Adminisração - Rennó - 1 Motivação e Liderança

Noes de Administrao p/ TRF-2Regio
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 01
AULA 1: Motivao e Liderana

Ol pessoal, tudo bem?
Sejam bem-vindos! Tenho o grande prazer de iniciar com vocs um
curso de Noes de Administrao para o TRF da 2 Regio.
Antes de qualquer coisa, gostaria de agradecer a confiana em
nosso trabalho. Tenho certeza de que iremos ajudar na preparao de
vocs para um concurso to interessante quanto este.
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Motivao e Liderana.
Irei trabalhar com muitas questes da FCC, mas incluirei algumas
questes do Cespe, da ESAF ou da FGV quando no tiver questes da FCC
do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questo da FCC que no
tenha trabalhado me mandem que comentarei depois.
Espero que gostem da aula!
Sumrio
Liderana ......................................................................................... 2
Diferenas entre Lideres e Gerentes. ......................................................... 4
Abordagens de Liderana ..................................................................... 6
Teoria dos Traos de Liderana. .............................................................. 7
Estilos de Liderana. .......................................................................... 8
Liderana situacional ........................................................................ 11
Modelo de Fiedler. ........................................................................ 11
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O ciclo de vida da Liderana............. 12
Motivao ...................................................................................... 19
Teoria das Necessidades de Maslow. .................................................... 20
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ..................................................... 23
Teoria da Expectncia de Vroom. ........................................................ 28
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 30
Gabarito ........................................................................................ 38
Bibliografia ..................................................................................... 39
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Liderana
O conceito de liderana relacionado com a utilizao do poder
para influenciar o comportamento de outras pessoas1. O bom lder deve
buscar se comunicar com seus subordinados e gui-los em direo aos
objetivos da organizao.
Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor a
capacidade de liderar seus colaboradores. A liderana envolve a
habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcanados
objetivos.
Liderar , basicamente, mostrar o caminho a ser seguido.
incentivar a equipe em direo das metas que devem ser atingidas.
Portanto, a liderana dinmica. um aspecto que envolve o
relacionamento humano e aborda o uso do poder para que as metas
sejam atingidas. Para Daft2, a liderana pode ser definida como:
Liderana a habilidade de influenciar
pessoas em direo ao alcance das metas
organizacionais.
J Chiavenato3 define liderana como:
um fenmeno tipicamente social que
ocorre exclusivamente em grupos sociais e
nas organizaes. A liderana exercida
como uma influncia interpessoal em uma
dada situao e dirigida atravs do processo
de comunicao humana para a consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
Um aspecto muito cobrado em concursos a relao entre a
liderana e os cargos de chefia ou gerncia. muito comum que as
pessoas liguem a liderana de certas pessoas ao cargo de chefe (como
um gerente, um general, um governante etc.).
Entretanto, no necessria a ocupao de um cargo para que uma
pessoa tenha um papel de liderana em um grupo. E o contrrio tambm
(Zaleznik, 1992)
(Daft, 2005)
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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verdade. No sempre que um chefe faz este papel (liderar) nas

organizaes.
Muitas pessoas ocupam cargos de chefia, mas no tem perfil para
liderar pessoas, no sabem se comunicar, no sabem incentivar as
pessoas etc.
Gerentesqueso
tambmLderes
Gerentes
queno
solderes
Lderesque
noso
gerentes
Vamos ver como este tema j foi cobrado?

1 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O exerccio
pleno da liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo
lder.
Como vimos, nem sempre o lder o ocupante do cargo de chefia.
Muitas vezes quem acaba liderando um colega mais experiente, mais
comunicador e respeitado. Portanto, o gabarito questo errada.
2 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes
formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma
hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal
concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo
de pessoas.
Agora sim! O fato de uma pessoa estar ocupando um cargo no
garantia de um papel de liderana. O gabarito questo correta.
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Diferenas entre Lideres e Gerentes.

Uma empresa necessita tanto de gerentes como de lderes. De
acordo com Daft4, os gerentes cuidam do lugar que voc est hoje,
enquanto os lderes te levam a um novo lugar. Neste prisma, um
gerente tem uma viso de curto prazo e uma preocupao com a
eficincia (fazer as coisas bem feitas, do modo correto).
J um lder tem uma viso de longo prazo e uma preocupao em
fazer a coisa certa. O lder seria ento importante para que a organizao
continue evoluindo e consiga atingir o sucesso no futuro. Uma pessoa
pode ter um perfil mais ligado aos gerentes ou aos lderes, mas
idealmente deve ter qualidades balanceadas.
Para Zaleznik5, os lderes, como os artistas, toleram o caos e a falta
de estrutura. Os gerentes buscam a ordem, o controle e a rpida
resoluo dos problemas. Para o autor, as principais diferenas entre os
lderes e os gerentes so:
Gerentes
Tomamumaatitudeimpessoalepassiva
emrelaoaosobjetivos;
Negociametomamatitudescoercitivas;
Evitamorisco;
Preferemtrabalharcompessoas,mas
compoucoenvolvimentoemocional;
Focamemprocessos,no"como"as
decisessotomadas,aoinvsde
"quais"decisesdevemsertomadas.
Lderes
Tomamumaatitudeativaepessoalem
relaoaosobjetivos;
Buscamnovasabordagensparaos
problemas;
Procuramoriscoquandoas
oportunidadessointeressantes;
Serelacionamcomaspessoasdemodo
diretoecomempatia;
Focamnospontosimportantesdos
eventosedecises;
Moldamasidiasaoinvsdereagira
elas.Alterampercepeseexpectativas.
Vamos ver mais algumas questes?

3 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com
relao s distines entre liderana e capacidade gerencial,
considere as afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva
decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido,
distinto de gerenciar.
(Daft, 2005)
(Zaleznik, 1992)
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II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at

passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma
atitude pessoal e ativa em relao s metas.
III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao,
o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo
sucesso da empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar
planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em
comparao, lidar com a mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de
curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas
direito.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e III.
(B) III, IV e V.
(C) I, II e IV.
(D) II e V.
(E) I, II, III e IV.
A primeira frase est correta, pois quem utiliza a coero o
gerente, no o lder. A segunda frase tambm est correta, pois, para o
Zaleznik, os gerentes so passivos e impessoais em relao s metas, ao
contrrio dos gerentes.
A terceira frase est correta, pois o lder realmente fundamental
para que a empresa evolua e no desenvolvimento de outras pessoas. A
quarta frase tambm reflete corretamente a preocupao com a ordem e
o curto prazo dos gerentes. Entretanto, a quinta frase est incorreta, pois
inverte as caractersticas dos lderes e gerentes.
So os lderes que se preocupam com fazer as coisas certas e no
longo prazo. O gabarito alternativa E.
4 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao
distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a
gerncia
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao,
enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a
mudana.
(B)
atua
sempre
a
partir
de
metas
consensualmente
estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua
posio.
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(C) est mais orientada para a realizao das mudanas no

presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela
capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem
de cenrios estratgicos.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas
identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se
preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j
existentes na organizao.
(E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu
papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende
exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo.
A alternativa A est correta, e nosso gabarito. A alternativa B est
errada, pois o gerente no atua sempre em metas consensuais
(negociao), mas tambm atravs da coero. A alternativa C est
incorreta, pois a liderana no se forma unicamente atravs da
capacidade dos lderes de prever as tendncias futuras.
As opes D e E esto com os conceitos de gerentes e lideres
invertidos. Desta forma, esto incorretas. O gabarito mesmo letra A.
Abordagens de Liderana
Continuando, existem trs abordagens distintas a respeito da
liderana: a teoria dos traos de personalidade, dos estilos de liderana e
situacionais.
Antigamente, os autores imaginavam ser possvel a identificao de
certos traos de personalidade nos lderes, de forma a poder
encontrar mais facilmente lderes em potencial6.
J as teorias de estilo de liderana analisavam o efeito de
diversos estilos dos lderes no desempenho das organizaes e na
satisfao das pessoas.
Por fim, as teorias situacionais levam em conta diversos fatores
ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderana em
cada situao. Portanto, so uma evoluo em relao s teorias
baseadas somente nos estilos de liderana.
Vamos ver outra questo agora?
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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5 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre

liderana apresentadas por autores humanistas podem ser
classificadas em trs grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
Agora ficou fcil, no mesmo? As principais teorias de liderana,
como vimos acima, so as: teoria dos traos de personalidade, dos estilos
de liderana e as teorias situacionais. O gabarito alternativa C.
Teoria dos Traos de Liderana.

Como vimos antes, as primeiras teorias de liderana imaginavam
ser possvel a identificao de certos traos de personalidade nos
lderes, de forma a poder encontrar mais facilmente lderes em potencial.
Os traos so os aspectos pessoais que distinguem as pessoas,
como valores, inteligncia, confiana e aparncia.
Desta
intelectuais,
Churchill ou
pessoas que
forma, seriam analisadas as caractersticas (pessoais,

emocionais e fsicas) de lderes conhecidos (Napoleo,
Juscelino Kubitschek, por exemplo) e depois se buscariam
tivessem as mesmas caractersticas destes lderes.
O problema que estas caractersticas so de difcil medio.

Imagine-se tendo que avaliar que pessoa de sua convivncia mais
flexvel. No seria muito fcil, no mesmo?
Alm disso, esta teoria no levava em considerao o contexto em
que cada lder tinha se sobressado. Ou seja, no analisava o fato de que
caractersticas diferentes seriam importantes em cada situao.
Assim sendo, cada situao pediria um lder diferente. Um lder
mais enrgico poderia ser muito bom em uma situao de crise, mas
pssimo em uma situao de bonana, por exemplo.
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Estilos de Liderana.
Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de mapear os estilos de
liderana foi o de Kurt Lewin e de seus assistentes na Universidade de
Iowa7. Os estilos mapeados pelo autor foram: autocrtico, democrtico e
liberal (ou laissez-faire, deixar fazer em francs).
No estilo autocrtico, o lder centraliza todas as decises, sem
pedir a participao dos seus subordinados. Este lder determina como o
trabalho ser feito, quem o far, quando o far, etc. A participao dos
funcionrios no processo de tomada de deciso limitada!
O estilo democrtico caracteriza-se pela delegao de autoridade
aos subordinados, que so includos no processo de tomada de deciso
pelo lder. A deciso ento tomada em conjunto pelo lder e seus
liderados.
Este estilo pode ser classificado como consultivo, no qual o lder
pede a opinio dos subordinados antes de tomar a deciso, ou
participativo, em que os funcionrios participam no s com a opinio,
mas decidem conjuntamente com o lder.
Liberal ou laissez-faire o estilo em que o lder d total
liberdade aos subordinados para decidirem como acharem melhor! O lder
tem somente a funo de responder as perguntas ou dvidas dos
funcionrios e fornecer os recursos necessrios para o trabalho.
O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais
eficaz. A primeira constatao foi que o estilo liberal era o menos
eficaz, ou seja, no gerava desempenho maior, satisfao nos
subordinados e maior qualidade do trabalho!
Entretanto, Lewin no conseguiu definir se o estilo democrtico era
superior ao autocrtico. Aparentemente, o estilo democrtico indicava ser
superior em relao satisfao no trabalho e maior qualidade, mas era
similar na quantidade de trabalho.
Pesquisas posteriores mostraram resultados diferentes, mudando de
acordo com as caractersticas de cada caso. Desta forma, os resultados
invalidaram a tese de que o estilo democrtico seria sempre
superior!
Tannenbaum e Schimidt desenvolveram ento uma escala de
comportamentos dos lderes, desde aqueles centrados no lder
(autocrtico) at aqueles centrados nos subordinados.
Para que os gestores pudessem escolher qual estilo seguir, eles
recomendaram analisar fatores como o nvel de conforto do lder com o
(Sobral & Peci, 2008)
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estilo de liderana (muitos chefes no tem o perfil para atuar no estilo

democrtico!), caractersticas dos liderados (so pessoas que esto
acostumadas a assumir responsabilidade? Esto acostumadas a decidir?)
e a presso do tempo (quanto tempo temos para tomar uma deciso?).
Autocrtico
Democrtico
Liberal
Vamos pensar em um caso prtico. Voc foi contratado para

administrar uma fazenda de caf. Em dois meses comear a colheita do
caf e voc precisa contratar quinhentas pessoas para fazer este servio.
Este trabalho basicamente braal e as pessoas que se candidatam
s vagas so humildes e no esto acostumadas a decidir e a tomar
iniciativa no trabalho. Alm disso, voc sabe que o trabalho acabar em
trs meses, portanto no tem muito tempo para treinar este pessoal.
Provavelmente, voc decidir quem vai trabalhar em cada rea,
qual ser a rea que ser colhida primeiro e quando ser iniciado o
trabalho, ao invs de ter uma reunio com centenas de pessoas e
perguntar o que eles pensam, no verdade? Portanto, esta situao se
presta melhor ao estilo autocrtico de liderana.
Outro extremo poderia ser uma agncia de propaganda, em que
voc est chefiando equipes multidisciplinares e que aplicam a
criatividade para atender s necessidades dos clientes.
Estas pessoas so acostumadas a tomar decises, tm alto nvel
intelectual, tm habilidades complexas de anlise do ambiente externo e
esto normalmente envolvidas no processo decisrio da empresa. Neste
caso, j seria mais apropriado utilizar o estilo democrtico, no mesmo?
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a
opo que completa corretamente a frase a seguir:
Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do
lder, o que significa dizer ....
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da
liderana.
b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da
liderana.
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c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.

d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o
sucesso da liderana.
Questo fcil esta da ESAF, no mesmo? A teoria dos traos a
que acredita que os traos fsicos e de personalidade garantem o sucesso
de um lder. O gabarito letra A.
7 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz
e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial,
classificado como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
O estilo democrtico um estilo mais equilibrado, pois no tem a
caracterstica centralizadora do estilo autocrtico e tampouco a
caracterstica de liderana extremamente frouxa do estilo liberal. Um
lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao de
todos os funcionrios adota o estilo democrtico. O gabarito alternativa
C.
8 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando
que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma
autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre
as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta
na aplicao de uma dessas formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para
execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se
tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio
grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus
companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as
tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder,
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a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas

para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as
individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder.
decises
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos

companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia
de uma absoluta falta de participao do lder.
A letra A est errada, pois o lder liberal no determina o que deve
ser feito. A letra B tambm est errada, pois o lder autocrtico decide
sozinho.
J a letra C est perfeita e o nosso gabarito. A letra D est errada,
pois o lder democrtico no delega totalmente a tomada de decises para
sua equipe.
A letra E est tambm incorreta, pois o lder autocrtico no deixa a
cargo do grupo a diviso de tarefas. O nosso gabarito mesmo a letra C.
9 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade,
inexiste situao que comporte a aplicao da liderana
autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria
sem aplicabilidade prtica.
A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem
diversas situaes em que a liderana democrtica ou liberal no
funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma
deciso, por exemplo.
Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de
liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O
gabarito questo errada.
Liderana situacional
Modelo de Fiedler.
A noo bsica do modelo de Fiedler a de que se deve identificar o
estilo do lder e encaix-lo com a situao que mais favorece seu estilo de
liderana8.
(Sobral & Peci, 2008)
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Fiedler distingue os estilos de liderana em dois: os lideres

focados na tarefa (que daria mais importncia aos resultados e metas
do que s pessoas) e os lderes focados no relacionamento pessoal
(que daria mais importncia s pessoas do que no alcance das metas).
As situaes, pelo autor, teriam trs principais elementos: a
relao entre o lder e seus subordinados, a estrutura da tarefa
(tarefas estruturadas so mais rotineiras e tarefas menos estruturadas
so mais ligadas a atividades inovadoras e criativas) e o poder de
autoridade do lder. Estes elementos combinados formariam oito
dimenses, da mais favorvel a mais desfavorvel.
O que Fiedler descobriu foi que os lderes focados nas tarefas
eram mais eficazes tanto nas situaes mais favorveis quanto
nas mais desfavorveis, enquanto os lderes focados nos
relacionamentos eram mais eficazes apenas nas situaes intermedirias.
A importncia do trabalho dele foi de no ter se baseado apenas nos
estilos de liderana, mas estudado a integrao destes estilos de liderana
com as diversas situaes que estes lderes enfrentam nas organizaes.
Figura1TeoriadaContingnciadeFiedler
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O ciclo de vida da Liderana

A abordagem de Hersey e Blanchard se apia no relacionamento
entre a maturidade dos empregados e o comportamento do lder
em relao ao relacionamento e tarefa9.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu
nvel de maturidade - habilidade de fazer seu trabalho de forma
independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
(Certo & Certo, 2006)
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Imagine que voc o gerente de uma concessionria de

automveis, por exemplo. Nesta semana foi contratado um novo
vendedor, de 20 anos e nenhuma experincia prvia. Neste primeiro
momento, voc ir dizer exatamente como este novo funcionrio dever
tratar os clientes, como deve preencher os formulrios, etc.
Com o tempo, esta pessoa comear a se aclimatar na empresa e
se sentir mais vontade no servio. J conhecer os modelos venda e
as maneiras de se abordar um cliente, alm das opes de financiamento
que poder oferecer.
Neste momento, o lder poder iniciar um processo de aproximao
pessoal maior com o subordinado, de forma a incentiv-lo e abrir um
canal de respeito mtuo e confiana entre os dois. Entretanto, ainda ter
de supervision-lo de perto, pois ele ainda necessitar de ajuda em
alguns momentos.
Quando mais tempo se passar, o empregado estar capacitado para
resolver praticamente todos os problemas no seu trabalho sozinho. O
vendedor j se sente tranquilo sempre que v um cliente entrar na
concessionria.
Agora, o lder poder deixar o seu vendedor mais livre, sem
necessitar uma superviso mais prxima, apenas mantendo a
preocupao com a construo de um bom relacionamento entre os dois
para que este funcionrio confie no gerente e lhe fornea as informaes
de como o trabalho est sendo executado.
Finalmente, chegar um momento em que este funcionrio j est
maduro no servio e que o relacionamento entre o gerente e o vendedor
j est solidificado. J no existe nenhuma tarefa que seja difcil para o
vendedor e ele j se sente seguro de executar cada passo do seu
trabalho.
Desta forma, o gerente no precisar mais se preocupar nem com a
tarefa e nem com o relacionamento. Assim, este funcionrio j poder
ficar livre para fazer o seu trabalho, sabendo que ter sempre um
relacionamento positivo com o seu chefe e que contar com sua ajuda
sempre que necessitar.
De acordo com este ciclo de vida, os autores ento criaram
quatro estilos de liderana adequados a estes nveis de maturidade dos
empregados:
Direo Quando os empregados so incapazes e indispostos a
trabalhar, o estilo ideal seria focado nas tarefas. Nesta situao, o chefe
manda, determina o que deve ser feito, quando deve ser feito e como
deve ser feito. o que se chama de comportamento de alta tarefa e
baixo relacionamento;
Persuaso Nesta situao, o empregado j tem um nvel de
prontido moderado, tem um pouco de experincia e/ou segurana no
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que faz, permitindo que o lder se comporte de modo a focar no s na

tarefa, mas no relacionamento com o empregado. o que se chama de
comportamento de alta tarefa e alto relacionamento;
Participao Nesta situao, o empregado j tem mais
habilidades no trabalho e o papel do lder seria o de ajud-lo e gui-lo em
seu trabalho, mas de modo participativo. Seria um lder mais focado no
relacionamento do que nas tarefas. o que se chama de comportamento
de baixa tarefa e alto relacionamento;
Delegao Nesta situao, os empregados j tm um alto nvel
de habilidades, de segurana e iniciativa, possibilitando ao lder utilizar o
estilo de delegao. Caberia ao lder dar uma meta e a autoridade
correspondente ao empregado para que esse possa fazer seu trabalho
com maior autonomia. o que se chama de comportamento de baixa
tarefa e baixo relacionamento.
Figura2CiclodevidadeHerseyeBlanchard
Assim, o lder, de acordo com Hersey e Blanchard, deveria tratar

cada empregado de maneira distinta, de acordo com seu nvel de
experincia, de habilidade, de iniciativa e de responsabilidade no
trabalho.
Vamos ver mais algumas questes?
10 - (ESAF ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional,
um gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado
de no interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade
mdia ou alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso,
adotar um estilo nico para todos os liderados.
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d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,

mediante a liderana eficaz de um a um.
e) saber que competncia a combinao da motivao e da
confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo
ou de realizar uma tarefa.
A principal caracterstica da liderana situacional que o processo
de liderana pensado caso a caso, ou seja, de acordo com cada
contexto e cada pessoa. A nica alternativa que reflete isto a letra D.
11 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a
capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos,
necessria para que organizaes alcancem sua misso e
objetivos.
Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde
liderana contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos,
intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional
de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas
pelos indivduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo
lder sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no
estando sujeita a um nico estilo.
A primeira alternativa est ligada a teoria dos traos. Est,
portanto, errada. As letras B e D esto ligadas aos estilos de liderana e
tambm esto errados.
A letra C no est ligada nenhuma teoria de liderana. J a letra E
est perfeita e o nosso gabarito.
12 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A
teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de
liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar
a situao existente.
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Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar

o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo
correta.
13 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Sobre liderana
situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a
atuar num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard
prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de
maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que
nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos
quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e
Blanchard a ideia de que os subordinados imaturos devem ser
tratados com o pulso forte, pois esse tipo de comportamento
por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos
subordinados.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
A primeira frase est incorreta, pois o lder (pela teoria situacional)
muda seu estilo de liderana de acordo com a situao, e no o contrrio!
J a segunda frase est incorreta, pois quando as tarefas so
rotineiras e repetitivas o estilo de liderana pode ser adequado ao estilo
autocrtico. Mas esse estilo funciona com nfase no lder e no nos
subordinados.
As outras frases esto todas corretas. Desta forma, nosso gabarito
a letra E.
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14 - (ESAF CGU - AFC 2006) Escolha a opo que corretamente

se refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos
gerencial.
comportamentais
presentes
na
funo
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Liderar se relaciona com a capacidade de influenciar o
comportamento de outras pessoas em direo aos objetivos desejados.
Deste modo, a letra E o nosso gabarito. Questo bastante tranquila da
ESAF.
15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a
opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana
depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel
para os subordinados.
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de
caractersticas do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de
liderana mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana
centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um
mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.
A questo pede que apontemos a alternativa incorreta. A nica
questo que no tem relao com a abordagem situacional a letra D. Na
verdade, esta opo no faz nenhum sentido, pois mistura clima
organizacional com tarefas operacionais repetitivas. O gabarito , assim,
a letra D.
16 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O
reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo
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lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa

uma posio formal dentro da organizao, um desafio
identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto
de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa
de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho
e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como
o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas
tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do
tempo.
A letra A est errada, pois na liderana autocrtica as pessoas no
escolhem seus companheiros de trabalho. Alm disso, na liderana
democrtica as decises no so tomadas apenas pelos membros do
grupo, mas em conjunto com o chefe.
A letra B est equivocada, pois a liderana democrtica no se
caracteriza pela no interferncia do chefe. Neste estilo o chefe d
sugestes, auxilia o processo etc. Do mesmo modo, a letra C est errada,
pois o estilo democrtico e liberal no so idnticos.
A letra D est perfeita e o nosso gabarito. Entretanto, a letra E
est equivocada, pois a liderana democrtica no tende a criar
individualismos. Pelo contrrio, este estilo gera uma coeso maior entre
os membros. O gabarito, portanto, a letra D.
17 - (ESAF ANEEL ANALISTA - 2004) Assinale a opo que no
indica uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos
de ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em
capacitao para formao de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao,
envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e
responsabilidade.
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c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes

personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo
organizao investir em recrutamento e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe
nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e autorealizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais
e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades
A ESAF pediu que os candidatos marcassem a opo errada nesta
questo. Dentre as alternativas apresentadas, apenas a letra C est
equivocada, pois estas caractersticas so relacionadas com a teoria dos
traos e no das teorias contemporneas da liderana. O gabarito ,
assim, a letra C.
Motivao
De acordo com Daft10, a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao
deve canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins11 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para alcanar os
objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais12, mas
em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de
fora da pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
10
(Daft, 2005)
11
(Robbins & Coulter, 1998)
12
(Bergamini, 1990)
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vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que

as aes humanas so espontneas e gratuitas,
uma vez que tm suas origens nas impulses
interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
comportamento motivacional.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como
existe um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho
bem feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de
motivao:
MotivaesInternas
/Intrnsecas
MotivaesExternas
/Extrnsecas
Necessidadesemotivosdaprpriapessoa,fatores
psicolgicos;
Ex:Satisfaoqueapessoasenteaatingirumbom
resultado.
Geradaspormtodosdereforoepunies;
Ex:Recompensadadaporoutrapessoa,comoaumentos
epromoes.
Figura3TiposdeMotivao
Teoria das Necessidades de Maslow.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a
pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow),
uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos
internos ou por necessidades.
Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana,
como as de nvel superior (estima e auto-realizao), conforme o grfico
abaixo.
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Crescimentoprofissional
Autorealizao
Estima
Sociais
Reconhecimento,status
Amigos,bomambientedetrabalho
Segurana
Trabalhoseguro,sempoluio
Fisiolgicas
SalrioBsico,comida,gua
Figura4HierarquiadeMaslow
O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas

necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as
mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa
buscar a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se
preocupar com a sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a
trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro
nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia,
sendo ativada ento a necessidade de nvel superior.
Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre
as necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao
prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades,
etc. Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem
notoriedade, no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter
amigos, ter uma namorada (o), etc.
Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma
pequena vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas
se ele gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.
Vamos analisar agora umas questes sobre pirmide de Maslow?
18 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria
de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira
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providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa

que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como
pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.),
e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria
motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se
sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
A necessidade fisiolgica diz respeito aos aspectos mais bsicos
como: comida, gua, etc. Desta forma, a alternativa A est incorreta.
Nosso gabarito a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se
sentirem valorizadas pelo outros relacionada estima.
A necessidade de segurana se relaciona com a sensao de no
estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). J a
necessidade social se refere nossa necessidade de termos amigos,
colegas de trabalho.
E, por ltimo, a necessidade de auto-realizao relacionada com
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito
alternativa B.
20 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria
da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que
um nico tipo de motivao.
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(B) Apenas algumas pessoas alcanam a

necessidades localizadas no topo da pirmide.
satisfao
das
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no

obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado
no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por
diferentes tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no
considerada uma ameaa psicolgica.
atendida
passa
ser
A nica alternativa que no reflete o trabalho de Maslow a

alternativa C. Para o autor, a satisfao de um nvel inferior de
necessidades sim obrigatria para que surja imediatamente um nvel
mais elevado no comportamento.
Ou seja, se voc ainda no matou a sua fome no se preocupar
naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades
fisiolgicas seriam sua prioridade. O gabarito a alternativa C.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais
importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam
insatisfao, portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com
necessidades do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o
contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de
aprendizagem e o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas
nem desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um
alto nvel de motivao no profissional.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja,
podem gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao
se forem positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de
trabalho, remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da
empresa e superviso.
No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies
de trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas
no necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem
ateno nisso: o salrio no fator motivacional! A relao
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interpessoal tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem

pessoas motivam os funcionrios.
Fatores
Motivadores
Fatores
Higinicos
Influenciamasatisfao
Crescimentopessoal
Contedodotrabalho
Exercciodaresponsabilidade
Reconhecimento
Realizao
Influenciamainsatisfao
Salrios
RelacionamentosPessoais
Condiesdetrabalho
Supervisores
Segurana
Polticasdaempresa
Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso

pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso,
acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de
trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa
voc!
Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense
agora, voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto
foi o que Herzberg notou em sua pesquisa.
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover
os fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de
desempenho.
Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
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21 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So

caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg,
respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma
hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a
necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da
organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as
de segurana; e os administradores com grande poder usam esses
poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser
influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se
com o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento;
e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a
organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
A alternativa que corretamente refere-se as duas teorias a letra D.
De acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade que j foi satisfeita
no motivadora. E, de acordo com Herzberg, existem fatores que no
so motivadores (higinicos), mas que podem trazer insatisfao se no
estiverem presentes (bom salrio, por exemplo). O gabarito mesmo a
letra D.
22 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da
Motivao
de
Herzberg,
estilo
de
superviso,
polticas
empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais,
status, remunerao e vida pessoal so chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o
ambiente de trabalho, o salrio, as relaes pessoais, entre outros, fazem
parte dos fatores higinicos.
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Os fatores motivacionais so relacionados, para Herzberg, com os

fatores internos da pessoa, como sua realizao, seu interesse pelo
contedo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito alternativa
D.
23 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a
teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder
aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador
atuar em um fator motivacional.
Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de Administrao!
Prestem ateno: O salrio no fator motivador segundo
Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam: o
contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o
reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.
24 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg,
que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social
uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
O aumento do status de uma pessoa e a posio social so
realmente relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal.
As outras alternativas so tambm todas consideradas por Herzberg
aspectos motivacionais:
Realizao a satisfao ao se realizar um trabalho bem

feito;
Possibilidade de crescimento existncia de alternativas
viveis para a ascenso na organizao;
O trabalho em si satisfao com o tipo de trabalho a ser
feito na empresa;
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Responsabilidade noo de que somos vistos pelos chefes

como capazes de tomar decises, liderar pessoas e executar
tarefas.
Desta forma, o gabarito a alternativa A.

25 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao,
clima e cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente,
motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de
recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes
entre si, que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser
alterados no curto prazo.
e) o salrio,
motivacional.
isoladamente,
no
se
constitui
em
um
fator
A letra A uma pegadinha bsica de concursos. Satisfao no

motivao! A letra B est, obviamente, errada, pois o clima organizacional
um aspecto importante na gesto de RH.
A letra C tambm est errada, pois o clima , em certo aspecto,
uma reao cultura organizacional. A letra D tambm est errada, pois
a cultura no facilmente modificvel. J a letra E est perfeita, de
acordo com Herzberg, e o nosso gabarito.
26 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as
pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e
administrao,
relaes
interpessoais
e
segurana
so
denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
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Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higinicos. Os

motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. J os
higinicos so relacionados com o meio externo, o contexto.
Veja que a questo s traz temas do contexto (relaes
interpessoais, poltica da empresa, segurana, etc.). Neste caso, so os
fatores higinicos, ok? Desta forma, o gabarito a letra D.
Teoria da Expectncia de Vroom.

A teoria de motivao considerada mais completa at o momento
a teoria da expectncia de Victor Vroom13. A teoria da expectncia diz que
a motivao um produto das expectativas das pessoas em relao a
suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas do s
recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar
motivao! Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode
ser que o prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma
forma.
Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois
cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades
diferentes.
No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for
alcanada ganharei um prmio interessante?
Trabalhar
attarde
danoite
Desempenho
Batermeta
individual
Esforo
Bnus,
prmios,
promoo.
Resultados
Figura5TeoriadaExpectncia
13
(Robbins & Coulter, 1998)
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Vamos ver uma questo sobre este tema?

27 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo
de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est
calcada
estritamente
nas
recompensas
ofertadas
pela
organizao.
No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de
trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.
28 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de
gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio que
as pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades,
esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados
desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.
Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das
pessoas analisarem a expectativa de que certas aes (ou esforos)
possam ou no levar a resultados e premiaes a teoria da expectncia
de Victor Vroom.
A teoria X e Y no aborda este aspecto, muito menos a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D tambm est
incorreta, pois no aborda as expectativas e a alternativa E no uma
teoria motivacional. O gabarito mesmo a letra C.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O exerccio pleno da
liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo lder.
2 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes formais
contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida
por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes
no garante a liderana e a conduo de pessoas.
3 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao s
distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas
abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da
autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at
passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude
pessoal e ativa em relao s metas.
III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o
responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da
empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos
e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com
a mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto
prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e III.
(B) III, IV e V.
(C) I, II e IV.
(D) II e V.
(E) I, II, III e IV.
4 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao
distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a
liderana se define pela busca da inovao e a mudana.
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(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas,

enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio.
(C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente,
enquanto a liderana se afirma unicamente pela capacidade de
antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios
estratgicos.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades
e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir
bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao.
(E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel
hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente
do conhecimento tcnico e administrativo.
5 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre liderana
apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs
grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a opo que
completa corretamente a frase a seguir:
Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que
significa dizer ....
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da
liderana.
b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso
da liderana.
7 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e
orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado
como um lder com estilo de liderana
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(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
8 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando que os
estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica,
democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir,
aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas
formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo
das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir,
se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou
grupais, sendo mnima a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma
absoluta falta de participao do lder.
9 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste
situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de
uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
10 - (ESAF ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um
gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou
alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um
estilo nico para todos os liderados.
d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,
mediante a liderana eficaz de um a um.
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e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do

indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma
tarefa.
11 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a capacidade de
exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que
organizaes alcancem sua misso e objetivos.
Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana
contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais,
sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de
sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos
indivduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder
sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando
sujeita a um nico estilo.
12 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da
liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
13 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Sobre liderana situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e
sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro
autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres
de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um
modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos
liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os
liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard
a ideia de que os subordinados imaturos devem ser tratados com o
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pulso forte, pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no

estimularia o desenvolvimento dos subordinados.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
14 - (ESAF CGU - AFC 2006) Escolha a opo que corretamente se
refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a opo
incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os
subordinados.
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de
caractersticas do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de
liderana mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado
no lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo
subordinado e para cada um dos seus subordinados.
16 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O reflexo do
exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s
pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro
da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve
aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano.
Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta.
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a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada

um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana
democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o
parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados
do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do
que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
17 - (ESAF ANEEL ANALISTA - 2004) Assinale a opo que no indica
uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de
ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao
para formao de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes
personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao
investir em recrutamento e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades
18 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de
motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e
desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.
19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria motivacional de
Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
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(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
20 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria
para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma
ameaa psicolgica.
21 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas
das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de
importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e
o desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes
mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada
pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do
trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e
existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao;
e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas
dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
22 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da Motivao
de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies
ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal
so chamados fatores
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(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
23 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a teoria
dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator
motivacional.
24 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg, que
ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante
motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
25 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima e
cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos
humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si,
que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no
curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.
26 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as pessoas
tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao,
relaes interpessoais e segurana so denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
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(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
27 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
28 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de gesto
das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so
motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas
aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.
Gabarito
1. E
2. C
3. E
4. A
5. C
6. A
7. C
8. C
9. E
10. D
11. E
12. C
13. E
14. E
15. D
16. D
17. C
18. E
19. B
20. C
21. D
22. D
23. E
24. A
25. E
26. D
27. E
28. C
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Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivao: mitos, crenas e malentendidos. Revista de Administrao de Empresas, 23-34.
Certo, S. C., & Certo, T. S. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.).
Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br
http://www.facebook.com/rodrigorenno99
http://twitter.com/rrenno99
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verdade. No sempre que um chefe faz este papel (liderar) nas

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Diferenas entre Lideres e Gerentes.

Vamos ver mais algumas questes?

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II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at

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(C) est mais orientada para a realizao das mudanas no

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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5 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre

Teoria dos Traos de Liderana.

forma, seriam analisadas as caractersticas (pessoais,

O problema que estas caractersticas so de difcil medio.

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(Sobral & Peci, 2008)

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estilo de liderana (muitos chefes no tem o perfil para atuar no estilo

Vamos pensar em um caso prtico. Voc foi contratado para

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c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.

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a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas

e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos

(Sobral & Peci, 2008)

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(Certo & Certo, 2006)

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Imagine que voc o gerente de uma concessionria de

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que faz, permitindo que o lder se comporte de modo a focar no s na

Assim, o lder, de acordo com Hersey e Blanchard, deveria tratar

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d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,

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Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar

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c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes

(Robbins & Coulter, 1998)