TECNLOGO EM

SEGURANA NO TRABALHO

GESTO DA QUALIDADE

GESTO DA

QUALIDADE

IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
Presidente
Superintendente Administrativo e Financeiro
Superintendente de Ensino, Pesquisa e Extenso
Superintendente de Desenvolvimento e>>
Planejamento Acadmico

William Oliveira
Samuel Soares
Germano Tabacof
Pedro Daltro Gusmo da Silva

FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia
Diretor Geral
Diretor Acadmico
Diretor Administrativo e Financeiro
Diretor de Desenvolvimento e Inovaes
Diretor Comercial
Diretor de Tecnologia
Gerente de Desenvolvimento e Inovaes
Gerente de Ensino
Gerente de Suporte Tecnolgico
Coord. de Telecomunicaes e Hardware
Coord. de Produo de Material Didtico

Reinaldo de Oliveira Borba

Marcelo Nery
Andr Portnoi
Roberto Frederico Merhy
Mrio Fraga
Jean Carlo Nerone
Ronaldo Costa
Jane Freire
Luis Carlos Nogueira Abbehusen
Osmane Chaves
Joo Jacomel

EQUIPE DE ELABORAO/PRODUO DE MATERIAL DIDTICO:

PRODUO ACADMICA
Gerente de Ensino Jane Freire
Superviso PedaggicaJean Carlo Bacelar,
Anlise PedaggicaFbio Sales, Leonardo Suzart, Ludmila Vargas,
Tiago Cordeiro, Jaqueline Sampaio e Milena Macedo
Coordenao de Curso Fernanda Lordlo
Autor (a) Rosana Melo de Almeida
PRODUO TCNICA
Reviso Final Mrcio Magno Ribeiro de Melo
Equipe Andr Pimenta, Antonio Frana Filho,
Amanda Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes,
Cluder Frederico, Francisco Frana Jnior,
Herminio Filho, Israel Dantas, Joo Ricardo Chagas,
John Casais e Mariucha S. Ponte.
Editorao Francisco Frana de S. junior
Ilustrao Mariucha Ponte
Imagens Corbis/Image100/Imagemsource

copyright FTC EAD

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.
proibida a reproduo total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorizao prvia, por escrito,
da FTC EAD - Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia.
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Sumrio

GESTO DA QUALIDADE APLICADA S ORGANIZAES

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

HISTRICO DA QUALIDADE TOTAL

COMO DEFINIR QUALIDADE?

11

OS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

14

OS CUSTOS DA QUALIDADE

15

GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE E SUAS FERRAMENTAS DE APOIO

18

OBTENDO MELHORIAS ATRAVS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

18

PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA E DE INOVAO - O CICLO PDCA

23

MEDIO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAES

25

AUDITORIAS, 5S E BENCHMARKING NO PROCESSO DE GESTO DA QUALIDADE

28

QUALIDADE : UMA ESTRATGIA DE NEGCIOS

34

GERENCIAMENTO DA MELHORIA ATRAVS DE SISTEMAS DE

GESTO DA QUALIDADE

34

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE E A NORMA ISO 9000

34

SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL

38

SISTEMA DE GESTO DE SEGURANA E SADE OCUPACIONAL

39

SISTEMA DE GESTO INTEGRADO

41

QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE

44

OS PARADIGMAS DA QUALIDADE

44

QUALIDADE APLICADA S GRANDES REAS DE GESTO

46

PREMIAES DA QUALIDADE

52

OS DESAFIOS DA IMPLANTAO E DA MANUTENO

DOS PROGRAMAS DE GESTO DA QUALIDADE CONTNUA

57

Apresentao da Disciplina
A partir de agora iremos desvendar as grandes transformaes mundiais
que os conceitos e as prticas voltadas para a qualidade ocasionaram.
Com a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, as organizaes passaram a se preocupar cada vez mais com a produo de seus produtos
e servios, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade.
Voc descobrir que implementar prticas estruturadas de qualidade alm de
aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduz custos internos, aumenta a
produtividade, melhora a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda
fcil acesso a novos mercados. Tambm permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente
um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas.
Voc aprender como disseminar a importncia de um sistema de gesto
voltado qualidade e a compreenso da necessidade de mudana pessoal e organizacional, visando melhoria contnua e a busca da excelncia.
A importncia da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas. Convidamos voc a identificar, aps anlise dos assuntos abordados, que isso depender
do objetivo estratgico de cada organizao.
Com certeza aps esse grande mergulho no tema Gesto de Qualidade,
vocs aplicaro suas prticas em todos os setores ou departamentos da organizao, e at mesmo na sua vida pessoal, na busca de um processo de melhoria
contnua.
Venha conosco!
Rosana Melo de Almeida

GESTO DA QUALIDADE
APLICADA S
ORGANIZAES
GESTO DA QUALIDADE TOTAL
O surpreendente aumento da competio mundial, nos ltimos trinta anos, liderado
primeiro pelas empresas norte-americanas e, posteriormente, pelas alems e japonesas,
sacudiu as bases da empresa moderna. Convidamos voc a estudar o histrico, os conceitos
e os princpios da qualidade total que revolucionaram as estratgias das empresas e levaram
s transformaes das organizaes em todo o mundo.
HISTRICO DA QUALIDADE TOTAL
Qualidade uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizaes e em muitos aspectos da vida das pessoas. A
idia da qualidade tem uma histria muito antiga. Dos filsofos gregos aos chineses, dos
renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revoluo Industrial,muitas pessoas,no
campo do pensamento e da ao, ocuparam-se desse assunto.
Um breve relato histrico sobre a evoluo do conceito e de sua importncia para as
organizaes torna-se necessrio para desenvolver uma compreenso adequada sobre o
status atual dos programas de Qualidade Total.
Garvin (2002) define quatro diferentes eras da qualidade: da inspeo; do controle estatstico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administrao estratgica da qualidade.
Era da Inspeo: Tem incio simultaneamente de produo em massa. Antes disso,
nos sculos XVIII e XIX, predominava a produo artesanal, em que as peas de um determinado produto eram ajustadas manualmente umas s outras por artesos qualificados, sendo
a inspeo final de qualidade uma atividade informal e, na prtica, descartvel. Nesta poca,
a qualidade percebida pelos clientes era uma funo dos atributos de desempenho, utilidade
e durabilidade do produto e era atribuda aos artfices qualificados (GARVIN, 2002).
Com o incio da produo em larga escala, o intercambiamento das peas na linha de montagem passou a ser considerado fundamental e, para tanto, tornou-se necessrio o desenvolvimento de uma srie de gabaritos e acessrios baseados em um modelo padro das peas,
que eram utilizados no alinhamento das ferramentas das mquinas de corte e na inspeo
final. Na dcada de 1920, a inspeo da qualidade assumiu oficialmente o papel de uma funo independente dentro da empresa. O trabalho do departamento de inspeo consistia em
selecionar as tcnicas de medio mais adequadas, realizar verificaes dimensionais com
o uso de ferramentas especficas e decidir entre o uso de amostras aleatrias (sem nenhuma base estatstica) e a inspeo de todas as unidades produzidas. As peas com defeito
encontradas eram remetidas ao departamento de produo, que tratava de retrabalh-las ou
descartlas para que no chegassem ao consumidor final (GARVIN, 2002; TEBOUL, 1991).
Era do controle estatstico da qualidade: Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para
obteno de nveis razoveis de qualidade. Na dcada de 1930, as empresas Bell Telephone
e Western Eletric criaram um grupo de trabalho com o objetivo de desenvolver e adaptar ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade. Nesta poca, seriam estabelecidos
os fundamentos da era do controle estatstico da qualidade. A principal inovao foi a do reconhecimento da variabilidade como um atributo normal dos processos produtivos. A grande

questo para os inspetores de qualidade passava a ser reconhecer o momento em que

a variao do resultado do processo poderia ou no ser considerada natural (GARVIN,
2002).
Gesto da
Qualidade

Para suprir essa necessidade, foram definidos limites superiores e inferiores de controle para os mais diversos processos produtivos. Esses limites eram calculados como
sendo a mdia natural do processo mais ou menos trs desvios-padro. Tanto a mdia
como o desvio-padro deveriam ser obtidos por meio de um grande nmero de amostras
de resultados do processo, caracterizando uma situao de funcionamento normal. Assim,
amostras de peas dos processos controlados eram retiradas e inspecionadas com uma
freqncia predeterminada. Sempre que os resultados das medidas estivessem fora dos limites de controle, seria o indcio de que algo de anormal estaria ocorrendo, justificando a
interrupo do processo produtivo e a inspeo de todas as peas fabricadas.
Com essas inovaes, foi possvel obter nveis de qualidade bastante elevados, s custas
de um aumento dos custos de inspeo, que seria facilmente compensado pela reduo de
gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do melhor nvel de qualidade
oferecido (DEMING, 1982;SHEWHART, 1981).
Era da garantia da qualidade: As dcadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do referencial terico que daria origem era da garantia da qualidade nos Estados
Unidos. Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos custos da qualidade (Cost of
Quality - COQ) e a da engenharia de confiabilidade, ambas de Joseph Juran; a do controle
total da qualidade, de Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby.
Juntas, elas proviam uma srie de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos
totais da qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um acrscimo dos custos de preveno. A possibilidade de quantificar os custos de preveno e de defeitos, aliada expanso
da preveno para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores
e treinamento e motivao dos funcionrios, caracterizaram esta era (GARVIN, 2002).
Embora os diversos autores da era da garantia da qualidade fossem norte-americanos e
atuassem nos Estados Unidos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japo. De forma geral, no final da dcada de 1970 e na
primeira metade da dcada de 1980, os conceitos da era da garantia da qualidade eram
vistos apenas em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos, especialmente naquelas
ligadas s indstria aeroespacial e blica (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).
Durante as dcadas de 1950 e 1960, Deming e Juran eram ouvidos pelos principais dirigentes industriais japoneses, contando com grande incentivo por parte da Japanese Union
of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa. Nos Estados Unidos, seu pblico continuava sendo de chefes de departamentos de controle de
qualidade. Em 1951, era institudo no Japo o Prmio Deming, com o objetivo de premiar as
empresas que mais se destacassem na aplicao das idias de Deming e, em seguida, de
Juran. O comprometimento e a participao da alta gerncia foram essenciais para que nos
anos seguintes a formao em qualidade passasse aos operrios, aps um foco inicial na
capacitao de fornecedores. O controle estatstico de processos e as outras ferramentas da
qualidade propostas por Deming, Juran e Ishikawa acabaram sendo empregados de forma
rotineira pelos prprios operrios das indstrias japonesas, consolidando a idia do controle
total da qualidade (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).
Era da Gesto Estratgica da Qualidade: Com os acontecimentos da terceira Era,
A Qualidade se manteve durante duas dcadas , apoiada nos conceitos que ento haviam
sido estabelecidos.Mas, nos mais elevados nveis das organizaes aparecia agora um novo
tipo de preocupao com a Qualidade, dentro de uma viso mais ampla, dirigida ao processo de Planejamento Estratgico da Empresa e a necessidade de maior agressividade na
concorrncia.
Perguntava-se qual deveria ser o potencial de Qualidade na concorrncia para fazer fluente as constantes incurses dos fabricantes japoneses que se faziam sentir, especialmente,
nos USA com suas Qualidade e Confiabilidade sensivelmente superiores.
As inspees comparativas entre produtos japoneses e americanos traziam resultados
preocupantes , com o melhor desempenho dos primeiros.

Veja-se, por exemplo, o que houve com a comparao dos Chips, mquinas operatrizes,
pneus radiais, e TV a cores japoneses.
Nos USA aparece na Federao do Comrcio, um programa sobre defeitos de produtos
que responsabilizava os fabricantes pelas falhas ocorridas, logo aps o trmino dos prazos
de garantia, abrangendo desde os reparos e devoluo do dinheiro, at a divulgao de mais
informaes sobre o produto. Essas foras externas conseguiram sensibilizar a alta gerncia
para a Qualidade dos produtos.
A Qualidade , dentro desta nova situao, deveria ser redefinida, dentro de uma viso
mais ampla ao mundo exterior das organizaes, focando especialmente ao cliente que seria
a razo de ser das mesmas e procedendo a uma cuidadosa definio das necessidades doas
usurios.
Pesquisas de mercado, anlise dos produtos dos concorrentes, voz do cliente, ciclo de
vida dos produtos, custos e reclamaes dos clientes passaram a ser mais evidenciados.Os
ganhos de Qualidade tambm estavam associados aos ganhos de participao no mercado.
A Qualidade passou a ser uma poderosa arma na concorrncia. A melhora contnua passaria a ser um objetivo fundamental, com programas de compromisso de toda organizao
para assuntos referentes a Qualidade. Exigia-se uma mudana de comportamento em todos
os nveis e as pessoas deveriam ser preparadas para esta nova situao.Surgia, ento, a
necessidade de educao e treinamento de todos os envolvidos de uma forma aprimorada
e dirigida aos novos rumos que a organizao se propunha a seguir, dentro desta nova Era
que aparecia .
A Qualidade passou a ser includa no Planejamento Estratgico das Empresas, apresentando metas especficas para a melhoria da Qualidade, sem perder, no entanto, o contedo
oriundo dos movimentos que precederam a esta Era.
Assim, o Controle estatstico de Processo continuou a ser um instrumento importante. O
emprego de Equipes Interfuncionais para assegurar a coordenao das necessidades de
Engenharia de Produo mantinha-se atuante.
A necessidade de triar os projetos antes de entrarem na produo era reforada, e outras
utilizadas nos movimentos anteriores.
A Gesto Estratgica da Qualidade mais uma extenso das suas antecessoras do que
uma negao delas, porem num aspecto muito mais amplo.
No existe um nico modelo de Gesto Estratgica da Qualidade, pois as Empresas tem
necessidades diferentes que exigem atenes tambm diversas.O que aplicvel a uma Empresa poder no ser indicado a outra. A literatura farta em exemplos desta natureza , citando apenas para enriquecer , os casos ocorridos com a Hewlett - Packard , Xerox e a Coming
Glass que so representativos dos esforos de outras grandes Empresas norte-americanas,
com seus programas enquadrados como Gesto Estratgica da Qualidade
No podemos visualizar a qual idade s como um atrativo comercial. Parafraseando vrios
pensadores, qualidade uma estratgia de mercado aonde vai se tornar , num futuro bem
prximo, o fator preponderante para a permanncia no mercado global , sendo por necessidade de adequao a este mercado que se fundamenta a nova viso que a qual idade vem
despertando nas organizaes.
Abordagem Histria da Qual Idade
Jose Lindenberg Julio Xavier Filho

KAIZEN
Kaizen uma palavra japonesa que significa mudana para melhor
ou
aprimoramento
contnuo e que permeia toda a Administrao Japonesa.
Gesto da
Qualidade
Kaizen pode ento, at servir de sinnimo de Administrao Japonesa.
E a chamada Administrao Japonesa de hoje, na realidade, toda
uma tradio de educao de bero do japons, complementada por conhecimentos do management norte-americano a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores
humanos japoneses complementados por conhecimentos tcnicos em Administrao norteamericanos, e aplicados em empresas japonesas.
Essa interao comeou a acontecer a partir de 1950, no s em funo de sua derrota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adeso dos japoneses
s prticas de negcios dos norte-americanos. Tanto que em julho de 1950, W. E. Deming
foi convidado a ir ao Japo e ensinar o controle estatstico da qualidade em um seminrio de
oito dias, organizado pela JUSE. JUSE a Japanese Union of Scientists and Engineeers,
que juntamente com uma srie de outras instituies em consonncia com o governo e o
povo japons, promoveram a ascenso da economia japonesa.
Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a
ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administrao do Controle da Qualidade
segundo Masaaki Imai, Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da perspectiva
da administrao total.
Hoje melhor do que ontem,
amanh melhor do que hoje!
Filosofia Kaisen

Os japoneses se maravilharam com as idias de Juran e Deming porque elas se

harmonizavam com o seu tradicional esprito de consenso de grupo, que remonta desde a
poca dos samurais:
1. Para Juran, gerenciamento estratgico da qualidade uma abordagem sistemtica
para o estabelecimento e obteno de metas de qualidade por toda a empresa. Isto ,
qualidade responsabilidade de todos em uma empresa, no s de um departamento especfico de qualidade.
2. Para Deming, O objetivo do administrador do sistema o de otimizar o sistema
como um todo. Sem uma administrao do sistema visto como um todo, subotimizaes
certamente iro ocorrer. Subotimizaes geram perdas. Isto , qualidade a empresa como
um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que o famoso PDCA
Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providncias.
E desde ento, japoneses foram fomentando a idia de TQC Total Quality Control
como um todo processo integrado, conforme Deming enfatizou a importncia da interao
constante entre pesquisa, projeto, produo e vendas para a empresa chegar melhor
qualidade, que satisfaz os consumidores.
Ento, Kaizen um todo processo integrado de TQC Total Quality Control de aprimoramento contnuo, que a essncia da Administrao Japonesa. E os japoneses do
importncia tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca o meio
to importante quanto o fim. to importante fazer bem feito (eficincia) quanto obter o resultado certo (eficcia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-conhecimento,
a jornada o prprio objetivo!. Ou seja, o segredo do resultado positivo est em trabalhar
bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado uma coisa esttica e o processo
toda uma vida dinmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando

10

coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses isso a: muito importante
ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatria possvel, unindo o
til ao agradvel afinal, passamos mais de um tero de nossas vidas trabalhando. Esta
a essncia da Administrao Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado
e processo em busca desse resultado.
Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e misso comuns. Mas
ao mesmo tempo, durante o perodo de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais
equilibrada e satisfatria possvel. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada
e satisfatria possvel, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por
sua vez, tende conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de
forma mais equilibrada e satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos:
1. Estabilidade financeira e emocional ao empregado da porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalcio, para principalmente, evitar preocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia. Para tanto, necessrio que todos tenham
conscincia de que, a empresa como um todo, dever obter resultado positivo.
2. Clima Organizacional agradvel japoneses foram a barra para que todos se
dem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrrios eles dizem natural e
sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agentar. Desde a remota era dos primeiros
samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses pela forte
influncia da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse e Confcio, promovem o esprito
wa a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os
contrrios. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia
entre a bem-aventurana e a desgraa. Sobretudo, harmonia entre pessoas. No toa
que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como cooperao, no
individualismo e harmonia, em vez de discrdia. No s Taylor como tambm Fayol muito
bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinao do
interesse particular ao interesse geral, eqidade e unio do pessoal, dentre outros princpios
gerais de Administrao.
3. Ambiente simples, funcional e agradvel aqui que se inserem os to chamados
5 S da Administrao Japonesa.
Koiti Egoshi
Fonte: http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5S/Index.htm

COMO DEFINIR QUALIDADE?

Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos
fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou
servio prestado, necessidades e expectativas influenciam
diretamente nesta definio.
Para voc, o que qualidade? O que significa ter um
produto ou prestar um servio de qualidade? O que no de
qualidade e o que de qualidade?
No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade:

11

Gesto da
Qualidade

conformidade com as exigncias dos clientes, relao custo/benefcio,

adequao ao uso, valor agregado, que produtos similares no possuem;
fazer derto primeira vez; produtos e/ou servios com efetividade.Enfim,
o termo geralmente empregado para significar excelncia de um produto
ou servio.
Veremos abaixo algumas definies para a idias de qualidade:

Fonte: Livro Teoria Geral da Administrao, Maximiniano 2005

A idia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filsofos gregos, que pensaram
no ideal da excelncia, ou aret.Excelncia a caracterstica que distigue alguma coisa pela
superioridade em relao aos semelhantes e depende do contexto. Parao cavalo de corrida,
a velocidade.no homem, a superioridade moral, intelectual e fsica. Para os gregos, a
excelncia era absoluta: era o ideal mais elevado.
Quando se fala em qualidade como sinnimo de melhor, ou de nvel mais alto de desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais h mais de 25 sculos. Esta noo sempre
esteve includa e continua sendo usada nas definies daqualidade. Por exemplo,considere
as afirmaes a seguir:
Qualidade significa a aplicao dos melhores talentos e esforos para produzir os
resultados mais elevados.
Voc faz as coisas bem feitas ou faz pela metade.
Qualidade alcanar ou procurar alcanar o padro mais alto,em lugar de contentarse com o que frgil ou fraudulento.
A qualidade no admite compromisso com asegunda classe.
A idia contempornea de fazer bem feito da primeira vez a traduo contempornea
desse ideal da excelncia.
Valor
A noo de qualidadeassociada a valor estabeleceu-se em meados do sculo XVIII,
quando a histria comeou a produzir bens massificados e baratos. A idia de qualidade de
produto barato, para as massas, contrasta com a idia de produto de luxo ou de alto desempenho, qual poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto, qualidade passou
a significar produto de luxo ou que vale mais. Para muita gente,qualidade sinnimo

12

de luxo. Por exemplo, um carro com ar-condicionado,direo hidrulica e bancos de couro.

Em 1951, Feigenbaum argumentou que a noo de valor era relativa e tinha que ser
considerada em qualquer definio de qualidade: Qualidade no tem o sentido popular de
melhor. Qualidade significa melhor para determinadas condies do cliente. Estas condies
so (a) a utilizao e (b) o preo de venda do produto. A qualidade nopode servista independentemente de custo.
Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em nveis:desde qualidade
inferior at qualidade superior. Leite A e B, classe econmica e executiva, gasolina premium
e comum. Quanto mais alta a qulidadedo produto,mais alto seu preo.
A qualidade implica em custos maiores. Como disse Freud, se voc quiser qualidade,
tem que pagarpor ela.
Especificaes
Definir qualidade emrtermos de especificaes o problema dos engenheiros.
Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das caractersticas
de um produto ou servio. As caractersticas so chamadas especificaes e descrevem
o produto ou servio em termos de sua utilidade,desempenho, ou de seus atributos. Por
exemplo:comprimento, peso, cor, velocidade, composio qumica, ponto de ebulio, consumo de combustvel, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduche,
comportamento do funcionrio ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou salo de um
restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta a qualidade que estabelece
como o produto ou servio deve ser a qualidade planejada.
Conformidade com especificaes
A contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o cliente recebe. a qualidade real, que pode estar prxima ou distante da qualidade planejada. Quanto mais prximas
a qualidade planejada e a qualidade real, mais lata a qualidade do produto e servio.
Portanto, qualidade o atendimento das especificaes previstas, pelos produtos
que saem de uma linha de produo ou pelos servios que so prestados ao cliente. Esta
a tambm chamada qualidade de conformao, qualidade de conformidade ou qualidade
de aceitao.
Regularidade
Qualidade significa tambm minimizao ou reduo davariao que ocorre em
qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar servios. Um produto
ou servio tem qualidade quando atende sistematicamente s especificaes planejadas.
Nesta concepo, qualidade sinnimo de regularidade ou confiabilidae.
Adequao ao uso
As definies anteriores esto todas corretas e continuam vlidas no moderno enfoque da qualidade. Segundo a perspectiva do cliente, h outra definio muito usada de
qualidade:adequao ao uso (fitness for use), expresso criada por Joseph M.Juran. Esta
expresso abrange dois significados, que englobam as definies anteriores:
1. Qualidade de projeto:Compreende as caractersticas do produto que atendem s
necessidade ou interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade
para a qual o cliente pretende utiliz-lo,mais elevada (ou adequada) a qualidade do projeto.
2. Ausncia de deficincias: As deficincias nos produtos e servios compreendem
as falhas no cumprimento das especificaes. Ex: restaurantes sujos, avies que atrasam,
funcionrios que maltratam usurios. Maior qualidade do ponto de vista da ausncia de
deficincias significa custos menores. Ou: mais qualidade custa menos.

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OS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

Gerenciamento da Rotina a mesma coisa que desenvolvimento de
Programa
da Qualidade Total. Sua implantao obedece a passos previaGesto da
Qualidade
mente planejados e a uma ordem lgica. Para obtermos melhores resultados, devemos lanar mo dos Princpios da Qualidade Total, que variam de
acordo com o autor.
Para exemplificar, vamos abordar alguns deles: um dos grandes gurus da Qualidade
foi o Dr. W. Edwards Deming (morto em dezembro de 1993 aos 93 anos) que estabeleceu 12
princpios; outro grande guru da Qualidade Joseph Juran, que estabeleceu oito princpios;
mais um guru o Dr. Philip Crosby, que mostrou 14 Princpios.
No julgaremos qual deles o melhor ou mais adequado, j que so completos e
suficientes para auxiliar a implementao da Qualidade Total na empresa. Mas o fundamental que qualquer que seja o caminho a ser trilhado tem que ter como base as polticas e
filosofias da prpria empresa, dentro do nvel de maturidade requerido.
Como orientao, buscamos algo que fosse um apanhado de todos os princpios
enumerados pelos grandes gurus da Qualidade e que tambm tivesse experimentao e
resultados satisfatrios alcanados na implantao de Programas da Qualidade Total no
Brasil. Seguem como diretrizes dez princpios:
1 - Total Satisfao dos Clientes: Os clientes devem ser considerados como a razo da
existncia da sua empresa. Todos os esforos devem ser concentrados de maneira coletiva
para atend-lo da melhor maneira, superando as expectativas. Para avaliar o seu grau de
satisfao, devemos utilizar pesquisas freqentes e sistemticas.
2 - Gerncia Participativa: A empresa possibilita e desenvolve um clima de cooperao,
incentiva a participao em todos os nveis funcionais. Quando ocorrerem problemas, eles
devem ser discutidos na equipe de colaboradores. A tomada de deciso deve ser um ato
conjunto. Para melhor rendimento desta filosofia de trabalho, a chefia tem papel importante,
como o de apoiar a equipe.
3 - Desenvolvimento de Recursos Humanos: A empresa considera como o seu maior
patrimnio os seus funcionrios. Desenvolve vrios programas que tem como objetivo incentivar e motivar. Existe um plano de treinamento que abrange todos os nveis funcionais.
A satisfao pela realizao do trabalho seu maior orgulho.
4 - Constncia de Propsitos: A constante atualizao de nossas diretrizes faz parte
do processo de reviso peridica do planejamento estratgico. A empresa ensina a todos
os funcionrios para que tenham a mesma orientao das aes em direo aos objetivos
corporativos.
5 - Aprimoramento Contnuo: Antes de pensar nas mudanas, importante entender
muito bem a empresa e todos os seus processos. No d para aperfeioar o que no se
pode medir. Portanto, fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que
retratem a situao inicial. Em cima desses indicadores que vamos trabalhar sempre com
a inteno de melhorar os ndices, buscando um aperfeioamento contnuo.
6 - Gerenciamento dos processos: A empresa pode ser vista como um grande processo
envolvendo fornecedores, empregados, clientes e a sociedade. Esse grande processo se
divide em subprocessos menores at o nvel de uma tarefa individual. Os processos s se
justificam se tiverem finalidade de atender o cliente externo, direta ou indiretamente. Quem
no estiver atendendo o cliente, deve atender a quem est.
Gerenciar processos planejar, executar, verificar se h erros e fazer correes,
quando for necessrio. Acompanhar essas fases funo de cada um.

14

7 - Delegao: A rapidez nas aes exige que a empresa seja gil e flexvel. A responsabilidade deve estar o mais prximo possvel da ao, logo a melhor maneira desenvolver a delegao. Os funcionrios so treinados e informados, assim podem assumir
responsabilidades.
8 - Disseminao de Informao: A empresa divulga amplamente os seus valores:
negcio, misso, objetivos e seus planos, tornando-os de conhecimento de todos os seus
funcionrios. Agindo desta forma cria uma direo nica e concentrao de esforos para
alcanar os seus objetivos.
9 - Garantia da Qualidade: A empresa estabelece um sistema adequado de documentao reportando os processos considerados crticos para a Qualidade. Este sistema
se traduz em confiana pela qualidade dos produtos e/ou servios prestados.
10 - No aceitao de Erros: A empresa est preocupada com os desperdcios, na
forma de processos deficientes, por retrabalhos e por perdas das mais diversas fontes. Desta
forma est preocupada com a possibilidade de erros. Saber exatamente o que fazer, como
fazer e por que fazer faz parte das iniciativas da empresa e so disponibilizadas a todos os
seus funcionrios.
OS CUSTOS DA QUALIDADE
Custo da qualidade pode ser definido, em poucas palavras, como o custo incorrido
por causa da existncia, ou da possibilidade de existncia de uma baixa qualidade.
De acordo com FEIGENBAUN, os custos da qualidade poderiam ser equiparados
em importncia a outras categorias de custos, como os custos da mo de obra, custos de
vendas ou custos da engenharia. Desse ponto de vista, o custo da qualidade o custo de
se fazer as coisas de modo errado.
Objetivo do custeio da qualidade
O objetivo do custeio da qualidade fabricar um produto com alta qualidade ao menor
custo possvel. O custo da qualidade tenta alcanar esse objetivo apurando os custos das
falhas de conformidade s especificaes.
Os principais geradores de custos so peas defeituosas, produtos defeituosos,
grandes quantidades de testes, re-trabalho e custos de manuteno e assistncia tcnica.
Reduzir tais custos meta importante do custeio da qualidade.
Os custos da qualidade so divididos em quatro categorias, conforme segue:
Custos de preveno
Para COGAN (1994), os custos de preveno so incorridos para evitar defeitos. Do
ponto de vista financeiro, so mais um investimento do que uma despesa, embora muitos
os tratem como despesas, so, por assim, dizer, investimentos para evitar futuros custos.
Os custos da preveno incluem:
- Custos necessrios para montar um sistema de engenharia de qualidade.
- Custos de promover simpsios e reunies sobre a qualidade.
- Custos de educao e treinamento com relao qualidade e ao trabalho.
- Custos para evitar novas ocorrncias de falhas.
- Custos de superviso e manuteno preventiva. A maioria dos custos de preveno
administrvel.

15

Custos de avaliao

Gesto da
Qualidade

Os custos de avaliao, tambm chamados de custos de verificao, originam-se de um processo de inspeo em que os resultados so
avaliados para determinar se as atividades esto sendo levadas a efeito
adequadamente.
Os custos de avaliao normais incluem:

- Custos necessrios para testes do departamento de controle de qualidade da

empresa;
- Custos de testes executados externamente por terceiros;
- Custos necessrios para garantir qualidade no processo de fabricao;
- Custos de manuteno e de calibragem de equipamentos de teste;
- Custos de avaliao para decises imediatas;
- Custos de provas e de finalizao de documentos e sua embalagem;
- Custos de manuseio e de relatrios sobre a qualidade.
Custos de avaliao constituem-se em significativo indicativo do nvel de comprometimento da empresas com relao qualidade. A avaliao da qualidade importante passo
para o processo de implementao do custeio da qualidade.
Custos de falhas internas
Custos de falhas internas so incorridos em virtude de falhas detectadas na empresa,
antes dos produtos serem liberados para os consumidores. Em outras palavras, so custos
incorridos para eliminar falhas encontradas nas inspees. Incluem custos a partir do momento em que os materiais e as peas so expedidos pelos fornecedores at o momento
em que os produtos acabados so recebidos pelos usurios finais.
Alguns exemplos de custos de falhas internas so:
-Custo de falhas no processo de fabricao, como sucata, material estragado e
re-trabalho;
- Perda por falta de qualidade;
- Custos de descobrir paralisaes e avarias e repar-las;
- Custos de engenharia para ajustar a qualidade;
- Custos de tempo de computao para re-execuo de tarefas;
- Custo de estoques de segurana de produtos acabados para enfrentar baixa sada
de produtos do processo, por peas defeituosas ou lotes rejeitados;
- Custos de re-exames de inspeo e de testes aps a deteco de defeitos.
Custos de falhas externas
Os custos das falhas externas so aqueles custos incorridos aps os produtos estarem
com terceiros. Esses terceiros so os clientes diretos ou indiretos. Sempre que ocorrerem
custos com no conformidades aps os produtos terem deixado os ambiente interno da
empresa, teremos os custos das falhas externas.
Como exemplo de custos das falhas externas, temos:
- Custos com devolues;
- Custos com assistncia tcnica;

16

- Recalls de produtos;
- Custos com reclamaes de clientes.

Atividades

Complementares

1.

Comente os principais aspectos que caracterizam as eras que marcaram a evoluo

da qualidade total.

2.

Quais so as principais idias que definem o conceito de qualidade?

3.

Cite os princpios da Qualidade Total e apresente suas principais caractersticas.

4.

Apresente as quatro categorias que so divididas os custos da qualidade.

5.

Diante do que foi estudado, na sua opinio, quais os benefcios gerados ao implementar prticas de qualidade nas organizaes?

17

GESTO ESTRATGICA
DA QUALIDADE E SUAS
FERRAMENTAS DE APOIO
Gesto da
Qualidade

OBTENDO MELHORIAS ATRAVS DAS FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
As Ferramentas do Controle de Qualidade so recursos a serem utilizados na aplicao da Metodologia de Soluo de Problemas.

No existem dois produtos exatamente iguais ou dois servios prestados

da mesma maneira, com as mesmas caractersticas.

As ferramentas da qualidade so as tcnicas utilizadas nos processos de Gesto

da Qualidade, principalmente a partir da dcada de 50, com base em conceitos e prticas
existentes, aplicando fortemente a Estatstica.
As ferramentas da qualidade so gerenciais e permitem anlises de fatos e tomada de
deciso com base em dados, dando a certeza de que a deciso realmente a mais indicada.
indicado que os mtodos que abrangem estas ferramentas sejam conhecidos por
todas as pessoas desde o presidente aos colaboradores e devem fazer parte do programa de treinamento.
As sete ferramentas da qualidade so:
1- LISTA DE VERIFICAO:
A Lista Verificao usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo
de um perodo de tempo determinado.Neste instrumento, podem ser colhidas informaes
dos eventos que esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram.
Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja o acompanhamento
de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar,
entre outros, os seguintes aspectos:
- nmero de vezes em que alguma coisa acontece;
- tempo necessrio para que alguma coisa seja feita;
- custo de uma determinada operao ao longo de um certo perodo de tempo;
- impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.
Use para registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar
defeitos em itens ou processos.
Como usar: Determine exatamente o que deve ser observado;Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados.;Construa um formulrio simples e de fcil manuseio
para anotar os dados;Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que
observado;Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total.
2- GRFICO DE PARETO
usado para mostrar por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o
efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. uma tcnica grfica simples para
a classificao de itens desde os mais at os menos freqentes. Ele baseado no Princpio

18

de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior
parte do efeito. um grfico de barras verticais que associa dados variveis com dados na
forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua
ordem de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificao ou em
uma outra fonte de coleta de dados, concentra a nossa ateno e esforos para problemas
ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das
vezes, teremos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do grfico
do que nos embaraarmos nas barras menores.
Exemplo:
Numa central telefnica de uma grande empresa, havia a sensao de saturao do
sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento
com as telefonistas que teriam que responder aos problemas, em que nmeros ocorriam e
lan-los na Lista de Verificao.

Concluso: Como possvel notar

pelo grfico o defeito Linha ruidosa (defeito
nas unies dos fios telefnicos ou emendas
mal feitas) representa 49% de todos os defeitos ocorridos no
perodo e que os dois maiores defeitos Linha ruidosa e Linha Aberta (deixar o telefone
fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos. Corrigindo estes dois defeitos
teremos uma melhoria de 70% no sistema.
3- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente
utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada,
pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem
problemas de qualidade.
Use para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema; Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e
a identificao de solues;Analisar processos em busca de melhorias.
Etapas de construo do Diagrama de Causa e Efeito.
a) Comece estabelecendo em comum acordo uma definio que descreva o problema

19

selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e

sua extenso
b) A pesquisa das causas para construo do diagrama feita por
um
dos
seguintes mtodos:
Gesto da
Qualidade
Um brainstorming sobre as possveis causas, sem preparao prvia.
Incentive os membros do grupo a gastar algum tempo, entre as reunies,
no uso da folha de verificao para detectar causas e examinar as etapas
do processo mais de perto.
c) Construa o diagrama de causa e efeito atual:
- Coloque o problema (efeito) j definido no
quadro direita.
- Desenhe as tradicionais categorias segundo
a determinao do grupo.
- Para cada causa questione: por que isto acontece?, relacionando as respostas como contribuidores
da causa principal.
d) Interpretao. No sentido de pesquisar as
causas bsicas do problema.
- Observe as causas que aparecem
repetidamente;Obtenha o consenso do grupo; Colete
os dados para determinar a freqncia relativa das
diferentes causas.

4 - FLUXOGRAMA:
Representao grfica da seqncia de atividades
de um processo.
Alm da seqncia das atividades, o fluxograma
mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou
servios que entram e saem do processo, as decises
que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia
cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um
processo identificao:
das entradas e de seus fornecedores;
das sadas e de seus clientes;
de pontos crticos do processo.

5 - HISTOGRAMA:
uma ferramenta de Sistema de Qualidade
utilizada para analisar um determinado problema. Um
histograma tem como base a medio de dados. Como
exemplo podemos destacar: dimenses de peas,
variaes de temperatura e outros dados. Logo o
histograma se utiliza de dados na forma de variveis

20

(valores numricos) e revela quanto de variao existe em qualquer processo. O histograma

tpico tem forma de uma curva superposta a um grfico de barras. Esta curva chamada
normal, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central e, de modo geral,
um nmero igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto central. Amostras aleatrias
de dados sob controle estatstico seguem este modelo, chamado de curva do sino. Outras
formas ocorrem, como acmulo de dados em pontos afastados da medida central. Este
tipo de distribuio chamada inclinadas.

MODELO DE HISTOGRAMA

6 - GRFICO DE CONTROLE:
Carta de controle um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento
durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha
mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas.
Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal
das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este
controle feito atravs do grfico.
Tipos de Cartas de Controle: Controle por variveis e Controle por atributos.
7- DIAGRAMA DE DISPERSO:
Este tipo de diagrama comumente utilizado para estudar a possibilidade de relao
entre duas variveis ou relao de causa e efeito. No se pode afirmar que uma varivel
influencia a outra, mas possvel estabelecer se uma relao existe e em que intensidade.
O diagrama construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de
uma varivel e o eixo vertical represente os valores da outra varivel.
Novas ferramentas da Qualidade
_Brainstorming
O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de solues). Este mtodo foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, poca, uma importante agncia
de propaganda.
Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de idias acerca de

21

Gesto da
Qualidade

um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e

Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral.
tambm usada para identificar problemas no questionamento de causas
ou para se fazer a anlise da relao causa-efeito.
O Brainstorming pode ser de dois tipos:

Estruturado: todos os integrantes devem dar uma idia quando

chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a preponderncia dos integrantes mais falantes, d a todos uma oportunidade igual para contribuir com
idias e promove um envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tmidos.
O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idias e todos passam
a vez numa mesma rodada;
No-estruturado: qualquer integrante lana idias medida que vo surgindo na
mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil para certos integrantes pegar
carona nas idias dos outros. Essa tcnica termina quando nenhum integrante tem mais
idias e todos concordam em parar.
Um Brainstorming realizado em 6 etapas bsicas:
Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros
do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas, de outros setores
da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno da
uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar (facilitador) a reunio, isto : anotar
as idias que cada membro vai ditando.
Definir foco e enfoque: foco o tema principal, o assunto. Geralmente est associado
a um resultado indispensvel (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido o
foco necessrio estabelecer o enfoque, que mostrar como o foco vai ser abordado. Por
exemplo, se o nosso foco frias podemos abordar este foco de ngulos distintos (enfoques), como, por exemplo:
Onde vamos passar as frias?
O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas frias?
Gerao de idias: O que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas.
No importa a qualidade:
O exerccio deve centrar-se sobre o nico foco j clara e previamente definido;
As idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ficar
isentas de crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparatada for uma
idia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo,
nesta etapa, emitir idias que possam ser associadas a outras j emitidas;
O participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de censura quanto
s prprias e quanto s idias dos demais. A idia deve ser formulada mesmo que num
primeiro instante parea ridcula;
O facilitador deve anotar as idias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica.
Quando emitir uma idia deve express-la em voz alta e anot-la;
Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as idias at ento anotadas.
Ao trmino de um determinado perodo de tempo (de 10 a 20 minutos) as idias comeam
a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-se para a etapa seguinte.
Crtica: nesta etapa o que se objetiva a qualidade. Isso obtido atravs de uma
primeira crtica s idias geradas. O facilitador l as idias emitidas uma a uma, e, em conjunto, feita uma primeira anlise:
A idia est voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso contrrio
riscada (eliminada).

22

 Agrupamento: Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco, estas

so agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos
ou mltiplas respostas.
Concluso: feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-se selecionar
aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta no foco.
4Q1POC
Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar
um quadro chamado 4Q1POC.
Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma
soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir:
O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida?
QUANDO: Quando a ao ser realizada?
POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)?
ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)?
COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)?
QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?
QUANTO: Quanto ser gasto?
Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema, com
possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao.
Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ao a ser implementada e
destaque.
Este o modelo do quadro 4Q1POC, defina uma ao que voc aplicaria em sua
organizao e preencha o quadro, respondendo s questes de cada coluna.

MODELO DE PLANO DE AO

PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA E DE INOVAO - O CICLO PDCA

um ciclo de anlise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da dcada
de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficcia do trabalho
em equipe.
O Ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action) uma ferramenta gerencial de

23

tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, sendo composto das seguintes etapas:
Gesto da
Qualidade

Planejar (PLAN)
Definir as metas a serem alcanadas;
Definir o mtodo para alcanar as metas propostas.

Executar (DO)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo;
Nesta etapa so essenciais a educao e o treinamento no trabalho.
Verificar, checar (CHECK)
Verificar se o executado est conforme o
planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro do
mtodo definido;
Identificar os desvios na meta ou no mtodo.
Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio
definir e implementar solues que eliminem as suas
causas;
Caso no sejam identificados desvios, possvel realizar um trabalho preventivo, identificando quais
os desvios so passveis de ocorrer no futuro, suas
causas, solues etc.

MODELO DO CICLO PDCA

O PDCA pode ser utilizado na realizao de toda e qualquer atividade da organizao.

Sendo ideal que todos da organizao utilizem esta ferramenta de gesto no dia-a-dia de
suas atividades.
Desta forma, elimina-se a cultura tarefeira que muitas organizaes insistem em
perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medies por indicadores e a atitude preventiva,
para que os problemas dos processos nunca ocorram.

24

MEDIO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAES

As medies promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medio
impulsiona a organizao numa direo positiva. As medies so o ponto de partida para
as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos
ajudem a chegar onde desejamos. Elas se constituem em insumos para o bom julgamento,
tornando as decises que tomamos muito mais seguras.

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se

define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia
Deming

INDICADORES
Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que representam
um determinado fenmeno e que so utilizados para medir um processo ou seus resultados.
Podem ser obtidos durante a realizao de um processo ou ao seu final.
Formas de representaes quantificveis das caractersticas de processos e
produtos/servios;
So utilizados pela organizao para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos/servios e processos ao longo do tempo;
So as relaes entre as variveis representativas de um processo que permitem
gerenci-lo;
So as grandezas resultantes da relao matemtica entre duas ou mais medidas
de desempenho, cujo objetivo dimensionar o comportamento de um processo, inclusive
seus resultados, permitindo, atravs da comparao com padres preestabelecidos, melhor
gerenci-lo.
Nveis de Indicadores
Estratgico (alta direo): usados para avaliar os principais efeitos da estratgia
nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as aes que
pertencem organizao como um todo, e no a um setor especfico;
Gerencial: usados para verificar a contribuio dos setores (departamentos, unidades
ou gestores de processos organizacionais) estratgia e para avaliar se os setores buscam
a melhoria contnua de seus processos de forma equilibrada;
Operacional: servem para avaliar se os processos individuais esto sujeitos melhoria contnua e busca da excelncia.
Componentes do Indicador
NDICE o valor numrico do indicador (relao matemtica), num determinado
momento.
METAS so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem alcanados num
determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidas no futuro.
As metas se constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste
em desenvolver aes, visando atingir METAS.

25

 Uma meta possui trs componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO.

Ex: reduzir o nmero de ocorrncias em 50% at o final do ano.
Gesto da
Qualidade

Tipos de Indicadores
INDICADORES ESTRATGICOS informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o
desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.

INDICADORES DE PRODUTIVIDADE medem a proporo de recursos consumidos

com relao s sadas dos processos (EFICINCIA). permitem uma avaliao do esforo
empregado para gerar os produtos e servios. Devem andar lado a lado com os de Qualidade.
Ex: Investimento(R$) por projeto=
Montante investido(R$)/Projetos implementados)
INDICADORES DE QUALIDADE focam as medidas de satisfao dos clientes e as
caractersticas do produto/servio (EFICCIA). Medem como o produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usurios.
Podem ser aplicados para a organizao como um todo, para um processo ou para uma rea.
Ex: ndice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de
produtos entregues.
INDICADORES DE CAPACIDADE Medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre sadas produzidas por unidade de tempo.
Ex: Capacidade de atendimento = No de atendimento/ms.
Para a correta determinao dos indicadores, devem ser observados alguns critrios
que asseguram a gerao dos dados mais relevantes bem como a disponibilidade desses
dados.
Os critrios podem ser assim resumidos:
Seletividade ou importncia: no se deve ter a preocupao de identificar um grande
nmero de indicadores, mas sim escolher aqueles que se apresentam como relevantes para
a gesto da organizao;
Simplicidade e clareza: o indicador a ser escolhido no deve exigir clculos e processamento complexos ou grandes dificuldades para a obteno dos dados;
Baixo custo de obteno: gerado a baixo custo, utilizando unidades dimensionais
simples, tais como porcentagem, unidades de tempo etc.
Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas;
Estabilidade: permanncia no tempo, permitindo a formao de srie histrica;
Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e
manuteno;
Exemplo de Indicadores x Metas
Indicadores da Qualidade
Ex: Percentual de Atendimento =

26

Meta: Atender 100% dos clientes

Indicador: Percentual de atendimento
Frmula: Nmero de pessoas atendidas X 100
Nmero de pessoas necessitando
atendimento
Indicadores de Produtividade
Ex: ndice de cirurgias por sala
Meta: Manter em 30 Cirurgias/sala
Indicador: Indices de Cirurgias p/sala
Frmula: Nmero de cirurgias realizadas X 100
Nmero de salas disponveis
IMPORTANTE: A comparao dos ndices com um padro ideal que vai indicar o
estado dos processos.
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD um sistema integrado de gesto e implementao da Estratgia da Empresa e seu propsito ... traduzir a misso e a Estratgia das empresas em
um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema
de medio e gesto estratgica, como definiu seu criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard
Business School.

Nas ltimas dcadas, a emergncia da era da informao tornou obsoletos muitos

dos pressupostos da anlise das empresas. Os Fatores Crticos de Sucesso passam a ser
o nvel de qualidade dos produtos e servios, a motivao e competncia dos empregados,
a capacidade de resposta e eficincia dos processos internos e a satisfao e lealdade dos
clientes. A avaliao da rendibilidade de ativos tangveis tornou-se insuficiente.
Com o objetivo de criar um sistema de avaliao adaptado realidade dos dias de
hoje, Robert Kaplan e David Norton, ambos Professores da Harvard Business School desenvolveram, em 1992, uma nova ferramenta de gesto denominada Balanced Scorecard.
Esta nova ferramenta de gesto avalia o desempenho da organizao no seu todo.
O BSC um sistema de gesto que permite que as empresas tenham uma viso estratgica e que coloquem o objetivo estratgico no trabalho dirio de todos os colaboradores
da empresa. Desse modo a estratgia da empresa deixa de ser um documento apenas ao
alcance das cpulas de gesto da para ser algo que est presente no dia-a-dia dos trabalhadores. Normalmente o plano estratgico apenas conhecido ao nvel da administrao
e por isso mesmo algo de muito distante e abstrato para os restantes colaboradores da
empresa. Mesmo naquelas empresas em que o plano estratgico apresentado aos colaboradores na reunio anual, no passa disso mesmo: uma apresentao em PowerPoint da
qual nunca mais ouviro falar.
Com o BSC o plano estratgico passa a ser alvo da preocupao e dedicao de
todos os trabalhadores. Passa a ser uma realidade na atividade diria dos trabalhadores.
Basta acrescentar que dever fazer parte da avaliao dos trabalhadores.
O modelo Balanced Scorecard utiliza como ponto de partida os objetivos financeiros
de longo prazo, relacionando-os com uma sequncia de aes ao nvel dos processos internos, investimentos, clientes e empregados.

27

Com o BSC implementado toda a empresa trabalha com o mesmo

objetivo, sob a mesma estratgia.
No BSC feita uma anlise onde so considerados os objetivos de
longo
e
de curto prazo, medidas financeiras e no financeiras, tendncias e
Gesto da
Qualidade
ocorrncias e por fim as perspectivas externas e internas.
As quatro perspectivas esto interligadas entre si e o feedback permite
estabelecer uma relao de causa-efeito.
Segundo Robert Kaplan e David Norton, autores do modelo, existem 4 pontos-chave
que fazem com que o Balanced Scorecard seja to especial:
1. uma reflexo de cima para baixo da Misso e da estratgia da empresa;
2. virado para o futuro;
3. Integra aspectos externos e internos;
4. Ajuda a focalizar.
As quatro perspectivas
O BSC analisa a organizao
sob 4 diferentes perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente,
Perspectiva Interna e Perspectiva de
Aprendizagem e Crescimento.
Cada uma das quatro perspectivas tem os seus prprios objetivos,
indicadores, metas e iniciativas para
operacionalizar a estratgia e avaliar o
desempenho.
Como o prprio nome indica, todas estas 4 perspectivas so balanceadas de modo a encontrar um ponto de
equilbrio adequado. Ou seja, atribuda
uma ponderao consoante as reas de
desenvolvimento mais importantes.
AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC

A viso estratgica posta em ao sob estas quatro perspectivas.

AUDITORIAS, 5S E BENCHMARKING NO PROCESSO DE GESTO DA
QUALIDADE
Auditorias da Qualidade
Na busca pela melhoria contnua e at mesmo pela sobrevivncia as organizaes
implantam sistemas de gesto da qualidade, procurando no somente promover a qualidade
do produto, como tambm garantir a satisfao de seus clientes em todas as fases de seus
processos, desde o projeto at a entrega e a ps-venda. Mas a simples implantao de um
sistema de gesto da qualidade no suficiente. necessrio que o mesmo leve a empresa
a atingir seus objetivos, contribua para a execuo de sua misso e para isso ele deve ser
analisado criticamente e cada vez mais aperfeioado.
Uma das ferramentas utilizadas para a melhoria dos sistemas de gesto da qualidade
a auditoria da qualidade. Segundo a ISO 9000:2000 a auditoria pode ser definida como
um processo sistemtico, independente e documentado para se obter evidncia e avali-la

28

objetivamente visando determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so entendidos.

Auditoria serve para prover a alta administrao da organizao com informaes
sobre a eficcia de seu sistema de gesto, ou seja, se as coisas esto ocorrendo de acordo
com planejado. As informaes geradas pelas auditorias devem servir como base para as
decises sobre os pontos que necessitam de melhoria e os que esto funcionando de maneira eficaz. A confiana da alta administrao em seu sistema de gesto s se configura
por meio da verificao peridica do mesmo.
Uma outra funo da auditoria aumentar a confiana do cliente na capacidade de
seu fornecedor em entregar produtos conformes, pois o retorno sobre a situao do sistema
de qualidade deste fornece as informaes necessrias para gerar esta confiana ou para
alertar ao cliente da necessidade de desenvolvimento de novos fornecedores.
No desenvolvimento da documentao dos sistemas da qualidade muito esforo
gasto na elaborao dos procedimentos e demais instrumentos, na busca para que atendam aos requisitos aplicveis e ao mesmo tempo possam ser executados pelas pessoas da
operao. A realizao das auditorias possibilita um retorno preciso de quem os executa,
pois a troca de informaes durante o processo faz com que as dificuldades ou problemas
existentes na operacionalizao dos procedimentos apaream, levantando as lacunas na
execuo e mostrando onde pode ser melhorados.
Geralmente mais fcil atacar os sintomas do que as causas reais de um problema.
As auditorias, por meio das no conformidades levantadas, so instrumentos para incentivar
a busca das causas-razes dos problemas e, conseqentemente, que as aes corretivas
para a resoluo destas sejam implementadas. A realizao de auditorias peridicas possibilitar a avaliao da eficcia destas aes, bem como o aprendizado.
Em muitas organizaes a realizao das auditorias vista como uma verdadeira
caa s bruxas, onde o nico propsito a busca de no conformidades e a atribuio de
responsabilidades. No podemos nos esquecer que a auditoria , na verdade, um exerccio
de busca de evidncias objetivas da conformidade, ela atua como um termmetro de nosso
sistema de gesto. Seus resultados devem servir para que os gestores saibam quais os
pontos fortes e quais as oportunidades de melhorias existentes no sistema de gesto da
qualidade da organizao e desta forma trabalhar para a sua evoluo e da empresa.
5S
Os cinco sensos, comumente chamados de 5S, so por assim dizer a porta de entrada
de um Programa de Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a motivao
para a qualidade, visto que seus resultados so rpidos e visveis.
Mas a sua grande virtude seu grande defeito, ou melhor, ns a tornamos seu maior
defeito ao pensarmos que o Programa 5S se resume a melhorar a aparncia do local de
trabalho ou outro ambiente qualquer.
Na verdade a essncia dos cinco outra: mudar atitudes e comportamento. Sua
prtica contnua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudana interior que resultar,
ao final, em uma disposio mental para a prtica de um programa onde os resultados so
de mdio ou longo prazo, como a Qualidade Total.
O importante de ser lembrado ao se implantar os 5S, que a simples traduo de
seus termos para o portugus desperdia muito de seu significado, j que o sistema de
escrita japons diferente do nosso. devido a isso que colocamos a palavra senso antes
de cada S: indica que o termo transcende a simples traduo.
Feita essas consideraes vamos l: o que vem a ser os cinco sensos?
um programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Seleo), SEITON (Ordenao), SEISOH (Limpeza), SEIKETSU (padronizao) e SHITSUKE (disciplina).

29

Gesto da
Qualidade

SEIRI (senso de seleo)

Outras tradues : Organizao; Utilizao; Classificao; Descarte.
Senso: A arte de colocar fora coisas inteis sem uso
o passo inicisal do programa de 5S. Consiste basicamente de eliminar aquilo que desnecessrio do local de trabalho ou de outro ambiente
em que se esteja implantando os 5S. Para isso preciso definir claramente
o que necessrio e o que desnecessrio.

SEITON (senso de ordenao)

Outras tradues: Sistematizao; Arrumao.
Senso: A arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso.
Aps a Seleo, na qual voc descarta aqueles itens desnecessrios, voc precisa
organizar o que sobrou. A essa organizao damos o nome de ordenao, que determinar
um local adequado para cada item, de modo que ao necessitar dele no seja necessrio
perder tempo procurando.
Ordenao , em suma, guarda de objetos de forma a facilitar sua localizao e uso.
Quando a localizaco de um item no imediata, significa que a ordenao no foi bem
feita. Faa de novo!
SEISOH (senso de limpeza)
Outras tradues: Inspeo; Zelo.
Senso: A arte de tirar o p.
O senso de limpeza tem dois aspectos importantes. O primeiro refere-se limpeza do
ambiente fsico, seja ele no trabalho, em casa etc. Este aspecto, em se tratando de indstria
ou servio de alimentos, se reveste de especial importncia, visto que a higiene deficiente
uma das principais causas de doenas de origem alimentar.
Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao relacionamento pessoal. Um ambiente onde impera a franqueza, a transparncia de intenes e o respeito pelo prximo um
ambiente limpo. O terceiro senso objetiva isso: que o ambiente seja asseado, e portanto
saudvel, e que o relacionamento pessoal seja o mais aberto possvel, criando condies
de trabalho em equipe.
SEIKETSU (senso de padronizao)
Outras tradues: Padres; Ambientao; Higiene; Conservao; Sade; Asseio.
Senso: A arte de manter em estado de limpeza.
Padronizao significa manter em estado de limpeza que, no contexto dos 5s, inclui
outras consideraes, tais como: cores, formas, iluminao, ventilao, calor, vesturio, higiene pessoal e tudo o que causar uma impresso de limpeza. A padronizao busca ento
manter os trs primeiros Ss (seleo, ordenao e limpeza) de forma contnua.
A padronizao, ou seja, a definio de mtodos standard de trabalho fundamental,
por exemplo:
Em pintura de paredes, devem ser usados padres de cores para cada setor, a sinalizao tambm bastante importante, devemos usar placas padronizadas e que tenham fcil
visualizao, com letras claras e grandes, pisos, de tubulaes, de alerta (tigrado), marcas
no piso de onde deve ficar a lixeira, voltagem de cada tomada, indicadores de extintores de
incndio, itens mveis, tamanho das setas que esto sendo utilizadas, tipos de etiquetas,
cores padres de mquinas. A partir do estabelecimento do que certo, fica fcil para o
funcionrio saber o que est errado.

30

 SHITSUKE (disciplina)
Outras tradues: Auto-disciplina; Educao; Harmonia.
Senso: A arte de fazer as coisas certas, naturalmente.
Disciplina a base de uma civilizao e o mnimo para
que a sociedade funcione em harmonia. A disciplina o caminho
para a melhoria do carter dos funcionrios.
E quando se quer fazer algo bem feito e com habilidade o
que se deve fazer? Praticar, repetir. Atletas repetem os lances, o
estudante que almeja uma vaga na Universidade estuda estuda e
estuda. Artistas repetem o ensaio. Disciplinar praticar e praticar
para que as pessoas faam a coisa certa naturalmente. uma
forma de criar bons hbitos. Disciplina um processo de repetio
e prtica. Assim estaremos no caminho certo.
Benchmarking
Mtodo para comparar desempenho de algum processo, prtica
de gesto ou produto da organizao com o de um processo, prtica ou produto similar, que
esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na prpria ou em outra organizao, entender as razes do desempenho superior, adaptar realidade da organizao
e implementar melhorias significativas.
Definio da Fundao Nacional da Qualidade
Fonte: Benchmarking Relatrio do Comit Temtico
Portanto, o benchmarking consiste em comparar o desempenho com o de outras
empresas e identificar quem tem um processo ou produto melhor (referncias). Depois,
necessrio entender por que essa empresa tem o processo ou produto melhor. A partir
disso, feita uma adaptao do que a empresa-referncia faz para promover a melhora do
desempenho na prpria empresa.
_Tipos de Benchmarking
Existem basicamente trs tipos de benchmarking:

Benchmarking de Desempenho: Nesse tipo de benchmarking, comparam-se alguns

indicadores selecionados. Entretanto, ele no permite que se conheam as prticas (atividades) que levam aos bons resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro
passo para se realizar o benchmarking de processo, prticas de gesto ou de produto.
Benchmarking de Processo ou Prtica de Gesto: O Comit Temtico sobre
Benchmarking da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu que esse tipo de benchmarking a essncia dessa ferramenta. Sem o entendimento do porque uma empresa
apresenta desempenho superior, no h como promover melhorias substanciais por meio
do benchmarking.

31

Gesto da
Qualidade

Benchmarking de Produto: Foi o primeiro tipo de benchmarking

que surgiu. A Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto
concorrente com o intuito de conhecer sua concepo, partes e montagem,
pode ser considerada uma variao desse tipo de benchmarking.
A realizao do benchmarking passa por cinco fases genricas:

1. Planejamento das investigaes de benchmarking, buscando-se

responder a trs perguntas: O que deve ser usado como marco de referncia? Com quem
ou o que iremos comparar? Como sero coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez
que o importante reconhecer que o benchmarking um processo no s para obter metas
mtricas quantificveis, mas tambm, e mais importante, para investigar e documentar as
melhores prticas da indstria, as quais iro permitir que essas metas sejam atingidas;
2. Anlise, envolvendo uma cuidadosa compreenso das prticas correntes dos processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de benchmarking uma
anlise comparativa. Aquilo que se deseja uma compreenso do desempenho interno, a
partir da qual se possa avaliar as foras e fraquezas: Os parceiros de benchmarking so
melhores? Por qu? Quanto? Quais das melhores prticas j esto em uso ou previstas?
Como as prticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementao?
3. Integrao, a fase em que busca-se incorporar novas prticas operao. As
descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os nveis organizacionais
para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. preciso demonstrar, de
forma clara e convincente, que elas so corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos
de diversas fontes.
4. Ao, as descobertas do benchmarking e os princpios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em aes especficas de implementao. Alm disso, preciso
que haja medies e avaliaes de realizaes peridicas. Os progressos em direo aos
pontos de referncia devem ser reportados a todos os funcionrios;
5. Maturidade, ser alcanada quando as melhores prticas da indstria estiverem
incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma
faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial.
A criatividade na execuo destas cinco fases genricas ir diferenciar os resultados
que cada empresa obter na realizao do benchmarking. O benchmarking pode beneficiar
uma empresa de diversas maneiras:
- possibilita que as melhores prticas de qualquer indstria (concorrentes ou no)
sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa;
- pode proporcionar estmulo e motivao aos profissionais cuja criatividade exigida
para a execuo e implementao das descobertas da investigao;
- pode ocorrer tambm de as pessoas serem mais receptivas a novas idias e sua
adoo criativa quando estas no se originaram necessariamente na sua prpria indstria;
- pode tambm identificar, em outras indstrias (de outros ramos de negcios), avanos tecnolgicos que no seriam reconhecidos e, portanto, no aplicados no prprio setor;
- finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam
que os contatos e interaes decorrentes do benchmarking tm valor inestimvel para o
futuro crescimento profissional.

32

Atividades

Complementares

1.

Quais so as sete ferramentas da qualidade?

2.

Apresente as etapas do Ciclo PDCA.

3.

Qual a importncia dos indicadores de desempenho nas organizaes?

4.

Quais as principais funes das auditorias de qualidade?

5.

Quais objetivos devem ser alcanados com a prtica do benchmarking?

33

Gesto da
Qualidade

QUALIDADE : UMA
ESTRATGIA DE
NEGCIOS

Com o crescimento do setor de prestao de servios, as empresas, para garantir a

sua sobrevivncia, com resultados satisfatrios e com excelncia na prestao de servios,
buscam um sistema de gesto como estratgia de negcios que atenda os requisitos dos
seus clientes em padres de qualidade, segurana e sade dos trabalhadores, que garanta
que as suas atividades sejam executadas sem prejuzos ao meio ambiente e ainda demonstre o seu compromisso nas questes de responsabilidade social.
Quer aprender como tornar sua empresa mais competitiva?
Invista em qualidade e venha conosco aprender a revoluo que as certificaes
causaram nas organizaes.

GERENCIAMENTO DA MELHORIA ATRAVS

DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE E A NORMA ISO 9000
As normas ISO 9000- Sistemas de qualidade - foram elaboradas, inicialmente, enfocando a necessidade de manejo de qualidade. Nessas normas, a qualidade entendida
como todas as caractersticas de um produto ou servio que so exigidas pelo consumidor
e o manejo de qualidade como o que a organizao necessita assegurar que seu produto
tem em conformidade com as exigncias do consumidor (ISO, 2000).
O que Sistema de Gesto de Qualidade?
um sistema de gesto do negcio, de bom senso, documentado, que pode ser aplicado
a todos os setores de negcio e a todos os tamanhos de empresas. Se vocs pensarem em
um negcio como um conjunto de processos, ele identifica as reas de processos-chave que
necessitam ser enfocados para garantir que a qualidade seja gerenciada efetivamente.

Essa famlia de normas representa um consenso internacional em boas prticas de

manejo que pretendem assegurar que a organizao pode fornecer produtos ou servios
que atendam as exigncias de qualidade do cliente. Essas boas prticas representam um
conjunto de requerimentos padres para um sistema de manejo de qualidade, no importando
o que a organizao faz, seu tamanho, ou se pertence ao setor pblico ou privado. Assim,
a ISO 9000 estabelece os requerimentos que seu sistema de qualidade necessita enfocar,
entretanto; no indicam como ser realizada a implementao prtica de seus critrios,
porque o objetivo principal a obteno dos resultados, deixando flexibilidade para que as
organizaes a incorporem dentro de suas prprias peculiaridades.
As normas ISO 9000 tratam, portanto, dos requisitos dos sistemas de qualidade estabelecidos atravs de procedimentos que buscam avaliar: a qualidade na especificao,
desenvolvimento, produo, instalao e servio ps-venda; qualidade na produo, instalao e servio ps-venda; qualidade da inspeo e ensaios finais. Essas normas especificam

34

os requisitos necessrios para a implantao, acompanhamento de processo de produo

e de satisfao do cliente em termos de preveno quanto a no conformidades em todas
as etapas de elaborao do produto, incluindo servios de ps-venda.
A norma ISO 9001 : estabelece os requisitos para assegurar a qualidade dos processos
de produo, ou seja, estabelece critrios que possibilitem: a) agregar fator de confiabilidade
ao produto; b) atender a demanda de cliente; c) atentar para a conformidade na produo;
d) orientar o acompanhamento por processo relevante para a qualidade; e) ser aplicvel a
processo ou a parte da organizao.
O que a ABNT NBR ISO 9001?
A ABNT NBR ISO 9001 a verso brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) de uma organizao, no
significando, necessariamente, conformidade de produto s suas respectivas especificaes.
O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 lhe prover confiana de que o seu fornecedor poder fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e servios de acordo com o que voc
especificou.
Fonte: Site do Inmentro CB-25

A ISO 9001:2000 se baseia na gesto de processos individuais, os quais quando tomados como um todo, ajudam voc a gerenciar efetivamente seu negcio inteiro. O modelo
PDCA ajuda a gerenciar os processos individuais. Ento o modelo de melhoria contnua
demonstra as diferentes reas onde a gesto de processos pode ser aplicada, incluindo a
interao da organizao com os clientes, e como, quando estes estiverem trabalhando em
conjunto, a melhoria contnua poder ser atingida.
A reviso 2000 da ISO 9001 est baseada em 8 princpios de gerenciamento da
qualidade que refletem as melhores prticas de gerenciamento.
Os 8 princpios, so:
Organizao focada no cliente;
Liderana;
Envolvimento das pessoas;
Aprimoramento de processo;
Aprimoramento do sistema de administrao;
Melhoria contnua;
Aprimoramento efetivo para tomada de deciso;
Estabelecimento de relao mutuamente benfica.
A cpia das normas vedada. A ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade
novo Requisitos um documento de aproximadamente 30 pginas, disponvel nos rgos
representantes em cada pas, descrito em itens como abaixo:
Pgina 1: Prefcio;
Pgina 1 a 3: Introduo;
Pgina 3: Objetivo e campo de aplicao;
Pgina 3: Referncia normativa;
Pgina 3: Termos e definies;
Pgina 4 a 12: Requisitos;
Seo 4: Sistema de Gesto da Qualidade;
Seo 5: Responsabilidade da Direo;

35

Gesto da
Qualidade

Seo 6: Gesto de Recursos;

Seo 7: Realizao do Produto;
Seo 8: Medio, anlise e melhoria;
Pginas 13 a 20: Tabelas de correspondncia entre a ISO 9001 e
outras normas;
Pginas 21: Bibliografia.

Os seis documentos obrigatrios da norma so:

1. Controle de Documentos (4.2.3)
2. Controle de Registros (4.2.4)
3. Auditorias Internas (8.2.2)
4. Controle de Produto/ Servio no-conformes (8.3)
5. Ao corretiva (8.5.2)
6. Ao preventiva (8.5.3)
Se uma empresa necessita de um Gerenciamento da Rotina, um Programa da Qualidade Total suficiente, mas caso o que se busque um Gerenciamento da Melhoria, o que deve
ser implementado o que se chama de um Programa de Garantia da Qualidade, atualmente
Sistema de Gerenciamento da Qualidade segundo a Norma NBR ISO 9000.

Em acrscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 necessrio definir e implementar uma

Poltica da Qualidade (conjunto de intenes e de orientaes de uma organizao, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gesto de topo ) e um Manual da
Qualidade embora isso no queira dizer que eles sejam os nicos documentos necessrios.
Cada organizao deve avalizar o seu processo por inteiro.
Uma organizao certificada com base na NBR ISO 9001 no perfeita, sem falhas nem
problemas, mas certamente mantm sob controle seus principais processos, gerencia melhor seus recursos e oportuniza a satisfao de seus clientes, pois est totalmente voltada
para esses propsitos. A padronizao dos processos baseada na NBR 9001 possibilita a
previsibilidade, que minimiza os riscos e custos de operao, itens decisivos nos resultados
econmicos e sociais de uma organizao.
Na reunio do ISO/TC 176, que se realizou no perodo de 13 a 18 de novembro de 2006,
em Busan, Coria ficou pr-estabelecido que a publicao da nova verso da Norma ISO
9001 est prevista para maio de 2009.

No Conformidades, Aes Corretivas e Aes Preventivas

Uma entrega atrasada. Um produto defeituoso. Um material fora da especificao.
O que No Conformidade?
No Conformidade qualquer fato que apresenta um resultado no desejado.
No Conformidades so alertas de problemas. So avisos de necessidade de correes avisos de oportunidades de melhoria.
No conformidade: no atendimento de um requisito.
(Iso 9000:2000, clausula 3.6.2)
Compreender que as quase-no-conformidades so to ou mais importantes que

36

as no-conformidades. Perceber e tratar quase-no-conformidades preveno, proatividade, antecipao e maximizao de melhorias caminho certo para a busca contnua da
excelncia.
Para eliminar uma no conformidade necessrio um plano de ao, trabalhar a padronizao dos processos treinando os funcionrios. Observar a execuo destes processos
durante o tempo que seja necessrio para que se tenha a certeza que a no conformidade
foi eliminada definitivamente.
O plano de ao parte do registro destas no conformidades, o registro deve conter
informaes suficientes para identificar a no conformidades e deve ter uma assinatura
do setor que est provocando a no conformidade, este deve ter conscincia do que est
ocorrendo. necessrio ensinar aos funcionrios a importncia do relato das no conformidades, ou seja, o objetivo no punir e sim corrigir. Para que fique bem claro o objetivo,
agradea o registro com todos os detalhes.
Quando estiver ensinando o funcionrio importncia de registrar a no conformidade, enfatizar a importncia dos cinco sentidos para captar as anomalias que esto a sua
volta.
Mesma aps a eliminao em definitiva se faz necessrio que se mantenha uma
vigilncia sobre a execuo deste processo. O tempo desta vigilncia e como fazer a vigilncia
funo do que causava a no conformidade. Quando se trata de uma causa provocada
na execuo de um trabalho com alto ndice de interferncia humana tem que se ficar atento
por tempo, j nos processos com baixa interferncia humana, ou seja, uma operao automatizada, depois de feita a correo no equipamento, provavelmente o problema esteja
eliminado, eu falei provavelmente, cada caso um caso.
Com os registros no mo necessrio bastante conhecimento sobre os processos
para identificar o que est causando, por que est causando, ou seja, por que est provocando esta no conformidade. Muito conhecimento tambm para encontrar a soluo, que
em muitas vezes a soluo no est dentro da empresa.
Ao Corretiva
As aes corretivas destinam-se a eliminao das causas das no-conformidades
identificadas, evitando sua re-ocorrncia. Devem ser realizadas a partir de um dosseguintes
eventos:
No-conformidades observadas a partir de medies e monitoramento da
realizao dos projetos e/ou produtos;
No-conformidades observadas a partir da realizao dos processos;
Reclamaes pertinentes dos clientes, formalmente encaminhadas;
Resultado das auditorias (internas e externas);
Resultado das anlises crticas.
Correo a ao para eliminar uma no conformidade encontrada. Por exemplo,
correo pode incluir a substituio de um produto no conforme, por um outro produto
conforme, ou a substituio de um procedimento obsoleto pelo procedimento corrente, etc.
A definio de ao corretiva ao para eliminar a causa de uma no conformidade encontrada. Uma ao corretiva no pode ser tomada sem, antes, determinar-se a
causa da no conformidade. Existem muitos mtodos e ferramentas disponveis para que
uma organizao determine a causa de uma no conformidade. Isso vai desde um simples
brainstorming at tcnicas mais complexas de soluo sistemtica de problemas (por exemplo, anlise de causa raiz, diagramas espinha de peixe, cinco whys, etc.). A extenso e

37

efetividade das aes corretivas dependem da identificao da causa real.

Em alguns casos isso ajudar a organizao a identificar e minimizar no
conformidades similares em outras reas.
Gesto da
Qualidade

Ao Preventiva
As aes preventivas destinam-se a eliminao das causas que
possam gerar as no conformidades, evitando sua ocorrncia. Devem ser
empreendidas a partir de um dos seguintes eventos:
Planejamento dos processos, nos quais seja possvel identificar os modos de falhas
potenciais;
Aes preventivas observadas a partir da realizao dos processos;
Anlise de RNC ocorrido no processo e que evidencie o risco de ocorrerem em
outras reas abrangidas pelo SGQ;
Reclamaes ou sugestes dos clientes formalmente encaminhadas por qualquer
meio e que demonstrem a necessidade da conduo de anlises especficas;Concluses
da anlise das pesquisas de satisfao dos clientes.
SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL
As empresas tm se defrontado com um processo crescente de cobrana por uma postura
responsvel e de comprometimento com o meio ambiente. Esta cobrana tem influenciado a
cincia, a poltica, a legislao, e as formas de gesto e planejamento, sob presso crescente
dos rgos reguladores e fiscalizadores, das organizaes no governamentais e, principalmente, do prprio mercado, incluindo as entidades financiadoras, como bancos, seguradoras
e os prprios consumidores.
Sob tais condies, as empresas tm procurado estabelecer formas de gesto com objetivos explcitos de controle da poluio e de reduo das taxas de efluentes, controlando e/ou
minimizando os impactos ambientais, como tambm otimizando o uso de recursos naturais
controle de uso da gua, energia, outros insumos, etc. Uma das formas de gerenciamento
ambiental de maior adoo pelas empresas tem sido a implementao de um sistema de
gesto ambiental, segundo as normas internacionais Srie ISO 14000, visando a obteno
de uma certificao.
A Norma NBR Srie ISO 14001 especifica as principais exigncias para a implantao e
adoo de um sistema de gesto ambiental, orientando a empresa na elaborao da poltica
ambiental e no estabelecimento de estratgias, objetivos e metas, levando em considerao
os impactos ambientais significativos e a legislao ambiental em vigor no pas (ISO,1996).
Em suma, as normas contidas na Srie ISO 14000 so dirigidas para a organizao e para
o produto. As normas dirigidas para o produto dizem respeito a determinao dos impactos
ambientais de produtos e servios sobre o seu ciclo de vida, rotulagem e declaraes ambientais. As normas dirigidas para a organizao proporcionam um abrangente guia para o estabelecimento, manuteno e avaliao de um sistema de gesto ambiental (Meystre, 2003).
Para conseguir e manter o certificado ISO 14000, a empresa precisa seguir a legislao
ambiental do pas, treinar e qualificar os funcionrios para seguirem as normas, diagnosticar
os impactos ambientais que est causando e aplicar procedimentos para diminuir os danos
ao meio ambiente.

A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gesto ambiental da organizao e, assim:

avalia as conseqncias ambientais das atividades, produtos e servios da
organizao;

38

 atende a demanda da sociedade;

define polticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos pela
organizao que podem retratar necessidades desde a reduo de emisses de poluentes
at a utilizao racional dos recursos naturais;
implicam na reduo de custos, na prestao de servios e em preveno;
aplicada s atividades com potencial de efeito no meio ambiente;
aplicvel organizao como um todo.
O processo de implementao de um Sistema de Gesto Ambiental consta de 4 fases:
1 - Definio e comunicao do projeto (gera-se um documento de trabalho que ir
detalhar as bases do projeto para implementao do SGA);
2 - Planejamento do SGA (realiza-se a reviso ambiental inicial, planejando-se o
sistema);
3 - Instalao do SGA (realiza-se a implementao do SGA);
4 - Auditoria e certificao.
Uma vez implementado o SGA, pode-se tramitar sua certificao.
Qualquer empresa pode implementar o SGA.
O Sistemas de Gesto Ambiental permitem as empresas, de forma imediata:
Segurana, na forma de reduo de riscos de acidentes, de sanes legais, etc;
Qualidade dos produtos, servios e processos;
Economia e/ou reduo no consumo de matrias-primas, gua e energia;
Mercado, com a finalidade de captar novos clientes;
Melhora na imagem;
Melhora no processo;
Possibilidade de futuro e a permanncia da
empresa;
Possibilidade de financiamentos, devido ao bom
histrico ambiental.
Os Cinco Menos que so Mais
1) Menos gua
2) Menos Energia
3) Menos Matria Prima
4) Menos Resduos
5) Menos Poluio
SISTEMA DE GESTO DE SEGURANA E SADE OCUPACIONAL
A norma OHSAS 18001, de 1999, sobre requisitos de sistema de gesto de segurana
e sade no trabalho outra norma para sistema de gesto, que foi desenvolvida para poder
entrar a qualquer momento em reviso, de modo a permanecer sempre compatvel com a ISO
9001 e ISO 14001:2004, facilitando assim a integrao de sistemas de gesto da qualidade,
ambiental e de segurana e sade no trabalho (SST), por parte das organizaes que assim
desejem proceder. A OHSAS 18001 a primeira de uma srie de normas sobre o tema, que

39

Gesto da
Qualidade

conta tambm com a norma OHSAS 18002, sobre diretrizes para adoo da
OHSAS18001. Apenas a OHSAS 18001 passvel de certificao, tratando
de requisitos para que, com o sistema de gesto de SST, as organizaes
se habilitem a controlar riscos relacionados segurana e sade no trabalho
e a melhorar seu desempenho.
A norma permite a uma organizao:

a) Estabelecer um sistema de gesto de SST para eliminar ou minimizar riscos,

aos empregados ou outras partes interessadas,os quais podem ser expostos a riscos
de SST em suas atividades.
b) Implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gesto de
SST.
c) Assegurar-se da conformidade com a poltica de SST estabelecida.
d) Demonstrar esta conformidade a terceiros;
e) Buscar certificao/registro de seu sistema de gesto de SST por meio de uma 3
parte (organismo certificador).
f) Fazer auto-declarao de conformidade com a norma OHSAS 18001. Todos os
requisitos desta norma podem ser incorporados a qualquer sistema de gesto de SST. A
extenso da aplicao depender de fatores como a poltica de SST da organizao, a natureza de suas atividades e os riscos e a complexidade de suas operaes.
Do mesmo modo que a ISO 9001 e a ISO 14001:2004, a especificao OHSAS
trata de segurana e sade no trabalho em uma organizao e no de segurana de seus
produtos e servios.
Firmar um compromisso da empresa com a proteo da sade e a segurana dos colaboradores um
fator diferencial no mercado competitivo. Um Sistema de
Gesto da Sade e Segurana Ocupacional demonstra a
sua determinao em proteger os funcionrios e o meioambiente de incidentes prejudiciais.
Implementar um Sistema de Gesto ajudar a controlar a segurana ocupacional e os riscos de segurana,
e a melhorar o desempenho de sua companhia.
Cuidar da segurana dos empregados pode igualmente melhorar a imagem da empresa e atrair o pessoal
mais qualificado do mercado.
O sistema de certificao OHSAS foi criado por uma associao de rgos de normas
nacionais, organismos de certificao e consultorias especializadas.
A srie de avaliao de sade e segurana ocupacional OHSAS 18001 foi projetada
para ajudar as organizaes a formularem polticas e metas de sade e segurana ocupacional. A srie inclui a norma 18001 e diretrizes para a implementao da OHSAS 18001. A
norma se aplica qualquer organizao que queira adotar uma abordagem pr-ativa para a
gesto dos riscos sade e segurana ocupacional.
OHSAS 18001 mede seus sistemas de gesto em vrias dimenses. A abrangncia
da aplicao vai depender de fatores como da poltica de sade e segurana ocupacional
da organizao, a natureza de suas atividades, e as condies sob as quais opera.
Um sistema de gesto bem-sucedido deve se fundamentar em:
Uma poltica de segurana e sade apropriada para a companhia.
A identificao dos riscos e exigncias legais de sade e segurana ocupacional.

40

 Objetivos, metas e programas que assegurem o aperfeioamento contnuo.

Atividades de gesto que controlem os riscos de sade e segurana ocupacional.
Monitorar o desempenho do sistema de sade e segurana ocupacional.
Revises, avaliaes e aperfeioamentos contnuos do sistema.
NORMAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
SAI/SA 8000: 2001 - Responsabilidade Social 8000 (certificvel)
Social Accountability International - organizao internacional com sede nos EUA
(sentido de prestao de contas/contabilidade social empresarial)
Escopo e objetivo - a norma especifica requisitos de responsabilidade social para possibilitar a uma empresa: 1) desenvolver, manter e executar polticas e procedimentoscom o
objetivo de gerenciar aqueles temas que possa controlar ou influenciar; 2) demonstrar para
as partes interessadas que as polticas, procedimentos e rticas esto em conformidade
com os requisitos da norma
Elementos normativos e sua especificao - a empresa deve atender s leis nacionais e outras aplicveis,
alm de outros requisitos que tenha subscrito bem omo os
previstos na norma SA 8000. Dever respeitar tambm os
princpios de 14 convenes da OIT e 3 convenes da
ONU (Declarao Universal de Direitos Humanos, Conveno das Naes Unidas sobre os Direitos da Criana e para
Eliminao de Todas as Formas de Discriminao Contra
as Mulheres).
Questes que se tornaram requisitos de Responsabilidade Social da SA 8000
1) Combate ao trabalho infantil
2) Combate ao trabalho forado
3) Sade e Segurana
4) Liberdade de associao e direito negociao coleti va
5) Combate discriminao
6) Prticas disciplinares
7) Horrio de Trabalho
8) Remunerao
9) Sistemas de gesto
De um modo geral, a norma assume requisitos legais como requisitos da norma, bem
como obriga a empresa assumir ou subsidiar funes de governo e de polticas pblicas.
Foca nos trabalhadores e colaboradores, fornecedores e prestadores de servios.
H pouca adicionalidade e a abordagem no sistmica.
SISTEMA DE GESTO INTEGRADO
A Gesto Integrada apresenta a sistemtica e as diretrizes do Sistema de Gesto
de Qualidade, Segurana, Meio Ambiente e Sade do local de implantao da Gesto, as
quais provem confiana a todas as partes interessadas em seu desempenho em relao
aos requisitos especificados e procurando superar as expectativas do cliente.
Certificadas ou no segundo a ISO 9001, milhares de empresas em todo o mundo
esto descobrindo que os seus Sistemas de Gesto da Qualidade tambm podem ser utilizados como base para o tratamento eficaz das questes relativas ao Meio Ambiente e
Segurana e Sade no Trabalho (SST), alis, tanto a norma ISO 14001 como a OHSAS

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18001 foram feitas, propositalmente, para serem integradas aos sistemas

baseados na ISO 9001.
Com a crescente presso nas empresas para se fazer mais com menos,
vrias
delas esto vendo a integrao dos Sistemas de Gesto como
Gesto da
Qualidade
uma excelente oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e
manuteno de sistemas separados, ou de inmeros programas e aes que,
na maioria das vezes, se superpem e acarretam gastos desnecessrios.
Talvez o principal argumento que tem compelido as empresas a integrar os processos de Qualidade, Meio Ambiente e de Segurana e Sade no Trabalho o efeito positivo
que um SIG Sistema Integrado de Gesto pode ter sobre os funcionrios. As metas
de produtividade, progressivamente mais desafiadoras, requerem que as organizaes
maximizem sua eficincia. Mltiplos Sistemas de Gesto, onde somente um bastaria, so
ineficientes, difceis de administrar e difceis de obter o efetivo envolvimento das pessoas,
que invariavelmente questionam ou ns damos prioridade produo, ou nos envolvemos
com todos esses sistemas. muito mais simples obter a cooperao dos funcionrios
para um nico sistema do que para 3 sistemas separados. Alm do mais, a sinergia gerada
pelo SIG tem levado as organizaes a atingir melhores nveis de desempenho, a um custo
global muito menor.

- ISO 9001 estabelece requisitos da qualidade voltados satisfao dos

clientes.
- ISO 14001 permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto.
- OHSAS 18001 para preveno e controle de riscos de acidentes e doenas
ocupacionais.

A Legislao Ambiental e as NRs Normas Regulamentadoras de Segurana e

Medicina do Trabalho, entre outros requisitos legais, obrigam as empresas a implementar
inmeros programas, atividades e servios, como o PPRA Programa de Preveno de
Riscos Ambientais, o PCMSO Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, a
CIPA, o SESMT, o Programa de Atendimento a Emergncias, e muito mais. Fora todas essas obrigaes, as organizaes de grande porte devem tambm desenvolver programas
corporativos, em suas vrias unidades operacionais.
Via de regra, tanto os programas exigidos pela legislao como os programas corporativos so implementados de forma isolada, com pouca participao de outras pessoas
alm dos especialistas em Meio Ambiente e SST, bem como no so adequadamente sistematizados nem atravs de um Sistema de Gesto.
Para a empresa que tem um Sistema de Gesto da Qualidade corretamente implantado e que pretende agregar valor a ele estendendo-o s questes ambientais e de SST, os
SIGs Sistemas Integrados de Gesto so uma excelente oportunidade para sanar todos
esses problemas incluindo-se a a identificao e o acesso estruturado aos requisitos legais
e a outros requisitos subscritos pela organizao.
Para ter qualidade tem que ser certificado?
No necessariamente. Existem empresas que possuem tima qualidade dos seus produtos e servios e no so certificadas. Quando a empresa possui a cultura da qualidade, a
certificao uma conseqncia. Algumas empresas optam em ter um sistema de gesto da
qualidade implantado, mas no possuem recursos para manter um certificado ou no estabelecem o certificado como uma prioridade.

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Normalmente estamos integrando sistemas com base nas normas: ISO9000,

ISO14000, OSHAS18000 e SA80000, porm ideal seria que todos os sistemas da organizao estarem juntos no mesmo modelo de gesto assim como um software corporativo
melhor que diversos softwares, veja o modelo a seguir:

Deve-se notar que, na figura, apresenta-se um Sistema de Gesto que integra os

processos de Qualidade, Meio Ambiente, SST e todos os outros sistemas da organizao. J
um SIG parcial abrangeria os processos de qualidade e Meio Ambiente, ou os de Qualidade
e Segurana e Sade no Trabalho. Entretanto, pelo que temos observado na grande maioria
das empresas brasileiras, as tentativas de integrao desses processos tm ocorrido de
forma no-sistmica, atravs de programas isolados.A integrao efetiva dos Sistemas de
Gesto tem ocorrido e ocorrer, na prtica, quase sempre a partir de Sistemas de Gesto
da Qualidade estruturados em conformidade com as normas ISO 9000, devido a ser esta
normalmente a primeira norma a ser implantada na organizao.

Atividades

Complementares

1.

Destaque os principais benefcios da implantao de um sistema de gesto.

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2.

Qual a importncia, no mercado competitivo, da implantao de sistemas de gesto?

Gesto da
Qualidade

3.

Quais so as fases que compem o processo de implantao do Sistema de Gesto

Ambiental?

4.

Descreva as principais caractersticas do Sistema de Gesto de Segurana e Sade

Ocupacional.

5.

Quais as principais vantagens em integrar o Sistema de Gesto nas organizaes?

QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE

COMPETITIVIDADE
OS PARADIGMAS DA QUALIDADE
Transformar a forma de administrao das empresas para a filosofia da qualidade
total esbarra na resistncia s mudanas. Esse fenmeno uma questo de paradigma.

Os paradigmas conseguem bloquear a viso do

futuro e oportunidades so desperdiadas.
Geraldinho Buffon

Paradigma um conjunto de regras, regulamentos, padres ou rotinas, nem sempre

reconhecveis, que mostra como resolver problemas dentro de certos limites. Paradigmas

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influenciam fortemente a maneira de ver e analisar problemas, afetando sensivelmente as

decises. Impedem a previso do futuro, bloqueiam a criatividade, filtram novas experincias.
Mudar de paradigma significa enxergar novas formas de fazer as coisas antigas.
O fenmeno chamado de efeito paradigma pode cegar empresrios diante de novas
oportunidades, fazer com que vendedores no percebam novos mercados e que gerentes
no considerem novas formas mais eficazes de administrar negcios e pessoas.
Em nossa vida lidamos com paradigmas o tempo todo. Na vida das empresas no
diferente. Na cultura das empresas existe uma srie de paradigmas que, quando presentes,
dificultam a implantao de programas de gesto como a qualidade total.
Faz-se necessrio que todos estejam conscientes das implicaes destes paradigmas
para que possam mud-los.
A seguir, elencamos alguns desses paradigmas famosos.
Convoque o seu pessoal e faa uma reflexo sobre o assunto e ver quanto ainda
h por mudar. Mos obra.
O segredo a alma do negcio. Todos na empresa devem saber quais so os objetivos e metas para que possam vestir a camisa e atingir os objetivos propostos.
Em time que ganha no se mexe. Mexer na essncia da mudana, em busca do
sucesso.
O olho do dono que engorda o boi. Saber delegar para envolver e comprometer
toda a equipe.
O paradigma dos negcios mudar de fazer um produto para oferecer um servio
Errar humano para: acertar humano.
Cachorro velho no aprende novos truques para: cachorro velho tambm aprende
novos truques. Nunca tarde para iniciar a mudana.
Santo de casa no faz milagres para : santo de casa quem faz milagres. Aproveite
os talentos que h dentro de casa. Deixe fluir as potencialidades em proveito da empresa.
Casa de ferreiro espeto de pau para: casa de ferreiro, espeto de ferro. Enraizar nos
pensamentos, nas palavras e obras os mandamentos da qualidade.
Os clientes tm sempre razo para: os clientes tm sempre suas razes.
O cliente um chato. Ele s quer ser atendido de maneira diferente.
No trocamos mercadorias aos sbados. Por que, se uma oportunidade de termos
em nossa empresa novamente o cliente?
Marketing e qualidade so coisa para grandes empresas. Marketing e qualidade
so coisas de grandes empresrios.
O bom vendedor j nasce pronto. O bom vendedor prestador de servios que
atende as necessidades dos clientes.
Quem vende na empresa so os vendedores. Todos so vendedores.
Qualidade coisa do departamento da qualidade. Todos so responsveis pela
qualidade.
O meu produto se vende sozinho. Grande engano, nossos esforos de vendas
que far nosso produto se vender.
Medies ameaam. Medies so usadas para a melhoria do desempenho da
empresa, jamais para perseguir ou punir pessoas.
nfase na produtividade da mo de obra. Produtividade depende, alm da mo-deobra, de capital, mquinas, materiais e informaes.
Padro o limite. As expectativas do cliente, cada vez mais exigentes, obrigam as
empresas a ultrapassarem os padres.

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QUALIDADE APLICADA S GRANDES REAS DE GESTO

Com a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, que vem
obrigando
organizaes a se preocuparem cada vez mais com a produo
Gesto da
Qualidade
de seus produtos e servios, gerando uma constante busca na melhoria da
qualidade. Com isso mostra e faz que a importncia da qualidade seja cada
vez mais trabalhada no ambito dos cursos universitrios, das organizao
e tambm disponibilizada em vrios meios literrios. A importncia da qualidade pode ser
trabalhada de muitas formas, isso depender do objetivo estratgico de cada organizao.
A qualidade pode ser aplicada, em todos os setores ou departamento da organizao, na
busca de um processo de melhoria contnua, como atualmente chamada de Benchmarking.
Diversas reas nas organizaes podem sofrer influncias diretas do processo de
qualidade:
Gesto por Processos: A Gesto por Processos consiste em uma coleo de atividades que ocorrem dentro de uma
empresa que esto envolvidos diretamente com os objetivos
da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais,
humanos e financeiros da empresa, necessrios para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento
ao cliente e aumentar a eficincia da logstica. Assegurar que
os processos sejam executados de forma clara e consistente
muito importante para que a empresa possa atingir suas metas
e agregar valor aos seus clientes. Entretanto gerenciar estes
processos mais difcil do que parece, pois muitos deles no
acontecem isoladamente, mas interagem entre si.
A grande vantagem da orientao aos processos que isso ajuda na compreenso
de como as coisas so realmente feitas, revelando problemas, gargalos e ineficincias que
podem permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela funcionando normalmente: A
Gesto por Processos pode ajud-lo tambm na:
- Reduo dos prazos
- Reduo de custos
- Melhoria da eficincia interna
- Melhoria na qualidade geral
- Aumento da satisfao dos seus clientes e funcionrios
Seis Sigma
Seis Sigma uma estratgia gerencial de mudanas, para acelerar o aprimoramento
em processos, produtos e servios, que atua na reduo da variao do resultado entregue
aos clientes.
Aumenta significativamente o resultado da empresa, pois reduz drasticamente os
custos da no qualidade, como desperdcios, inspees, retrabalho, sucata, perda de clientes e desgaste da imagem.
Seis Sigma quando integrado ao Lean (manufatura enxuta) propicia um aumento de
velocidade, permitindo a obteno da qualidade com produtividade.
A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola, na dcada de oitenta, com
o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrnicos manufaturados.

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O termo sigma uma medida estatstica que define a capacidade do processo em

trabalhar livre de falhas.
Quando um processo tem Seis Sigma, isto nos diz que sua qualidade elevada, que
a probabilidade de defeitos extremamente baixa, 3,4 falhas por milho ou 99,99966% de
perfeio.
Trabalhar em Seis Sigma significa trabalhar em classe mundial. A estimativa dos
analistas de mercado norte-americanos de que, em quatro anos, as indstrias de transformao, que no estiverem com um nvel de qualidade Seis Sigma, estaro sem capacidade
competitiva.
O QUE SEIS SIGMA?
tecnicamente um dos elementos do processo de Qualidade Total. O uso do Seis
Sigma uma forma muito mais quantitativa de medir os esforos de Qualidade Total e
efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionrios, fornecedores e acionistas,
pois mede o desempenho em termos absolutos, e no relativos, comparando-se com a
concorrncia.
Embora as ferramentas estatsticas usadas no sejam novas, a abordagem Seis Sigma
acrescenta considervel valor a elas, permitindo um gerenciamento baseado em dados e
no apenas sentimentos ou intuio. As mtricas e ferramentas so uniformizadas por toda
a organizao desenvolvendo um vocabulrio comum. Exige que muitas coisas estejam
quantificadas, mesmo sendo intangveis, como a percepo do cliente.
Na implantao do Seis Sigma, se estrutura uma equipe que atua como agente de
mudanas, trabalhando em projetos com grande retorno financeiro, pela reduo de falhas
usando mtodos estatsticos. Utiliza-se vrias tcnicas estatsticas para reduzir a variabilidade
e consequentemente as falhas. Esta equipe formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistncia aos demais integrantes da organizao,
viabilizando a aplicao dos mtodos estatsticos necessrios. Estes agentes de mudana
so denominados de faixa pretas (Black Belts).
O processo to importante quanto as pessoas. A maioria das equipes Six Sigma
utiliza o que ficou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo. DMAIC significa:
Definio de oportunidade
Medio de desempenho
Anlise de oportunidade
Implementao de melhoria de desempenho
Controle de desempenho
A seguir, veremos cada um desses passos mais detalhadamente.
Definio de oportunidade - um projeto Six Sigma comea com um problema bem
especificamente definido. Muitas pessoas so usadas para definir os problemas em alta
escala. Por exemplo, o dono de uma empresa pode dizer que as contas so o problema,
mas essa definio no funciona no Six Sigma. Uma melhor definio avalia o problema
em termos quantitativos. O dono da empresa do exemplo acima pode revisar seu problema
para servir aos padres do Six Sigma se disser que 30% das faturas no-pagas esto
atrasadas h mais de 45 dias. Com o problema especificamente mostrado, ele agora pode
fazer medies significativas.
Medio de desempenho - definir o problema apenas o comeo. A seguir temos a
parte queleva mais tempo na metodologia DMAIC: determinar as caractersticas que influenciam o comportamento do processo. Isso conseguido com medies e coleta de dados.

47

Gesto da
Qualidade

Anlise de oportunidade - coletar dados simplesmente no o bastante. preciso analisar os dados usando as poderosas ferramentas de
matemtica e estatstica. Quando emprega essas ferramentas de acordo,
voc consegue uma viso clara da variao no processo e de como limit-la.
A anlise revela se um problema real ou se apenas um evento aleatrio.
Se o evento for aleatrio, ento no existe soluo dento da rea de trabalho
do Six Sigma.

Implementao de melhoria de desempenho - uma vez determinado se o problema

real e no um evento aleatrio, as equipes do Six Sigma procuram identificar as possveis
solues. As solues devem ser testadas para se saber como interagem com outras entradas
de variveis. E por ltimo, a equipe escolhe as melhores solues para a implementao.
Controle de desempenho - pode parecer que a aplicao de uma soluo finaliza o
processo do Six Sigma, mas no. Para ter certeza de que uma soluo pode ser sustentada
a longo prazo, preciso um planejamento de controle, que envolve coletar dados de controle
de qualidade e verificar medidas de acordo com um horrio regular. Isso assegura que os
processos continuem a rodar com eficincia e mostrem desempenho de pice.
Utilizando vrias ferramentas estatsticas em um ciclo nico e dinmico, permite a
melhoria do processo em pontos que agregam valor.
Estes so os princpios sobre os quais se desenvolve:
escala, utilizada para medir o nvel de qualidade de um processo, atribuindo um
nmero na Escala Sigma quantidade de defeitos por milho. Sobe o valor na Escala Sigma,
cresce o nvel de qualidade;
meta, que objetiva a mxima proximidade com o defeito zero, ou seja, 3.4 defeitos
para cada milho de operaes realizadas;
benchmark, comparativo do nvel de qualidade de produtos, operaes e processos
estatstica, ferramenta utilizada para a avaliao do desempenho;
filosofia, calcada na melhoria contnua dos processos e reduo da variabilidade.
reduo de custos e aumentos da lucratividade;
viso que objetiva no menos que levar a organizao a ser a melhor em seu
segmento.
Nem tudo novo. Ou velho.
As ferramentas estatsticas utilizadas para o desenvolvimento da Metodologia Seis
Sigma esto longe de construir novidade. Novas so a abordagem de processo e a implementao, singular e vigorosa.
Programas Seis Sigma entre os mais bem sucedidos apontam para alguns elementos:
mensurao dos benefcios pelo aumento da lucratividade;
mtodo estruturado para atingimento das metas;
elevado comprometimento da alta administrao da organizao.
Sem deixar de considerar, como fundamentais para o xito, o foco na satisfao do
consumidor, a infra-estrutura criada na organizada para apoio ao programa, a busca incessante da reduo da variabilidade, a extenso para o projeto de produtos e processos e a

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aplicao efetiva a processos outros que no tcnicos (administrativos, de servios, transaes etc...).
O papel do elemento humano na metodologia
O papel dos agentes de mudana Seis Sigma fundamental para o sucesso do
programa, em qualquer que seja a organizao, automatizada ou ainda dependente de
mo-de-obra humana direta.
preciso treinar pessoas que tenham o perfil apropriado, para que assumam, de
acordo com esse perfil os papis de patrocinadores ou de especialistas nos mtodos e
ferramentas.
Via de regra, esses agentes de mudana Seis Sigma so designados ao Comit
Gestor Seis Sigma. Define os projetos, escolhe os campees e facilitadores green belts,
acompanha o andamento dos projetos e do programa.
Campees - So colaboradores de nvel gerencial, a quem caber apoiar os projetos,
removendo possveis barreiras a seu desenvolvimento.
Facilitadores - tambm chamados de Master Black Belts, so os profissionais que
assessoram o desenvolvimento do programa, atuando como mentores dos Black Belts e
Green Belts. Fazem, em ltima anlise, consultoria.
Black Belts - so os lderes de equipes, profissionais que conhecem bem sua rea
de trabalho, alm de apresentarem caractersticas peculiares: iniciativa, entusiasmo, habilidades especficas e capacidade de influncia.
Green Belts - so os participantes das equipes lideradas pelos Black Belts, ou que
lideram suas prprias equipes na conduo de projetos funcionais. Devem possuir caractersticas similares s dos Black Belts.
Os Faixas Pretas e os Verdes utilizam uma
variedade de ferramentas para gerenciar melhorias
de qualidade dentro do modelo DMAIC. Muitas dessas
ferramentas foram incorporadas dentro do software Six
Sigma para que o computador gerenciasse os clculos ocultos. A maioria pode ser classificada em duas
categorias: ferramentas de otimizao de processo,
que permitem que as equipes desenhem fluxos de
trabalho mais eficientes, e as ferramentas de anlise
estatstica, que permitem que as equipes analisem os
dados com mais eficincia.
Por ser o Seis Sigma uma estratgia de negcios, todas as pessoas que compem a organizao
devem estar envolvidas, respeitados diferentes nveis
de apoio e aprofundamento.

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A seleo dos projetos Seis Sigma

Gesto da
Qualidade

A primeira etapa do processo para seleo de projetos Seis Sigma consiste na determinao, pela alta administrao da organizao, dos objetivos estratgicos do negcio e do
grau de importncia de cada um deles.
Uma vez selecionados, os projetos devem contar - a par de outras caractersticas - com
elevado patrocnio da alta administrao e de todos os gestores envolvidos.
prudente levar em considerao a complexidade do problema a ser tratado pela Metodologia Seis Sigma, de forma a evitar que seu desenvolvimento e concluso requeiram prazo
muito longo, para garantir que todas as etapas concebidas sejam cumpridas, e no desconhecidas, no af de levar o projeto a seu termo.
No menos importante escolher projetos que resultem em benefcios internos e externos, sobretudo com relao satisfao dos clientes/consumidores e aumento da eficincia
dos processos internos, com vistas a atingir a eficcia.
Gesto de Pessoas: As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras, e, teoricamente, so estimulantes, prometendo melhorias de vrias ordens. Contudo, na prtica,
funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivao que deve permear o programa.
Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivao que est presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. Se as organizaes considerarem apenas a obrigao e a obedincia de seus colaboradores, as tcnicas e
procedimentos da norma ISO 9001:2000 e seus termos internos, ainda que haja boa vontade
por parte da direo, poder ocorrer enorme dificuldade em fazer funcionar a implementao
ou a manuteno de um programa de Qualidade Total.
Os novos tempos demandam mudanas na gesto das pessoas. Novos conceitos como a
viso holstica, deve fazer parte da cultura organizacional, e no apenas como um instrumento a servio de necessidades especficas. O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro
espao na dimenso profissional. Ele deve sentir a sensao de pertencimento no todo, e no
uma pea que compem a mquina. Para tanto, a liderana deve se preparar para servir, e
no apenas ser servida. Os lderes e no somente chefes, localizados estrategicamente, so
fundamentais neste processo. Eles atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua
energia partilhada para o todo da organizao.
Gesto do Conhecimento: Nas organizaes a gesto do conhecimento pode ser vista
como a coleo de processos destinados criao, disseminao e utilizao do conhecimento com a finalidade de melhorar o desempenho e atingir os objetivos estratgicos da
organizao.
Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutar cem batalhas sem perigo de derrota;
Para aquele que no conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitria
ou para a derrota sero iguais; Aquele que no conhece nem o inimigo e nem a si prprio,
ser derrotado em todas as batalhas.
Sun Tzu, IV AC

A organizao deve propiciar um ambiente que motive o colaborador e explicitar seu

conhecimento, levando-a sentir esta necessidade e tambm o retorno que o mesmo ter
ao faz-lo, em um ciclo onde cada vez mais aumenta o conhecimento organizacional e o
conhecimento individual.
A Qualidade Total e todas as ferramentas que a complementam esto acessveis
a todas as empresas, inclusive as de pequeno porte. A Gesto do Conhecimento ainda
desconhecida para a grande maioria das empresas, porm a sua filosofia e os conceitos

50

podem ser aplicados como ferramenta para ajudar a organizao a atingir os seus objetivos.
Teixeira Filho coloca que o talento das pessoas que trabalham na organizao so a sua
vantagem competitiva definitiva e deve ser bem aproveitado para que a organizao possa
atingir patamares de excelncia.
GESTO DA QUALIDADE COM FOCO NO CLIENTE
Com a globalizao da economia, todos tm disposio produtos e servios oferecidos de todas as partes do mundo e, muitas vezes, com preos mais baixos do que os
praticados nos mercados locais. Isto fornece aos clientes uma gama mais ampla de opes
o que, conseqentemente, aumenta o nvel de exigncia dos mercados e os torna cada vez
mais competitivos.
Assim, sobreviver a eles uma tarefa cada dia mais difcil e que requer a manuteno
dos clientes j conquistados e a ampliao da atuao da empresa. Para obter xito nessa
empreitada preciso praticar elevados padres de qualidade.
H muito, qualidade deixou de ser apenas atendimento aos requisitos especificados
ou adequao ao uso. Atualmente, para o cliente esses requisitos tornaram-se obrigaes
bsicas e no fator de diferenciao de produtos. Os servios associados ao produto vendido passaram a ser to, ou mais, importantes que o produto propriamente dito. Por isso,
relevante que se agregue o mximo de valor ao que est sendo adquirido.
Assim, no basta produzir um produto que atenda a requisitos. essencial que estejam associados a ele bons servios, que comeam nas operaes de vendas, passam pelo
auxlio ao uso, at a assistncia tcnica e garantia. Estes aspectos sero determinantes na
deciso da compra pelo cliente.
Como, ento, produzir e fornecer, de modo consistente, produtos que atendam aos
requisitos e servios essenciais comercializao e uso?
Isso s ser possvel com a implantao de um sistema de gesto da qualidade, que
ser parte do sistema de gesto global da empresa e ter como principal funo assegurar
o atendimento s necessidades dos clientes.
Um sistema de gesto da qualidade ser til organizao se for concebido e mantido sob o foco nos clientes, assim ele poder aumentar sua capacidade de mant-los e
conquist-los. Para isso, importante lembrar que uma compra reflete o bom andamento de
todos os processos da produo e venda de um produto ou servio. Essa execuo pode ser
divida em quatro fases distintas: o desejo do produto pelo cliente, a definio dos requisitos,
a realizao do produto e o recebimento pelo cliente.
Na primeira fase, em funo de suas necessidades, o cliente define, algumas vezes
de forma intuitiva, o produto ou servio que ele espera receber em termos de caractersticas
intrnsecas, tempo, lugar e preo. Posteriormente, na definio de requisitos, a organizao
procura identificar essas necessidades dos clientes e transform-las em especificaes do
produto a ser entregue.
Para satisfazer aos clientes, os requisitos definidos devem ser capazes de refletir
todas as suas expectativas, explcitas ou no, sendo justamente aquelas no especificadas
as mais importantes a serem descobertas, pois so elas que definiro quem estar frente
da concorrncia e criar tendncia.
Somente aps todas essas anlises, que se chega fase da execuo do produto
ou servio especificado e a sua entrega ao cliente. O resultado de todo esse processo s
ser avaliado pela satisfao do cliente, que corresponde ao nvel de atendimento de suas
necessidades e expectativas.
Ter foco no cliente, ento, significa aumentar a capacidade de identificar necessidades
no explicitadas, mas desejadas pelo cliente; de transformar necessidades subjetivas em
requisitos objetivos passveis de serem executados e medidos; de medir a extenso na qual

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Gesto da
Qualidade

o produto realizado atende aos requisitos e, finalmente, de avaliar se o cliente

est ou no satisfeito com o que recebeu.
por isso que um sistema de gesto da qualidade sob o foco no cliente
to importante para as empresas, pois ele toma aes que vo muito alm
das atividades de produo e passam por todas as fases de atendimento.
Afinal, no mundo atual, fazer bem feito apenas obrigao.

Por: Warley Nuncio da Silva

Comentrios: Deivison Cavalcante Pedroza
http://www.verdegaia.com.br/
http://www.oksigeno.org.br/
PREMIAES DA QUALIDADE
O movimento das empresas em direo a obteno de resultados em processos, certificaes e reconhecimento da pelos esforos dedicados e sucessos obtidos na qualidade
virou uma febre depois da segunda guerra mundial. A grande maioria das naes tem seus
programas de avaliao baseados nos modelos desenvolvidos no Japo (Prmio Deming).
No entanto, cada pas tem desenvolvido e adaptado seus modelos aos seus padres e suas
realidades, tornando o prmio atualizado conceitualmente, uma vez que as modificaes
chegam a ser anuais, e adequado ao processo auto-avaliatrio ao qual se prope que funciona como se fosse uma auditoria voluntria .
Muito mais importante que a premiao o fato de muitas organizaes que, mesmo
sem se candidatarem, utilizarem os critrios para se auto-avaliarem e orientarem seus esforos para melhorias. Os prmios de excelncia desempenham um papel importante de
consolidao e promoo da qualidade. Embora os prmios da qualidade no sejam um
manual de gesto da qualidade, os mesmos indicam requisitos necessrios para se alcanar
a excelncia.
Certamente, o maior benefcio daquelas empresas que concorrem a prmios da
qualidade conceituados como o Demming Prize, MBQA, PQN e o EFQM no consiste apenas no recebimento do prmio, mas sim na oportunidade
de realizar uma auto-avaliao e dividir suas experincias
com outras empresas.
Os Prmios da Qualidade tm uma importante contribuio na melhoria das empresas, porm os critrios de avaliao devem ter estar adequados a realidade local. Prmios
utilizando critrios de outras regies ou at mesmos pases
podem no cumprir o seu papel de maneira adequada.
Este compartilhamento de informaes um dos maiores benefcios destas premiaes, formando um banco de dados
volumoso e de qualidade, com exemplos de aplicaes nos mais
variados setores, servindo de modelo (ou pelo menos ponto de
partida) para as demais empresas que estejam iniciando suas
atividades ou buscando a excelncia tambm. Isso impulsiona
o crescimento de uma regio ou at mesmo de um pas, como
aconteceu com o Japo com o Demming Prize, ao invs de apenas algumas empresas isoladas.

52

Prmio Nacional de Qualidade: Organizado e gerenciado pela Fundao Nacional

da Qualidade (FNQ), fundada em 1991, o Prmio Nacional da Qualidade j consolidado
no apenas como o mais importante reconhecimento s prticas excelentes de gesto do
Brasil, mas tambm respeitado em todo mundo por sua idoneidade e pelo acurado processo
de avaliao que desenvolve utilizando fundamentos ao mesmo tempo claros e flexveis s
constantes mudanas mundiais.
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) foi fundada por 39 organizaes pblicas e
privadas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade e, desde sua criao em 1991, a
FPNQ treinou mais de 7300 profissionais na aplicao de critrios de excelncia para atuar
na banca examinadora, como juizes e como examinadores. Foram realizados 36 seminrios
Em busca da excelncia entre os quais nove seminrios internacionais e publicada a obra
Os primeiros passos para a excelncia.
Podem concorrer ao PNQ, as empresas sediadas no Brasil (pblicas e privadas) que
detenham mais do que 50% do seu patrimnio em territrio nacional e no tenham mais que
49% dos seus empregados trabalhando no exterior. Em mdia, 40 empresas se candidatam
ao prmio anualmente, fato esse que comprova a importncia do prmio para as empresas
que valorizam a qualidade.
Critrios de Excelncia
Os Critrios de Excelncia so, atualmente, o mais completo referencial sobre gesto
empresarial no mercado nacional e internacional. So onze fundamentos, que se constituem
no alicerce da gesto, e oito critrios, que do
a sustentabilidade ao modelo, permitindo mensurar, de forma estruturada, a performance da
gesto empresarial das organizaes, por meio
do processo de avaliao do Prmio Nacional da
Qualidade - PNQ, respeitando peculiaridades,
princpios e valores organizacionais.
Benefcios do Processo de Avaliao
do PNQ
elaborado um relatrio de gesto pela
empresa, seguindo um manual. J na etapa de
elaborao do relatrio da gesto pela Candidata, que deve ser conduzida pela alta direo,
observa-se uma grande mobilizao das pessoas da organizao, as quais passam a observar a empresa sob uma tica sistmica, auxiliando o comprometimento com resultados
globais e no somente localizados.
O Relatrio da Gesto - RG da Candidata recebe uma avaliao externa e independente, utilizando critrios reconhecidos internacionalmente, sendo executada por profissionais
competentes, com investimento mnimo, viabilizando aes objetivas de melhoria da gesto.
Esta anlise proporciona uma profunda avaliao da gesto em todas as reas, integrando
e alinhando numerosas atividades, fornecendo meios eficazes de medir o progresso e para
que todos na organizao focalizem os mesmos objetivos.
O diagnstico global identifica e refora os pontos fortes, abrindo novos caminhos
para avaliar fornecedores, clientes, parceiros e at mesmo os concorrentes, proporcionando
uma clara distino entre o desempenho tpico e o de uma organizao Classe Mundial.

53

Alm disso, ao final do processo de avaliao, todas as Candidatas recebem

um Relatrio de Avaliao indicando a pontuao total obtida e sua posio
em relao s demais Candidatas; a pontuao obtida em cada Item dos
Critrios; e os Pontos Fortes e Oportunidades para Melhoria de cada Item
Gesto da
Qualidade
dos Critrios. Adicionalmente, a participao no processo do PNQ estimula
a criao na organizao, de uma cultura voltada para o aprendizado e para
a melhoria contnua do desempenho.
Prmio Demming: O Prmio Demming uma das
mais reconhecidas premiaes em controle de qualidade
total (TQM). Este prmio foi criado em 1951, pela Unio dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) Homenagem a
Dr. Willian Edwards Demming. Demming apontado como
uma das principais peas da reestruturao japonesa aps
a segunda guerra mundial. Este prmio possui diversas categorias e entregue as empresas que mais se destacam no
controle da qualidade.
Categorias de premiao
O prmio Demming dividido em trs categorias, so essas: Prmio Demming para
pessoas, Prmio Demming por inscrio e Prmio Demming de Controle de Qualidade para
unidades operacionais.
O conceito de controle de qualidade total adotado pela JUSE para distribuio dos
prmios nas diversas categorias : TQM um conjunto de atividades sistemticas realizadas por uma organizao como um todo para eficiente e eficazmente atingir os objetivos da
empresa, assim como prover produtos e servios com um nvel de qualidade que satisfaz
os cliente no tempo apropriado e no preo.
Vantagens de se candidatar ao prmio
At hoje, mais de 160 empresas j obtiveram o Prmio Demming. Estas como resultado
puderam perceber significativo avano na qualidade de seus produtos. As principais vantagens das empresas premiadas so:
Estabilizao e melhora da qualidade: atravs da disseminao de conceitos como
qualidade, gerenciamento de negcios, controle estatstico da qualidade foram difundidos
nas empresas, estas melhoram suas operaes dirias. Esta melhoras permite as empresas
continua evoluo na qualidade de seus produtos.
Aumento da produtividade e reduo dos custos: atravs da utilizao do TQM pode
se perceber um aumento da produtividade da empresa e conseqente reduo dos custos
operacionais. Estas melhorias permitem vantagens competitivas a empresa na indstria onde
esta est inserida.
Aumento das Vendas: atravs de uma pratica de constante satisfao do cliente ou desenvolvimento de novos produtos, as empresas vencedores do Prmio Demming obtibveram
elevao na satisfao de seus clientes e conseqente aumento das vendas.
Aumento dos lucros: em virtude da reduo dos custos e aumento da produtividade
(vantagem 2) e aumento das vendas ( vantagem 3) torna-se obvio um conseqente aumento
nos lucros. Por outro lado, para implementao do TQM investimentos so necessrios em
treinamento e pagamento.
Implementao de planos de gerenciamento: para que os maiores lucros possas ser
aproveitados e at ampliados torna-se praticamente obrigatrio para a empresa a implementao de planos consistentes de gerenciamento do negcio.

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Unio dos colaboradores e aumento da confiana: o recebimento do prmio Demming

traz uma maior unio dos funcionrios j que estes assumem um objetivo comum antes da
premiao e um aumento da confiana aps a premiao j que estes assim percebem o
poder que possuem quando unidos.
A Qualidade Total e a busca pela Excelncia so os principais determinantes para o sucesso das Empresas em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. A muito tempo as
Empresas deixaram de ser avaliadas somente por seus resultados econmicos-financeiros.

Prmio de Nacional Malcolm Baldrige: Na dcada de

80, os gestores e lideres governamentais observaram a necessidade de uma nfase maior na Qualidade, para as Empresas
Norte-Americanas. Em 1987, com o intuito de estabelecer um
padro de excelncia capaz de ajudar as Empresas a alcanar
Qualidade de Nvel Mundial, o congresso Norte-Americano criou
o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige.

O prmio promovido pelo Departamento de Comrcio dos Estados Unidos com a

colaborao da ASQ ( American Society for Quality ) e do NIST ( NAtional Institute of Standards and Technology ).
Inicialmente o Prmio Malcolm Baldrige destinava-se a premiar as melhores Empresas
Industriais, de servios, de pequenos negcios e, a partir de 1999, foram acrescentados educao e sade. Devido ao grande sucesso do modelo de suporte ao prmio, vrias verses
simplificadas e menos exigentes foram desenvolvidas pela grande maioria dos Estados
Norte-Americanos, sendo consideradas de ndole Regional.
Mais importante que a atribuio dos Prmios a que esto associados, o fator de
haver muitas organizaes que, mesmo sem se candidatarem a eles, utilizam os critrios e
modelos para se auto-avaliarem e orientarem os seus esforos de melhoria.
Os assessores do Prmio avaliam o sistema de gesto da qualidade das organizaes atravs da anlise dos resultados obtidos e das melhorias alcanadas em 7 critrios,
em torno dos quais se encontram estruturado o modelo.
Critrios de Avaliao:
Liderana: Liderana Organizacional, Responsabilidade Social
Planejamento Estratgico: Desenvolvimento da estratgia, Distribuio da Estratgia
Foco nos clientes e no mercado: Conhecimento do cliente e do mercado, Relacionamento dos clientes e satisfao
Informao e Anlise: Medida e anlise do desempenho organizacional, Informao
e gerncia do conhecimento
Recursos Humanos: Sistema do Trabalho, Aprendizagem e motivao do empregado,
Bem estar e satisfao do empregado
Gesto de Processos: Processo da criao do valor, Processo da sustentao
Resultado dos Negcios: Resultados Clientes focalizados, Produtos e resultados
dos servios, Resultados financeiros e do mercado, Resultado dos Recursos Humanos,
Resultado Organizacional da eficcia, Governana e Resultados sociais de responsabilidade
As sete categorias de modelo de desempenho de Baldrige Award podem ser usadas
para avaliar sistemas de gerncia e identificar reas principais de melhoria.
Os premiados s podem se reinscrever no Baldrige cinco anos aps vencerem, por
possurem excelncia em cada aspecto de sua operao. Um dos pontos altos do Prmio
que os inscritos recebem um relatrio detalhado das virtudes e oportunidades a serem

55

aperfeioadas pelas organizaes. Diz o mercado que este retorno uma

das melhores auditorias que se pode ter.
A iniciativa do Malcolm Baldrige foi logo compreendida pela comunidade
internacional,
compromissada com a qualidade total e a excelncia,
Gesto da
Qualidade
ou seja, aquelas que seguem padres de produtividade global. No Brasil,
h anos a Fundao Nacional da Qualidade segue os critrios do Malcolm
Baldrige e, na mesma direo, absorveu a responsabilidade social como
um dos seus critrios de pontuao para conceder o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Prmio Europeu Da Qualidade: A Organizao da Qualidade Europia, EFQM, Contribui para o desenvolvimento das
organizaes e empresas europias pela aplicao da qualidade
e muda o conceito de administrao e tcnicas em seu sentido
amplo. A meta da EFQM o progresso e desenvolvimento de
indivduos da sociedade europia como um todo. EFQM contribui
para o desenvolvimento de novos conceitos e tcnica e para o
balanceamento de habilidades existentes e competentes. EFQM
contribuem para o desenvolvimento da rede de Organizaes Da
Qualidade. Os membros da EFQM so organizaes que so
engajados, e vasculham uma parte significativa de sua atividade,
para promover a qualidade Europia. Eles so organizaes no
lucrativas e que dividem a carta presente assim como estatutos
da EFQM.
A mudana no nome da concesso europia da qualidade (EQA) para premiao de
excelncia de EFQM alinhada com o sentido estratgico novo de EFQM. O nome novo
reflete tambm que as organizaes bem sucedidas demonstram a sustentao excelente
em todos os aspectos do modelo de excelncia da EFQM.
Hoje EFQM apia os servios da qualidade e os profissionais Europeus e suas organizaes, sejam elas grandes ou pequenas. Acoplado com as atividades da plataforma
europia da qualidade e com aquelas geradas pela EC, o EFQM encontra-se em uma fase
verdadeiramente dinmica do desenvolvimento, pro - ativa nas pocas atuais e prontas para
qualquer desafio no futuro. Mas o principal trabalho da EFQM est ainda enraizando em
uma tradio comprida: a cooperao com seu FMOs e com seus suportes.
A EFQM em 1992 instituram o Prmio Europeu da Qualidade, outorgado anualmente
aos expoentes mais bem sucedidos da administrao da qualidade total na Europa Ocidental.
O prmio atribudo a varias empresas que demonstram excelncia na administrao da
qualidade, bem como em seu processo de melhoria continua. A empresa s recebe o premio se demonstrar que sua abordagem de administrao da qualidade total tem contribudo
significativamente para satisfazer as expectativas dos consumidores, funcionrios e outros
interessados pela empresa nos ltimos anos. As empresas que recebem o premio so vistas
como modelos de excelncia atravs da qualidade, contra as quais as demais companhias
podem mensurar seus prprios nveis de qualidade e motivao para a melhoria continua.
O modelo baseado na idia de que q satisfao do consumidor, funcionrios e o
impacto na sociedade so atingidos atravs de liderana, poltica de direo e estratgia,
administrao de pessoas, recursos e processos, levando, finalmente a excelncia nos
resultados da empresa. Os nove elementos mostrados no modelo podem ser vistos como
resultados ou como meios. Os resultados dizem respeito ao que a empresa atingiu e
est atingindo, enquanto os meios tratam de como os resultados esto sendo atingidos. Os
valores relativos atribudos aos nove critrios do modelo so mostrados como porcentagens.

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Os nove elementos do modelo definidos pela EOC so: Liderana, Pessoas, Poltica
e Estratgia, Parcerias e Recursos, Processos, Resultados das Pessoas, Resultados dos
Clientes, Resultados da Sociedade, Resultados Chaves do Desempenho.
OS DESAFIOS DA IMPLANTAO E DA MANUTENO DOS PROGRAMAS DE
GESTO DA QUALIDADE CONTNUA
A gesto pela qualidade tem incio, mas no tem fim. Um dos fundamentos desta
gesto o aprendizado, que consiste, entre outras coisas, na avaliao e na adequao
peridica dos mtodos utilizados.
Alguns problemas e desafios impactam diretamente na implantao de um sistema
de gesto da qualidade, os maiores so:
Resistncia s mudanas e cultura organizacional;
Recursos limitados;
Sobrecarga de tarefas e responsabilidades para os colaboradores;
Tempo;
Complexidade do processo de implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade
subestimado, envolvendo iniciativas empricas e sem fundamentao terica, causando
descontinuidade e frustrao dos envolvidos;
Dificuldade em documentar as atividades, em razo da tradio oral dos servios
de informao.
No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco especfico
nesta funo tipicamente verificada pela reduo de defeitos fsicos ou desconformidades,
e muitas vezes significavam elevao de custos de produo, overhead administrativo, aumento no tempo de durao das tarefas ou dos ciclos, etc. Hoje as tcnicas buscam algo
diferente: os demais aspectos relacionados qualidade devem melhorar tambm, ou ao
menos permanecer no mesmo patamar, sem decair. Ou seja: ao mesmo tempo em que se
reduzem as no-conformidades, devem aumentar (ou ao menos empatar) a satisfao do
cliente, o tempo de durao dos ciclos e tarefas, a produtividade, o custo total, etc.
No mais novidade a idia de just-in-time, que busca produzir apenas o necessrio
quando necessrio, eliminado estoques. Mas este tipo de mudana exige simplificao de
processos, grande flexibilidade e uma relao diferenciada com os fornecedores, que passam
a ser parceiros estratgicos - colocando a qualidade em contato direto com a logstica. Mas
os conceitos que a qualidade nos trouxe, como a melhoria contnua (princpio que afirma que
a melhoria num produto, servio ou processo contnua e que deve ser sistematicamente
procurada), so hoje praticamente um requisito essencial em muitos setores que enfrentam
concorrncia global.
E no s isso: quando comeamos a nos aproximar dos conceitos de excelncia,
a qualidade comea a ser vista com foco ampliado, definido inteiramente sob a perspectiva
do consumidor ou usurio final (que no necessariamente o seu cliente) e est baseada
inteiramente na avalao que ele far de toda a sua experincia como usurio desde o
momento em que ele teve a idia de ir comprar, passando pelo atendimento no ponto de
venda, sinalizao, facilidade ou no de encontrar na prateleira, o transporte, armazenamento,
uso, reuso, descarte da embalagem, preocupaes com ecologia, responsabilidade social,
etc. - como se v, a tarefa de preocupar-se com a qualidade fica mais complexa conforme
nos aproximamos da perspectiva do usurio consumidor.

57

O que no fazer durante a

Gesto de Qualidade?
Gesto da
Qualidade

- Indicadores da qualidade: so a essncia de seu funcionamento,

portanto respeite suas datas e nunca tente influenciar resultados no papel,
pois o que aparece na prtica.

- Auditorias internas: so a base para um timo entendimento de suas informaes.

So atravs destas auditorias internas e ou externas que se evidencia as reais necessidades
de aes sejam elas corretivas e ou preventivas, portanto deixar de realizar uma auditoria
deixar de lado sumariamente a qualidade, e o fato de no se identificar um problema em
certa auditoria, no quer dizer o problema no exista.
- Documentos: so a origem de um sistema da qualidade bem identificado, se o
mesmo for utilizado de forma a no atender a norma ISO 9001, seria o mesmo que manter
um fsforo em um copo de gua, sem funo alguma. Preste muita ateno em seu monitoramento e controle, de forma a entender que todos os documentos distribudos atende a
mesma edio - falha muito comum.
- Reunies: so necessrias para evidenciar no s aes, e sim, manter o grupo
participante integrado ao seu funcionamento. Mantenha seu calendrio de reunies ativa e
nunca, mais nunca adicione aos seus relatrios informaes inexistente, pois em auditorias
so facilmente identificadas.
- Anlise da direo: muitos diretores que investem uma boa quantia de seus recursos
em um sistema da qualidade, sem querer ou por desleixo , esquece, deixa por conta e no
quer participar, acaba gerando o maior dos problemas, que no participar das reunies de
ANLISE CRTICA, ou seja, o dono da boiada, no gosta de cuid-los. Sendo assim, por
tempos o sistema acaba sendo ignorado e, por acreditar que, se no tiver um timo profissional que cumpra esta misso de realizar estas reunies e cobrar de seu prprio patro a
sua participao, a coisa no acontece.
- Aes corretivas: esta a meu ver muito critica, pois grande parte dos profissionais
envolvidos na rea da qualidade no sabe obter maior clareza nas solues de suas falhas
operacionais, portanto o melhor fazer de sua consultoria um grande mestre.

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Atividades

Complementares

1.

O que significa paradigma? Cites os paradigmas da qualidade que voc considera

mais importantes.

2.

Qual a importncia de integrar o conceito de qualidade a outras reas de gesto?

3.

O que as Premiaes de Qualidade podem contribuir para o crescimento das

organizaes?

4.

Destaque os principais desafios na implantao do Sistema de Qualidade.

5.

Como a motivao pode contribuir na implantao do Sistema de Qualidade?

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Glossrio
Gesto da
Qualidade

AO CORRETIVA: ao tomada para eliminar as causas de noconformidades existentes ou situaes indesejveis de maneira a evitar reocorrncia das
mesmas.
AO PREVENTIVA: ao tomada para eliminar as causas de no-conformidades
potenciais ou outra situao indesejvel a fim de evitar reocorrncia das mesmas. Normalmente, aplicada antes da implementao de novos produtos, processos ou sistemas, ou
antes de modificaes j existentes.
AUDITORIA: comprovao de que os procedimentos, instrues de trabalho e outros documentos do sistema da qualidade so executados conforme descrito, atendendo os
requisitos do cliente e normas aplicveis.
BENCHMARKING: tcnica usada para determinar as melhores prticas para um
processo ou produto em particular.
BRAINSTORMING: tambm conhecido como Tempestade Cerebral ou Tor de
Palpites, uma tcnica usada para ajudar a criar o mximo de idias possveis em curto
perodo de tempo.
CERTIFICAO: tem por objetivo, atestar publicamente e, por escrito, que um produto,
processo, servio ou sistema est em conformidade com requisitos especficos, normas ou
regulamentos tcnicos. Esses certificados tm prazo de validade, revalidado ou suspenso
atravs de auditorias.
INDICADORES: forma de quantificar (normalmente numrica) o resultado de um
plano de aes, atividades ou processos.
INDICADORES DE DESEMPENHO: informaes numricas que quantificam o desempenho de produtos, de processos e da organizao como um todo. Os indicadores so
utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo e para estimar o desempenho
futuro.
NO CONFORMIDADE: no atendimento de um requisito especificado.
ISO: ISO um prefixo grego que significa igual. A sigla ISO quer dizer International
Organization for Standardization - uma entidade no governamental, criada em 1947, com
sede em Genebra, Suia. O objetivo da ISO promover no mundo o desenvolvimento de
normas que representam o consenso dos diferentes pases, por meio da cooperao no mbito intelectual, cientfico, tecnolgico e de atividade econmica, com a inteno de facilitar
o intercmbio internacional de produtos e servios.
KAIZEN: KAI significa = modificar e zen = para melhorar, ou seja, modificar para
melhorar ou melhoria contnua.

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MANUAL DA QUALIDADE: documento da empresa que descreve normalmente de

maneira genrica, diretrizes, responsabilidades e os itens / tpicos do Sistema da Qualidade usado para assegurar que os requisitos, as necessidades e expectativas do cliente
so atendidas. O Manual da Qualidade considerado como documento de nvel 1(um) do
Sistema da Qualidade.
MELHORIA CONTNUA: processo de planejamento, execuo, avaliao dos resultados e aes para melhorar continuamente produtos, processos ou sistemas, utilizando
normalmente indicador(es).
NORMAS: so documentos para estabelecimento de regras, diretrizes ou caractersticas tcnicas a serem aplicadas em materiais, produtos, processos e servios, visando a
garantia dos seus resultados adaptados aos seus propsitos. So estabelecidas por consenso e retratam interesses e necessidades da sociedade, sendo aprovadas por organismos
reconhecidos.
POLTICA DA QUALIDADE: intenes e diretrizes globais de uma organizao relativa qualidade, formalmente expressas pela Alta Administrao.
SISTEMAS DA QUALIDADE: estrutura organizacional, procedimentos, processos e
recursos necessrios para implementar a gesto da qualidade.
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade.

61

Referncias

Gesto da
Qualidade

Bibliogrficas

DEMING, W. Edwards. Quality, productivity and competitive position. Boston: MIT Press,
1982.
FEIGENBAUM, Armand; FEIGENBAUM Donald. O Poder do Capital Gerencial comoutilizar as
novas determinantes da inovao, da rentabilidade e do crescimento em uma exigente economia
global . So Paulo: Qualitymar k, 2003.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
JURAN, Joseph M.; GRYNA JR., Frank M. Quality planning and analysis. New York: McGrawHill,1980.
Maximiniano, Antonio Cesar Amaru: Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2005.
ROBERT, Camp C; Benchmarking: identificando, analisando e adaptando as melhores prticas
da administrao que levam maximizao da perfomance empresarial:o caminho da Qualidade
Total. ; traduo de Nivaldo Jnior.3 Ed.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho: Aes para a Qualidade GEIQ: gesto integrada para a
qualidade: padro Seis Sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

62

Anotaes

63

FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia
Democratizando a Educao.