Livro - Gesto Do Elemento Humano

Gestão do elemento humano
uma estratégia efetiva
Maria Zélia de Almeida Souza e Vera Lúcia de Souza
Fevereiro.2013
Sumário
Para início de conversa 5
1. A contextualização da Função RH 7
8
1.1 Desafios e dilemas do atual contexto de negócio
1.1.1 Reestruturações produtivas nos séculos XX e XXI 9
14
1.2 Modelos de gestão empresarial
1.2.1 Organizações tradicionais 14
1.2.2 Organizações do século XXI 15
1.2.2.1 A visão de E.E.Lawler III 16
1.2.2.2 As mudanças nas perspectivas de DiMaggio e Powell 17
1.2.2.2.1 Mudanças na organização do trabalho 19
1.2.2.2.2 Mudanças no âmbito nas relações de trabalho 20
1.2.2.2.3 Mudanças no âmbito do indivíduo 21
Referências Bibliográficas 24
2. Mudanças na gestão de pessoas 26

2.1 Evolução da gestão de pessoas no Brasil 27
2.1.1 Fases 27
2.2 A gestão estratégica de pessoas 31

2.3 Mudança e cultura organizacional 41
2
3.Planejamento empresarial e planejamento de RH 46

3.1 Afinal, o que significa PERH? 47
3.2 Arquitetura do planejamento estratégico de RH (PERH) 59
3.2.1 Planejamento do negócio 60
3.2.2 Plano dos executivos 60
3.2.3 Ambiente externo 61
3.2.4 Ambiente organizacional 61
3.3 Necessidades organizacionais de recursos humanos 63

3.4 Elaboração de políticas, programas e projetos de RH 64
4. Gestão de pessoas: uma cadeia de processos 71

4.1 A gestão de RH como um sistema integrado 72
4.2 Da perspectiva do cargo ao foco da competência 77
4.3 Liderança gerencial: gestor de processos e de pessoas 81
5. O processo Captação 94
5.1 Recrutamento e Seleção: ideias-chave 95
5.2 Recrutamento de pessoas 98
5.2.1 Mercado de trabalho e mercado de RH 98
5.2.2 Vantagens e desvantagens do recrutamento interno 99
5.2.3 Vantagens e desvantagens do recrutamento externo 101
5.2.4 Aspectos críticos da Etapa Recrutamento 104
5.3 A seleção de pessoas 105
5.3.1 Responsabilidades do processo seletivo 106
5.3.2 Métodos de seleção 106
5.3.2.1 Entrevista de seleção 107
3
5.3.2.2 Ferramentas eletrônicas de seleção 109
5.3.3 A tomada de decisão 110
5.4 Avaliação do processo Captação 110
Referências bibliográficas 112
6. O processo Desenvolvimento 113
6.1 Treinamento e Desenvolvimento: ideias-chave 114
6.2 Do Treinamento à Aprendizagem 119
6.2.1 Premissas das Políticas, dos Programas e das Ações de T& D 121
6.2.2 Fluxo do processo Desenvolvimento 122
6.3 Organizações que aprendem e universidade corporativa 127

6.3.1 O uso de tecnologias de informação e comunicação no processo Desenvolvimento
128
Referências Bibliográficas
129
4
Para início de conversa......
Há excelentes livros didáticos e artigos publicados, até então, sobre Gestão de

Pessoas. É incalculável a produção acadêmica, brasileira e estrangeira, nessa direção. Então,
por que mais um livro abordando temas vinculados a essa área do conhecimento?
Antes de responder, gostaríamos de nos apresentar.
Somos docentes da Fundação Getúlio Vargas na área de gestão de pessoas há

mais de 20 anos. Cada uma desenvolveu a sua carreira em organizações públicas e privadas,
de médio e grande portes. A atividade acadêmica sempre foi desenvolvida em paralelo às
executivas. No âmbito acadêmico, conduzimos eventos, em sua maioria, abordando esse
tema, atendendo a um público heterogêneo e geograficamente disperso.
O foco de trabalho, para ambas, tem sido a Gestão de Pessoas.
Prazeres e angústias foram vivenciados nessa trajetória. Fazendo um balanço,

os prazeres se sobressaem. Então, como diria o poeta Carlos Drummond de Andrade, “De
tudo fica um pouco”. Em nós ficaram marcas que estimulam reflexões sobre essa temática.
Fundamentalmente, em nós, ficou o desejo de criar um texto que aborde, simultaneamente,
as duas vertentes da gestão do elemento humano: o prescrito e o real.
Nosso intuito não foi elaborar um trabalho restrito à perspectiva técnica.

Reafirmando, o mercado tem essa demanda atendida por excelentes publicações. Nosso
desejo é associar essa perspectiva a um questionamento sobre os atuais desafios da Função
RH e, em decorrência, da área de RH. Apesar de essa ser a faceta da gestão mais enaltecida
em discursos, o que observamos, na prática, é um hiato entre o pensamento e a ação.
5
Por essas razões, o foco e a abordagem dos capítulos que se seguem,

condensados da publicação que se encontra em produção, além de se apoiarem na nossa
experiência profissional, revelam as nossas crenças.
Acreditamos que uma organização apenas será o que ela quer ser se for capaz de
despertar em cada colaborador o desejo de ele oferecer o melhor que possui na sua bagagem
pessoal. Assim, na atualidade, a maestria ao se gerir o elemento humano é inquestionável.
Nesse sentido, o tema recorrente em nosso livro é a mudança no ambiente de

negócios e as suas repercussões nesse campo do saber.
Para tanto, nos dois capítulos iniciais - A contextualização da Função RH e

Mudanças na gestão de pessoas -, contextualizamos a Função RH nesse novo cenário. O
seu foco está em ressaltar a ambiência dessa Função, que possui uma área que oferece apoio
às decisões empresariais no que se refere à gestão do elemento humano.
O Capítulo 3 - Planejamento de Recursos Humanos – aborda aspectos críticos

relacionados ao planejamento das ações de RH dirigidas ao atendimento das demandas
organizacionais. Acreditamos que esse tema e o da cultura organizacional são os alicerces da
Gestão de Pessoas. Eles representam o fio condutor para a intervenção efetiva nas
organizações no tocante às contribuições das pessoas ao negócio.
O Capítulo 4 - Gestão de pessoas: uma cadeia de processos - analisa a gestão

de pessoas sob a concepção da gestão de RH como um sistema integrado. Salienta, ainda, o
deslocamento do olhar da gestão do cargo para a competência.
Finalmente, os Capítulos 5 e 6, respectivamente, O processo Captação e O

processo Desenvolvimento, abordam os conceitos-chave e os seus procedimentos usuais
nas organizações.
Esperamos, portanto, que a leitura contribua para o planejamento e a condução

das aulas relativas à DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS I.
6
Capítulo um
A contextualização da Função RH
Ao final deste capítulo você será capaz de identificar:

 Os desafios e dilemas do atual contexto de negócio;
 As bases de sustentação dos modelos de gestão empresarial predominantes nos séculos XX e XXI.
7
1.1. Desafios e dilemas do atual contexto de negócio
A percepção da simplicidade da gestão do elemento humano é ilusória. Por quê?

Na concepção de Oliveira (2000), o vocábulo gerir se refere à materialização de princípios,
processos e funções, objetivando planejar situações futuras e o seu posterior controle e
avaliação da eficiência, eficácia e efetividade. Então, repare, trata-se de um processo
gerencial que implica a tomada de decisão relativa à organização e à alocação de recursos
(Fig. 1), visando à obtenção dos resultados desejados.
Alocação e
organização
de recursos
Tomar
decisão
Obtenção de
resultados
desejados
Fig. 1 – Gerir pessoas: um processo gerencial
Continuando a análise, ainda, se o foco da decisão se vincular à gestão de

pessoas em ambientes profissionais, a simplicidade é uma possibilidade que praticamente
inexiste. O ser humano é uma “caixa de surpresas”, maravilhosamente imprevisível, porém de
natureza distinta da dinâmica das organizações.
Então, apesar de o jargão popular afirmar que “de futebol e gestão de pessoas
todo mundo entende”, a consciência do seu significado destrói a ideia de simplicidade. À
semelhança das demais áreas do conhecimento científico, estudos idôneos, recentes,
focados na gestão de pessoas, provocaram avanços, teóricos e práticos, que impedem a
continuidade do olhar reducionista a esse respeito.
8
1.1.1 Reestruturações produtivas nos séculos XX e XXI
Os séculos XX e XXI assistiram a reestruturações produtivas que provocaram

intensas mudanças nos modelos e nas práticas de gestão. O acirramento da competição, em
atendimento às demandas da globalização dos mercados, dos avanços das tecnologias de
informação e comunicação e da elevação do nível de exigência do cliente, impôs mudanças
organizacionais que culminaram na substituição da lógica da produção em massa pela lógica
da produção flexível. Mas, por que reestruturações produtivas impõem condições que afetam o
modo de pensar e agir nas organizações ao longo desses séculos?
O Quadro 1 a seguir ilustra fatos marcantes vinculados àquelas ocorridas nesse

período, sob uma perspectiva temporal.
Quadro 1 – Influência das reestruturações produtivas nas mudanças no mundo do trabalho
PERÍODO CARACTERIZAÇÃO CONSEQUÊNCIAS

Final do século  Lógica baseada em metas racionais  Exclusão do humano e, portanto, da emoção na
XIX/ Início do
século XX  Concepção economicista e mecanicista do ser vida das organizações
humano  Predomínio de culturas que estimulam a
 Relações de poder regulamentadas por despersonalização
normas e leis
Anos 1930-1960  Valorização da lógica apoiada nos  Enriquecimento do trabalho
pressupostos da psicologia cognitiva  Ênfase nas condições do trabalho e na vida social
da organização
Anos 1960-1970  Ênfase em mecanismos de proteção social  Ampliação de ganhos relativos a conquistas
 Foco na elevação da qualidade do trabalho trabalhistas e de seguridade social
assalariado
Anos 1970- 1990  Busca de ganhos de eficiência do sistema  Alinhamento das necessidades decorrentes das
como um todo, a partir do balanceamento tecnologias emergentes às necessidades do
dos aspectos técnicos e sociais. indivíduo, objetivando estimular o sentimento de
 Busca da satisfação do trabalhador pertencimento à organização.
A partir dos  Valorização da nova lógica de gestão que  Alinhamento de modelos, práticas e perfis de
anos 1990 enfatiza a relação custo/ benefício competência às flutuações do mercado
 Economia como o centro da sociedade  Incremento do desemprego estrutural
 Flexibilidade dos mercados e do trabalho  Redução da hierarquia
 Enfraquecimento dos vínculos entre o
trabalhador e a organização
Fontes: Boltanski & Chiapello, 1990; Oliveira, 1994; Chesnais, 1996; Freitas, 1997; Smith, 1997; Souza & Souza, 1997;
Ingelgard, 1998; Powel, 2001; Cattani, 2002; Mattos, 1994 apud Cattani, 2002; Ferreira, 2003; Souza, 2007; Souza, 2008;
SOUZA, 2011; Ayres & Souza, 2012.
9
Assim, desde o final do século XIX as pressões ambientais condicionaram

mudanças nas esferas do trabalho, da organização e do indivíduo.
Segundo Schumpeter, elas produziram uma “destruição criadora” sucessiva,

sem retorno, cujos pontos de ruptura foram provocados por fenômenos incontroláveis e
violentos (apud FREITAS, 1997).
No final do século XIX e início do século XX, Taylor, Fayol e Weber alicerçaram as
bases racionais e científicas das organizações visando à obtenção de ganhos máximos de
eficiência. A organização do trabalho valorizava formas rígidas de divisão do trabalho. Essa
visão economicista e mecanicista estimulou a crítica de Weber quanto ao pacto burocrático
para regulamentar o convívio social, pois a dinâmica da hierarquização do poder, ao excluir o
humano, eliminou a emoção na vida organizacional, incentivando a despersonalização e a
cultura racional (AYRES & SOUZA, 2012).
À época da depressão dos anos 1930, a busca de ganhos de produtividade impôs

outra reestruturação produtiva, orientada pelos pressupostos da psicologia cognitiva. O
intuito era o enriquecimento do trabalho, a relação entre as condições do trabalho e a vida
social (INGELGARD, 1998).
Por sua vez, o final dos anos 1960 assistiu a amplas conquistas trabalhistas e de
seguridade social (OLIVEIRA, 1994; MATTOS, 1994 apud CATTANI, 2002). As condições
contextuais – a elevação do nível de produtividade e o aumento da atividade econômica -
propiciaram o aumento dos salários reais crescentes, a elevação do nível global do emprego,
a redução de taxas de desemprego e a adoção de políticas do estado de bem- estar social,
entre outras. As condições do mundo do trabalho favoreceram a adoção de mecanismos de
proteção social e a elevação da qualidade do trabalho assalariado.
No período 1970-1990, o acirramento da competição, aliado à redução das taxas

de crescimento, ao aumento da inflação e à elevação das taxas de desemprego, exigiu
mudanças organizacionais mais complexas. A organização recorreu às soluções apoiadas nos
pressupostos que alicerçaram as abordagens denominadas sociotécnicas.
10
Nesse período, tais abordagens, predominantes na Europa setentrional,

sobretudo na Inglaterra, Holanda, Noruega e Suécia, concebidas sob a inspiração de Kurt
Lewin e da Teoria de Sistemas (INGELGARD, 1998), priorizaram mudanças em duas direções:
a adaptação da organização às novas tecnologias e o atendimento das necessidades
individuais de pertencimento à organização.
Desde meados dos anos 1990, o elemento humano vem sendo gerenciado com
base no paradigma orientado pela lógica flexível. Em concordância com vários autores,
Souza e Souza (1997) acentuam que essa lógica, ao privilegiar a relação custo/ benefício,
trouxe a flexibilidade ao alicerce das estratégias delineadas visando ao atendimento das
exigências das flutuações do mercado.
Pesquisas recentes evidenciam que a mudança de paradigma transformou o

indivíduo em capital humano, tornando-se, portanto, uma importante fonte de vantagem
competitiva. Em função disso, a organização contemporânea foi obrigada a reinventar a
gestão do elemento humano. Isso fez com que fossem necessárias mudanças significativas
nos papéis da Função RH e, portanto, da Área de RH e dos seus principais atores envolvidos.
Em suma, as pressões competitivas impuseram à Função RH o desafio da

construção de condições favoráveis à execução das estratégias empresariais, definidas para a
concretização da visão. Em decorrência, a Área de RH e seus atores foram impelidos a
assumir novos papéis para assegurar o alinhamento estratégico (Fig. 2).
Formas flexíveis de organização do trabalho

Novos padrões de excelência
Reinvenção do modo de gerenciar o capital humano

Criação de um ambiente propício à satisfação do cliente interno
Prestação de serviços em nível de excelência
Internacionalização da economia
Avanços da informatização
Fig.2 - Metamorfoses do mundo do trabalho
11
Nesse momento uma pergunta necessita de uma resposta mais precisa:
Quais os impactos específicos da globalização do mercado, dos avanços

tecnológicos e da elevação do nível de exigência do cliente na gestão do elemento humano?
Os Quadros 2, 3 e 4, numa tentativa de resposta, ilustram tendências relativas à

gestão do elemento humano sinalizadas pelos estudos da Amana-Key.
O Quadro 2 assinala as tendências decorrentes da interconexão dos mercados

globais. Elas sinalizam a relevância da sustentação de padrões globais na geração de
produtos e na prestação de serviços para o enfrentamento dos desafios da competitividade.
Quadro 2 – Exemplos de tendências na gestão de pessoas decorrentes da interconexão dos mercados

globais
ESTRATÉGIAS DA FUNÇÃO RH
Desenvolvimento contínuo de pessoas
Mecanismos de valorização capazes de atrair, desenvolver e manter talentos.
PAPEL DA ÁREA DE RH
Adoção da lógica da Teoria da Agência aplicada aos processos de gestão de pessoas
Preparação da liderança gerencial para o exercício do papel de gestor de pessoas
Consultoria interna aos gestores
Criação de banco de talentos
PROCESSOS DE RH
Captação de pessoas sob uma perspectiva sistêmica
Acompanhamento da evolução do desempenho
Gestão do desempenho
Identificação de potencial
Remuneração baseada em desempenho
INDIVÍDUOS
Estímulo ao convívio com a diferença
Gerenciamento da motivação de pessoas com alto desempenho
O Quadro 3 a seguir ilustra os impactos dos avanços tecnológicos no âmbito da

informação e comunicação. Em síntese, eles afetaram a gestão de pessoas ao propiciar a
“aproximação” das organizações, áreas e pessoas a partir do uso compartilhado de
informações.
12
Quadro 3 – Exemplos de impactos dos avanços tecnológicos no âmbito da informação e comunicação na

gestão de pessoas
Adoção de sistemas integrados que permitem a automação das informações vinculadas à trajetória do
indivíduo na organização no âmbito da informação e comunicação
Quadro
PAPEL DA4 –ÁREA
Exemplos
DE RH de impactos da elevação do nível de exigência do cliente na gestão de pessoas
Deslocamento do foco de papéis operacionais para outros estratégicos
PROCESSOS
Integração de dados e informações
Compartilhamento de informações entre grupos e pessoas
Banco de dados de recursos didáticos apoiados nas tecnologias de informação e comunicação
Banco de talentos
INDIVÍDUOS
Aprendizado de novas tecnologias
O Quadro 4 assinala que o foco da reinvenção da gestão de pessoas reside na

criação e na manutenção de uma cultura que propicie a máxima satisfação ao cliente.
“Fazer” em vez de “comprar” o talento humano
Assegurar o comprometimento do cliente interno para maximizar o atendimento ao cliente externo
Captação de pessoas com alto desempenho
Alinhamento do desempenho humano ao organizacional
PAPEL DA ÁREA DE RH
Diagnóstico contínuo de hiatos (gaps) de competência
Reforço do papel da empresa quanto à máxima satisfação do cliente externo e interno
Adoção do conceito de Business Partner
PROCESSOS
Adoção do conceito Responsável pelo Processo
Integração entre áreas
INDIVÍDUOS
Atuação mais próxima aos clientes externos (empowerment)
Desenvolvimento de competências interpessoais
Os estudos recentes sinalizam que a busca por talentos tende a crescer de modo
exponencial. A busca e a retenção de pessoas que agregam valor ao negócio são um desafio
impossível de ser negligenciado. Esses novos desafios demandam novas estratégias. Porém,
o seu adequado delineamento requer aderência ao modelo de gestão vigente na organização.
Aliás, este será o tema da próxima seção.
13
1.2 Modelos de gestão empresarial

A mudança é a única coisa permanente
Heráclito
Na tentativa de ampliarmos a compreensão quanto às transformações nas

formas de gerenciamento do elemento humano a partir das duas últimas décadas do século
XX, acreditamos ser oportuna a análise dos fundamentos dos modelos tradicionais e,
especialmente, do novo paradigma de gestão que vem sendo delineado desde os anos 1970.
É provável que isso possibilite o aprofundamento do pensamento quanto às mudanças que
afetam a gestão do elemento humano na organização contemporânea.
1. 2.1 Organizações tradicionais
O mecanicismo é um paradigma tradicional que influencia as organizações de

modo significativo, até hoje. A título de ilustração, o Jornal do Brasil, em novembro de 1999,
publicou, no Caderno de Economia, que Henry Ford foi eleito pela revista americana Fortune
o Homem de Negócios do Século XX. Um trecho da notícia justifica a escolha: “O famoso
modelo T, preto, foi sinônimo de padronização industrial (...).” Isso ilustra a atual força do
mecanicismo, uma concepção determinista da realidade organizacional, entendida como um
conjunto de “peças” conectadas de modo preciso.
Reiterando, as bases da empresa mecânica se originaram das ideias de Frederick

Winslow Taylor (1856-1915), Henri Fayol (1841-1925) e Max Weber (1864-1920), sobre a
concepção dos modelos racionalistas de gestão. Eles defendiam que eficiência e
produtividade são diretamente proporcionais.
Taylor acreditava na divisão estratificada do trabalho em tarefas menores, na

definição de um tempo padrão, na eficiência máxima na realização da tarefa em métodos
previamente determinados. Enfim, o homem, estimulado pelo olhar reducionista, além da
divisão de tarefas e da excessiva separação de “classes” na organização, dividiu-se.
14
A postura mecanicista separou o homem do homem e o homem de si mesmo.

Idealizou uma visão de mundo extremamente reducionista, pragmática, voltada à aparência
e ao individualismo (SOUZA, 2007).
É visível o abandono gradativo das práticas de gestão delineadas no final do

século XIX. Elas não mais atendem às exigências da nova economia. Os novos tempos
requerem modelos de gestão orientados para o mercado, objetivando a sustentação de níveis
crescentes de desempenho excelente. Em outras palavras, contribuições humanas que
propiciam melhoria contínua da qualidade de produtos e serviços, redução de custo, redução
do tempo do atendimento e aumento da inovação (LAWLER, 1999).
As atuais mudanças objetivam a inauguração de uma nova era do pensamento

administrativo, ao decretarem a falência de modelos de gestão centrados na hierarquia e no
controle de cima para baixo (top-down). As transformações organizacionais se tornaram uma
condição sine qua non ao enfrentamento dos desafios impostos pelas novas referências
paradigmáticas à gestão do elemento humano.
1.2.2 Organizações no século XXI
A velocidade das mudanças despedaçou padrões antigos de comportamento,

abalando velhos ideais em suas raízes. A instabilidade do contexto organizacional vigente
demanda estratégias flexíveis de gestão em face da ineficácia da organização tradicional do
trabalho para enfrentar os desafios organizacionais emergentes. As mudanças nos modos de
gerenciar as pessoas resultaram das transformações nos modelos de gestão.
Por essa razão, compartilharemos três referências teóricas concebidas por

Lawler III, DiMaggio e Powell, pesquisadores que contribuíram para a compreensão da lógica
que sustenta os modelos de gestão flexível do elemento humano.
As organizações veem sofrendo mudanças, cada vez mais aceleradas, sobretudo,

após a primeira crise do petróleo em 1973. Por isso, o modelo taylorista-fordista vem sendo
substituído pelo denominado modelo de produção flexível.
15
Lawler analisou essas mudanças. Dada a relevância desse autor, para a

sustentação do alto desempenho, decidimos apresentar uma síntese do seu pensamento.
Acreditamos que por meio dela possamos contribuir para a ampliação da compreensão
quanto às suas implicações na gestão do elemento humano.
1.2.2.1 A visão de Lawler III
As abordagens contemporâneas de gestão podem ser visualizadas por meio de

duas perspectivas distintas na visão de Lawler.
A primeira abordagem enfrenta a concorrência buscando custos menores,

inclusive com pessoal. É uma abordagem de baixo custo que não prioriza a inovação, o
conhecimento do produto e a orientação para o cliente. A empresa que a adota não compete
por talentos - ela não percebe o elemento humano como diferencial competitivo.
O trabalho sob essa perspectiva não requer alterações que agreguem valor
decorrente da contribuição do indivíduo. Sua vantagem competitiva advém de fontes
distintas, tal como a padronização da realização das atividades. As suas bases de sustentação
se originam do modelo taylorista-fordista de produção, cuja dificuldade do abandono é nítida.
Lawler enfatiza que organizações atuantes em ambientes relativamente

estáveis tendem à adoção do modelo mecanicista. Modelos tradicionais são eficazes em
organizações cujas mudanças no contexto são graduais e previsíveis, e, mais, quando a
demanda pelos seus produtos e serviços não apresenta oscilações significativas. Empresas de
serviços, de limpeza, de zeladoria, indústrias de processamento de alimentos e agricultura
são exemplos típicos que permitem a adoção dessa modelagem.
A segunda abordagem reflete uma concepção distinta. É um modelo de gestão

que, ao buscar a vantagem competitiva por meio da reação à concorrência global, exige o
abandono gradativo da concepção segundo a qual o elemento humano não gera valor.
Essa abordagem defende que o indivíduo é o elemento-chave no processo de

geração de valor. Daí a busca do seu envolvimento com o negócio, uma das razões da
emergência do conceito Capital Humano (CH).
16
Em função disso, a gestão do elemento humano passou a ser considerada

estratégica. Assim, gradativamente, a Função RH e a Área de RH substituem seus papéis
operacionais por outros, estratégicos, visando atrair, selecionar, desenvolver e reter o CH.
Há outros estudos recentes centrados nesse tema que gostaríamos de

apresentar. Estamos nos referindo aos estudos de Paul DiMaggio e Powell (2001).
1.2.2.2 As mudanças nas perspectivas de DiMaggio e Powell
Esses autores observaram, nos seus estudos, que um número expressivo de

organizações do século XXI fracassa no enfrentamento dos desafios impostos pela
competitividade contemporânea em face do não distanciamento dos fundamentos do
modelo taylorista-fordista, a seguir.
 A separação entre pessoa e função por meio de descrições formais de cargos;

 O excesso de normas e regras universalmente aplicadas;
 O estímulo ao vínculo empregatício de longo prazo em uma mesma empresa;
 O fomento às recompensas baseadas na antiguidade, na medida em que elas impedem a
flexibilidade necessária às organizações para responder com eficácia às constantes
alterações dos seus contextos de negócios.
Os autores compararam os pressupostos dos modelos tradicionais e

contemporâneos, e os resultados encontram-se sintetizados no quadro a seguir.
Quadro 5 – Pressupostos dos modelos tradicionais e contemporâneos
Tradicional Organizações do século XXI
Ênfase no baixo custo Ênfase na diferenciação de produtos/ serviços

Ausência de priorização da inovação Ênfase na inovação
Ausência de conhecimento do produto Conhecimento do negócio
Ausência de orientação para o cliente Orientação para o cliente
Elemento humano não considerado um Elemento-chave é gerador de valor
diferencial competitivo
Padronização da realização das atividades Autonomia
Fonte: Adaptação de DiMaggio e Powell (2001)
17
Como podemos observar, os modelos de gestão que emergem no século XXI

exigem mudanças organizacionais, por exemplo, nas características do trabalho, nas
estruturas organizacionais e na gestão empresarial. O quadro 6 resume essas tendências.
Quadro 6 – Transformações organizacionais
TENDÊNCIAS DECLINANTES TENDÊNCIAS ASCENDENTES

Características do Reprodutibilidade Flexibilidade
trabalho Divisão rígida de tarefas Interfaces nebulosas
Experiência anterior Multiespecialização, aprendizado
contínuo
Estruturas Hierarquia vertical Redução de níveis hierárquicos
organizacionais Centralização Autonomia
Perenidade Descentralização
Departamentalização Terceirização
Matricialidade
Instabilidade como fator de evolução
Características da Foco na produção Foco na gestão da informação
gestão Teorias Quantitativas Visão comum
empresarial Distância capital/ trabalho Valores compartilhados
Colaboração
Participação
Fonte: WOOD, J.T, 1995.
Os estudos de DiMaggio e Powell destacam que a resposta organizacional ao

ambiente de negócios do século XXI é a flexibilidade - o novo mantra corporativo.
A teoria revisada e os fatos observados nos permitem afirmar que a nova forma
de fazer negócios se apoia na extensão da concepção financeira. Os acionistas começaram a
perceber que os seus retornos propiciados pelas empresas não eram suficientes. Daí, como
afirma Fligstein (2002.p.48 apud MARX, R. e SOARES, J.P.R.F., 2008, pág. 8), o único
propósito legítimo da empresa passa a ser a maximização de valor para o acionista.
Essa forma de pensar, denominada financeirização, se expandiu para as demais

funções da empresa, inclusive para a Função RH.
18
Assim, é importante alertar para o novo papel da Função RH: promover

mudanças nas demais áreas e funções da empresa norteada pela lógica da financeirização.
Nesse sentido, ela foi instada a contribuir para o redesenho da organização do trabalho, das
relações de trabalho e do novo perfil do empregado (CATTANI, 2002).
1.2.2.2.1 Mudanças na organização do trabalho
No âmbito organizacional, as mudanças decorrentes da nova lógica de gestão

estimulam inovações para assegurar o envolvimento do indivíduo com o negócio, por
exemplo, a substituição do cargo restrito pelo cargo amplo, ou seja, trabalho enriquecido.
Nesse sentido, os cargos são modelados com base nas cinco características a
assinaladas a seguir:
 Variedade de tarefas: refere-se à utilização, pelo indivíduo, de suas diversas habilidades e

conhecimentos
 Autonomia: refere-se ao grau de independência e de critério pessoal que o indivíduo tem
para planejar e executar seu trabalho
 Significado da tarefa: refere-se ao conhecimento do impacto que o cargo do indivíduo
exerce sobre as vidas e o trabalho de outras pessoas
 Identidade das tarefas: refere-se ao grau que o cargo requer que o indivíduo execute uma
unidade integral do trabalho e a complete
 Feedback: refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar
a eficiência dos seus esforços na produção de resultados.
No âmbito ocupacional, as mudanças dizem respeito à flexibilidade numérica, a

qual demanda a criação de oportunidades para distintos grupos de trabalhadores. Isso
significa dizer que o quadro de empregados pode ser expandido ou reduzido em função das
estratégicas empresariais delineadas para o atendimento das flutuações do mercado.
19
1.2.2.2.2 Mudanças no âmbito nas relações de trabalho
Vicki Smith (1997) assinala que, sobretudo a partir dos anos 1990, as novas
formas de organização do trabalho exigiram mudanças nas relações de trabalho. Apesar das
visões distintas, a maioria converge quanto aos seus propósitos:
 Redução da hierarquia;
 Formalização;
 Enfraquecimento dos vínculos entre o indivíduo e a organização.
Complementando, a Fig. 3 esquematiza as principais tendências das relações de

trabalho – descentralização e força de trabalho temporária (FURNHAM, 2000).
Terceirização
Fig. 3: A nova ordem do mercado de trabalho
1º grupo periférico
mecado de trabalho
secundário
flexibilidade numérica
Grupo central
Mercado de
trabalho primário Atividades
Sub-
Flexibilidade temporárias
contratação
funcional
2º grupo periférico
contratos de curto prazo,
estagiários, trabalho partilhado,
trabalho em tempo parcial
Autônomos
Figura 3 – Novas formas de relações de trabalho

Fontes: Adaptação Smith,1997; Furnham, 2000
As pesquisas de Armstrong-Stassen (apud FURNHAM, 2000) corroboram a

emergência de novas formas de inserção no mercado de trabalho, destacando-se:
 Part-time (tempo parcial);
 Contingente (trabalho regular, em uma organização, sem vínculo empregatício);
 Flexível (trabalho por um determinado período de tempo);
 Teletrabalho (trabalho no domicílio do indivíduo).
20
Apesar de haver discordância quanto à previsão do abandono total do trabalho

formal, há pontos de convergência quanto ao trabalho no futuro (FURNHAM, 2000):
 Declínio da instituição Emprego (conforme o atual entendimento do conceito);
 Aumento do trabalho sem vínculo empregatício permanente;
 Elevação do trabalho informal;
 Emergência de novas formas de trabalho;
 Surgimento de novos padrões comportamentais;
 Fortalecimento de novas crenças e percepções relativas à carreira.
1.2.2.2.3 Mudanças no âmbito do indivíduo
A sobrevivência das organizações depende das contribuições do seu capital

humano. Por sua vez, a sustentação da empregabilidade passou a ser o principal desafio dos
indivíduos. Um número expressivo de autores entende o sentido desse conceito, em
construção e, portanto, controverso, impreciso e inacabado, como uma nova forma de
conceber as atitudes dos indivíduos com relação ao trabalho. É uma nova cultura do trabalho.
Analisando os impactos das mudanças organizacionais sobre o indivíduo,

alertamos que desde o início do século XXI o cenário econômico classifica os perfis de
competência em permanentes (essenciais) e contingentes (periféricos).
Como você já deve ter observado, a lógica da gestão flexível requer do indivíduo
a comprovação contínua da sua capacidade para autogerir sua carreira de modo alinhado às
necessidades das transformações do mundo da produção. Por sua vez, a referida lógica
demanda das organizações a adoção de tecnologias de gestão capazes de possibilitar a
comprovação se o indivíduo tem ou não perfis que agregam valor. Na atualidade essa é a
finalidade da Avaliação de Desempenho.
Um número expressivo de autores afirma que o atual mercado de trabalho

valoriza perfis de competência que enfrentam com maestria os paradoxos presentes em
ambientes competitivos. Contrapondo, há perfis excluídos ao serem percebidos como
commodities pelo mercado, ou seja, indivíduos cujos perfis não agregam valor.
21
Nesse sentido, é oportuno comentarmos que a valorização dos perfis de

competência é histórica. Em outras palavras, perfis de competência valorizados em uma
época podem se desvalorizar na subsequente. Ilustrando, na nova economia, quanto maiores
as contribuições do indivíduo para o negócio, maior a sua empregabilidade. Essa nova
economia valoriza a habilidade de construir parcerias, em contraste, por exemplo, com a
competência Disciplina valorizada pela velha economia (SOUZA, 2008).
O fato é que perfis que agregam valor se tornaram o “passaporte” para o

ingresso e a permanência no mercado de trabalho. Quem não comprova possuir perfis que
favorecem contribuições para o negócio é excluído do mercado de trabalho.
O medo de o indivíduo ser percebido como “desnecessário” fortalece a busca da

garantia da sua empregabilidade. Daí os principais desafios do indivíduo serem a busca
contínua da qualificação alinhada às demandas do mercado e o empreendimento de esforços
visando entregas em níveis crescentes de excelência.
Na economia global, o indivíduo é responsável pelo seu sucesso ou fracasso no

enfrentamento dos paradoxos contemporâneos.
Por um lado, o indivíduo passou a ter mais autonomia, mas, por outro, tem que
se esforçar para superar metas cada vez mais exigentes. Embora o controle externo tenha
afrouxado se exige paralelamente um autocontrole e uma disciplina cada vez maiores. E, ao
mesmo tempo em que os avanços tecnológicos propiciam o aumento da satisfação devido ao
enriquecimento do trabalho, podem também gerar a sua alienação (FURNHAM, 2000). Por
outro, embora o desenvolvimento de carreiras vise ao atendimento de necessidades
individuais, elas apenas devem ser atendidas se elas forem aderentes às organizacionais.
Esse permanente risco da exclusão do indivíduo do mercado e do convívio social

pode acarretar danos de natureza psicológica: redução do nível do desempenho e da saúde
do indivíduo, da equipe e da organização; redução da satisfação individual; fragilização das
relações de trabalho; aumento da precarização das relações de trabalho; ambientes de
trabalho ameaçadores; criação de terrenos férteis ao assédio moral (SOUZA, 2008)
22
Ainda, há outras consequências das mudanças organizacionais no indivíduo.

Apesar das vantagens da substituição da exigência física (sociedade industrial) pela
intelectual (sociedade pós-industrial), elas podem acarretar danos ao indivíduo, tais como:
 Elevação do nível do desemprego estrutural;
 Redução dos postos de trabalho;
 Classificação da força de trabalho em talentosa ou descartável;
 Aumento do trabalho contingente;
 Redução do trabalho com vínculo empregatício permanente;
 Mudanças aceleradas nos perfis de competência.
Em função disso, a qualidade de vida no trabalho, por exemplo, passou a ser

uma preocupação nas organizações. Ela evidencia a relevância do papel da liderança
gerencial na redução dos danos que as mudanças organizacionais, decorrentes das pressões
competitivas, provocam no indivíduo.
Em suma, profissionais com perfis que agregam valor são fontes de vantagem
competitiva. Assim, a gestão do elemento humano ganha relevância. O foco dos novos
modelos gerenciais passa a ser a conciliação entre interesses empresariais e individuais, uma
das condições para o comprometimento com o negócio.
Essa nova concepção de relação de trabalho, no entanto, requer mudanças nos

modelos e práticas de gestão de pessoas. Esse é o tema do próximo capítulo.
23
Capítulo 1
Referências bibliográficas
AYRES, H.H.F. e SOUZA, V.L. Reflexões sobre a atuação do psicólogo nas organizações
contemporâneas/ Nomeação do conceito assédio moral e seus impactos no gerenciamento do capital
humano no Brasil. In: V Congresso Brasileiro de Psicologia Organizacional e do Trabalho (V CBPOT).
Rio de Janeiro: UERJ, maio de 2012.
BOLTANSKI, L. e C., È. Le Nouvel esprit du capitalisme. France: Gallimard, 1999.
BOURDIEU, P. A miséria do mundo. Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1997, p. 11.
BOURGUIGNON, A.e CHIAPELLO, E. The role of criticism in the dynamics of performance evaluation
systems. Critical Perspectives on Accounting. Article inpress, Elsevier. Received 7 April 2003, received
in revised from 1 August 2003, Accepted in 29 August 2003.
CASTEL, R.. As metamorfoses da questão social: uma crítica do salário. Petrópolis, Rio de Janeiro:
Vozes, 1998, p.496.
CATTANI, A. D. Dicionário Crítico sobre Trabalho e Tecnologia. Petrópolis: Vozes, 2002
CHESNAIS, F. A mundialização do capital. São Paulo: Xamã, 1996.
DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo da psicopatologia do trabalho. 5ª ed. ampliada. São
Paulo: Cortez, 1992, p.10.
DEJOURS, C. A banalização da injustiça social. 4ªced. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 2001.
FERREIRA, M.C. e ROSSO, S. D.. O sujeito forja o ambiente, o ambiente “forja” o sujeito. Mediação
indivíduo-ambiente em ergonomia da atividade. In: A regulação social do trabalho. Brasília: Paralelo
15, 2003.
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? São Paulo: Fundação Getulio
Vargas, 1999, p.17-37
FURNHAM, A. Work in 2020: Prognostications about the world of work 20 years into the millennium.
Journal of Managerial Psychology. Vol. 15. N.3, 2000, p.242-254. University College Lonfon, London,
UK.
GRÜN, R. A promessa da “inserção profissional instigante” da sociedade em rede: A imposição de
sentido e sua sociologia. DADOS – Revista de Ciências Sociais. Rio de Janeiro, vol. 46, n1, 2003. .
HIRATA, H. FERREIRA, C. G., MARX, R.e SALERNO, M. et al. As alternativas sueca, italiana e japonesa
ao paradigma fordista: elementos de uma discussão sobre o caso brasileiro. Seminário interdisciplinar
sobre modelos de organização industrial, política industrial e trabalho. Abet, 1991.
24
HIRIGOYEN, M.. Mal-estar no trabalho: redefinindo o assédio moral. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil,
2002.
HYRIGOYEN, M. Assédio moral: a violência perversa no cotidiano. 6ª ed. Rio de Janeiro: Bertrand
Brasil, 2003.
INGELGARD, A.. On macroergonomics and learning strategies in improving working conditions.
Department of Psychology, Göteborg University, Sweden 1998. .
KÖHLER, H. La “máquina que cambió el mundo” cumplió diez años. In: Sociología del Trabajo, nueva
época, número 2000-2001, p. 75-100.
LAWLER III, E.E. From the ground up: six principles for building the new logic. San Francisco: California:
Jossey-Bass, 1996.
LEMOS, A.C., RODRIGUEZ, D. A. & MONTEIRO, V.C. Empregabilidade e sociedade disciplinar: uma
análise do discurso do trabalho contemporâneo à luz de categorias foucaultianas. O&S, Salvador, v.18,
n.59, p.567-584, outubro/dezembro, 2011. www.revistaoes.ufba.br
LIMA, F.A. Noções de organização do trabalho. In: OLIVEIRA, Chrysóstomo Rocha de (Org). Manual
Prático de LER – Lesões por Esforço Repetitivo. Belo Horizonte: Health, 1998.
SMITH, V. New forms of work organizations. Annu. Rev. Sociol. 1997. 23:315-39.
SOUZA, M.Z.A. e SOUZA, V.L. Contemporary Systems of Performance and Wage: base for moral
harassment in Brazil? 1ª Conferência Portuguesa de Assédio Moral em Portugal (O Assédio moral:
emergência de uma nova realidade), patrocinada pelo Centro de Investigação em Sociologia Econômica
e das Organizações, do Instituto Superior de Economia e Gestão, da Universidade Técnica de Lisboa, 29
e 30/11/2007.
SOUZA, V.L. A qualificação do conceito assédio moral no Brasil: implicações nas práticas de
gerenciamento do capital humano. Tese de Doutorado. São Carlos: Universidade Federal de São Carlos
(UFScar), 2008, 669 páginas.
SOUZA, V.L. Gestão de desempenho: Julgamento ou diálogo. 4ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getulio
Vargas, 2009.
SOUZA, V.L.. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo? 3ª ed. Rio de Janeiro: Fundação
Getulio Vargas, 2002.
SPARROW, P.R. New employee behaviours, work designs and forms of work organization. Journal of
Managerial Psychology. Vol.15. No. 3, 2000, p.202-218. Sheffield University, Sheffield, UK.
WEBER, M.. Ensaios de Sociologia...
WOMACK, J.P., JONES, D. e ROODS, D. As origens da produção enxuta. In: A máquina que mudou o
mundo. Cap. 2 e 3, p.7-62. Rio de Janeiro: Ed. Campus.
25
Capítulo dois
Mudanças na gestão de pessoas
 As fases da evolução da gestão de pessoas no Brasil

 As características da perspectiva estratégica da gestão de pessoas
 Os padrões comportamentais que interferem na gestão do elemento humano
26
2.1 Evolução da gestão de pessoas no Brasil
Resumindo o que vimos no Capítulo 1, a nova concepção do papel do elemento

humano na consecução de propósitos empresariais resultou da evolução do pensamento
administrativo, que, pouco a pouco, abandona a lógica da uniformidade, interessada em
ganhos exclusivos de eficiência, para privilegiar a flexibilidade e a descentralização. O fato é
que mudanças no contexto de negócios impuseram transformações nas organizações, que
por sua vez geraram mudanças nas formas de gestão empresarial.
O foco deste capítulo é a análise dos impactos dessas mudanças organizacionais,

especificamente, na gestão de pessoas no Brasil.
2.1.1 Fases
Há um número expressivo de estudos centrados no tema Evolução da Gestão de
Pessoas no Brasil. Entretanto, é notória a ausência de uniformidade dos mesmos quanto à
divisão das suas fases em termos cronológicos. Cada pesquisador adota uma cronologia
própria. Então, com base nos nossos estudos, dividimos a gestão de pessoas no Brasil em três
fases, conforme descritas a seguir:
 Burocrático-Cartorial
 Administração de Recursos Humanos e
 Gestão Estratégica de Pessoas.
A escolha está diretamente associada aos impactos significativos decorrentes

das mudanças ocorridas no cenário econômico nacional nas relações de trabalho no Brasil.
O primeiro marco foi a abolição da escravatura. À época, cerca de 80% da

população brasileira vivia no campo. Inexistia legislação trabalhista, que apenas se concretiza
a partir da década de 1930. Porém, um fato é inconteste: apesar da inexistência de legislação,
o trabalho passa a ser remunerado. O escravo deixa de ser uma mercadoria e passa a ser um
homem livre, e, juridicamente, pode oferecer o seu trabalho em troca de uma remuneração.
27
Naquele período histórico, as atividades de pessoal, se é que podemos falar

assim, restringiam-se às tarefas necessárias ao cálculo do pagamento a que os trabalhadores
faziam jus pelos serviços prestados.
O segundo marco foram as transformações ocorridas na economia brasileira na

gestão do presidente Juscelino Kubitschek (1956-1961). O modelo econômico adotado,
conhecido como “cinquenta anos em cinco”, operou uma ruptura significativa com a
orientação da política econômica anterior. O novo modelo elegeu o setor produtivo de bens
de consumo duráveis, optando pelo favorecimento da produção de automóveis,
eletrodomésticos e similares. Assim, optou por atrair o capital estrangeiro e viabilizar a
abertura econômica ao exterior. Essa nova dinâmica viabilizou o crescimento industrial de
forma acelerada e, em decorrência, ampliou a massa total de empregos. A mão de obra rural
teve que se profissionalizar para atender às demandas no novo contexto de negócios.
O terceiro marco ocorre nos anos 1990, com a abertura econômica brasileira
pelo governo de Fernando Collor de Mello.
Como podemos observar a primeira fase, denominada burocrático-cartorial,

compreende o período logo após a abolição da escravatura até os anos 1950. A denominação
deve-se ao fato de as atividades de RH se restringirem às tarefas burocráticas. O “embrião”
do “RH” requeria apenas um razoável conhecimento de aritmética, capacidade de lidar com
detalhes e de guardar segredo sobre os salários alheios.
O segundo momento da fase burocrático-cartorial tem início com a introdução

da legislação trabalhista. As empresas se veem obrigadas a se organizar melhor para atender
à recém-criada legislação. Para tanto, elas inserem em suas estruturas a seção de pessoal,
uma unidade administrativa dirigida pelo chefe de pessoal. Ela era responsável pelos
registros funcionais, pelo zelo quanto ao cumprimento das obrigações e dos direitos, bem
como pela coordenação das atividades disciplinares do quadro de empregados.
28
O chefe de pessoal era um profissional que cuidava de atividades burocráticas e

disciplinares, sem se preocupar com os aspectos de integração, produtividade e bem-estar da
mão de obra. A preocupação básica residia nos aspectos legais. As pessoas estavam em
segundo plano. “Administravam-se papéis e não pessoas” (AQUINO, 1980).
A segunda fase, administração de RH, se estende cronologicamente no período

compreendido entre os anos 1950 a 1990, que foi marcado por avanços e retrocessos em
termos políticos e econômicos.
A retomada do crescimento econômico, iniciada no governo JK, se realiza por

volta do final da década de 1960. A dinamização dos negócios se acentua devido à entrada de
capital estrangeiro. As empresas crescem. A modernização avança nitidamente. Nesse
contexto, as organizações requererem ações mais concretas em relação à administração dos
seus recursos – materiais, financeiros e humanos. Em consequência, um número expressivo
de empresas desloca sua atenção para determinadas áreas de Recursos Humanos, tais como
treinamento, desenvolvimento e renumeração, até então, negligenciadas, acarretando uma
revolução técnica na área.
Na prática, entretanto, as mudanças se restringiram ao nível técnico-

instrumental. Contudo, os problemas relacionados a recursos humanos continuaram a ser
tratados à margem da gestão estratégica do negócio. Ela se manteve percebida como
suporte às ações preconizadas por áreas-chave, ou seja, aquelas que atuam diretamente na
concretização da missão organizacional, tais como finanças, marketing e produção.
Finalizando, a terceira fase – gestão estratégica de pessoas - corresponde ao

período após 1990. Mas, no Brasil, um número reduzido de empresas incorporou
tempestivamente o modelo de gestão estratégica de pessoas. A cultura empresarial não
estava preparada para alinhar estrategicamente RH ao negócio.
Apresentamos a seguir a síntese das fases da evolução de pessoas no Brasil,

decorrente da análise dos impactos das mudanças ambientais e estruturais na valorização do
estilo gerencial e nas práticas de gestão de pessoas.
29
•Apenas registros e •Estático, previsível,

controles no mudança lenta e
primeiro momento gradativa
•Após, cumprimento
das obrigações
trabalhistas
Administração Ambiente
das pessoas organizacional
Estilo
gerencial Estrutura
(Teoria X)
•Foco no passado, •Burocrática, funcional,

valorização da piramidal,
tradição e da centralizadora, rígida
experiência
Figura 4 - Fase burocrático-cartorial
•Adoção de técnicas •Intensificação e

relacionadas à aceleração das
administração de RH mudanças
ambientais
Administração Ambiente
das pessoas organizacional
Transição Estrutura
•Foco no presente e •Mista, matricial,

atual, valorização da departamentalização de
renovação e produtos e serviços e,
revitalização também, de unidades de
negócios
Figura 5 – Fase Administração de Recursos Humanos

30
•Gestão estratégica de •Mudanças

pessoas imprevisíveis, intensas
e constantes
Administração Mudanças
das pessoas organizacionais
Estilo gerencial
Estrutura
(Teoria Y)
•Foco no futuro, •Fluida, ágil, flexível,

valorização do descentralizada, ênfase em
conhecimento e redes e equipes multifuncionais
criatividade
Figura 6 – Gestão estratégica de pessoas
2.2 A gestão estratégica de pessoas
A gestão estratégica de pessoas é uma resposta organizacional a um ambiente

de negócios altamente turbulento. Conforme descrito no Capítulo 1, a partir dos anos 1990 o
ritmo das mudanças se tornou cada vez mais acelerado.
Desde então, a questão estratégica ganha mais espaço na agenda de

acadêmicos e executivos. O papel das pessoas na transformação da estratégia em ações
organizacionais cotidianas começa a ser debatido, ainda que acanhadamente.
Em Competindo pelo futuro (1995), Hamel e Prahalad destacam o papel

importante das pessoas como agentes de vantagem competitiva:
31
Não é o dinheiro o combustível de viagem para o futuro, e sim a energia emocional e

intelectual de cada funcionário.
Porém, somente após o trabalho de Kaplan e Norton (1996) a questão relativa à

gestão do elemento humano passa a ser abordada sob a perspectiva estratégica.
Kaplan e Norton conceberam um instrumento gerencial denominado Balanced

Scorecard (BSC), ou traduzindo, Indicadores Balanceados de Desempenho, visando a
integração das medidas derivadas da estratégia. Ela aponta que a gestão de uma organização
não deve se apoiar exclusivamente em indicadores vinculados à perspectiva financeira.
Inicialmente, o BSC foi apresentado como um modelo de avaliação de

desempenho empresarial. Porém, a sua aplicação em empresas propiciou o seu
desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Em linhas gerais, essa
ferramenta de gestão incorpora às medidas financeiras do desempenho passado os vetores
de desempenho financeiro futuro. Estes abrangem as perspectivas do cliente, dos processos
internos, do aprendizado e do crescimento.
O poder do BSC, segundo seus criadores, reside em oferecer um mecanismo

valioso para a tradução da estratégia em objetivos, medidas e metas específicas, e para a
monitoração da execução da estratégia. Desse modo, o conjunto de medidas proposto serve
de base para o sistema de medição e gerenciamento estratégico.
Kaplan e Norton enfatizam que as empresas que quiserem crescer, além dos
níveis atuais de desempenho financeiro, precisam implementar melhorias contínuas nos seus
processos internos e no relacionamentos com os clientes. Em função disso, é impossível
negligenciar uma questão: a origem dos resultados empresariais está no desempenho dos
empregados que atuam na linha de frente, pois eles estão mais próximos dos clientes da
empresa. Considerando esse fato, manter os empregados comprometidos com o negócio é
uma condição sine qua non à consecução dos objetivos organizacionais. Ilustrando, a
retenção e a produtividade são evidências da mobilização e do engajamento dos empregados.
No entanto, elas dependem da satisfação deles.
32
Segundo Kaplan e Norton (1996, p. 130),
funcionários satisfeitos são uma precondição para o aumento da produtividade, da

capacidade de resposta, da qualidade e melhoria do serviço aos clientes.
Em outras palavras, a produtividade dos empregados, segundo esses autores,

denota o resultado do impacto da elevação do moral e do nível da habilidade dos funcionários,
mensurada pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelo grau de satisfação dos
clientes. Para Kaplan e Norton (1997, p.131),
existem muitas maneiras de mensurar o nível de produtividade dos funcionários. A

medida mais simples é a receita por funcionário, que representa o volume de
produção gerado por funcionário.
Essa pode ser entendida como uma aproximação de taxa de produtividade do

trabalho, medida pela relação lucro/salário. Ainda, Kaplan e Norton afirmam que:
se os funcionários e a empresa se tornam mais eficazes na venda de um volume maior de um

conjunto de produtos e serviços com maior valor agregado, a receita por funcionário deve
aumentar.
Assim, pensar segundo essa lógica é conceber que pessoas podem ser fontes de
vantagem competitiva. Ou seja, podem ser ativadores inteligentes de recursos, ou, ainda,
podem ser parceiros organizacionais. Nesse contexto, a gestão de pessoas ganha novo
status: ela passa a ser estratégica.
Portanto, a gestão estratégica de pessoas, por meio de suas políticas, realiza o

alinhamento da ação dos indivíduos e de equipes aos objetivos corporativos. E a sua base de
sustentação é o processo de planejamento estratégico. Dito de outro modo, o planejamento
estratégico é o insumo básico para as ações de gestão estratégica de pessoas. Daí ser possível
afirmar que o planejamento estratégico funciona como uma bússola para o alinhamento do
desempenho humano ao organizacional, concretizado por meio de indicadores de
desempenho oriundos do Balanced Scorecard.
Walker (1980), um dos pioneiros no estudo da gestão estratégica de Recursos

Humanos, caminha nessa direção ao propor a vinculação direta das políticas de RH ao
planejamento estratégico da organização, mesmo sem utilizar o BSC.
33
Na visão desse autor, para atender os objetivos organizacionais de modo efetivo,

a área de RH deve desenvolver ações diretamente vinculadas ao plano estratégico da
organização. Nesse sentido, o autor aponta os riscos do negligenciamento dessa ligação:
Uma companhia de produtos químicos acrescentou rapidamente novas instalações de

produção e ampliou as fábricas existentes para satisfazer a demanda, sem um
planejamento para o desenvolvimento dos gerentes necessários. Consequentemente,
os inícios da produção foram por vezes retardados e surgiram problemas devido à
experiência e ao treinamento inadequado de pessoal. Por outro lado, uma grande
companhia de produtos de papel e madeira previu suas necessidades de novos
gerentes de fábrica e de pessoal técnico sênior e fazia sistematicamente uma rotação
de candidatos em perspectiva entre as fábricas e escritórios centrais pertinentes e
posições de staff regionais para satisfazer as necessidades projetadas.
Walker defende a tese de que as políticas de Recursos Humanos devem estar

integradas ao planejamento estratégico da organização. Ele acentua que esse vínculo
envolve o enfoque de mudanças críticas planejadas pela empresa.
Quais as implicações das estratégias empresariais propostas? Quais as possíveis exigências e

restrições externas? Quais as implicações para as práticas gerenciais, as organizações e o
desenvolvimento da sucessão? O que pode ser feito em curto prazo para atender as
necessidades em um prazo mais longo?
Outra preocupação de Walker é a necessidade de a visualização das ações no

gerenciamento do elemento humano possuir duas dimensões, intrinsecamente integradas:
ação imediata e ação futura.
A ação imediata se baseia no mapeamento, em curto prazo, das necessidades

de captação, desenvolvimento e manutenção de pessoal, como veremos nos capítulos
posteriores. Há, porém, ações a serem realizadas num prazo mais longo, ou seja, decisões
que, apesar de serem tomadas na atualidade, repercutirão no longo prazo, tais como a
identificação das necessidades de pessoal vinculado ao desenvolvimento da carreira,
conforme será abordado no Capítulo 6. Por sua vez, a dimensão da ação futura – o
planejamento estratégico de RH - será abordada no Capítulo 3. Neste momento vale
ressaltar que ela incorpora uma compreensão ampla da implicação dos recursos humanos nas
estratégias empresariais.
34
Resumindo, enquanto na primeira dimensão prevalece, portanto, a visão técnica,

na segunda a visão técnica se subordina às novas exigências do ambiente e às influências e
mudanças externas às quais a organização se submete permanentemente.
Numa linha de pensamento similar, Ulrich (1998), outro estudioso do tema,

delineia um modelo de Gestão de Recursos Humanos em ações operacionais e estratégicas
associadas a variáveis processos e pessoas, conforme esquematizado na Fig. 7, a seguir.
Papéis de RH na construção de uma organização competitiva
FOCO
Fig.7 - Papéis de RH na construção de uma organização competitiva
Fonte: ULRICH, D. , 1998, pág. 40.
Como se pode observar, ao analisar a gestão de RH nas empresas denominadas

competitivas, Ulrich destaca quatro papéis:
 Administração da Contribuição dos Funcionários,
 Administração da Infraestrutura da Empresa,
 Administração da Transformação e da Mudança e
 Administração Estratégica de RH.
35
Administração da Infraestrutura, segundo o autor, é o papel mais tradicional da

área de RH. Ele se relaciona às atividades necessárias ao gerenciamento do fluxo de
empregados por meio das técnicas de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e
remuneração, para assegurar a eficiência administrativa da empresa (ULRICH, 1998).
O papel relativo à Administração da Contribuição dos Funcionários objetiva a

resolução das queixas e dos problemas dos empregados. Segundo Ulrich, cada vez mais, esse
papel passa a ser uma atribuição do Gerente de Linha, que denominamos Liderança
Gerencial.5 A Área de RH, por sua vez, funciona como uma consultoria interna.
Isso ocorre de modo similar com o papel da Administração da Transformação e

da Mudança relacionado à mudança da cultura organizacional. Cada vez mais, a área de RH é
instada a abandonar a execução das duas atividades supracitadas para concentrar esforços
no atendimento das exigências que o contexto corporativo impõe à forma de fazer negócios.
O desafio da área de RH reside no desenvolvimento das competências gerenciais necessárias
à mobilização do comprometimento dos empregados com o negócio.
Desse modo, cresce nitidamente a relevância do papel da Administração

Estratégica de RH. Segundo Ulrich, ao desempenhar esse papel, os profissionais de RH pouco
a pouco se tornam parceiros estratégicos. Essa condição garante o aumento da capacidade
da empresa de atingir seus objetivos por meio do ajuste de estratégias e práticas de RH à
estratégia empresarial.
A lógica de gerenciamento de pessoas ganhou sofisticação, não apenas técnica,

mas de concepção. Ela deixou de ser atributo de uma área para ser uma preocupação de
todos que possuam subordinados diretos. Cabe à Liderança Gerencial realizar a gestão de
suas equipes, ou seja, definir os principais parâmetros da captação, do treinamento, do
desenvolvimento, das ações de mobilidade vertical e horizontal, como promoções, e, ainda,
das demissões, apoiados nos instrumentos de gestão delineados pela área de RH.
5
A expressão Liderança Gerencial se refere a qualquer gestor que tem subordinados sob a sua responsabilidade,
independentemente do nível hierárquico que ocupa na organização.
36
Reafirmando, a área de RH passa a ser parceira, uma consultora, fornecedora

dos instrumentos, objetivando possibilitar o alinhamento das ações individuais às ações
corporativas. As ações cotidianas, entretanto, cabem à Liderança Gerencial .
A visão contemporânea da gestão do elemento humano prioriza a parceria entre

a Liderança Gerencial e os Especialistas de RH. Isso favorece a construção do modelo
denominado HPWS, sigla em inglês de High Performance Work System, Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho. O HPWS substitui o modelo gerencial tradicional, voltado para o
comando e o controle, com a finalidade de vincular os processos de RH às estratégias do
negócio. Sua base é a gestão por competências. Para tanto, ele busca a inter-relação dos
componentes do sistema de RH e o vínculo entre RH e o sistema mais amplo de
implementação da estratégia.
O HPWS se viabiliza por meio de ações que buscam o desenvolvimento de estratégias de

captação, desenvolvimento e retenção que vinculem os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes dos empregados às necessidades estratégicas empresariais (2001, p.34-36)
Estudando essa questão, Becker, Huselid e Ulrich (2001, pág. 34-36) salientam:
O HPWS é um sistema de implementação da estratégia, embutido no sistema mais amplo de

implementação da estratégia da empresa. (...) Em nossa opinião, tal processo de alinhamento
deve começar com a compreensão clara da cadeia de valor da empresa (...) Com essa
compreensão compartilhada do processo de criação de valor, a empresa torna-se então capaz
de projetar um modelo de implementação da estratégia que especifica as competências e os
comportamentos necessários em toda a empresa. Assim, é possível direcionar o sistema de
gerenciamento de pessoas para a geração dessas competências e comportamentos.
Em última instância, o HPWS é um modelo fundamentado no gerenciamento de

pessoas baseado em competências, delineadas objetivando a criação de condições favoráveis
à execução das estratégias empresariais. Conforme abordamos no capítulo anterior, antes, os
modelos de gestão de pessoas priorizavam a descrição pormenorizada do conjunto de tarefas
que cabia aos ocupantes dos cargos. Portanto, o foco era o cargo.
Na atualidade, a preocupação é com as competências, ou seja, o saber, o saber

fazer e, principalmente, o querer fazer. Não bastam o conhecimento (saber), a habilidade
(saber fazer). Para o alcance de resultados, é indispensável a motivação (o querer fazer).
37
Sob essa perspectiva, as atividades-chave da área de RH voltadas à captação, ao

desenvolvimento e à retenção de profissionais passam a ocupar, como assinalado
anteriormente, um novo lugar no ambiente empresarial. Elas fornecem instrumentos capazes
de garantir o alinhamento de resultados individuais aos corporativos, contribuindo para a
sustentação da vantagem competitiva por meio do aumento da produtividade de cada
colaborador. Apoiado nessa lógica, gradativamente, o modelo de gestão de pessoas
abandona a gestão pelo cargo em favor da gestão por competências e resultados.
Antes, o importante era fazer com que os empregados cumprissem

passivamente as atribuições previstas nas descrições dos seus cargos. Nesse sentido,
enfatizava-se, como assinala Bergamini (1997), o controle sobre pessoas como principal
recurso para se conseguir delas atitudes produtivas rumo à consecução dos objetivos
organizacionais. Segundo a autora, o uso sistemático das estratégias de controle, explícitas
ou camufladas, no entanto, não apresentou a eficácia esperada. A sensação é que o controle
sobre os indivíduos mutila a identidade pessoal, oferecendo a sensação de que o trabalho é
simplesmente um meio para se conseguir ser feliz fora dele.
Em contraposição, a complexidade organizacional contemporânea requer que o

elemento humano se disponha efetivamente a ir além do prescrito. Não se trata de uma frase
de efeito, antes de um dado concreto. O trabalho real ganhou status. O gradativo abandono
do modelo clássico de concepção do trabalho é visível. A lógica que privilegia a racionalidade
absoluta, o conhecimento perfeito de relações meios-fins, a crença no modo one best way de
realizar tarefas, a configuração estável de tarefas, em que os indivíduos se adaptam ao
trabalho, se mostra acanhada para os desafios do atual mundo dos negócios. Enfim, é notório
que o modelo burocrático de gestão não mais dá conta dos desafios empresariais
contemporâneos. Na atualidade, as empresas competitivas não veem a tecnologia,
tampouco os recursos financeiros, como problemas maiores, já que máquinas inteligentes e
uma economia estável podem viabilizar o sucesso esperado.
Contudo, indivíduos não comprometidos, não motivados, podem representar

um obstáculo à vantagem competitiva. Mais que nunca, a dimensão simbólica precisa ser
trabalhada no espaço corporativo.
38
Porque pessoas somente transformam seus conhecimentos e suas habilidades

em resultados se quiserem e, portanto, se evidenciarem atitudes compatíveis com as
necessidades do negócio. No jargão da literatura de gestão de pessoas, competência é o
insumo básico para a geração de resultados. Esse tema será abordado no Capítulo 3.
Por ora, é relevante sabermos que a Gestão Estratégica de Pessoas se apoia em

premissas distintas dos modelos baseados no cargo. Além dessa diferença fundamental, a
Gestão Estratégica de Pessoas se baseia na crença de que cabe à liderança gerencial a gestão
do elemento humano.
Nesse sentido, a Liderança Gerencial é fundamental para a transformação de

competência em resultados. Cabe a ela orquestrar e criar condições para o adequado uso das
competências de cada membro de sua equipe.
Nessa vertente de pensamento, a Liderança Gerencial passou a ser fundamental

na gestão de pessoas. Ela é responsável pela orquestração e a tomada de decisões relativas à
equipe. Porém, nem sempre o líder está apto ao exercício desse papel, considerando que,
muitas vezes, o acesso a essa posição foi fruto de um desempenho meramente técnico.
Em função disso, surge a figura do Consultor Interno de RH, exercida pelos

Especialistas de RH. Seu principal papel é apoiar a Liderança Gerencial, objetivando
assegurar que o elemento humano, de fato, tenha a sua capacidade plenamente utilizada,
garantindo desse modo vantagem competitiva à organização.
É nesse contexto que se insere a lógica da Visão Baseada em Recursos, ou RBV

(Resource Based View). Ela surge como uma visão estratégica alternativa. Sua análise se
baseia no ambiente interno da organização, contrapondo-se ao modelo de Porter (1985), cuja
ênfase reside na identificação de oportunidades no mercado e na adaptação de seus recursos
internos ou aquisição externa de recursos para aproveitá-las.
A RBV considera que a empresa possui um conjunto de recursos internos,

tangíveis e intangíveis, que devem ser configurados de modo a assegurar vantagens
competitivas.
39
O objetivo de uma empresa, segundo alguns autores, é a obtenção e a

organização de recursos que sejam superiores aos de seus concorrentes. Sob essa perspectiva,
as empresas devem buscar aplicar seus recursos de forma mais eficiente do que os seus
concorrentes, desenvolvendo estratégias capazes de explorar seus recursos internos e de
criar oportunidades para melhor aproveitá-los. Essa é a base da gestão estratégica de RH.
Analisando a questão relacionada à gestão estratégica de RH, Fleury e Fleury

(1997) destacam que a expressão tem sido utilizada sob as versões soft e hard.
A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos. Ela advoga que a

administração de recursos humanos deve ser efetuada de forma racional, a partir da
mensuração do quantum de valor que cada empregado agrega ao negócio. Por sua vez, a
perspectiva soft ressalta os aspectos de comunicação, motivação e liderança.
A aparente contradição entre as duas versões tem sido superada, segundo os

autores, por uma gestão marcada por princípios de incentivo ao desenvolvimento e
comprometimento dos empregados, com a contrapartida da exigência crescente de
resultados. Ainda segundo Fleury e Fleury, a manutenção das relações empregatícias fica
condicionada ao desempenho dos empregados e a sua relevância para a realização das
estratégias da empresa.
A versão soft defende a ideia de que a definição de uma estratégia de Recursos

Humanos para a obtenção de uma força de trabalho altamente motivada e comprometida
com a organização deve preceder as demais estratégias organizacionais.
Como se pode observar, as estratégias são distintas, porém ambas demandam o

comprometimento da força de trabalho com os resultados desejados. Ainda, seja qual for a
estratégia selecionada, elas estarão sendo apoiadas por políticas e pela sua aderência às
crenças e aos valores da cultura organizacional.
40
2.3 Mudança e cultura organizacional
Por décadas, a questão simbólica, apesar de real, não recebeu um tratamento

específico na literatura de negócios. Ela despertou a atenção do mundo corporativo, no final
dos anos 1950, quando o conceito Cultura se tornou necessário. O estopim que deflagrou
essa mudança foi a expansão geográfica das empresas multinacionais em busca de novos
mercados, a busca de mão de obra mais barata e a maior proximidade de matérias-primas.
Esse conceito se popularizou nos anos 1980,segundo Barbosa (1999, p. 136):
A percepção da dimensão cultural como vantagem competitiva tem por base

justamente essa compreensão da cultura como conjunto de símbolos e valores
compartilhados por determinado grupo e uma interpretação restrita do termo
compartilhar, cujo significado passa a ser concordar, adotar e, sobretudo,
comprometer-se. Não se cogita que esse termo possa também significar dividir e
conhecer, não implicando necessariamente consenso e homogeneidade. A ideia
subjacente a essa concepção da cultura como vantagem competitiva é que os
funcionários comprometidos com os “valores e pressupostos da organização” são
mais satisfeitos, mais produtivos e mais adaptáveis do que os demais.
Lívia Barbosa, antropóloga da Universidade Federal Fluminense do Rio de

Janeiro (UFF), alerta que a apropriação do termo Cultura pela gestão ocorreu com o intuito da
internalização de valores capazes de garantir o engajamento dos empregados. Ela afirma não
haver uma simples concordância passiva com os objetivos da empresa.
A área de RH, aparentemente a mais familiarizada com a dimensão simbólica da

organização, é demandada a delinear políticas de gestão de pessoas que favoreçam o
engajamento do indivíduo com os resultados empresariais. Esse é o contexto da gestão
estratégica de RH.
Entretanto, essa não é uma concepção unânime. Muitas organizações não

evidenciam crenças e valores que favoreçam a adoção da gestão estratégica de RH. Os
novos paradigmas, ainda, não estão presentes em muitos ambientes de trabalho, apesar
das vantagens que essa prática propicia. Estimular o processo de mudança é necessário.
Porém, devemos realizá-la com cautela.
41
Um dos cuidados dirigidos à mudança refere-se à identificação da cultura

organizacional, objetivando verificar o alinhamento das suas crenças e valores àqueles
exigidos pela lógica da gestão estratégica de RH.
Assim, entendemos ser relevante aprofundar o olhar sobre a cultura que

predomina na organização, para identificarmos quais são as suas crenças, os seus costumes,
as suas regras, entre outros insumos necessários à escolha do modelo de gestão mais
adequado. Sem dúvida, esse é um aspecto crítico à eficácia da gestão de pessoas e, por
decorrência, ao desempenho da organização.
Nesse sentido, duas questões vêm à tona: Há uma cultura ideal? Caso afirmativo,
qual é a mais adequada? Não há fórmulas mágicas. Existem, porém, aspectos que
favorecem a identificação de soluções eficazes. Por exemplo, a compreensão do ambiente
onde a organização atua, o estágio do ciclo de vida em que a organização se encontra e a
estratégia estabelecida por ela.
As respostas obtidas a essas questões favorecem o processo de identificação e,

se necessário, de intervenção para a mudança de cultura.
A cultura organizacional é um
condicionante que pode favorecer ou criar
obstáculos à mudança. Ela é uma fonte
legítima de geração de códigos de conduta
que desvela os valores subjacentes aos
modelos e às práticas de gestão adotadas.
Portanto, valores e atitudes afetam o
modo de gerir pessoas.
A compreensão da cultura ou da ideologia organizacional de um contexto

específico é fundamental para a construção de estratégias de mudança eficazes.
Segundo Roger Harrison, cada ideologia acomoda as necessidades da

organização e seus membros diferentemente.
42
A ideologia organizacional - conjunto de crenças e valores da maioria das

pessoas da organização - modela posturas e decisões vinculadas à gestão de resultados,
descrevendo qualidades pessoais valorizadas, definindo o nível de colaboração e
competição desejadas, indicando quais comportamentos devem ser controlados e
estabelecendo os meios apropriados de lidar com o meio externo.
Esse autor advoga que as ideologias usuais em organizações são as orientações

para o poder, o papel, o trabalho e a pessoa. Charles Handy, apoiado nas ideias centrais de
Harrison, publicou o livro Os Deuses da Administração (1994), construindo a analogia das
orientações das ideologias organizacionais com os deuses gregos, resumida a seguir.
Quadro 7 - Culturas organizacionais
Roger Harrison Charles Handy
CULTURA ORIENTADA PARA O PODER O POVO DE ZEUS

A empresa orientada para o poder privilegia o próprio
As pessoas com personalidade
crescimento em detrimento do bem-estar das
Zeus confiam apenas em quem faz parte da sua
pessoas. O controle é exercido pelo poder pessoal ou
“turma”. O foco não é a competência técnica. O
político. As recompensas e punições são formas de
importante é estar rodeado por pessoas da sua
valorização de pessoas obedientes e fiéis aos
confiança. No entanto, a palavra final sempre é
interesses da chefia. As pessoas bem-sucedidas na
dele. O aspecto positivo dos seguidores do rei dos
organização são competitivas e interessadas no
deuses é que eles depositam confiança... na
poder. As decisões são tomadas pela autoridade de
confiança. Se positivos, não são fiscalizadores,
maior nível hierárquico. Manter o poder instituído é
estimulam a proatividade, premiam os êxitos e
mais importante do que realizar o trabalho.
desculpam erros plausíveis. Se negativos, são
tirânicos e podem usar o poder para ameaçar.
CULTURA ORIENTADA PARA O PAPEL
O POVO DE APOLO
A orientação para o papel se caracteriza pela
demasiada preocupação com a legalidade, a
responsabilidade, a legitimidade, a hierarquia e o Um Apolo ficará satisfeito de ser conhecido
status. A adaptação à mudança, quando ocorre, é como titular da função X. Aprecia organogramas,
lenta. As decisões são previsíveis, pois estas são manuais e descrições de cargos. Mantém cada
tomadas com base em normas e regras Tais coisa no seu lugar. Aprecia regras, rotinas e
empresas têm dificuldade em lidar com a procedimentos. Logo, desempenha com satisfação
imprevisibilidade que caracteriza o atual cenário papéis em áreas que demandam estabilidade e
empresarial. Cumprir ordens é mais importante do previsibilidade, necessárias ao funcionamento da
que investir na busca de resultados. organização.
43
CULTURA ORIENTADA PARA A TAREFA

Em contrapartida, a organização orientada para a O POVO DE PALAS ATENA
tarefa valoriza o alcance de resultados. São
empresas flexíveis e ágeis que buscam a adaptação
Pessoas com essa personalidade são
às mudanças. As regras são alteradas para favorecer
atraídas pelo novo, por situações novas, pelo
o alcance de resultados. As equipes são estimuladas
trabalho em equipe. Se gestores, buscarão
ao desenvolvimento de competências objetivando o
selecionar talentos para as suas equipes e
alinhamento contínuo às demandas do mercado. De
demonstrarão empenho para manter a equipe
modo geral, apenas pessoas competentes ocupam a
coesa e motivada. Têm um sentido de
liderança gerencial.
solidariedade e de igualdade.
CULTURA ORIENTADA PARA A PESSOA

O POVO DE DIONÍSIO
O objetivo principal é o atendimento às
necessidades individuais, visando criar condições
Para um Dionísio, a qualidade do
que estimulam a motivação para o trabalho. A
trabalho está acima de tudo, além de não ser
autoridade é pouco exercida, pois de modo geral é
admitida a transgressão ética. Eles não se
desnecessária. O processo de delegação visa ao
interessam por poder ou posição, enquanto
crescimento pessoal.
puderem dispor do suficiente para assegurar um
trabalho realizado em liberdade. A palavra
“gerente” é uma designação que implica status
menor e pertinente apenas às necessidades de
serviço. Os dionisíacos aceitam mais facilmente a
liderança de colegas, desde que tenham domínio
do assunto, mas não de um “gerente”.
Fonte: Adaptação da publicação, a seguir: HANDY, C.(1994).
Os fatos comprovam que, na prática, empresa alguma é puramente centrada no

poder, no papel, na tarefa ou na pessoa. As orientações coexistem, embora em
determinadas situações haja predominância de uma sobre as demais.
44
Capítulo dois
AQUINO, C. P. Administração de Recursos Humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1980..
BARBOSA, L. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio de
Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1999..
BECKER, B.E.; MARK A.H.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com scorecard: interligando
pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DiMAGGIO, P. The twenty-first-century firm: changing economic organization in international
perspective. Princeton, New Jersey: Princeton, 2001.
FLEURY,A.; FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e inovação organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.
HANDY, C. Deuses da administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura empresarial.
São Paulo. Saraiva/ Senac, 1994.
HOFER, C.W. e SCHENDEL,D.E. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St.Paul: West Publishing,
1978
HAMEL,G e PRAHALAD, C.K.Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do
seu setor e criar os mercados de amanhã.Rio de Janeiro: Campus, 1995
KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston:
Harvard Business School Press, 1996.
POWELL, W.W. The capitalist firm in the twenty-first century: emerging patterns in Western enterprise.
In The Twenty-First-Century Firm. New Jersey: Princeton, 2001.
SOUZA, M.Z.A. Da administração de pessoal à administração estratégica de recursos humanos:
evolução natural ou consequência de uma estratégia empresarial? Um estudo de caso. Dissertação de
Mestrado em Administração Pública – Escola Brasileira de Administração Pública, Fundação Getulio
Vargas, Rio de Janeiro, 1996.
ULRICH, D. Campeões de Recursos Humanos. 1998.
WALKER, J.W. Human Resource Planning. New York: McGraw-Hill, 1980.
WOOD, J.T. Mudança organizacional e transformação da função Recursos Humanos. In Mudança
Organizacional: aprofundando temas atuais em Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1995.
45
Capítulo três
Planejamento empresarial e planejamento de RH
AO FINAL DESTE CAPÍTULO VOCÊ SERÁ CAPAZ DE IDENTIFICAR:

 As tendências desse processo decorrentes das pressões competitivas e dos avanços da
tecnologia da comunicação e informação;
 A relevância contemporânea desse processo;
 Os critérios para recrutar e selecionar pessoas que agregam valor;
 As técnicas usuais de recrutamento e seleção;
 As vantagens e limitações pertinentes aos meios utilizados no processo.
46
3.1 Afinal, o que significa PERH?

A grande ironia é que as funções de pessoal – que lidam com as
fontes mais importantes e centrais da competição corporativa e que
têm um tempo mais longo que qualquer função – são deixadas sem
estratégias em longo prazo e sem possibilidade de reação precisa em
eventos de pressão momentânea.
Wickham Skinner
Este capítulo tem uma história. Ele nasceu de um susto.
Outro dia ouvimos o seguinte questionamento: “Para que pessoas nas

organizações neste mundo de avanços tecnológicos inacreditáveis?” A pergunta repentina e
inesperada teve o impacto de uma bomba caindo em Hiroshima. Nossos corpos
estremeceram como se uma corrente elétrica os tivesse percorrido dos pés à cabeça.
Atônitas, encaramos nosso interlocutor, um profissional competente na sua área de
conhecimento. Tantas coisas a serem ditas! Mas a nossa incredulidade nos emudeceu.
Sorrindo, dissemos apenas: “Atrás de resultados tem gente!”
Este capítulo é uma resposta a essa pergunta, que, na nossa visão, foi produtiva:
ela estimulou a nossa reflexão sobre a relevância das contribuições das pessoas na
organização contemporânea. Assim, a mudez momentânea cedeu lugar ao desejo de
compartilhar a resposta àquela questão.
Há três fontes inquestionáveis de vantagens competitivas. A arquitetura

organizacional, a tecnologia e as pessoas (LAWLER, 1996). Mas, quem modela a arquitetura
organizacional? As pessoas. E a tecnologia, quem a desenvolve e opera? As pessoas. Então,
sem prepotência, podemos afirmar que pessoas são fontes de vantagens competitivas!
Contudo, para que as pessoas possam oferecer contribuições capazes de serem

consideradas vantagens competitivas, é preciso planejar. Mas planejar o quê? À semelhança
das pessoas, as organizações constroem os seus cotidianos, em última instância, para
transformar o seu sonho em realidade. Então, a organização precisa se preparar, ou seja,
planejar a alocação dos seus recursos, para viabilizar a concretização de um sonho,
denominado Visão. Caso contrário, ele nunca se realizará.
47
Sabemos, porém, que planejar é difícil, porque é uma tentativa de controlar o

incontrolável: o futuro. E porque, além disso, a questão do planejamento no mundo atual
difere daquela que predominava no passado, e, portanto, o futuro não é uma simples
projeção do passado. Também porque precisamos acompanhar se as decisões tomadas no
presente gerarão os frutos almejados, sobretudo se somos responsáveis pelos resultados
de uma equipe. Em última instância, quem transforma sonhos organizacionais em
realidades são as pessoas.
Então, pressupondo que as pessoas são únicas e imprevisíveis, a gestão do

elemento humano é uma condição sine qua non à concretização da visão organizacional.
Em face dessa realidade, outras questões se impõem de imediato: De quantos profissionais
a organização necessitará para concretizar a sua Visão? Quais são os perfis necessários?
Porém, não adianta apenas definirmos a quantidade e a qualidade do

profissional. De modo idêntico à moeda, que possui duas faces, o planejamento de pessoas
caminha de braços dados com a gestão do desempenho, um processo modelado para
verificar as contribuições das pessoas ao negócio. Mas, como podemos avaliar se as
contribuições das pessoas agregam ou não valor ao negócio? É necessário definir a priori as
contribuições dos indivíduos e das equipes que serão verificadas a posteriori. Esse é o papel
da Função Planejamento. Ela atua como uma bússola na gestão do elemento humano na
organização contemporânea, objetivando o alcance dos resultados esperados.
Por essa razão, iniciaremos este capítulo abordando alguns aspectos conceituais,
úteis à compreensão do papel do Planejamento Estratégico Empresarial (PE), pois este é o
alicerce do Planejamento de Recursos Humanos (PRH). Em primeiro lugar, analisaremos a
evolução dos conceitos vinculados ao PE e, em seguida, apresentaremos os termos mais
usuais utilizados no PRH.
Para início de conversa, lembramos que o principal objetivo de qualquer

empreendimento é a sua eficácia. Ninguém age por agir. Quando realizamos um trabalho,
seja ele qual for, buscamos alcançar um resultado.
48
Há muito, Fayol preconizou o planejamento como ferramenta administrativa

imprescindível à consecução dos objetivos almejados (1989). Segundo esse teórico, a
principal manifestação da previsão é o programa de ação. Ele defendia ser necessário o
delineamento de uma linha de conduta, ou seja, a definição de etapas e meios para garantir
os resultados previstos pelo programa. Para tanto, Fayol advogava a relevância do
levantamento da situação da empresa como base para a tomada de decisão.
O sustentáculo dessa concepção de planejamento é a ideia de o futuro ser uma

projeção do passado. Ela defende que a análise do ocorrido permite a projeção do futuro
com certa segurança, ao pressupor a possibilidade de controle dos fatos capazes de
impedir o desempenho previsto. Em suma, essa concepção de planejamento se caracteriza
pela autonomia relativa da organização em relação ao seu ambiente. Sua preocupação
reside em resultados imediatos.
Essa forma de pensar persistiu até os anos 1950. A partir daí, as organizações
começaram a enfrentar desafios inesperados. O ambiente se tornou gradativamente
turbulento. As mudanças econômicas, políticas e sociais aceleradas passaram a exigir mais
esforço da liderança gerencial, objetivando o atendimento das necessidades dos clientes,
das exigências dos sindicatos e dos anseios dos acionistas. Enfim, variáveis ambientais
inesperadas demandaram um novo modo de estruturar a organização, novos objetivos e
uma nova forma de funcionamento.
A continuidade das mudanças organizacionais trouxe à tona novas concepções

de planejamento. O contexto corporativo nos anos 1960 tornou, ainda, mais difícil prever e
controlar as mudanças em curso, pressupondo a estabilidade como hipótese. Nessa época
surgiu na Administração o paradigma dos Sistemas Abertos, desenvolvido a partir dos
estudos do biólogo alemão Von Bertalanffy.
A partir de então, a organização passa a ser concebida como um sistema aberto.

As relações entre a organização e o ambiente são vitais. Ela é percebida como receptora de
insumos ambientais, processados para serem exportados de volta para o ambiente.
49
Como você deve ter percebido, a visão do Planejamento sofreu alterações

significativas. Em síntese, a organização precisou incorporar possibilidades de mudanças
futuras em seus planos de ação. Sua atuação passou a ser proativa.
A análise ambiental, portanto, se constituiu no ponto-chave do processo de

planejamento. Em contraposição à concepção anterior, as mudanças ambientais velozes e
constantes não mais aceitaram a previsão do futuro a partir da extrapolação do
crescimento passado. Assim, tornou-se imprescindível a incorporação de novos elementos:
 Identificação dos principais interesses externos voltados para a organização;

 Expectativas dos interesses internos dominantes;
 Informações sobre o desempenho passado, atual e projetado;
 Avaliações de oportunidades e ameaças do ambiente, bem como das forças e fraquezas
da organização.
O Planejamento, agora adjetivado - Planejamento Estratégico –, tem como base

de sustentação a análise detalhada da ambiência organizacional, externa e interna.
Resumindo, a dinâmica desse processo, sob essa perspectiva, delineia

estratégias visando fornecer à organização subsídios para o enfrentamento efetivo das
mudanças do ambiente organizacional.
O quadro a seguir esquematiza a referida dinâmica.
50
Quadro 8 – Processo de Planejamento, segundo Steiner e Miner
Fluxos de
Planejamento Estratégico
Informação
Expectativas de Grandes
Interesses Externos
Sociedade
Comunidade (local)
Acionistas Planejamento Tático
Fregueses
Fornecedores
Credores
Expectativas de Grandes
Interesses Internos
Administradores dos
níveis mais altos
Outros administradores Estratégias Básicas
Empregados assalariados Missão
Técnicos Finalidades Programação e Planejamento e
Implantação Revisão e Avalia-
Objetivos Programas a Planos a Curto
O Plano do dos Planos ção dos Planos
Políticas Médio Prazo Prazo
Planejamento
Estratégias dos
A Base de Dados Programas
Desempenho anterior
Situação atual
Previsões
Avaliações:
do Ambiente
Oportunidades
Ameaças
da Empresa:
Forças
Fraquezas
Regras de
Decisão e de
Avaliação
Fonte: Stuner, G. A. e Mine, J. B., 1981, pág. 81.
Entendemos que há dois propósitos para a apresentação do processo por meio

desse modelo. Um deles é chamar a atenção para o avanço metodológico do Planejamento.
O outro é destacar a ênfase que o Planejamento Estratégico atribuía a “propostas racionais
de análise antecipatória”. (MOTTA, 1991). Esse é um dos desafios desse processo,
considerando que o conteúdo do planejamento sofre mudanças, cada vez mais constantes
e aceleradas, em face da turbulência do contexto de negócios.
Admitindo que algumas dimensões do Planejamento Estratégico se mostraram

ineficazes, sobretudo no que concerne às suas propostas racionais de análise antecipatória,
o problema estratégico começou a ser encarado como algo mais complexo.
51
Essa constatação, que instigou um número expressivo de estudiosos do tema,

defende a necessidade de ajustes de objetivos para o atendimento das demandas de
mudanças ambientais, modificando a visão anterior do Planejamento Estratégico como
instrumento racional-normativo e antecedente.
Essa suposição reforça a contingencialidade do planejamento. Em outras

palavras, robustece uma postura organizacional que, além de indicar com clareza um
caminho futuro, seja suficientemente flexível para ser alterada de acordo com as novas
condições ambientais.
A postura estratégica é, basicamente, uma cultura que busca desenvolver uma

atitude de aceitação da mudança e de fomento da capacidade de resolver problemas.
Nesse sentido, o pensamento estratégico contagia as áreas funcionais. Essa expansão
contribui para a redução da visão segmentada e setorial na criação do futuro organizacional.
Assim, a análise dessa nova forma de pensar o processo de planejamento nos

permite concluir que a conquista da visão estratégica na gestão é fruto de uma longa
trajetória. Seu início residiu na busca de respostas às mudanças organizacionais através de
técnicas de planejamento, baseadas em análise de tendências e nas consequentes
propostas racionais capazes de fazer frente às tendências. Entretanto, a metodologia
constituída por “propostas racionais de análise antecipatória” mostrou-se ineficaz.
Gradativamente, novos conceitos foram incorporados, culminando na adoção da postura
estratégica. Mas o que significa, na prática, a Postura Estratégica?
 Tomar decisões prevendo os impactos sobre o resultado no longo prazo e não apenas
sobre o resultado imediato;
 Buscar o contínuo aperfeiçoamento da posição competitiva da organização;
 Reconhecer que descontinuidades são mais importantes do que tendências.
52
Objetivando assegurar que a liderança gerencial assuma essa postura, a Função

RH assumiu um novo papel, vital à criação e à disseminação da cultura da postura
estratégica (SOUZA, 1979). Para tanto, esse autor sugere que a área de RH participe do
processo de formulação de estratégias organizacionais.
O processo de formulação de estratégias (processo de planejamento), se bem-

concebido, deve ser dinâmico, orgânico e interativo, consubstanciando-se
basicamente na troca de informações e negociações que permitem a tomada de
decisões estratégicas sobre os negócios de uma empresa.
A área de Recursos Humanos pode identificar melhor a necessidade de

desenvolvimento dos dirigentes e dos recursos humanos das organizações a fim de
que esse desenvolvimento gerencial possa ser mais bem acoplado aos rumos
estratégicos da organização.
Nos casos de reestruturação global da empresa, a área de Recursos Humanos pode

coordenar o planejamento de carreiras, de forma a torná-las mais compatíveis com os
rumos estratégicos da organização.
Em função disso, e, particularmente, nas empresas competitivas, a área de RH

deixa de ser uma área meramente tático-operacional para se transformar em uma área
estratégica, muitas vezes subordinada diretamente ao principal executivo da empresa. Sua
participação no delineamento dos rumos da organização se acentua, considerando que
seus objetivos derivam dos objetivos e metas organizacionais.
Por essa razão, os executivos da área de RH devem dispor de conhecimentos

que ultrapassam as tecnologias de gerenciamento do elemento humano. O atual contexto
empresarial requer desses profissionais uma ampla visão do negócio. Na prática, isso
implica entender a missão organizacional, olhar “para fora” e no longo prazo e, ainda,
avaliar o impacto das decisões atuais.
Uma consequência desse posicionamento é o fomento à criação de culturas

marcadas pela aceitação da mudança e à busca de respostas efetivas para o enfrentamento
das transformações a que estão sujeitas as organizações na atualidade.
53
Defendemos que a ação integrada dos processos que compõem a Função RH,
bem como desses com as demais unidades de negócio da organização, consiste na pedra
angular da gestão estratégica de pessoas. Assim, a ausência dessa integração produz uma
tomada de decisão desvinculada dos objetivos da organização e, portanto, inócua.
Daí a nossa crença de que o Planejamento de Recursos Humanos (PRH) deve

estar integrado ao Planejamento Estratégico (PE)da organização. A ligação entre eles
favorece soluções eficazes às denominadas questões críticas, tais como:
 Implicações das estratégias empresariais propostas no perfil dos empregados;

 Exigências e restrições oriundas da ambiência externa na captação de pessoal;
 Implicações nas práticas gerenciais decorrentes da fusão ou aquisição de novos
empreendimentos;
 Decisões de curto prazo necessárias ao atendimento das necessidades de longo prazo.
Enfim, essas são questões cujas respostas dependem do alinhamento do

Planejamento de Recursos Humanos ao Planejamento Estratégico Organizacional.
Quadro 9 - Alinhamento do PE ao PRH
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Perspectiva em longo prazo Perspectiva em médio prazo Perspectiva em curto prazo
Processo de  Filosofia da empresa  Programas planejados.  Orçamentos.

Planejamento  Exame do meio  Recursos necessários  Unidade, metas,
Empresarial ambiente  Estratégias desempenho
(PE)
 Pontos fortes e organizacionais individuais e das
restrições  Planos para entrar em unidades.
 Objetivos e metas novos negócios,  Avaliação e
 Estratégias aquisições, acompanhamento de
desativações. programas.
 Supervisão e controle
de resultados.
54
Análise de questões Exigências de previsões Plano de Ação
Processo de  Necessidades  Níveis de pessoal  Autorização para

Planejamento empresariais  Necessidades líquidas colocação de pessoal
dos Recursos  Fatores externos  Mix de pessoal  Recrutamento,
Humanos  Análise do (qualitativo) promoções e
(PRH) suprimento interno  Projeto da organização transferências
 Implicações e do trabalho  Mudanças
gerenciais  Recursos projetados/ organizacionais
disponíveis  Treinamento e
Desenvolvimento
 Compensação e
benefícios
 Relações trabalhistas
Fonte: In Walker, J.W. Op.cit., pág.80.
Habitualmente, associamos o conceito Planejamento Estratégico a perspectivas

em longo prazo. No entanto, não é a dimensão temporal que distingue o Plano Estratégico
do Tático e do Operacional. O que caracteriza o Planejamento Estratégico,
prioritariamente, são outros fatores: análise de variáveis baseada em conceitos de mercado
produtor, capacidades e ações que garantam a consecução dos objetivos organizacionais.
A separação dos diferentes níveis, sugerida no Quadro 9, ilustra como:
 O Planejamento Estratégico é mais amplo e abrangente do que o Planejamento Tático,

considerando que envolve a empresa como um todo. Ele não se restringe, à
semelhança do Planejamento Tático, a cada unidade administrativa, aos seus recursos
e objetivos específicos. E, também, difere do Planejamento Operacional, projetado
para ações imediatas, e, portanto, envolvendo tarefas ou atividades isoladas e, ainda,
preocupando-se com o alcance de metas específicas.
 O Planejamento Estratégico flui para o Planejamento Operacional.
Mas, como criar elos entre o PE e o PRH de modo que a área de RH contribua
efetivamente para a execução das estratégias organizacionais?
55
Sabemos que projetar os aspectos de Recursos Humanos no Planejamento

Estratégico Organizacional é uma necessidade inconteste. E, mais, um desafio complexo,
sobretudo em face de a cultura das organizações brasileiras ter atribuído à área de RH um
papel secundário no jogo de poder das organizações.
De modo geral, a tomada de decisões em âmbito estratégico exclui a área de RH.

Além de não ser convocada, a área de RH se restringe à resolução de problemas isolados,
tais como aspectos operacionais relacionados à captação, à administração de cargos e
salários, à legislação trabalhista, ao treinamento e desenvolvimento, entre outros.
Em síntese, decisões isoladas e segmentadas praticamente não contribuem para

a criação de condições capazes de propiciar sinergismo organizacional, cooperação
potencializadora, em que vários indivíduos e equipes atinjam um resultado maior do que a
soma dos resultados individuais.
Essa integração é imprescindível. A cada momento surgem novos problemas

decorrentes de mudanças de naturezas distintas. Por exemplo, mudanças na área
trabalhista e alterações de perfis de competências exigem da Administração de Recursos
Humanos o emprego não somente de técnicas tradicionais, mas a adoção de uma nova
configuração para responder aos desafios inéditos, atuando no seu âmbito interno, mas
também sendo um agente facilitador da consecução dos objetivos da organização.
O atual contexto de negócios, marcado por mudanças aceleradas, exige que as

empresas apresentem respostas rápidas efetivas. Nesse sentido, é importante a
disseminação da estratégia empresarial junto a todas as áreas, objetivando:
 Favorecer a tomada de decisão relacionada a prioridades;
 Avaliar o desgaste correspondente a cada uma das iniciativas e os resultados obtidos
ponderados em função das expectativas organizacionais.
A integração do Planejamento de Recursos Humanos (PRH) ao Planejamento

Estratégico (PE) da organização, ao estimular os executivos das diversas unidades a pensar
de forma sistêmica nos problemas, contribui para a adoção de atitudes condizentes com a
magnitude da Missão organizacional.
56
Nessa perspectiva, o Planejamento de Recursos Humanos, denominado

Planejamento Estratégico de RH (PERH), provoca uma revolução cultural, substituindo
valores tradicionais por pensamento criativo e participativo.
Em linhas gerais, o Planejamento de Recursos Humanos, integrado e

estrategicamente orientado, permite:
 O fornecimento de subsídios à tomada de decisão, inclusive pela alta direção;

 A identificação dos elementos ausentes, porém necessários às contribuições efetivas
das pessoas ao negócio;
 O esforço comum da liderança gerencial, objetivando o alcance dos resultados
organizacionais desejados;
 A melhoria contínua de resultados econômicos
Provavelmente você estará indagando: Na prática, como conceber a arquitetura

do Planejamento Estratégico de RH (PERH)? Entendemos a preocupação. Antes disso, porém,
que tal relembrarmos as questões críticas vinculadas ao insumo-chave da arquitetura do PERH,
ou seja, o Planejamento Estratégico?
Conforme comentamos, ele é a bússola para as ações a serem desencadeadas

no gerenciamento do elemento humano.
RECORDANDO.....
.... O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO define a identidade da corporação, realiza a auditoria de posição, traça os
objetivos corporativos e suas estratégias....
.... Cada unidade delineia seus PLANOS DE AÇÃO, define seus INDICADORES para a mensuração de resultados
apoiada nas ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS, cujo ponto de partida reside na identidade organizacional,
constituída pelos componentes missão, visão e valores....
.... VALORES são a base da administração da empresa... eles expressam as crenças básicas que funcionarão como
padrões orientadores da ação organizacional...eles precedem a definição da missão, do negócio e da visão de
futuro da organização...
..... MISSÃO é a razão de ser da organização... a necessidade da sociedade que a empresa se propõe a
atender....portanto, ela deve orientar, unificar e motivar seus membros...
..... VISÃO é a imagem que a organização tem de si projetada no espaço e no tempo.....
57
6
.... NEGÓCIO é o espaço que a organização pretende ocupar em relação às demandas ambientais ....
7
... DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL, também, denominado Auditoria de Posição ou, ainda, Análise SWOT, é o
processo por meio do qual são mapeadas as Forças, as Fraquezas, as Ameaças e as Oportunidades...
... OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS consistem no alvo ou na situação futura que se pretende alcançar por meio
das estratégias...
....ESTRATÉGIAS podem ser entendidas como um conjunto de decisões sobre a distribuição dos recursos e as
tarefas críticas a serem desempenhadas para a consecução dos objetivos
Muito bem! Uma vez realizada a análise SWOT, conforme ilustrado na Fig. 8, o
passo a seguir é a definição dos objetivos organizacionais cuja consecução requer o
delineamento de estratégias.
Figura 8- Análise SWOT
6
Pagnoncelli et al. (2001) definem o negócio em função de três variáveis - cliente, produto e tecnologia.
7
A sigla SWOT é um acrônimo formado pelas letras iniciais em inglês de Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). As Forças são as características da
empresa, tangíveis ou não, que permitem a obtenção de vantagem em relação à concorrência. As Fraquezas
referem-se às características da empresa que devem ser minimizadas para evitar a influência negativa no
desenvolvimento ou na estratégia. Ameaças são condições externas que representam obstáculos à ação
estratégica, podendo ser evitadas, se conhecidas. As Oportunidades são forças ambientais favoráveis que, se
conhecidas e aproveitadas, podem auxiliar a efetiva ação organizacional.
58
O processo descrito, porém será inócuo se o planejado não for adequadamente

controlado. Assim, por sua vez, o processo de controle busca assegurar que os resultados
obtidos se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos estabelecidos.
Portanto, esse processo se desenvolve por meio de comparações entre a

expectativa de resultados e os resultados apresentados. Tais comparações se viabilizam
por meio de indicadores, quantitativos e qualitativos.
Agora, sim, podemos seguir adiante, para abordar a Arquitetura do

Planejamento de RH.
3.2 Arquitetura do Planejamento Estratégico de RH (PERH)
O PERH pode ser definido como o desdobramento do Planejamento Estratégico

sob a perspectiva do elemento humano. Portanto, a modelagem da sua arquitetura tem o
propósito de realizar a previsão da necessidade de profissionais, nos âmbitos quantitativo
(número de empregados para cada categoria de trabalho) e qualitativo (competências
necessárias em face das mudanças da empresa, do mercado, da tecnologia e da
concorrência) para garantir, por meio do quadro funcional, a consecução dos objetivos
organizacionais.
Nesse sentido, o produto desse processo é o delineamento de políticas de

captação, desenvolvimento e retenção de RH, apoiado em quatro insumos principais:
 Planejamento do Negócio
 Plano dos Executivos
 Ambiente Externo
 Ambiente Organizacional
59
3.2.1 Planejamento do Negócio
Como destacamos anteriormente, os objetivos e estratégias de RH estão

intimamente relacionados aos planos estratégicos da empresa.
Por exemplo, a estratégia empresarial projeta, para os próximos cinco anos, a

necessidade de determinada expertise que inexiste no mercado e tampouco na organização.
Em decorrência, a área de RH deverá elaborar políticas de captação e de desenvolvimento
capazes de assegurar uma tomada de decisão que atenda as demandas do negócio:
 Contratar profissionais com potencial na expertise demandada?

 Desenvolver um programa que viabilize a aquisição da expertise não existente?
 Ou, ainda, que alternativas são passíveis de gerar soluções eficazes para essa organização
específica em um determinado momento?
3.2.2 Plano dos Executivos
Após a definição dos objetivos corporativos, cada unidade de negócio8 deverá

determinar os seus objetivos específicos. Além disso, deve definir a sua equipe, em termos
quantitativos e qualitativos, para garantir o alcance dos resultados previstos.
Na perspectiva vigente da gestão de pessoas, essa decisão deverá ser construída

em parceria com a área de RH, que, por sua vez, buscará atender as necessidades de cada
unidade da empresa sob uma perspectiva sistêmica e não por meio de ações isoladas.
Por exemplo, a necessidade de um profissional em determinada área da

empresa não necessariamente levará a unidade de Recrutamento e Seleção ao mercado.
Antes, ela poderá observar a possibilidade de realocação de um colaborador de uma área
que se encontra enxugando o seu quadro atual em função de reestruturação organizacional.
Essa decisão pode resultar em redução de custos e em motivação para o trabalho.
8
Unidade de negócio refere-se a cada departamento da empresa, por exemplo, Marketing, Finanças, Logística,
RH e Comercial.
60
3.2.3 Ambiente Externo
As mudanças ocorridas nos âmbitos econômico, tecnológico, sociocultural, legal

e de mercado específico requerem monitoramento em face dos seus impactos nas políticas
e programas de RH. Logo, o conhecimento do contexto é indispensável ao processo de
criação de estratégias de RH, considerando que forças externas podem afetar, direta e
indiretamente, as políticas e os procedimentos de gestão de RH.
Segue um exemplo para demonstrar a necessidade de a área de RH efetuar o

monitoramento contínuo do ambiente externo.
Imagine que o mercado de trabalho está extremamente aquecido, ou seja, há

mais oferta de vagas por parte das empresas do que candidatos disponíveis com os perfis
desejados. Nesse caso, a seleção de candidatos tende a ser mais flexível, e as ofertas
salariais tendem a ser mais estimulantes para atrair candidatos.
3.2.4. Ambiente Organizacional
A análise do ambiente organizacional,9 ao revelar as forças e fraquezas que

influenciam a gestão de RH, gera insumos para a elaboração dos objetivos e estratégias de
RH, que, por sua vez, nortearão os programas, os projetos e as ações de recursos humanos
capazes de contribuir para o negócio.
Vamos trabalhar essas questões por meio do caso a seguir. Acreditamos que
este possa ser um caminho eficaz para o fortalecimento dos conceitos envolvidos no PERH.
9
A análise do ambiente organizacional, de modo geral, busca informações de naturezas distintas. Uma delas diz
respeito à análise do quantitativo de empregados, bem como às competências relacionadas às posições
ocupadas, seus desempenhos e potenciais. A outra se refere ao mapeamento do clima organizacional,
qualidade de vida no trabalho, absenteísmo, rotatividade, entre outros.
61
CASO EMPRESA WX
A Fábrica de Bonecas WX implantou um programa de modernização administrativa,

e está reestruturando duas áreas. Em consequência, 80 funções de Assistentes de Produção,
hoje ocupadas por empregados com mais de 20 anos de empresa, serão extintas no prazo de
12 meses. Simultaneamente, a empresa criará 23 funções de Líder de Equipes. O quadro de
costureira será desativado, pois será terceirizado. É oportuno comentar que o tempo médio de
casa das empregadas se situa em torno de 15 anos.
Quais planos de ação relacionados à gestão de pessoas deverão ser desenvolvidos

para responder com eficiência e eficácia à estratégia da modernização administrativa?
Imagine dois cenários.
CENÁRIO 1
Inexiste a cultura do planejamento de RH integrado ao negócio.
Provavelmente, de imediato, 80 Assistentes de Produção e as ocupantes do cargo

de Costureiras serão demitidas. Após 12 meses, deverão ser contratados 23 profissionais,
oriundos do mercado, para a ocupação do cargo recém-criado Líder de Equipe.
CENÁRIO 2
A integração dos Planejamentos de RH e Empresarial é uma prática notória.
Em função disso, serão desenvolvidos vários programas e projetos visando atender

de modo efetivo às demandas do negócio. É conveniente comentar que, entre outros fatos
relevantes, se observa um clima organizacional favorável ao crescimento funcional dos
colaboradores que apresentam os desempenhos e competências demandados pelos novos
cargos. Além, é claro, de focar a excelência de resultados com o menor custo possível.
62
Vejamos como isso se desenvolve na prática.
Ao tomar ciência das necessidades organizacionais de recursos humanos -

redução de quadro de Assistentes de Produção e Costureiras, no prazo de 12 meses, e criação
de 23 postos de trabalho -, a área de RH, em conjunto com o dirigente da unidade que está
sendo modernizada, desenvolverá, por exemplo, os seguintes Projetos:
1. Recrutamento interno entre os passíveis de demissão em face da modernização

2. Seleção dos candidatos apresentados
3. Treinamento, como etapa do processo seletivo, para os novos cargos
4. Recolocação dos candidatos internos não selecionados em outras empresas do ramo
5. Projeto de demissão voluntária para aqueles passíveis de demissão em face da
modernização
6. Recrutamento externo, no caso de as novas vagas não serem totalmente preenchidas pelos
empregados recrutados internamente
7. Estímulo e ajuda jurídica à formação de cooperativas de costureiras
8. Incentivo à aposentadoria
3.3 Necessidades organizacionais de recursos humanos
Como se pode observar, o dimensionamento e atendimento das necessidades

de recursos humanos de uma organização devem ser concebidos de forma dinâmica e
interativa. Assim, a área de RH deve buscar informações e realizar negociações para tomar
decisões estratégicas que atendam efetivamente as demandas do negócio.
A unidade de treinamento não poderá ter um sistema próprio de levantamento

de necessidades de treinamento, ignorando decisões estratégicas para Recursos Humanos.
A eficácia das suas decisões dependerá da sua integração com os demais componentes da
área de Recursos Humanos. Por exemplo, a elaboração de planos de desenvolvimento
apoiados nos subsídios da avaliação do desempenho.
Sem dúvida, o processo de Planejamento de RH nasce das necessidades da

organização e são explicitados por meio de políticas que se desdobram em projetos, que,
por sua vez, se materializam em ações.
63
3.4 Elaboração de políticas, programas e projetos de RH
Políticas, programas e projetos são instrumentos que a gestão utiliza para

garantir a transformação de objetivos em realidade. Logo, projetos não existem
isoladamente. Eles fazem parte de uma cadeia de objetivos hierarquizados,
consubstanciados em programas e políticas.
Mas, exatamente, qual é a utilidade de um Projeto? Segundo Armani, a sua

utilidade reside no fato de os projetos colocarem em prática as políticas e os programas na
forma de unidades de intervenção concreta. Os projetos, segundo esse autor, são a melhor
forma para organizar ações, uma vez que elas “capturam” a realidade complexa em
pequenas partes, tornando-as mais compreensíveis, planejáveis e manejáveis. Os projetos
são orientados por prazos e orçamentos.
Então, o que é um projeto? Segundo o Dicionário Houaiss, projeto é uma

descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado.
Nas organizações, e na gestão de pessoas em especial, os projetos têm um ciclo

de vida. Eles nascem, crescem e, quando seus resultados são alcançados, morrem ou se
transformam em outros projetos. A dimensão temporal é imanente à noção de projeto.
Portanto, o nascimento de um projeto decorre da necessidade de intervenção

na realidade. Assim, um projeto é delineado objetivando atender a um objetivo específico.
Vamos ilustrarem duas etapas o que acabamos de apresentar.
Em primeiro lugar, que tal abordarmos um pouco mais a relação entre políticas,
programas e projetos?O esquema nos ajudará nisso.
64
INSTITUCIONAL Objetivos Políticas Objetivos

empresariais gerais estratégicos RH
Planos Objetivos táticos,

INTERMEDIÁRIO Programas táticos macroprocessos RH
Objetivos operacionais
Planos
OPERACIONAL Projetos orientadores de ações de
operacionais
RH
Retroação
Figura 9 - Articulação entre política, programa e projeto.
Fonte: Adaptação de Armani, D., 2009.
Como se observa, a estrutura, organizada em três níveis, esquematiza como

ações gerenciais cotidianas se relacionam com objetivos estratégicos. No caso, como as
ações de gestão de pessoas concretizam políticas empresariais.
Como se pode observar, a política de RH das organizações se encontra no nível

dos objetivos e eixos estratégicos de ação. O nível intermediário traduz em linhas de ações
temáticas os programas, ou, no jargão da área de RH, os macroprocessos – captação,
desenvolvimento e retenção. Finalmente, os projetos surgem no nível das ações concretas,
ou seja, das práticas efetivas no gerenciamento dos colaboradores.
Agora sim, podemos passar para o segundo momento, dando vida ao esquema
por meio da apresentação de um projeto real desenvolvido por uma empresa do setor
sucroalcooleiro, denominado “Cana Limpa”.10
10
Caso construído a partir dos insumos obtidos na pesquisa de campo realizada para o desenvolvimento da Tese
de Doutorado da autora Maria Zélia de Almeida Souza (2011).
65
A empresa XPTO, que atua no setor sucroalcooleiro brasileiro, marcado nas

últimas décadas por acirrada concorrência, transformou a área de RH em uma diretoria
subordinada diretamente ao CEO da corporação. O desafio da área é garantir que a gestão
de pessoas viabilize o aumento da produtividade, da qualidade e da rentabilidade da
empresa para que ela possa fazer frente aos seus competidores. Nesse sentido, foram
desenvolvidas políticas de captação, desenvolvimento e retenção visando garantir o
alcance dos objetivos corporativos. Assim, selecionamos uma política de RH para ilustrar
como ocorre a relação entre projetos, programas e políticas de RH - Capacitação de
trabalhadores que atuam no corte manual de cana-de- açúcar.
Para ampliar a compreensão do exemplo, vejamos primeiro as condições de

trabalho no canavial, bastante precárias em função do tipo de atividade desenvolvida no
corte manual da cana. Antes de ser cortada, a cana é queimada, para facilitar o corte e
evitar a presença de animais peçonhentos.
Essa prática, porém, além não ser ecologicamente correta, contribui para o
aumento da temperatura no canavial, local de atuação do cortador. Além de ser submetido
a temperaturas muito elevadas, o cortador de cana desenvolve um trabalho árduo e
penoso, que demanda muito esforço físico. O trabalho de corte manual é composto pelo
seguinte conjunto de atividades:
 Limpeza da cana, com eliminação do pendão, que não tem valor para as unidades
produtoras, porque praticamente não contém sacarose;
 Transporte da cana até a linha central do eito;
 Arrumação da cana para posterior carregamento mecânico.
Apesar das condições adversas, há um ritmo de produção de corte que deve ser
observado, necessário ao abastecimento da matéria-prima para o processo de produção de
açúcar e álcool. Os sistemas de gerenciamento da força de trabalho no canavial devem
garantir que sejam atendidas as metas de produção do corte manual de cana.
66
Portanto, o papel da gestão de RH nas usinas é desenvolver um conjunto de

diretrizes gerais (POLÍTICAS) que visam dotar a empresa de um quadro de cortadores
capaz de desempenhar suas tarefas com eficiência e eficácia, garantindo assim o aumento
da produtividade do trabalho.
Por sua vez, a transformação de diretrizes em ações cotidianas impõe a

necessidade do delineamento de PROGRAMAS apoiados em mecanismos definidos para
facilitar a supervisão e o controle dos cortadores de cana. Em síntese, seus propósitos são a
preservação da qualidade da matéria-prima, o aumento da produtividade do trabalho e o
disciplinamento dos trabalhadores.
Portanto, em última essência, cada mecanismo concebido pela área de RH se

viabiliza por meio de programas direcionados ao aumento da produtividade no corte
manual da cana-de-açúcar, entre eles os PROGRAMAS DE TREINAMENTO.
Assim, os programas de treinamento visam desenvolver destreza no manejo do

instrumento básico de trabalho do cortador, denominado podão, além da introjeção dos
códigos técnicos e disciplinares da empresa, criando no trabalhador atitudes em prol da
produtividade com qualidade no corte manual da cana-de-açúcar.
Por meio dos programas de treinamento, as empresas procuram garantir a

redução de perdas e dos acidentes de trabalho e veicular os valores e normas necessários
ao aumento da produtividade. Esses programas são peças fundamentais para estimular a
motivação e o envolvimento do cortador para o aumento da produtividade.
Os propósitos dos programas têm um cunho normativo. Seus objetivos, além do

desenvolvimento da habilidade manual específica que atenda as exigências do trabalho,
são diminuir os índices de absenteísmo e favorecer o cumprimento das metas de produção.
O desenvolvimento das habilidades manuais se realiza por meio do treinamento

prático no canavial. O cortador de cana é adestrado para executar o corte, segundo
padrões rigidamente determinados, como toco baixo e ponteira bem retirada. Tais
exigências resultam em padronização da operação de corte e aumento do esforço do
trabalhador. A operação de corte padronizada garante uma cana com menor perda.
67
O absenteísmo é outro aspecto crítico abordado nos PROGRAMAS DE

TREINAMENTO, já que é um dos principais fatores que influenciam negativamente no
rendimento da mão de obra. Para estimular a redução do número de faltas, as empresas
associam a ausência ao trabalho à redução de salários, direitos e outros ganhos, como
perda de remuneração extra, oriunda do PPR. Os PROGRAMAS DE TREINAMENTO
enfatizam que o pagamento do repouso semanal remunerado é condicionado à ausência
de faltas ao trabalho no decorrer da semana, assim como o ganho da cesta básica.
Os PROGRAMAS DE TREINAMENTO para os cortadores de cana abordam,

ainda, como esses trabalhadores podem usufruir dos benefícios sociais, que incluem o bom
comportamento diante dos chefes e colegas de turma. Os cortadores são incentivados a
evitar comportamentos de conteúdo moral, como uso de bebidas alcoólicas, indisciplina e
envolvimento em brigas. Nesse sentido, o foco de inúmeras ações reside no
desenvolvimento de atitudes que favoreçam a redução de custos operacionais e o aumento
do ritmo de trabalho necessário ao abastecimento do processo industrial.
Todas as ações relativas ao gerenciamento da força de trabalho no canavial,

apoiadas nos PROJETOS delineados pela área de RH, buscam o aumento da produtividade
individual do cortador de cana. Especificamente na Empresa XPTO, as ações de
treinamento no canavial visam à capacitação do cortador para a correta realização do corte.
Foi desenvolvido um projeto específico denominado “Cana Limpa”.
O PROJETO Cana Limpa objetiva preparar os rurícolas para efetuar o corte da

forma correta. O projeto é desenvolvido por meio de uma parte teórica e outra prática.
Na primeira parte do Projeto são tratadas questões relativas à importância da

ausência de acidentes de trabalho e à preservação do meio ambiente. São transmitidas
instruções sobre o uso dos Equipamentos de Proteção Individual – EPI, uso da touca
“árabe”, óculos de segurança, bainha, sapatos, caneleira e o uniforme em geral.
68
A segunda parte conceitua impurezas e perdas em face da redução das

impurezas, pois as canas, quando não devidamente cortadas, podem armazenar impurezas
minerais (terra e areia) e vegetais (folhas e pontas). Essas impurezas geram perdas, como
tocos de cana, que podem ser menores se o corte for realizado mais rente ao chão.
Política Programa de
corporativa treinamento
Capacitação para o operacional:
corte manual de Disseminação da
cana-de-açúcar, importância do
visando ao corte segundo os
aumento da padrões definidos
produtividade
Projeto “Cana
Limpa”
Fig. 10 - Exemplo de uma articulação entre política , programa e projetos
69
Capítulo três
ARMANI, D. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos sociais. Porto
Alegre: Tomo, 2009.
FAYOL, H.. Administração Industrial e Geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle.
Trad. Irene de Bojaro e Mário de Souza, 10 ed., São Paulo: Atlas, 1989.
LUCENA, M.D.S.Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo, Atlas, 1990.
MOTTA, P.R.Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1991.
SOUZA, C. C. S. Afinal, a administração de recursos humanos é uma função realmente estratégica?
Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1979
STEINER, G. A. e MINER, J.B. Política e estratégia administrativa. Trad. de José Ricardo Brandão
Azevedo. Rio de Janeiro: Interciência; São Paulo: Universidade de São Paulo, 1981.
WALKER, J.W. Human Resource Planning. New York: McGraw-Hill, 1980.
70
Capitulo quatro
Gestão de pessoas: uma cadeia de processos

 A lógica que fundamenta a Gestão de RH como um sistema integrado;
 A trajetória da migração da gestão focada no cargo para a gestão por competência;
 O papel da liderança gerencial enquanto gestor de processos e de pessoas
71
4.1 A gestão de RH como um sistema integrado
A concepção da organização como um sistema aberto e integrado é recente.

Durante décadas a empresa foi concebida como uma máquina. Morgan(1996) nos ajuda a
compreender a diferença ente essas concepções valendo-se de duas metáforas.
A primeira associa as organizações a uma máquina:
As organizações planejadas e operadas como se fossem máquinas são comumente

chamadas de burocracias. Mas a maioria das organizações são, até certo ponto,
burocratizadas devido à maneira mecanicista de pensamento que delineou os mais
fundamentais conceitos de tudo aquilo que sejam organizações. Por exemplo, quando
se fala de organização, habitualmente se pensa num estado de relações ordenadas
entre partes claramente definidas que possuem alguma ordem determinada. Embora
a imagem possa não ser explícita, fala-se de um conjunto de relações mecânicas. Fala-
se de organizações como se fossem máquinas, e, consequentemente, existe uma
tendência a esperar que operem como máquinas: de maneira rotinizada, eficiente,
confiável e previsível (Morgan, 1996, pág.24 ).
A segunda associa a imagem da organização ao funcionamento do cérebro, em

que todos os integrantes da organização, independentemente da posição hierárquica,
contribuem para os resultados da corporação.
O modelo empresarial, representado pela metáfora da máquina, se pautava em

metas racionais e na ênfase em processos com a definição de responsabilidades,
mensuração, documentação e manutenção de registros. A organização tinha sua
representação por meio da estrutura funcional que facilitava o trabalho dentro de cada
departamento. As pessoas compartilhavam o mesmo conhecimento técnico relacionado
ao trabalho, além de viabilizar custos mais baixos. Os trabalhadores tinham o mesmo tipo
de tarefa em conjunto, e a carga de trabalho poderia ser balanceada caso a demanda
aumentasse ou caísse.
Essa abordagem fomentou a criação de “feudos”, na medida em que a

competência de cada área representava uma parte específica da tarefa organizacional.
72
Sob pressão, as áreas buscavam atender aos seus objetivos específicos, táticos,
promovendo barreiras e se isolando dos demais. Os gerentes eram especialistas de uma
área e não generalistas capazes de conduzir a operação como um todo.
A lógica predominante era a de que o processo era uma grande unidade de

análise composta de um número significativo de operações independentes. Processos e
operações eram separados. Portanto, segundo essa perspectiva, um processo seria o
somatório simples de operações. Pensar essa questão é de extrema relevância. Ela
estimulou a ideia equivocada de que a melhoria das operações conduziria,
necessariamente, à melhoria global do processo. Assim, durante décadas a organização do
trabalho se pautou na análise e solução de problemas das operações, ou seja, na
racionalização do trabalho das pessoas e na melhoria das máquinas. No início não havia
grande preocupação com a qualidade do produto.
A mudança de enfoque começou a ocorrer apenas com a ascensão do modelo de

produção japonês, representado fundamentalmente pelo Sistema Toyota de Produção -
STP, também denominado Produção Enxuta ou Lean Manufacturing.
Esse sistema se distingue profundamente do modelo de produção em massa.

Ele concebe a empresa como um cérebro, cujas caracterísitcas comentamos anteriormente.
Essa lógica, consagrada por meio do modelo LEAN, atua no nível da melhoria de processos,
a partir da utilização das novas ferramentas de gestão. Trata-se de uma abordagem de
baixo para cima (bottom-up), em que o envolvimento dos colaboradores é determinante
para o sucesso de projetos, pois são eles que melhor conhecem os processos. Além do
empoderamento, ou empowerment, a busca de melhoria contínua é uma das premissas do
novo modelo, além dos Círculos de Controle de Qualidade e da produção just-in-time (JIT),
entre outras. O novo modelo, como destacam Pain, Cardoso, Caulliraux e Clemente (2009),
se consolida cada vez mais, ampliando a capacidade de resultados ecônomicos e
financeiros das organizações.
73
Entretanto, no caso específico da gestão de processos, a demora na migração

do paradigma funcional para o processual tem explicações associadas ao uso inadequado
da reengenharia. Os conceitos básicos do novo paradigma foram difundidos em larga
escala no âmbito da reengenharia, que não trouxe em si técnicas para a melhoria de
processos. Nela havia a sugestão de mudanças radicais, que deveriam ser adotadas
independentemente dos processos vigentes. A maioria das iniciativas foi desastrosa. Por
associação, isso contribuiu para gerar uma resistência ao discurso de processos.
No entanto, nas empresas que realizaram de forma fundamentada a estratégia

de reengenharia de processos, ou seja, que não objetivaram apenas a redução de custos,
antes fizeram a sua articulação com uma estratégia mais ampla, as transformações foram
bem-sucedidas. Destacamos algumas, a título de ilustração:
 O trabalho passa a ser concebido segundo o modelo da multifuncionalidade;

 Os trabalhadores ganham mais autonomia no desempenho de suas atribuições;
 Os gestores deixam de controlar pessoas e passam a funcionar como mentores e
facilitadores dos processos;
 As estruturas organizacionais se tornam menos verticalizadas.
A grande contribuição da reengenharia foi alertar as empresas para a

necessidade de revisão de seus processos sob a ótica do conceito de Cadeia de Valor. Esse
conceito é entendido como uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela
empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os
fornecedores e com os ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o
consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades se inter-relaciona com as demais.
Essa metodologia, usada pela consultoria McKinnsey, sistematizada e popularizada por
Michel Porter, permite decompor em primárias e de suporte as atividades que formam a
cadeia de valor.
Os economistas, por sua vez, caracterizam a empresa como sendo uma função
de produção, na qual os insumos são transformados em produtos que buscam atender as
demandas de clientes, conforme a figura a seguir:
74
Figura 11 – Empresa: um sistema aberto
Na maioria das organizações, essas abordagens, apesar de amplamente

divulgadas, ainda não são devidamente contempladas quando se pratica a gestão de
pessoas. As empresas mais competitivas compreendem a Função RH, segundo os enfoques
contemporâneos, evidenciando o abandono da perspectiva da gestão de recursos humanos
como um input necessário ao processo de transformação. Elas concebem o elemento
humano como uma fonte de geração de valor.
Esse é, por exemplo, o pensamento de Kaplan e Norton (1997), estudiosos do

tema Vantagem Competitiva. Eles consideram as pessoas elementos-chave do modelo de
Gestão Baseado em Valor (RBV), como assinalamos no Capítulo 2.
Nesse sentido, eles enfatizam que as oportunidades para a criação de valor

estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no
conhecimento, que, por sua vez, exploram os ativos intangíveis da organização -
relacionamento com clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia de informação e
banco de dados, além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados.
75
Uma das mudanças mais radicais no pensamento gerencial, desde a última

década do século XX, foi a transformação do papel dos empregados. Para Kaplan e Norton,
nada exemplifica melhor a passagem revolucionária do pensamento da era industrial para
o pensamento da era da informação do que a nova filosofia gerencial que defende a tese de
que pessoas contribuem para agregar valor à empresa.
Reafirmando, os conceitos Vantagem Competitiva e Geração de Valor estão

intimamente relacionados, pois o sucesso das empresas depende diretamente do
investimento e do gerenciamento de seus ativos intelectuais. Daí a utilização crescente do
Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta de gestão que integra as medidas
derivadas da estratégia. Daí o seu poder residir na tradução da estratégia em objetivos,
medidas e metas específicas, fundamentais para a monitoração da estratégia.
Por esta razão, de modo veemente, Kaplan e Norton destacam que a

sustentação de níveis crescentes de desempenho, sobretudo, financeiro, precisam investir
na melhoria dos processos internos e no relacionamento com os clientes. Logo, quem atua
próximo ao cliente deve se sentir comprometido com o negócio, de fato, o “combustível”
mais relevante para a ssutentação deste sentimento.
funcionários satisfeitos são uma precondição para o aumento da produtividade, da

capacidade de resposta, da qualidade e melhoria do serviço aos clientes (KAPLAN E
NORTON, 1997, pág. 131).
Exposta, por meio do pensamento de Kaplan e Norton, a lógica predominante

no atual mundo dos negócios revela que o pagamento pelo trabalho não representa apenas
custo, mas antes um investimento. Assim, por exemplo, quando as empresas estabelecem
sistemas de remuneração variável, essa é a lógica que permeia o sistema de remuneração.
Os ganhos monetários ficam atrelados aos resultados empresariais, e é

bonificado apenas quem apresenta desempenho acima dos níveis esperados. Logo, a base
das novas abordagens gerenciais reconhece que o indivíduo é o elemento-chave no
processo de geração de valor. O elemento humano deixa de ser percebido como força de
trabalho e passa a ser concebido como capital humano, ou seja, um elemento capaz de
criar e inovar e que, por meio do trabalho, adiciona valor à empresa.
76
A gestão de Recursos Humanos, nesse contexto, assume um papel especial. Sua

missão é garantir o alinhamento das ações do elemento humano aos objetivos
empresariais, por meio de políticas específicas que favoreçam o engajamento do corpo
funcional. Nesse sentido, os processos que compõem a área passam a ser concebidos sob
essa perspectiva, ou seja, sob a lógica da cadeia de valor. Para tanto, os conceitos Insumos,
Cliente, Produtos começam a fazer parte do jargão dos profissionais de RH.
Assim, o papel da área de RH vem sendo modificado e ampliado. Ela mantém as

características de área prestadora de serviços e de assessoria às demais gerências da
organização. Ainda, deve responder com qualidade e pontualidade às necessidades
gerenciais. Porém, na atualidade, primordialmente, a área de RH deve antever as prováveis
demandas da organização no tocante a recursos humanos e, ainda, preparar-se para o seu
atendimento. Em suma, a Gestão de Recursos Humanos deve atuar simultaneamente
atendendo as demandas presentes e preparando-se para suprir as futuras.
Contudo, para enfrentar esses desafios, é necessário que a área adote uma
orientação sistêmica, ou seja, que a Gestão de Recursos Humanos seja concebida como um
sistema social aberto, por meio de uma gestão mais integrada dos sistemas que a
compõem, assim como uma interação dual com o ambiente externo e com as demais
unidades da organização.
4.2 Da perspectiva do cargo ao foco da competência

A busca da sustentação da vantagem competitiva em um ambiente marcado por
mudanças imprevisíveis, aceleradas e incontroláveis requer soluções inovadoras, oferta de
produtos e serviços com qualidade, agilidade em suas entregas e custos competitivos. Em
função disso, o modelo de gestão de pessoas apoiado no conceito Cargo não mais atende
de modo efetivo as demandas de empresas competitivas.
Mais uma vez, relembramos que a lógica do cargo advém da concepção da

empresa baseada no modelo mecânico.
77
Como vimos destacando, essa lógica privilegia a racionalidade absoluta, o

conhecimento perfeito de relações meios-fins, a crença no modo one best way de realizar
tarefas, a configuração estável de tarefas, em que os indivíduos se adaptam ao trabalho, e
não há espaço para a criatividade. Assim, esse modelo se mostra acanhado para os desafios
do atual mundo dos negócios, marcado pela necessidade de criação, de proatividade, de
dinamismo, de visão sistêmica, por exemplo.
O novo contexto impõe uma forma de gerenciamento humano diferente.

Gradativamente, começa a ser incorporada a crença de que o elemento humano é capaz de
favorecer a vantagem competitiva. Essa mudança ocorre em função de três
transformações ocorridas no mundo do trabalho, quais sejam:
 A noção de Incidente refere-se ao que ocorre de modo imprevisto e que perturba o

sistema de produção, ultrapassando a sua capacidade rotineira de assegurar a sua
autorregulação. Isso significa dizer que a competência não está contida nas definições a
priori da tarefa. As pessoas precisam mobilizar recursos continuamente para resolver
novas situações.
 A noção de Comunicação implica a necessidade de as pessoas compreenderem o outro
e a si mesmas para propiciar o compartilhamento de objetivos e normas
organizacionais;
 A noção de Serviços significa que todos precisam compreender que em todas as
atividades há um cliente (interno ou externo) que deve ser plenamente atendido.
Zarifian (2001), pesquisador que assinalou as três noções supracitadas, chamou

a atenção para a emergência de um novo modo de gerenciar pessoas nas organizações,
apoiado nos princípios de gestão do trabalho, denominado Modelo de Competência.
A gestão do trabalho, segundo esse autor, não mais poderia desprezar a

capacidade do elemento humano de fazer frente às situações em que o imprevisto se
apresenta de forma cotidiana e rotineira. Assim, a concepção é de que o trabalho não se
restringe ao cumprimento de um conjunto de tarefas descritas.
78
Antes é o prolongamento direto da capacidade do indivíduo de mobilizar seu

saber e sua habilidade em uma situação específica, cada vez mais mutável e complexa. A
gestão da força de trabalho não mais se pauta pelo conceito de cargo. O conceito de
Competência aos poucos assume o seu lugar.
Mas, confirmando, Competência é um conceito ainda em construção. Apesar

das divergências teóricas, um número expressivo de autores o compreende como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (Bouatizis, 1982; Parry,1996;
Boog,1991; Becker,2001; Spencer e Spencer,1993; Zarifian,2001;Fleury e Fleury,2002;
Dutra,1998; Boterf,1997).
Esses três elementos configuram os saberes diversos que devem ser

mobilizados pelos indivíduos na busca de melhores resultados. O saber é o conhecimento,
o conjunto de informações que possuímos sobre algo. A habilidade é o saber fazer, a
capacidade de mobilizar o conhecimento para gerar resultados concretos. A atitude é o
saber ser, o conjunto de crenças, valores e princípios que norteiam o nosso comportamento.
A partir dessa perspectiva buscamos entender a gestão por competências, Um

modelo de gestão de pessoas que enfatiza a estreita dependência entre as competências
organizacionais e as competências funcionais das pessoas. Para o autor, são as pessoas que,
ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as
competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. (Dutra, 2009).
Consideramos importante dizer que Dutra distingue as competências em

organizacionais e funcionais. Logo, precisamos entender esses dois níveis de competência.
Entendemos competências organizacionais como o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessário à sustentação da competitividade de um negócio.
Quando falamos em competência organizacional, o nosso foco de análise é o negócio: Que
capacidades são necessárias para que um determinado negócio seja competitivo? Na
identificação das competências organizacionais, não pensamos em pessoas, mas sim na
razão de ser da organização.
79
Assim, por exemplo, se você quiser abrir um restaurante, que capacidades são
necessárias para iniciar o negócio? Certamente você concordará que será necessário ter a
capacidade de produzir um determinado tipo de refeição e de servi-la aos clientes.
Produção de refeições e atendimento a clientes são exemplos de competências
organizacionais básicas para que o negócio possa funcionar. Contudo, tais competências
não garantem a competitividade do negócio. Para sobreviver é preciso ter a capacidade de
se diferenciar da concorrência. As competências capazes de produzir essa diferenciação
são denominadas Essenciais.
É preciso, contudo, não esquecer que, apesar da diferenciação propiciada pelas

competências essenciais, o mercado é dinâmico. A competência que hoje diferencia um
negócio amanhã pode ser desenvolvida por outros concorrentes e se tornar uma
competência Básica. As competências organizacionais não são estáticas e requerem um
constante processo de revisão em função das mudanças no ambiente organizacional.
Uma vez mapeadas as competências organizacionais, agora sim é o momento

de pensarmos nas pessoas que executarão as atividades inerentes ao negócio. Quando
nosso foco de análise se dirige às pessoas e às atividades por elas executadas, estamos
analisando o que denominamos Competências Funcionais.
Se estivermos falando de Gestão por Competências, é essencial que as

competências funcionais sejam capazes de dar sustentação às organizacionais. Por essa
razão, ratificando, a competência das pessoas somente poderá ser adequadamente
definida no contexto das competências organizacionais.
Para ser aplicado de forma pragmática, porém, o conceito de competência

necessita estar associado ao conceito Resultados. No jargão da literatura de gestão de
pessoas, Competência é o insumo básico para a geração de resultados.
Nesse sentido, o papel da liderança gerencial é fundamental para a

transformação de competência em resultados. Cabe a ela orquestrar e criar condições para
o adequado uso das competências de cada membro da sua equipe. Por esse motivo, o foco
da próxima seção é o estudo das competências gerenciais.
80
4.3 Liderança gerencial: gestor de processos e de pessoas
No conjunto de transformações organizacionais decorrentes das mudanças no

ambiente de negócios, cresce a importância da liderança na gestão do elemento humano,
objetivando a execução das estratégias do negócio.
Todos reconhecem que a atividade gerencial é complexa. Ela demanda a

capacidade de conviver com paradoxos inerentes ao ato de administrar. Ela orquestra as
contribuições humanas ao negócio e, além disso, enfrenta o desafio da criação de
condições para o uso adequado das competências de cada membro da sua equipe.
Então, escolhemos a fundamentação teórica concebida por Quinn et al. (2003)

para nos ajudar a compreender as competências inerentes ao trabalho gerencial.
Esses autores apontam que as competências gerenciais refletem o desempenho

de oito papéis, complementares e, às vezes, conflitantes, a saber: Produtor, Diretor,
Coordenador, Monitor, Facilitador, Mentor, Negociador e Inovador.11
Flexibilidade
Interno Externo
Controle
Figura 12 - Papéis do gestor, segundo Quinn et al. (2003)
Fonte: Quinn et al, 2003.
11
O estudo desses autores foi realizado por meio da análise da evolução do pensamento administrativo.
81
Segundo Quinn et al., os primeiros papéis concebidos de forma sistemática

foram os de Produtor e de Diretor. Eles resultaram de uma lógica empresarial pautada na
busca pela realização e maximização do lucro. A função de gestor era ser um produtor
pragmático e diretor decidido. Os princípios norteadores da ação gerencial se apoiavam no
modelo de metas racionais e na busca da eficiência por meio do controle e da aplicação de
políticas e procedimentos rígidos. Taylor foi um dos arautos dessa lógica.
Por volta dos anos 1930, estudos realizados pelos pesquisadores em Hawthorne
revelaram que o aumento da produtividade não decorria da redução da fadiga humana,
mas sim da percepção de as pessoas se sentirem valorizadas e prestigiadas em face das
suas contribuições. Em suma, a pesquisa evidenciou a influência dos relacionamentos
interpessoais e processos informais para a melhoria do desempenho do indivíduo. É nesse
contexto que os autores destacam a relevância dos papéis de Facilitador e Mentor.
A ciência da gestão avança incorporando valores, sem, contudo, abandonar os já

cultuados. Em outras palavras, os papéis gerenciais derivam de um conjunto de valores que
ora são complementares, ora são contrastantes.
Tomando como exemplo os papéis que comentamos até então, o gestor exerce
simultaneamente os papéis de Produtor, Diretor, Facilitador e Mentor. Enquanto os
primeiros (Produtor e Diretor) apresentam uma orientação para tarefas bem-definidas e
metas racionais, os segundos (Facilitador e Mentor) enfatizam os relacionamentos. O
mesmo ocorre com os papéis a serem apresentados a seguir - Monitor e Coordenador,
comparados com os de Negociador e Inovador.
Os papéis de Monitor e de Coordenador, segundo Quinn et al., decorrem da

influência do pensamento administrativo centrado em processos internos. Trata-se de um
modelo complementar ao de metas racionais. Portanto, sua ênfase recai sobre a definição
de responsabilidades, mensuração, documentação e manutenção de registros. A busca é o
aumento da eficiência por meio de controles e da aplicação de políticas e procedimentos. O
modelo burocrático de Max Weber retrata essa lógica empresarial.
82
Finalmente, os papéis de Negociador e Inovador são valorizados em face da

lógica dos sistemas abertos. Assim, ele enfatiza a importância da compreensão da
influência do ambiente externo na dinâmica da organização. A turbulência, em escala cada
vez mais crescente no mundo dos negócios, impõe uma busca de espaços para a
criatividade e a transformação como formas de vencer a concorrência acirrada. Os papéis
de Inovador e Negociador ganham relevância.
Repare na Fig.12. Os papéis que fazem fronteira se complementam, ao passo

que contrastam com aqueles que se opõem. O Quadro 10 contribui para a visualização do
que acabamos de assinalar.
Quadro 10 – Caracterização dos papéis gerenciais, segundo Quinn (2003)
PAPÉIS ORIENTAÇÃO/ CARACTERÍSTICAS RESULTADO DA ATUAÇÃO

FOCO
Produtor Tarefas Entusiasmo Motivação dos membros da
Assertividade equipe na busca do aumento da
Motivação produção e do alcance de metas
Autonomia
Diretor Metas/objetivos Ritmo acelerado Decisões rápidas e exposição
Avoca responsabilidade clara de suas expectativas
Coordenador Sustentação à Apoiador Resolução de dificuldades de

estrutura e ao Organizador de esforços ordem tecnológica, logística e
fluxo do sistema doméstica
Monitor Procedimentos Minucioso Controles excelentes baseados
Atento ao que acontece em análises cuidadosas
Facilitador Solução de Facilita o acordo entre partes Coesão e trabalho em equipe
problemas em em conflito Administração de conflitos
grupo interpessoais
Mentor Indivíduos e Empatia, orientação Aprimoramento de
grupos cuidadosa, receptividade competências e oportunidade de
comunicação intensa desenvolvimento
Negociador Representação Astúcia, capacidade de Construção de acordos de modo
de interesse persuasão e de influência compartilhado
Inovador Ambiente Criatividade, tolerância à Facilitação do processo de
externo incerteza, imprevistos e riscos adaptação e de mudança
Fonte: Adaptação Quinn (2003)
83
Os oito papéis apontados por Quinn et al. enfatizam as competências gerenciais

necessárias ao desempenho da liderança gerencial. É importante assinalar que os autores
desdobram os papéis em 24 competências e destacam que o exercício efetivo de cada
papel gerencial requer três competências.
Iniciaremos comentando as competências vinculadas ao papel de PRODUTOR.
Quadro 10.1 – Papel Produtor
PAPEL ORIENTAÇÃO/ CARACTERÍSTICAS RESULTADO DA ATUAÇÃO

FOCO
Produtor Tarefas Desembaraço, Motivação dos membros da equipe
agressividade, confiança, visando ao aumento da produção e
obstinação e capacidade de ao alcance de metas
estabelecer parâmetros
elevados
Há três competências que se destacam no exercício do papel de Produtor:

produtividade do trabalho, fomento à criação de um ambiente de trabalho produtivo e
gerenciamento do tempo e do estresse.
Vamos começar comentando a competência produtividade do trabalho. Ela

expressa a capacidade da liderança gerencial de trabalhar focada no alcance e na
superação das metas, com base na definição racional dessas metas.
Os autores ilustram essa competência com o exemplo de Carly Fiorina,

presidente da HP em 1999. Quinn et al. destacam algumas características, supracitadas, da
executiva associados ao papel de Produtor:
No verão de 2000, Fiorina lograra êxito em diversas frentes. Na HP, as despesas

operacionais estavam em queda, o crescimento e a participação de mercado
ascendiam, e o desenvolvimento de novos negócios e produtos avançava a passos
largos. O preço das ações subira mais de 25%. (p. 241)
Os autores, ainda, utilizam a executiva para exemplificar a competência fomento

à criação de um ambiente de trabalho produtivo. Essa competência está associada à
capacidade da liderança gerencial de atuar como um exemplo e, ainda, estimular seus
subordinados a adotarem a mesma postura visando ao alcance e à superação de metas.
84
Em meados de agosto, aproximadamente um mês depois de assumir as rédeas da HP,

Fiorina convocou um encontro fora da empresa com os diretores das suas quatro
unidades de negócio, na qual os convidou a adotar um novo foco em áreas
estratégicas cruciais e reestruturar a organização, de modo a trazer os clientes para o
centro de suas atenções, em lugar dos produtos. Os diretores das divisões sugeriram
que a tarefa demoraria três meses para ser levada a cabo. Fiorina respondeu que a HP
não dispunha de tanto tempo, e desafiou-os a executá-la durante aquela reunião, no
decorrer de três dias seguintes. O encontro terminou com um esboço de
reorganização da empresa.
A competência administração do tempo e do estresse alerta para o espaço

significativo que a questão do estresse vem ocupando, por exemplo, em congressos e na
mídia especializada. Funcionários estressados são fortes candidatos a doenças. Esse ponto
é tão relevante que um número significativo de empresas desenvolve Programas de
Qualidade de Vida. Além de afetar a saúde física, o estresse prejudica a capacidade
produtiva dos indivíduos e gera custos provocados pela alta rotatividade (turnover), pela
baixa qualidade e por acidentes de trabalho, entre outros condicionantes.
Assim, um gestor precisa ser capaz de contrabalançar as demandas de trabalho

e o estresse provocado por elas. Um caminho parece ser a capacidade de administrar o
tempo, estabelecendo graus de importância e de urgência.
Vejamos agora as competências do Papel de DIRETOR
Quadro 10.2 - Diretor
PAPEL ORIENTAÇÃO/FOCO CARACTERÍSTICAS RESULTADO DA ATUAÇÃO
Diretor Metas/objetivos Ritmo acelerado/ Decisões rápidas e exposição

Avocar a si a clara de suas expectativas
responsabilidade
As competências selecionadas pelos autores para esse papel foram

desenvolvimento e comunicação da visão, estabelecimento de metas e objetivos e, ainda,
planejamento e organização. Elas buscam respostas para estas questões:
85
 Qual a razão de ser da organização?

 O que queremos que ela realize?
 Qual a melhor maneira de realizar o que queremos?
A liderança gerencial deve ser capaz de desenvolver e comunicar uma visão.

Como dizem os referidos autores, a visão é para o líder o que a missão e os valores são para
a organização - declarações poderosas de propósito e de paixão. Logo, a liderança
gerencial precisa ser capaz de transmitir à sua equipe informações que sejam capazes de
manter a satisfação de trabalhar na empresa e, portanto, influenciar a sua produtividade. A
ilustração fornecida pelos autores é a célebre frase de Martin Luther King, Jr.:
“Eu tenho um sonho.”
Comunicada a visão, o nosso próximo passo será a formulação de metas e

objetivos. Como vimos no Capítulo 3, uma vez estabelecidos os objetivos corporativos, cada
unidade deve definir os seus objetivos específicos. Esse processo, denominado
desdobramento de metas, é fundamental para o alinhamento do desempenho humano ao
organizacional. Assim, ter a capacidade de estabelecer metas mensuráveis, específicas,
exequíveis e singulares e, ainda, negociadas é um desafio gerencial de alta relevância no
atual contexto corporativo.
A capacidade de analisar fatos e dados e gerar planos de ação úteis à solução de

problema, bem como de alocar recursos para que as metas sejam alcançadas, é uma
competência do papel de Diretor denominada planejamento e organização. Quanto mais
turbulento o ambiente de negócios, maior a demanda organizacional por essa competência.
Comentaremos a seguir as competências associadas ao papel de

COORDENADOR.
86
Quadro 10.3 – Papel Coordenador
PAPEL ORIENTAÇÃO/ CARACTERÍSTICAS RESULTADO DA ATUAÇÃO

FOCO
Coordenador Sustentação à Apoiador e organizador de Resolução de dificuldades de
estrutura e ao fluxo esforços ordem tecnológica, logística e
do sistema doméstica
Na prática, as competências do papel de Coordenador podem ser observadas no

gerenciamento de projetos, no planejamento do trabalho e no gerenciamento multifuncional.
Especificamente, a capacidade da liderança gerencial denominada

gerenciamento de projetos compreende a harmonização de esforços entre dois ou mais
empregados, grupos ou unidades de trabalho. Sua atribuição é garantir que o trabalho flua
de modo a permitir que as atividades transcorram segundo o previsto, com o mínimo de
atritos entre os indivíduos.
Essa competência se torna mais complexa em face da mudança que a natureza

do trabalho vem sofrendo nas últimas décadas, como destacado no Capítulo 1. Cada vez
mais a gestão por projetos se faz presente no mundo das organizações.
A utilização, pelas corporações, da expressão ad hoc para designar equipes de

trabalho constituídas por profissionais de saberes diversos, oriundas de áreas
organizacionais diferentes trabalhando num mesmo projeto, comprova essa tendência.
As equipes de trabalho ad hoc são temporárias e, portanto, construídas para a

consecução de um propósito ou para a resolução de um problema imediato.
Como dissemos no Capítulo 1, o trabalho mudou. O planejamento do trabalho,

também, sofreu alterações na sua lógica. Quando o trabalho era concebido segundo uma
modelagem clássica, a estruturação dos cargos evidenciava uma divisão rígida de tarefas
em busca de ganhos de eficiência.
87
Mas, a gestão passou por um processo de humanização, resultante dos estudos

de Hawthorne. Em função disso, o planejamento do trabalho foi alterado. A ampliação, a
rotação e o enriquecimento de tarefas passaram a ser observados pelas organizações,
objetivando capturar a subjetividade do trabalhador.
Então, a abordagem passou a se concentrar nas características subjetivas do

cargo, ou seja, na percepção do cargo segundo o trabalhador. Se sente bem a respeito do
trabalho que realiza, o trabalhador não precisará de uma supervisão rígida, antes tenderá
ao autogerenciamento.
Ainda, a liderança gerencial no exercício do papel de Coordenador tem como

desafio o fomento o trabalho em equipe e a busca de objetivos compartilhados, ou seja, o
gerenciamento multifuncional.
Por sua vez, a liderança gerencial no papel de Monitor foca a atenção em

questões de controles internos, tais como gestão de processos essenciais. Sua função diz
respeito a manter o fluxo de trabalho com o mínimo de entropia.
Quadro 10.4 – Papel Monitor
Monitor Processos essenciais Minucioso, mantém-se a par Controles excelentes baseados

do que acontece. em análises cuidadosas
As competências relacionadas ao papel de Monitor são administração de

informações por meio do pensamento crítico, administração da sobrecarga de informações e
administração dos processos essenciais.
A competência administração de informações por meio do pensamento crítico

expressa a capacidade de a liderança gerencial estabelecer elos entre as evidências e as
causas dos problemas, objetivando a sua solução efetiva.
A competência administração da sobrecarga de informações expressa a

capacidade de a liderança gerencial saber lidar com a enxurrada de dados, tratando-os com
eficiência de modo a transformá-los em informações relevantes à tomada de decisão.
88
A competência administração dos processos essenciais, por sua vez, expressa a

capacidade de a liderança gerencial “fazer acontecer”, evitando e eliminando perdas de
consistência, gargalos e pontos de retenção, por exemplo.
No papel de Facilitador, a liderança fomenta o esforço coletivo favorecendo a

coesão, mantendo elevado o moral da equipe e administrando conflitos interpessoais.
Quadro 10.5 – Papel Facilitador

Facilitador Solução de problemas em Facilita o acordo entre Coesão e trabalho em equipe,
grupo partes em conflito administração de conflitos
interpessoais
As competências relacionadas ao papel de Facilitador referem-se à capacidade

de construção de equipes, tomada de decisão de modo participativo e administração de
conflitos.
A construção de equipes expressa a capacidade de a liderança gerencial

transformar grupos em equipes, cuja distinção apresentamos a seguir:
 Comprometimento dos seus membros com os propósitos comuns;

 Papéis e responsabilidades nítidos e interdependentes, capazes de viabilizar o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de experiências entre os membros;
 Comunicação aberta e autêntica;
 Senso de prestação mútua de contas.
Como se pode observar, a liderança gerencial é a figura-chave na construção das

bases necessárias à concretização e à transformação de grupos em equipes. Nesse sentido,
a tomada de decisão de modo participativo é uma competência que expressa a capacidade
de a liderança gerencial envolver os integrantes da sua equipe no processo decisório.
A competência administração de conflitos explicita a capacidade de a liderança

gerencial explorar de forma construtiva os atritos interpessoais e entre equipes.
89
Reforçando nossos comentários anteriores, o papel de Mentor é produto do

pensamento administrativo da Escola de Relações Humanas. Seu foco reside na
sustentação de relacionamentos que favorecem a adequada atuação da equipe. Os dois
eixos que definem esse papel, assim como o de Facilitador, apontam para o foco interno e
para a flexibilidade.
Quadro 10.6 - Papel Mentor

Empatia, orientação Aprimoramento de competências
Mentor Indivíduos e grupos cuidadosa, receptividade, e oportunidade de
comunicação intensa desenvolvimento
O papel de Mentor se apresenta como o mais adequado quando, por exemplo, a

situação enfrentada demanda um processo decisório participativo e ninguém dispõe de
informações suficientes sobre a situação e o comando. Embora utilizada com frequência, a
tomada de decisão autoritária pode gerar resistências e frustrações.
As competências relacionadas ao papel de Mentor são compreensão de si mesmo

e dos outros, comunicação eficaz e desenvolvimento dos membros da equipe.
A competência compreensão de si mesmo e dos outros reflete a capacidade de a

liderança gerencial ter consciência das suas virtudes e dos seus valores. Daí a necessidade
da identificação das habilidades de cada membro da equipe e da avaliação da sua
contribuição para a organização. Considerando que as pessoas reagem de formas distintas,
essa competência é indispensável ao exercício da liderança eficaz.
A comunicação eficaz é uma competência que expressa a capacidade de a

liderança gerencial saber quando e como compartilhar informações.
Finalizando, a competência desenvolvimento dos membros da equipe expressa a

capacidade de a liderança gerencial criar oportunidades para a aquisição de novos
conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades dos seus subordinados. A delegação,
bem como avaliações de desempenho, por exemplo, é um excelente instrumento gerencial
para a consecução do propósito de desenvolvimento contínuo.
90
A liderança gerencial no papel de Negociador tem como escopo a apresentação

e a capacidade de convencimento dos demais a respeito de novas ideias.
Quadro 10.7 - Papel Negociador

Negociador Representação de Astúcia, capacidade de Acordos construídos de modo
interesse persuasão e de influência compartilhado
Quinn e seus colaboradores destacam que o exercício desse papel requer as

seguintes competências: construção e manutenção de uma base de poder, negociação de
acordos e compromissos e apresentação de ideias.
A construção e manutenção de uma base de poder expressa a capacidade de a

liderança gerencial criar bases de poder visando à obtenção de apoios às mudanças.
A negociação de acordos e compromissos refere-se à capacidade de a liderança

gerencial criar um ambiente propício à realização de acordos negociados entre as partes.
A apresentação de ideias expressa a capacidade de a liderança gerencial

conquistar adeptos às ideias novas.
Finalizando os comentários a respeito dos oito papéis gerenciais na concepção

de Quinn et al., destacamos o papel de Inovador da liderança gerencial, cujo foco reside na
capacidade de adaptação e resposta às demandas do ambiente externo.
Quadro 10.8 – Papel Inovador
PAPÉIS ORIENTAÇÃO/FOCO CARACTERÍSTICAS RESULTADO DA ATUAÇÃO

Inovador Ambiente externo Criatividade, tolerância à Facilitação do processo de adaptação e
incerteza,a imprevistos e riscos de mudança
91
São estas as competências relacionadas ao papel de negociador: convivência da

mudança, pensamento criativo e gestão da mudança.
A competência convivência da mudança expressa a capacidade de a liderança

conviver com mudanças imprevisíveis e de eliminar a resistência a elas.
A competência pensamento criativo, por sua vez, expressa a capacidade de a

liderança gerencial estimular e gerar soluções originais no enfrentamento de desafios.
A competência gestão da mudança expressa a capacidade de a liderança

perceber a mudança como uma oportunidade e criar mecanismos para aproveitá-la.
Gostaríamos de concluir nossos breves comentários a respeito dos papéis da

liderança gerencial lembrando ser inócua a realização de juízos de valor sobre esse ou
aquele papel. Eles constituem o escopo da ação gerencial.
Sem dúvida, há um quadro de valores que emoldura cada papel, o que contribui
para a geração de tensões e complementaridades.
Como apresentamos, o Produtor e o Diretor são produtos de um pensamento

focado na eficiência e em metas racionais, voltada para as questões “intramuros”. Contudo,
o Negociador e o Inovador são produtos de um olhar sobre o ambiente externo em busca
de informações para adequar o contexto interno. Assim, a liderança gerencial busca a
transformação de ameaças em oportunidades, produzindo vantagens competitivas.
O pensamento a respeito de cada um dos papéis e os seus desdobramentos em

competências impõe uma reflexão crítica sobre uma questão fundamental na atualidade:
Como realizar a gestão não apenas de processos, mas também de pessoas?
Afinal, liderança gerencial, como uma moeda, tem duas faces: a técnica e a
social. As organizações mais competitivas estão demandando de suas lideranças gerenciais
o desempenho efetivos das duas dimensões.
92
Capítulo quatro
HACKMAN, R. e OLDHAM, G.R. Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied
Psychology, 1975.
HACKMAN,R. e OLDHAM,G.R. Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied
Psychology, 1975. American Psychological Association e autores.
KAPLAN,R.S. e NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston:
Harvard Business School Press, 1996.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
PAIN et al – Gestão de processos: pensar, agir e aprender. São Paulo: Bookman, 2009.
QUINN,R,E.;FAERMAN.S.R.;THOMPSON.M.P.; MCGRATH,M.Competência Gerenciais: princípios e
aplicações. Campus. Rio de Janeiro.2003
SILVA, R.F.L. e-RH em um ambiente global e multicultural. Brasília: Senac, 2009.
ZARIFIAN,P. Objetivo competência: por uma nova lógica .São Paulo:Atlas, 2001.
93
Capítulo cinco
O processo Captação

 As tendências do processo decorrentes das pressões competitivas e dos avanços da tecnologia
da comunicação e informação;
 A relevância contemporânea desse processo;
 Os critérios para recrutar e selecionar pessoas que agregam valor;
 As vantagens e limitações pertinentes aos meios utilizados no processo;
 Os aspectos críticos vinculados às entrevistas de seleção.
94
5.1 Recrutamento e Seleção: ideias-chave

Antes de analisarmos o processo em si, é importante salientarmos que o curso
da evolução desse processo no decorrer dos séculos XX e XXI se entrelaça com a história do
trabalho. Suas variações dependem das exigências das transformações econômicas,
conforme descritas no Capítulo 1.
Especificamente, neste capítulo detalharemos o papel do processo Captação

nesse ambiente global e multicultural. Em linhas gerais, sua finalidade é prover a
organização de capital humano que agrega valor ao negócio.
Nem sempre no entanto foi assim. No passado, as organizações captavam

pessoas visando à sua adaptação aos postos de trabalho. Elas buscavam uma “peça
redonda que se encaixasse em um orifício redondo” (LAWLER, 1996), por se tratar de uma
abordagem mecanicista. O perfil da vaga (“orifício redondo”) e o perfil do indivíduo (“peça
redonda”) eram estáveis. Portanto, essa abordagem defendia que as organizações
deveriam ser gerenciadas com a precisão idêntica à utilizada na criação de uma peça para
um equipamento. O funcionamento da organização era semelhante ao de uma máquina,
segundo a metáfora de Morgan (1996), descrita no Capítulo 4.
Porém, os desafios da competitividade tornaram inválida essa suposição. A

rápida transformação do mundo do trabalho, em âmbito global, não mais privilegia
critérios definidos a priori e, ainda mais, imutáveis. O “orifício redondo”, quer dizer, a
função com uma característica permanente, inexiste, assim como também o perfil do
indivíduo não mais se mantém o mesmo “para sempre” diante do atendimento das
necessidades impostas pelas constantes mudanças do cenário de transformações. Assim, o
tempo e o esforço das organizações se deslocaram para a sustentação da excelência a
partir da criação da adaptação mútua entre o indivíduo e a função.
A lógica da gestão flexível acentuou a relevância do processo Captação. A

alocação de pessoas com perfis que atendem as demandas do negócio nos lugares certos
passou a ser crucial desde que o capital humano se tornou uma vantagem competitiva.
95
Ainda, antes de detalharmos a dinâmica do referido processo, vamos abordar

alguns conceitos considerados os alicerces da sua viabilização. Acreditamos que essa
decisão pode favorecer a compreensão da sua relevância na atualidade.
Ressaltamos no Capítulo 4 que a gestão de pessoas sob uma perspectiva

estratégica se constitui em uma cadeia de processos alicerçada em torno dos construtos
Competências e Gestão por Competência. Pressupondo a definição clássica de competência,
o principal desafio desse processo é identificar quem mais se aproxima do perfil da vaga.
Reforçando nossos comentários anteriores, a eficácia desse processo requer a

captação de pessoas que agreguem valor ao negócio. Por essa razão, um número crescente
de organizações adota o processo Captação por Competência, orientado pela lógica da
gestão flexível. Para tanto, a função RH deve investir na obtenção de ganhos de eficácia,
por meio desse processo, mantendo a atenção aos três aspectos críticos a seguir:
O primeiro é a busca de respostas às questões:
 Quais perfis de competências funcionais são capazes de dar a sustentação necessária às

competências organizacionais, objetivando a execução das estratégicas, definidas para a
concretização da visão, em um dado momento?
 Qual candidato tem o domínio específico, ou seja, o CONHECIMENTO sobre algo
necessário ao negócio (SABER)?
 Qual candidato sabe mobilizar o conhecimento, ou seja, possui a HABILIDADE para gerar
os resultados desejados pela organização (SABE FAZER)?
 Qual candidato explicita os valores e os princípios alinhados aos da organização, ou seja,
evidencia ATITUDES valorizadas pela organização (SABE SER)?
O segundo refere-se à contratação das pessoas certas, quer dizer, com perfis de
competência alinhados às demandas do negócio.
O terceiro diz respeito à vinculação entre os dois níveis de competência –

funcionais e organizacionais — na medida em que a desvinculação entre ambas impede a
captação de pessoas com perfis potencialmente capazes de agregar valor ao negócio.
96
Agora podemos detalhar o processo Captação.
Ele é composto por um conjunto integrado de duas etapas, distintas,

complementares e indissociáveis (Fig. 13).
Etapa 1: Recrutamento Etapa 2: Seleção
Comunica
Divulga
Atrai
Fig. 13 - Etapas do processo Captação
A etapa Recrutamento visa atrair candidatos potencialmente qualificados

objetivando abastecer o processo seletivo instituído para o provimento de uma
determinada posição no espaço organizacional.
Recrutamento é um sistema de informações que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da
organização. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de fornecer
à organização um número suficiente de pessoas. (Ribeiro, 2005, p.52)
Em seguida, a etapa Seleção submete a amostra de candidatos obtida na etapa

Recrutamento à dupla comparação:
 Dos perfis dos candidatos com os perfis definidos pela organização;
 Dos perfis dos candidatos entre si
Seleção de recursos é a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha,
entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes, com o
objetivo de manter ou aumentar tanto a produtividade quanto os resultados (Ribeiro,
2005, p.52)
97
5.2 Recrutamento de pessoas
Reiterando, a etapa Recrutamento consiste em um sistema de informações cujo

propósito é a atração de candidatos potencialmente qualificados para abastecer o processo
seletivo a partir de pesquisas junto a fontes distintas.
O passo inicial para o desencadeamento dessa etapa é a definição do perfil que o

candidato deverá possuir para o preenchimento da vaga ou oportunidade disponível. Mas,
onde encontrar os candidatos condizentes com a demanda do negócio? Ou seja, quais são as
fontes para recrutar candidatos? Em linhas gerais, na própria organização (mercado interno)
e fora dela (mercado externo).
5.2.1 Mercado de trabalho e mercado de RH
As organizações escolhem as pessoas que desejam. As pessoas também

escolhem as organizações em que pretendem trabalhar e aplicar seus esforços oferecendo
as suas competências. Em função disso, há dois conceitos que consideramos importante
abordar antes de prosseguirmos abordando a etapa Recrutamento. Trata-se do Mercado
de Trabalho (MT) e do Mercado de Recursos Humanos (MRH).
Mercado de Trabalho (MT) consiste no conjunto de empregos ou, ainda, vagas

disponíveis nas organizações (empregadores) e que competem com as demais oferecendo,
por exemplo, remuneração, benefícios e possibilidades de encarreiramento.
Mercado de RH (MRH) refere-se ao contingente de indivíduos (profissionais,

empregados ou candidatos a empregos) dispostos a trabalhar ou que estão trabalhando,
mas que buscam vaga em outra organização. Portanto, eles oferecem potencial e
competências às organizações e competem com outros candidatos.
Ainda, queremos chamar a sua atenção para outra questão relevante dessa
etapa: os impactos da relação entre ambos os mercados nas práticas de RH (Quadro 11).
98
Quadro 11 – Relação entre MT e MRH
Quando MT é maior do que MRH Quando MT é menor do que MRH
Aumento de investimentos no Redução de investimentos em

recrutamento para atrair candidatos recrutamento
Critérios de seleção mais flexíveis Critérios rígidos de seleção
Aumento de investimentos em Investimentos reduzidos em treinamento
treinamento para aperfeiçoamento do
Ofertas salariais reduzidas considerando o
perfil dos candidatos aprovados
aumento da competição entre candidatos
Ofertas salariais mais atraentes
Reduzidos investimentos em benefícios
Aumento de investimentos em sociais
benefícios sociais
Ênfase no recrutamento externo visando a
Priorização do recrutamento interno substituição dos funcionários atuais por
buscando a retenção dos funcionários candidatos com melhor qualificação
atuais e o desenvolvimento da carreira
Como vimos, o recrutamento pode ser interno ou externo. O interno realiza a

atração de candidatos no âmbito da captação, enquanto o externo busca abastecer o
processo seletivo com candidatos que não pertencem à organização.
5.2.2 Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
De modo geral, a decisão do recrutamento interno se vincula às suas principais

vantagens, sobretudo nos âmbitos financeiro, social e motivacional.
 Rapidez
 Custo reduzido
 Aproveitamento do potencial e estímulo ao desenvolvimento do pessoal “prata da casa”
 Incentivo à retenção dos profissionais com alto potencial e que agregam valor
 Criação de condições caracterizadas pela estabilidade e reduzida mudança ambiental
 Esforços reduzidos para a socialização organizacional de novos membros nos novos
locais de trabalho, no caso da aprovação de empregados
 Recrutamento em nível elevado de qualidade, pois os candidatos são pessoas “da casa”
99
Em contraposição, você deve considerar as suas desvantagens ao tomar uma

decisão dessa natureza. A seguir relacionamos algumas mais usuais em face da sua
influência na motivação e nas relações interpessoais:
 Prejuízos provocados por ruídos na comunicação com o empregado reprovado
 Aumento da competitividade entre áreas devido à cooptação de candidatos sem o
consenso das partes envolvidas
 Bloqueio às novas ideias, experiências e expectativas (“sangue novo”)
 Reforço da “conserva cultural”
 Fortalecimento da rotina vigente
 Ausência da absorção de know-how de concorrentes
 Manutenção do patrimônio humano da organização vigente
Enfim, se a decisão recair sobre o recrutamento interno, ainda há outro aspecto

que não podemos deixar de comentar: Quais as etapas necessárias à sua concretização?
Apesar das distinções de procedimentos, por exemplo, devido às características culturais,
as que se seguem são adotadas em um número expressivo de organizações.
Etapa 1 - Divulgação junto aos empregados

quanto ao interesse da empresa no
recrutamento interno
Etapa 2 - Consulta ao cadastro dos
funcionários interessados
Etapa 3 - Consulta à área de RH quanto às

restrições dos candidatos
Etapa 4 - Consulta à liderança gerencial
quanto à permissão da continuidade dos
candidatos no processo
Fig. 14 Etapas relevantes do recrutamento interno
Finalizando, gostaríamos de destacar que o recrutamento interno, apesar das

suas vantagens, em especial relativas às despesas financeiras, exige decisões como as que
se seguem. Caso contrário, os prejuízos podem anular as vantagens pretendidas.
100
 Transferências
 Promoções
 Promoções com transferências
 Programas de desenvolvimento de pessoal
 Plano de carreira
5.2.3 Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
Nem sempre o recrutamento interno é a opção mais adequada. Quando se

necessita, por exemplo, “oxigenar” a empresa ou obter uma expertise em curto espaço de
tempo, o recrutamento externo é a solução mais adequada. Entretanto, essa opção tende à
elevação de custos e à lentidão no preenchimento da posição. Essas são algumas
desvantagens dessa modalidade de recrutamento. Há, porém, vantagens. Vejamos no
quadro a seguir os prós e contras por fonte.
Quadro 12 - Principais fontes externas de atração de candidatos
Fontes Prós Contras

Cartazes Retorno rápido de candidatos Divulgação junto a locais incapazes de atrair
candidatos desejados
Recomendação Confiança na indicação do candidato Criação de constrangimento no caso de haver
rejeição devido à indicação inadequada
Agências Tempo e custos reduzidos Possibilidade de oferta de profissionais sem o
Sigilo na oferta de candidatos nível de qualificação requerida pela empresa
Utilidade quanto ao atendimento de
demandas sazonais
Associações Divulgação junto a um público de Indicações inadequadas devido ao
profissionais grande porte corporativismo
Anúncios Atração de um expressivo número de Possibilidade de atrair um expressivo número de
candidatos candidatos inadequados
Headhunters Tempo reduzido para a contratação Na maioria dos casos, aceitação para colaborar
de profissionais qualificados, no processo seletivo apenas de cargos em níveis
sobretudo executivos executivos
Cautela na análise dos perfis dos
candidatos
101
Internet Facilidade da obtenção de currículos Resistência por parte das empresas e, inclusive,
enviados aos sites específicos headhunters, por ser considerado um processo
Pluralidade de qualquer tipo de mecânico
emprego, em qualquer lugar, para Perda de talentos devido à ausência de intimidade
qualquer tipo de profissional com a internet por parte de profissionais de meia-
idade
Medo do envio de currículo para sites em face da
descrença no sigilo
Fonte: Adaptação GIL, 2011; Limongi, 2007 e Ribeiro, 2009.
Gostaríamos de alertar para duas das fontes destacadas no quadro anterior.

A primeira refere-se aos tradicionais anúncios impressos na mídia de grande
circulação. Por exemplo, anúncios veiculados em jornais ainda são meios de recrutamento
utilizados. Eles atingem um público de proporções ilimitadas, mas que não é seletivo.
Devido à ausência da observância dos requisitos da vaga por parte dos candidatos, é
comum o recebimento de currículos “distantes” das qualificações desejadas. Anúncios
(Figuras 15) podem ser abertos quando explicitam o nome da empresa, o endereço e o
nome da pessoa para o contato. Por sua vez, os fechados (Fig. 15.1 ) apenas informam o
endereço para encaminhamento do currículo. E, finalmente, os mistos (Fig. 15.2) fornecem
o nome da empresa e o endereço para o encaminhamento dos currículos.
Fig.15.1 Exemplo de anúncio fechado Fig. 15.2 Exemplo de anúncio misto
102
Fonte: Jornal O Globo, Classificados, Caderno Boa Chance, 13/01/2013.
O novo ambiente corporativo, contudo, requer novas práticas (SILVA, 2009).

Sob esta perspectiva, é notória a utilização das novas modalidades eletrônicas de
recrutamento.
Atualmente, o mercado oferece sistemas de automação totalmente baseados na

internet, flexíveis o bastante para permitir que sejam moldados às diferentes
necessidades corporativas…. é possível automatizar desde o recrutamento até a
rescisão contratual ou a aposentadoria (SILVA, 2009, p. 139).
A Figura 16 ilustra a página inicial do sistema de recrutamento e seleção,

apoiado na ferramenta Myjobworld (Meu mundo de emprego), disponibilizada na internet e
integrada ao sistema de recrutamento e seleção da intranet (SILVA, 2009, p.206).
Fig. 16 - Sistema de recrutamento e seleção (intranet) - MyjobWorld
Fonte: SILVA, 2009, pág. 207.
103
Os modernos aplicativos de recrutamento on-line (e-recruitment) reduzem de

modo expressivo o tempo e os gastos dessa etapa. A automação amplia o universo de
candidatos potenciais, inclusive se expandindo para outros países. Em função disso, acirra a
competição entre os candidatos. Outra consequência imediata dessa realidade é a
exigência da melhoria contínua dos critérios de captação (SILVA, 2009).
Os anúncios na mídia eletrônica de grande circulação, decorrentes da evolução

da área de Recursos Humanos Eletrônicos, ou, ainda, e-RH, ilustram uma nova modalidade
do provimento de vagas constituída por ferramentas que utilizam tecnologias baseadas na
web. Silva comenta que
Os funcionários verificam oportunidades de trabalho nos escritórios dos países,

com acesso às qualificações exigidas para os postos, e podem candidatar-se à
ocupação pela internet (2009, p.165)
5.2.4 Aspectos críticos da etapa Recrutamento

Segundo Ribeiro, a eficácia da etapa Recrutamento pode ser observada por
meio de quatro aspectos críticos (2005), conforme descrevem as Figuras 17:
quanto maior o NÚMERO empenho e foco para

DE CANDIDATOS, maior a atrair candidatos com as
probabilidade da escolha do QUALIFICAÇÕES exigidas
profissional adequado...
Figura 17.1 Figura 17.2
a permanência do candidato custo moderado do

aprovado na empresa evidencia recrutamento.....
a qualidade do recrutamento...
Figura 17.4 Figura 17.3
Temos então a amostra de candidatos a ser submetida à próxima etapa –

Seleção de Pessoas.
104
5.3 A seleção de pessoas
A etapa de Seleção consiste na comparação e

escolha de quem mais se ajusta ao perfil da posição a ser
preenchida (vaga). De um lado, há os requisitos da vaga;
do outro, os perfis dos candidatos.
Nos modelos tradicionais de seleção, norteados pela lógica mecanicista, a

referência para a seleção era o desenho do perfil baseado na descrição do cargo. Como era
de se esperar, ele era desdobrado em atividades, tarefas e responsabilidades. Na
atualidade, os alicerces do processo seletivo se baseiam nas competências organizacionais
e na definição de indicadores comportamentais das competências funcionais, pois eles se
fundamentam na lógica de gestão flexível. A organização seleciona quem tem o perfil de
competência mais potencialmente alinhado às demandas do negócio.
versus
X Y
Organização Candidato
Especificações do cargo ou das

competências desejadas Caracterização do candidato
Requisitos do cargo ou das Competências do candidato

competências desejadas
Análise e descrição do cargo para Técnicas de seleção para saber

a identificação dos requisitos quais as condições pessoais para
exigidos pelo cargo ou definição ocupar o cargo ou preencher a
de competência competência desejada
105
Fig. 18 Seleção de pessoas como comparação
5.3.1 Responsabilidades no processo seletivo
Outro aspecto que merece atenção. A Área de RH não pode impor à liderança
gerencial a aceitação dos candidatos aprovados no processo. Ela deve atuar como
consultora interna. A decisão da aceitação ou não caberá à liderança, apoiada pela área de
RH. O Quadro 13 sugere uma possibilidade para a realização do processo seletivo.
Quadro 13 - Seleção: uma responsabilidade compartilhada
Liderança gerencial Área de RH

1. Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago,
por meio da Requisição de Empregado (RE)
2. Decidir quanto às características básicas dos
candidatos
3. Verificar o arquivo de candidatos e executar o
processo de recrutamento
4. Realizar as entrevistas de triagem dos candidatos
5. Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas
6. Aplicar testes psicométricos e de personalidade
7. Preparar e treinar o gestor para a realização das
entrevistas com os candidatos
8. Entrevistar os candidatos
9. Avaliar e comparar os candidatos por meio de
resultados de entrevistas e técnicas de seleção
10. Assessorar o gestor no processo seletivo, se
necessário
11. Decidir quanto à aprovação ou rejeição
12. Escolher o candidato mais adequado ao cargo
5.3.2 Métodos de seleção
Você deve ter observado que ora falamos em cargo, ora falamos em
competências. Afinal, nem todas as organizações se encontram no mesmo momento do
processo de transição do modelo cargo para o de competência. Um fato, porém é
inquestionável: a evolução do processo seletivo deslocou o foco do cargo para as
competências, à semelhança dos demais processos de gestão de pessoas.
106
Nesse sentido, cada vez mais, a seleção dos candidatos investe no

aperfeiçoamento dos métodos para a escolha dos candidatos cujo perfil de competência
autoriza a sua admissão. Assim, alguns métodos seletivos merecem destaque:
Quadro 14 - Exemplos de métodos de seleção
Método Aspectos relevantes
Análise de currículos Útil para iniciar a obtenção de informações sobre o candidato, apesar da sua
incapacidade de proporcionar uma visão geral a seu respeito.
Testes escritos Adequados para o preenchimento de cargos cujos perfis demandam

conhecimentos específicos ou determinadas habilidades.
Testes práticos Indicados para avaliação das habilidades específicas, sobretudo as relativas
aos cargos de natureza operacional.
Testes psicológicos Instrumentos úteis para a identificação de aptidões e traços de

personalidade. Por essa razão a sua aplicação é autorizada apenas aos
psicólogos. É oportuno comentar que a maioria dos testes foi criada em
outros países. Portanto, deve-se manter cautela na sua utilização,
considerando a despreocupação quanto à adaptação dos testes à realidade
da população brasileira. Isso implica dizer que nem todos os testes foram
submetidos à verificação da sua validade e fidedignidade. Logo, os seus
resultados são inócuos.
Entrevista Um dos instrumentos mais úteis em face da possibilidade de obtenção de

informações em nível de profundidade, devido ao contato direto com o
candidato e a sua flexibilidade.
Dinâmica de grupo Adequada à avaliação, sobretudo, de características de personalidade e

habilidades interpessoais.
Ferramentas eletrônicas A automação desse processo trouxe várias contribuições, entre outras a
de seleção diminuição do tempo despendido na escolha do candidato .
5.3.2.1 Entrevista de seleção
Uma das exigências da seleção por competência é a utilização da entrevista

como instrumento auxiliar mais relevante para a escolha do candidato mais adequado.
Se conduzida adequadamente, ela traz à tona fatos relevantes dos candidatos,

sob perspectivas distintas, até então não revelados por outros instrumentos,
especialmente os padronizados.
107
Comportamento anterior Comportamento futuro
Desempenho passado Desempenho futuro
Ações e realizações anteriores Ações e realizações futuras
Fig.19- Entrevista de seleção
Por ser um método importante na obtenção de dados sobre o candidato, a

entrevista requer cuidados na sua preparação (planejamento), condução e avaliação .
Quadro 15 - Etapas da entrevista
Planejamento Condução Avaliação
Crie um ambiente adequado Após a entrevista,

Elabore um roteiro básico,
destaque, em relatório
selecionando os requisitos mais Apresente a visão da empresa, explicite o seu
sucinto, os pontos
relevantes do cargo negócio e o tipo de ambiente
fortes e fracos do
Inclua perguntas-chave Anote o que for importante no sentido de candidato e suas
objetivando verificar a correlacionar as qualificações do candidato às percepções sobre o
“bagagem pessoal”, a exigências do cargo, porém sem excesso comportamento do
compatibilidade entre essa candidato
Faça perguntas que permitam ao candidato
bagagem e as realizaçãoes do
expressar sua visão de mundo, suas expectativas e Em seguida, elabore
candidato, evidências da sua
interesses, entre outras informações um parecer preliminar
maturidade, estabilidade e
Busque respostas específicas sobre o candidato
interesses
Inclua perguntas abertas sobre o Fique atento para esclarecer pontos obscuros
passado do candidado e as Respeite o silêncio do candidato
expectativas de futuro
Demonstre que você está ouvindo com atenção
Procure saber interesses
profissionais e hobbies do Avalie o que ouvir sem preconceitos
candidato Controle a entrevista mantendo o foco nos temas
necessários de serem abordados
Encerre a entrevista informando quando será

divulgado o resultado
108
5.3.2.2 Ferramentas eletrônicas de seleção
Publicações recentes apontam que o processo de Captação foi um dos mais

afetados pelos avanços tecnológicos. Cada vez mais, observamos a utilização de
ferramentas eletrônicas nessa etapa. Uma das suas principais vantagens refere-se ao
compartilhamento de informações armazenadas em arquivos, úteis à tomada de decisão.
Atualmente, há inúmeros aplicativos disponíveis no mercado.
Quadro 16 – Aplicativos para seleção de pessoas
Ferramentas Aspectos relevantes

Captura de currículos Envia currículos para sites corporativos ou consultorias de RH,
passíveis de serem consultados por meio de sistemas de busca
ou de forma tradicional.
Agente de recrutamento Busca currículos qualificados em sites corporativos ou em
eletrônico/ softwares de consultorias de RH.
avaliação de currículos
Avaliação de qualificações Filtra a busca de candidatos em virtude de características
específicas.
Entrevista estruturada on-line Realiza entrevista padronizada, por meio de sistemas
informatizados. A classificação e a avaliação das respostas
podem ser efetuadas manualmente.
Teste de conhecimentos e Permite a avaliação dos conhecimentos e das habilidades dos
habilidades candidatos em determinadas áreas.
Inventário para avaliar o Avalia preferências, valores, crenças e expectativas sobre o
ajustamento à cultura da ambiente de trabalho desejado pelos candidatos. As respostas
organização são automaticamente comparadas a um perfil construído
matematicamente para refletir o enquadramento ao ambiente
de trabalho da organização.
Teste de aptidão e de Propicia a avaliação de tendências comportamentais dos
personalidade candidatos.
Testes de integridade Possibilita predizer se um candidato está ou estará envolvido
em atividades e comportamentos inadequados, como por
exemplo, o uso de drogas e comportamento patológico.
Simulação Avalia o desempenho dos candidatos a partir de suas respostas
e situações similares às que serão vivenciadas no dia a dia do
trabalho.
Investigação social Avalia o candidato por meio de informações de terceiras
fontes, tais como referências, antecedentes criminais.
Fonte: SILVA, R.F.L. , 2009.

109
5.3.3 A tomada de decisão
Conforme comentado anteriormente, o Recrutamento e a Seleção são

elementos estratégicos relacionados à produtividade e à competitividade da organização
contemporânea. Portanto, devemos analisar os insumos obtidos para identificar fatos que
resultam na rejeição de candidatos. Vejamos alguns exemplos.
Solicitação de emprego •Qualificação insuficiente
Entrevista inicial de triagem •Habilidades ou conhecimentos insuficientes
•Resultados insatisfatórios
REJEIÇÃO
Provas e testes de seleção
Entrevista •Comportamentos ou atitudes inadequados
Exame médico •Inabilidade para o trabalho
Análise e decisão final •Ausência do perfil demandado
Figura 20 - Motivos de rejeição
5.4 Avaliação do processo Captação
Como você já deve ter percebido, erros no processo seletivo podem dificultar e,
até mesmo, impedir o alcance de resultados previstos. Logo, algumas recomendações, tais
como as que se seguem, devem ser foco da atenção dos envolvidos na escolha dos
candidatos a serem admitidos (GIL, 2011):
 As realizações dos candidatos devem ser mais valorizadas do que as suas credenciais;
 Preconceitos ou vieses estimulam disfunções perceptuais;
 Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;
 Candidatos superqualificados podem se sentir desmotivados no trabalho.
A importância da decisão da escolha do candidato potencialmente mais capaz

de agregar valor à execução das estratégias empresariais recomenda a utilização de
medidas para verificação da eficácia do recrutamento e da seleção.
110
A análise das decisões, apoiada em indicadores como os que se seguem,

favorece a geração de insumos que certamente propiciarão a melhoria do processo
Captação.
Quadro 17 - Medidas da eficácia do processo Captação
Exemplos usuais
Medidas de critério global Medidas de critério orientado Medidas de critério orientado para o
para o recrutador recrutamento
% cargos preenchidos n entrevistas realizadas n candidatos apresentados

% cargos preenchidos no % entrevistados com o perfil n candidatos qualificados
tempo previsto desejado conforme a percepção apresentados
dos entrevistadores
Custo médio por admissão % candidatos recomendados Custo médio por candidato
admitidos
% cargos preenchidos por % candidatos recomendados Custo médio por admissão
pessoas que estão satisfeitas admitidos cujo desempenho é
com as suas novas posições satisfatório
Custo médio por entrevista % candidatos admitidos com
desempenho satisfatório
Como assinalamos no decorrer deste capítulo, o perfil de competência do

candidato atende às demandas do negócio no momento da admissão. Porém, em face do
contexto atual de mudanças, os perfis demandados sofrem alterações. .
“E agora, José?”, diria o poeta Carlos Drummond de Andrade. A partir de então,

a preocupação da liderança gerencial deve ser manter os perfis de competência alinhados
às demandas do negócio. Este será o foco do Capítulo 6 , O processo Desenvolvimento.
111
Capítulo cinco
DUTRA,J, S. Competências: conceitos e Instrumentos para gestão de pessoas na empresa moderna.

São Paulo: Atlas.2004
GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas , 2011.
LAWLER III, E.E. From the ground up: six principles for building the new logic. San Francisco, California:
Jossey-Bass, 1996.
LIMONGI, A.C. Práticas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2007.
MEISTER, J. Educação corporativa. São Paulo: Makron, 1999
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
PAIM, R et al. Gestão de processos: Pensar, agir e aprender. São Paulo: Bookman, 2009.
RIBEIRO,A.L. Gestão de Pessoas.São Paulo: Saraiva, 2005
SILVA, R.F.L. @-RH em um ambiente global e multicultural. Brasília: Senac ,2009.
112
Capítulo seis
O Processo Desenvolvimento

 O seu papel na criação de ambientes de aprendizagem indispensáveis à sustentação de
vantagens competitivas;
 A sua relevância no desenvolvimento contínuo de competências individuais que sustentam
as competências organizacionais necessárias ao negócio;
 A sua influência na solução de problemas e na melhoria do desempenho do indivíduo, da
equipe e da organização;
 Estratégias de treinamento e desenvolvimento;
 Os componentes críticos à operacionalização de programas, projetos e ações de
treinamento e desenvolvimento;
 As vantagens e limitações pertinentes aos meios utilizados para assegurar o
desenvolvimento contínuo do capital humano.
113
6.1 Treinamento e Desenvolvimento: ideias-chave
Sabemos que a organização contemporânea apenas se mantém “viva” no

mercado de trabalho se demonstrar continuamente vantagens competitivas. Para tanto,
ela toma decisões em direções distintas.
Por exemplo, mostramos, no Capítulo 5, que na atualidade as organizações

disputam entre si a captação de profissionais potencialmente capazes de gerar
contribuições que agregam valor. Mas, como sabem que essa decisão isolada não é
suficiente para enfrentar os atuais desafios da competitividade, elas investem em outras
iniciativas com essa finalidade.
Por essa razão, o foco deste capítulo reside nos investimentos destinados à
construção de ambientes de aprendizagem para assegurar o desenvolvimento contínuo.
A ampliação da consciência de que o aprendizado continuado agrega valor eleva,

sobretudo, investimentos organizacionais nessa direção. Os propósitos e as naturezas dos
investimentos se multiplicam em organizações públicas e privadas.
Nem sempre, porém a organização foi percebida como um ambiente de

aprendizagem. Por décadas, esse processo foi concebido segundo a perspectiva da
adequação da pessoa ao seu cargo. Desde o final desse século, as organizações passaram a
investir no desenvolvimento contínuo.
O quadro 18 resume as mudanças relevantes do processo Desenvolvimento do

início do século XX até o presente momento.
114
Quadro18 - Evolução do processo Desenvolvimento
PERÍODO INFLUÊNCIA OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Início do século XX Escola Clássica da  Obtenção de ganhos de produtividade a partir

Administração da ênfase nos aspectos mecânicos do trabalho
(taylorismo)
Meados do século Escola de Relações  Capacitação restrita à adequada execução de

XX Humanas tarefas
(aspectos  Ênfase na influência de aspectos interpessoais,
psicossociais) tais como necessidades, aspirações e
motivações individuais, no desempenho
 Integração do indivíduo à organização
 Preparação de chefes e supervisores
 Desenvolvimento de lideranças
A partir do final do Administração de  Redução dos hiatos de competências visando à

século XX RH consecução dos objetivos organizacionais
(enfoque sistêmico)
Fontes: SOUZA. 2000; GIL, 2005.
As exigências atuais são distintas. A partir do final do século XX, o cenário

corporativo vem impondo mudanças, decorrentes da ampliação acelerada do
conhecimento, dos avanços tecnológicos e da elevação do nível de atendimento do cliente,
conforme assinalado nos capítulos anteriores. E, mais, tais mudanças recusam ajustes
organizacionais superficiais: elas requerem novos modelos de gestão, novas práticas
gerenciais e, portanto, novos perfis de competência.
Diante dos fatos, a relevância da velocidade do aprendizado organizacional é

notória. Ela se tornou o alicerce do paradigma emergente.
Antes um valor agregado, o processo de aprendizagem passou a ser uma

estratégia indispensável à sobrevivência da organização no mercado, tornando-se uma
questão crucial para se enfrentar os complexos desafios contemporâneos.
O conceito Treinamento se expandiu. Os quadros 18 e 19 resumem o expressivo

salto desse processo desde o início do século XX.
115
Quadro 19 - Evidências da mudança de paradigma do treinamento para a aprendizagem organizacional
CONCEITO ANTIGO PARADIGMA DE PARADIGMA DE APRENDIZAGEM DO

TREINAMENTO SÉCULO XXI
Conteúdo Atualizar qualificações técnicas Desenvolver competências aderentes às

demandas do ambiente de negócios
Frequência Evento único Processo contínuo de aprendizagem
Meta Desenvolver estoque de Solucionar problemas empresariais reais e

qualificações do indivíduo melhorar o desempenho no trabalho
Fonte: Adaptado de Meister (1999).
Mas, a mudança de paradigma não ocorre por acaso. Ela exige a ampliação da
consciência, sobretudo quanto ao novo papel da função RH e da área de RH. Assim, em
última instância, podemos afirmar que, na atualidade, o foco da intervenção da área de RH
visando à promoção da aprendizagem organizacional deve ser o elemento humano. Afinal,
quem apreende novos conhecimentos desenvolve novas habilidades e decide se quer ou
não mudar atitudes é o indivíduo. Por essa razão o capital humano é entendido como uma
das principais fontes de vantagem competitiva.
Nem todos os indivíduos, no entanto, são considerados capital humano.
Você se lembra dos nossos comentários anteriores a respeito da classificação dos

perfis de competência? Relembrando: enquanto alguns perfis se caracterizam pela
imobilidade, ou seja, não agregam valor ao negócio, outros, ao contrário, se distinguem
pela mobilidade devido às suas contribuições efetivas. Por um lado, há perfis que
favorecem a sustentação de níveis crescentes de excelência, e por outro há os que não se
encontram alinhados às demandas do negócio e, portanto, são descartados. Logo, é
possível supor que, segundo a lógica de gestão flexível, quanto maior a contribuição ao
negócio, maior a valorização do indivíduo. Assim, uma questão se impõe:
Como manter os perfis de competência alinhados às necessidades organizacionais?
116
Recordando, a lógica de gestão flexível designou à função RH, por meio da Área
de RH, o exercício do papel denominado Parceira Estratégica do Negócio. Ou, como diriam
alguns, Business Partner. Especificamente, o que significa isso?
Os desafios do atual cenário de transformações exigem que a função RH se

responsabilize pela sustentação de um processo educacional que solucione essa questão de
modo efetivo. Para tanto, a área de RH, responsável pela concretização da função RH, por
exemplo, além de preparar e aperfeiçoar perfis de competência individuais para a
realização do seu trabalho atual deve investir na preparação do indivíduo para assumir
posições organizacionais com níveis de complexidade crescentes.
Obviamente a consecução desses propósitos não resultará de uma série de

cursos e ações similares desvinculados das estratégias. Eles não agregarão valor.
Um processo educacional efetivo é constituído por um conjunto de políticas,

programas, projetos e ações de treinamento de desenvolvimento (T&D) vinculadas às
estratégias, conforme a lógica destacada no Capítulo 4. Ainda, ele deve priorizar o
desenvolvimento das competências individuais necessárias à sustentação das
competências organizacionais, originadas das demandas da visão e das estratégias
empresariais.
O Quadro 20 a seguir ilustra essa afirmação.
117
Quadro 20 - Exemplo do desdobramento de uma estratégia empresarial em projetos de T&D
1. ESTRATÉGIA: Enfrentar os concorrentes investindo no capital humano da organização
1.1 POLITICA: Construir perfis de competências gerenciais necessários à gestão do negócio, dos
processos e das pessoas, no período 2013 - 2015
1.1.1 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA - PDL
1.1.1.1 Projeto de Desenvolvimento de Módulo A - Gestão do Negócio (GNEG)

Competências Gerenciais Corporativas (CGO)
Módulo B - Gestão de Processos (GPRC)
Módulo C - Gestão de Pessoas (GPES)
1.1.2 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO TÉCNICO - PDT
1.1.2.1 Projeto Educação Formal Continuada Módulo A – Administração (ADMN)

(EFC)
Módulo B – Engenharia de Produção (ENPR)
Módulo C - Sociologia Econômica (SOEN)
1.1.2.2 Projeto Educação em Tecnologia (ETC) Módulo A - Redes sociais (RESO)
Módulo B – Tecnologias de informação e

gestão do conhecimento (TIGC)
Resumindo, a organização contemporânea entende a relevância de manter as

pessoas certas nos lugares certos. Mas, além disso, é fundamental investir no
desenvolvimento contínuo das pessoas. Ou seja, investir na adoção de um processo capaz
de priorizar o desenvolvimento do indivíduo e, por decorrência, o da organização. Trata-se,
portanto, do processo Desenvolvimento.
118
6.2 Do Treinamento à Aprendizagem
Embora o paradigma emergente priorize a aprendizagem organizacional, é

enganoso supor que todas as organizações compreendem a sua relevância contemporânea.
Ainda hoje, por exemplo, um número expressivo de iniciativas organizacionais despreza o
alinhamento de estratégias, processos e pessoas.
Um processo pelo qual uma organização usa sua habilidade coletiva para
compreender e para responder a seu entorno. Inclui a interpretação coletiva de toda
informação disponível na organização e as ações baseadas nessa interpretação.
Aprendizagem organizacional é mais do que a soma do conhecimento de todos os
empregados. (DIXON, 1995 apud SILVA, 2009, pág.301)
Assim, antes de abordarmos as questões-chave que permeiam a trajetória desse

processo, gostaríamos de reforçar a distinção entre os conceitos Treinamento e
Desenvolvimento, às vezes abordados como sinônimos.
O ambiente corporativo vincula o conceito Treinamento às decisões de curto

prazo, voltadas ao desenvolvimento de competências, úteis à geração de contribuições que
agregam valor ao indivíduo, à organização e aos clientes. Trata-se de ações que visam à
implementação de melhorias do desempenho no exercício de papéis funcionais.
Por sua vez, Desenvolvimento refere-se ao processo educacional aplicado,

sistematicamente, objetivando a aquisição e o desenvolvimento de competências que
favorecem a consecução de objetivos desejados, porém sob uma perspectiva de longo
prazo. Trata-se de ações direcionadas ao desenvolvimento da carreira do indivíduo.
Sob uma perspectiva estratégica, os sistemas atuais de desenvolvimento de

carreiras se apoiam em necessidades organizacionais e individuais.
Por um lado as organizações identificam as competências necessárias ao

enfrentamento dos seus desafios decorrentes das demandas do contexto corporativo, por
outro, os indivíduos devem investigar na organização as oportunidades para o
desenvolvimento de sua carreira, analisar seus pontos fortes e fracos e, então, buscar o
alinhamento das suas competências pessoais às requeridas pela empresa.
119
Mas, o desenvolvimento da carreira requer gestão. Para tanto, algumas

organizações dispõem de ferramentas com esta finalidade:
 Centros de avaliação – proporcionam feedback sobre pontos fortes e fracos dos

profissionais, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos adequados e realistas;
 Avaliação de desempenho – fonte de discrepâncias de desempenho;
 Projeções de promovabilidade – análises efetuadas por gerentes quanto ao avanço
potencial dos seus subordinados;
 Planejamento de sucessão – focaliza o preparo das pessoas para o preenchimento de
posições mais complexas.
O Programa Trainees é outra iniciativa usual vinculada ao processo

Desenvolvimento. Trata-se de um mecanismo de enriquecimento planejado no longo
prazo. Ele representa uma revolução nos antigos programas de encarreiramento. Em
síntese, os treinando são posicionados em pontos avançados da carreira.
Há várias formas de a área de RH viabilizar a parceria da função RH com o

negócio. Uma estratégia eficaz para a consecução desse propósito, conforme vimos no
capítulo anterior, é a captação de pessoas com perfis potencialmente capazes de agregar
valor ao negócio. Contudo, essa decisão isolada pode não produzir os impactos desejados
no desempenho da organização.
Por exemplo, jovens considerados high potential (HP),isto é, de alto potencial, e,

além disso, caracterizados como Geração Y, apenas permanecem na empresa se ela
conseguir despertar sentimentos de valorização em face das suas contribuições ao negócio.
Nesse sentido, o processo Desenvolvimento é um poderoso aliado para a retenção desses
jovens, pois ele prioriza o alinhamento contínuo de perfis de competência às demandas
organizacionais.
Sem dúvida, hoje, esse processo é considerado uma decisão estratégica,

sobretudo em organizações de alto desempenho, interessadas na sustentação do
comprometimento das pessoas com o negócio. Mas como manter perfis alinhados às
estratégias do negócio?
120
6.2.1 Premissas das Políticas, dos Programas e das Ações de T& D
A escolha das premissas que deverão fundamentar as Políticas, os Programas,

os Projetos e as Ações de Treinamento e Desenvolvimento. Por quê?
O vocábulo Premissa, do latim Praemissa, significa ideia que sustenta a

construção de um raciocínio.
As premissas contemporâneas, nascidas da lógica de gestão flexível, apoiam

processos destinados ao desenvolvimento contínuo do capital humano recomendam
modelagens que favoreçam a adaptação às constantes demandas da ambiência externa e
interna, conforme ilustra a Figura 21.
Fig.21 - Fundamentos contemporâneos do processo Desenvolvimento
•Competências •Competências
individuais individuais se
•Estratégicas, propiciam explicitam no
Competências individuais
Estratégias
Entregas
Competências organizacionais
definidas para •Competências ganhos de modo como o

favorecer o organizacionais são competitividade indivíduo age
cumprimento da sustentadas por ao agregarem para enfrentar
missão e a competências valor aos os problemas
concretização da individuais produtos e relativos ao
visão, se serviços trabalho e
concretizam por pertinentes ao efetuar
meio de processos negócio entregas
organizacionais,
que, por sua vez,
são viabilizados por
competências
organizacionais
Fonte: Adaptação Charam, R., (2009).
Mas não esqueça: inexiste um único caminho para modelar um processo para o
desenvolvimento contínuo dos perfis de competências. Acreditamos que os processos da
cadeia de valor Gestão de Pessoas devem favorecer a concretização da visão, a execução
das estratégias e a adaptação da organização às contínuas mudanças do contexto
corporativo, naturalmente, cada um deles desempenhando o seu papel específico.
121
Diante disso, uma questão se impõe de imediato: Quais decisões de T&D são
capazes de fortalecer o papel da parceria estratégica da função RH com o negócio? 
A resposta à questão exige um processo estruturado em duas fases, conforme

descritas na Fig.22. A Fase 1 refere-se à definição de políticas de T&D alinhadas às
orientações estratégicas. A Fase 2 diz respeito à definição dos programas, projetos e ações
de T&D capazes de viabilizar as políticas delineadas para criar condições favoráveis à
execução das estratégias.
Fig. 22 - Fases do processo Desenvolvimento
Fase 1
Definição de Políticas de T&D
Fase 2
Estruturação de Programas, Projetos e
Ações de T&D
Na prática, como operacionalizar tais fases?
6.2.2 Fluxo do processo Desenvolvimento
Nesta publicação, condensada, nosso intuito é ilustrar (ver Quadro 21) como
estratégias empresariais se desdobram em políticas que, por sua vez, norteiam programas
que se viabilizam por meio de projetos, concretizados a partir do desencadeamento de
ações de T&D. Trata-se de uma condição necessária à obtenção de ganhos de eficácia e
efetividade organizacionais.
122
Quadro 21 - Exemplo da tradução de uma estratégia empresarial em ações de T&D
1. ESTRATÉGIA: Formar líderes e sucessores para a gestão eficaz

1.1 POLÍTICA: Desenvolvimento de competências gerencial
1.1.1 PROGRAMA: Rumo à sustentação da excelência
1.1.1.1 PROJETO: Construindo o capital humano da VZC
ETAPAS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Etapa 1 – Diagnóstico  Identificar hiatos de competências funcionais, com base em fontes
de informações válidas e fidedignas.
Etapa 2 - Desenho  Elaborar PROGRAMAS DE T&D capazes de assegurar a
construção do capital humano necessário à concretização da visão
 Identificar PROJETOS de T&D para a estruturação do programa
 Definir AÇÕES de T&D necessárias à viabilização do projeto
Etapa 3 - Implementação  Executar as ações de previstas nos projetos
 Gerar insumos para ajustes necessários
Etapa 4 – Avaliação  Verificar a eficácia das ações, do projeto, do programa, da
política e da estratégia
O Quadro 21 ilustra as contribuições das políticas, dos programas, dos projetos e

das ações de T&D para o alcance de resultados desejados. E, como você deve ter percebido,
a interligação entre políticas, programas, projetos e ações não ocorre por acaso. Ela requer
a estruturação do processo a partir de Etapas, como descrita na Figura 23.
Então, mãos à obra!

Figura 23 – Etapas do processo Desenvolvimento
123
A Etapa 1 – Diagnóstico – será o nosso ponto de partida. Se adequadamente

conduzida, o produto dessa Etapa será a identificação das competências funcionais que
evidenciam hiatos e, portanto, a empresa deve investir para a redução ou, até mesmo,
eliminação. Afinal, elas são as bases de sustentação das competências organizacionais,
necessárias à execução das estratégias e, em decorrência, da concretização da visão.
Não se deve esquecer que há várias metodologias para identificar as

competências que a organização deve investir para ser o que quer ser. Entretanto, o
desenvolvimento desse tema extrapola o escopo desta publicação.
O que importa é a adoção de uma metodologia confiável. A gestão do elemento

humano de modo efetivo exige especial atenção quanto à relação custo/ benefício dos
investimentos efetuados na aquisição e no desenvolvimento de competências individuais.
As questões-chave a seguir podem oferecer uma orientação para um diagnóstico das
necessidades de T&D.
Fig. 24 – Questões chave para o diagnóstico de ações de T&D
Quais fatos condicionam necessidades de T&D?
Quais são as necessidades de T&D do capital humano da

organização?
Quais são as decisões relevantes sob a responsabilidade da

área de RH objetivando a realização de eventos para o
atendimento das necessidades de T&D?
Quais são os aspectos logísticos necessários à viabilização

das ações de T&D?
A eficácia dessas decisões depende de os eventos serem capazes de favorecer a

adequada execução das estratégias empresariais. Portanto, os insumos utilizados como fio
condutor para a definição das soluções de T&D devem se apoiar em fontes válidas e
fidedignas. Caso contrário, os investimentos organizacionais, em termos principalmente de
alocação de recursos, além de serem inócuos, impedirão o exercício do papel estratégico
da função e da área RH.
124
A Etapa 2 12 destina-se aos desenhos dos programas, dos projetos e das ações de
treinamento e desenvolvimento para a consecução dos seguintes propósitos:
 Transmitir informações atualizadas a respeito de algo específico, objetivando ampliar o

conhecimento das pessoas (SABER);
 Criar condições para o desenvolvimento de habilidades que favorecem indivíduos e
equipes a lidar com coisas, ideias e pessoas (SABER FAZER);
 Estimular o desenvolvimento de atitudes que favorecem a mudança de posturas
desejadas na relação com clientes internos e externos (SABER SER).
Ilustrando, o desenho dos projetos requer, entre outras demandas, a designação

dos seus responsáveis, a definição do escopo, do público-alvo, das metodologias e dos
recursos pedagógicos necessários, as estimativas de investimentos financeiros e o
cronograma previsto para a concretização do empreendimento, entre outras decisões. Pois,
em concordância com o Project Management Institute (PMI, 2004), o vocábulo projeto, do
latim projectus, significa: “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo”.
recursos
recursos
Objetivos
Objetivos
Figura 25 - Projeto
12
Alguns autores denominam esta Etapa de Programação.
125
O Quadro 22 ilustra a “árvore genealógica” dos projetos Desenvolvimento de

Competências Gerenciais Corporativas (CGO), Projeto Educação Formal Continuada (EFC)
e Projeto Educação em Tecnologia (ETC).
Quadro 22 - Exemplo do desdobramento de uma estratégia empresarial em projetos de T&D
1. ESTRATÉGIA: Enfrentar os concorrentes investindo no capital humano da organização
1.1 POLITICA: Construir perfis de competências gerenciais necessários à gestão do negócio, dos processos e
das pessoas, no período 2013 - 2015
1.1.1 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA - PDL
1.1.1.1 Projeto de Desenvolvimento de Competências Módulo A - Gestão do Negócio (GNEG)

Gerenciais Corporativas (CGO)
Módulo B - Gestão de Processos (GPRC)
Módulo C - Gestão de Pessoas (GPES)
1.1.2 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO TECNICO - PDT
1.1.2.1 Projeto Educação Formal Continuada (EFC) Módulo A – Administração (ADMN)
Módulo B – Engenharia de Produção (ENPR)
Módulo C - Sociologia Econômica (SOEN)
1.1.2.2 Projeto Educação em Tecnologia (ETC) Módulo A - Redes sociais (RESO)
Módulo B – Tecnologias de informação e gestão do

conhecimento (TIGC)
A Etapa 3, destinada à execução dos projetos, requer atenção, por exemplo,

quanto às suas interfaces na empresa e à gestão das pessoas que compõem a equipe e as
demais envolvidas no projeto de T&D. Aliás, esses são os pontos nevrálgicos da execução
de um projeto.
Finalizando, a Etapa 4 refere-se à verificação da relação custo-benefício dos

investimentos efetuados nos programas, dos projetos e das ações de T&D. Como se
observa há uma íntima relação entre a Etapa 1 e a 4. Em última instância, ela avalia, por
meio de indicadores de eficiência, eficácia e efetividade se os investimentos realizados
gerarão os benefícios esperados pela organização.
126
Na essência da ação estratégica, pessoas determinam o êxito de qualquer

processo estratégico. Por essa razão, segundo os estudos de Gordon,
hoje as organizações se voltam para o modelo da organização focada no aprendizado

e na gestão do conhecimento (apud SILVA, 2009, p. 168).
Complementando, Walton defende que um sinal visível nas organizações que

respondem a essa tendência é o estabelecimento de uma universidade corporativa, como
catalisadora das atividades de treinamento, apoio ao desempenho e gestão do
conhecimento (apud SILVA, 2009, p. 168).
6.3 Organizações que aprendem e universidade corporativa
Tudo leva a crer que o século XXI assistirá a uma revolução sem precedentes no
campo das organizações. As megatendências sinalizam que a gestão do conhecimento
assume uma importância crescente na sustentação da vantagem competitiva.
Gerir o conhecimento deve ter como objetivo principal apoiar o

desenvolvimento dos negócios da empresa. Para isso, é necessário percorrer, de forma
estruturada e metodológica, as seguintes etapas: definir, captar, organizar, transmitir,
utilizar e ajustar os conhecimentos (RIBEIRO, 2005) .
Nessa direção, um número expressivo de organizações efetua investimentos na

instituição de unidades de negócio com a finalidade de gerir eventos destinados à
formação, ao treinamento e ao desenvolvimento. A criação de universidades corporativas
é uma evidência da relevância crescente do processo Desenvolvimento.
A materialização desse processo exige especialização no assunto, uso de

metodologia e ferramentas adequadas, além de suporte metodológico (RIBEIRO, 2005).
Para tanto, a organização efetua parceria com instituições de ensino objetivando alinhar os
perfis de conhecimento da força de trabalho às demandas do negócio.
127
6.3.1 O uso de tecnologias de informação e comunicação no processo Desenvolvimento
O século XXI instiga de modo visível transgressões relativas às modalidades de

ensino. Novas estratégias emergem no cotidiano do mundo acadêmico e organizacional.
Novas modalidades da relação ensino-aprendizagem, inauguradas, sobretudo, no final do
século XX, gradativamente expulsam formas de ensino tradicionais.
Salas de aula em que alunos e professores convivem no mesmo espaço físico

cada vez mais cedem espaço ao ensino a distância e aos ambientes virtuais. Campus virtual,
chats, e-learning, e-libraries, e-HR portals, entre outros artefatos tecnológicos, são
vocábulos cada vez mais amigáveis vinculados à transmissão e à utilização de
conhecimentos aos usuários (SILVA, 2009).
Entende-se por ensino a distância a educação ou o treinamento não presencial

que pode ser oferecido a diversas pessoas em uma ou mais localidades. Embora ele possa
ser realizado com material impresso, as ferramentas modernas são cada vez mais utilizadas
(SILVA, 2009).
O cenário de transformações pressupõe processos ágeis e eficazes. O processo

Desenvolvimento não é exceção. Avanços na área da tecnologia de informação e
comunicação (TIC) tornaram disponíveis novas tecnologias de hardware e software,
permitindo a produção e a oferta de ferramentas que favorecem a atuação da função e da
área de RH de modos até então inimagináveis.
Tais ferramentas possibilitam o delineamento de estratégias e soluções inéditas

de T&D. O ensino a distância, a videoconferência e a multimídia interativa ilustram como a
inserção da tecnologia se transformou em um poderoso aliado do processo educativo no
mundo organizacional. A proliferação de novas infraestruturas educacionais corporativas
há muito abandonou a condição de tendência, tornando-se um fato inquestionável.
128
 CHARAM, R. Pipeline da liderança: como criar e gerir uma empresa lider. 2å reimpressão. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
 KAPLAN,R.S. e NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston:
Harvard Business School Press,1996.
 LIMONGI, A.C. Práticas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2007.
 MEISTER, J. Educação Corporativa. São Paulo: Makron, 1999.
 RIBEIRO, A.L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
 SILVA, R.F.L.@-RH em um ambiente global e multicanal. Brasília: Senac ,2009.
129

Livro - Gesto Do Elemento Humano

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro - Gesto Do Elemento Humano

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão do elemento humano

uma estratégia efetiva

Maria Zélia de Almeida Souza e Vera Lúcia de Souza

Para início de conversa 5

2. Mudanças na gestão de pessoas 26

2.2 A gestão estratégica de pessoas 31

3.Planejamento empresarial e planejamento de RH 46

3.3 Necessidades organizacionais de recursos humanos 63

4. Gestão de pessoas: uma cadeia de processos 71

5.2 Recrutamento de pessoas 98

5.2.1 Mercado de trabalho e mercado de RH 98

5.2.2 Vantagens e desvantagens do recrutamento interno 99

5.2.3 Vantagens e desvantagens do recrutamento externo 101

5.2.4 Aspectos críticos da Etapa Recrutamento 104

5.3 A seleção de pessoas 105

5.3.1 Responsabilidades do processo seletivo 106

5.3.2 Métodos de seleção 106

5.3.2.1 Entrevista de seleção 107

5.3.2.2 Ferramentas eletrônicas de seleção 109

5.3.3 A tomada de decisão 110

5.4 Avaliação do processo Captação 110

Referências bibliográficas 112

6. O processo Desenvolvimento 113

6.1 Treinamento e Desenvolvimento: ideias-chave 114

6.2 Do Treinamento à Aprendizagem 119

6.2.2 Fluxo do processo Desenvolvimento 122

6.3 Organizações que aprendem e universidade corporativa 127

Para início de conversa......

Há excelentes livros didáticos e artigos publicados, até então, sobre Gestão de

Antes de responder, gostaríamos de nos apresentar.

Somos docentes da Fundação Getúlio Vargas na área de gestão de pessoas há

O foco de trabalho, para ambas, tem sido a Gestão de Pessoas.

Prazeres e angústias foram vivenciados nessa trajetória. Fazendo um balanço,

Nosso intuito não foi elaborar um trabalho restrito à perspectiva técnica.

Por essas razões, o foco e a abordagem dos capítulos que se seguem,

Nesse sentido, o tema recorrente em nosso livro é a mudança no ambiente de

Para tanto, nos dois capítulos iniciais - A contextualização da Função RH e

O Capítulo 3 - Planejamento de Recursos Humanos – aborda aspectos críticos

O Capítulo 4 - Gestão de pessoas: uma cadeia de processos - analisa a gestão

Finalmente, os Capítulos 5 e 6, respectivamente, O processo Captação e O

Esperamos, portanto, que a leitura contribua para o planejamento e a condução

Ao final deste capítulo você será capaz de identificar:

1.1. Desafios e dilemas do atual contexto de negócio

A percepção da simplicidade da gestão do elemento humano é ilusória. Por quê?

Fig. 1 – Gerir pessoas: um processo gerencial

Continuando a análise, ainda, se o foco da decisão se vincular à gestão de

1.1.1 Reestruturações produtivas nos séculos XX e XXI

Os séculos XX e XXI assistiram a reestruturações produtivas que provocaram

O Quadro 1 a seguir ilustra fatos marcantes vinculados àquelas ocorridas nesse

Quadro 1 – Influência das reestruturações produtivas nas mudanças no mundo do trabalho

PERÍODO CARACTERIZAÇÃO CONSEQUÊNCIAS

Assim, desde o final do século XIX as pressões ambientais condicionaram

Segundo Schumpeter, elas produziram uma “destruição criadora” sucessiva,

À época da depressão dos anos 1930, a busca de ganhos de produtividade impôs

No período 1970-1990, o acirramento da competição, aliado à redução das taxas

Nesse período, tais abordagens, predominantes na Europa setentrional,

Pesquisas recentes evidenciam que a mudança de paradigma transformou o

Em suma, as pressões competitivas impuseram à Função RH o desafio da

Formas flexíveis de organização do trabalho

Reinvenção do modo de gerenciar o capital humano

Nesse momento uma pergunta necessita de uma resposta mais precisa:

Quais os impactos específicos da globalização do mercado, dos avanços

Os Quadros 2, 3 e 4, numa tentativa de resposta, ilustram tendências relativas à