Roteiro para implantao de

Balanced Scorecard: estudo de

caso em pequena empresa
Balanced Scorecard implementation method for small
and medium enterprise (SME): a study case
Talita Bernardi

Mestre PPGEP UNIMEP

Iris Bento da Silva

Professor Doutor PPGEP UNIMEP

Antonio Batocchio

Professor Associado FEM / UNICAMP

Resumo A utilizao do Balanced Scorecard (BSC) tem possibilitado resultados positivos s organizaes, pois se revela uma ferramenta que auxilia no gerenciamento por meio de indicadores de desempenho. Para que se possa demonstrar a eficcia desses indicadores no grupo
das PMEs, o presente estudo apresenta uma proposta de mtodo para implantao do BSC,
desenvolvida em um estudo de caso, por meio de uma pesquisa semiestruturada descritiva, que
analisou os resultados obtidos na implantao do BSC em uma empresa. Os resultados obtidos
no estudo de caso revelaram que o BSC trouxe benefcios tanto no mbito financeiro (melhoria na taxa de retorno e na margem de contribuio) quanto no no financeiro (melhoria no
ndice de satisfao de cliente e de entrega de produto no prazo).
Palavras-chave: Balanced Scorecard, indicadores de desempenho, PME.
Abstract Balanced Scorecard (BSC) use has enabled organizations positive results, as a tool
that assists management through performance indicators. In order to demonstrate these indicators in SMEs effectiveness, this study proposes a procedure for implementing BSC, which
was developed in a case study. It was developed through a descriptive research, aiming to
analyze BSC implementation results in an enterprise. This case results revealed that the BSC
has brought benefits both in financial (improvement in the rate of return and contribution
margin) and in non-financial (rate of improvement in customer satisfaction and product delivery on time).
Keywords: Balanced Scorecard, performance indicators, SME.

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102 jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

87

1. Introduo
As organizaes em geral devem avaliar recorrentemente suas estratgias e seus recursos
disponveis, a fim de aproveitar as oportunidades que lhes so colocadas e contornar ameaas.
Para que isso seja feito, uma parcela de seus recursos humanos e financeiros deve ser alocada
para avaliar seu desempenho no cumprimento das metas estratgicas propostas (NIVEN, 2005).
A avaliao no deve ser feita somente por meio de indicadores de desempenho financeiros tradicionais (YAO, 2008), como geralmente realizada pelas empresas, pois tais indicadores no refletem a realidade do ambiente atual, por no levarem em conta fatores intangveis,
tais como: inovao, flexibilidade, foco no cliente, dentre outros (FLETCHER; SMITH, 2004;
PUNNIYAMOORTHY; MURALI, 2008).
Nesse contexto, segundo Kaplan e Norton (2004), o sistema de gesto de desempenho
Balanced Scorecard (BSC) proporciona uma viso abrangente do desempenho da empresa, pois
contempla tanto indicadores financeiros quanto no financeiros. Isso facilita o acompanhamento dos resultados, objetivando alcanar as metas traadas.
O BSC composto por quatro perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1996):
i) perspectiva financeira: observar como a empresa vista pelos acionistas;
ii) perspectiva do cliente: considerar a satisfao do cliente;
iii) perspectiva dos processos internos: focar os processos de negcios, que atendem
acionistas e clientes;
iv) perspectiva de aprendizagem e crescimento: inovar atravs de pessoas.
Utilizando-se do princpio de dividir para conquistar, tais perspectivas podem, ou no, ser
combinadas, a fim de definirem-se metas de curto prazo, almejando um valor de longo prazo
(KAPLAN; NORTON, 2004; CHAVAN, 2009; HUANG, 2009; RATNASINGHAM, 2009;
ASATO et al., 2011).
Alm disso, ao se discutir as perspectivas do BSC, deve-se avaliar as necessidades crticas
do cliente (HAYES, 2003; ZAGO et al., 2008).
Em funo das perspectivas apresentadas, o presente artigo discute a possibilidade de se
aplicar o BSC em pequenas e mdias empresas (PMEs); dessa forma, apresentam-se as seguintes questes-pesquisas:
Q1: Pode-se aplicar o BSC no grupo PMEs?
Q2: possvel implantar as quatro perspectivas do BSC: i) financeira, ii) do cliente, iii)
dos processos internos e iv) de aprendizagem/crescimento no grupo PMEs?
Para que se possa responder s questes da pesquisa, o presente artigo se prope descrever um roteiro para implantao do BSC no grupo de PMEs.
.

2. Referencial terico: Balanced Scorecard

2.1. Histrico do Balanced Scorecard

Os executivos perceberam, no sculo XX, que nenhum indicador isolado capaz de fornecer metas de desempenho claras ou de concentrar a ateno nas reas crticas no seu ramo
88

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102, jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

de atividade. Eles almejavam um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e operacionais (KAPLAN; NORTON, 1992).
Assim, o Instituto Nolan Norton patrocinou um estudo de um ano entre diversas empresas, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. Ao longo de um projeto de
pesquisa, foi desenvolvido o Balanced Scorecard ou Painel Equilibrado de Indicadores, organizado em torno de quatro perspectivas (j descritas anteriormente).

2.2. Caractersticas do Balanced Scorecard

O termo scorecard, segundo Kaplan e Norton (1992), significa quantificar o desempenho
por meio de indicadores e o balanced significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento entre: a) objetivos de curto prazo e de longo prazo; b) indicadores financeiros e no
financeiros; c) indicadores de ocorrncia ou medidas de resultado; d) indicadores de tendncia
ou vetores de desempenho (interno e externo).
O BSC, portanto, um conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma
viso abrangente, de toda a empresa. Reflete um equilbrio entre objetivos de curto e de
longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre perspectivas interna e externa de desempenho. Por isso, com o tempo, ele deixou de ser apenas um sistema de medio aperfeioado, passando a ser um sistema gerencial importante s empresas (KAPLAN;
NORTON, 2004). Ainda, o BSC inclui indicadores com resultados das aes do passado, e
tambm inclui atividades que impulsionam o desempenho futuro (KAPLAN; NORTON,
1993). Tambm, o BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,
monitorando o progresso na construo de capacidades e na aquisio de ativos necessrios
ao crescimento futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).
As quatro perspectivas do BSC abrangem o sucesso financeiro, a liderana de mercado,
a fidelidade do consumidor, o desenvolvimento de capital, o controle dos processos de negcios, dentre outros (RAMPERSAD, 2004; NORTHCOTT; SMITH, 2011). Cada empresa tem
que codificar as perspectivas de acordo com as funes centrais que necessitam de anlise,
de medidas, de avaliao e de gerenciamento estratgico para guiar mudanas nos processos
(BRAAM; BENDERS;HEUSINKVELD, 2007 ; GREILING, 2010).
Conforme Muscat, Biazzi e Miguel (2007) e Rasila, Johanna e Nenomen (2010) verificaram, um elevado e inadequado nmero de objetivos estratgicos propostos, distribudos a
diversos setores da empresa, dificulta a gesto de forma integrada, dispersando as atenes e
ocasionando perda do foco de atuao. Alm disso, a no distino sobre como associar os
indicadores e aes estratgicas aos setores da organizao leva a dificuldades operacionais.

2.3. Formulao do Balanced Scorecard

O BSC abrange a misso, a viso, os valores essenciais, os fatores crticos de sucesso, os
objetivos estratgicos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas de melhoria
organizacionais da empresa como um todo, ou seja, une a viso e as estratgias da empresa
por meio das quatro perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 2001), conforme Figura 1.

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102 jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

89

Figura 1: Formulao do BSC. Fonte: adaptado de Rampersad (2004)

O primeiro passo formula a misso e a viso no processo de desenvolvimento do BSC

(RAMPERSAD, 2004). A misso e a viso, juntas, constituem uma importante ferramenta gerencial, indicando o que a organizao representa, por que ela existe, quais so seus objetivos,
onde se quer chegar e os pontos importantes em que todos precisam se concentrar, exercendo
impacto importante sobre os vnculos dos colaboradores com a empresa e sobre o seu desempenho (COSTA, 2004; RAMPERSAD, 2004).
No segundo passo, estabelece-se os fatores crticos de sucesso e os valores essenciais que
so desenvolvidos no processo do BSC.
J o terceiro passo a elaborao dos objetivos estratgicos do processo. Esses objetivos
so os resultados mensurveis, que por sua vez so derivados dos fatores crticos, com o propsito de realizar a viso da empresa. Eles sero eficazes se forem formulados de maneira a serem
mensurveis e exercerem influncia sobre os gerentes e colaboradores (RAMPERSAD, 2004).
Ainda, no quarto passo, estabeleceu-se a definio dos indicadores de desempenho e das
metas do processo. Esses indicadores so critrios de mensurao referentes aos fatores crticos
e aos objetivos, pelos quais possvel avaliar o funcionamento dos processos (RAMPERSAD,
2004). Eles podem abranger diversas reas (financeira, de qualidade, de produo, de mercado, de
recursos humanos, de informao, dentre outros). So informaes numricas que quantificam o
desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo (POPADIUK et al., 2006).
Como quinto e ltimo passo, elabora-se a formulao das iniciativas ou estratgias de
melhoria organizacional. Essas iniciativas so as providncias que devem ser tomadas para que
se realizem os objetivos, ou seja, o chamado plano de ao (RAMPERSAD, 2004).
Ao todo, os cinco passos descrevem os parmetros para elaborao das metas estratgicas. E alm dos passos descritos para formulao do BSC, a empresa deve contar com um
grupo de coordenao, que se responsabilize pelas medies e anlises dos indicadores. Esse
grupo deve planejar e fazer reunies com o propsito de coletar dados dos diversos setores
para que possam discutir e selecionar os melhores indicadores de desempenho, alm de desenvolver uma interao entre os participantes (WONG; LAM; CHAM, 2009)
90

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102, jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

Entretanto, no que se refere implantao do BSC, deve-se ter cuidado para que ele no
seja utilizado de forma inadequada ou que desvirtue seu principal objetivo, que promover a
descrio, comunicao, alinhamento e mensurao da estratgia da empresa (CORRA, 2005).
Para que se possa ouvir a voz de todas as partes interessadas, quando da elaborao do
planejamento estratgico, para implantao do BSC, pode-se utilizar as tcnicas de questionrio aplicado e/ou desdobramento da funo qualidade (QFD Quality Function Deployment)
(Hikage; spinola; LAURINDO, 2006).

3. Mtodos e tcnicas

A pesquisa um conjunto de aes propostas visando solucionar um problema, que tem

por base procedimentos racionais e sistemticos. Pesquisar significa procurar respostas para
indagaes propostas (SILVA; MENEZES, 2001; GIL, 2002).
Segundo Gil (1999) e Santos (2002) h vrias classificaes de pesquisas: quanto natureza (bsica e aplicada); do ponto de vista da abordagem do problema (quantitativa e qualitativa);
conforme o objetivo (exploratrio ou descritivo ou explicativo); segundo procedimentos tcnicos (bibliogrfica, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, pesquisa expostfacto, pesquisa-ao e pesquisa participante).
O estudo de caso rene o maior nmero de informaes detalhadas, descrevendo a experincia da empresa. Ele utilizado quando se tem pouco controle sobre os fatos e quando
o foco se encontra inserido em um contexto da vida real. A utilizao do estudo de caso
apropriada fase exploratria de uma investigao, na qual os levantamentos e as pesquisas
histricas so apropriadas pesquisa descritiva, por meio de questionrios, formulrios ou
entrevistas (MARION; DIAS; TRALDI, 2002; YIN, 2005).
Se a pesquisa de campo se realizar por meio de um levantamento, o estudo pode ser
denominado como uma survey, que a pesquisa que busca a informao diretamente com um
grupo de interesse a respeito dos dados que se deseja obter, especialmente em pesquisas exploratrias e descritivas (BABBIE, 1999; LAKATOS; MARCONI, 2006).
Uma survey (aplicada em um estudo de caso) pode ser descrita como a obteno de dados
ou informaes sobre caractersticas, aes ou opinies de determinado grupo de pessoas.
Para uma survey, preciso ter uma populao-alvo e um instrumento de pesquisa, normalmente
um questionrio (LAKATOS; MARCONI, 2007; FREITAS et al., 2000; GIL, 2002).
H trs tipos de survey: exploratria, experimental e descritiva. A exploratria ocorre durante as etapas preliminares do estudo de um fenmeno. A experimental acontece quando
o conhecimento de um fenmeno foi construdo numa base terica usando conceitos bem
definidos, modelos e proposies. J a descritiva tem o propsito de compreender a importncia de um determinado fenmeno e descrever a distribuio do fenmeno numa populao,
considerando que a inteno no o desenvolvimento da teoria (FORZA, 2002).
O presente artigo se apresenta como um estudo de caso que, por meio de uma pesquisa
survey descritiva, objetiva verificar as informaes divulgadas sobre os benefcios da utilizao
do BSC. Como instrumentos de coleta de dados, foram utilizados dois questionrios do tipo
no estruturado no disfarado e um questionrio do tipo estruturado no disfarado, sendo
que os respondentes tiveram prvio conhecimento destes.

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102 jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

91

Nos questionrios foram utilizadas questes abertas, direcionadas ao diretor financeiro

e ao grupo coordenador do BSC, e questes fechadas dicotmicas, direcionadas a colaboradores da empresa.
Entretanto, mesmo que as questes direcionadas aos colaboradores da empresa sejam
fechadas, h um espao para comentrios em cada uma das perguntas, para o caso de o colaborador considerar necessrio acrescentar algo pergunta.
Nesse sentido, as caractersticas de um questionrio do tipo no estruturado no disfarado, direcionado ao diretor financeiro e ao grupo coordenador do BSC, se ajustam adequadamente s abordagens de interesse sobre o assunto pesquisado, no que diz respeito coleta
de dados sobre a empresa, implantao do BSC, escolha dos indicadores de desempenho e
quais foram os resultados mais significativos com a utilizao do BSC.
As caractersticas de um questionrio do tipo estruturado no disfarado, direcionado aos
colaboradores da empresa, se ajustam s abordagens de interesse sobre o objeto de pesquisa,
acerca do conhecimento, participao e melhora da rotina dos funcionrios com o uso do BSC.
Foram permitidas consultas ao relatrio de pontos crticos levantados pelo grupo de pesquisa do BSC em 2005, aos registros de evidncias do processo de medio de desempenho
em relao aos indicadores dos anos de 2006 a 2009, at setembro de 2010, e aos relatrios de
divulgao do BSC do terceiro trimestre de 2010.
O ndice de retorno dos questionrios foi de 100%. Todos os colaboradores da empresa
participaram da pesquisa e retornaram com suas respostas e comentrios. Os questionrios tiveram como objetivo esclarecer e auxiliar a proposta do estudo de caso deste artigo. As principais perguntas de cada questionrio direcionadas aos participantes encontram-se no Quadro 1.
Tipo
Itens
Participantes

Objetivos

Questes
principais

Questionrio A

Questionrio B

Questionrio C

Diretor financeiro

Grupo coordenador do BSC

Colaboradores da
empresa

Implantao do BSC

Obstculos

Resultados obtidos

Quais os principais
motivos da adoo do
BSC?

Quais perspectivas a
empresa utiliza?

O BSC substituir
os indicadores
tradicionais?

O BSC trouxe
retorno?

Implantao do BSC

Conhecimento

Indicadores de
desempenho

Participao

Resultados obtidos

Melhoria da rotina
com o uso do BSC

Participou da
elaborao do
BSC?

A gerncia aceita
sugestes?

A alta
administrao
comprometida?

O BSC est
auxiliando na
melhoria da rotina
de trabalho?

Quais os pontos crticos?

Passos de implantao?

Utilizou software?

Treinamento aos
funcionrios?

Quais foram os
resultados?

Quadro 1: Questionrios da pesquisa survey descritiva aplicados no estudo de caso

92

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102, jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

O estudo de caso foi aplicado numa PME; no caso, numa pequena empresa. PMEs, segundo a NAFTA, so organizaes com at 500 funcionrios, enquanto que a Unio Europeia
entende que as PMEs possuem at 250 colaboradores (PUGA, 2005). J no Brasil existe uma
interpretao que classifica as PMEs como: a) pequeno porte (de 20 a 99 funcionrios) e b)
mdio porte (de 100 a 499 funcionrios) (SEBRAE, 2011).

4. Estudo de caso
No presente estudo de caso, caracterizou-se a empresa adotada para a implantao do
BSC. Procurou-se enfatizar as quatro perspectivas alinhadas com o planejamento estratgico.

4.1. Caracterizao da empresa

O estudo de caso deste artigo teve como objetivo investigar os resultados obtidos por
uma empresa multinacional, do estado de So Paulo, fornecedora de sistemas de limpeza de
caldeiras com a implantao do BSC.
O estudo de caso se deu por meio de uma pesquisa descritiva (survey descritiva), restrita a uma nica empresa, no qual um estudo amplo e detalhado objetivou responder: o
motivo da escolha pelo BSC, quais os indicadores utilizados e quais os resultados obtidos
aps sua implantao.
A escolha pela conduo deste estudo em uma nica empresa esteve vinculada ao fato
de a empresa ter total disponibilidade para apoiar o desenvolvimento deste trabalho, fornecer
todas as informaes requeridas, por ter enfrentado problemas antes do BSC e, aps trs anos
de experincia com sua utilizao, ter obtido resultados satisfatrios.
A empresa pertence a um grupo sediado na Esccia. Com o intuito de atender aos clientes latino-americanos, fornecendo peas sobressalentes e prestando servios de superviso,
inspeo e instalao de equipamentos, em 2001, estabeleceu-se definitivamente essa filial no
Brasil. A presente filial tem caracterstica de uma unidade de negcios com faturamento enquadrado na faixa de uma PME.
A empresa tem como principal objetivo fornecer equipamentos de ponta e prestar servios da mais alta qualidade para sistemas de limpeza de caldeiras (para indstrias de papel,
celulose, petroqumica e sucroalcooleira).
Na empresa-caso, aproximadamente 34% dos colaboradores possuem grau tcnico, 55%
possuem grau superior e 11% possuem ps-graduao.

4.2. Implantao do BSC

A implantao do BSC se deu em 2006, porm os estudos de pontos crticos e dos
indicadores foram iniciados em 2005. A escolha, por esse sistema de medio de desempenho, se deu pelo fato de ele atender s principais necessidades da empresa. Outro motivo
consiste no fato de que a empresa necessitava de um sistema de baixo custo, j que no
dispunha de muito capital financeiro, nessa filial, e como o sistema de BSC foi desenvolvido em planilhas eletrnicas (MS-Excel, que faz parte do Office, da Microsoft), enquadrou-se
no requisito financeiro.
Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102 jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

93

O fluxograma apresentado na Figura 2 mostra as nove fases que a empresa seguiu para a
formulao e implantao do BSC, chamado de Mtodo Inicial.
Para a realizao do BSC, a empresa precisou, na primeira fase, desenvolver um pensamento estratgico, criando assim uma misso, viso e objetivos estratgicos.
A empresa criou, na segunda fase, um ambiente de envolvimento e comprometimento
para deixar claras as metas, a viso e a misso da empresa, mostrando a responsabilidade de
cada colaborador.

Figura 2: Fases de implantao do BSC na empresa-caso Mtodo Inicial

Foi criado, na terceira fase, um grupo de coordenao dentro da empresa para analisar os
pontos crticos que estavam em desacordo com os objetivos estratgicos.
A partir dos pontos levantados, na quarta fase, foram criadas metas, que seriam acompanhadas periodicamente, analisando se estavam sendo cumpridas e se os colaboradores se
motivaram e se envolveram com a empresa.
94

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102, jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

Foram formulados alguns indicadores de desempenho, na quinta fase, para medir o alcance das metas estipuladas, os quais so utilizados no BSC.
Na sexta fase de implantao do BSC, a empresa ofereceu treinamentos direcionados
aos diferentes nveis de colaboradores, com os principais objetivos de convencer os diretores
e gerentes sobre os benefcios do BSC e de treinar os colaboradores dos diferentes nveis e
departamentos da empresa.
Aps o fechamento do perodo estipulado, na stima fase, a empresa fez a divulgao
dos resultados do BSC aos colaboradores nos quadros de avisos da empresa com nfase na
gesto vista.
Feita a divulgao, na oitava fase, a empresa fez com que os colaboradores analisassem os
motivos do no alcance das metas e como esse cenrio poderia ser mudado.
Por fim, aps dois anos de utilizao, na nona fase, a empresa criou um questionrio para
saber a opinio e a aceitao dos funcionrios em relao ao BSC, para, se necessrio, prover
alteraes nas metas e nos indicadores.
Em 2005, foram evidenciados dois pontos crticos na empresa alto volume de desperdcio de matria-prima e gargalos operacionais que geravam atraso na entrega de projetos,
elevando o ndice de insatisfao dos clientes , entre outros descritos no relatrio dos pontos
crticos levantados pelo grupo de coordenao do BSC da empresa. Esses problemas provinham de uma falta de estrutura de controle interno.
O importante no somente traar as metas e avaliar seu alcance, mas sim analisar os
motivos. Saber o porqu possibilita a otimizao da estratgia e das tarefas dirias por meio de
mudanas em alguns pontos, como: atendimento de clientes, eficcia do ciclo de produo de
um projeto e outros.
No passado, a empresa somente utilizava os tradicionais indicadores financeiros. Hoje, a
empresa tambm trabalha com as quatro perspectivas do BSC, que so avaliadas e divulgadas
mensalmente. O BSC j utilizado h cinco anos, sendo uma ferramenta para avaliao do
desempenho da empresa em diferentes setores.
A utilizao do BSC na empresa veio colaborar com os indicadores tradicionais financeiros, para se ter uma melhor viso/direo no gerenciamento do negcio. Porm, no foi possvel dispensar os indicadores tradicionais, pois eles so um complemento das anlises atuais.
O BSC proporcionou um amadurecimento do conhecimento sobre a empresa, apresentando diferentes perspectivas. Isso faz com que ocorra um desenvolvimento da equipe sobre
as iniciativas que afetam os resultados mensurados ou no pelo financeiro. E, conforme a
pesquisa, a implantao ocorreu sem obstculos por parte dos colaboradores.
Entretanto, aps a primeira divulgao, os colaboradores demonstraram uma reao negativa, pois foram colocadas apenas metas de longo prazo e quando os colaboradores viram
que as metas no foram cumpridas, houve uma sensao de desmotivao. Com essa atitude,
o grupo coordenador decidiu modificar e colocar metas de curto prazo, e na segunda divulgao, com algumas metas j cumpridas, os colaboradores viram que possvel alcanar as metas
e houve um comprometimento maior por parte deles. E, atualmente, a preocupao com os
resultados muito importante, tanto que os colaboradores, independentemente dos nveis,
apontam possveis causas do no alcance das metas.
Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102 jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

95

Em termos de custo versus benefcio, como a implantao do BSC utilizou um programa

(software) j existente na empresa (MS-Excel), no houve despesas. O principal custo foi o tempo de seus colaboradores para a coleta dos dados. J os benefcios foram: satisfao do cliente
e entrega no prazo, como exemplos. A empresa evoluiu em relao sua estrutura fsica e tambm na qualificao de seus funcionrios. Portanto, o BSC proporcionou um grande benefcio
a baixo custo, utilizando-se esse molde.

4.3. Implementando o BSC

Como pode ser visto na Figura 1, o Mtodo de formulao proposto por Rampersad
(2004) leva em considerao cinco passos. Entretanto, na apurao da implantao do BSC
no estudo de caso, como se v na Figura 2, a implantao na empresa ocorreu em nove fases.
Para unir os passos de Rampersad (2004) com as fases do Mtodo Inicial, elaborou-se um
fluxograma de implantao geral, com sete etapas, com o objetivo de complementar o presente
estudo Mtodo Final , o qual foi implementado.
A proposta da Figura 3 tem como incio, na primeira etapa, elaborar o planejamento estratgico de longo prazo, no qual a empresa faz a anlise do ambiente interno (valores, cultura,
misso, viso, objetivos, metas e estratgia) e do ambiente externo (concorrentes, governo,
grupos de presso, distribuidores e consumidores).
Uma vez criados as estratgias e os objetivos de longo prazo, a empresa passa para a
segunda etapa, que o levantamento dos pontos crticos, sendo necessria a definio de um
grupo de coordenao (com representantes da: engenharia, produo, controladoria, comercial e RH) para a coleta dos dados que esto desalinhados com o planejamento estratgico
proposto. Posto isso, gera-se um relatrio de pontos crticos com todos os dados levantados e
desenvolvem-se metas de curto prazo para a implantao do BSC.
Desenvolvidas as metas de curto prazo, a terceira etapa a escolha de indicadores de
desempenho para avali-las dentro das quatro perspectivas do BSC: i) financeira, ii) do cliente,
iii) dos processos internos e iv) de aprendizado/crescimento.
Na quarta etapa, do Mtodo Final, deve ser comunicado e explicado aos colaboradores
da empresa, por meio de duas fases de treinamento: 1) fase de sensibilizao (mostrar os benefcios do BSC aos diretores e gerentes); 2) fase de implantao (transmitir aos funcionrios
dos diferentes nveis e setores da empresa, a interpretao dos indicadores e metas do BSC).
J, na quinta etapa, as divulgaes do BSC devem ocorrer periodicamente nos quadros de
avisos ou gesto vista da empresa. Todos os colaboradores devero ter acesso aos resultados.
Ainda, na sexta etapa, analisa-se o alcance das metas. Caso a meta no seja alcanada, os
colaboradores responsveis devem se reunir criticamente, para verificar os motivos e indicar
melhorias para que as metas possam ser atingidas, ainda no ciclo atual. Se elas foram alcanadas, os colaboradores responsveis so parabenizados e, aps o alcance dessa meta, a empresa
deve modific-la e assim retorna-se para a terceira etapa novo ciclo.
Na stima e ltima etapa, a empresa, aps algum tempo de divulgao e anlise do BSC,
deve fazer uma pesquisa (survey descritiva) para conhecer a opinio dos diretores e gerentes, do
grupo coordenador do BSC e dos demais colaboradores sobre as vantagens ou desvantagens
que o BSC proporcionou empresa. A seguir, apresentam-se os resultados.
96

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102, jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

Figura 3: Mtodo Final de implantao do BSC e suas etapas

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102 jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

97

5. Apresentao e discusses dos resultados

Como mencionado anteriormente, houve a elaborao de trs tipos de questionrios
(ver item 3) utilizados no levantamento dos dados para a realizao do estudo de caso. Os trs
questionrios tm, respectivamente, os seguintes objetivos (ver quadro 2):
dados da empresa, motivos da escolha e implantao do BSC, mtodos de anlises
utilizadas antes do BSC, obstculos encontrados e, na viso do diretor financeiro,
quais os resultados obtidos em decorrncia do BSC;
implantao do BSC, indicadores de desempenho escolhidos e, na viso do grupo coordenador do BSC na empresa, quais foram os resultados obtidos com a utilizao do BSC;
conhecimento, participao e melhora da rotina dos colaboradores com o uso do
BSC, na viso dos colaboradores da empresa, como j exposto.

Caracterizao da pesquisa

Dados coletados

Setor de atividade econmica

Posio no mercado em que atua

Setor de sistemas de limpeza de caldeiras

Atualmente lder

Implantao da pesquisa
Ano da implantao do BSC

Dados coletados
2006

Motivo da implantao do BSC

reas da empresa que iniciaram a
implantao do BSC
reas em que o BSC foi aplicado
Frequncia da divulgao do BSC
Sistema de divulgao do BSC
Perspectivas do BSC utilizadas

Melhorar e extinguir os pontos crticos

Engenharia; superviso da produo; controladoria; vendas e recursos humanos
Em toda a empresa
Mensal
Planilha MS-Excel
Financeira; do cliente; dos processos internos; de aprendizado/crescimento

Indicadores da perspectiva financeira

Percentual de receita de sucata em relao ao faturamento total; margem de

contribuio dos projetos; taxa de retorno sobre o capital investido (ROI);
percentual de receita de novos projetos em relao ao faturamento total

Indicadores da perspectiva do cliente

ndice de satisfao do cliente; classificao mercadolgica; taxa de xito nas

propostas

Indicadores da perspectiva dos

processos internos
Indicadores da perspectiva de
aprendizado/crescimento
Resultados da pesquisa
Benefcios com a perspectiva financeira
Benefcios com a perspectiva do cliente

Ciclo de encerramento de projeto; tempo de atendimento ao pedido do cliente;

nmero de gargalos operacionais na produo; ndice de retrabalhos; nmero de
acidentes de trabalho
Nmero de treinamentos internos e/ou externos oferecidos por trimestre;
compra de sistema de informao (software); nmero de sugestes de
funcionrios; nmero de inovao de produtos
Dados coletados
Reduo de receita com sucata; aumento da margem de contribuio; aumento
ROI; aumento de receita com novos projetos
Aumento do ndice de satisfao do cliente; melhora na classificao
mercadolgica; aumento da taxa de xito nas propostas

Benefcios com a perspectiva dos

processos internos

Reduo no ciclo de encerramento dos projetos; eliminao de gargalos

operacionais; aumento do ndice de entrega dos materiais no prazo acordado;
diminuio do ndice de retrabalhos

Benefcios com a perspectiva de

aprendizado/crescimento

Aumento no nmero de treinamentos oferecidos pela empresa; compra de um

sistema ERP; aumento no nmero de sugestes dos funcionrios; aumento no
nmero de inovaes de produtos e servios

Quadro 2: Caracterizao e resultados da implantao do BSC numa empresa

98

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102, jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

O desenvolvimento do estudo de caso buscou identificar os resultados obtidos por uma

empresa do setor de sistemas de limpeza de caldeiras com a implantao do BSC. Os resultados foram obtidos por meio de trs vises: do diretor financeiro, do grupo de pesquisa do BSC
e dos funcionrios em geral da empresa.
A empresa-caso identificou as seguintes limitaes ao implantar o BSC:
problemas na veiculao das informaes;
medidas mal projetadas;
dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo.
As limitaes listadas foram contornadas pela empresa aps a primeira divulgao do
BSC, quando o grupo de coordenao decidiu modificar e colocar metas de curto prazo aos
indicadores.
Aps a apresentao e anlise dos resultados obtidos por meio do estudo de caso e da
sntese dos dados coletados na realizao do presente trabalho, apresenta-se, a seguir, as consideraes finais deste estudo.

6. Concluses
Para se manterem competitivas e aproveitarem as oportunidades que lhes so colocadas,
as organizaes necessitam avaliar periodicamente, e de forma criteriosa, seu desempenho
no cumprimento das metas estabelecidas. No entanto, essa avaliao no pode se restringir
exclusivamente ao mbito financeiro, uma vez que estes no levam em considerao fatores
importantes como: inovao, flexibilidade, foco no cliente, entre outros. Uma ferramenta que
tem sido utilizada com sucesso e que propicia uma avaliao abrangente do desempenho da
empresa, tanto no mbito financeiro quanto no no financeiro, o Balanced Scorecard (BSC).
Os objetivos principais deste trabalho foram analisar os resultados obtidos por uma empresa com a implantao do BSC e apresentar uma proposta de mtodo de implantao do BSC
aplicado em uma PME. Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica e realizado um estudo de caso no qual se utilizou uma pesquisa survey descritiva com a populao total da empresa.
Esta se revelou adequada para atender os objetivos propostos no trabalho, em especial,
na busca pelos resultados obtidos pela empresa com a implantao do BSC.
O emprego de trs questionrios sendo dois deles no estruturado no disfarado e um
estruturado no disfarado, como instrumentos de coleta de dados do estudo de caso tambm se mostrou um mtodo adequado aos propsitos do trabalho, pois, como h colaboradores
em outros trs escritrios, localizados em cidades diferentes, o instrumento permitiu a aplicao
simultnea da pesquisa possibilitando melhor racionalizao do tempo. Esse fato pode ser demonstrado, em virtude da aplicao do instrumento ter sido concluda em cerca de cinco dias.
Ainda no tocante s tcnicas de pesquisas utilizadas, conclui-se que neste trabalho a pesquisa foi apropriada, mostrou-se adequada e no apresentou limitaes e isso se deve em grande parte aos colaboradores, que compuseram a populao da empresa e, tambm, ao contato
prvio feito pessoalmente com os respondentes, assegurando o interesse e a disponibilidade
em participar deste estudo de caso.
Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102 jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

99

O levantamento do presente trabalho conseguiu um ndice de retorno dos questionrios

de 100%. Todos os colaboradores da empresa participaram da pesquisa e retornaram com suas
respostas e comentrios.
A partir dos resultados apresentados observa-se que, com a implantao do BSC, a empresa obteve vrios benefcios. Cite-se, entre eles: a diminuio de desperdcios, a eliminao
de gargalos operacionais, o aumento da margem de contribuio, a elevao do ndice de
satisfao do cliente, a melhora na taxa de xito das propostas comerciais, a entrega dos projetos e de peas sobressalentes no prazo acordado com o cliente, a diminuio do ndice de
retrabalho, o aumento de treinamentos oferecidos aos colaboradores, a compra de um software
ERP (Enterprise Resource Planning) e o desenvolvimento de um novo equipamento que a levou a
atender mais um setor da economia, o sucroalcooleiro. Isso confirma que a empresa foi bem
sucedida na implantao do BSC.
Por fim, vale destacar que a conduo do estudo de caso permitiu tambm enxergar o
processo de implantao do BSC de forma sistematizada, propiciando uma viso abrangente,
clara e detalhada das principais etapas envolvidas. Desta maneira, foi desenvolvida uma proposta de mtodo de implantao do BSC, que pode ser aplicada em outras PMEs, que possuem
necessidades similares, em relao aos pontos crticos apontados no planejamento estratgico.

Referncias bibliogrficas
ASATO, R.; SPINOLA, M. M.; COSTA, I.; SILVA, W. H. F. Alinhamento entre estratgia de
negcios e melhoria de processos de software: um roteiro de implementao. Produo, v. 21,
n. 2, p. 314-328, 2011.
BABBIE, E. Mtodos de pesquisa survey. Belo Horizonte: UFMG, 1999.
BRAAM, G. J. M.; BENDERS, J.; HEUSINKVELD, S. The balanced scorecard in The Netherlands. Journal of Organizational Change Management, v. 20, n. 6, p. 866-879, 2007.
CHAVAN, M. The balanced scorecard: a new challenge. Journal of Management Development., v. 28, n. 5, p. 393-406, 2009.
CORRA, A. C. O Balanced Scorecard como um sistema complexo adaptativo uma
abordagem quntica estratgia. 2005. 220p, Tese (Doutorado) Universidade Federal de
Santa Catarina, Santa Catarina, 2005.
COSTA, E. A. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2004.
FLETCHER, H.; SMITH, D. B. Managing for value: developing a performance measurement
system integrating economic value added and the balanced scorecard in strategic planning.
Journal of Business Strategies, v. 21, n. 1, p. 1-17, 2004.
FORZA, C. Survey research in operations management: a process-based perspective. International Journal of Operations and Production Management, v. 22, n. 2, p. 152-194, 2002.

100

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102, jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

FREITAS, H.; OLIVEIRA, M.; SACCOL, A. Z.; MOSCAROLA, J. O mtodo de pesquisa

survey. Revista de Administrao da USP, v.35, n.3, p. 1-18 2000. Disponvel em: <http://
professores.ea.ufrgs.br/hfreitas/revista/arquivos/0150_HF.pdf>. Acesso em: 1 jun. 2005.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
______. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
GREILING, D. Balanced scorecard implementation in German non-profit organizations. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 59, n. 6, p. 534554, 2010.
HAYES, B. E. Medindo a satisfao do cliente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
HIKAGE, O. K.; SPINOLA, M. M.; LAURINDO, F. J. B. Software de balanced scorecard:
proposta de um roteiro de implantao. Produo, v. 16, n. 1, p. 140-160, 2006.
HUANG, H. C. Designing a knowledge-based system for strategic planning: A balanced scorecard perspective. Expert Systems with Applications, v. 36, n. 1, p. 209-218, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. Kaplan e Norton na prtica. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
______. Linking the balanced scorecard to strategy. California Management Review, v. 39,
n. 1, p. 53, 1996.
______. Organizao orientada para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
______. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review, v. 71, n. 5, p.
134-147, sept./oct. 1993.
______. The Balanced Scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Tcnicas de pesquisa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
______. Fundamentos de Metodologia Cientfica. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
MARION, J. C.; DIAS, R.; TRALDI, M. C. Monografia para os cursos de administrao,
controladoria e economia. So Paulo: Atlas, 2002.
MUSCAT, A. R. N.; BIAZZI, M. R.; MIGUEL, P. A. C. Implementao da estratgia utilizando BSC: um estudo de caso no setor pblico brasileiro. Gepros, ano 2, v. 3, p. 35-47, 2007.
NIVEN, P. R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo
resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
NORTHCOTT, D.; SMITH, J. Managing performance at the top: a balanced scorecard for boards
of directors Journal of Accounting & Organizational Change, v. 7, n. 1, p. 33-56, 2011.

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102 jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252

101

POPADIUK, S.; PEREIRA, L. F. P.; FRANKLIN, M. A.; GARDESANI, R.; MIYABARA, W.

Arquitetura da informao e mensurao do desempenho: Um estudo na indstria de artefatos e
utenslios de plsticos no estado de So Paulo. Gesto & Produo, v. 13, n. 1, p. 151-165, 2006.
PUGA, F. P. Experincias de Apoio s Micro, Pequenas e Mdias Empresas nos Estados Unidos, na Itlia e em Taiwan. Rio de Janeiro: BNDES, 2005.
PUNNIYAMOORTHY, M.; MURALI, R. Balanced score for the balanced scorecard: a
benchmarking tool. Benchmarking: An International Journal, v. 15, n. 4, p. 420-443, 2008.
RAMPERSAD, H. K. Scorecard para performance total: alinhando o capital humano
com estratgia e tica empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
RASILA, H.; JOHANNA, A.; NENONEN, S. Using balanced scorecard in operationalising
FM strategies. Journal of Corporate Real Estate, v. 12, n. 4, p. 279-288, 2010.
RATNASINGHAM, P. Service quality management applying the balanced scorecard: an exploratory study. International Journal of Commerce and Management. v. 19, v. 2, p.
127-136, 2009.
SANTOS, A. R. Metodologia cientfica: a construo do conhecimento. 5. ed. Rio de
Janeiro: DP&A, 2002.
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Disponvel em: <www.
sebrae.com.br>. Acesso em: 16 ago. 2011.
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaborao de dissertao.
Florianpolis: Laboratrio de ensino distncia da UFSC, 2001.
WONG, F. W. H.; LAM, P. T. I.; CHAN, E. H. W. Optimising design objectives using the balanced scorecard approach. Design Studies, v. 30, n. 4, p. 369-392, july 2009.
YAO, P. Important contemporary development in management accounting Balanced
Scorecard. IEEE, 2008.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
ZAGO, C. A.; ABREU, L. F.; GRZEBIELUCKAS, C.; BORNIA, A. C. Modelo de avaliao
de desempenho logstico com base no balanced scorecard (BSC): Proposta para uma pequena
empresa. Revista da Micro e Pequena Empresa, v. 2, n. 2, 19-37, maio/ago. 2008.

102

Revista de Cincia & Tecnologia v. 17, n. 33, p. 87-102, jan./jun. 2012 ISSN Impresso: 0103-8575 ISSN Eletrnico: ISSN: 2238-1252