer um projeto de implantao de sistemas de
planejamento de marketing.
O processo de planejamento estratgico de marketing deve ser interpretado
como imprescindvel para o sucesso da empresa. McCarthy (1996) define esse processo como a identificao de oportunidades atrativas e desenvolvimento de estratgias de marketing rentveis, convergindo para a viso do sistema de marketing
apresentada na figura 2. Essas estratgias devem ser especficas e direcionadas a
um mercado-alvo, mediante um composto de marketing especializado.
A concepo de Kotler (2000) a respeito do planejamento estratgico orientado para o mercado tem um carter mais abrangente, sendo definido como uma
atividade gerencial que envolve objetivos, habilidades e recursos da empresa para
o aproveitamento das oportunidades em um mercado em contnua mudana.
Westwood (1997) identifica planejamento de marketing como um conjunto
de mtodos e processos voltados para a aplicao dos recursos de marketing
para atingir os objetivos da empresa como um todo e do marketing, em particular.
Lambin (2000) prope uma interpretao semelhante de Westwood, embora
aquele autor faa referncia apenas ao nvel estratgico de deciso de marketing.
Focando apenas o nvel estratgico de decises, Westwood (1997) considera que o planejamento de marketing usado para prever o tamanho do mercado,
identificar e avaliar segmentos desse mercado, decidir sobre a participao vivel
da empresa em cada segmento de mercado e definir uma estratgia de
posicionamento. O autor descreve as seguintes tarefas envolvidas no processo
de planejamento de marketing:
1.
Realizar pesquisa de marketing dentro e fora da empresa;
2.
Identificar potencialidades e fragilidades da empresa;
3.
Fazer suposies;
4.
Estabelecer objetivos de marketing;
5.
Gerar estratgias de marketing;
6.
Definir programas;
7.
Determinar oramentos;
8.
Rever os resultados e revisar os objetivos, estratgias ou programas.

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
DO PLANEJAMENTO
Um aspecto importante a ser considerado, nos processos de planejamento
empresarial e de marketing, a questo da participao dos administradores no
processo como um todo. Stevens et alii (2001) argumentam que, em geral, quanto
mais a organizao cresce, mais a atividade de planejamento fica a cargo de grupos de gerentes, em vez de a cada gerente individualmente. Esses autores apontam algumas razes para o fato de as organizaes de maior porte recorrerem a
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Planejamento de Marketing e Confeco do Plano de Marketing: uma Anlise Crtica

uma equipe profissional de planejamento. Em primeiro lugar, o planejamento consome tempo, e, sendo assim, uma equipe de planejamento pode reduzir a carga
de trabalho individual dos gerentes. O segundo motivo que o planejamento
requer coordenao, e uma equipe especializada pode ajudar a integrar e coordenar as atividades de planejamento de cada gerente. Alm disso, como o planejamento requer experincia, a equipe pode contribuir com um maior nmero de instrumentos e tcnicas para a soluo de determinados problemas do que um indivduo sozinho. Um quarto motivo refere-se ao fato de que o planejamento requer
objetividade; nesse caso, a equipe de planejamento pode ter viso mais
abrangente do que um nico indivduo.

CONSIDERAES SOBRE O
PLANO DE MARKETING
consenso entre os gestores de marketing que a ao de planejar representa parte indissocivel das atividades das empresas. E o plano de marketing
um componente fundamental desse processo.
Westwood (1996) afirma que o plano conhecido por uma variedade de denominaes, como plano de negcio, plano de marketing e, s vezes, plano
operacional. Segundo esse autor, a maioria dos planos de Marketing cobre o perodo de um ano, mas alguns envolvem um perodo mais longo. Os planos tambm
variam em extenso, podendo compreender um nmero reduzido de pginas ou
constituir um documento com mais de 50 pginas.
Campomar (1983) mais especfico na concepo do que significa um plano
operacional de marketing. Segundo esse autor, o plano de marketing , em geral,
um documento que estabelece os objetivos da empresa, referentes ao prximo
perodo de atividades e que define programas de ao necessrios ao alcance
desses objetivos. No plano de marketing, se consubstancia, sob a forma de fluxo
lgico, o exerccio do planejamento formal; nele se documentam consistentemente atividades formais ou informais j existentes em qualquer empresa. Enfatizase, nesse caso, a formalizao do processo.
O plano de marketing pode ser visto como uma comunicao organizada,
documentada e formal, com as seguintes finalidades:
1.
Explicar a situao da empresa (anterior, atual e futura);
2.
Especificar as situaes favorveis e desfavorveis presentes no ambiente
externo e avaliar as potencialidades e as vulnerabilidades da empresa para
lidar com aquelas situaes, as quais podem representar ameaas ou oportunidades empresa;
3.
Estabelecer objetivos especficos;
4.
Especificar as estratgias de marketing e os programas de ao necessrios;
5.
Indicar os responsveis pela execuo dos programas de aes do plano;
6.
Estabelecer prazos para a execuo dos programas, os oramentos e especificar os instrumentos de controle.
Uma condio importante com referncia forma da redao do plano prende-se ao fato de que, nele, deve-se usar linguagem simples, com informaes
objetivas e claras.
Conforme prope Campomar (1983), as atividades inerentes a um plano de
marketing incluem realizar a anlise da situao, determinar os objetivos, desenvolver as estratgias, decidir programas de ao para os componentes do composto de marketing e preparar demonstraes financeiras de apoio (oramentos
e projees de lucros e perdas). Campomar, diferentemente do que ocorre com a
quase totalidade dos autores, faz uma distino importante entre plano de ao e
programa de ao. O plano, conforme defende esse autor, o documento formal
que d substncia ao processo mental de planejamento de marketing. O programa de ao (ou programa de aes) compreende apenas o conjunto de atividades
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Luciano Augusto Toledo, Marcos Cortez Campomar & Geraldo Luciano Toledo

que sero realizadas, as quais decorrem dos objetivos e estratgias estabelecidos anteriormente e descritos no plano. Sendo assim, plano e programa no so
sinnimos, e o segundo est contido no primeiro.
Ao plano de marketing deve-se incorporar a tarefa de identificar as unidades operacionais e os gestores responsveis pela realizao das vrias atividades nele contidas. necessrio que se d a devida importncia s aes dos
gestores, pois eles so os agentes facilitadores do processo de implantao das
aes previstas. Como caractersticas comportamentais desejveis dos gestores,
para garantir melhor efetividade do processo, destacam-se (WOOD, 2004).
1.
Habilidade de entender os outros e saber negociar e barganhar;
2.
Capacidade de julgamento, a fim de alocar pessoas e recursos com mais
eficincia;
3.
Foco nos aspectos crticos do desempenho das tarefas de Marketing;
4.
Habilidade de criar uma rede flexvel de relacionamentos internos.
Alm disso, para assegurar maior grau de funcionalidade, recomendvel
que o grupo de profissionais dedicados implantao dos programas seja envolvido, de alguma maneira, na fase de confeco do plano, o que contribuir para
aumentar a qualidade do plano e garantir cooperao na etapa de execuo.
A ao de confeco de um plano de marketing deve envolver, portanto, a
coordenao e interao entre reas funcionais da empresa, pois a efetividade
desse processo depende da estrutura organizada para se promoverem as aes
nas quais o plano de marketing se sustenta, como, por exemplo, a atualizao de
dados histricos, coleta de dados da situao presente, anlise de dados, formulao de objetivos e programas estratgicos, elaborao de demonstrativos financeiros, negociao do contedo do documento final, medida dos resultados
alcanados e auditoria.
oportuno frisar a possibilidade de ocorrncia de muitas surpresas e desapontamentos na fase de implantao das aes prescritas no programa de ao
elaborado. Por essa razo, a empresa precisa de feedback e controle. H trs tipos
de controle de marketing, segundo Campomar (1983):
1.
Controle do plano anual a tarefa de assegurar que a empresa est
atingindo suas metas de vendas, lucros etc. Definio de metas por ms ou
trimestre, mensurar o desempenho contnuo no mercado, causas de hiatos
no desempenho e desenvolver aes corretivas para preenchimento de hiatos entre metas e desempenho.
2.
Controle de rentabilidade no tarefa simples, pois o sistema contbil,
raramente, preparado para relatar a rentabilidade real de diferentes entidades e atividades de marketing.
3.
Controle estratgico a tarefa de avaliar se a estratgia de marketing da
empresa est apropriada s condies de mercado.
Convm ressaltar que o plano de marketing no um produto final. A natureza mutvel do ambiente externo determina a necessidade de se realizarem revises, o que pode ocorrer desde a fase de preparao. Mais comum, entretanto,
que as revises ocorram na fase de implantao do programa de aes. O importante, nesse caso, que o plano deve refletir tanto quanto possvel a realidade. Dessa forma, deve ser uma pea ajustvel durante todo o perodo coberto
pelo horizonte de planejamento estabelecido e no s na sua preparao.
Campomar (1983) recomenda que no plano de marketing no deve haver
espao para consideraes do tipo achismo; o plano no deve conter, tambm,
programas de aes vagos e uso desnecessrio de grficos e de elementos visuais
dispersos, sem conexo. O plano , sobretudo, um instrumento facilitador e no
um entrave ao processo administrativo e formulao e implantao das estratgias de marketing e empresariais.

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Planejamento de Marketing e Confeco do Plano de Marketing: uma Anlise Crtica

ESTRUTURA DO PLANO
OPERACIONAL DE MARKETING
H inmeros modelos de apresentao de um plano de marketing. Todavia,
h consenso quanto aos principais elementos ou grandes ttulos que um plano de
marketing deve contemplar. Esses elementos so os seguintes:
1.
Anlise da Situao Interna e Externa
2.
Objetivos
3.
Estratgias Gerais
4.
Programa de Ao
5.
Controle
Campomar (1983) prope um modelo de plano de marketing ao mesmo tempo
sinttico e abrangente quanto ao contedo, conforme apresentado na figura 4.
Figura 4 - Fases do Planejamento Visando
Confeco do Plano de Marketing

Fonte: Campomar (1983)

Uma das peculiaridades e exclusividades do modelo de plano de marketing

proposto por Campomar (1983) a forma como o autor discorre sobre a etapa
referente Anlise da Situao. Os autores que tratam de planejamento estratgico empresarial ou mesmo de planejamento de marketing propem como fecho
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da Anlise da Situao o modelo SWOT. Nesse modelo, as foras e fraquezas da

empresa (anlise interna) e as ameaas e oportunidades ambientais (anlise externa) so consideradas de forma separada. No modelo de Campomar, situaes
favorveis e situaes desfavorveis no so sinnimos automticos, respectivamente, de oportunidades e ameaas. Dessa maneira, para se determinar a existncia de uma oportunidade e/ou a presena de uma ameaa, necessrio que
se confrontem as situaes favorveis e desfavorveis externas com os pontos
fortes e fracos da empresa para que se possa concluir se efetivamente ocorre
uma ameaa ou oportunidade.

QUESTES ADJACENTES AO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO E AO
PLANEJAMENTO DE MARKETING
Os autores que tratam dos temas discutidos at aqui concentram sua ateno, muitas vezes, em aspectos operativos, pondo em destaque, principalmente,
o processo gerencial inerente a cada modalidade da funo planejamento. Nessa
seo, pretende-se analisar criticamente no o mtodo ou processo em si, mas
certas questes adjacentes e correlatas ao processo, mas que so contempladas
apenas de forma acessria e complementar nos textos dos especialistas.
A - Razes para o Planejamento Empresarial e o Papel de Marketing
A primeira questo est ligada justificativa para que o gestor se envolva com
a atividade de planejamento e o papel de marketing nesse processo. Stevens et alii
(2001), baseados em uma pesquisa com 250 executivos, relatam que, independentemente do tipo de negcio, permanecer competitivo requer que as empresas:
1.
Redirecionem as tcnicas de planejamento e os processos gerenciais tendo
como fora impulsionadora a estratgia de marketing;
2.
Realizem previses consistentes;
3.
Compreendam que a estratgia de marketing um ajuste dos recursos
corporativos a novas oportunidades de mercado.
Os mesmos autores alinham alguns argumentos que costumam ser levantados como justificativas para no haver planejamento formal, principalmente quando se trata de empresas pequenas:
1.
O planejamento no faz sentido, porque cada um sabe o que aconteceu no
ano passado e o que provavelmente acontecer no prximo ano. Os defensores desse argumento parecem apenas estar convencidos de que o futuro
ser uma confirmao do passado.
2.
Falta de tempo para planejar. Esse argumento, entretanto, pode refletir o
fato de que a falta de planejamento no passado deixou pouco tempo para
se dedicar o mnimo de ateno para a necessidade de faz-lo.
3.
Escassez de recursos para desenvolver uma atividade formal de planejamento. Esse argumento contraria a lgica, uma vez que, os recursos insuficientes deveriam ser a principal justificativa para o planejamento, tanto sob
o ngulo do uso correto dos mesmos (eficincia), como sob a perspectiva da
escolha certa para sua aplicao (eficcia).
B - Vantagens do Planejamento
Uma empresa pode beneficiar-se do exerccio do planejamento, e mais especificamente do planejamento de marketing, por se tratar de um processo sistemtico, contnuo, que lhe permite desempenhar vrias atividades como (STEVENS
et alii, 2001):
1.
Avaliar a posio da empresa no mercado, identificando as situaes favorveis e desfavorveis provenientes do ambiente externo, avaliando suas
foras e fraquezas e deduzindo da as ameaas e oportunidades presentes
e futuras. Sem um processo explcito, esses elementos podem no ser identificados.
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Planejamento de Marketing e Confeco do Plano de Marketing: uma Anlise Crtica

2.

Estabelecer metas, objetivos, prioridades e estratgias. O planejamento

sistemtico permitir avaliar o cumprimento das metas estabelecidas e, se
necessrio, tomar medidas corretivas.
3.
Obter um comprometimento efetivo dos colaboradores, favorecendo o esforo para o trabalho em equipe, e no para solues individuais que normalmente redundam em resultados que trazem consigo maior probabilidade de erro.
4.
Concentrar os recursos da empresa para acompanhar as mudanas mediante previso e preparao.
C - Possveis Limitaes do Planejamento
Stevens et alii (2001) descrevem algumas situaes que representam possveis desvantagens, objees associadas atividade de planejamento. Uma delas
que o trabalho requerido pode exceder a real contribuio do planejamento.
Outra questo que o planejamento tende a retardar as aes e fazer com que
alguns administradores possam sentir-se tolhidos, sem que exercitem iniciativa
prpria e esprito empreendedor e inovador. Em algumas ocasies, possvel,
ainda que pouco provvel, que um indivduo, ao avaliar a situao e tratar de cada
problema medida que ele surja, possa obter melhores resultados.
Lambin (2000) sugere outro conjunto de objees normalmente apresentadas como inibidoras da aceitao do planejamento formal. Uma primeira objeo
relaciona-se falta de informao. Nesse caso, uma anlise mais acurada de situaes concretas revela que o problema advm do excesso de informaes ou da
falta de anlise profunda das informaes disponveis. Um sistema de informaes
de marketing, o qual permite acompanhar continuamente os movimentos da concorrncia, do mercado e das demais foras e entidades do ambiente externo, figura como requisito indispensvel ao gestor, independentemente da presena ou
no de um sistema de planejamento formal (LAMBIN, 2000).
Uma segunda objeo identificada por esse autor refere-se precariedade,
fragilidade, ou at mesmo futilidade das previses. Os argumentos que do sustentao a essa objeo dizem respeito ao fato de que as decises estratgicas
so tomadas cada vez com maior freqncia em condies de incerteza sobre o
comportamento futuro das variveis do ambiente externo incontrolvel. Isto significa que o estrategista tende a basear-se fortemente na subjetividade e em grau
menor na objetividade que caracteriza o processo de previso em ambientes estveis. Lambin (2000) contrape a esses argumentos o fato de que a previso
no um fim em si mesma; ela contribui apenas para o delineamento de um cenrio, podendo ser considerada como meio facilitador da tarefa de pensar sobre o
que poderia ocorrer em um ambiente dinmico, incerto e incontrolvel. A previso
deve ser interpretada como um instrumento que aumenta a sensibilidade, a vigilncia e, principalmente, a capacidade de reao. Esse objetivo alcanado ainda
que as aes estabelecidas no plano no se concretizem e que certas suposies
concernentes ao cenrio no se verifiquem.
Uma terceira objeo prende-se rigidez do plano e a uma concepo autoritria e formal do plano e do planejamento. Assim, a empresa, ao colocar o plano
em ao, arrisca-se a consolidar uma atitude e um comportamento burocrticos,
os quais, por sua natureza, so opostos desejvel flexibilidade necessria para
se lidar com ambientes instveis. Como contra-argumento pode-se afirmar que
um plano concebido exatamente para aumentar a flexibilidade de reao, graas a uma interpretao rpida das alteraes observadas. Isso significa que nenhum plano deve ser considerado um produto final, e os dirigentes devem estar
abertos possibilidade e at inevitabilidade de reviso ao longo do perodo
coberto pelo horizonte de planejamento determinado.
Em resumo, a despeito dos argumentos e objees apontados, os benefcios
do planejamento superam suas possveis desvantagens, as quais normalmente se
circunscrevem a situaes especficas.

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D - Problemas no Desenvolvimento e Implantao de Planos de Marketing

Ferrel e Hartline (2005) advertem que, aps a aprovao do plano de
marketing, alguns obstculos e barreiras devem ser transpostos antes que os
programas de ao possam ser implantados. Uma dessas barreiras diz respeito
ao horizonte de tempo relativo dos principais pblicos de interesse da organizao, em especial os gerentes e investidores. Muitas empresas ignoram a estratgia de longo prazo e focalizam prioritariamente resultados de curto prazo (lucro,
capitalizao no mercado, preo das aes). Entretanto, muitas das aes de
marketing, como propaganda para criar conscincia de marca, s produziro resultados no longo prazo e, muitas vezes, com certa defasagem de tempo. A ausncia de resultados no curto prazo, em conseqncia das aes de marketing,
pode levar algumas empresas a mudar de estratgia no meio do caminho, em vez
de esperar que os resultados apontados no plano apaream.

CONSIDERAES FINAIS
O processo estratgico na organizao configura-se como um esforo permanente de ajuste e adequao de seus objetivos e recursos, competncias e capacidades s oportunidades proporcionadas pelo ambiente de negcios em mudana.
O planejamento, nos nveis estratgico, ttico e operacional, revela-se como o mecanismo que permite o ajuste, tendo em vista a conquista de vantagens competitivas sustentveis e o conseqente alcance de crescimento e rentabilidade, em um
ambiente caracterizado por mudanas incontrolveis e imprevistas.
Dois elementos emergem nesse cenrio. O primeiro elemento, que se relaciona
instabilidade e turbulncia do ambiente externo em mudana, direciona a ateno
dos dirigentes da empresa e da rea de marketing para o fato de que a cada dia, com
mais intensidade, as decises empresariais so tomadas em um ambiente em que
imperam condies de incerteza. Sob esse aspecto, est sempre presente a hiptese de que o futuro no ser uma confirmao do passado, principalmente por decorrncia de causas, variveis e foras que fogem ao controle do dirigente. Nesse sentido, o papel do marketing se sobressai, em razo da prpria dinmica de seu processo gerencial, essencialmente voltado para as duas entidades mais significativas do
ambiente externo incontrolvel, as quais esto diretamente ligadas ao objeto e objetivo dessa rea funcional: o mercado e a concorrncia.
O segundo elemento diz respeito especificamente varivel demanda, no
contexto da competitividade. Uma das caractersticas mais marcantes do ambiente competitivo contemporneo a tendncia de o crescimento dos mercados revelar-se bem mais modesto do que a capacidade das empresas de gerarem produtos. Em outras palavras, h uma condio do ambiente de negcios que prevalece atualmente e tende a se consolidar no futuro: a oferta maior do que a
demanda. Isso implica inferir que uma organizao, quer seja empresa individual
ou corporao com mltiplos negcios, premida pela necessidade de crescimento
e de rentabilidade, s conseguir alcanar esses objetivos custa dos concorrentes. Por esse motivo, as estratgias competitivas de marketing tm-se convertido
em um dos mecanismos basilares para determinar o crescimento e a rentabilidade
das organizaes.
luz do exposto, pertinente afirmar que marketing figura como pea-chave no contexto do processo gerencial em seus vrios nveis hierrquicos. Sob esse
aspecto, o planejamento de marketing ocupa um papel central no sistema, como
instrumento indissocivel do processo de formulao e implantao de estratgicas competitivas e de crescimento.
recomendvel, entretanto, que os gestores enfatizem no apenas os aspectos relativos ao processo de planejamento e de confeco do plano em si, mas
que estendam sua ateno aos fatores restritivos, inibidores e contributivos que
possam tornar essa funo gerencial mais ou menos efetiva.

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Planejamento de Marketing e Confeco do Plano de Marketing: uma Anlise Crtica

REFERNCIAS
AMBRSIO, V.; SIQUEIRA, R. Plano de marketing: passo a passo servios. So
Paulo: Reichmann & Affonso, 2002.
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