Capítulo 5

17/09/2019
Introdução à Gestão
Capítulo 5
Organização, Processo e Estruturas
Processo e objetivos da organização
Funções, departamentalização e diferenciação
Tipos de departamentalização
Responsabilidade, autoridade e delegação
Autoridade de linha, de staff e funcional
Princípios de organização
Centralização e descentralização
Estruturas organizacionais
Determinantes da estrutura
Organização informal
Autoridade, influência e poder
Contabilidade e Administração 1
Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas
Objetivos
Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização
usados na definição de estrutura organizacional de uma empresa.
Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação, responsabilidade,
centralização e descentralização e as suas relações com as diversas estruturas
organizativas, vantagens e inconvenientes e opções a tomar.
Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar a diversidade de
estruturas que uma organização pode assumir, suas vantagens e inconvenientes.
Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado por
diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão, a tecnologia, o
ambiente e as formas de poder e controlo existentes.
Destacar a importância da organização informal e do interesse do seu
conhecimento para os gestores.
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A organização como uma função da gestão.
A organização é o processo de estabelecer como as pessoas se inter-relacionam e

como elas se relacionam com os recursos com vista à obtenção dos objetivos.
A organização é condicionada pelo ambiente externo e pelas características da
própria organização e é desenvolvida segundo um processo que envolve
fundamentalmente três aspetos:
Objetivos Funções Departamentos
Identificam-se e agrupam- As funções são atribuídas

Escolhe-se a organização
se as atividades a aos órgãos que as vão
que melhor os serve.
desenvolver segundo desenvolver.
determinado critério.

Processo de organização.
Ambiente Geral
Ambiente de
Tarefa
Objetivos da
organização e estrutura.
Determinar tipo de
funções e atividades.
Departamentalização.
Fonte: © 2005 McGraw-Hill

Interamericana de España.
Todos os direitos reservados
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Contabilidade e Administração
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Organização
É um conjunto de tarefas, corresponde a um tipo de
Função atividade laboral que possa ser identificada. Ex: função
financeira, função produção, …
É o processo de agrupar funções semelhantes ou

relacionadas em unidades de gestão.
Departamentalização
A departamentalização contribui para um melhor
aproveitamento dos recursos.
Consiste na criação de departamentos em níveis

hierárquicos adicionais – vertical – ou em criar novos
Diferenciação departamentos ao mesmo nível hierárquico – horizontal.
Quando o volume ou a complexidade do trabalho impede
que este seja desempenhado por uma única pessoa.
Razões para a departamentalização
Nas empresas pequenas não há uma acentuada

Volume de trabalho
especialização de tarefas.
Agrupamento de Por razões de eficiência funções similares são, por vezes,
funções similares supervisionadas pelo mesmo gestor.
Por vezes, a regulamentação das funções obriga a
Tradição e legislação
departamentalizá-las em unidades de menor dimensão.
do trabalho
Ex: canalizadores e eletricistas.
Separação de funções
Por vezes há vantagem em separar funções similares e
para evitar conflitos
inter-relacionadas. Ex: produção e controlo da qualidade.
de interesses
Necessidades de Por razões de controlo pode ser conveniente reunir sob o
controlo de funções mesmo responsável funções diferentes. Ex: compras e
não semelhantes vendas num armazém de venda por grosso.
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Diferenciações horizontal e vertical
Fonte: © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados
Tipos de departamentalização.
A departamentalização pode ser efetuada com base em diversos critérios.
O critério escolhido depende da situação específica da organização e da

convicção quanto à melhor maneira de se obterem os resultados
pretendidos.
Com base no nº. de elementos a atribuir a cada

departamento – caso das forças armadas: secção, pelotão,
companhia,…
Com base no tempo – caso do trabalho por turnos.
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Tipos de departamentalização mais frequentes.
 Agrupam-se atividades especializadas.

Por funções  Aconselhável em ambientes estáveis, onde a eficiência técnica e a qualidade são
importantes .
 Em empresas diversificadas determinadas atividades podem ser agrupadas segundo o

Por produto tipo de produto.
 Aconselhável quando é importante o conhecimento especializado de cada produto.
 As atividades podem ser agrupadas segundo a tipologia dos clientes.

Por cliente  Aconselhável quando são importantes as relações com determinados grupos de clientes.
 As atividades podem ser agrupadas por mercados.

Por áreas
 Aconselhável quando a organização atua em diferentes mercados e cada um tem as suas
geográficas caraterísticas próprias.
 Agrupam-se as atividades relativas a determinado projeto.

Por projeto  É típica das organizações que se dedicam a grandes empreitadas ou grandes projetos.
Por formas As organizações optam geralmente por estruturas de organização que combinam alguns
combinadas dos tipos de departamentalização.
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Representação gráfica dos vários tipos de departamentalização.
Por funções Por produto
Dep.
Administração
Marketing
Dir. Dir. Dir. Rádio Frigoríficos

Telemóveis
Financeira Produção Marketing Televisões Máq. Lavar
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Por cliente Por área geográfica
Dep. Dep.
Marketing Marketing
Organismos
Empresas Consumidor
Públicos Zona Norte Zona Centro Zona Sul
B2B Final B2C
B2G
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Por projeto
Administração
Direção Direção Direção

Direção I&D
Marketing Pessoal Financeira
Gestor do
Projeto A
Gestor do
Projeto B
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Combinações Administração
Por funções
Direção Direção Direção
Direção I&D
Pessoal Marketing Financeira
Por produtos
Vinho do Brandies Vinhos de
Porto Aguardentes Mesa
Por área geográfica Mercado Mercado

Zona Norte Zone Centro Zona Sul
Interno Externo
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Aos departamentos compete o desempenho de determinada função ou funções.
Às pessoas que integram os departamentos são, depois, atribuídas tarefas (ou funções).
 É a obrigação de cada pessoa se empenhar na realização das funções que lhe foram
atribuídas.
Responsabilidade  Para que cada um saiba o que dele se espera, ou seja qual é a sua responsabilidade, deve
existir uma completa e clara definição de funções.
 É o direito de decidir e dirigir outros na execução das tarefas necessárias à obtenção dos
Autoridade objetivos.
 A responsabilidade e a autoridade são as duas faces da mesma moeda.
 É o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do desempenho de determinada

função e a correspondente autoridade.
 A capacidade para delegar é um dos atributos necessários a qualquer gestor.
Delegação  Nenhum gestor deve desempenhar qualquer tarefa que possa ser melhor
desempenhada por um subordinado, pois fica mais caro e com menos tempo para outras
tarefas não delegáveis.
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Razões para a delegação.
Maior rapidez na ação e na tomada de decisão

Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal
Aumenta o nível de motivação
Aumenta o “moral” e a cooperação
Obtêm-se melhores decisões e melhor trabalho
Permite o desempenho de funções mais complexas
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Limitações à delegação
Perda de controlo se o feedback não for apropriado.

Possibilidade de fracasso se a delegação não for perfeitamente
definida e entendida.
Possibilidade de fracasso se quem recebe a delegação não possuir
as capacidades ou a experiência necessárias à função.
Existirá um problema se não for atribuída a responsabilidade
suficiente para o desempenho do cargo.
Sempre que se delega deve dar-se liberdade de atuação.
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Autoridade
Autoridade É a autoridade dos gestores diretamente responsáveis, em toda a

de linha cadeia de comando, pela obtenção dos objetivos.
 É a autoridade das pessoas que apoiam os gestores de linha com

aconselhamento e assistência em áreas especializadas.
Autoridade
 São exemplos a auditoria, o controlo de qualidade, I&D…
de staff
 No interior de um departamento de staff continua a existir
autoridade de linha.
É o direito conferido a um departamento de staff ou de linha para

Autoridade
controlar aspetos específicos das atividades desempenhadas por
funcional
outros departamentos.
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Autoridade
Autoridade de Staff
Autoridade de Linha
Direção Geral
Autoridade Funcional
Assessoria
Jurídica
Direção Direção Direção Direção de Direção de

Financeira Comercial Logística Produção RH
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Autoridade
Vantagens Desvantagens
Autoridade de Linha
 Simplicidade Reduzido aproveitamento dos especialistas
 Divisão clara da autoridade  Excesso de esforço do pessoal-chave
 Encoraja rapidez na ação  Dependência de poucas pessoas chave
Autoridade Staff
 Possibilita apoio de especialistas  Possibilidade de confusão de funções
 Liberta executivos de análises pormenorizadas  Redução do poder dos especialistas
 Meio de treino de especialistas jovens  Tendência para a centralização
Autoridade Funcional
 Relacionamento mais complexo
 Decisões especializadas de rotina pelos executivos
 Problemas de coordenação
 Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos
 Subordinação múltipla
 Explicita a necessidade de executivos experientes
 Tendência à tensão e conflito
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Princípios de organização
Para que o processo de organização resulte na obtenção dos objetivos

convém ter presente um conjunto de princípios básicos de organização.
Unidade de comando
Paridade entre autoridade e responsabilidade
Princípio escalar e cadeia de comando
Amplitude de controlo
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Cada subordinado reporta apenas a um superior. Permite uma

Unidade de
melhor coordenação e um melhor entendimento do que se espera
comando
de cada um e evita conflitos.
Paridade entre
A responsabilidade exigida a uma pessoa não pode ser superior ao
autoridade e
grau de delegação que lhe foi atribuído.
responsabilidade
Princípio escalar A autoridade deve passar do gestor de topo até ao último

e cadeia de elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta –
comando a cadeia de comando.
Amplitude de Mede o nº. de subordinados que devem reportar a um gestor. A

controlo amplitude depende de um conjunto de circunstâncias.
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Cadeia de comando
Administração
Fonte: © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.
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Amplitude do controlo de gestão
Controlo
ReduzidoCotrolo
reduzido
Controlo
Controlo
alargado
Alargado
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Fatores que influenciam a amplitude de controlo
Complexidade do trabalho.
Similaridade de funções.
Continuidade geográfica.
Interdependência ou interligação das tarefa.
Estabilidade do ambiente.
Nº. de standards estabelecido.
Competência, experiência e motivação dos subordinados.
Empenhamento na organização.
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Amplitude de controlo e número de relações.
Embora não haja uma amplitude ideal podem tomar-se como identificativos
os números de 4 a 8 subordinados para os níveis superiores e de 8 a 15 para
os níveis inferiores.
É interessante ter presente como, pela fórmula de Graicunas, o número de

relações interpessoais aumenta com o número de subordinados.
Vytautas Graicunas nasceu na

Lituânia e naturalizou-se
americano.
Graicunas criou uma fórmula

para calcular o número total GRAICUNAS: R=n+n(n-1)+n(2n-1 -1)
de relacionamentos.
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Número de subordinados - Número de relações
NÚMERO DE SUBORDINADOS NÚMERO DE RELAÇÕES
1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8 1080
9 2376
10 5210
GRAICUNAS: R=n+n(n-1)+n(2n-1-1)
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Centralização vs Descentralização
As organizações diferem quanto à quantidade de tarefas a desempenhar pelos

respetivos membros e quanto ao grau de delegação de autoridade dos gestores
dos níveis superiores nos seus subordinados .
Centralização Descentralização
A descentralização é o inverso da
É a situação em que se verifica
centralização. Isto é, a
maior retenção de autoridade pelos
descentralização “incentiva” os
gestores de nível superior e,
níveis hierárquicos mais baixos a
consequentemente, um menor
tomarem decisões, existindo um
grau de delegação.
maior grau de delegação.
Os graus de centralização ou de descentralização variam num contínuo

entre dois extremos: Centralização Total - Decentralização Total.
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Centralização Total Descentralização Total
Autoridade
delegada
Autoridade não
delegada
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Vantagens
Centralização Descentralização
 Contribuem para a uniformidade das

 Permite decisões e ações mais rápidas.
políticas e da ação.
 Proporciona decisões mais adaptadas às
 Reduzem o risco de erros dos
condições locais.
subordinados.
 Desperta maior interesse e entusiasmo
 Utilizam melhor as capacidades dos
por parte dos subordinados.
experts (geralmente afetos à gestão de
 Libertam os gestores de topo para tarefas
topo).
mais importantes.
 Facilitam o controlo das operações.
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Fatores que afetam o grau de centralização\descentralização
O tamanho e a complexidade da organização.

A dispersão geográfica.
A competência do pessoal disponível.
A existência de um sistema de comunicação adequado.
O uso da informação e das novas tecnologias.
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Estruturas Organizacionais
É o conjunto de relações formais entre os grupos e os

indivíduos que constituem a organização.
Estrutura
Organizacional A estrutura organizacional define as funções de cada
unidade da organização e o modo de colaboração entre
elas.
Organigrama É o gráfico que representa a estrutura.
A estrutura adotada tem grande influência no comportamento e nas atitudes dos

trabalhadores.
Embora haja diversas formas de estruturar as organizações, os diferentes tipos de
estruturas caiem num dos 2 tipos básicos de organização: mecanicista e orgânica.
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Dois tipos de organização
É caracterizada por um elevado

grau de diferenciação horizontal,
relações hierárquicas rígidas,
Estrutura
com enfâse nas regras e
Mecanicista procedimentos, elevado grau de
formalização e elevada
centralização das decisões.
É caracterizada por reduzida

diferenciação horizontal, maior
Estrutura
interação entre as pessoas,
Orgânica menor formalidade, maior
flexibilidade e maior
descentralização.

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Tipos de organização
É costume considerar os seguintes tipos básicos de estrutura.
Estrutura simples
Estrutura funcional
Estrutura divisionária
Estrutura por projetos e matricial
Estrutura em rede
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Tipos de organização
Estrutura simples
Estrutura funcional
Estrutura divisionária
Divisionária Pura
Divisionária por SBU
Conglomerado (Holding)
Estrutura por projetos e matricial
Estrutura em rede
Mista
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Estrutura Simples
Gestor
Empregados
 Geralmente constituída por apenas dois níveis hierárquicos: gestor e empregados.

 Não existe uma clara definição de funções.
 A maior parte das responsabilidades cabem ao gestor.
 Só é eficiente em organizações de pequena dimensão.
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Estrutura Funcional
Direção Geral
Diretor de Diretor de Diretor

Diretor RH Diretor I&D
Produção Marketing Financeiro
GESTORES INTERMÉDIOS, ESPECIALISTAS, PESSOAL OPERACIONAL
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Estrutura Funcional
Baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e de

responsabilidade a partir das funções clássicas da gestão.
Cada departamento é chefiado por um especialista na respetiva área

funcional.
A coordenação dos diferentes departamentos é uma das principais

funções dos gestores de topo.
Encontram-se em empresas de reduzida dimensão ou com uma

reduzida gama de produtos ou atividades.
Necessitam de ambientes estáveis.
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Estrutura Funcional
 Eficiente aproveitamento das capacidades  Excesso de trabalho de rotina dos gestores
técnicas e de gestão do pessoal qualificado. de topo.
 O gestor principal tem uma perspetiva  Sobrevalorização das perspetivas
global da organização, uma vez que as funcionais.
decisões estão centralizadas e que tem  Dificuldades de coordenação em caso de
contacto com todas as operações diferentes orientações e de conflito entre as
fundamentais. áreas funcionais.
 Clara definição das responsabilidades.  Dificuldades de adaptação à mudança.
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Estrutura Divisionária
Direção Geral
Staff
Diretor Geral Diretor Geral Diretor Geral

Divisão A Divisão B Divisão C
Diretor de Diretor de Diretor Diretor

Diretor RH
Produção Marketing I&D Financeiro
Organizada Organizada
como a Divisão como a Divisão
GESTORES INTERMÉDIOS, ESPECIALISTAS, PESSOAL OPERACIONAL A A
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Baseada na divisão das tarefas com base na diversidade dos produtos,

serviços, mercados ou processos da organização.
Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais que

normalmente se organizam em departamentos.
As divisões são relativamente independentes.
Aconselhável em organizações com estratégias de diversificação.

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 A “autonomia” e/ou o aumento do
 Descentralização lógica da
número de divisões pode dificultar o
responsabilidade e da autoridade.
controlo.
 A responsabilidade pela definição e
 Potencia o aparecimento de orientações
implementação das estratégias fica mais
inconsistentes entre as divisões.
perto do ambiente próprio.
 A duplicação de especialistas pode
 Liberta a gestão de topo para a gestão
aumentar os custos.
global.
 A pressão sobre os gestores das divisões
 Enfatiza e facilita o controlo de cada
pode sobrevalorizar os resultados de curto
divisão.
prazo.
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Estrutura Divisionária SBU
Direção Geral
Gestor da Gestor da Gestor da

SBU 1 SBU 2 SBU 3
Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor

Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3 Divisão 4 Divisão 5 Divisão 6 Divisão 7 Divisão 8 Divisão 9
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SBU – agrupamento de negócios que têm em comum importantes

aspetos estratégicos (missão, concorrentes, fatores críticos de
sucesso, …).
Quando numa empresa ou grupo de empresas existem muitos

negócios diferentes (aumento excessivo da amplitude de controlo)
pode ser conveniente agrupar negócios de algum modo
relacionados entre si (criam-se SBU’s).
As SBU’s são geridas por um gestor que reporta diretamente à

gestão de topo.
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 Acrescenta um nível hierárquico.
 Potencia dificuldades entre a gestão de
 Melhora a coordenação entre divisões topo, o gestor da SBU e os gestores de
com caraterísticas semelhantes. departamentos quanto à definição da
 Facilita o planeamento estratégico. responsabilidade e da autoridade.
 Organiza e direciona a responsabilidade  Aumenta a concorrência na alocação dos
sobre um grande número de negócios. recursos globais.
 Pode dificultar a coordenação estratégica
entre SBU’s.
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Estrutura holding ou conglomerado
Conglomerado – organização cuja estratégia é a gestão de uma carteira

de negócios diversificados.
A Estrutura Holding é uma estrutura do tipo divisionária,

tal como a estrutura em SBU´s, onde os negócios não têm
significativos aspetos em comum.
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Estrutura holding ou conglomerado

 Reduz os custos administrativos (estes Dificuldades no controlo centralizado nos
serviços concentram-se na sede). negócios.
 Facilita a descentralização.  Pode faltar capacidade na sede para
 Dispersa os riscos de negócio. acompanhar todos os negócios.
 Facilita o desinvestimento.  Dificuldade em obter sinergias.
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Estrutura Matricial
Direção Geral
Staff
Direção Direção Direção Direção Direção Direção

Direção Projetos Produção Técnica Marketing I&D Logística
RH
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Projeto D
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Estrutura Matricial
Combina duas linhas de autoridade, a vertical (relativa aos gestores

funcionais) e a horizontal (relativa aos gestores de projetos, linhas de
produto,…).
Quando numa empresa diversos departamentos têm necessidade

simultânea de especialistas ou técnicos em diferentes funções.
Cria canais de comunicação horizontais que complementam os canais

verticais (hierárquicos), o que aumenta a capacidade de recolha e
circulação de informação e de tomada de decisões.
Aconselhável em organizações complexas e/ou orientadas para projetos.
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Estrutura matricial
Elevado grau de flexibilidade, comunicação
e coordenação.  Definição pouco clara das tarefas e da
 Desenvolve e motiva os gestores pela sua responsabilidade.
maior participação e conjugação de  O trabalho em equipa aumenta a lentidão
responsabilidades. das decisões.
 Substitui a burocracia pelo contacto  Potencia os conflitos.
pessoal.
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Estrutura em rede
Consta de um único departamento central que atua como intermediário

entre diferentes divisões e/ou empresas independentes.
Da rede resulta o desenho, a produção ou a venda de um produto ou serviço.
A rede reduz as atividades secundárias dos participantes (outsourcing) e

facilita os contratos de longa duração com fornecedores ou outros (alianças
estratégicas).
Aconselhável quando é necessária maior flexibilidade e adaptação a

mudanças tecnológicas ou outras.
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Estrutura em rede (interna) – Constituída por uma única unidade central (sede), que
atua como um broker (intermediário), conetada com diversas unidades independentes,
que colaboram na obtenção de um objetivo comum.
Unidade A Unidade B
Unidade F SEDE Unidade C
Unidade E Unidade D
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Estrutura em rede (externa) - É constituída por uma série de unidades independentes,
cada uma delas apenas conetada com a sede, que define o objetivo a atingir.
Empresa de
embalagem
Designers Fornecedores
SEDE
(empresa)
Produtores Distribuidores
Agentes de
promoção e
publicidade
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Estrutura em rede Interna
 Flexibilidade no tratamento do objetivo.

 Fomenta a colaboração entre as unidades.  Exige alta responsabilidade de cada unidade.
 Fomentar a criação de parcerias e alianças estratégicas.  Possível sobreutilização do canal de comunicação.
 Permite a contribuição para objetivos comuns.  Dificuldades de sincronização.
 Fomenta a maximização das competências da unidade.
Estrutura em rede Externa
 Redução das atividades secundárias das empresas

 Possibilidade de redução do controlo pela sede.
(outsourcing).
 Necessidade de investimentos pelas unidades.
 Permite a criação de relações douradoras com
 Possibilidade de uma melhor afetação de recursos.
fornecedores.
 Dificuldades de sincronização.
 Partilha de recursos, capacidades e competências.
 Facilita o acesso ao mercado.
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Estratégia De estratégia Estrutura para Estratégia Estrutura
 Quanto mais idosa mais formalizada.

 A estrutura reflete a idade do seu setor de atividade.
 Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento.
Idade e dimensão  Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura.
 Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada
departamento.
As tecnologias afetam a forma de organizar a empresa ou até mesmo o

Tecnologia próprio local de realização do trabalho.
Quanto mais dinâmico e complexo for o ambiente mais orgânica a

Ambiente estrutura deve ser.
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Não há “uma melhor maneira” de escolher a estrutura de uma organização.
É necessário analisar em cada caso concreto quais os fatores que devem

intervir na conceção de uma estrutura.
Habitualmente analisam-se 5 fatores:
Estratégia
Idade e dimensão
Tecnologia
Ambiente
Poder e controlo
55

Determinantes da estrutura - ESTRATÉGIA
Como os objetivos derivam da estratégia e a estrutura é um meio para

atingir os objetivos, entre a estratégia e a estrutura deve existir uma relação
estreita.
A estratégia influencia a estrutura e a estrutura influencia a estratégia.
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Determinantes da estrutura - IDADE E DIMENSÃO
Quanto mais idosa é a organização mais formal é o seu comportamento – os

comportamentos tendem a repetir-se (formalizam o que já viram antes).
A estrutura reflete a idade do setor – independentemente da sua idade as

organizações tendem a adotar caraterísticas comuns ao setor.
Quanto maior é a organização mais formal é o seu comportamento – formalizam

o que já viram muitas vezes.
Quanto maior é a organização mais elaborada é a sua estrutura – as tarefas

tornam-se mais especializadas, mais homogéneas.
Quanto maior é a organização maior é a dimensão de cada unidade – quanto

mais homogéneo é o trabalho maior o número de subordinados que pode ser
supervisionado pelo mesmo gestor.
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Determinantes da estrutura - IDADE E DIMENSÃO
Fases de evolução das organizações.

À medida que as organizações crescem passam por 5 fases de
desenvolvimento.
Em cada fase têm um período calmo de crescimento (evolução)
que termina num período de turbulência (revolução).
Este período de crise coincide normalmente com a transformação
da estrutura.
Funcional Divisionária
Estrutura simples
(centralizada) (descentralizada)
(Crise de controlo) ênfase nas

funções staff, aumento da Matriz (fase da colaboração)
burocracia
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Fases de crescimento da organização
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Crise de
colaboração ?
Evolução
Revolução
Crise de
burocracia
COLABORAÇÃO
Dimensão
Crise de
da controlo
organização COORDENAÇAO
Crise de
autonomia Matriz
DELEGAÇÃO
Linha/staff
Crise de
por produtos
liderança DIRECÇÃO Descentralizada
(geograficamente)
Funcional
CRIATIVIDADE centralizada
Informal
Idade da organização
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Determinantes da estrutura - TECNOLOGIA
A tecnologia respeita ao modo como uma organização transforma os inputs

em outputs.
A tecnologia impõe uma certa divisão do trabalho e um certo modo de
coordenação das unidades organizacionais e, por isso, condiciona a
estrutura.
Determinantes da estrutura - AMBIENTE
O ambiente é incerto. É esta incerteza que condiciona a estrutura.
Os gestores tentam minimizar a incerteza ajustando a estrutura.
Quanto menos crescimento suportar, mais dinâmico e complexo o ambiente

for, mais orgânica deve ser a estrutura.
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Determinantes da estrutura – PODER E CONTROLO
Quem está no poder escolhe a estrutura que lhe mantém o poder e lhe
permite o controlo.
Se a gestão de topo não se alterar as estruturas mudam muito lentamente.
Talvez por isto as estruturas dominantes são as estruturas mecanicistas.
61

ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma

organização que não estão formalmente definidos.
A par da estrutura formal e independentemente dos níveis hierárquicos

existe entre os membros de uma organização todo um conjunto de relações
informais: o grupo da pesca, …
Esta estrutura, que existe independentemente da vontade dos gestores,

apresenta vantagens e inconvenientes.
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ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Administração
Direção
Serviços
Departamentos
Café da manhã Clube de futebol Grupo da pesca

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Organização Informal
 Pode auxiliar ao cumprimento das tarefas.  Pode contrariar os objetivos da organização
 Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal.
formal.  Reduz o grau de fiscalização e controlo dada a
 Aumenta a amplitude do controlo dado que os flexibilidade na execução das tarefas.
pequenos grupos contactam entre si.  Reduz o número de alternativas quando os
 Compensa a eventual violação dos princípios membros de um grupo resistem ao seu
da organização formal. desmembramento.
 Cria um canal de comunicação adicional.  Aumenta o tempo de execução das tarefas
 Facilita a integração dos novos trabalhadores. uma vez que as relações se manifestam por
 Estimula o aperfeiçoamento da gestão porque encontros no bar, …
facilita o conhecimento das pessoas.
O gestor tem de saber trabalhar com esta estrutura para recolher os seus
benefícios e mitigar os seus inconvenientes.
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É o direito de decidir, de dirigir outros na execução de tarefas e

Autoridade
deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos.
É a mudança de comportamento induzida pelas ações de outra

Influência
pessoa.
Poder É a capacidade de exercer influência.
A autoridade para exercer influência precisa de ter poder.
São várias as fontes de poder.
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Componentes do poder total
Poder Poder Poder de Poder Poder de Poder de

Total
= legítimo
+/- recompensa
+/- coercivo
+/- competência
+/- referência
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Componentes do poder total
Poder
Quando se é investido numa posição formal de autoridade.
legítimo
Poder de
O resultante do facto de se poder recompensar outros.
recompensa
Poder
O resultante do facto de poder direta ou indiretamente punir outros.
coercivo
Poder de
Conhecedor do assunto na situação em concreto.
competência
Poder de
Associado a uma imagem altamente favorável.
referência
O poder total de uma pessoa é a soma algébrica dos vários tipos de poder referidos.
67

Causas das diferenças de poder
Umas pessoas têm mais poder que outras devido a:
Perceção da
Um grupo que pode ser substituído por outro tem menos
possibilidade de
poder.
substituição
Capacidade para
As pessoas com melhor formação lidam geralmente
lidar com a
melhor com a incerteza.
incerteza
Controlo dos Quanto maior o número de pessoas e de recursos que se

recursos controla, maior é o poder.
68
34
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Tendências na estruturação das organizações
A crescente incerteza no ambiente, o

desenvolvimento das novas tecnologias e a
globalização levam a novas formas de
concorrência, caraterizadas pela colaboração e
partilha e pela redução ou eliminação das
fronteiras entre clientes, fornecedores e
concorrentes.
69

Tendências na estruturação das organizações
As estruturas organizacionais de sucesso podem apresentar várias formas, mas tendem

a apresentar algumas caraterísticas comuns:
Reduzido número de níveis hierárquicos.
Equipas transfuncionais e flexíveis.
Canais de informação formando redes interligadas tanto interna como externamente.
A complexidade dos problemas força os gestores à colaboração e à partilha de recursos.
O recurso-chave, o conhecimento, está agora na base e não no topo.
A disseminação do conhecimento e as tecnologias de informação tornam desnecessários os gestores

intermédios (achatamento das estruturas), desburocratizam as organizações e fazem depender a
eficiência dos gestores do número de redes em que se encontram envolvidos.
O GESTOR PASSOU A SER UM INTEGRADOR E UM FACILITADOR
70
35
17/09/2019
FIM DO CAPÍTULO
71
36

Capítulo 5

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17/09/2019

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

A organização como uma função da gestão.

A organização é o processo de estabelecer como as pessoas se inter-relacionam e

Objetivos Funções Departamentos

Identificam-se e agrupam- As funções são atribuídas

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Fonte: © 2005 McGraw-Hill

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

É o processo de agrupar funções semelhantes ou

Consiste na criação de departamentos em níveis

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Razões para a departamentalização

Nas empresas pequenas não há uma acentuada

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Diferenciações horizontal e vertical

Fonte: © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

A departamentalização pode ser efetuada com base em diversos critérios.

O critério escolhido depende da situação específica da organização e da

Com base no nº. de elementos a atribuir a cada

Com base no tempo – caso do trabalho por turnos.

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

 Agrupam-se atividades especializadas.

 Em empresas diversificadas determinadas atividades podem ser agrupadas segundo o

 As atividades podem ser agrupadas segundo a tipologia dos clientes.

 As atividades podem ser agrupadas por mercados.

 Agrupam-se as atividades relativas a determinado projeto.

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Por funções Por produto

Dir. Dir. Dir. Rádio Frigoríficos

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Por cliente Por área geográfica

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Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Direção Direção Direção

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Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Por área geográfica Mercado Mercado

Fonte: © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

 É o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do desempenho de determinada

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Razões para a delegação.

Maior rapidez na ação e na tomada de decisão

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Perda de controlo se o feedback não for apropriado.

Sempre que se delega deve dar-se liberdade de atuação.

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Autoridade É a autoridade dos gestores diretamente responsáveis, em toda a

 É a autoridade das pessoas que apoiam os gestores de linha com

É o direito conferido a um departamento de staff ou de linha para

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Direção Direção Direção Direção de Direção de

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Para que o processo de organização resulte na obtenção dos objetivos

Paridade entre autoridade e responsabilidade

Princípio escalar e cadeia de comando

Cap. 5 Organização, Processo e Estruturas

Cada subordinado reporta apenas a um superior. Permite uma

Princípio escalar A autoridade deve passar do gestor de topo até ao último