Fasciculo Oge 22

Universidade Agostinho Neto
Faculdade de Economia
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE
EMPRESAS
Prof. Doutor Fausto de Carvalho Simões
Sensitivity: Internal
SUMÁRIO
Capítulo I – A Gestão e Natureza de Empresas

1.1. A evolução da gestão
1.2. Conceito de gestão
1.3. Funções principais e complementares
1.4. Níveis de gestão
1.5. Conceito de empresa
1.6. Características de empresas
1.7. Tipos ou espécies de empresas
1.8. A empresa como organização social
1.9. A empresa como sistema aberto
Capítulo II – Função Planeamento

2.1. Conceito
2.2. Tipos de planos
2.3. Níveis do planeamento
2.4. Análise SWOT
2.5. Estratégias de genéricas
2.6. Noções sobre formulação da estratégia
2.6.1. Ciclo de vida do produto
2.6.2. O modelo das cinco forças de Porter
2.7. Técnicas de planeamento
2.8. Exercícios de aplicação
Capítulo III – Função Organização

3.1. Conceito
3.2. Processo e objectivo da organização
3.3. Funções, departamentalização e amplitude de gestão.
3.4. Tipos de departamentalização
3.4.1. Responsabilidade, autoridade e delegação
3.5. Órgão de linha, funcional e de staff
3.6. Princípios fundamentais de organização
3.7. Centralização e descentralização
3.8. Organização formal e informal
3.9. Estruturas organizacionais
Capítulo IV – Função Direcção

4.1. Conceito
4.2. Instrumentos e técnicas de gestão
4.3. Principais estilos de liderança
4.4.1. Padrões de liderança (abordagem situacional ou contingencial)
4.5. Factores que afectam a escolha do estilo de liderança
4.5.1. Relacionados com o gestor
4.5.2. Relacionados com os trabalhadores
4.5.3. Relacionados com a situação
Capítulo V – Função Controlo

5.1. Conceito
5.2. Processos de controlo
5.3. Tipos de controlo
5.4. Técnicas de controlo
Capítulo VI – Função Aprovisionamento

6.1. Conceito
6.2. Principais actividades de aprovisionamento
6.2.1. Organização administrativa de compras
6.2.2. Método ABC
6.3. Método da quantidade económica a encomendar
6.3.1. Exercícios de aplicação
Capítulo VII – Função Produção

7.1. Conceito
7.2. Passos do processo produtivo
7.3.O modo de desenvolvimento de produtos propriamente dito
7.4. Actividade de pesquisa de desenvolvimento
7.5. Planeamento e programação da produção
Capítulo VIII – Função Comercial
8.1. Conceitos
8.2. O Marketing
8.2.1. O Marketing Mix ou composto
8.2.2. Controlo de marketing
8.3. Estudo de mercado
8.4. Plano de comercialização
8.5. Distribuição e factores de escolha dos canais
8.6. Análise de vendas
8.7. Assistência pós venda
8.8. Formação de vendedores
8.6. Exercício sobre análise de vendas
CAPITULO I – A Gestão e Natureza de Empresas
1.1. A evolução da gestão
Rezam as escrituras sagradas que Moisés já se preocupava com a organização do seu

povo (chefes 1000; chefes de 100; chefes de 10) para além de possuir órgãos de staff.
A gestão tal e qual como a concebemos hoje, é o resultado histórico da sua evolução
ao longo dos milénios, tem passado por vários estádios de desenvolvimento.
Inicialmente o homem pensava que para dirigir, necessitava apenas para bênção divina.
A esta fase inicial da Gestão convencionou-se designar de fase Teocrática de Gestão.
Seguiu-se a fase Empírico - prática, como consequência do surgimento da escrita e

das ciências matemáticas. Nela, o homem passou a pensar que para dirigir bastava-lhe
o bom senso e experiência.
Com o despoletar da Revolução industrial, surgiram as eras do carvão, ferro, aço e

electricidade. Tinha assim início da fase da Cientifica da Gestão.
De ai em diante a gestão não parou de evoluir. Tem recebido o contributo de filósofos,
igrejas, organizações académicas e a militar. Este último por exemplo influenciou a

gestão através da organização linear.
1.2. Conceito de gestão
Hodiernamente vivemos numa sociedade dominada por organizações, com ou sem fins
lucrativos – escolas, hospitais, igrejas, forças armadas, empresas, governo, etc, nas
quais as pessoas desempenham actividades em conjunto isso em determinadas áreas,
com vista ao alcance dos objectivos globais definidos previamente.
Das organizações acima referidas, a empresa é, uma das mais importantes e com
maiores repercussões nas nossas vidas. A actividade empresarial a ser desempenhada
numa empresa é complexa, de modos que, nem todas as iniciativas empresariais
terminem em sucesso.
Segundo Teixeira, países em que existe técnicas de gestão mais avançadas e com bons
empreendedores, isso como os Estados Unidos da América, 24% dos novos negócios
falham nos primeiros dois anos, e apenas 48% se mantêm para além de quatro anos. O
desperdício de recursos financeiros, matérias e humanos dentro de uma organização,
facilita a má gestão gerando custos extremamente altos para a sua administração.
Nesta ordem de ideia, se reconheceque a aplicação da gestão com qualidade
representa o factor mais expressivo na determinação do bom desempenho e do sucesso
de qualquer organização.
Podemos conceituar gestão como o processo de se conseguir obter resultados

(bens/serviços), com esforço dos outros, pressupondo-se a existência de uma
organização em que haja pessoas que desenvolvem actividades em comum para
alcançarem objectivos.
Segundo Fayol, a gestão é definida como sendo um conjunto de acções constituídas de

previsões, organizações, comandos, coordenações e controlos com o intuito do máximo
de satisfação e mínimo de dispêndio.
1.3. Funções principais e complementares
Função: é um conjunto de actividades ou tarefas interligadas e inter-relacionadas, que

concorrem a uma determinada finalidade.
As funções dividem-se em dois grupos:
i. Funções principais: aquelas que são essenciais ao desenvolvimento da

empresa, ou seja, aquelas que são exercidas por órgãos de linha e perseguem
o objecto social da empresa;
ii. Funções complementares: aquelas que têm um carácter acessório ou auxiliar
às funções principais, ou seja, aquelas que são exercidas por órgãos de staff,
complementando as primeiras.
As Funções principais por sua vez, subdividem-se em duas partes:
• Funções de gestão ou de administração: Planeamento, Organização,

Direcção e Controlo.
• Funções técnicas de empresa: são aquelas que se executam em linha a
ordem da empresa, ou aquelas que perseguem directamente com o objecto
social da empresa, ou ainda, aquelas relacionadas com a produção de
bens/serviços. Essas podem ser: Função Produção, Comercial, Administrativa,
Financeira, Gestão de Recursos Humanos, Contabilidade, Marketing, etc.
As Funções complementares ou auxiliares podem ser: a função, relações públicas,

secretariado, segurança, consultoria, etc.
1.4. Níveis de gestão
A gestão dentro uma organização, pode ser analisada sob três diferentes vertentes ou
níveis hierárquicos, ou ainda níveis de gestão: nível institucional, intermédio (mediador)
e operacional (técnico).
I. Nível institucional:caracterizado por uma gestão fundamentalmente agregada

à estratégia global da organização, ou seja, é o nível estratégico que
corresponde ao mais elevado da empresa, constituído por membros do conselho
da administração, conselho de gestão, gerência e direcção geral. Trata do
envolvimento total dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir
da organização quer a médio quer a longo prazo e, na determinação e
formulação de políticas gerais.
II. Nível intermédio:representado por uma componente táctica, que se caracteriza
pela movimentação de recursos quer no curto quer no médio prazo, e elaboração
de planos e programas relacionados com a função do respectivo gestor. Este
está constituído pelos directores de divisão, de área, funcionais, de
departamento, etc.
III. Nível operacional:caracterizado pela componente técnica, e a actividade
destes gestores traduz-se principalmente na execução de rotinas e
procedimentos, ou seja, relaciona-se com os problemas ligados à execução do
dia-a-dia eficiente das tarefas e operações da organização.
Relativamente ao nível operacional de gestão, devesse ter atenção a dois aspectos

fundamentais aquando dá sua localização na hierarquia organizacional:
• O nível operacional não se encontra unicamente na área de produção de bens e

serviços realizados na organização, ele não está limitado apenas à área fabril,
mas está situado em todas as áreas da organização.
• O nível operacional nem sempre está situado nos níveis mais baixos da
hierarquia organizacional, mas pode atingir todas as camadas dominadas pela
especialização e pela racionalização técnica.
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional
Figura 1 – Níveis de Gestão
1.5. Conceito de empresa
A empresa é uma organização económica dedicada a produção e comercialização de

bens e serviços. Por norma e de modo a ter uma maior rendibilidade, deve procurar
minimizar os custos e maximizar as receitas. Para além da obtenção do lucro, visto como
objectivo principal, a empresa tem também, de satisfazer os interesses e objectivos da
sociedade, clientes, fornecedores, trabalhadores, público, governo, etc.
Também, a empresa pode ser vista como uma unidade produtiva de produtos
(bens/serviços), reunindo meios tecnológicos, humanos e financeiros, cuja autoridade
dos mesmos, é dada por uma pessoa ou grupo de pessoasque, visam alcançar
objectivos gerais com a aquisição, combinação e transformação de factores de
produção.
1.6. Características de empresas
As empresas têm a capacidade de produzirem bens/serviços, empregarem pessoas,

utilizam tecnologias e competências, requerem recursos (matérias, financeiros,
metodológicos, etc.) e, necessitam de gestão. O que torna as empresas diferentes das
demais organizações sócias são as seguintes características principais:
• Combinação de diversos factores produtivos, como: capital, trabalho (mão-de-

obra), recursos tecnológicos e a gestão;
• Unidade de Direcção (sem poderes paralelos);
• Autonomia Financeira;
• Património próprio;
• Produção e ou comercialização de bens e serviços.
1.7. Tipos ou espécies de empresas
Para classificarmos as empresas, levamos em conta alguns critérios importantes ligados

ao enquadramento das mesmas (empresas) à nossa realidade. Assim sendo,
começaremos por classificá-las:
1. Quanto ao estatuto de detentor do capital(K):
• Empresas Públicas: são propriedades do Estado ou outros entes públicos, sendo

dirigidas por intermédio de gestores por eles nomeados;
• Empresas Privadas: pertencem a particulares que gerem um património com o

objectivo de repartirem entre si os lucros que resultarem de gestão;
• Empresas Mistas/Comparticipadas: são aquelas cuja propriedade pertence ao

Estado e a particulares, sendo a gestão repartida por estas entidades;
• Empresas Cooperativas: pertencem a pessoas que se juntam com o objectivo

de produzir, distribuir ou consumir bens/serviços, não com o objectivo de
obterem ganhos monetários mas de prestarem o máximo de serviço aos seus
associados. (Cooperativas de Produção, Distribuição e de Consumo);
• Empresas Nacionalizadas: aquelas que sãotransformadas de privadas para

estatais;
• Empresas Redimensionadas: aquelas que são transformadas de estatais para

privadas.
2. Quanto a dimensão:
• Empresas Grandes: são aquelas que empregam mais de 500 trabalhadores;
• Empresas Médias: as que empregam entre 50 a 499 trabalhadores;
• Empresas Pequenas: as que empregam entre 10 a 49 trabalhadores;
• Empresas Micro: as que empregam entre 1 a 9 trabalhadores.
As empresas pequenas e médias actualmente podem ser designadas por PME`S.
3. Quando ao ramo de actividades:
• Agrícolas;
• Industrias;
• Comercias;
• De pescas;
• De construção civil;
• De transportes;
• Bancos;
• Seguradoras;
• Jornalísticas e de Comunicação Social;
• Assistência Médica, etc.
Exemplos sobre a diferença entre empresas Comerciais e Industrias.
a) Empresa Comercial:
Fornecedor Mercadoria Armazém Mercadoria Clientes
Compra Venda
Figura 2 – Estrutura de empresa de comércio.
Obs. Nesses tipos de empresas, a função compra vai suceder a função venda de
bens/serviços.
b) Empresa Industrial:
Figura 3 – Estrutura de empresa industrial
Obs. Nesses tipos de empresas, a função de compra esta relacionada com a aquisição
da matéria prima e essa por sua vez, a função venda relaciona-se com escoamento do
produdo acabado.
4. Quanto a predominância de factores de produção:
• Empresas de Capital Intensivo: aquelas mais automatizadas;
• Empresas de Mão-de-Obra Intensiva: aquelas mais manuais.
5. Quanto ao âmbito territorial:
• Empresas Locais;
• Empresas Regionais;
• Empresas Nacionais;
• Empresas Internacionais.
6. Quanto a nacionalidade:
• Empresas Nacionais;
• Empresas Internacionais.
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7. Quanto a personalidade jurídica (reparte as empresas de acordo com seus direitos
e obrigações contratuais e legais e, com responsabilidades perante terceiros), essas
podem ser:
• Empresas Individuais (a propriedade do capital pertence a uma pessoa);
• Empresas de Sociedades (a propriedade do capital pertence a mais de uma

pessoa) - essas podem ser: Em Nome Colectivo, Por Quotas, Em Comandita e
Anónimas.
8. Quanto ao sector de actividade (divide as empresas de acordo com a natureza e

origem de produtos por elas produzidos/fabricados ou serviços que prestam à
comunidade). Essas podem ser:
• Empresas do Sector Primário;
• Empresas do Sector Secundário;
• Empresas do Sector Terciário.
1.8. A empresa como organização social
Na sociedade em que vivemos actualmente, todo o processo de produção quer de bens

quer de prestação de serviços, a sua execução só é realizável dentro de uma estrutura
orgânica que, funciona como um sistema cujos seus elementos interagem entre si, para
prossecução do objectivo geral predefinido, sendo a organização.
A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um conjunto de necessidades

colectivas humanas. O homem é tido como um elemento fundamental dentro de uma
organização, pelo facto do mesmo possuir necessidades de convivência, de aprender,
trabalhar, viver em grupo, estabelecendo a cooperação dentro da organização.
Existem três razões que explicam a existência das organizações:
• Razões sócias: as pessoas são seres gregários que precisam de

relacionamento com outras pessoas para viver.
• Razões materiais: as pessoas se organizam para alcançar três aspectos que
isoladamente jamais conseguiriam sozinhas, sendo o aumento de habilidades
(eficiência) na execução das actividades; a redução do tempo necessário para
alcançar um objectivo e a acumulação de conhecimento dada pela experiência.
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• Efeito de sinergia:asorganizações apresentam um feito multiplicador das
interacções entre os membros, isso é, a soma dos resultados da actividade dos
membros.
Existe sinergia quando as duas ou mais forças que interagem entre si, geram um
efeito mas do que proporcional no resultado do que a soma dos efeitos
produzidos se actuassem individualmente.
1.9. A empresa como sistema aberto
A Empresa está sempre inserida num determinado contexto, exercendo influencias e

sendo também a influenciada pelo meio que a envolve.
O conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da
sua dependência e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se às outras disciplinas
científicas (sociologia, psicologia, etc.), chegando à gestão.
Um sistema pode entender-se como um conjunto de elementos, partes componentes do

sistema, os subsistemas que o compõem, ou seja, sistema uma integração de várias
partes.
O sistema para funcionar, pode apresentar os seguintes parâmetros:
• Entradas (insumos ou inputs): são os recursos que vão permitir o

funcionamento do sistema. Isso dentro de uma empresa, pode-se entender como
sendo as matérias-primas, recursos financeiros, humanos, materiais, etc.;
• Operação ou processamento: é a etapa em acontece a transformação dos
recursos (inputs) tendo em vista a obtenção de resultados desejados (outputs),
de acordo com os objectivos estabelecidos. No caso de uma empresa industrial,
por exemplo, traduz-se no próprio processo produtivo, sendo na produção de
carteiras, cadernos, etc.;
• Saídas ou resultados (outputs): são todos os produtos finais gerados no
processo;
• Retroacção (feedback): mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-se
em relação ao ambiente externo, verifica os desvios a serem corrigidos a fim de
se alcançar seu objectivo, ou seja, é um mecanismo que permite controlar o
funcionamento do sistema.
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A figura que se segue, representa esquematicamente o funcionamento da empresa
como um sistema aberto.
Ambiente Externo
Legislação Concorrência Sindicatos
Gestão
Inputs Processo Outputs
Trabalhadores Clientes Fornecedores
Figura 4 – A empresa como sistema aberto
A figura acima mostra o papel da gestão, como elemento motor do processo que
consiste na transformação dos recursos (inputs) recebidos do ambiente externo em
resultados (outputs) devolvidos ao mesmo ambiente externo.
Nota-se também, que a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia
(legislação, concorrência, sindicatos, fornecedores, etc.), mas afecta também esse
mesmo ambiente (clientes, trabalhadores, etc.). O ambiente pode ser desdobrado em
ambiente geral e ambiente tarefa.
Contudo importa ainda referir que os factores ambientais também devem ser levados
em consideração na organização e desenvolvimento.
13
CAPITULO II- A FUNÇÃO PLANEAMENTO
2.1. Conceito
As funções de gestão, surgem como um processo interactivo e dinâmico.
Planeamento
Organização
Direcção
Figura 5 –Interacção das funções de gestão
O planeamento é a primeira função de gestão ou administração de empresa, que tende

reduzir as incertezas (riscos) que caracteriza o ambiente que lhe rodeia. O mesmo,
traduz-se na elaboração de planos.
O planeamento é uma decisão antecipada do que se pretende e o que deve ser feito
para a empresa atingir os seus propósitos, pois actualmente já não se trabalha com
base na improvisação.
O processo de planeamento começa com a definição ou estabelecimento dos objectivos

fundamentais da empresa, ou seja, da sua missão.
A missão duma empresa consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais, sendo
a razão de existência da organização que especifica a natureza do seu negócio.
O objectivo duma empresa é o estado, a situação resultado ou alvo desejado de se

atingir no futuro. Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga e não
quantitativa, os objectivos são explicitados de forma bem concreta e devem ser escritos.
Os objectivos podem apresentar ou adoptar as seguintes características:
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• Hierarquia: nem todos objectivos têm a mesma prioridade, uns são mais
importantes que os outros;
• Consistência: os objectivos múltiplos devem ser harmonizados, por exemplo:
Aumentar a quota de mercado (vendas da empresa/venda do mercado total), e
manter ou planear uma redução na produção;
• Calendarização: os objectivosdevem ser reportados ao tempo, num período
bem definido ou numa série de fases, por exemplo: O aumento de 20% da cifra
de negócio pode não ser viável num semestre, mas alcançável em três anos.
Ainda, pode-se identificar diversos tipos de objectivos, como económicos

(sobrevivência, proveitos e crescimento), serviço (criação de benefícios para a
sociedade), pessoal (objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da empresa), etc.
Depois da definição da missão e objectivos, o passo seguinte que a organização

adoptará, ou passo seguinte, será a elaboração do plano.
A primeira etapa do processo de gestão, surge antes da execução de qualquer tarefa e

serve para o gestor programar as suas actividades.
No fundo o planeamento surge como o ponto de ligação entre o ponto de partida

(situação actual) e o ponto de chegada (situação futura).
Planeamento
Ponto de partida Ponto de chegada
(situação actual ) (situação futura)
Programação de actividades
Figura 6 – Ponto de situação do planeamento.
O planeamento é fundamental porque, pré determina antecipadamente o que se

pretende fazer e quais os objectivos a atingir. Preconiza a continuidade da empresa e
concentra-se no seu futuro.
2.2-Tipos de planos
Planos são documentos que expressam a forma como os objectivos serão alcançados.
Esses são elaborados por todo e qualquer gestor tendo em conta o seu nível de
actuação.
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Os planos com base nos objectivo, procuram determinar ou responder as questões
seguintes:
• O que se deve fazer?

• Onde fazer?
• Quando fazer?
• Quem deve fazer?
• Como fazer?
Assim os planos podem ser considerados esquemas que se estabelecem para
responderem as questões acima descritas.
Quando os planos procurarem ou prosseguirem objectivos finais denominar-se-ão

planos fins, e quando procurarem os objectivos intermédios denominar-se-ão planos
metas.
Por norma, os objectivos intermédios existem quando há um horizonte temporal

relativamente longo.
Os planos podem apresentar-se sobre diversas formas ou tipologia, que serão descritas:
i. Programas: estabelecem asprevisões numquadro de horizonte temporal

determinado;
ii. Procedimentos e Regulamentos: indicam o processo e a sequência
cronológica (requisições, formulários, verificações de dado, etc.);
iii. Métodos: ajudam a detalhar como uma actividade deve ser executada nos seus
mínimos pormenores;
iv. Normas:forma de apresentação de planos, que define regras e regulamentos
daquilo que deve e não deve ser feito. Aqui não há sequência como nos
procedimentos e nem detalhes como nos métodos;
v. Orçamentos: planos relativos a resultados esperados expressos em termos
monetários;
Para além dos tipos de planos descritos acima, podemos considerar também os
seguintes:
• Políticas: são planos (em sentido geral), que se traduzem em guias

preestabelecidas para orientações dos gestores na tomada de decisão. Podem
estar ligados a uma função ou produto;
• Planos de contingentes: planos que são elaborados para entrarem em acção
quando se verificarem problemas num determinado plano em curso.
16
2.3. Níveis de planeamento
Semelhante a caracterização dos níveis de gestão, quer em termos de hierarquia quer

em termos numérico, habitualmente consideram-se três níveis de planeamento:
i. Planeamento estratégico: é o processo através do qual,a gestão de topo em

colaboração com outros gestores, programam os objectivos globais da
organização (missão), os propósitos genéricos e a via para alcançá-los.Refere-
se a tomada de decisão ao nível institucional e, faz avaliação dos pontos fortes,
fracos, oportunidades e ameaças de uma organização. Apresenta um grau de
incerteza muito elevado;
Numa organização ou empresa, o planeamento estratégico começa com a definição da

missão, através da qual, são estabelecidos os parâmetros de orientação dos esforços a
se ter em conta para o alcance dos objectivos pré-definidos. A segunda fase do
planeamento estratégico consiste nas análises dos ambientes externos e internos da
empresa, pretendendo com isso identificar as oportunidades e ameaças (ambiente
externo), pontos fortes e fracos (ambiente interno). Em seguida, depois de se colectar
todos dados referentes à análise dos ambientes, os objectivos são estabelecidos ou
definidos e posteriormente, traçam-se as estratégias (caminhos), para a organização
atingir as metas. Afigura a baixo ilustra esse pensamento.
Figura 7 – Planeamento estratégico
ii. Planeamento táctico: processa-se ao nível da gestão intermédia e não é mais

do que o desdobramento dos planos estratégicos. Se o planeamento estratégico
aborda planos de longo prazo, genéricos e sintéticos considerando a empresa
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como um todo, o planeamento táctico preocupa-se com planos de médio prazo,
menos genéricos e mais detalhados de uma área específica dentro deuma
organização.Nesses termos, o planeamento táctico desagrega o planeamento
estratégico ao nível departamental, apresentando-se como um plano de nível
intermédio. Apresenta um grau de incerteza não muito elevado;
iii. Planeamento operacional: diz respeito às tarefas e às operações correntes,
caracterizando-se pelo detalhe na formulação das operações e tarefas de
carácter imediato. Ele focaliza planos de curto prazo, que se
apresentampormenorizados e analíticos. Os planos operacionais são assim
desdobramentos dos planos tácticos em operacionais ao nível das
tarefas.Apresenta um grau de incerteza reduzido;
A figura a baixo demonstra, a lógica esquemática dos três níveis de planeamento em

termos de hierarquia dentro de uma organização.
Planeamento
Estratégico
Planeamento
Táctico
Planeamento
Operacional
Figura 8 - Níveis de planeamento
2.4. Técnicas de planeamento
Técnicas de plano são instrumentos que servem de suporte à função planeamento.

Normalmente, existe um sincronismo na utilização das técnicas de controlo e técnicas
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de planos, ou seja, as duas funções utilizam as mesmas técnicas. Podem-se destacar-
se as seguintes técnicas:
I. Cronograma: do grego Crono (tempo) e grama (gráfico). É um gráfico utilizado
quer no planeamento quer no controlo, onde o padrão é o tempo. Pode-se ainda
dizer que, o cronograma é tido como um instrumento onde se planificam as
actividades (futuras e reais) devidamente detalhadas associadas a um
determinado horizonte temporal;
Plan. ==== Real ****
Actividades 1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês
Pedido ==== =====

de facturação ***** ***
Selecção ==
de facturas ****
Encomendas ===== ==
de material ****** *
Preparação ===
de mat-primas **
Recepção de ====
encomendas *****
Figura 15 – Exemplo de cronograma
II. Gráfico de Gantt: é um gráfico de barras usado para ilustrar o avanço das
diferentes etapas de um projecto. Os intervalos de tempo representando o início
e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do
gráfico. Os gráficos de Grantt são muito utilizados no planeamento da produção
industrial.
Período
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tarefa
Figura 16 – Exemplo de gráfico de gantt
III. PERT/CPM(ProgramamEvaluationandReviewThecnic/ CriticalPathMethod):

são técnicas de planeamento e controlo que representam graficamente um
projecto complexo com rede de acontecimentos e actividades, para permitir a
19
escolha da via ou sequência em termos de tempo de execução. Ajudamna
revisão e avaliação de projectos ou programas. O PERT é o cálculo a partir da
média ponderada de 3 durações possíveis de uma actividade (optimista, mais
provável e pessimista), enquanto o CPM é um método em que, apura-se o
caminho crítico dada a sequência de actividades, isto é, quais actividades de
uma sequência não podem sofrer alteração de duração sem que isso, venha
reflectir na duração total de um projecto.
1 D
4 5
3 4
1 -- número do acontecimento
Dp
1 acontecimento
Da
Dp -- data próxima
actividade Da -- data afastada
Figura 16 – Exemplo de PERT/CPM
No exemplo acima descrito, temos PERT/CPM relativo a construção de um carro, o

mesmo apresenta três (3) caminhos possíveis, sendo: 1º caminho = (A;C), 2º caminho
= (A;D;F) e 3º caminho = (B;E;F). O caminho crítico é o 2º (A;D;F), por esse ser o mais
longocomparando com os demais, com 10 unidades de medidas (unidade de medida
pode ser tempo, hora/homem, hora/máquina, etc.), ou seja, 3+4+3=10un e também, por
não apresentar folgas, satisfazendo assim as duas condições básicas que se deve ter
em conta aquando da interpretação de um caminho crítico.
A folga é a diferença entre a data mas afastada e a data próxima de um acontecimento.
Data próxima é o tempo necessário para que o acontecimento (evento) seja atingido
20
sem atrasos. Essa tomará sempre o valor máximo.
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• DPn+1 = DPn+ Carga da actividade (unidade de medida).
Data afastada é o tempo limite para a realização do acontecimento (evento), para não
atrasar o projecto. Essa tomará sempre o valor mínimo.
• DAn-1 = DAn- Carga da actividade (unidade de medida).
Pode-se entender por carga, a quantidade de trabalho de uma actividade (operação)

com uma unidade de medida.
Caminho crítico é o caminho que vai desde o evento inicial ao evento final, passando
pelas actividades de maior duração, ou seja, é o caminho mais longo e que não admite
folgas.
2.6- Análise SWOT
A designação resulta das iniciais em língua inglesa, Pontos fortes (Strenghts), Pontos
fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats).
Embora essa abordagem, seja desenvolvida com mais detalhe numa outra disciplina, a
gestão estratégica de forma subtil, faz aqui uma pequena incursão a este tipo de análise
pelo facto de normalmente ela ser parte intrínseca do planeamento estratégico. Os
pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas) são elementos a ter-se em conta na
análise
do ambiente interno da empresa e, as oportunidades e ameaças são elementos afectos

a análise do ambiente externo da empresa.
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A análise SWOT pode ser interpretada a partir de uma matriz, a que pode ser
denominada de Matriz SWOT (ver figura 8), constituída de quatro quadrantes, onde
através dos quais, a empresa poderá escolher a sua posição estratégica perante as
incertezas do meio ambiente. As estratégias adoptadas a partir dessa análise, têm a
função de maximizar as oportunidades do ambiente bem como explorar os pontos fortes
da empresa e, minimizar as ameaças bem como reduzir os efeitos dos pontos fracos da
empresa.
Análise
Interna
Pontos Fortes Pontos Fracos
Análise
Externa
(I) - ESTRATÉGIA DE (II) - ESTRATÉGIA DE

Oportunidades
DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
(III) - ESTRATÉGIA DE (IV) - ESTRATÉGIA DE

Ameaças
MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Figura 9 – Matriz SWOT
Se a empresa situar-se no primeiro quadrante (área de domínio da empresa), encontrar-

se-á numa condição de procurar tirar o máximo de proveitos dos seus pontos fortes,
para aproveitar as oportunidades do ambiente. No segundo quadrante (área de
aproveitamento), a empresa desenvolve estratégia que minimiza os efeitos negativos
dos pontos fracos, com o intuito de aproveitar as oportunidades. No terceiro (área de
risco suportável), procura tirar vantagem dos pontos fortes, para minimizar os efeitos da
ameaça. E finalmente,no quarto quadrante (área de risco acentuado), desenvolve
estratégias de forma a ultrapassar essa situação, ou mesmo abandonar o negócio
(mercado).
O objectivo da análise SWOT será sempre aperfeiçoar os aspectos em que ela

(empresa) é menos forte quer interna, quer externamente, a fim de se aproximar do nível
dos seus interlocutores ou adversários. Igualmente a empresa deverá preocupar-se em
consolidar as suas posições dominantes quer ao nível interno como ao nível externo.
A empresa opera dentro dum contexto de turbulências favoráveis e desfavoráveis,

chamado de meio envolvente (meio ambiente) e, que tem incidência sobre sua estrutura
e sobre os comportamentos das pessoas.
23
Na análise estratégica de uma empresa, pode-se considerar o meio envolvente geral
(externo), meio envolvente específico (interno) e análise da empresa.
O meio envolvente geral ou externo é um conjunto de variáveis económicas, éticas,

tecnológicas, demográficas, sociais, políticas, culturais e internacionais:
• Variáveis Económicas: taxa de inflação, taxa de juros, PIB, nível de

desemprego, etc;
• Variáveis Éticas: valores religiosos e morais, etc;
• Variáveis Tecnológicas: nível de automação de fábricas, de informatização de
serviços, etc.
• Variáveis Demográficas: pirâmide etária de uma população, taxa de
natalidade, etc;
• Variáveis Sociais: taxa de crescimento da população, redistribuição da renda,
• taxa de alfabetização, etc;
• Variáveis Políticas: condições de boa governação, guerra, etc;
• Variáveis Legais: leis comerciais, de investimentos, contratos, direito de
propriedade, etc;
• Variáveis Culturais: pausa religiosa de fim-de-semana, a não revista de
mulheres em postos de controlo, etc;
• Variáveis Internacionais: fluxos de capitais estrangeiros, taxas de migração
(imigração e emigração), etc;
• Variáveis Geográficas: Clima, etc.
O meio envolvente específico ou interno é conjunto de entidades (Stakeholderes),

indivíduos ou grupos que lidam directamente com a empresa, cujas relações são
específicas:
• Clientes: consumidores dos produtos (bens/serviços) com relação de fidelidade;

• Fornecedores: fontes de abastecimento com relação de regularidade;
• Concorrência: empresas fornecendo ou produzindo os mesmos produtos
(bens/serviços), ou de substituição com relação opostas ou de cooperação
acerca da quota de mercado;
• Grupos Associativos: parceiros com relação informacionais e as vezes,
interpessoais fortes, como os sindicatos de trabalhadores, ou associação de
consumidores.
Na análise interna da empresa, também conhecida por análise do ambiente interno, tem-
se em consideração à identificação dos elementos mais importantes que
24
caracterizam a empresa e lhe confere uma situação de vantagem ou desvantagem em
relação aos seus adversários para a definição de uma estratégia. Nessa, pode-se
considerar os seguintes aspectos inerentes a empresa:
• Inovação: investigação, tecnologias, lançamento de novos produtos, patentes,

etc;
• Produção: estrutura de custos, equipamentos, layout (arranjo físico), acesso a
matérias-primas, etc;
• Organização: estrutura da organização, rede de comunicação, motivação do
pessoal, etc;
• Gestão: qualidade dos gestores, qualidade das decisões, lealdade, etc;
• Marketing: linhas de produtos, marcas e segmentação, distribuição e forças de
vendas, serviços, etc;
• Finanças: liquidez, solvabilidade, autonomia financeira, acesso de capitais, etc.
A figura abaixo apresenta e mostra uma visão mais geral sobre os meios
envolventes à empresa, dentro da análise estratégica.
Figura 10 – Meios envolventes a empresa na análise estratégica
25
2.5. Estratégias de genéricas
Toda e qualquer organização, define estratégias para desenhar e saber quecaminho e

alternativas, a mesma poderá adoptar para atingir os objectivos gerais preestabelecidos.
Estratégias genéricas correspondem a uma expressão criada por Michael E. Porter que,
designam os tipos de estratégias que uma empresa quer a nível global, quer a nível de
negócio, pode seguir de forma a obter vantagens competitivas sobre os seus
concorrentes.
As estratégias genéricas podem classificam-se em estratégias globais e estratégias

de negócios.
As estratégias globais (referem-se principalmente a organização) podem ser:
• De crescimento:concentração (desenvolvimento do mercado ou produto),

integração vertical (crescimento da empresa entrando em áreas próprias dos
fornecedores ou dos clientes), diversificação (entrada em novos negócios,
diferentes dos anteriores);
• De estabilidade: actuação da empresa com poucas alterações nos produtos,
mercados, métodos de produção, etc;
• Defensivas:turnaround (acções que levam a empresa inverter a tendência
negativa do negócio, envolvendo a redução de custos de
produção),desinvestimento (dos activos), liquidação (quando a empresa é
totalmente vendida ou dissolvida);
• Combinadas: estratégias resultantes da combinação possível de com outras
estratégias desenvolvidas.
As estratégias de negócios podem ser:
• Liderança pelo custo: estratégia adopta pela empresa que, através da qual a
empresa minimiza os custos de produção no processo produtivo e de distribuição
de produtos, perante os seus concorrentes;
• Diferenciação (produto/serviço):essa consiste em colocar ao mercado,
produtos ou serviços diferenciados, com relação aos dos seus concorrentes;
• Foco (produtos/serviços): estratégia que consiste em direccionar todos os
esforços a um determinado segmento de mercado.
Após ter-se em conta sobre estudo ou análise dos aspectos referidos acima, ao nível
institucional da organização, caberá a formulação da estratégia empresarial que
26
consistirá na explicitação das opções efectuadas quanto à forma como a empresa vai
competir nos seus mercados tirando proveitos das oportunidades e ultrapassando as
ameaças.
2.6. Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida de um produto é um modelo que descreve a evolução de um produto ou

serviço no mercado, dividindo-o em quatro fases (introdução, crescimento, maturidade
e declínio), onde cada uma apresenta características específicas com orientações
estratégicas diferentes.
i. Introdução: nesse há introdução de um produto no mercado, caracterizada por

um lento crescimento das vendas face a fraca aderência dos clientes,
apresentando também um elevado risco e baixo retorno financeiro. A aposta
estratégica é a colocação da ênfase na inovação e na qualidade;
ii. Crescimento:fase caracterizada por um crescimento exponencial da procura do
produto ou serviço, melhorando substancialmente a rentabilidade da empresa. A
aposta estratégica é a colocação da ênfase na qualidade, na redução dos custos,
nos canais de distribuição e no lançamento de novas versões do produto para
conquista de quota de mercado;
iii. Maturidade:fase em que o ritmo de crescimento das vendas dá sinais de

enfraquecimento e intensificam-se fortemente os níveis de concorrências entre
as empresas, visíveis no preço e na publicidade. Deve-se definir estratégias
ligadas ao lançamento de novos produtos ou serviços complementares, com o
objectivo de conseguir diferenciar a oferta e conquistar o domínio em
determinados segmentos de mercado. As estratégias de ênfase na baixade
custos e na comunicação devem-se também levar em consideração;
iv. Declínio:fase em que há uma forte queda nas vendas e no lucro. È um período
em que deve-se reflectir na desaceleração, eliminação ou revitalização com a
introdução de um novo produto ou serviço. A aposta estratégica será de manter
apenas alguns produtos ou serviços mais competitivos abandonando os
restantes (turnaround), ou mesmo abandonar o negócio.
27
Venda Maturidade
Crescimento
Declínio
Introdução
Tempo
Figura 11 – Ciclo de vida do produto
Segundo Sebastião Teixeira, a definição das orientações estratégicas com base no ciclo
de vida dos produtos, dependem da posição relativa da empresa em relação aos seus
concorrentes, isso é, se a empresa em causa está na posição de líder ou de seguidora.
A figura abaixo mostra as prescrições estratégicas para cada uma dessas duas
situações postas em causa.
Posição
Líder Seguidor
Competitiva
Fases (grande participação) (reduzida participação)
* Investir em pesquisa e desenvolvimento.

Introdução * Ir no "vácuo" da empresa líder.
* Lançar novos produtos.
* Reduzir preços para desencorajar * Investir para aumentar a participação no

concorrentes. mercado.
Crescimento
* Concentrar-se num segmento que pode
* Utilizar toda a sua capacidade.
ser dominado.
* Manter a participação no mercado, * Retirar-se do mercado ou manter a quota

Maturidade melhorando a qualidade, aumentando o sustentando preços e custos abaixo do(s)
esforço de vendas. lider(es).
* Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo o

Declínio investimento e as despesas de * Retirar-se do mercado.
desenvolvimento.
28
Figura 12 –Orientações estratégicas/ciclo de vida do produto (Adaptada pelo autor)
2.7. O Modelo das cinco forças de Porter
Toda empresa tem que se adaptar no meio em que a mesma se encontra inserida. Para
que isso aconteça, é necessário que a empresa faça um estudo ou diagnóstico do meio
ambiente (análise estratégica), para melhor conhecer o meio em que irá desenvolver
suas actividades, ou seja, em outras palavras, para se posicionar no mercado. Essa
ideia pode-se resumir na figura que se segue:
Empresa
Posicionamento
Vantagens
Análise SWOT
Competitivas
Oportunidades Rivalidade entre os concorrentes

Ameaças Barreiras de entradas de novos concorrentes
Pontos Fortes Poder negocial dos fornecedores
Figura 13 –
Pontos Fraços Poder negocial dos clientes
Ameaça de produtos substitutos
Posicionamento da empresa
Michael Porter defende que, uma empresa para melhor competir num determinado
mercado, deve decidir a sua estratégia através da liderança de custo, foco, ou
diferenciação. Assim, Porter aponta como factores de competitividade (cinco forças de
Porter), determinantes da estrutura de uma indústria os seguintes:
i. A rivalidade entre as empresas concorrentes:tem-se em consideração ao

número de concorrentes (quantas empresas operam no mercado), concentração
(saber o nível de concentração de empresas no mercado), custos de mudanças
(em competitividade as algumas empresas, tendem a vender produtos a preços
mais baixos do custo de produção, gerando grandes perdas ou custos de
estrutura), Diferenciação (o produto da empresa é diferenciado ou pode
facilmente ser substituído por outro equivalente), etc;
29
ii. Barreiras de entradas de novos concorrentes:economia de escala (caso
existem empresas no mercado com economia a escala, os novos entrantes
também terão de produzir seus produtos nessa condição), imagem de marca,
acesso a canais de distribuição, políticas governamentais, etc;
iii. O poder negocial dos fornecedores:concentração (existência de um número
considerável de fornecedores), volume de vendas, custos de mudança,
especificidade dos produtos, etc;
iv. O poder negocial dos clientes:concentração (existência de um número
pequenos de compradores, caso exista, qual será seu impacto nas vendas da
empresa), volume de compras, custo de mudança (qual será o custo de
mudança de um nicho de mercado para outro à empresa), fidelidade a marca,
elasticidade preço (se os compradores são ou não sensíveis ao preço), etc;
v. A ameaça do surgimento de novos produtos e serviços substituto:custos
de mudança, preço relativo do produto substituto, propensão do consumidor a
substituir ou mudar um produto pelo outro, etc.
A figura abaixo mostra a interacção que entre as cinco forças de porter
Ameaça de novos
concorrentes
Rivalidade na
Indústria
Poder negocial dos Poder negocial dos
fornecedores clientes
Ameaça de novos
produtos
Figura 14 – Modelo das 5 forças de porter
30
O ponto relativo à rivalidade na indústria consiste na análise interna ao sector,
relativamente às oportunidades e ameaças que lhe são inerentes. Ao poder negocial dos
fornecedores e dos clientes faz-se uma análise externa relacionada com o sector, que
conjugada com a análise do ponto anterior explica o sistema de valor actualmente existente
na actividade da indústria. Aos pontos restantes pretende-se fazer uma análiseexterna, não
relacionada actualmente com o sector, e que conjugada com o primeiro ponto evidencia as
ameaças e oportunidades futuras da indústria.
CAPITULO III- A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO
3.1. Conceito
A Organização é a função na qual, a gestão empresarial pode ser usada em vários

contextos. (desde organização do pessoal, recursos materiais, financeiros,etc).
Neste caso, a função organização procuraabordar a organização como uma das principais
funções da gestão, ou seja, em linha gerais, a forma como o gestor procura inter-relacionar
as pessoas e outros recursos da empresa com vista a obtenção de resultados.
Neste contexto, pode-se conceituar organização como um processo de estabelecer

relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em conta os objectivos geraise
principais que a empresa pretende alcançar.
Aplicabilidade dos conceitos de organização, varia de instituição para instituição, mas

temos de reconhecer os melhores conceitos para o alcance dos objectivos ou metas.
Assim, pode-se identificar dois conceitos:
• Conceito estático: aquele na qual, a organização é vista como um conjunto de

acções que são desenvolvidas por um grupo de pessoas para atingir um
determinado objectivo, mediante um esforço conjunto e articulado;
• Conceito dinâmico: é uma acção de organização, sob responsabilidade de um
dirigente/líder. É o conceito integrado na gestão e está pendente em relação aos
objectivos, planos, programas, dados da conjuntura organizacional e recursos à
disposição.
3.2. Processo e objectivo da organização
31
A partir da função planeamento segue-se a organização da acção empresarial. Uma vez
definido o planeamento, torna-se necessário dar estrutura e configuração à acção da
empresa como um todo.
O processo da organização, desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente

externo e interno, no qual esta envolvida a empresa e compreende fundamentalmente três
aspectos1.-Sebastião Teixeira em Gestão das Organizações
i. Consideração dos objectivos da organização e determinação do tipo de estrutura

organizacional que melhor se adapta;
ii. Definição do tipo de funções ou actividades necessárias;
iii. Reagrupamento das funções que apresentam similaridades
(departamentalização).
É a partir dessa fase que, surgem os departamentos dentro da empresa, onde cada um
dos quais são definidos para desenvolverem actividades correspondentes as várias
funções existentes na empresa.
32
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Objectivos da
organização
Tipo de actividades
Departamentalização
Figura 17 – O processo da organização (adaptada pelo autor)
Durante ou na fase do processo da organização, pode-se destacar as seguintes tarefas

atinentes a acção organizativa:
• A identificação, clarificação e quantificação das tarefas;

• A distribuição das tarefas;
• O agrupamento das pessoas aos departamentos e sectores, acção denominada
de departamentalização;
• A delegação de autoridade;
• Ligação de todas pessoas através de relações de autoridade e do organigrama.
33
Quanto a sua abrangência2, a organização pode-se desdobrar-se aos três níveis
organizacionais de um
a empresa:
i. Organização ao nível global da empresa: é estabelecida ao nível institucional,

envolvendo a empresa como um todo. É chamado o desenho organizacional
porque permite alcançar um ou mais objectivos;
ii. Organização ao nível departamental da empresa:estabelecida ao nível
intermédio, é a organização que abrange a cada departamento ou unidade da
empresa. É chamado de desenho departamental, ou simplesmente de
departamentalização;
iii. Organização ao nível de tarefas da empresa:é a organização que evidencia
cada tarefa, actividade (isoladas ou em grupos), ou operação especificamente.
É designada por desenho de cargos ou tarefas, por essa estabelecer-se ao nível
operacional da empresa.
iv.
2Segundo Chiavenato em Administração: Teoria, Processo e Prática
Estrutura Organizacional
Departamentalização
Nível Desenho de
Trabalho isolado/grupo
Operacional Cargos e Tarefas
Figura 18 – Abrangência da organização aos níveis de gestão (adaptada pelo autor)
34
3.3. Funções, departamentalização e amplitude de gestão.
Entende-se por função, ao tipo de actividade ou tarefa de trabalho que pode ser
identificada e se diferencia de qualquer outra. Temos como exemplos, a função
financeira, função comercial, função produção, etc.
A departamentalização designa-se como o processo que baseia-se em agrupar funções

semelhantes ou actividades principais em unidades de gestão. É também, o processo
através do qual ocorre a divisão de trabalho dentro de uma empresa. A
departamentalização permite reduziro trabalho do gestor e aumentar a eficiência e
eficácia da gestão, visto que contribui para um aproveitamento mais racional dos
recursos disponíveis às organizações.
Existem várias razões que, levam as empresas a procederem a departamentalização

das suas actividades ou funções. Pode-se destacar algumas razões:
• Volume de trabalho:para empresas de grandes dimensões, onde há uma

acentuada especialização das actividades, tarefas e operações, o agrupamento
de funções é imprescindível. Nessas empresas, encontram-se vários gestores,
em vários níveis, onde cada um é responsável pelo seu departamento;
• Agrupamento de funções similares:dentro do funcionamento da empresa,
existe no entanto, funções que têm mais afinidades ou estão mais inter-
relacionadas do que as outras. Por exemplo, a função compras e a função
armazenagem, por razões de eficiência, são muitas vezes agrupadas em um
único departamento com um gestor;
• Separação de funções para evitar conflitos de interesses:a similaridade e o
elevado grau de inter-relação entre actividades, nem sempre levam à formação
de um departamento. Por exemplo, as actividades correspondentes ao controlo
de qualidade e a produção, sendo actividades e áreas inter-relacionadas,
geralmente dependem de gestores e departamentos diferentes, para evitar ou
diminuir conflitos entre os controladores e os controlados;
• Necessidades de controlo de funções não semelhantes:isso pode acontecer,
por exemplo se considerarmos um grande armazém de venda, se tivermos que
analisar as funções de venda e de compra. Sendo funções diferentes, com
aspectos específicos, a união das mesmas para efeitos de controlo por um único
departamento pode ser favorável à empresa;
35
Amplitude de gestão é o alargamento nas relações que existe entre os superiores
hierárquicos (chefes) e os subordinados (trabalhadores). A amplitude de gestão pode variar
em circunstância do tempo em que qualquer gestor pretender ter em relação ao
trabalhador. As relações caracterizam-se por estreitas e alargadas,conforme ilustra a
figura abaixo:
36
Gestor Gestor
A: Relações Chefe-Subordinado (Estreitas) B: Relações Chefe-Subordinado (Alargadas)
Figura 19 – Amplitude gestão
As figuras acima ilustradas demonstram, a relação que se estabelece entre gestores e

trabalhadores dentro de uma organização. O organigrama A descreve relações estreitas
entre o chefe e subordinados, caracterizando-se dessa forma, por organigrama
piramidal. As relações entre o gestor e subordinados no organigrama B são mais
prolongadas, o que lhe confere a característica de organigrama de base alargada.
3.4. Tipos de departamentalização
A departamentalização é um processo que consiste em agrupar funções de uma

empresa como uma unidade de gestão. Também, podemos definir departamentalização
com um critério com base no qual se efectua a divisão de responsabilidades por áreas
ou departamento. Esse processo, pode ser efectuado com base em diversos critérios,
visto que, não existe nenhuma forma ideal para que as organizações venham adoptar.
Entretanto, o critério a ser aplicado pela empresa, dependerá sempre da situação
específica e das convicções de seus responsáveis, tendo em conta aos resultados
esperados no futuro.
Assim sendo, além da departamentalização assente meramente no número de

elementos que se deverá atribuir a cada departamento, ou no tempo (trabalhos feitos
por turnos), destacar-se-á os seguintes tipos de departamentalização:
• Por função ou funcional: consiste no agrupamento das actividades e tarefas

de acordo com as funções específicas desenvolvidas na área em destaque, ou
37
seja, a formação departamentos deve-se à aglomeração de actividades de acordo com
alguma classificação funcional, dentre as quais, a produção, finanças, recursos humanos,
marketing, etc. A sua aplicação é maisaconselhável em ambientes estáveis, em empresas
onde a produtividade técnica e a qualidade são factores importantes.
Departamentalização por funções
Administração
Finanças Produção Marketing Rec. Humanos
• Por território ou área geográfica:aplicada em empresas que possuem

actividades não interdependentes, dispersas por várias áreas geográficas dentro
e fora do país, ou seja, aplicada em empresas que cobrem grandes áreas
geográficas cujos mercados são extensos.
Marketing
Região Região Região Região

Norte Centro Sul Leste
Departamentalização por território
Por produto:aplicada particularmente em empresas diversificadas, com uma vasta gama

(larga escala) e com multilinhasde produtosà serem comercializados. Esse tipo de
departamentalização, evolve diferenciação e agrupamento de tarefas de acordo com o
resultado (outputs) da empresa, isto é,bens ou serviços a serem comercializados. Um dos
resultados deste tipo de departamentalização é de proporcionar unidades semiautónomas
de actividades.
Marketing
Pen drives
Departamentalização Cds
por produtos Telefones Impressoras
38
Por cliente:envolve a diferenciação e o agrupamento de actividades ou tarefas de acordo
com os tipos de clientes para quem o trabalho é feito. As características dos clientes como
a idade, nível socioeconómico, hábitos de compras, etc., representam as bases para a
definição da estratégia, que nesse caso será totalmente focalizada aos clientes.
Deptº. Vendas
Pen drives Cds Telefones Impressoras

Departamentalização por clientes
Por projecto:aqui as pessoas recebem actividades, tarefas ou atribuições temporárias,

uma vez que um projecto passa pelas três fases (inicial, intermédiae final). Finalizado o
projecto, a estrutura orgânica da empresa precisará ser pensada e repensada, e as
pessoas afectas ao projecto em questão serão transferidas para outras áreas de
actividades. Por exemplo uma fábrica pode considerar e indicar para um determinado
projecto, um especialista de produção, um engenheiro mecânico e um especialista de
química, todos eles sob asupervisão e chefia de um administrador de projecto. Isso implica
dizer que, o administrador de projecto é tido para chefiar o grupo com plena autoridade sobre
seus membros para a tarefa específica do projecto.
Administração
Coordenação Recursos
de Projectos Marketing Finanças
Humanos
Projecto A
Projecto B
Projecto C
Departamentalização por projecto
39
• Por matriz:a departamentalização de matriz é análoga a anterior (por projecto),
com a excepção principal de que nesse tipo de departamentalização, o
administrador do projecto não tem autoridade de linha sobre os membros do
grupo e a departamentalização é permanente conforme acaba e começa um
projecto, dando-se mais ênfase às actividades que funcionam em dependência
de ou mais gestores. Entretanto, a organização do administrador de projecto é
sobreposta aos diversos departamentos funcionais da empresa, dando a
impressão de uma matriz. A organização de matriz garante uma hierarquia que
responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente
encontrada em organizações de orientação técnica, como a Boeing, General
Dynamics, NASA, etc., onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas
técnicos trabalham em projectos ou programas sofisticados. Também é usada
por empresas que desenvolvem projectos de construção complexos.
Administração
Coordenação
Design Mecânica Electricidade
de Projectos
Projecto A
Recursos Recursos Recursos

humanos, humanos, humanos,
Projecto B
materiais e materiais e materiais e
tecnológicos tecnológicos tecnológicos
Projecto C
Departamentalização por matriz
• Combinação de várias formas:esse tipo de departamentalização contempla

simultaneamente várias formas das descritas anteriormente. É um tipo de
departamentalização mais frequente em termos de uso pelas empresas, visto
que, cada parte da organização deve ter a estrutura que mais se adapta a sua
realidade organizacional.
40
Administração
Por Função
Finanças Produção Marketing Rec. Humanos
Por Produto
Pen drives Telefones
Por Território
Região Região Região

Norte Sul Centro
Combinação de várias formas
3.4.1. Responsabilidade, autoridade e delegação
A responsabilidade, autoridade e delegação, são conceitos inter-relacionados e

indissociáveis dentro da actividade administrativa. Pode-se ainda dizer que, esses
formam o tripé indispensável para o desenvolvimento de tarefas dentro de uma
organização.
A responsabilidade é justamente a obrigação de se empenhar da melhor forma

possível, à execução ou realização das funções atribuídas. Por exemplo, ao se aceitar
um cargo ligado com uma função dentro de uma empresa, quer ao nível de direcção,
departamental ou mesmo ao nível operacional, essa pessoa torna-se responsável pelo
pleno desempenho das tarefas aglutinadas com essa função.
Autoridadeé o direito de decidir e de dirigir os outros (pessoas) na execução de suas

tarefas ou actividades, com vista a atingir os objectivos gerais definidos na organização.
A autoridade deve ser entendida em primeiro lugar como um direito adquirido por
legalidade, em segundo lugar envolve a tomada de decisão, exercício de acções e por
último, a autoridade deve ser ligada à prossecução dos objectivos da organização.
Normalmente, a autoridade e responsabilidade variam na mesma direcção, sendo que,
a medida que a responsabilidade de um gestor aumenta perante um determinado cargo
ou função, lhe deverá ser também conferido maior nível de autoridade.
Delegação consiste no processo de atribuir à alguém, a responsabilidade do exercício

de uma tarefa ou actividade e a correspondente autoridade essencial para o efeito. Em
empresas de grandes dimensões, o conceito de delegação é muito importante, isso
41
devido ao grande volume de trabalho e ao aparecimento de actividades complexas que
lhes são características. De realçar que, qualquer que seja o grau ou nível de
responsabilidade transferida, tal transferência não significa nunca qualquer diminuição
da responsabilidade do gestor que a transfere. O gestor continuará totalmente
responsável como se não houvesse nenhuma transferência de responsabilidade. Razão
pela qual que, alguns gestores tentam reduzir o risco evitando essa prática e preferindo
eles próprios fazerem as tarefas em causa, contrariando um dos princípios básicos de
gestão “…nenhum gestor deve desempenhar uma tarefaque possa ser mais bem
executada por um subordinado”. Isso pode gerar implicações negativas à empresa
porque, o gestor em causa ficará com pouco tempo para desempenhar as funções que
só ele as pode fazer (funções não delegáveis) e fica mais caro para empresa, pois o
desempenho das tarefas de nível inferior será pago na base de rendimentos de nível
superior.
Dentre as várias razões existentes, através quais os gestores possam proceder a

delegação de autoridade e responsabilidade de uma função ou cargo, destacam-se
as seguintes:
• Proporcionar condições favoráveis para melhores decisões e trabalho

mais bem executado: quase sempre, a pessoa mais próxima a actividade é a
que melhor conhece a forma ideal de a executar;
• Aumento do nível de motivação: a delegação quer da autoridade como da
responsabilidade, representa um nível de confiança nas capacidades da pessoa
que recebe esse direito, o que se significa realização profissional e a leva a
esforçar-se por corresponder à confiança depositada;
• Maior rapidez nas acções e na tomada de decisões: evita que os gestores de
um determinado nível tenham de pôr o problema aos gestores de nível superior
e aguardarem pelas decisões;
• Permite o treino e desenvolvimento do pessoal: os gestores nunca
aprenderiam diversas funções se antes não lhes fosse dada a oportunidade de
executarem na prática.
42
3.5. Órgão de linha, funcional e de staff
Órgão de linha é uma estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na

autoridade de linha. A autoridade de linha decorre do princípio da unidade de comando
que, esclarece que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre os seus
subordinados e não reparte com ninguém. As relações de linha envolvem sempre um
superior hierárquico e um subordinado, no qual o superior exerce a supervisão directa
sobre o subordinado. Esse tipo de estrutura pode apresentar a seguintes características:
• A autoridade, pertence a cada chefe na hierarquia da organização;

• As comunicações entre as pessoas ou unidades são feitas unicamente por meio
das linhas existentes no organigrama, denominadas de canais de comunicação;
• Cada superior hierárquico centraliza as comunicações em linhas ascendentes,
de forma que as comunicações sejam lineares, formais e limitadas unicamente
para relações formais descritas no organigrama e nas descrições de cargos;
• As decisões tomadas são centralizadas, visto que a autoridade de linha que
comanda toda empresacentraliza-se no topo do organigrama.
Órgão de Linha
Administrador
Chefe Deptº 1 Chefe Deptº 2
Execução 1 Execução 2
* Princípio da autoridade de linha
* Autoridade única (unidade de comando)
* Generalização do comando
Figura 20 – Exemplo do órgão linear
43
Órgão funcional é a aquele que leva em consideração à aplicação do princípio
funcional ou princípio de especialização de funções. A medida em que as empresas vão
se desenvolvendo em ambientes competitivos, isso implicará também, a necessidade
de um aumento considerável de órgãos especializados adequados de proporcionarem
conselhos e inovações rápidas e fundamentais. Esse aspecto flexível necessário à
empresa competitiva e inovadora é tido como um dos motivos de insucessos da
estrutura linear. Pode-se destacar algumas características do órgão funcional:
• O supervisor funcional ao contrário do supervisor de linha, não dá ordens ou

comandos, mas orienta e aconselha cada funcionário nos problemas em que é
especialista;
• É uma estrutura com autoridade funcional ou dividida (resultante da
especialidade), em que a organização funcional adopta, baseia-se na
autoridade por especialização e conhecimento, e não na autoridade linear
baseada na hierarquia e comando;
• As comunicações entre os órgãos são realizadas directamente entre os níveis
e áreas da empresa, sem a necessidade de intermediação hierárquica porque
elas não seguem a cadeia de comendo;
• A descentralização das decisões é um aspecto típico nesse tipo de estrutura,
uma vez que as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados
que detêm o conhecimento necessário para melhor implementá-las.
Figura 21 – Exemplo do órgão funcional
44
Órgão de Staff é aquele na qual presta aos órgãos de linha consultoria, assessoria,
aconselhamento, recomendação, execução de serviços especializados, etc., isso
graças a sua especialização técnica. Esse tipo de órgão, é o resultado da combinação
dos dois tipos de organização (linear e funcional), tendo como foco em optimizar às
vantagens de ambos e reduzir as suas respectivas desvantagens. A aglutinação do
órgão de linha e do funcional dentro da estrutura de staffdetermina que, a
responsabilidade dos órgãos de linha seja o alcance dos objectivos básicos da empresa,
por esses serem órgãos que produzem resultados para organização e, a
responsabilidade dos órgãos de staff é de dar apoio e suporte aos órgãos de linha.
Segundo IdalbertoChiavenato,as principais funções do órgão de staff são:
• Serviços:sãoactividades especializadas executadas como contabilidade,

compras e abastecimento, propaganda, pesquisa e desenvolvimento, etc., que
nem sempre a o órgão de linha tem condições para a executar tais serviços
devido a precisão que o órgão de staff especializado consegue alcançar;
• Consultoria e assessoria:o órgão de staff pode fornecer consultoria e
assessoria através de orientações e recomendações especializadas que o órgão
de linha não tem condições de fazer, como por exemplo, assistência técnica,
elaboração de contratos, métodos e processos, negociações comerciais, etc;
• Monitorização:essa terminologia significa avaliar, controlar e acompanhar uma
determinada tarefa ou processo. Ao órgão de staff normalmente, cabe a
responsabilidade de levantamento de dados, a produção de relatórios e
elaboração de pesquisas, acompanhamentos de processos, etc;
• Planeamento e controlo: actividades que quase sempre delegas aos órgãos de
staff. Como o planeamento e controlo financeiro, planeamento e controlo
orçamental de despesas, planeamento e controlo de produção, de manutenção
• de máquinas e equipamentos, etc., são tarefas tipicamente feitas pelo staff.
Ainda, nesse tipo de órgão pode-se considerar como principais características as

seguintes:
• Fusão da estrutura linear com a funcional, com a influência da primeira, ou seja,

as características lineares e funcionais concorrem simultaneamente;
• As linhas formais de comunicação entre os superiores e subordinados
representam as relações de hierarquia, e as linhas directas de comunicação
(linhas directas de assessoria e prestação de serviços de staff) ligam os órgãos
45
de linha ao staff, representando assim, a oferta de assessoria e de serviços
especializados;
• Existe a separação entre os órgãos linhas (órgãos operacionais e executivos de
tarefas básicas da empresa) e, órgãos de staff(órgãos de apoio, de suporte, de
assessoria e consultoria que prestam serviços internos);
• É um tipo de estrutura que reúne em simultâneo a autoridade de linha
(autoridade de campo, de operações e de execução) e a autoridade de
conhecimento (assessoria), sendo quase sempre uma autoridade de gabinete.
Figura 22 – Exemplo do órgão de staff
3.6. Princípios fundamentais de organização
Para que o processo de organização aconteça sem sobressaltos e os objectivos gerais

da empresa sejam alcançados, deve ter-se em consideração à presença dos princípios
fundamentais de organização. Estes podem ser:
I. Princípios relacionados com a finalidade da empresa: evidenciam o princípio de

unidade de objectivos da empresa bem como o princípio de eficácia e de eficiência.
• Princípio de unidade de objectivos: é aquele ondeo objectivo de todos os

integrantes da estrutura organizativa ou da empresa, deve ser único, ou seja, os
todos elementos integrantes da empresa devem exercer as suas tarefas em prol
do objectivo da empresa;
46
• Princípio de eficácia:aquele em que uma estrutura é eficaz quando facilita a
contribuição dos indivíduos para a consecução dos objectivos do conjunto; ou
seja, quando tem a capacidade de conseguir os objectivos e metas delineadas
com os recursos disponíveis num tempo predeterminado;
• Princípio de eficiência:aquele em que uma estrutura organizativa é eficiente
quando,essa permitir realizar uma actividade ao menor custo ou despesa quer
administrativa quer operacional, com qualidade e em pouco tempo, sem
desperdiçar recursos económicos, materiais e humanos;
II. Princípios relacionados com a causa organizativa:esses evidenciam apenas o

princípio de amplitude de gestão ou simplesmente amplitude de controlo.
• Princípio da amplitude de gestão:este princípio permite analisar o nível de

alargamento nas relações entre os superiores e subordinados, ou seja, permite
medir o número máximo de subordinados que devem reportar os resultados a
um gestor. Quanto maior for o número de subordinados controlados por um
superior, maior será a amplitude de gestão.
III. Princípios relacionados com a estrutura organizativa:consideram o princípio de

autoridade organizacional e o da divisão de trabalho.
• Princípio de autoridade:estabelece que a autoridade é o direito dos superiores

hierárquicos darem ordens aos subordinados. Este princípio divide-se em seis
(6) pressupostos básicos:
i. Delegação dos resultados esperados - quando o superior delega uma
tarefa e sua correspondente autoridade, ficará a espera que o
subordinado faça aquilo que ele (chefe) pretende;
ii. Escalar - autoridade vai diminuindo a medida que de vai aos níveis mais
baixos de uma estrutura organizacional (organigrama);
iii. Carácter absoluto de responsabilidade - o subordinado deve ser
responsável perante ao seu chefe na execução e cumprimento das
tarefas que lhe são atribuídas, pois a responsabilidade é absoluta e
indelegável;
iv. Paridade entre os dois aspectos - a responsabilidade atribuída aos
subordinados não deve ser maior nem menor do que autoridade
delegada para ser levada a cabo;
v. Unidade de comando - salvo em casos de extrema necessidade, os
subordinados devem depender e responder de um único superior;
47
vi. Nível de autoridade - tem como objectivo prevenir que alguns superiores
hierárquicos, executam as tarefas de seus subordinados, isso quer dizer
que, a tarefa atribuída a um funcionário, deve ser executada por ele
mesmo e não pelo seu superior.
• Princípio da divisão de trabalho:esse princípio enfatiza a especialização dos
funcionários desde o topo da hierarquia até aos operários de base, garantindo a
eficiência da produção e aumentando a produtividade. Este princípio apresenta
o seguinte pressuposto:
i. Definição funcional: é a definição com clareza das funções dos
subordinados, sem se perder de vista os objectivos organizacionais.
IV. Princípios relacionados com a actividade de organizar: esses contemplam os

princípios organizacionais de equilíbrio, flexibilidade e da facilidade de liderança.
• Princípio do equilíbrio:estabelece quea divisão equilibrada de

responsabilidade quer por indivíduo quer pelas direcções, constitui o aspecto
importante no equilíbrio nas tomadas de decisões e na execução das tarefas.
Por outro lado, os princípios as técnicas deve concorrer para a prossecução dos
objectivos da empresa;
• Princípio da flexibilidade: na prossecução dos seus objectivos a estrutura
organizativa deve adoptar as providências para assegurar uma certa flexibilidade
nas tomadas de decisões e, na tolerância a revindicações dos subordinados, de
forma a evitar-se um certo comportamento ditatorial;
• Princípio da facilidade de liderança:os responsáveis verão as suas tarefas
facilitadas quando, no exercício da delegação de autoridade desenvolverem e
mantiverem um ambiente favorável à produtividade do seu trabalho. Nestes
casos, a boa liderança é muito importante no trabalho de equipa e no alcance
dos objectivos de organização.
3.7. Centralização e descentralização
Centralização é oestado ou processo através do qual, se verifica uma maior retenção

de autoridade e tomada de decisões pelos gestores do nível superior e,
consequentemente, um reduzido grau de delegação, ou seja, é a forma na qual a
localização da tomada de decisão está próxima do topo hierárquico da organização.
48
Vantagens
• Contribuição para uniformidade de políticas e de acção;

• Redução de riscos de erros pelos subordinados;
• Melhor utilização da capacidade dos peritos, geralmente afectos ao topo;
• Permissão de um controlo apertado das operações;
• Melhor acesso a informação.
Desvantagens
• Alta dependência da cúpula administrativa;

• Menor competição entre as unidades;
• Maior dificuldade em avaliar os gestores de níveis mais baixos;
• Ineficiência no uso de recursos;
• Desestimula a criatividade e o espírito de iniciativa.
Descentralização é o processo em que se verifica um elevado grau de delegação da

autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior na
organização, ou seja, a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos
da empresa a tomarem decisões.
Vantagens
• Conduz a tomada de decisões e a acções mais rápidas;

• Proporciona decisões mais adaptadas as condições locais;
• Maior autonomia para os gestores;
• Desperta maior interesse e entusiasmo aos subordinados;
• Permite que os gestores do primeiro nível tenham mais tempo disponível para o
estudo e considerações dos objectivos gerais, planos e políticas da empresa.
Desvantagens
• Tendência ao desperdício e duplicação;

• Comunicação menos eficiente;
• Dificuldade de controlo e avaliação;
• Dificuldade de localizar responsáveis;
49
• Maior diversidade de tarefas.
Centralização Descentralização
total de decisões total de decisões
Autoridade
delegada
Autoridade
não delegada
Figura 23 – Centralização e descentralização (adaptado pelo autor)
Fundamentalmente, a decisão quanto ao grau centralização ou descentralização de

responsabilidades numa organização depende do comportamento dos gestores e das
suas convicções quanto as vantagens e desvantagens. Mas existem outros factores ou
aspectos que podem influenciar o grau de centralização ou descentralização, como:
• Tamanho ou dimensão e complexidade da organização: quanto maior for o

tamanho da empresa, maior será a complexidade de suas actividades ou tarefas
e decisões respectivamente, impulsionando assim, à implementação ao seu
processo administrativo a descentralização de tomada de decisões;
• Competência do pessoal disponível:quanto mais capacitados e competentes
forem os gestores, maior será a aptidão, capacidade organizativa e autonomia
de direcção;
• Estratégia empresarial: visto que, um dos seus objectivos incideno
comportamento da empresa face ao seu ambiente, a definição da estratégia
pode alterar o grau de centralização ou descentralização relativo as
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Quanto maiores as ameaças e
problemas para a empresa, mais centralizadas tenderão a ser as decisões dentro
dela, uma vez que, as ameaças e problemas complexos obrigam respostas
precisas e rápidas, que podem ser mais facilmente obtidas através da
centralização;
50
• Formalização: entende-se por formalização à codificação de normas, regras,
políticas e procedimentos da empresa. Entretanto, ela reflecte o grau de
centralização da empresa uma vez que, quanto mais específicas e precisas
forem as normas, maior será o grau de centralização organizacional;
• Sistema de informação: quanto maior fora sua complexidade na empresa,
maior será o grau de centralização, uma vez que o custo da tecnologia é alto.
Sistema de informação simples não exige alto grau de centralização;
• Ambiente: o grau de centralização ou descentralização depende da
complexidade do ambiente,uma vez que, quanto mais complexo maior seráo
grau de descentralização das decisões e, quanto menos complexo for maior será
o grau de centralização;
• Dispersão geográfica: quanto maior a dispersão geográfica, maior também
será o grau de delegação de autoridade e consequentemente o processo de
descentralização das decisões.
3.8. Organização formal e informal
Organização formal é aquela através da qual, as organizações ou empresas

estabelecem formas que permitam aos funcionários em geral, saberem as suas tarefas,
atribuições, responsabilidades e autoridade em função da sua posição na hierarquia da
estrutura organizacional.
Os actos de formalidade, geralmente são representados no organigrama e transmitidos

também através de regulamentos e normas que estabelecem os códigos de conduta.
Para que uma organização seja de facto formal, é necessário também, que a definição
e distribuição das tarefas ou operações sejam bem claras para a prossecução dos
objectivos gerais.
Assim, pode-se definir organização formal como um conjunto de relações e padrões de

comportamento dos membros de uma organização formalmente definidos através do
organigrama da empresa. Esse tipo de organização caracteriza-se pelos aspectos
seguintes:
• Realça as posições em termos de autoridades e responsabilidades de linha;

• É estável;
• Está sujeita ao controlo;
• Liderança formal.
51
Organização informal é aquela que surge com a interacção social das entre as pessoas
dentro da empresa, o que quer com isso dizer que, se desenvolve espontaneamente
quando os trabalhadores se reúnem. As relações estabelecidas nesse tipo de
organização, normalmente não aparecem no organigrama da empresa, não são
documentadas e reconhecidas oficialmente entre os membros da organização. Essas
relações surgem em decorrência das necessidades dos trabalhadores.
Esse tipo de organização apresenta as seguintes características:
• A autoridade deriva na maioria das vezes na horizontal;
• É instável;
• Não está sujeita ao controlo;
• Está sujeita aos sentimentos;
• Liderança informal;
• Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Aspectos como interesses comuns, interacção e defeitos provocados pela própria
estrutura formal, flutuação de trabalhadores dentro da organização, períodos de lazer e
disputa de cargos ou atribuições, representam factores principais que condicionam o
aparecimento da organização informal.
Temos como exemplo os seguintes actos de informalidade:
• Trabalhadores que combinam ir à caça desportiva, cujas relações desenvolvem-

se pelo gosto comum de caçar e nesse encontro, abordarem assuntos da
Empresa;
• Trabalhadores que reúnem-se para uma partida de futebol em determinados dias
da semana no período pós-laboral;
• Trabalhadores que habitualmente se encontram todos os dias da semana às 07
horas para tomarem o pequeno-almoço.
Aministração
Caça Partida de Pequeno-

desportiva futebol almoço
52
Figura 24 – Organizações formais e informais (adaptado pelo autor)
A organização informal pode apresentar as seguintes vantagens e desvantagens:
• Vantagens: proporciona maior rapidez ao processo de gestão; complementa a

estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos superiores; motiva e integra
os trabalhadores na organização; etc;
• Desvantagens: desconhecimento dos superiores; dificuldade no processo de
controlo; possibilidade de atritos entre os trabalhadores; possibilidadede
contrariar os objectivos da organização formal.
3.9. Estruturas organizacionais
Segundo, António Cury(Organização e Métodos, 1983), a estrutura organizacional das

instituições ou empresas, são geralmente apresentados de forma de um diagrama
denominado por organigrama ou organograma.
Pode-se definir estrutura organizacional como um conjunto de relações formais entre

grupos e indivíduos que constituem uma organização.
Uma estrutura organizacional atende três funções básicas:
• Quando a estrutura tenciona realizar actividades de produtos ou serviços e

atingir metas organizacionais;
• A estrutura procura minimizar ou regulamentar as influências de variações
individuais sobre a organização e reforçar o asseguramento que permite com
que as pessoas se comportem deacordo com os graus de responsabilidade;
• Determinar níveis de responsabilidade para correcta execução das tarefas e de
tomadas de decisão.
3.9.1. Tipos de estruturas
Basicamente pode-se considerar os seguintes tipos fundamentais de estrutura3:
• Estrutura simples: é a estrutura mais simples e comum aplicada em grande

parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Esse tipo de
estrutura, normalmente apresenta dois níveis hierárquicos, sendo um
3 Segundo Sebastião Teixeira em Gestão das Organizações
53
representado pelo superior que nesse caso é o gestor proprietário eo outro
pelos subordinados ou empregados, que reportam directamente ao primeiro.
A responsabilidade de gestão é detida pelo gestor e não há uma clara
definição das operações ou tarefas de cada um dos elementos que a
constituem. A principal dificuldade nesse tipo de estrutura é que ela só
funciona bem quando, a empresa se mantém numa determinada dimensão,
visto que, esse processo tornar-se-á mais dificultado ainda quando a empresa
cresce.
Superior
Subordinados
Figura 25 – Estrutura simples (adaptado pelo autor)
• Estrutura funcional:é estrutura baseada na divisão de trabalho e na

delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções de empresa:
produção, financeira, administrativa, recursos humanos, marketing, etc.
Dentro de cada uma dessas áreas, existe um gestor chefe que normalmente
é um especialista funcional e que, visa também pela coordenação do
departamento em que estiver inserido. Esse tipo de estrutura é característico
em empresas ou organizações que, normalmente encontram-se em
ambientes estáveis e de dimensões relativamente reduzida ou com uma
reduzida gama de produtos ou actividades.Aspectos como o aproveitamento
eficiente das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado, a clara
definição de responsabilidades entre outros são vantagens a se ter em conta.
O excesso do trabalho rotineiro por parte dos superiores e das decisões
estratégicas, as dificuldades de adaptação devido às mudanças ambientais,
entre outros são desvantagens.
Aministração
54
Figura 26 – Estrutura funcional
• Estrutura divisionária:esse tipo de estrutura está focalizada na divisão de

tarefas ou operações com base na diversidade de produtos, serviços,
mercados ou processos de empresa. Nesse tipo de estrutura, cada divisão
tem o seu próprio especialista funcional.As divisões têm um carácter
independente relativamente aos seus próprios produtos, serviços e
mercados. Os gestores de divisão cumprem um papel importante não só na
definição dos objectivos da sua divisão, mas também no auxílio que devem
prestar para o desempenho total da empresa. Esse tipo de estrutura é
aconselhável em organizações com uma estratégia de diversificação, isto é,
organizações com negócios, produtos ou serviços diferenciados. Aspectos
como a descentralização lógica e operacional da responsabilidade e
autoridade em organizações diversificadas, a evidência do controlo do
desempenho de cada divisão, a concentração por parte da gestão de topo em
tarefas ligadas à estratégia global da empresa, entre outros são vantagens
desta estrutura. O aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões,
os problemas de controlo com o aumento de autoridade dos gestores, entre
outros são desvantagens.
Aministração
Gestor Gestor
1.ª Divisão 2.ª Divisão
(Produto A) (Produto B)
Produção Comercial Produção Comercial
Figura 27 – Estrutura divisionária (adaptado pelo autor)
• Estrutura por unidades estratégicas de negócios:esse tipo de estrutura

caracteriza-se por agrupar negócios mais relacionados entre si, constituindo
assim as chamadas unidades estratégicas de negócios (UEN ou SBU –
Strategic Business Units), onde cada umaé administrada por um só gestor
reportando directamente à gestão de topo. Esse tipo de estrutura adequa-se
55
em empresas de grande dimensão, com uma grande variedade de
actividades, num número restrito de negócios. Uma unidade estratégica de
negócios é uma aglomeração de negócios que têm em comum aspectos
estratégicos importantes, designadamente a missão, concorrentes,
necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso4,
etc. O conceito de unidade estratégica de negócios permite que a
organização racionalize muitos de seus negócios numa empresa, ou grupo
de empresas, de modo a se estabelecer a coesão de direcção em áreas de
negócios separadas mas de algum modo relacionadas entre si. Aspectos
como a criação de condições para um melhor planeamento estratégico, a
melhor coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou
oportunidades de crescimento semelhantes, entre outros, são vantagens
dessa estrutura. O facto desse tipo de estrutura acrescentar um outro nível
hierárquico entre a gestão de topo e as divisões, a criação de dificuldades na
definição de autoridade e responsabilidade entre os membros dos órgãos de
gestão de topo, da unidade estratégica de negócio e das divisões, caso não
sejam tomadas as devidas prevenções, esses dentre outros aspectos são
apontados como desvantagens dessa estrutura.
Aministração
Gestor Gestor
UEN A UEN B
Gestor Gestor Gestor Gestor

1.ª Divisão 2.ª Divisão 3.ª Divisão 4.ª Divisão
Figura 28 – Estrutura por unidades estratégicas de negócios (adaptado pelo autor)
• Estrutura holding5 (ou conglomerado):é também um tipo de estrutura

divisionária (como a estrutura organizacional por unidades estratégicas de
negócios), usada quando a carteira de negócios da empresa não possuir
aspectos significativos em comum.A designação de conglomerado,
representa uma empresa cuja principal estratégia é a gestão de uma carteira
4São factores que definem o sucesso ou o fracasso de uma organização.

5Empresa que possui a maioria das acções ou quotas de outras empresas, em quantidade
suficiente para influenciar decisivamente suas administrações e políticas.
56
de negócios diversificados com o objectivo de maximizar os lucros e
minimizar o risco. Aspectos como a redução dos custos administrativos face
a reduzida necessidade de pessoal administrativo ao órgão central (sede),
facilidade a descentralização e ao desinvestimento quando necessário, a
dispersão dos riscos dos negócios, entre outros, são vantagens desse tipo de
estrutura. As dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes
negócios, a falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar
devidamente todos os negócios de carteira, dificuldade em conseguir
sinergias, entre outros, são as desvantagens desse tipo de estrutura.
60% 55% 61%
Alfa Alfa Alfa Alfa
Energética Serviços Aéreos Telecomunicações Serviços

Petróleo
Transporte de Pessoas Internet Seguros/Pensões
Frete de Aeronaves Telefonia Turismo

Biocombustível
Transporte de Carga Televisão Banca
Refinaria
Rádio Imobiliário
Figura 29 – Estrutura holding
• Estrutura por projectos e matricial:é a estrutura que combina as vantagens

da estrutura funcional (onde as pessoas e as actividades são agrupadas por
funções: finanças, recursos humanos, produção, etc), e da estrutura
divisionária (onde as pessoas e as actividades são organizadas por produtos,
serviços, mercados, áreas geográficas, etc). Este tipo de estrutura, permite à
organização aumentar a sua capacidade no sentido da recolha e circulação
das informações e tomada de decisões, de modo a se estabelecer
formalmente canais de comunicação laterais que complementam os canais
hierárquicos verticais da organização. O uso deste tipo de estrutura é
recomendável especialmente em empresas complexas ou orientadas por
projectos, como em empresas de construção naval, civil, etc. Este tipo de
estrutura aponta como vantagens ao elevado grau de flexibilidade,
coordenação e comunicação, à substituição da burocracia pelo contacto
pessoal e permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores
através da maior participação e conjugação de responsabilidades. Aspectos
57
como a definição pouco clara das operações e da responsabilidade, a maior
possibilidade de conflitos e a maior lentidão na tomada de decisões em
trabalhos em equipa, entre outros, são as desvantagens desta estrutura.
Administração
Produção Marketing Finanças
Produto A Fábrica A Equipa A Fundos A
Produto B Fábrica B Equipa B Fundos B

Figura 30 –
Produto C Fábrica C Equipa C Fundos C
Estrutura por projectos e matricial (adaptado pelo autor)
• Estrutura em rede:este tipo de estrutura, é vista como a mais recente e

radical das estruturas organizacionais já descritas anteriormente. Constituída
por um único órgão central que actua como um elemento intermediário que é
conectado com as outras divisões (subsidiárias), e outras empresas
independentes. Ainda, a estrutura em rede é organizada por uma série de
empresas independentes e ligadas entre si, por computador, resultando dai o
desenho, a produção ou comercialização de bens ou serviços. Este tipo de
estrutura permite à empresa abdicar de manter em sua estrutura funcional
serviços secundários que podem ser assegurados ou prestados,
provavelmente com índices elevados de qualidade, preço e prazo no exterior,
através do Outsourcing (substituição do “acto de fazer” pelo “ acto de
comprar”). Na estrutura em rede, todos os funcionários se encontram em um
mesmo nível, onde todos os integrantes se interligam horizontalmente,
directamente ou através dos que os cercam, deixando claro que todos os
funcionários têm para a empresa a mesma importância. A figura do chefe não
existe, fazendo com que nasça uma vontade colectiva de atingir os objectivos.
58
Design
Publicidade Embalagem
SEDE
Distribuição Fornecedores
Produção
Figura 31 – Estrutura em rede (adaptado pelo autor)
59
CAPÍTULO IV – Função Direcção
4.1. Conceito
A função direcção é a terceira função de gestão cujo objectivo consiste em determinar

ou influenciar o comportamento das pessoas (funcionários), dentro de uma empresa.
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como
executá-los.
Esta função, de uma forma geral, corresponde ao desenvolvimento das acções previstas
durante a fase do planeamento e preparadas através da função organização. Essas
acções são indispensáveis para a prossecução dos objectivos, ou seja, para que as
metas traçadas sejam alcançadas.
O exercício da função direcção implica sempre, em maior ou menor grau a motivação

do pessoal, liderança e comunicação.
Pode-se entender a motivação como a vontade de uma pessoa desenvolver esforços

com vista à prossecução dos objectivos da empresa. Mas do ponto de vista da gestão
da empresa, o que mais importa é a satisfação dos seus objectivos gerais, ou seja, a
motivação tem que ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma
empresa a oportunidade de satisfazer as sua necessidades e cumprir as metas e
objectivos programados.
4.2. Instrumentos e técnicas de gestão
No exercício das suas atribuições, os gestores (em todos os níveis de hierarquia)

utilizam geralmente instrumentos e técnicas de gestão, tais como:
i. Instruções e ordens:orientações de como as coisas devem ser feitas

(como, quando e porquê). Quanto ao modo de transmissão das
instruções e ordens, elas podem ser verbais ou escritas. Quer as verbais
como as escritas, têm suas vantagens e desvantagens dependendo do
modo e circunstâncias em que elas são dadas;
ii. Comunicação:a comunicação é um dos aspectos importantes na
transmissão de uma instrução ou orientação, visto que, quando a
comunicação é má dada as instruções ou orientações são mal
interpretadas. Nesta lógica, a orientação dada ou comunicação
transmitida pelo responsável ou emissor deve ser compreendida pelo
receptor (subordinado). Quando a comunicação não é boa entre o
60
emissor e o receptor, pode-se dizer que existe uma barreira de
comunicação;
iii. Liderança: desta forma, pode-se definir a liderança como o processo ou
acção de influenciar os outros, à realização de tarefas (trabalhos) delegas
pelo líder. A liderança pode ser a capacidade de influenciar um grupo a
actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.
4.3. Principais estilos de liderança
A liderança é actualmente um tema importante para os gestores devido ao papel

fundamental que os líderes representam na eficácia dos grupos e da organização. Os
líderes são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma organização e as novas
lideranças exigem paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, tendo em
conta que a organização é um sistema de vários aspectos inter-relacionados.Não se
deve confundir liderança com direcção, isso porque um bom dirigente deve ser um bom
líder e, nem sempre um bom líder é um bom dirigente. A liderança é um fenómeno social
e ocorre exclusivamente em grupos sociais (pessoas). Deve-se também entender que
a liderança envolve duas dimensões sendo a primeira, a capacidade presumida de
motivar as pessoas a fazerem o que precisa ser feito e a segunda, a tendência dos
seguidores (subordinados) seguirem quem eles percebem (superior hierárquico), de
modo a satisfazerem seus próprios objectivos pessoaise necessidades.
A influência é um aspecto importante a ter-se em conta na liderança, visto que, a mesma

pode ocorrer de diversas formas, desde formas violentas de imposição até formas
suaves de persuasão.SegundoChiavenato, a influência pode ser vista na perspectiva da
coacção(forçar alguém a fazer algo sem aceitação ou mesmo sem imposição), da
pressão(forçar alguém a fazer algo com pouca aceitação, ou mesmo as vezes com
ameaça), da persuasão(fazer prevalecer uma actividade com consenso ou indução), da
sugestão(propor uma ideia a outrem sem forçar sua aceitação) e da emulação (imitar
com vigor para igualar ou ultrapassar o assunto em causa).
Pode-se ainda, destacar a existência de três factores que estão na base da capacidade
de liderança, sendo:
i. Posição de hierarquia;
ii. Competência profissional ou tecnológica;
iii. Personalidade do líder (carácter, temperamento, compreensão,
sensibilidade humana, formas de tomadas de decisão etc.).
61
Na visão de Douglas Mcgregor, os gestores tem sempre comportamentos diferentes em
relação aos seus subordinados, nomeadamente com relação ao estilo de direcção e de
controlo, conforme admite os pressupostos das teorias X e Y.
Normalmente, identificam-se três estilos diferentes de liderança:
1. Estilo autocrático:neste tipo de liderança, o líder tendea comunicar e orientar

os seus subordinados de um modo rigoroso e espera ser obedecido sem
problemas. Focalizando as tarefas dos subordinados, o líder toma a decisões
individuais, sem considerar a opinião de seus subordinados. A atitude do líder,
neste caso, tende a ser um pouco ditatorial e vai de encontro a teoria X de
Douglas Mcgregor, acreditando que as pessoas têm de ser coagidas.
Este estilo de liderança é muito notório em organizações com sistema
centralizado de tomada de decisão e, observa-se sobretudo em algumas vezes
com sucesso, quando se trata de áreas com tarefas simples com características
repetitivas nas quais, os subordinados desenvolvem as suas actividades em
tempos curtos. Temos como exemplos, uma oficina mecânica ou uma obra de
construção civil com subordinados cujo contrato de trabalho é temporário
(contrato a termo determinado);
2. Estilo democrático:é aquele estilo no qual o líder aceita a participação dos

subordinados no processo de tomadas de decisões. Pode-se também dizer, ou
ser chamada por liderança participativa. Nesta liderança, o líder procura fazer
aquilo que a maioria dos subordinados deseja. Portanto, segundo alguns autores
sobre gestão de organizações, este tipo de liderança apresenta um índice
elevado produtividade. Existe ainda, a formação de grupos de amizade e de
relacionamento entre líderes e subordinados, desenvolvendo-se comunicações
espontâneas, francas e cordiais;
3. Estilo liberal (laissez-faire6): neste tipo de liderança a presença do líder nas

tomadas de decisões não tem muita relevância. O líder deixa o grupo ou os
subordinados tomarem as decisões.A aplicação deste estilo de liderança,ocorre
quando um grupo de pessoas já atingiu uma certa maturidade e não há
necessidade de supervisão. Assim, os liderados ficam livres na execução dos
seus projectos que foram delegados pelo líder liberal. É um estilo liderança
pouco aceitável e ocorre naquelas situações ou organizações em que os
6Laissez-faireé uma expressão francesa com o significado de “deixem fazer”.
62
membros do grupo são especialistas bem motivados (academias de ciências e
grandes multinacionais). Esse tipo de liderança, dá mais ênfase à teoria Y de
Douglas Mcgregor, sendo mais liberal e defendendo em linhas gerais que os
trabalhadores (subordinados) gostam de lazer, assumemsuas responsabilidades
e preferem o autocontrolo.
Geralmente, o líder ou o gestor, de acordo com a situação, com o meio, com as pessoas
e tarefas a serem desempenhadas, utiliza os três estilos de liderança. O gestor manda
cumprir ordens, bem como consultar os subordinados antes de tomar uma decisão e,
sugere em alguns casos, aos subordinados a realização de determinadas tarefas.
Entretanto, a principal inconveniência relativamente a liderança, consiste em saber
quando e com quem aplicar os estilos de liderança, tendo em conta as actividades a
serem desenvolvidas.
Assim sendo, e face a existências dos três estilos de liderança, o líder pode apresentar
vários t
Descrição Estilo autocrático Estilo democrático Estilo liberal (laissez-faire )
* As directrizes são discutidas

* O líder fixa as directrizes * Liberdade total na tomada das
pelo grupo envolvido nas tomadas
Directriz e decisões sem a participação do decisões com ou sem participação
de decisões com a estimulação
grupo. do líder principal.
do líder.
* O grupo prepara as providências * Participação limitada do líder,

* O líder determina as
e técnicas para atingir as metas, apenas com a entrega de algum
técnicas e providências
Execução das tarefas solicitando o aconselhameto e material. O líder espera que o
para a execução das
sugestões alternativas do líder contactem e o apresentem
tarefas ao grupo.
quando necessário. resultados positivos.
* A divisão das tarefas fica a * Totalmente a escolha dos

* O líder determina a tarefa
critério do grupo e, cada membro elementos do grupo sem
Divisão do trabalho que cada elemento do
tem a liberdade de escolher os necessidade da participação do
grupo deve executar.
seus companheiros de trabalho. líder.
* O líder não necessita ter o

* Líder procura ser um membro
* O líder é controlador e controlo dos critérios. Cada um
normal do grupo e objectivo em
"pessoal" nos elogios e avalia o outro e todos têm uma voz
Avaliação de desempenho suas ideias. Coordena a
nas críticas ao trabalho de no veredicto final. O líder apenas
actividade do grupo mas deixa ao
cada elemento do grupo. comenta e intervém quando
grupo fazer as críticas e elogios.
solicitado.
ipos de comportamentos conforme a tabela abaixo demonstra:
Tabela 1 – Os três estilos de liderança (adaptado pelo autor)
63
Ainda, para melhor entendimento sobre o comportamento do líder perante, ou na
presença dos três estilos de liderança nomeadamente autocrático, democrático e liberal,
deve-se ter em conta
Estilo Estilo Estilo
à ênfase que
Autocrático Democrático Liberal
o líder
Líder Líder Líder
apresentará face a cada

um dos
Subordinados Subordinados Subordinados
Ênfase no líder Ênfase no líder e Ênfase nos

estilos citados.
nos subordinados Subordinados
Figura 32 – Diferentes ênfases dos três estilos de liderança (adaptado pelo autor)
4.4.1. Padrões de liderança (abordagem situacional ou contingencial)
Este tipo de abordagem de liderança, proposta por Robert Tannenbaum e W. Shmidt7,

apresenta um conjunto de padrões de comportamento de liderança que o gestor (líder)
pode escolher aquando das suas relações com os subordinados. Assim sendo, cada
tipo de comportamento está ligado ao grau de autoridade utilizado pelo líder e ao grau
de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decisões. O comportamento do
gestor pode manter-se num alto grau de controlo sobre os subordinados em um
extremo, ou admitir um grau de liberdade de acção para os subordinados noutro
extremo.
Deve-se ter atenção, que nenhumdos extremos é absoluto isso porque, a autoridade por
parte do líder e a liberdade por parte dos subordinados nunca são ilimitadas. A escolha
dos diversos padrões de liderança pelo gestor (líder) estará assente, ou na basede três
características fundamentais que se seguem:
i. Características (forças) do líder: educação, convicções, experiência,

objectivos e expectativas, background, etc.;
ii. Características (forças) dos subordinados:educação, conhecimentos e
experiência, desejo e aptidão para assumir responsabilidades, background, etc.;
64
7Título da Obra: “Como Escolher o Estilo de Liderança”, Harvard Business Review (May/June),
1973.
65
iii. Características (forças) da situação: dimensão, tipo da empresa, tipo de tarefa
ou trabalho e problema, objectivos e estrutura, clima e tecnologia da empresa,
etc.
Da abordagem situacional ou contingencial, o líder poderá optar para um estilo de

liderança mais participativo (democrático) quando os subordinados apresentarem os
aspectos seguintes:
• Possuírem responsabilidade na tomada de decisões;

• Serem bem-educados e experientes nas suas actividades;
• Procurarem independência e liberdade de acção;
• Apresentarem expectativas de um estilo de liderança participante;
• Compreenderem e assumirem compromissos com os objectivos da empresa.
Padrões de liderança Na ausência das condições acima expostas, o líder tenderá a

empregar um estilo ou padrão de liderança mais autocrático.
Liderança centralizada no Liderança descentralizada nos

chefe subordinados
Figura
O líder
O líder define
O líder mostra permite que
O líder mostra os limites e
O líder toma a O líder O líder mostra o problema, os
suas ideias pede ao
decisão e "vende" a sua suas ideias e recebe subordinados
admitindo grupo que
comunica decisão faz perguntas sugestões e funcionem
mudanças tome
toma decisão dentro dos
decisões
limites postos
33 – Padrões de liderança (adaptado pelo autor)
Normalmente, os líderes devem optar na escolha do estilo de liderança que maximize

as hipóteses de eficácia. Assim sendo, os líderes mais eficazes são mais ou menos
flexíveis para selecção de um determinado estilo de liderança que melhor se adequa às
necessidades dos seus subordinados e do momento da situação concreta.
4.5. Factores que afectam a escolha do estilo de liderança
Pode-se considerar que, na prática existem vários tipos de factores importantes que
geralmente estão na base da escolha do estilo de liderança a ser adoptado por um
gestor. Assim sendo, destacar-se-á três tipos de factores:
66
i. Factores relacionados com o gestor:esses destacam dois importantes
aspectos aquando da escolha do estilo de liderança. O primeiro tem a ver com
as convicções básicas que o líder terá sobre as pessoas, tendo em conta dois
prismas(onde num considera-se que para se obter bons resultados na empresa
é necessário que os trabalhadores sejam coagidos e,no outro, (considera-se que
aos bons resultados alcançados numa empresa, estará associado ao
encorajamento dos trabalhadores por parte do líder). O segundo aspecto está
ligado à experiência, conhecimentos e competência do líder. Tem-se na prática
que, os líderes mais competentes em organizações sejam confiantes em suas
ideias, de modo que, os subordinados perante tal situação sintam-se cada vez
mais a vontade e com poucas dúvidas em suas tarefas. A competência,
experiência e conhecimentos adquiridos pelo líder, fazem com que haja maior
flexibilidade na escolha do estilo de liderança na empresa;
ii. Factores relacionados com os trabalhadores:quanto aos subordinados, as

suas características são importantes para o líder, quando o mesmo pretender
adoptar o estilo de liderança. Sendo assim, deve-se ter atenção no sentido ético
do subordinado ao trabalho (os trabalhadores fácies de liderar são aqueles que
que acham agradável a realização de uma tarefa, e para aqueles que vêem o
trabalho desagradável a remuneração pode ser um elemento motivador),a sua
atitude em relação à autoridade (existem trabalhadores que podem oferecer
resistência ao exercício de da autoridade do líder),ao seu grau de maturidade
(tem-se em conta para trabalhadores que apresentam iniciativas próprias para
desenvolverem uma tarefa, e os que não têm essa capacidade serão observados
pelo líder)e a sua experiência e aptidões (a escolha do estilo de liderança para
um trabalhador sem experiência profissional, não deverá ser a mesma para um
trabalhador com experiência profissional, onde no primeiro caso, dever-se-á
aplicar um estilo mais directivo de comando isso é, mais apertado e no segundo
caso não necessariamente);
iii. Factores relacionados com a situação:a estes factores estão relacionados o

número de membros do grupo(os líderes têm a tendência de prestarem mais
atenção aos subordinados quando esses estiverem afectos à grupos de trabalho
pequeno, quanto maior for a dimensão do grupo a gestão por excepção8 tenderá
8Método de gestão que permite aos gestores dedicarem-se às áreas mais importantes para o
crescimento e desenvolvimento da empresa através da delegação das restantes áreas para
níveis inferiores da hierarquia organizacional.
67
a ser mais usada), tipo de tarefas(para tarefas mais rotineiras e repetidas
implicam a definição do tipo de liderança mais autocrática, para tarefas mais
complexas e criativas implicará mais liberdade ao tipo de liderança a ser
aplicado), situações de crise (em situações do género, os gestores têm a
tendência de aplicar um estilo de comando mais autocrático de forma a
pressionar quer o crescimento da produção quer a cifra de negócio), objectivos
da unidade (caso o objectivo primordial seja o trabalho imediato, ai sim,
fundamenta-se a aplicação da autoridade mais rígida tempo em conta os times
definidos para cada tarefa) e estilo de gestão do líder de nível superior (os
gestores dos níveis intermédios tendem a liderar da mesma forma como são
liderados. O estilo de liderança aplicado pelos gestores de níveis mais elevado,
poderá influenciar para que gestores de níveis mais baixo venham a aplicar o
mesmo).
Exercício – Caso de estudo
O maior desafio que a Mariana tem pela frente. Ele assumira a direcção geral
ANGOPECAS. O seu primeiro cuidado foi o de definir qual o seu padrão pessoal de
liderança. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal na área industrial
(produção), mas ao mesmo tempo queria ser razoável como os responsáveis do sector
demarketing e comercial. Como fazer?
68
CAPITULO V - A Função Controlo
5.1. Conceito
O Controlo é o processo de comparação entre o desempenho real e os padrões

previamente definidos pelo planeamento com vista à eventual execução de medidas
correctivas. A essência do controlo consiste em verificar se a tarefa controlada está ou
não atingindo os resultados pretendidos, partindo do princípio de que, esses resultados
foram previstos e necessitam ser monitorados. Entretanto, o controlo pressupõe a
existência de objectivos e planos, visto que, não se pode controlar actividades sem
planos para se definir o que deve ou não ser feito.
O sistema de controlo9 deve ter em consideração ao seu escopo, os seguintes aspectos

essenciais:
• Objectivo:o controlo exige um objectivo, um fim predeterminado, um plano, uma

linha de actuação, um padrão, uma norma, uma regra decisória, um critério ou
uma unidade de medida;
• Medição:tem em consideração à existência de um meio que, serve para medir
tarefas desenvolvidas, tendo-se como base que, o que não se pode medir não
se pode administrar;
• Comparação:estabelece a existência de um procedimento de comparação,
entre as actividades realmente desenvolvidas com o critério definido;
• Correcção:estabelece a existência de algum mecanismo que corrija as
actividades ou tarefas em curso, para garantir que os resultados desejados
sejam alcançados.
Dentro de uma organização, o controlo é aplicado tanto para as actividades internas,

bem como, para as actividades externas como as reclamações com clientes,
accionistas, fornecedores, investimentos financeiros, projectos, etc. Para Chiavenato,
evidências têm mostrado que os controlos internos mais utilizados nas empesas
apresentam aspectos informais em termos de organização. Ainda segundo o mesmo,
os controlos são antecipadamente planificados, desenhados e organizados, mas pouco
documentados ou mesmo, pouco formalizados.
9Segundo Chiavenato em Administração: Teoria, Processo e Prática.
69
Para melhor percepção, tem-se abaixo a figura que representa os diversos graus ou
categorias em termos de controlo de tarefasplanificadas e organizadas dentro da
empresa.
Continuum de Sistemas de Controlo
1 2 3 4 5
Não Confiável Informal Formal Monitorada Optimizada
As actividades Os controlos são

As actividades
As actividades de controlo são padronizados,
de controlo são Os controlos
de controlo não planificadas e testados
planificadas e são integrados
são planificadas organizadas. Os periodicamente
organizadas. Os e executados
e organizadas. O processos não para avaliar as
processos são em tempo real
ambiente é são operações e o
devidamente e contínuo.
imprevisível. devidamente processo gera
documentados.
documentados. ralatórios.
Figura 34 – Categorias de optimização de controlo (adaptado pelo autor)
As empresas para construírem ou aumentarem alguns aspectos ligados ao sistema de

controlo (controlo interno), têm que considerar os seguintes factores:
• A sua dimensão ou tamanho;

• O grau de centralização ou descentralização dos controlos em suas tarefas;
• O grau em que as políticas e procedimentos são bem definidos, documentados
e amplamente comunicados;
• A terceirização ou outsourcing de algumas funções do seu negócio a
fornecedores externos visando a redução de custos e melhor qualidade.
5.2. Processos de controlo
O processo de controlo consta fundamentalmente de três fases: (Avaliação de standard,

avaliação de desempenho e acçãos correctivas)
i. Definição de standards ou padrões:são níveis de qualidades ou quantidades

preestabelecidos como orientações de desempenho. São tidos também, como
unidades de medidas que se espera das pessoas ou áreas.
Entretanto, pode-se distinguir os diferentes tipos de padrões:
• Padrão de Tempo – serve para medir o tempo gasto para se fazer um
produto ou uma tarefa. Exemplo: O tempo padrão de produção, tempo
médio de armazenagem, tempo padrão de atendimento ao cliente, etc.;
70
• Padrão de Custo–baseia-se no custo associado para produção de um
determinado bem ou serviço. Exemplo: Custo de produção, custo padrão,
custo de armazenagem, etc.;
• Padrão de Produtividade – esse tipo padrão, mede a quantidade de
produção ou de serviço gerado num determinado período de tempo.
Exemplo: A produção de 20 chaves em 30 minutos por uma máquina pode
ser um exemplo de padrão de produtividade para um determinado
operador;
• Padrão de Qualidade– esse baseia-se no ideal nível de perfeição
desejado a um produto. Exemplo: O controlo de qualidade de um produto,
a forma ou maneira de atendimento ao consumidor, etc.;
• Padrão de Comportamento –tem como base, estabelecer o tipo de
comportamento dentro de uma empresa. É visto, como um padrão difícil de
se estabelecer porqueapresenta dificuldades quanto à sua quantificação.
Exemplo: O uso de indumentária de um determinado tipo, o asseio, a
cortesia, etc.
É importante para além da definição dos padrões, a definição de níveis de
tolerância que são as quantidades normalmente expressas em
percentagens (%) de desvio permitida, para que não se tomam acções
correctivas (quantidades de produção de um produto fora do padrão,mas
normalmente aceites).Tem-se o respectivo exemplo na tabela abaixo:
Padrão Nível de Tolerância

Peça com 5cm de diâmetro 0,05 cm
Absentismo Nulo 1 falta por mês
Produção de 200 un / hora -2%
ii. Avaliação de desempenho: consiste na comparação dos padrões definidos com

as realizações, ou seja, é a comparação entre aquilo que foi planeado com o que
foi realizado. A mesma ainda, consiste no cálculo dos desvios, verificando se os
níveis de tolerância foram ou não ultrapassados.
Ainda, as avaliações de desempenho podem ser realizadas por através de:
• Observações;
• Relatórios escritos ou orais;
• Inspecções, testes e amostras.
iii. Acções correctivas:uma vez encontrados os desvios, torna-se imprescindível
considerar as acções correctivas a desenvolver-se, ou seja, as decisões a serem
tomadas face aos desvios detectados.
71
As acções correctivas podem alterar o sistema de planeamento e de controlo nos
seguintes termos:
• Mudança do padrão original;
• Mudança da medição de desempenho;
• Mudança da forma ou maneira de observação ou análise dos desvios.
As acções correctivas podem ser:
• Acções correctivas imediatas – são aquelas que procuram corrigir os
sintomas ou problemas logo de imediato. Exemplo: Tem-se como
problema, o despedimento voluntário de trabalhadores numa fábrica. A
admissão de novos trabalhadores pode ser vista como uma acção
correctiva ao problema anteriormente referido;
• Acções correctivas permanentes – são aquelas que procuram corrigir
as causas dos sintomas ou problemas. Estas, geralmente são tomadas só
depois de se tomar as decisões das acções imediatas. Exemplo: Tendo
como base o exemplo anterior, vai-se pesquisar o porquê ou a causa do
despedimento voluntário. Entretanto, podem-se considerar como pontos
de partida para pesquisa, o baixo salário, o mau comportamento de
supervisores, etc.
5.3. Tipos de controlo
Ter-se-á como base, a definição de três critérios:
i. Critério da fase do processo: de acordo com esse critério, o controlo será

desenvolvimento tendo em consideração a três tipologias:
• Controlo dos inputs (antecipado) – exercido em relação aos recursos
usados antesdo processo de produção, ou seja, é aquele que realizamos
quando a actividade ainda não ocorreu;
• Controlo do processo (concorrente) – exercido pela observação e
análise durante o processo de produção de bens e serviços, traduzindo
a oportunidade de detectar problemas antes que esses afectem os
outputs, ou seja, é aquele que se realiza quando a actividade ou tarefa
está a ocorrer;
• Controlo dos outputs (retroinformação) – é o controlo feito a posteriori
em relação do que já ocorreu designado por feedback, ou seja, é aquele
que se exerce após a ocorrência da actividade.
72
ii. Critério da amplitude ou abrangência: de acordo com esse tipo de critério
destacam-se os seguintes tipos de controlo:
• Controlo estratégico – esse tipo de controlo processa-se ao nível
institucional da gestão da empresa (conselho de administração, direcção
geral, etc.), é genérico e sintético em termos de conteúdo e está
relacionado para períodos de longo prazo. Exemplo: O controlo referente
ao desempenho global da empresa, ao demonstrativo de lucros ou
perdas, à análise de retorno do investimento (ROI), o balanço
contabilístico e financeiro, etc.;
• Controlo táctico – processa-se ao nível intermédio da gestão da
empresa (direcções funcionais ou departamentos), é menos genérico e
mais detalhado, cujo horizonte temporal relacionado é o médio prazo.
Exemplo: O controlo orçamental, a contabilidade de custos, o orçamento-
programa, etc.;
• Controlo operacional – esse tipo de controlo é mais analítico e
pormenorizado, é exercido para horizontes temporais curtos e, é
executado pelos gestores operacionais, supervisores, chefes de secção,
etc. O controlo operacional, normalmente está ligado às operações ou
tarefas desenvolvidas ao nível operacional da empresa. Exemplo: O
custo padrão, o controlo de stocks, o JIT, o controlo de qualidade, a
automação, etc.
iii. Critério da posição relativa do controlado ao controlador:quanto a esse
critério, tem-se em destaque às pessoas ou bens materiais que serão
controlados pelos seus respectivos controladores. Sendo assim, o controlo
adoptará as formas seguintes:
• Autocontrolo – é aquele que é feito ou exercido pela própria pessoa;
• Heterocontrolo – é aquele em que o controlador é uma pessoa diferente
do controlado. Este pode ser hierárquico (quando o chefe exercer o
mesmo) e, funcional (quando especialistas de órgãos de staffofizerem);
• Controlo lateral – exercido por uma pessoa que se situa ao mesmo
nível hierárquico que o controlado, mas que se posiciona na fase
seguinte do processo. Exemplo: Numa linha de montagem em 5 fase,
quando a equipa da 3ª fase reduz a quantidade de peças produzidas
abaixo de determinado padrão, obriga a uma paralisação da equipa da
4ª fase e, por resultado disso, originará eventuais problemas nas fases
seguintes bem como a definição de medidas correctivas.
73
5.4. Técnicas de controlo ( orçamental, qualidade e stock)
Ao nível da administração de empresas ou de organizações, existem várias técnicas de

controlo, que por sinal, são também tidas como técnicas de planeamento. Destacar-se-
á logo em seguida, apenas três tipos de técnicas de controlo:
i. Controlo orçamental: técnica executada com base em orçamentos, e

determinam antecipadamente os resultados financeiros (principalmente receitas
e despesas), e não financeiros (matérias-primas, produtos, etc.). Um orçamento
traduz a quantificação monetária e valorização de um plano.
Assim sendo, é indispensável que se tenha em consideração que, os
orçamentos sejam classificados em quatro grupos10:
• Quanto a estrutura e finalidade – existe o orçamento operacional, de
caixa e o orçamento de capital ou investimento;
• Quanto ao nível de actividade – orçamento estático ou tradicional e
orçamento flexível;
• Quanto ao período de tempo – orçamento periódico e o orçamento
contínuo;
• Quanto à projecção de valores – orçamento incremental, orçamento de
base zero e o orçamento por actividades.
ii. Controlo de qualidade:é executado com base no grau de excelência de um
produto (produto acabado) ou serviço. Nesse tipo de técnica de controlo, podem-
se ainda destacar as seguintes práticas:
• A amostragem – é a prática que consiste na inspecção de uma porção
quer da matéria-prima quer do produto final de um processo de
produção para se determinar a sua aceitabilidade;
• Os gráficos de controlo – são ferramentas que registam os valores
assumidos pelas amostras de um bem ou serviço, durante um período
de tempo e a sua conformidade com os padrões previamente definidos.
Tem-se o respectivo exemplo no quadro abaixo:
10Monografia:A avaliação do orçamento como instrumento de gestão – Estudo de Caso Sistec.

SA, de Fausto João na tutoria do Prof. Doutor Fausto Simões, Lda, Março de 2009.
74
Limite superior
Padrão
Limite inferior
• O processo de controlo estatístico –utilizado principalmente no

processo produtivo, este consiste na inspecção rigorosa da produção
ao longo das diversas fases do processo, de modo a detectar qualquer
potencial defeito antes que se obtém produtos acabados com
características fora do padrão.
iii. Controlo de stocks:esse tipo de controlo é exercido ao nível de um armazém
de stocksde mercadorias, matérias-primas e subsidiárias, materiais, produtos
intermédios e produtos acabados. A ideia central nesse tipo de técnica de
controlo, consiste em definir o nível ideal das quantidades e serem armazenadas
em stocks, de modo a evitar-se rupturas de stocks, paragens durante o processo
produtivo e custos de capitais elevados.
Dentre os vários métodos existentes de gestão de stocks, apresentar-se-á
apenas quadro (4):
• Método ABC – baseia-se na classificação rigorosa dos materiais ao
nível da gestão de stocks, em termos de grau de importância de valor
ou de investimento dentro do armazém. Nesse método, o stock de
existências é dividido em três grupos (A,B e C), cuja sua repartição
baseia-se no princípio de Pareto no qual, uma fracção minoritária das
causas ou factores implica resultados maiores à produção, aos custos
ou aos lucros, ou outro efeito quantificável. Por outras palavras, isso
quer dizer que, 20% de qualquer coisa pode provocar um efeito de 80%
em termos resultados. Exemplo: 20% dos clientes de uma empresa são
responsáveis por 80% das compras repetidas, visto que, se a empresa
der mais atenção para esses clientes, seus lucros poderãoa aumentar;
• Just-in-time (JIT)– método que recomenda no processo produtivo de
se produzir quantidades certas de produtos (bens ou serviços) no tempo
certo, de modo a evitar-se o excesso de stocks e desperdícios. Sempre
que se falar em produção destock zero (zero inventory), está a pensar-
se no just-in-time. Esse método está assente num sistema de
75
informações denominado por Kanban(cartão). Assim, os cartões
relativos às ordens de fabrico transitam em sentido inverso ao do fluxo
de produção. Como o número de cartões é limitado e as ordens de
fabrico são feitas em função das necessidades, isso evita o acumular
da produção em qualquer fase do processo;
• Método da quantidade económica a encomendar – esse método,
permite fixar numa situação bem definida, qual a quantidade óptima
àencomendar, ou fabricar, para que haja a minimização de custos de
stocks. Abordar-se-á com mais profundidade sobre essa matéria, no
próximo capítulo (função aprovisionamento);
• Redes: PERT/CPM –as redes são diagramas de etapas de
desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo um conjunto de
operações distintas e interdependentes.
76
CAPÍTULO VI – Função Aprovisionamento
6.1. Conceito
O aprovisionamento é a função responsável pela aquisição de equipamentos, materiais,

mercadorias (inputs), serviços requeridos para cada operação de produção. Pode-se
ainda dizer que, o aprovisionamento é a aquisição de matérias transformáveis para
constituição de uma provisão.
Neste caso, é imprescindível destacar a diferença existente entre a constituição de uma

provisão e de uma reserva dentro da organização, assim tem-se:
• Provisão: retenção de quantidades economicamente necessárias para atender

ou garantir o processo de produtivo numa empresa;
• Reserva: são quantidades economicamente necessárias para atender situações
de risco ou situações imprevistas, como por exemplo, questões de calamidades
ou catástrofes naturais.
Numa empresa industrial, podemos considerar os materiais de inputs (matérias-

primas), e os materiais de output (produtos acabados).
Os materiais de inputs indispensáveis para um processo produtivo podem ser:
• Materiais consumíveis – são objecto de processamento interno na empresa,

como por exemplo, as matérias-primas, materiais subsidiários, material de
embalagem, etc.;
• Materiais de utilização permanente (imobilizados) – são materiais que não
são consumidos no processo produtivo, mas estão disponíveis durante os vários
ciclos do processo de transformação.
Os materiais de output (produtos acabados) são designados por bens resultantes ou

consequentes do processo de produção, que são destinados à venda aos clientes
consumidores.Esses podem classificar-se em bens tangíveis (bens de consumo e bens
industriais) e, bens intangíveis (serviços).
Porém, numa empresa comercial os bens transaccionados designam-se por

mercadorias, isso porque, não são sujeitos de qualquer tipo de transformação.
77
Ao conjunto de materiais consumíveis, produtos ou de mercadorias a espera de uma
utilização posterior, mais ou menos próxima, e que permite assegurar o fornecimento
dos utilizadores quando necessário, denomina-se por Stocks.
Após a apreciação feita acima, pode-se frisar que o aprovisionamento compreende o

conjunto de operações que permitem pôr à disposição da empresa em tempo oportuno,
na quantidade e qualidade definidas, todos os recursos materiais e serviços necessários
para seu funcionamento, ao menor custo.
A função aprovisionamento é de extrema importância nas empresas, não só pela

aplicação de valores de capital em stocks, mas também, pela sua relevância estratégica.
A excelência na gestão da função aprovisionamento, gera vantagem competitiva à
organização, na medida em que contribui para:
• Gerar diferenciação face à concorrência, através de uma selecção criteriosa de

fornecedores qualificados que garantam a qualidade dos fornecimentos e
serviços prestados;
• Permitir a definição de quantidades suficientes de matérias-primas para
produção planificada;
• Disponibilizar de forma oportuna materiais (inputs), no local e momento de
utilização;
• Reduzir os custos e os prazos de entrega dos produtos (bens tangíveis e
serviços) fornecidos através da contratação adequada, de gestão económica dos
stocks, de armazenagem e expedição convenientes.
6.2. Principais actividades da função aprovisionamento
Antes de abordarmos sobre as actividades ou tarefas da função aprovisionamento, é

importante saber que o Departamento de Aprovisionamento no organograma de uma
empresa e a sua organização dependem das características da mesma, da actividade
(industrial ou comercial) a ser desenvolvida, da dimensão (volume de negócios, número
de trabalhadores, etc.), e da importância relativa da rubrica “Existências” no Activo e no
Capital Circulante. No entanto, é nas empresas industriais que começa a ser vulgar a
função aprovisionamento.
A função aprovisionamento, normalmente, reparte-se por vários órgãos estruturais, que

estabelecem as seguintes actividades ou tarefas:
78
• A programação – determina as ligações no planeamento geral de operações e
disponibiliza informação relativa as quantidades necessárias e prazos, aos
outros órgãos do departamento de aprovisionamentos;
• A contratação – estabelece a pesquisa no mercado, avalia e selecciona os
fornecedores, com quem a empresa estabelece contratos de fornecimento, após
negociação;
• A gestão de materiais – determina quanto e quando encomendar (gestão
económica) e mantém actualizado o inventário (gestão administrativa de stocks);
• As compras – processam as encomendas e asseguram o cumprimento dos
contratos com os fornecedores;
• A recepção e armazenagem – asseguram a gestão e organização material dos
stocks.
Exemplo de estrutura do órgão de aprovisionamento
Em empresas de maior dimensão estas atribuições repartem-se por diferentes órgãos

da estrutura, mas nas pequenas empresas é frequente encontrar estas atribuições
concentradas em duas ou três pessoas, assumindo frequentemente o empresário ou o
gerente algumas delas.
6.2.1. Aspectos relevantes na gestão de aprovisionamento
É importante ter-se em consideração que, o modelo de gestão de aprovisionamento

depende essencialmente da actividade da empresa, e no caso de actividade industrial
depende do tipo de produção. No âmbito da gestão de stocks dentro de uma empresa,
essa actividade (gestão de stocks) apresenta as seguintes três atribuições:
• Determinar as quantidades óptimas a encomendar para constituir ou para

renovar os stocks;
• Estabelecer as datas e a cadência do processo de encomendas;
• Definir a organização administrativa e física dos stocks.
79
Assim sendo, a gestão de stocks deverá manter o volume dos stocks no nível mais baixo
possível, sem deixar de assegurar o fornecimento regular aos utilizadores, isto é, sem
rupturas. Além disso, devem ser tomadas todas as medidas para evitar que os stocksse
deteriorem e para reduzir no mínimo os encargos relativos à sua conservação. Porém,
a gestão de stocks terá de ponderar as desvantagens e vantagens de constituir stocks
e tomar as decisões económicas.
Para ilustrar melhor essa ideia, tomaremos o exemplo seguinte:
• Maior volume de stocks representa, na perspectiva financeira, as

desvantagens seguintes:
✓ Maior custo de posse;
✓ Maior necessidade de fundo de maneio;
✓ Maior risco de perda de obsolescência;
• Apresenta as seguintes vantagens:
✓ Melhores condições de compra (descontos de quantidade);
✓ Menor risco de ruptura (stocks de segurança);
✓ Maior flexibilidade produtiva (possibilidade de reprogramação de
fabrico e resolução de imprevistos, tais como, avarias do
equipamento);
✓ Menores prazos de entrega de produtos acabados (não há esperas
de materiais).
É importante reter que a gestão de stocks para além da gestão económica e da

organização administrativa das existências, inclui também, a organização física dos
stocks que preocupa-se com a organização do espaço físico ocupado em armazém e
com a conservação e movimentações necessárias desde a recepção de materiais, até
à sua entrega aos utilizadores internos ou clientes externos. Deve-se também, ter em
consideração os aspectos seguintes:
• Definição do layout11 de implementação dos armazéns;

• Definição do plano de arrumação dos materiais;
• Definição dos meios de movimentação associados;
• Definição do plano de conservação dos materiais.
11Layout é um esboço que mostra a distribuição física e tamanhos de elementos em um

determinado espaço.
80
6.2.2. Factores a considerar na gestão de stocks
Dentro do campo de acção da gestão de stocks,existem três importantes factores a

considerar: ( procura, custos e prazos)
i. A procura – do ponto de vista económico, a procura de um produto é definida

pela intenção de compra desse mesmo produto no mercado. Entretanto, as
necessidades da logística12 na empresa são desencadeadas pela procura de
produtos no mercado. A origem das necessidades logísticas de materiais está
estritamente ligada ao ciclo de vida do produto acabado, na medida em que este
ciclo quantifica o comportamento da procura do produto durante a sua vida.
Todos os produtos “nascem”, desenvolvem-se, atingem a ”maturidade e
“morrem”, isto é, deixam de ser procurados pelos consumidores ou clientes no
fim do seu ciclo de vida (período caracterizado por várias fases, desde a
pesquisa inicial até ao fim da produção);
Origem Cadeia Interna Cadeia Externa Destino

(Fornecedores) (Produtor) (Intermediários) (Consumidores)
Fluxos Financeiros
Exemplo de Fluxo na Cadeia Logística
ii. Custos – associados à gestão de stocks, pode-se considerar o custo de posse

(custo associado à manutenção do stock), custo de efectivação de encomendas
(custo administrativo da emissão de uma encomenda), custo de aquisição do
material (custo do material encomendado ao exterior até a entrada da empresa
como os custos de fornecimentos, transportes, seguros, etc.), custo de
12Logísticaé o processo estratégico de planeamento, organização e controlo, eficaz e eficiente,

dos fluxos e armazenagem de materiais e de informação relacionada, desde a origem
(fornecedores) até ao destino final (consumidores), visando a maximização da satisfação das
necessidades dos clientes quer internos quer externos.
81
fabricação (custo do material encomendado internamente, através de ordem de
fabrico) e o custo de ruptura de stock (custo associado a uma solicitação ou
requisição de material de stock);
iii. Os prazos – na gestão de stocks, um dos prazos a considerar é o prazo de

aprovisionamento ou prazo de disponibilização do material. Esse prazo de
aprovisionamento contempla o prazo administrativo de preparação e lançamento
da encomenda (circulação e tratamento de informação na empresa), prazo de
recepção pelo fornecedor, prazo de entrega do fornecedor que inclui o prazo de
transporte ou trânsito e o prazo de recepção e armazenagem na empresa.
6.2.3. Aplicação do método ABC
O método ABC consiste em analisar os materiais em stock, tendo em conta o seu grau
de importância em termos de valor e quantidades. Esse método divide os materiais em
três grupos, a destacar:
• Materiais do grupo A (muito importantes)–a esse grupo são associados os

materiais de extrema importância ou mais significativos, que representam maior
valor em stock, sendo materiais estratégicos e imprescindíveis à produção. Para
efeitos de encaixe desses materiais, a sua representatividade em termos de
“Valor %” varia no intervalo de (60 a 85%) e, em termos de “Quantidades %” vai
de (10 a 20%),representam uma quantidade inferior.
• Materiais do grupo B (mais ou menos importantes)–esse grupo é constituído
por materiais de importância intermediária quanto ao valor de stock, a estratégia
e manuseamento. Para efeitos de encaixe desses materiais, a sua
representatividade em termos de “Valor %” varia no intervalo de (10 a 25%) e,
em termos de “Quantidades %” vai de (20 a 35%);
• Materiais do grupo C (menos importantes)–constituído por materiais que
representam pequeno valor em stock. Para efeitos de encaixe desses materiais,
a sua representatividade em termos de “Valor %” varia no intervalo de (5 a 15%)
e, em termos de “Quantidades %” vai de (50 a 70%);
É imprescindível saber que, o somatório dos materiais (A, B e C) quer em termos de

“Valores %”, quer em termos “Quantitativos %”, será sempre igual a 100% ou 1. E, para
calcular os dados em termos de “Quantidades %” dos materiais, dever-se-á ter em
consideração a noção da proporção de cada material no seu total.
82
Com a disponibilização dos dados referentes aos resultados finais dos materiais (A,B e
C), isso em termos de “Valor %” e de “Quantidades %”, torna-se possível a sua
representação gráfica e, concomitantemente a obtenção da curva ABC.
% Valor
10
0 100 % Qty
Exemplo da Curva ABC
A curva ABC, permite a execução de análises sobre a administração da produção, tendo

em conta a rotação de materiais em stock, e também, é de extrema utilidade para
classificação desses mesmos materiais mantidos em stock, ajudando aos gestores de
stocks a realização de controlos mais significativos.
O método de classificação ABC tem aplicação nas diversas áreas da administração,

tanto no ramo industrial como no comercial. De realçar que, a utilização da classificação
ABC tem os seguintes objectivos específicos:
• Identificar os diferentes tipos de materiais em stock utilizados pela empresa, bem

como seus respectivos custos unitários;
• Analisar os stocks de materiais de acordo com a classificação ABC, identificando
os materiais que pertencem aos grupos (A, B ou C);
• Realizar o estudo da criticidade dos materiais em stock, considerando o seu grau
de importância para a empresa;
83
Nesta mesma linha de raciocínio, pode-se afirmar que, a análise ABC fornece uma
ferramenta para identificar os materiais que têm um grande impacto no desempenho do
custo geral de stock da empresa quando as melhorias nos procedimentos de controlo
de stock são implementadas.
6.2.4. Aplicação do método da Quantidade económica a encomendar
Esse método consiste na fixação de uma determinada quantidade óptima a encomendar

ou fabricar de um produto, através da qual, a empresa suporta custos de
aprovisionamento baixos. Para feitos de cálculos das Quantidades Óptimas à
Encomendar ou a produzir para um determinado produto, dever-se-á ter em conta a
existência de dois critérios, sendo:
• Critério na perspectiva dos custos;

• Critério na perspectiva estatística dos dados observados.
De realçar que, para execução dos dois critérios está associada uma característica
comum que é a utilização e determinação das mesmas variáveis de custo agregada a
um determinado produto à encomendar ou fabricar.
Relativamente ao primeiro critério, numa primeira fase vai-se determinaro custo total de
aprovisionamento dos produtos à encomendar ou fabricar. A este custo está associado
o custo de posse (custo de armazenagem) e o custo de passagem (custo de
encomenda).
O custo de posse é o custo de ter-se em armazém uma determinada quantidade de um

determinado produto, agregando os seguintes elementos:
• Perda de juros de capitais improdutivos;

• Taxas de arrendamento de armazéns;
• Taxas referente ao seguro de mercadorias;
• Taxas de movimentações ou transportações de mercadorias;
• Despesas de inventários;
• Riscos de obsolescência;
• Perda por deterioração ou desfalque;
• Boa conservação do material.
O custo de passagem constitui o trabalho de passagem ou efectivação das encomendas

de renovação, ou seja, o custo de fazer uma encomenda multiplicado pelo número de
encomendas feitas nesse mesmo período, cujos elementos essenciais são:
84
• O custo de fornecimento da secção de compra de uma empresa;
• O custo das recepções, de ensaios e de análises;
• Despesas aduaneiras, portuárias;
• Despesas de deslocação de funcionários;
• Despesas de contabilidade ou estatísticas das encomendas, etc.
O custo de passagem varia proporcionalmente ao número de encomendas efectuadas

anualmente. Assim, o valor de um artigo (produto), considerado a saída do armazém
abrange o preço de compra, custo de posse e o custo de passagem ou efectivação da
encomenda.
Para melhor interpretação, passar-se-á a apresentação das variáveis associadas ao

método da quantidade económica a encomendar. Assim sendo, o custo total de
aprovisionamento será igual ao somatório dos custos de posse e de passagem,
conforme ilustra a expressão (fórmula) abaixo:
Custo Total( 60) AP ) = Custo de Posse ( 24) + Custo de Passagem ( 36)
𝑸𝒇 𝑪
Ou 𝐂𝐮𝐬𝐭𝐨 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 = ( ∗ 𝐙 ) + (𝐄 ∗ 𝑸𝒇
) (Função 1) = (24/2x2)+(6x12/2)= 60
𝟐
Nota: N= C/ Qf = Nº de vezes = Consumo ou procura / qt fornecidas ou procuradas
Qf -- Quantidades fornecidas ou encomendadas;
Qo-- Quantidades críticas ou óptimas a encomendar;
Z -- Custo de se ter em inventário ou armazém uma unidade do material em causa

durante um período de tempo. Este custo representa o custo do capital empatado, mais
o custo do espaço ocupado, mais o custo da iluminação, mais custo do aquecimento ou
arrefecimento, o custo do guarda, etc.;
E -- Custo de fazer uma encomenda ou o custo de preparação da máquina;
C-- Consumo ou procura de material referente a um determinado período;
N --Número de vezes de fornecimento, ou encomendas a efectuar durante o período.
O gráfico abaixo apresenta o ponto crítico ou óptimo em termos de quantidades à

encomendar ou fabricar, que é o ponto onde o custo de posse é igual ao custo de
passagem e, consequentemente permite à empresa suportar custos totais de
85
aprovisionamento ou de inventário mínimos.
86
Custo
CT aprov
C posse
C pass
0 Qo Quantidades
Gráfico da quantidade óptima a encomendar
Conforme a ilustração do gráfico acima exposto, pode-se afirmar que, o custo total de
aprovisionamento ou de inventário apresenta um valor mínimo quando o custo de posse
ou armazenagem é igual ao custo de passagem ou encomenda.
A quantidade (Qf) para a qual o custo total de aprovisionamento ou de inventário (CTAP)

é mínimo, denomina-se por quantidade económica a encomendar (Qo), quando se
estiver perante um processo de encomendas e, lote económico quando se tratar do
processo de fabrico ou produção de materiais.
Partindo da expressão da (Função 1), isso por intermédio de uma equação matemática,
é possível calcular em termos absolutos ou numéricos a quantidade económica a
encomendar (Qo), através da derivação de primeira ordem da mesma expressão em
ordem de (Qf) e igualando a mesma expressão a zero, conforme mostra a expressão
abaixo:
𝒅 𝑪𝑻
= 𝟎 60/24
𝒅 𝑸𝒇
𝒁 𝐄𝐂
− =𝟎
𝟐
𝑸𝒇𝟐
87
√𝟐𝑬𝑪
𝑸𝑜 =
𝒁
Esta equação, também denominada por fórmula de Wilson, dá-nos a quantidade

económica a encomendar de cada vez que assumimos as condições do modelo em
questão.
Contudo podemos aqui realçar que os cálculos relacionasdos as Encomendas e de

Aprovisionamento pode ser feito em três métodos diferentes:
• Metodo ABC
• Metodo Estatistico
• Metodo Matematico
Relativamente ao segundo critério (critério na perspectiva estatística dos dados

observados), numa primeira fase, dentre as diversas hipóteses de consumo dos
produtos a encomendar ou a serem produzidos, a determinação da quantidade
económica a encomendar (Qo),estará associada ao menor custo total de
aprovisionamento, e terá como base principal os seguintes aspectos:
• A determinação, ordenamento e o agrupamento das várias alternativas de

produtos a serem encomendados ou produzidos;
• A determinação e avaliação em termos de cálculos do stockmédio quer em
quantidades quer em valor;
• A determinação do número de vezes das encomendas ou fornecimentos num
determinado período;
• A determinação do custo de posse, de passagem e do custo total de
aprovisionamento dos produtos para todas as alternativas dadas.
Para melhor entendimento sobre os aspectos teóricos abordados nos pontos anteriores,
seguem-se os seguintes exercícios práticos:
88
1. Método ABC–Uma empresa de automóveis aprovisiona materiais da primeira
linha de montagem, para fabricar viaturas para um determinado nicho de
mercado, cujas especificações vêm expostas na tabela abaixo:
Material 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Preço unitário (UM) 1,00 12,00 3,00 6,00 10,00 1.200,00 0,60 28,00 4,00 60,00
Quantidades (KG) 10.000 10.200 90.000 4.500 7.000 20 42.000 800 1.800 130
a) Classificar os materiais segundo o Método ABC, e representar

graficamente?
b) Associe os materiais ABC ao Método de Regime de Produção
interpretando os resultados em termos de valor?
Resolução:
Passos:
• Calcular as necessidades em valor (Nec. Valor = Quantidades * Preço Unit.);

• Calcular a proporção de cada material (Proporção Material = 100 / Total de
Materiais);
• Ordenar e agrupar os materiais em termos de necessidades de valor;
• Calcular as necessidades em valor acumuladas;
• Calcular para cada material a percentagem referente ao valor e a quantidade
para efeitos da análise ABC em função da tabela dada com os respectivos
intervalos de encaixes;
• Representar graficamente a curva ABC;
• Associar o método ABC ao Método de Regime de Produção XYZ.
Exercicio Tarde ABC

Nec. Valor Pu Qty
10.000,00 1,00 10.000
122.400,00 12,00 10.200
270.000,00 3,00 90.000
27.000,00 6,00 4.500
70.000,00 10,00 7.000
24.000,00 1.200,00 20
25.200,00 0,60 42.000
22.400,00 28,00 800
7.200,00 4,00 1.800
7.800,00 60,00 130
89
Resolução: 1ª Tabela - Método ABC
Materias Qty Pu Nec. Valor Nº de Ordem
1 10.000 1,00 10.000,00 8º
2 10.200 12,00 122.400,00 2º
3 90.000 3,00 270.000,00 1º
4 4.500 6,00 27.000,00 4º
5 7.000 10,00 70.000,00 3º
6 20 1.200,00 24.000,00 6º
7 42.000 0,60 25.200,00 5º
8 800 28,00 22.400,00 7º
9 1.800 4,00 7.200,00 10º
10 130 60,00 7.800,00 9º
Resolução: 2ª Tabela - Método ABC

Análise%
Materias Ordem Nec. Valor Nec. Valor Ac. Classificação ABC
Valor Qty
3 1º 270.000,00 270.000,00 46 10 A
2 2º 122.400,00 392.400,00 67 20 V=67% Q=20%
5 3º 70.000,00 462.400,00 79 30
B
4 4º 27.000,00 489.400,00 84 40
7 5º 25.200,00 514.600,00 88 50 V=21% Q=30%
6 6º 24.000,00 538.600,00 92 60
8 7º 22.400,00 561.000,00 96 70
C
1 8º 10.000,00 571.000,00 97 80
10 9º 7.800,00 578.800,00 99 90
9 10º 7.200,00 586.000,00 100 100 V=12% Q=50%
Proporção por Material = 100%/10 = 10%.
Obs: Para os materiais do grupo A, existem 2 (dois) apenas que representam 20% em
termos de quantidades e 67% em termos de valor sendo os mais importantes, para o
grupo B existem 3 (três) materiais que representam 30% em termos de quantidades e
21% em termos de valor sendo os mais ou menos importantes e, para o grupo Cexistem
5 (cinco) materiais que representam 50% em termos de quantidades e 12% em termos
de valor sendo os menos importantes.
90
% Valor Curva ABC
100
88
67
0 20 50 100 % Qty
Tabela de Encaixes
Mat. Valor Qty
A 60 - 85% 10 -20%
B 10 - 25% 20 - 35%
C 5 -15% 50 - 70%
Mét. Regime de Produção

X 20 Produção Regular
Y 30 Produção Sazonal
Z 50 Produção Irregular
Associando o Mét. ABC ao Mét. Regime de Produção em termos de Valor

a b a*b (a*b)/2.570*100%
A 67 X 20 1340 52
B 21 Y 30 630 25
C 12 Z 50 600 23
Soma 2.570 100%
91
Obs: O método de regime de produção estabelece o comportamento de consumo ou
de previsão na produção ou comercialização de bens ou serviços. No entanto, pode-se
afirmar que dos 586.000,00 UM, 52% desse valor representará um consumo regular,
25% consumo sazonal e 23% consumo irregular.
2. QEE (matemático)–Uma empresa consome anualmente 140 toneladas do

material A. O custo de posse por ano é de 5.000 UM e o custo por encomenda
é de 3.500 UM.
a) Calcular a quantidade económica óptima a encomendar?
b) Calcular o número de pedidos ou encomendas durante o ano em
questão?
c) Calcular o custo total de aprovisionamento?
Resolução:
Dados:
Consumo Anual = C = 140 Ton/ano
Z = 5.000,00 UM
E = 3.500,00 UM
a) Qo= ?
b) N= ?
c) CTAP= ?
Fórmulas e Resolução:
a) Qo= √2*C*E / Z
Qo = √2*140*3.500/5.000
Qo = √196 = 14 Ton/ano.Se a empresa encomendar 14 Ton/ano, suportará
menor custo total de aprovisionamento.
b) N = C/Qo
N= 140/14
N= 10 vezes ao ano. Isso quer dizer que por ano faz-se 10 pedidos de
encomenda.
c) CTAP = Custo de posse + Custo de passagem

CTAP = (Qo/2 * Z) + (E*N) = (14/2*5.000) + (3.500*10)
CTAP = 35.000,00 + 35.000,00
92
CTAP = 70.000,00 UM. O custo total de aprovisionamento suportado pela
empresa nesse período será de 70.000,00 UM por tonelada ano.
3. QEE (estatístico)–A empresa B necessita anualmente de 1200 artigos para a sua

actividade, que podem ser encomendados de uma só vez, semestralmente,
trimestralmente, quadrimestralmente, seis vezes por ano efinalmente, doze
vezes ao ano (todosmeses). Há a considerar os seguintes custos:
• Custo unitário por produto 100 UM;
• Custo de posse anual dosstocks médio é 10%;
• Custo anual de passagem dos artigosé de 100 UM por cada ordem de
encomenda.
Com estes dadosou exercício a empresa pretende saber:
a) O valor do stock médio p/cada alternativa ou ordem de encomenda?

b) O custo de posse anual do stock médio para cada alternativa de encomenda?
c) O número de vezes em que são feitos os pedidos para cada alternativa?
d) Determinar a quantidade económica à encomendar para esse artigo?
OBS: Ostock médio em quantidade será 50% do número de artigos por encomenda.
Resolução:
Número de Stock Médio

Número de vezes
Período artigos à
de encomenda Quantidades Valor
encomendar
Anual 1.200 1 600 60.000,00
Semestral 600 2 300 30.000,00
Quadrimestral 400 3 200 20.000,00
Trimestral 300 4 150 15.000,00
Bimestral 200 6 100 10.000,00
Mensal 100 12 50 5.000,00
Stock Médio = 50% por encomenda
Custo unitário po artigo = 100 UM
Número de
Quantidade Custo de Custo de Custo Total de
artigos à N
óptima Posse Passagem Aprovisionamento
encomendar
1.200 1 6.000,00 100,00 6.100,00
600 2 3.000,00 200,00 3.200,00
400 3 2.000,00 300,00 2.300,00
300 4 1.500,00 400,00 1.900,00
Qo 200 6 1.000,00 600,00 1.600,00
100 12 500,00 1.200,00 1.700,00
Custo de posse anual por pedido do stock médio = 10%
Custo de passagem por encomenda = 100 UM
93
Conclusão:Das 6 hipóteses ou alternativas consideradas, a mais vantajosa à empresa
é a que consiste em encomendar 200 artigos, isso porque com essas quantidades, a
empresa obtém um custo mínimo total de aprovisionamento de 1.600,00 UM.
CAPÍTULO VII – Função Produção
7.1. Conceito
Administrar a produção numa empresa significa trabalhar com os meios de produção

(matéria-prima, equipamentos e mão-de-obra), de modo a obter-se a funcionalidade que
permite conseguir bens ou serviços com a qualidade desejada correspondente aos
recursos utilizados.
A produção é o acto de fazer ou construir algo que atenda aos desígnios do consumidor.
Para que ela seja operacionalizada, é necessário utilizar adequadamente as funções de
gestão como o planeamento, organização, direcção ou comando e o controlo. Os
profissionais que lidam com produção, devem se preocupar com as operações
simplificadas, com a qualidade dos produtos, com as necessidades dos clientes e com
a valorização profissional do pessoal, motivando as pessoas para que desenvolvam
seus trabalhos da melhor forma.
A gestão produção tem como objectivo reflectir sobre um conjunto de aspectos

relacionados com o desenvolvimento e produção de um determinado produto.
Constituem elementos da função produção os seguintes:
• Aspectos da gestão operacional e funcional;

• Actividades de pesquisa e desenvolvimento;
• Planeamento de processos;
• Obtenção de recursos (gestão de stocks e armazenagem).
Este tipo de gestão, geralmente é muito comum nas empresas ou indústrias

transformadoras(fábricas), empresas de transporte, de obras de grande vulto,
etc.Étambém objectivo desta função, reflectir na visão sobre o produto e no processo
geral de produção.
A produção de bens e serviços é feita por um processo de transformação, que consiste

na utilização de recursos para mudar o estado ou condição de algo para gerar um
94
produto final. Entretanto, a produção envolve um conjunto de recursos (inputs)que são
transformados em produtos (outputs) convertendo-se em bens ou serviços em função
do objecto social de cada organização.
O produto pressupõe a aplicação de matérias-primas, insumos, e embalagens, gerando

bens físicos, enquanto a prestação de serviços produz mudanças nas condições físicas
(equipamento) ou fisiológicas (pessoas) bem como nocomportamento operacional de
ambas. No entanto, no decorrer de uma operação produtiva, utiliza-se equipamentos de
transformação e processos de montagem, visto que, numa operação de prestação de
serviço tem-se em conta as análises, diagnósticos, intervenções e assistência técnica.
De forma geral, a principal diferença entre as duas operações de produção são a

natureza dos seus “inputs”. Ambas operações (de produção e de prestação de serviços),
utilizam a mão-de-obra e instalações mas agindo sobre factos ou acontecimentos
diferentes, visto que, nas operações de produção (fábricas) usam a mão-de-obra para
transformar matérias-primas em produtos físicos e, na prestação de serviço a
transformação ocorre no próprio consumidor ou em algo que ele confinou à empresa. A
tabela abaixo, ilustra exemplos como ocorre o processo de transformação de inputs para
outputs.
Operação Input Processo de Transformação Output
Aronaves, pilotos e equipa de bordo, Transportar passageiros por Passageiros e carga

Empresa de Aviação.
equipa da terra, passageiros e carga. via aérea. transportada até ao destino.
Impressoras, papel, tinha, Projecto gráfico, impressão, Material desenhado e
Empresa Gráfica.
desenhistas, prensas. encardenação. impresso.
Gêneros frescos, mão-de-obra,
Empresa de Alimentos Preparação da comida,
equipamentos para processar Alimentos congelados.
Congelados. congelamento de produtos.
alimentos, congeladores.
Figura 35 – Exemplos sobre o processo de transformação de operações.
95
7.2. Passos do processo produtivo
Deve-se ter em conta que desde a ideia da concepção até a real produção de um
produto, surgem várias etapas ou passos. No entanto, para o processo produtivo são
consideradas as seguintes fases:
i. Desenho e desenvolvimento do produto (termos de concepção);

ii. Estudo de viabilidade do produto;
iii. Desenvolvimento do projecto preliminar e detalhado do produto;
iv. Planificação do processo de produção;
v. Produção efectiva e análise do processo.
A figura abaixo ilustra pormenorizadamente as fases de produção do produto.
Meio Envolvente: Desenvolvimento do

Ambiente da Empresa:
.Consumidores novo Produto
.Engenharia do Produto
.Concorrentes (Concepção).
.Marketing
.Fornecedores Especificações Gerais
Pesquisa de
Estudo de Viabilidade Assessoria Técnica
Mercado
NÃO
O Produto é viável? Parar
SIM
Continuar
Teste de Mercado Projecto Preliminar do Planeamento do

(protótipo) Produto Processo
Projecto Detalhado
Projecto do Processo:
.Layout (instalações)
.Equipamentos
.Projectos de Cargos
Produção e Análise do
Processo
96
Figura 36 – Fases para fabricação de um produto.
Ao meio envolvente, destacam-se os consumidores, concorrentes e fornecedores,

tratando-se do mercado e da reacção dos clientes através da atitude, percepção e do
tipo de consumidor, bem como do seu poder de compra.
As especificações gerais relativas ao desenvolvimento de novos produtos, destacam

elementos fundamentais associados aos produtos como arobustez, durabilidade, cor,
fragilidade, dentre outros.
A pesquisa de mercado é antes de tudo uma ferramenta de trabalho paratomada de

decisões. Essa ferramenta deve apresentar factos apurados com assiduidade, para que
as decisões sejam tomadas como segurança. Os elementos a ter-se em conta são a
procura, a oferta e o preço associado ao produto, bem como os concorrentes.
O Marketingé o processo que visa a satisfação das necessidades presentes e futuras

dos clientes (consumidores), através de produtos ou serviços existentes (novos), assim
como a estratégiaa ser utilizada nas vendas, comunicações e no desenvolvimento do
negócio.
Assessoria técnica tem a ver como equipamento de apoio e com o pessoal técnico
qualificado que actuam no processo produtivo.
Antes de se avançar com uma análise mais detalhada sobre os requisitos de um

produto, deve ser feito um estudo de viabilidade, onde será analisado do ponto de vista
tecnológico e organizacional se o produto é viável face aos custos de produção e das
instalações.
Um dos aspectos relevantes a se ter em conta no processo de fabricação de produtos

é o planeamento de bens e serviços, que consiste na elaboração de planos e previsões
sobre a produção futura de bens e serviços. O planeamento de bens e serviços exigeos
seguintes aspectos:
• Concorrência e atracção dos produtos;

• Questionários e pesquisas aos clientes;
• Opinião dos vendedores e compradores;
97
• Espionagem industrial13.
7.3. O modo de desenvolvimento de produtos propriamente dito
O desenvolvimento de produtos é o processo pelo qual uma organização transforma as

informações de oportunidades de mercado e de possibilidades técnicas em subsídios
úteis para a fabricação de um produto comercial.
O objectivo desse ponto é apresentar as fases principais de uma metodologia de

desenvolvimento de produtos, tomando-se como base a proposta por Clark&Fujimoto
(1991)14,conforme apresenta a figura abaixo.
Planeamento do Engenharia do Engenharia do Produto

Conceito
Produto Produto Processo Protótipo
Figura 37 – Fases do processo de desenvolvimento de produtos.
Para esses autores, essas etapas são flexíveis, podendo ser retomadas caso haja
necessidade. Para cada uma delas, existem passos de trabalho definidos, que devem
ser cumpridos, a fim de se alcançar os objectivos estabelecidos para as mesmas. Assim
sendo, passar-se-á ao desenvolvimento de cada uma dessas etapas:
• Conceito:tem como objectivo principal a colecta de informações sobre as

necessidades de mercado, produtos concorrentes, possibilidades tecnológicas,
viabilidade económica do produto, etc. Essas informações são integradas para
serem aplicadas na criação do novo produto. Essa etapa geralmente começa
com uma ideia de um produto originada internamente (pessoal, departamento de
Pesquisa e Desenvolvimento, etc.), das necessidades ou desejos dos
consumidores, das actividades dos concorrentes ou de sugestões de
fornecedores e parceiros. Depois da colecta de informações, as ideias são
transformadas em conceitos de produtos para serem avaliadas pela empresa.
Pode-se ainda considerar que, os conceitos são também tidos como declarações
transparentes que abarcam a ideia e também, indicam sua forma, função,
objectivo e benefícios globais. Para Clark eFujimoto (1991), deve-se
13Prática de obter informações de carácter secreto ou confidencial sobre as organizações e sem

autorização, para alcançar certa vantagem económica, tecnológica ou social.
14CLARK, K. B. e FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy, organization and
management inthe world auto industry. Boston: HBS Press, 1991.
98
especificarfunções básicas, estruturas e as mensagens associadas ao produto
que irão atrair e satisfazer os consumidores;
• Planeamento do produto:aqui o conceito do produto é traduzido em

especificações para o projecto do produto. Dentre tais especificações, temos o
estilo, componentes, materiais, arranjo, aspectos técnicos, custos,
investimentos, etc. Entretanto, esta etapa termina com a concepção geral do
projecto e a definição de subsistemas, desenhos, materiais, etc. Nesse
momento, os projectistas podem empregar modelos físicos para avaliação das
especificações alternativas de componentes, arranjo, materiais, estilo etc.;
• Engenharia do produto:nesta fase, as informações das fases anteriores são

transformadas em projectos detalhados de produtos, através de desenhos,
normas, protótipos e testes. Esses projectos devem conter dimensões,
características reais, componentes etc. O produto final desta etapa é o protótipo
final do produto (ou dos produtos), encontrado após a realização de vários testes
ou ensaios;
• Engenharia do processo: esta etapa tem como função traduzir o projecto de

produto detalhado em projecto de processos, isto é, como os processos reunirão
ou agruparão seus recursos para fabricar (produzir) o produto. O projecto do
processo deve incluir o fluxograma do processo, fluxo de materiais, pessoas e
informações, projecto de ferramentas e equipamentos, arranjo físico, projecto de
trabalho, habilidades dos funcionários e procedimentos de operações ou
actividades;
• Produto protótipo:fase em que se dá o início da fabricação do produto

projectado nas condições normais de operação da fábrica. Os primeiros produtos
são direccionados a testes e acertos finais. Depois disso, ocorre a produção,
comercialização, distribuição e actividades de pós-venda, as quais são
responsabilidade de diversas áreas da empresa.
Paralelamente ao desenvolvimento das etapas do projecto do produto, deve-se fazer

revisão e teste dos resultados obtidos em cada uma. Esses testes baseiam-se nas
99
etapas anteriores e na realidade da empresa e do mercado. Com base nas informações
provenientes dos testes, são feitas alterações no projecto até que se obtenha um
resultado satisfatório.
O outro aspecto importante que deve-se ter atenção nessa abordagem,ou mesmo nesse
ponto, é o ciclo de vida de produtos ou serviços (analisado em capítulos anteriores).
É importante saber que, um produto e um serviço são coisas (materiais ou imateriais),

que podem ser oferecidas a um determinado mercado para satisfazer desejos ou
necessidades. Um produto ou serviço é o conjunto de benefícios ou satisfação que os
compradores (consumidores) perceberão coma sua aquisição.
Assim como os consumidores, os produtos também apresentam um ciclo de vida que

descreve as fases que um novo produto atravessa, desde o seu início até ao fim.
Normalmente são consideradas quatro fases do ciclo de vida do produto (introdução,
crescimento, maturidade e declínio).
A curva do ciclo de vida de um produto exprime geralmente a evolução das suas vendas.
A venda total do produto (por todos os concorrentes do sector) vária em cada uma das
quatro fases, crescendo lentamente durante a fase da introdução, aumenta ou estabiliza
durante a fase de maturidade e cai na fase de declínio. Nem sempre, os produtos
atravessam por etapas as fases do ciclo de vendas. Exemplo: Um produto que tenha
grandes vendas desde o início pode passar a fase de introdução, caracterizada por
vendas baixas; ou pode passar directamente da introdução à maturidade; ou reverter a
fase de maturidade a outro período de crescimento rápido; ou pode passar de uma fase
de declínio para um novo crescimento de vendas.
Geralmente, a estratégia de marketing de uma empresa muda durante o ciclo de vida

do produto. Uma das razões assentes a essa mudança é:
• A mudança de atitudes e necessidades dos compradores no decorrer do ciclo

de vida do produto.
O conhecimento profundo de cada uma das fases é essencial para os profissionais de

marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias diferentes para as suas
finanças, produção, logística e promoção em cada um dos seus ciclos de vida.
7.4. Actividade de pesquisa de desenvolvimento
100
A pesquisa é uma investigação orientada de modo consciente para se obter novos
conhecimentos, dento do campo de desenvolvimento de novos produtos para a
conclusão do processo produtivo. Essa actividade é caracterizada por um esforço de
equipas multidisciplinares dentro da organização, cujo objectivo consiste na obtenção
de informação para o desenvolvimento do negócio corporativo da empresa. Assim
sendo, pode-se considerar os seguintes tipos de pesquisas:
• Pesquisa básica:tem como objectivo buscar um novo conhecimento sem

considerar um uso específico. Ex: Pesquisa feita em uma Universidades;
• Pesquisa aplicada:é aquela que é experimental, ou seja, dirigida a resolução
de problemas específicos, bem como o desenvolvimento de certos produtos ou
processos. Esse tipo de pesquisa, recorre sempre à experiência adquirida. Ex:
Pesquisa feita em institutos profissionais bem definidos;
• Pesquisa de desenvolvimento:a este tipo de pesquisa está associada a
produção (fábrica piloto), e os testes de marketing dos protótipos (produtos). Este
tipo de pesquisa procura converter os resultados da pesquisa em produtos
comercializados.
7.5. Planeamento e programação da produção
Um dos aspectos mais importante nesse subcapítulo é o facto da programação de

produção poder-se constituir em planos, quer agregado quer mestre. Entretanto, pode-
se distinguir dois tipos de planos e programação de produção:
• Plano agregado: aquele que procura planear quantidades e tempo de produção

num horizonte temporal de 3 a 12 meses. Esse considera a melhor utilização
possível de meios humanos(recursos humanos), materiais e equipamentos.
Ainda pode-se dizer que, trata-se de um tipo de plano que define metas para os
futuros períodos em análise;
• Programação ou plano mestre: serve para converter com maior detalheo plano
agregado, com especificações de vários itens, modelos, finalidades e as suas
respectivas prioridades.
Durante a fase do planeamento fabril, pode-se destacar em termos de horizonte

temporal, três níveis de planeamento:
• Curto prazo: o processo de produção vai de 0 à 4 meses;

• Médio prazo: o processo de produção vai de 3 à 18 meses;
101
• Longo prazo: o processo de produção vai de 1 à 15 anos.
A função de aprovisionamento e de produção funcionam de forma interligada. No

decorrer da sua actividade, o gestor de produção, deverá dispor de alguns recursos
como financeiros, tecnológicos, humanos e materiais, devendo o mesmo (gestor de
produção), utilizá-los de forma racional e eficiente de modo a tirar sempre maior proveito
deles.Deste modo, os gestores de matérias têma obrigação de garantir e disponibilizar
à área produtiva, todo material de apoio e outros recursosem tempo certo.
De recordar que, na gestão de materiais constituem principais preocupações dos

gestores, nos seguintes pontos:
• Compras de materiais;
• Transporte de entradas e saídas de mercadorias;
• Controlo da produção e do stock, que inclui o recebimento, armazenamento,
embarque, manuseio de materiais e a contagem destocks;
• Armazenagem e distribuição.
Antigamente, os gestores de stocks para avaliação e controlo físico dos materiais
conservados em armazéns das empresas, utilizavam a seguinte fórmula:
SI + E= SF + S
Onde:
SF= SI + E - S
SI – Saldo Inicial (stock inicial de mercadorias);
E – Entradas (compras de mercadorias);
SF – Saldo Final (stock final de mercadorias);
S – Saídas (vendas de mercadorias).
Tal como em qualquer actividade comercial, a busca de vantagens nas transacções é

um aspecto importante para o sucesso da empresa. Assim, para a escolha dos
fornecedores, constituem factores determinantes os seguintes:
• Preço;
• Serviços;
• Prazo de entrega;
102
• Garantia para manutenção;
• Apoio técnico;
• Qualidade e quantidades do produto ou material;
• Condições de compra;
• Estabilidade financeira.
CAPÍTULO VIII – Função Comercial
8.1. Conceitos
O propósito desta função reside principalmente no processo de compra e venda de bens

e serviços. Constituem agentes da actividade comercial, os seguintes elementos:
• Comprador (cliente ou consumidor);

• Vendedor (fornecedor).
O elemento motorpara geração de actividade na organização actualmente não é a

produção, mas o consumo também. Assim sendo, no mundo moderno, os gestores com
sucesso passaram a preocupar-se com a procura dos seus produtos, isto numa atitude
activa e dinâmica onde o consumidor é o centro das atenções. Esta é a nova filosofia
empresarial dos gestores.
A evolução e a nova visão na filosofia da gestão empresarial, isso no âmbito da

satisfação do consumidor (cliente), deve-se aos seguintes motivos:
• A elevação dos rendimentos dos consumidores (o consumidor passou a ter mais

dinheiro);
• Hodiernamente o produtor possui informação cada vez mais crescente sobre os
anseios dos clientes. Essa informação faz com que o produtor ajusta-se mais ao
mercado alvo;
• Hoje o consumidor tem mais informação, de modo que a sua exigência sobre a
qualidade dos produtos ao produtor seja cada vez maior;
• Alargamento da cultura do consumidor, bem como o desenvolvimento da sua
personalidade implica a diversificação das suas necessidades.
Quanto a natureza dos clientes, há que particularizar as seguintes características:
• Clientes bem informados;

• Os seus actos de compra resultam da afeição de mais de uma pessoa;
• As suas acções influenciam a conjuntura económica.
103
A avaliação do mercado de produtos indústrias é sempre geralmente mais difícil do que
o de bens de consumo.
Como consequência dos motivos acima mencionados, aparece uma nova filosofia de
Gestão que é o Marketing.
8.2. OMarketing
Segundo o dicionário português, marketingé o conjunto de técnicas ou ferramentas de

venda e comercialização de produtos ou serviços.
Mas de acordo com PhilipKotler, marketing constitui um processo social e administrativo

pelo qual, indivíduos ou grupos são persuadidos para obterem o que necessitam,
desejam e precisam para o seu consumo ou uso, fazendo troca do produto ou serviço
por valores.
Esta definiçãoapoia-se nos seguintes aspectos:
• Necessidades;
• Produtos ou serviços;
• Utilidade e qualidade;
• Valor e satisfação;
• Desejo;
• Procura;
• Mercados.
Do conceito de marketing, fica a ilação que o mesmo é a chave que permite manter
contacto com consumidores ou clientes. No entanto, o cliente é tido comoo factor mais
importante.
O marketing estuda as necessidades, as sensibilidades e os anseios dos consumidores

ou clientes e mercados.No organigrama de uma empresa pode aparecer sob diversas
formase,é interpretado por diversos actores como marketing concentrado numa
direcção ou diluído por varias áreas, com relação ao estudo de um mercado e ao objecto
social da organização.
Se as empresas trabalham para o mercado, torna-se necessário conhecer o mesmo.

Neste âmbito, podemos dizer que o estudo do mercado tem em vista e responde alguns
dos seguintes requisitos:
104
• Estimar quantidades a produzir e que preços de venda recomendáveis;
• Definir a capacidade instalada da nova unidade de produção e determinar a sua
rentabilidade;
• Determinar quais as variáveis que afectam a procura e a sua conversão em
parâmetros;
• Com base em todos esses dados, dever-se-á estimar a procura crescente e
futura que será a base do projecto.
8.2.1. O Marketing Mixou composto
Formulado por JeromeMcCarthy, o marketing mix é formado por um conjunto de

variáveis controláveis que influenciam a maneira como os consumidores respondem ao
mercado. Assim sendo, omarketing mix se divide em 4 Ps:
1. Produto:as estratégias necessárias à esse ponto referem-se com a formulação

física, marca, peso, cor, desenho, embalagem, design, etc.;
2. Preço:as estratégias necessárias à esse ponto referem-se com a política e lista
de preços, descontos, e formas e prazos de pagamento, etc.;
3. Praça (distribuição): as estratégias necessárias à esse ponto referem-se aos
canais dedistribuição, cobertura, variedades, transporte, etc.;
4. Promoção (comunicação): as estratégias necessárias à esse ponto referem-
se com a promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas,
propaganda, venda pessoal, etc.
A promoção ou comunicação, relativamente ao aspecto propaganda (jornais, rádios, tv

e outdoors), apresenta as seguintes características principais:
• Existe o carácter público da mensagem;

• A forma como o caracter repetitivo da informação penetra ao cliente;
• Expressividadedouso expressivo e criativo das palavras, sons e cores;
• Impessoalidade (quando há propaganda não há resposta por parte do cliente).
Para promoção de vendas que ocorre normalmente em feiras, exposições, seminários,

simpósios, apresenta as seguintes características:
• Comunicaçãoe outras informações que podem levar o consumidor aproximar-se

ao produto;
105
• Incentivo (estímulo que dá valor ao consumidor);
• Convite para uma transação imediata.
Relativamente às relações públicas (actividade feita face a face), apresenta as seguintes

características:
• Alta credibilidade que são artigos e histórias parecem mais autênticos para os
leitores que os anúncios;
• Espírito desprevenido (possibilidade de atingir pessoas que evitam os
vendedores e esclarecimentos em relação as duvidas);
• Dramatização (tal como a propaganda, procura dramatizar a empresa, serviço
ou produto).
A venda pessoal (venda nas ruas ou porta e porta) tem as seguintes características:
• Confronto pessoal;
• Constatação das necessidades dos clientes e possibilidade de mobilização de
agentes;
• Cultivo da relação de vendas e estabelecimentos de amizades;
• Resposta (feedback em relação as duvidas e necessidades do comprador).
Hoje em dia, a publicidade tem grande impacto e é usada de uma forma muito agressiva
pelas empresas, fazendo com que as mesmas gastem muito com ela, isso em termos
monetários, torna-la num instrumento essencial ao desenvolvimento das vendas dos
produtos a serem comercializados. O efeito da publicidade ao ambiente organizacional,
cria os seguintes resultados:
• Crescimento da indústria;
• Desenvolvimento das marcas dos produtos;
• Desenvolvimento dos meios de informação (imprensa, rádio, cinema e
televisão).
Existem padrões internacionais que relacionam os gastos da publicidade e os preços

dos produtos que estão a ser publicados. Como exemplo, os produtos através dos quais
as empresas gastam muitos valores monetários em publicidade são os artigos de
higiene e perfumaria, na ordem de 20% do preço do produto.
106
Normalmente, quanto menos aderência tiver o produto ao mercado, ou menos essencial
for o produto para vida, mais valores monetários a empresa gastará em publicidade.
Em contrapartida, os equipamentos domésticos têm pouca publicidade porque são mais

ou menos essenciais para nossas vidas, isso na ordem de 4% a 5% do preço do produto.
Efeito da Publicidade no Volume de Vendas

Vendas
Curva da Publicidade
V2
V1 Ponto de Saturação
da Publicidade
0 P1 P2 Gastos em Publicidade
Figura 38 – Impacto da publicidade na cifra de negócio.
Conclusões:
• Abaixo de P1, os gastos com publicidade permitem que as vendas da empresa

cresçama taxas inferiores em relação ao aumento das taxas dos gastos com
publicidade, fazendo com que as vendas sejam inferiores em relação as
projecções;
• No intervalo dos pontos P1e P2, os gastos com publicidade fazem crescer as
vendas da empresa de forma significativa. Aqui as vendas, crescem a taxas
crescentes;
• Acima de P2 (no ponto de saturação), o aumento das vendas implica um
incremento mais do que proporcional aos gastos com publicidade. Neste caso,
as vendas da empresa cresçam a taxas inferiores em relação ao aumento das
taxas dos gastos com publicidade, fazendo com que as mesmas sejam inferiores
em relação as projecções.
107
Significado da curva é que, a publicidade para uma inconveniente rentabilidade deve ter
uma conveniente dimensão. A empresa deve aumentar os gastos de publicidade até um
determinado ponto, senão a proporção dos ganhos resultante da cifra de negócio será
inferior que a proporção dos gastos com publicidade.
8.2.2. Controlo de marketing
O controlo de marketing é uma necessidade das empresas, com o objectivo de avaliar

se as acções pré-definidas no âmbito do plano de marketing da organização serão
alcançadas no decorrer da execução das tarefas ou actividades. Assim sendo, as
empresas necessitam de desenvolver 4 (quatro) tipos de controlo de marketing:
1. Controlo do plano anual verifica metas de vendas e de lucros, isso através de:
• Análise de vendas;
• Análise de participação no mercado;
• Relação entre vendas e despesas;
• Análise financeira;
• Atitude do cliente.
Ao detectar o fraco desempenho ao nível do volume das vendas, as empresas podem

implementar várias medidas correctivas:
• Redução da produção;
• Alteração de preços;
• Redução de despesas.
2. Controlo de eficiência consiste na tarefa de aumentar o grau de eficiência das

actividades de marketing, tais como:
• Venda pessoal;
• Propaganda;
• Promoção de vendas;
• Distribuição.
3. Controlo de rentabilidade implica a determinação da rentabilidade real dos produtos

ao nível de:
• Territórios;
• Segmentos de mercados;
108
• Canais de distribuição da empresa.
4. Controlo estratégico consiste na tarefa de assegurar que os objectivos de marketing

da empresa e os sistemas, estão adaptados de forma óptima ao ambiente presente
e futuro. Entretanto, a sua execução, está assente nas seguintes ferramentas:
• Instrumento de avaliação da eficácia de marketing;
• Auditoria de marketing.
8.3. Estudo de mercado
Se as empresas trabalham para um mercado, então torna-se imprescindível conhecê-

lo.No entanto, o estudo de mercado é um conjunto de actividades orientadas para
antever as vendas e os preços de certos produtos, com a finalidade de estimar as
receitas futuras e investigar às possibilidades de obter resultados compensadores tanto
para o investimento da empresa.
O objectivo de um estudo de mercado é de garantir a elevação efectiva da qualidade de

vida, observadas as condições da concessão e a garantia da obtenção do lucro.
Nesta lógica de pensamento, o estudo do mercado apresenta os seguintes

instrumentos:
• Análise da cadeia de produção;

• Técnicas de cenários;
• Análise da competitividade (ambiente externo e interno);
• Técnicas quantitativas (indicadores, taxas, séries temporais);
• Pesquisa de mercado;
• Análise de valor.
Assim, na óptica do economista, e com reflexos nos requisitos sobrescritos, é definido

o mercado, como o ponto de encontro entre a oferta e procura. Para um industrial ou
comerciante, o mercado de um bem é um conjunto de informações heterogéneas sobre:
• O número de consumidores e suas características (sexo, idade, classe social,

localização geográfica);
• Quantidades adquiridas num determinado horizonte temporal (X);
• Características do produto vendido;
• Preços e sua elasticidade;
109
• Motivação do consumidor.
O estudo do mercado pode ser feito sob 2 (dois) prismas:
1. Do ponto de vista macroeconómico(abrangência em toda economia nacional);

2. Do ponto de vista microeconómico (uma parcela comercial, ou ao nível do
comércio).
No decorrer de um estudo de mercado, são utilizadas todas as informações estatísticas

disponíveis, para que possa obter a síntese das tendências do mercado em questão.
Assim sendo, e para esse efeito, são usadas técnicas de inquérito e de observação para
detectar ao comportamento das pessoas (compradores de bens e serviços).
Ocasionalmente pode acontecer que o estudo de mercado indique à empresa, que o

seu produto e sua própria imagem não podem ser aceites tal como se apresentam em
determinado mercado. Neste caso, chegar-se-á as seguintes soluções:
1. No caso do produto:
• Primeira alternativa - determinar uma produção especial apenas para
esse nicho de mercado;
• Segunda alternativa - suprimir o produto1 e substitui-lo pelo produto 2.
Aqui pode-se perder a clientela parcial do produto 1 e com isso se ganhar
a clientela para o produto 2.
2. No caso da imagem, existem 3 (três) caminhos a percorrer:

• Avaliar o nome do produto e alterar se for necessário;
• Avaliar a política publicitária;
• Avaliar a política de relações públicas.
8.4. Plano de comercialização
Adefinição do plano de comercialização numa empresa, implica uma série de decisões

que deve envolver 5 (cinco) questões:
1. Definição dos objectivos;

2. Formulação de Estratégia;
3. Estrutura organizativa;
4. Tamanho ou dimensão;
5. Remuneração.
110
1. Os objectivos da comercialização podem incluir:
• Prospecção de clientes;
• Comunicação para clientes;
• Políticas de venda dos produtos e serviços;
• Recolha de informações e alocação dos produtos.
2. A formulação da estratégia procura abordar o seguinte:
• Grau de penetração e competitividade;

• Tipos de venda (individualou emgrupo);
• Preços;
• Identificação do público-alvo.
3. Estrutura consiste na escolha das seguintes alternativas:
• Organização por território;

• Organização por produto;
• Organização por mercado;
• Combinação de duas ou três alternativas.
4. Tamanho envolve:
• Estimativa da carga total de trabalho;

• Número de horas de vendas;
• Número de vendedores necessários.
5. Remuneração consiste na determinação da remuneração através de:
• Salários,
• Bónus;
• Comissões;
• Prémios.
111
Plano de
Objectivos Estratégia Estrutura
venda/comercialização
Administração de
Dimensão da área Remuneração
forças de venda
Recrutamento e Direcção e
Treino e formação Motivação
selecção orientação
Avaliação de
desempenho
Figura 39 – Desenvolvimento do plano de vendas
Da figura acima apresentada, conclui-se o seguinte:
• A administração da força de venda na empresa,constitui uma parte

complementar do plano de vendas ou comercialização;
• A motivação adequada de vendedores ou agentes de venda leva a um maior
esforço, melhor desempenho, níveis mais elevados de recompensa, maior
satisfação e melhor trabalho de equipa.
8.5. Distribuição e factores de escolha dos canais
Canais de distribuição são meios de que as empresas encerram para os seus produtos
serem comercializados por terceiros.Os canais de distribuição mais importantes são os
seguintes:
• Canal produtor- consumidor;

• Canal produtor – retalhista – consumidor;
• Canal tradicional produtor – armazenista – grossista – retalhista – consumidor;
• O agente de vendas ou distribuidor de um produto ou vários;
• Cooperativas de retalhistas;
• Cooperativas de consumo.
112
Constituem factores de escolha dos canais de distribuição os seguintes:
• Factores genéricos;
• Factores específicos.
Os factores genéricos podem ser:
• Volumes de venda (distribuição pessoal directo para volumes pequenos, e para

volumes grandes a empresa recorre a um distribuidor ou agenciamento);
• Custos de distribuição (são minimizados quando a empresa criar canais de
distribuição, visto que, as vendas directas implicam maior organização de
vendas devido a localização das lojas, equipamentos, treinos, financiamentos,
etc.);
• Rentabilidade.
Os factores específicos podem ser:
1. Quanto a natureza e extensão do mercado do produto tem-se em conta o seguinte:
• Quem são os consumidores?

• Quantos são?
• Qual a sua localização?
• Quais as motivações dos consumidores?
2. Análise aos canais de distribuição dos concorrentes:
• Essa análise deve ser feita para a utilização dos respectivos canais, para
concorrer através de outros circuitos.
3. Recursos Financeiros:
• Quando esses são escassos ou limitados, naturalmente dever-se-á seguir o

seguimento dos canais tradicionais que são mais baratos.
8.6. Análise de vendas
Consiste em avaliar a relação entre a venda e as metas. Para tal existem 2 (duas)
ferramentas:
113
• Análise de variação de venda – permite-nos saber qual foi o factor que mais
teve influência no volume de venda (se é a queda de produção ou a queda do
preço). De seguida, investiga-se particularmente os factores que mais
influenciaram (entre o preço e a quantidade do produto) para aplicação das
medidas correctivas;
• Análise de micro-vendas– análise de produtos em territórios específicos que
não realizaram a venda esperada. Perante a existência de vários territórios de
venda, na análise dos resultados de todos, deve-se verificar as causasdos
desvios do território em relação aos demais.
8.7. Assistência pós venda
Consiste na definição por parte dos fabricantes de equipamentos sob que forma querem
oferecer os serviços de apoio ao cliente após a venda de um determinado produto. Esse
serviço de apoio consiste:
• Manutenção – aspectos inerentes ao controlo antecipado para o funcionamento

do equipamento (produto), ou assistência regular;
• Reparação – intervenção do equipamento após o surgimento de uma avaria ou
falha;
• Treinamento – aspectos inerentes ao treinamento do pessoal na empresa.
Para a empresa fornecer este serviço de apoio ao cliente tem 3 (três) alternativas:
1. A empresa fabricante proporciona estes serviços;

2. A empresa subcontrata alguns do seu revendedores pata prestarem estes
serviços;
3. A empresa transfere estes serviços pata terceiros.
8.8.Formação de vendedores
Muitas empresas enviam os vendedores, logo após da sua contratação para o campo
(mercado), sem qualquer preparação, o que constitui um erro. O treinamento dos
vendedores é fundamental para o sucesso das suas vendas porque as empresas devem
capacitar-se porque os programas de treinamento são caros e envolvem gastos com
materiais, instrutores e com espaço.
114
O tempo de treinamentovaria de acordo com cada complexidade de cada da tarefa, e
de acordo com o tipo de pessoas recrutadas para serem treinadas. Esse processo de
treinamento deve ser permanente e actualizado.
As metas dos programas de treinamento dos vendedores, subescrevem-se aos

seguintes pontos:
• Os vendedores precisam de conhecer e identificar-se com a empresa;

• Os vendedores precisam de conhecer os produtos da empresa;
• Os vendedores precisam conhecer as características dos clientes e dos
concorrentes;
• Os vendedores precisam saber como fazer apresentação de vendas eficazes;
• Os vendedores precisam conhecer os procedimentos e as responsabilidades
de campo. Eles precisam de aprender a fazer relatórios, roteiros, a dividir o
tempo entre clientes activos e potencias, a fazer despesa de distribuição, etc.
No entanto, os meios ou instrumentos utilizados para tal feito, podem ser cassetes,
vídeos, DVDs, filmes do volume de venda dos produtos, catálogos, etc.
No que concerne a medição dos resultados, não existe nenhum meio específico e
concreto na organização. Contudo, os departamentos de treinamento necessitam de
recolher o máximo de evidências no desempenho de vendas. Os aspectos parâmetros
utilizados para medição dos resultados dos vendedores são:
• Turnover de vendedores;
• Volume de vendas;
• Absentismo;
• Taxa de concretização de vendas;
• Queixas e elogios de clientes;
• Novos espedidos;
• Cancelamento de encomendas;
• Volume de informações.
115
8.9. Exercícios sobre análise de venda
1. O plano anual de vendas da Empresa X, foi de 4.000 unidades, ao preço unitário de

1,00 UM. No decorreu das suas actividades, a produção real foi de 3.000 unidades ao
preço de 0,6 UM. Pedidos:
a) Qual é a variação em termos absolutos das vendas?

b) Qual é a variação percentual do volume de vendas?
c) Qual é a variação percentual do preço?
d) Que medidas deverão ser adoptadas pela Empresa X?
116
Referência Bibliográfica:
1. SEBASTIÃO TEIXEIRA. GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES, 2ª

EDIÇÃO, Editora McGraw-Hill (2005);
2. IDALBERTO CHIAVENATO. PRINCÍPIOS DA

ADMINISTRAÇÃO. Editora Campus (2006);
3. M. LIMA, A. SAMPARO, J. VILHENA &

M.GANGAMA.GESTÃO DE MARKETING. (2006);
4. FASCÍCULO (Textos de Apoio) do Regente da Cadeira.
Professores:
• Doutor. Fausto Carvalho Simões;

• Mestre. José Júlio;
• Lic. Edson Horta
• Lic. Felisbela Pereira;
117
• Lic. Fausto Aminabady D. João.
118

Fasciculo Oge 22

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Universidade Agostinho Neto

Prof. Doutor Fausto de Carvalho Simões

Capítulo I – A Gestão e Natureza de Empresas

Capítulo II – Função Planeamento

Capítulo III – Função Organização

Capítulo IV – Função Direcção

Capítulo V – Função Controlo

Capítulo VI – Função Aprovisionamento

Capítulo VII – Função Produção

1.1. A evolução da gestão

Rezam as escrituras sagradas que Moisés já se preocupava com a organização do seu

Seguiu-se a fase Empírico - prática, como consequência do surgimento da escrita e

Com o despoletar da Revolução industrial, surgiram as eras do carvão, ferro, aço e

De ai em diante a gestão não parou de evoluir. Tem recebido o contributo de filósofos,

igrejas, organizações académicas e a militar. Este último por exemplo influenciou a

1.2. Conceito de gestão

Podemos conceituar gestão como o processo de se conseguir obter resultados

Segundo Fayol, a gestão é definida como sendo um conjunto de acções constituídas de

1.3. Funções principais e complementares

Função: é um conjunto de actividades ou tarefas interligadas e inter-relacionadas, que

As funções dividem-se em dois grupos:

i. Funções principais: aquelas que são essenciais ao desenvolvimento da

As Funções principais por sua vez, subdividem-se em duas partes:

• Funções de gestão ou de administração: Planeamento, Organização,

As Funções complementares ou auxiliares podem ser: a função, relações públicas,

I. Nível institucional:caracterizado por uma gestão fundamentalmente agregada

Relativamente ao nível operacional de gestão, devesse ter atenção a dois aspectos

• O nível operacional não se encontra unicamente na área de produção de bens e

Figura 1 – Níveis de Gestão

1.5. Conceito de empresa

A empresa é uma organização económica dedicada a produção e comercialização de

As empresas têm a capacidade de produzirem bens/serviços, empregarem pessoas,

• Combinação de diversos factores produtivos, como: capital, trabalho (mão-de-

1.7. Tipos ou espécies de empresas

Para classificarmos as empresas, levamos em conta alguns critérios importantes ligados

1. Quanto ao estatuto de detentor do capital(K):

• Empresas Públicas: são propriedades do Estado ou outros entes públicos, sendo

• Empresas Privadas: pertencem a particulares que gerem um património com o

• Empresas Mistas/Comparticipadas: são aquelas cuja propriedade pertence ao

• Empresas Cooperativas: pertencem a pessoas que se juntam com o objectivo

• Empresas Nacionalizadas: aquelas que sãotransformadas de privadas para

• Empresas Redimensionadas: aquelas que são transformadas de estatais para

• Empresas Grandes: são aquelas que empregam mais de 500 trabalhadores;

• Empresas Médias: as que empregam entre 50 a 499 trabalhadores;

• Empresas Pequenas: as que empregam entre 10 a 49 trabalhadores;

• Empresas Micro: as que empregam entre 1 a 9 trabalhadores.

As empresas pequenas e médias actualmente podem ser designadas por PME`S.

3. Quando ao ramo de actividades:

• Jornalísticas e de Comunicação Social;

• Assistência Médica, etc.

Exemplos sobre a diferença entre empresas Comerciais e Industrias.

Fornecedor Mercadoria Armazém Mercadoria Clientes

Figura 2 – Estrutura de empresa de comércio.

Figura 3 – Estrutura de empresa industrial

4. Quanto a predominância de factores de produção:

• Empresas de Capital Intensivo: aquelas mais automatizadas;

• Empresas de Mão-de-Obra Intensiva: aquelas mais manuais.

5. Quanto ao âmbito territorial:

• Empresas Individuais (a propriedade do capital pertence a uma pessoa);

• Empresas de Sociedades (a propriedade do capital pertence a mais de uma

8. Quanto ao sector de actividade (divide as empresas de acordo com a natureza e

• Empresas do Sector Primário;

• Empresas do Sector Secundário;