Princípios de Gestão Das Organizacoes 4 Edicao

~
V)
o
- E S T RA T É G IA TO MA DA DE DECISÃO
ANÁLISE ECONÓMICA E FINANCEIRA
RECURSOS HUMANOS MARKETING
PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DAS ORGANIZACOES
4.ª EDIÇÃO
Ana Maria Sotomayor
Jorge Rodrigues
Manuela Duarte
PRINCIPIOS DE GESTAO
# -
DAS ORGANIZACOES
4. ª EDIÇÃO 2021
REI
SLIVROS
FICHA TÉCNICA
Titulo: Princípios de Gestão das Organizações -4.ª Edição

Autor: Ana Maria Sotomayor
Jorge Rodrigues
Manuela Duarte
Editor: Letras e Conceitos, Lda.
geral.letraseconceitos@gmail.com
Capa: Arco da Velha
Setembro de 2021
Paginação: Luis Pamplona

Impressão e acabamento: Cafitesa
Depósito legal n. º 490113/21
ISBN: 978-989-565-039-2
A reprodução, total ou parcial, desta obra, por fotocópia ou qualquer outro meio, mecânico ou
electrónico, sem prévia autorização do autor, é iticita e passive[ de procedimento judicial contra o
infractor.
4
ÍNDICE GERAL
ÍNDICE DE FIGURAS 15
ÍNDICE DE QUADROS 17
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 19
PREÂMBULO 23
INTRODUÇÂO 25
CAPÍTULO 1
A GESTÃO E OS GESTORES 29
1.1 As organizações e a gestão 31
1.1.1 Algumas funções das organizações 33
1.1.2 Desempenho da gestão e da organização 35
1.1.3 O processo de gestão 38
1.1.4 Tipos de gestores 45
1.1.5 Níveis e competências dos gestores 47
1.1.6 As funções do gestor 50
1.2 Tendências da gestão 53
1.2.1 A visão 54
1.2.2 Gestão ética 54
1.2.3 Diversidade cultural 55
1.2.4 A formação 56
1.3 Ciclo de vida das organizações 56
1.4 Fases de constituição de uma empresa 59
CAPÍTULO 2
TEORIAS ORGANIZACIONAIS 65
2.1 Fases de evolução da gestão 68
2.1.1 O primado da experiência 68
5
PRINCIPIOS OE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
2.1.2 Aprender com os outros 68

2.1.3 Definição de princípios gerais 69
2.1.4 Estudo científico da gestão 69
2.2 Correntes da gestão 70
2.2.1 Escola científica da gestão 70
2.2.2 Escola de relações humanas 71
2.2.3 Escola de recursos humanos 71
2.2.4 Escola da racionalidade limitada 71
2.2.5 Escola de processo 72
2.3 Teorias clássicas da gestão 72
2.3.1 O taylorismo 73
2.3.2 Teoria burocrática 76
2.3.3 A teoria clássica da administração 77
2.3.4 Escola de relações humanas 79
2.3.5 Movimento das relações humanas:
teorias X e Y 84
2.4. Teorias contemporâneas 86
2.4.1 Abordagem sistémica 86
2.4.2 Abordagem contingencial 89
2.4.3 Abordagem quantitativa 91
2.4.4 Teoria da hierarquia das necessidades 92
2.4.5 Teoria de dois factores 94
2.4.6 Gestão pela Qualidade Total 96
2.5 O rganizações que aprendem 99
CAPÍTULO 3
ESTRUTURAS ORGANIZACIO NAIS 103
3.1 Princípios de estruturas organizacionais 106
3.1.1 As funções de direcção 107
3.1.2 A descentralização das funções 107
3.2 Arquitectura organizacional 109
3.2.1 Regras gerais de organização 109
3.2.2 Determinantes de uma estrutura
organizacional 110
3.2.3 Sintomas típicos de estruturas imperfeitas 112
6
ÍNDICE GERAL
3.2.4 Organização nova 112

3.2.5 Organização existente 113
3.3 Tipos de estruturas organizacionais 114
3.3.1 Estrutura em linha directa 114
3.3.2 Estrutura funcional 115
3.3.3 Estrutura tine and staff 116
3.3.4 Estrutura por divisões 117
3.3.5 Estrutura matricial 118
3.3.6 Estrutura por processo 120
3.3.7 Estrutura em rede 121
3.4 Organogramas 123
CAPÍTULO 4
MARKETING 127
4.1 Conceito de marketing 129
4.2 Marketing mix 136
4.2.1 Produto 138
4.2.2 Preço 142
4.2.3 Distribuição 147
4.2.4 Comunicação 149
4.3 Planeamento de marketing 150
4.3.1 Resumo do plano de marketing 151
4.3.2 Análise do mercado e dos recursos
actuais 151
4.3.3 Definição dos objectivos 152
4.3.4 Formulação de estratégias e tácticas de
marketing 152
4.3.5 Quantificação das estratégias formuladas 153
4.3.6 Controlo do plano de marketing 154
CAPÍTULO 5
GESTÃO DE APROVISIONAMENTOS 157
5.1 Pesquisa de compras 164
5.1.1 Levantamento e codificação dos materiais 164
7
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Descrição das características específicas

5.1.2
dos materiais 165
5.1.3 Recolha de informação sobre o valor das
compras 165
5.1.4 Aplicação do método ABC 165
5.1.5 Correcção das classes identificadas 167
5.2 Compras 170
5.2.1 Avaliação dos fornecedores 171
5.2.2 Consulta ao mercado 172
5.2.3 Avaliação e apreciação das propostas 173
5.2.4 Triagem dos fornecedores 174
5.2.5 Negociação 174
5.2.6 Selecção do(s) fornecedor(es) 174
5.2. 7 Adjudicação da compra, redacção e
assinatura do contrato 175
5.2.8 Execução e controlo do contrato 176
5.3 Gestão de stocks 176
5.3.1 Custos de aquisição 179
5.3.2 Custos de efectivação da encomenda 180
5.3.3 Custos de posse 181
5.3.4 Determinação do lote económico 183
5.4 Recepção e armazenagem 185
CAPÍTULO 6
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 187
6.1 Gestão estratégica de recursos humanos 189
6.1.1 Gestão de pessoal 191
6.1.2 Gestão de recursos humanos 193
6.1.3 Gestão de pessoas 194
6.2 Recrutamento e selecção 195
6.2.1 Recrutamento 197
6.2.1.1 Recrutamento interno 197
6.2.1.2 Recrutamento externo 201
6.2.2 Selecção 205
6.2.2.1 Análise curricular 207
8
ÍNDICE GERAL
6.2.2.2 Testes psicológicos 207

6.2.2.3 Testes de personalidade 207
6.2.2.4 Testes de aptidão física 207
6.2.2.5 Testes de competências
específicas 208
6.2.2.6 Testes de simulação 208
6.2.2.7 Entrevistas 208
6.2.2.8 Assessment centers 215
6.3 Acolhimento e integração 217
6.4 Avaliação de desempenho 222
6.4.1 Ciclo de desempenho 222
6.4.2 Conceito e objectivos da avaliação de
desempenho 224
6.4.3 Métodos de avaliação de desempenho 225
6.4.3.1 Escalas gráficas 225
6.4.3.2 Listagens 226
6.4.3.3 Método de escolha forçada 227
6.4.3.4 Método dos incidentes críticos 228
6.4.3.5 Behaviorally Anchored Rating
Sca/es [BARS) 228
6.4.3.6 Método de pesquisa de campo 229
6.4.3.7 Gestão por objectivos 229
6.4.3.8 Assessment centers 230
6.4.4 Fontes de avaliação de desempenho 231
6.4.4.1 Avaliação pelo superior
hierárquico 231
6.4.4.2 Avaliação pelo superior do
superior hierárquico 232
6.4.4.3 Autoavaliação ou avaliação
pelo avaliado 232
6.4.4.4 Avaliação pelos pares 234
6.4.4.5 Avaliação pelos subordinados 235
6.4.4.6 Avaliação de 360 graus 235
6.4.5 Entrevista de avaliação 237
6.4.6 Principais problemas no processo de
avaliação de desempenho 239
9
6.4.6.1
Erro de complacência ou
leniência 240
6.4.6.2 Erro de severidade 240
6.4.6.3 Erro de tendência central 240
6.4.6.4 Efeito halo/horn 241
6.4.6.5 Efeito de contemporaneidade
ou recenticidade 241
6.4.6.6 Erro de "primeira impressão" 241
6.4.6.7 Erro de semelhança ou de
projecção pessoal 242
6.4.6.8 Erro de fadiga/rotina 242
6.4.6.9 Incompreensão do significado
dos factores 242
6.4.6.10 Outros problemas 243
6.5 O sistema de recompensas 244
6.5.1 Recompensas extrínsecas 247
6.5.2 Recompensas intrínsecas 248
CAPÍTULO 7
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 251
7 .1 A contabilidade financeira como sistema de
informação 254
7 .2 Organismos com responsabilidade
na contabilidade financeira 261
7 .3 Normativo contabilístico português 261
7.3.1 Estrutura conceptual e bases para
a apresentação de demonstrações
financeiras 262
7.3.2 Modelos de demonstrações financeiras 264
7.3.3 Código de contas 264
7 .3.4 Normas contabilísticas e de relato
financeiro 266
7 .3.5 Normas contabilísticas e de relato
financeiro para pequenas entidades 267
7 .3.6 Normas interpretativas 267
7 .3. 7 Outras normas e normativos 268
7 .4 Demonstrações financeiras 271
10
iNDICE GERAL
7 .4.1 Balanço 273

7 .4.2 Demonstração dos resultados 277
7 .4.3 Demonstração de fluxos de caixa 279
7 .4.4 Demonstração das alterações no capital
próprio 281
7 .4.5 Anexo 283
7 .5 Conceitos básicos de contabilidade financeira 284
7 .6 Contribuição da contabilidade financeira para a
gestão 302
CAPÍTULO 8
ANÁLISE ECONÓMICA E FINANCEIRA 307
8.1 Ópticas e fluxos na empresa 309
8.2 Análise económica e financeira 311
8.2.1 Preparação da informação 311
8.2.2 Procedimentos e reclassificações prévias 314
8.3 Diferentes ópticas de análise da rendibilidade 319
8.3.1 Demonstração dos resultados ajustada 319
8.3.1.1 Volume de negócios 320
8.3.1.2 Margem bruta das vendas 321
8.3.1.3 Resultados antes de juros,
depreciações, amortizações
e impostos 321
8.3.1.4 Resultados antes de juros e
impostos 321
8.3.1.5 Resultados líquidos do período 322
8.3.2 Dimensão da empresa, expansão e
crescimento 322
8.3.3 Análise da rendibilidade económica 323
8.3.3.1 Valor acrescentado bruto 323
8.3.3.2 Rendibilidade de exploração 324
8.3.3.3 Grau de eficiência da
exploração 324
8.3.3.4 Grau de integração vertical 324
8.3.3.5 Grau de abertura ao exterior 324
8.3.3.6 Efeito económico de alavanca 324
11
8.3.4 Análise da rendibilidade financeira 325

8.3.4.1 Ciclos financeiros 326
8.3.4.2 Equilíbrio financeiro 328
8.3.4.3 Estrutura dos recursos e
equilíbrio financeiro 332
8.3.4.4 Efeito e grau financeiro de
alavanca 336
8.4 Rendibilidade integrada do capital próprio 337
CAPÍTULO 9
GESTÃO ESTRATÉGICA 341
9.1 Pensamento estratégico 343
9.2 Formulação da estratégia 345
9.2.1 Visão 345
9.2.2 Missão 346
9.2.3 Objectivos 349
9.3 Análise do meio envolvente 350
9.3.1 Meio envolvente global 350
9.3.2 Meio envolvente específico 352
9.4 Análise da organização 358
9.4.1 Análise funcional 358
9.4.2 Cadeia de valor 360
9.4.3 Análise SWOT 363
9.5 Definição e escolha das estratégias 364
9.5.1 Estratégias competitivas 365
9.5.2 Estratégias a nível global 366
9.5.2.1 Matriz BCG 369
9.5.2.2 Matriz GE/McKinsey 372
9.6 Implementação e controlo da estratégia 375
CAPÍTULO 10
PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO 379
10.1 Introdução 381
10.2 Identificação do problema e descoberta da
oportunidade 382
12
iNDICE GERAL
10.3 Natureza da tomada de decisão pelos gestores 384

10.4 Processo racional de tomada de decisão 386
10.5 Decisão sob risco 390
10.6 Decisão sob incerteza 399
CAPÍTULO 11
ÉT ICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NA GESTÃO 407
11.1 Ética e moral 409
11.2 Abordagens da ética empresarial 411
11.2.1 Teorias teleológicas 411
11.2.2 Teorias deontológicas 414
11.3 Abordagens da responsabilidade social das
organizações 417
11.3.1 Visão clássica 419
11.3.2 Teoria da moral mínima 421
11.3.3 Teoria dos stakeholders 422
11.4 Códigos de ética e regulamentação governamental 424
11.5 Evolução do conceito de responsabilidade social 428
11.5.1 Percepção contemporânea do conceito 430
11.5.2 Desenvolvimento sustentável 431
11.5.2.1 Conceito de desenvolvimento
sustentável 431
11.5.2.2 Níveis do desenvolvimento
sustentável 435
11.6 Algumas normas sobre ética e responsabilidade
social 436
11.6.1 As normas portuguesas 437
11.6.2 A norma SA 8000 440
11.6.3 A norma ISO 26000 441
11. 7 Responsabilidade social das organizações 444
11. 7 .1 Enquadramento conceptual
da responsabilidade social 444
11. 7 .2 Dimensões da responsabilidade social
das organizações 445
13
PRINCiPIOS DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
11.7.2.1 Dimensão interna da

responsabilidade social das
empresas 445
11.7.2.2 Dimensão externa da
responsabilidade social das
empresas 451
11.7.3 A responsabilidade social das
organizações na União Europeia 454
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 458
14
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 - Transformação dos objectivos em resultados 40
Figura 1.2 - Enquadramento temporal das funções de
gestão 43
Figura 1.3 - O processo de gestão 43
Figura 1.4 - Estrutura organizacional 46
Figura 1.5 - Gestores por nível hierárquico 47
Figura 1.6 - Formação das competências 49
Figura 2.1 - Evolução das abordagens de gestão 69
Figura 2.2 - Pressupostos da gestão científica do trabalho 74
Figura 2.3 - Teoria clássica da organização 78
Figura 2.4 - Conceito de sistema 88
Figura 2.5 - Conceito de sistema aberto 88
Figura 2.6 - Comparação entre as teorias de Maslow e
de Herzberg 95
Figura 2.7 - Ciclo PDCA 97
Figura 3.1 - Estrutura em linha 114
Figura 3.2 - Estrutura funcional 115
Figura 3.3 - Estrutura fine and staff 116
Figura 3.4 - Estrutura por divisões 117
Figura 3.5 - Estrutura matricial 119
Figura 3.6 - Estrutura por processo 120
Figura 3.7 - Estrutura em rede 122
Figura 3.8 - Exemplo de organograma 124
Figura 5.1 - Ciclo de aprovisionamentos 162
Figura 5.2 - Curva ABC 166
Figura 5.3 - Custos de aquisição 179
Figura 5.4 - Custos de efectivação da encomenda 181
15
Figura 5.5 - Gráfico de dentes de serra 182

Figura 5.6 - Custos de posse de stocks 183
Figura 5.7 - Custos totais de aprovisionamentos 184
Figura 6.1 - Processo de recrutamento e selecção 196
Figura 6.2 - Ciclo de desempenho 222
Figura 7.1 - Representação gráfica de conta ('T') 286
Figura 8.1 - Fluxos das transacções na empresa 309
Figura 8.2 - Etapas do trabalho prévio 315
Figura 8.3 - Demonstração de resultados ajustada 320
Figura 8.4 - Balanço financeiro 326
Figura 8.5 - Ciclo de exploração de uma empresa
industrial 327
Figura 8.6 - Efeitos e graus de alavanca 337
Figura 8.7 - Rendibilidade integrada do capital próprio 338
Figura 9.1 - Modelo de formulação da estratégia 344
Figura 9.2 - Modelo das cinco forças de Porter 353
Figura 9.3 - Cadeia de valor 361
Figura 9.4 - Matriz BCG 370
Figura 9.5 - Matriz GE/McKinsey 374
Figura 10.1 - Graus de incerteza 385
Figura 10.2 - Processo racional de tomada de decisão 387
Figura 10.3 - Esquematização de uma árvore de decisão 391
Figura 10.4 - Árvore de decisão com todos os cenários 396
Figura 10.5 - Árvore de decisão com os cenários
escolhidos 398
Figura 11.1 - Evolução do conceito de responsabilidade
social 428
Figura 11.2 - Níveis do desenvolvimento sustentável 436
16
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1.1 - Exemplos de objectivos organizacionais 31
Quadro 1.2 - Eficiência versus eficácia 36
Quadro 1.3 - Combinação eficiência versus eficácia 37
Quadro 1.4 - Aplicação dos conceitos de eficiência e de
eficácia 37
Quadro 1.5 - Impactos das funções de gestão 44
Quadro 1.6 - Competências dos gestores 48
Quadro 1.7 - Os papéis do gestor 50
Quadro 2.1 - Pressupostos da teoria X versus teoria Y 85
Quadro 2.2 - Factores higiénicos e motivacionais 95
Quadro 2.3 - Princípios da qualidade total 97
Quadro 3.1 - Questões base de uma estrutura
organizacional 105
Quadro 4.1 - Demonstração de resultados por produtos 153
Quadro 6.1 - Principais componentes do sistema de
recompensas 246
Quadro 7.1 - Quadro síntese de contas do SNC 265
Quadro 7.2 - Normas contabilísticas e de relato
financeiro do SNC 266
Quadro 7.3 - Balanço 275
Quadro 7.4 - Demonstração dos resultados 278
Quadro 7.5 - Demonstração de fluxos de caixa 280
Quadro 7.6 - Demonstração das alterações no capital
próprio 282
Quadro 7.7 - Código de contas com subcontas 286
Quadro 7.8 - Balancete do razão 300
Quadro 7.9 - Balancete do razão simplificado 301
17
Quadro 8.1 - Mutação de valores absolutos 312

Quadro 8.2 - Mutação de valores relativos 312
Quadro 8.3 - Dimensão das empresas 322
Quadro 8.4 - Indicadores do desempenho económico 323
Quadro 8.5 - Grau de exigibilidade do capital 328
Quadro 8.6 - Indicadores do desempenho financeiro 333
Quadro 8. 7 - Cálculo do R0E 336
Quadro 8.8 - Análise integrada da rendibilidade do
capital próprio 338
Quadro 9.1 - Análise PEST 351
Quadro 9.2 - Matriz SW0T 363
Quadro 9.3 - Estratégicas genéricas 365
Quadro 9.4 - Cálculos da área dos círculos na matriz BCG371
Quadro 9.5 - Atractividade do sector económico e
posição competitiva da empresa 373
Quadro 9.6 - Exemplo de aplicação: atractividade versus
posição competitiva 374
Quadro 10.1- Questões para avaliação de alternativas 389
Quadro 10.2- Cash-flows estimados por hipótese e por
ano 395
Quadro 10.3- Valores actualizados líquidos [VALs)
estimados 402
Quadro 10.4- Resultados por critério 402
Quadro 10.5- Resultados da regra de Hurwicz 403
Quadro 10.6- Aplicação da regra de Savage 404
Quadro 1 O. 7- Resultados por critério de decisão 405
Quadro 11.1- Gestão de recursos humanos e
responsabilidades da gestão 446
18
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
A Custo de efectivação de cada encomenda
ABC Método ABC
AF Autonomia financeira
AFT Activo fixo tangível
AFTL+AIL Activos fixos tangíveis líquidos+ activos intangíveis líquidos
AI Activo intangível
A/D Amortizações e depreciações
APEE Associação Portuguesa de Ética Empresarial
BARS Behaviorally Anchored Rating Scales
BCG Boston Consulting Group
c/c conta corrente
e Custos totais
(1 Custos de aquisição
(2 Custos de efectivação da encomenda
e, Custos de posse da encomenda
CE Conselho Europeu
CF Custos fixos
CI Capital investido
CMVMC Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas
CNC Comissão de Normalização Contabilística
CP Capital permanente
CP' Capital próprio
csc Código das Sociedades Comerciais
CSR Corporate Social Responsibility
CV Custos variáveis
CVM Custos variáveis médios
DC-F Demostrações contabilístico-financeiras
DO Depósitos à ordem
DP Depósitos a prazo
DR Demonstração de resultados
EBIT Earning before interest and taxes
19
EBITDA Earning before interest, taxes, depreciation and amortization

EC Estrutura conceptual
ECA Efeito combinado de alavanca
EEA Efeito económico de alavanca
EIRL Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada
ESNL Entidades do sector não lucrativo
FASB Financial Accounting Standards Board
FM Fundo de maneio
FMN Fundo de maneio necessário
FSE Fornecimentos e serviços externos
GCA Grau combinado de alavanca
GE General Electric
GEA Grau económico de alavanca
GFA Grau financeiro de alavanca
GRH Gestão de recursos humanos
IAS lnternational Accounting Standards
IASB lnternational Accounting Standard Board
l&D Investigação e desenvolvimento
IFRIC lnternational Financial Reporting lnterpretations Committee
IFRS lnternational Finantial Reporting Standards
IPSS Instituições Particulares de Solidariedade Social
IVA Imposto sobre o valor acrescentado
IRC Imposto sobre o rendimento de pessoas colectivas
ISO lnternational Organization for Standardization
L ou íl Lucro
MBO fvfanagement by objectives
MKT Marketing
ML Margem de lucro
N Quantidade total a adquirir da matéria-prima ou outro
componente
NC Necessidades cíclicas
NCM Normalização contabilística para as micro entidades
NCRF Normas contabilísticas e de relato financeiro
NCRF-PE Normas contabilísticas e de relato financeiro para pequenas
entidades
NP Norma portuguesa
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico
OIT Organização Internacional do Trabalho
ONG Organizações Não Governamentais
ONU Organização das Nações Unidas
OVANC Outros valores do activo não correntes
20
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
p Preço unitário
PDCA P (Plan), D (Do), C (Check), A (Act)
PEST Político-legal, económica, sociocultural e tecnológica
PIB Produto Interno Bruto
PME Pequena(s) e média(s) empresa(s)
POC Plano Oficial de Contabilidade
POCP Plano Oficial de Contabilidade Pública
PPI Política de produto integrada
PVP Preço de venda ao público
Q Quantidade
Taxa relativa aos custos de posse das existências
R Receitas totais
RAI Resultados antes de impostos
RAJI Resultados antes de juros e impostos
RAJIAD Resultados antes de juros, impostos, amortizações e depreciações
RC Recursos cíclicos
RCP' Rendibilidade do capital próprio
RH Recursos humanos
RL Resultados líquidos
RLR Resultados líquidos retidos
RNPC Registo Nacional das Pessoas Colectivas
ROE Return on equity
ROi Return on investment
RSE Responsabilidade social das empresas
RSO Responsabilidade social das organizações
SA Social Accountability
SIC Standing lnterpretations Committee
SMART Specijic, fvfensurable, Appropriate, Relevant, Timed
SNC Sistema de Normalização Contabilística
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, T hreats
TIR Taxa interna de rentabilidade
TQM Total Quality fvfanagement
UE União Europeia
UEN Unidade Estratégica de Negócios
VA Valor de aquisição
VAB Valor acrescentado bruto
VAL Valor actualizado líquido
VM Valor de mercado
VN Volume de negócios
21
PREÂMBULO
A formação superior de jovens quadros que irão desempenhar funções nas mais
diversas organizações, com a consequente tomada de decisão e respectivos
impactos na Sociedade, por ter visto reduzido o seu ciclo, não deve ser inibidora
de um pensamento holístico, por parte daqueles. Conscientes de que existem
muitas formas e muitas obras escritas para abordar princípios de gestão das
organizações, tendo por público-alvo jovens ainda sem muito conhecimento da
realidade organizacional, os autores acharam por bem desenhar uma abordagem
funcional. Esta, cremos, constitui o alfabeto e a tabuada de uma sã gestão de
recursos, pelo que permitirá aos leitores tomarem consciência das especificidades
de cada função (nível vertical), e ter também uma visão transversal das várias
funções de uma organização (nível horizontal).
Assim, o livro tem início com um capítulo introdutório sobre a gestão e os
gestores, ao qual se segue um outro sobre teorias organizacionais. O terceiro
capítulo apresenta as estruturas organizacionais. O capítulo quatro refere-se
ao marketing e no capítulo cinco é descrita a gestão de aprovisionamentos. O
capítulo seis versa sobre a gestão de recursos humanos. O capítulo sete apresenta
os sistemas de informação, os quais servem de base ao capítulo oito, onde se
apresenta a análise económica e financeira. O capítulo nove aborda a temática
da gestão estratégica. O capítulo dez ajuda a perceber os processos de tomada
de decisão. Por fim, o capítulo onze sensibiliza para a necessidade de ética e
responsabilidade social na gestão das organizações e nas respectivas práticas
de gestão.
Este livro é uma obra revista e ampliada da terceira edição.sendo complementado
com o livro de Exercícios de Gestão das Organizações, dos mesmos autores, o qual
se destina ao público-alvo que tem curiosidade e interesse em operacionalizar
os conceitos ora apresentados.
Esperamos que o leitor possa obter da leitura do livro tanta utilidade quanta a
satisfação que os autores tiveram em o escrever.
ÜSAUTORES
23
INTRODUÇÃO
As organizações surgem da necessidade sentida pelo Homem em agregar esforços
e recursos com vista à prossecução de determinados objectivos colectivos.Assim,
as pessoas entenderam que, em conjunto, num efeito sinergético, conseguiam
de forma mais eficaz e eficiente usar os recursos ao seu alcance para atingir os
fins a que se propunham. Desta constatação emergiu o conceito de organização.
Segundo Teixeira (2013) as organizações são conjuntos distintos de pessoas
que se agrupam de forma deliberada para atingirem determinados objectivos.
Existem, basicamente, três razões que justificam a existência de organizações:
a) Razões sociais: os indivíduos são seres sociais e gregários e juntam-se a

fim de satisfazerem a sua necessidade de relacionamento com os seus
semelhantes;
b) Razões materiais: o facto de termos um conjunto de indivíduos reunidos
para atingir um determinado objectivo ou conjunto de objectivos faz com
que as actividades desenvolvidas pelo todo gerem uma maior eficiência
na execução das tarefas, uma redução do tempo necessário para executar
essas mesmas tarefas (economias de escala), uma acumulação de
conhecimentos e uma possibilidade de os melhorar (conduz à moderna
noção de capital intelectual);
c) Efeito sinergia: o todo é superior ao somatório das partes; é a noção do
efeito multiplicador que se obtém pelo facto de termos mais do que um
indivíduo a trabalhar para um fim comum. Muitas vezes o efeito sinergia
é referido de forma simplista através da expressão "2 + 2 = S".
Associadas ao conceito de organização surgem três características principais:
1) Recursos materiais, os quais constituem o conjunto do capital e dos

equipamentos necessários à prossecução dos objectivos da organização;
2) Recursos humanos, que são o elemento que desenvolve o trabalho no
seio da organização e transforma os recursos materiais em bens e/ou
25
serviços que esta oferece ou coloca no mercado. Cada vez mais a tónica
estratégica das organizações está a ser posta nos seus recursos humanos;
eles são a potencial fonte de obtenção de vantagens competitivas
sustentadas;
3) Forma organizativa, a qual consiste no modo como a organização
combina os recursos humanos e materiais e se organiza internamente. É,
igualmente, uma potencial fonte de obtenção de vantagens competitivas.
A empresa é uma forma específica de organização que tem por objectivo a

produção de bens. serviços ou ideias para obter lucros. Há organizações que não
têm o lucro como meta final: são os casos das organizações sem fins lucrativos.
Como exemplos podemos citar as organizações não-governamentais (ONG's),
as Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS), as organizações
com carácter político (os partidos políticos são uma forma de organização), ou
organizações com carácter cultural.
Uma empresa é uma unidade que, embora constituída com meios humanos,
materiais e monetários, actua na lógica das leis do mercado e é condicionada
por variáveis do meio envolvente que interagem com o seu desenvolvimento.
Distingue-se das demais organizações sociais por ser, em regra, orientada para
o lucro, assumir riscos, e ter um modelo de negócio. Também apresenta outras
características tais como ser reconhecida por governos e outras organizações
que com ela lidam, e ser avaliada sob o ponto de vista de incremento do seu
valor.
As empresas procuram, através da produção de bens e/ou serviços, satisfazer
não só as necessidades dos parceiros organizacionais ou stakeholders, mas
também gerar um excedente que garanta a própria sobrevivência da empresa.
A satisfação dos seus stakeholders traduz-se em gerar lucros que satisfaçam
os accionistas ou proprietários, produzir bens e/ou serviços de qualidade e a
preços justos para satisfazer as necessidades dos clientes, pagar atempadamente
aos fornecedores, garantir as prestações das suas obrigações fiscais para com o
Estado, remunerar de forma adequada e justa os seus colaboradores, respeitar
as suas obrigações para com os bancos com os quais trabalha e, de forma geral,
respeitar a comunidade onde está inserida.
26
"
A GESTAO E OS
GESTORES
1.1 As organizações e a gestão 31

1.2 Tendências da gestão 53
1.3 Ciclo de vida das organizações 56
1.4 Fases de constituição de uma empresa 59
29
Neste capítulo pretende-se dar a conhecer os conceitos mais simples que dão
forma à nossa vida em Sociedade e analisar as grandes linhas de orientação
segundo as quais os diferentes responsáveis agem para conseguirem atingir os
fins organizacionais.
1.1 - AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO

Todos nós temos objectivos: objectivos individuais, cuja realização depende só
de nós, e objectivos colectivos, cuja realização está dependente de encontrarmos
um conjunto de circunstâncias para que possam ser satisfeitos.
Analisemos o caso de um objectivo individual: obter uma licenciatura. Antiga
mente, cada aluno pagava ao professor que ia a casa, como descrito por Júlio
Dinis em "Uma Família Inglesa". Hoje, reunimos um conjunto de indivíduos com
as mesmas aspirações, que desfrutam de um conjunto de meios colectivos para
a realização desse fim.
Todos nós,de alguma forma,somos membros de uma organização. Por organização
entende-se um conjunto de duas ou mais pessoas que conjugam esforços de
modo estruturado para alcançarem determinado(s) objectivo(s). No quadro 1.1
são apontados alguns exemplos de objectivos organizacionais.
Quadro 1.1 - Exemplos de objectivos organizacionais
Organização Objectivo
Escola de ensino superior Formar licenciados

Clube desportivo/recreativo Vencer o respectivo campeonato
Partido político Exercer o poder
31
Utilizando os exemplos acima mencionados vamos analisar alguns aspectos

relevantes a ter em atenção no conceito de organização:
a) O objectivo da organização pode variar, mas sem objectivos nenhuma

organização terá razão de existir (por exemplo, obter lucros, satisfazer
necessidades espirituais). Além disso, todas elas têm algum programa
para alcançarem os seus objectivos: o plano (método ou caminho para
alcançar os objectivos);
b) Sem algum plano é provável que nenhuma organização seja eficaz.
Como exemplos podemos referir a organização dos cursos de
licenciatura por unidades curriculares semestrais, treinar um desporto
ou dança, ou ter um discurso político orientado para determinado
público-alvo;
c) As organizações devem obter e afectar os recursos necessários para
alcançarem os seus objectivos, designadamente estarem estruturadas e
terem orçamentos.
A título de exemplo podemos mencionar a situação de ter salas para
aulas e equipamento informático, ter pavilhão gimno-desportivo/sala de
dança, ou ter delegações junto das populações-alvo;
d) Todas as organizações são compostas por pessoas e dependem de outras
organizações para obterem os recursos de que necessitam, ou seja, há uma
interdependência entre elas. Todas têm líderes ou gestores (direcção),
com a responsabilidade de as ajudar a alcançar os seus objectivos, pois
sem uma gestão eficaz é provável que a organização fracasse.
No caso de uma escola de ensino superior podemos referir como exemplos
os professores, o pessoal administrativo, os alunos e o Presidente. Se
considerarmos um clube desportivo podemos referir a direcção do
mesmo. No caso de um partido político o seu líder (presidente do partido)
é um exemplo possível;
e) Ao fim de um certo espaço de tempo é necessário avaliar se os objectivos
foram ou não atingidos. Vamos comparar o que realizámos com o que
desejámos (objectivos). É a fase do controlo, que visa obter informação
(feedback) que nos permita melhorar o próximo ciclo de gestão.
É esta fase (a necessidade de gestão) que nos leva à definição do que é a gestão.
Gerir (gestão) é o processo (enquanto modo sistemático de fazer as coisas) de
planear, organizar, liderar e controlar a utilização dos recursos postos à disposição
da organização, a fim de alcançar os objectivos pretendidos, de maneira eficiente
e eficaz. O gestor é a pessoa responsável pelo desempenho das organizações,
32
sejam formais ou informais, que faz com que os resultados sejam obtidos através
das pessoas. As organizações formais são aquelas que proporcionam bens e/ou
serviços aos seus clientes, oferecem oportunidades de carreira aos seus membros,
e baseiam-se numa estrutura, de acordo com algum critério. São organizações que
estão desenhadas no papel, com base em manuais de organização, de descrição
de cargos, de organogramas, de regras, regulamentos, entre outros (por exemplo,
empresas, organizações religiosas, hospitais e IPSS).
As organizações informais, por sua vez, emergem espontânea e naturalmente
entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. São constituídas
de interacções e relacionamentos sociais impostos pelas organizações formais,
para o desempenho dos cargos.
O gestor não é aquele que faz, mas sim aquele que faz fazer. Os princípios de
gestão são normalmente considerados universais, pois visam utilizar os recursos
das organizações para atingir os seus objectivos com o melhor desempenho.
1.1.1 - ALGUMAS FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES
De entre as várias funções que as organizações devem satisfazer, parece ser

consensual entre muitos autores como, por exemplo, Stoner e Freeman (1985),
enunciar as seguintes: servem a Sociedade, realizam objectivos, preservam o
conhecimento e proporcionam carreiras profissionais.
a) Servem a Sociedade
As organizações são instituições sociais que reflectem alguns valores e

necessidades culturais com que alguns de nós temos necessidade de nos
identificar. Permitem que vivamos juntos e de modo civilizado. É através
delas que realizamos objectivos enquanto Sociedade.
Como exemplos podem-se referir o clube de futebol, o credo religioso
e, no caso de um partido político, a possibilidade de se estabelecer no
poder e decidir políticas económicas, sociais e outras, defendidas pelos
seus membros.
b) Realizam objectivos
Coordenando esforços de diferentes entidades as organizações

conseguem obter o que não obteriam individualmente, ou seja, utilizando
33
PRINCIPIOS DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
como simbolismo a linguagem matemática, 2 + 2 = 5. É o denominado

efeito de sinergia: o todo é superior à soma das partes. Por exemplo,
uma escola de ensino superior, ao coordenar, entre outros, os professores,
alunos, pessoal administrativo e segurança, permite a cada um dos
alunos obter a licenciatura, que de outra forma seria muito mais difícil
ou mesmo impossível de alcançar.
c) Preservam o conhecimento
Organizações como universidades, museus e bibliotecas guardam e

protegem a maior parte do conhecimento que se foi acumulando ao longo
de gerações, permitindo que ele seja transmitido às gerações vindouras,
para além de contribuírem para o seu incremento e desenvolvimento. O
conhecimento é assim como que uma ponte contínua entre as gerações
passadas, presentes e futuras. Hoje, na chamada "nova economia",
o conhecimento é o principal recurso, bem diferente dos recursos
tradicionais (terra, trabalho e capital) e, ao contrário destes, tem como
principais características as seguintes: não ser escasso; ter carácter
acumulativo; gozar de rendimentos crescentes à escala; e incrementar
-se quando se reparte.
O conhecimento é o elemento chave dos modos de produção actuais e
a aprendizagem (a capacidade de absorver e de criar conhecimento) é o
seu processo mais importante.
Por exemplo, ao estudarmos Princípios de Gestão das Organizações
estamos a beneficiar de conhecimento acumulado anteriormente. Não
é pelo facto de o professor transmitir os conhecimentos que fica sem
eles. Pelo contrário, ficam mais indivíduos com esses conhecimentos.
O processo do conhecimento é, assim, constituído pelo acréscimo
continuado de pequenos contributos de muita gente.
d) Proporcionam carreiras profissionais
As organizações proporcionam às pessoas que nelas trabalham uma

fonte de rendimentos e/ou sobrevivência, bem como satisfação e auto
-realização. Normalmente, associamos oportunidades de carreira ao
trabalho em organizações económicas (por exemplo, empresas), mas
muitas organizações, como igrejas, partidos políticos, escolas, hospitais,
também oferecem oportunidades de carreira e a possibilidade de se
alcançarem objectivos individuais.
34
Considere-se o caso de um indivíduo que queira ser cirurg,ao. O

local onde poderá desempenhar esta função será, em princípio, num
hospital.
1.1.2 - DESEMPENHO DA GESTÃO E DA

ORGANIZAÇÃO
O conceito de desempenho aqui utilizado refere-se à realização dos objectivos da

organização, através do uso dos recursos postos à sua disposição. Neste contexto,
torna-se fundamental fazer a distinção entre os conceitos de eficiência e eficácia.
A eficiência é uma métrica segundo a qual os recursos (factores de produção,
dinheiro, tempo) são convertidos em resultados da forma mais económica.
Significa fazer as coisas bem e correctas (fazer certo as coisas). Relaciona-se com
os meios. É uma medida da utilização dos recursos para alcançar os objectivos.
Deverá ser expressa, para cada um dos factores produtivos, em quantidade (são os
chamados coeficientes técnicos, utilizados pela contabilidade de gestão ou nos
pressupostos para o cálculo de planos operacionais e respectivos orçamentos).
Exprime a produtividade, a qual, por sua vez, determina a vantagem competitiva
de uma organização.
Assim, podemos afirmar que a produtividade é a mãe da competitividade. Um
gestor eficiente, por exemplo, é aquele cuja unidade orgânica trabalha sempre
com o custo mínimo de materiais e mão-de-obra.
A medida da eficiência é dada por: Eficiência = Outputs obtidos/Recursos
consumidos. Por exemplo, quilómetros percorridos/litros de gasolina.
O critério subjacente a este conceito é que com o mesmo nível de recursos
consumidos, quanto maior for o output (resultado) obtido, melhor. Contudo, a
eficiência é necessária, mas não é suficiente.
Por seu turno, a eficácia é a métrica segundo a qual os objectivos de uma acção
foram atingidos, ou se espera serem alcançados, tendo em consideração a sua
importância relativa. Também é utilizada como sistema de medida global (ou
como apreciação) do mérito e do valor de uma actividade. É a medida segundo a
qual uma acção atingiu, ou se espera que atinja, os seus principais objectivos, de
forma eficaz e sustentável,e com impacto positivo em termos de desenvolvimento
da organização.
A eficácia significa atingir objectivos e resultados (fazer as coisas certas), e
relaciona-se com os fins e com os propósitos. É o grau segundo o qual o gestor
consegue atingir os objectivos. O gestor eficaz é aquele cuja unidade orgânica
35
atinge diariamente os objectivos esperados. O grau de eficácia é calculado em

módulo: Eficácia = JObjectivos propostos versus resultados obtidos!.
Consideremos o seguinte exemplo de eficácia: uma equipa de futebol que jogou
mal (não criou emoção ou não empolgou a assistência ao jogo), mas ganhou os
três pontos da vitória. Fez "a coisa certa", ou seja, ganhou o jogo.
No quadro 1.2 são referidas as principais características diferenciadoras dos
conceitos de eficiência e de eficácia.
Quadro 1.2 - Eficiência versus eficácia
Eficiência Eficácia
✓ Fazer correctamente as coisas ✓ Fazer as coisas necessárias
✓ Preocupação com os meios ✓ Preocupação com os fins
✓ Cumprir os regulamentos internos ✓ Atingir alvos e objectivos
✓ Treinar e aprender ✓ Saber e conhecer
✓ Ser pontual no trabalho ✓ Acrescentar valor para a organização
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)
Porém, nem sempre a eficiência e a eficácia andam de mãos dadas. Muitas vezes,
o gestor é eficiente ao extrair o máximo dos recursos disponíveis, mas não é
eficaz por não atingir os objectivos esperados. Imagine-se, por exemplo, uma
fábrica de calçado, que produz sapatos feios, que ninguém compra. Os custos de
produção são os mínimos possíveis, quer em materiais, quer em mão-de-obra.
Ora, como os sapatos não são vendáveis (objectivo mal escolhido), de nada serve
ser eficiente.
O esforço para se ser eficiente deverá ser antecedido por um esforço para se ser
eficaz, ou seja, primeiro devemos escolher bem os objectivos. O bom desempenho
da gestão consiste em obter eficiência e eficácia, simultaneamente, na utilização
dos recursos organizacionais; é a excelência no desempenho.
No quadro 1.3 são apresentadas as diferentes combinações de eficiência e
eficácia, designadamente elevada eficácia e baixa eficiência, baixa eficácia e
elevada eficiência, baixa eficácia e baixa eficiência, e elevada eficácia e elevada
eficiência. Esta última situação traduz, como referido anteriormente, a excelência
do desempenho.
36
Quadro 1.3 - Combinação eficiência versus eficácia
Eficiência
Fraca Forte
Eficaz mas não eficiente Eficaz e eficiente
Eficácia Alta Atinge os objectivos, mas Objectivos atingidos; recursos

alguns recursos são desperdi- bem utilizados. Alta produtivi-
çados. dade e elevado desempenho.
Nem eficaz nem eficiente Eficiente mas não eficaz
Eficácia Baixa Objectivos não atingidos; des- Recursos bem aplicados, mas
perdício de recursos. Desem- os objectivos não são alcança-
penha precário. dos. Desempenho precário.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)
O gestor que seja, em simultâneo, eficiente e eficaz, é um gestor tido como

excelente.
Consideremos o fabrico de um bolo com quatro ingredientes, por dois cozinheiros
diferentes, como se exemplifica no quadro 1.4.
Quadro 1.4 - Aplicação dos conceitos de eficiência e de eficácia
Ingredientes Consumo padrão Cozinheiro A Cozinheiro B
Farinha 1,0 Kg 1,0 Kg 2,0 Kg
Açúcar 0,5 Kg 0,5 Kg 1,0 Kg
Leite 1,0 L 1,0 L 1,5 L
Ovos (unidades) 12 12 12
Objectivo 1 bolo 1 bolo 1 bolo
Ambos os cozinheiros foram eficazes: conseguiram atingir o objectivo, ou seja,

produzir um bolo. O cozinheiro A foi eficiente, pois conseguiu utilizar os recursos
estritamente necessários, sem desperdício; o cozinheiro B não foi eficiente, pois
utilizou recursos a mais do que o necessário.
37
1.1.3 - O PROCESSO DE GESTÃO
O processo de gestão, tradicionalmente, obedece ao modelo desenvolvido no

final do século XIX por Fayol e ainda hoje usado. Este modelo considera que há
quatro funções da gestão: planear, organizar, liderar e controlar. Vamos analisar
cada uma delas.
a) Planear
A função planear (ou processo de planificação) consiste na definição dos

objectivos a atingir e na identificação da melhor forma de os alcançar. Nesta fase
de planeamento começam por se definir os grandes objectivos a atingir pela
organização, que se desagregam, por seu turno, em objectivos para as diferentes
unidades orgânicas ou departamentos e assim sucessivamente. É a chamada
fixação de objectivos em cascata. Depois de definidos os objectivos para os
diferentes departamentos ou subáreas na organização são afectos os meios para
os atingir, são definidas as actividades que cada responsável deve executar, o modo
de as controlar e acompanhar, e são identificados os indicadores cujas informações
levam à implementação de medidas correctivas.
Regra geral há três tipos de planos:
i) Planos estratégicos: são planos de longo prazo definidos pelos gestores

de topo. Devem ser suficientemente gerais para permitir uma correcção/
adaptação caso haja uma alteração no meio envolvente e na conjuntura
macroeconómica que o justifique;
ii) Planos tácticos: são planos de médio prazo, normalmente elaborados e
executados pelos gestores de nível intermédio;
iii) Planos operacionais: são planos de curto prazo, normalmente executados
pelos gestores de nível mais baixo (os operacionais).
Planear significa definir antecipadamente os objectivos e as acções a desenvolver

no futuro. Indica a existência de um método ou plano para fazer as coisas. São os
planos que levam as organizações a escolherem os seus objectivos, e que indicam
a melhor maneira de os alcançar. Planear envolve a solução de problemas e a
tomada de decisões quanto a alternativas para o futuro, a saber:
1. 0 -Selecção dos objectivos da organização, para um dado horizonte temporal;

2. 0 -Decomposição dos objectivos pelas subunidades organizacionais;
3.0 -Estabelecimento de programas (quantidades) para alcançar os objectivos.
38
Há um conjunto de características que os objectivos devem respeitar, denominadas

de forma abreviada por SMART (a designação corresponde à junção da primeira
letra de cada uma das cinco características):
1) Devem ser específicos (Specific), ou seja, serem compreensíveis e não

apresentarem dúvidas quanto ao seu entendimento;
2) Devem ser mensuráveis (Mensurable), permitindo comparar os resultados
obtidos com os planeados, apurar desvios e identificar as causas dos
mesmos;
3) Devem ser adequados (Appropriate ou Achievable}, de forma a serem
alcançáveis, mas desafiadores. Ter objectivos que, à partida, se sabe serem
impossíveis de alcançar é desmotivador. De igual modo, definir objectivos
que se sabe serem sempre alcançáveis sem ter de se fazer muito esforço
também não é motivante;
4) Devem ser relevantes ou realistas (Relevantou Realistic), ou seja, estarem
de acordo com a missão da organização;
5) Devem ser calendarizados (Timed ou Time-limiteâ), tanto mais que há
objectivos que só se podem alcançar no longo prazo, mas há outros
passíveis de serem atingidos no curto prazo. Esta calendarização não
significa que os objectivos permaneçam imutáveis. Dado que a empresa é
um sistema aberto há uma constante interacção com o meio envolvente
que justifica esse ajustamento dos objectivos.
A missão da empresa determina a escolha dos objectivos globais a atingir.

Definidos os objectivos globais, estes vão determinar a definição dos objectivos
funcionais. Para a prossecução destes é necessário definir as estratégias de
negócio, definindo as respectivas políticas. As políticas são linhas de orientação
de carácter geral, normalmente qualitativas, que definem o modo como a empresa
vai actuar. Temos políticas de gestão de recursos humanos (GRH), políticas
de vendas, políticas de marketing, políticas de satisfação do cliente, políticas
de gestão de stocks, entre outras. As políticas permitem definir os planos, os
quais referem o que deve ser feito e como deve ser feito. Os planos, tal como
já foi referido anteriormente, podem ser estratégicos, tácticos ou operacionais,
consoante o horizonte temporal da sua aplicação.
Para concretizar os planos são definidos procedimentos e regras, que conduzem
às acções a desenvolver em cada área funcional. Os procedimentos descrevam o
modo como as diferentes tarefas devem ser executadas, não sendo mais do que
a descrição pormenorizada de como as diversas tarefas devem ser realizadas.
As regras pretendem limitar a discricionariedade das pessoas da empresa,
39
especificando os modos de comportamento destas, o que devem ou não fazer e

como o devem fazer. Nas empresas certificadas há manuais de procedimentos
para a execução das diferentes tarefas, que têm de estar em conformidade com as
normas internacionalmente aceites.
As acções desenvolvidas em cada área funcional irão conduzir a resultados
parciais nessas mesmas áreas funcionais. A consolidação dos diferentes resul
tados funcionais constitui o resultado global da empresa, o qual deverá reflectir
os objectivos globais definidos para a mesma. Este processo é interactivo, com
os resultados parciais obtidos ao longo do processo a poderem determinar a
redefinição dos objectivos (figura 1.1).
Missão da empresa
u,
Objectivos globais
u,
Objectivos por áreas funcionais
Marketing 1 Produção 1 1 Financeira
1 GRH
u, u, u, u,
Estratégia Estratégia Estratégia Estratégia
u, u, u, u,
Políticas Políticas Políticas Políticas
u, u, u, u,
Planos Planos Planos Planos
u, u, u, u,
Procedimentos Procedimentas Procedimentas Procedimentos
u, u, u, u,
Regras Regras Regras Regras
u, u, u, u,
Acções Acções Acções Acções
u, u, u, u,
Resultados Resultados Resultados Resultados
u, u, u, u,
Resultado global
Figura 1.1 - Transformação dos objectivos em resultados
b) Organizar
A função organizar (ou organização, como também se pode designar) é o modo como
a autoridade é distribuída na organização, como é que se repartem os recursos e
40
o trabalho pelos membros da organização de modo a que se possam atingir os

objectivos da mesma. A forma como uma empresa se encontra organizada vai ditar
a sua estrutura. Esta, como é óbvio, difere de empresa para empresa dependendo da
sua actividade, do perfil dos seus líderes, da sua dimensão, entre outros factores. Por
exemplo, uma empresa de consultoria na área de informática, que está organizada
em função dos projectos a desenvolver, não tem a mesma estrutura organizacional
de uma empresa de produção de moldes, por exemplo. Organizar é o modo de
arrumar e distribuir os recursos, o trabalho e a autoridade entre os membros de uma
organização, para que eles possam alcançar os objectivos de modo eficiente, pelo
que objectivos diferentes requerem estruturas diferentes (projecto organizacional).
Por exemplo, numa empresa que produz software as pessoas interagem, ao passo
que numa empresa têxtil as pessoas estão dispostas ao longo da Linha de produção.
c) Liderar
A função liderar (ou liderança) designava-se, no passado, por função dirigir. A

moderna concepção de funções da gestão entende que se deve designar a função
dirigir, por liderar, já que o fundamental é motivar e orientar os colaboradores
da organização no desempenho das suas funções, para que as atinjam da forma
mais eficiente e eficaz.
Deste modo, liderar significa influenciar e motivar os indivíduos de uma equipa
a realizar as tarefas essenciais para se atingirem os objectivos organizacionais.
Esta função da gestão põe a ênfase no elemento humano. O gestor, líder ou
responsável pela equipa de trabalho deve propiciar um ambiente de trabalho
motivador, dinâmico, em que os colaboradores se sintam envolvidos e satisfeitos
com o seu trabalho e com a organização.
d) Controlar
A função controlar, ou somente controlo, consiste na verificação do cumprimento

ou não dos objectivos definidos. Não basta planear e definir objectivos; é preciso
verificar se os mesmos estão a ser atingidos, apurar os desvios e analisar as causas
dos mesmos, para empreender acções correctivas. Portanto, controlar significa
certificarmo-nos de que a organização está a cumprir os objectivos definidos, ou seja,
a caminhar conforme o estabelecido. Esta função tem como elementos essenciais:
i) Estabelecer padrões de desempenho. Consiste na definição das métricas

para avaliar os resultados alcançados pelos colaboradores;
ii) Medir o desempenho actual da gestão. Traduz-se na verificação
sistemática do desempenho conseguido pelos colaboradores, aplicando
41
metodologias entendidas como sendo as mais eficazes e apropriadas

para avaliar esse desempenho;
iii) Determinação de desvios (planeado - realizado), ou seja, comparação
entre o que tinha sido previsto (os objectivos) e o desempenho efectivo
(observado);
iv) Tomada de medidas correctivas. Caso ocorra uma diferença entre o
planeado e o observado importa identificar as verdadeiras causas desse
desvio, a fim de estabelecer as medidas correctivas mais adequadas.
As organizações são sistemas abertos, isto é, interagem permanentemente

com o seu meio envolvente ou ambiente externo (sindicatos, governo, clientes,
fornecedores, concorrência, Sociedade, enquadramento legal, mercado de
trabalho.entre outros): influenciam-no e são influenciadas por ele.As organizações
constituem-se para atingir objectivos que seriam impossíveis de alcançar se
cada um dos elementos da organização os tentasse alcançar isoladamente, e
que funcionam como grandes linhas orientadoras da actividade da empresa.
Na definição de objectivos deve haver um envolvimento e participação dos
responsáveis pelos diferentes níveis hierárquicos da organização.
Neste contexto, importa realçar que as quatro funções de gestão (planear,
organizar, liderar e controlar), que constituem o processo de gestão (ou ciclo do
management), não são estáticas; interagem entre si. Por exemplo, ao definir novas
estratégias pode acontecer que a estrutura organizacional tenha de ser alterada
ou ajustada, novas formas de controlo tenham de ser implementadas e a forma
de liderar os colaboradores pode ser também modificada.
Além destes condicionalismos internos, as funções de gestão estão enquadradas
por condicionalismos externos, que têm a ver com o meio envolvente da
organização. Como foi referido anteriormente as organizações são sistemas abertos
e constituem-se para atingir objectivos que seriam impossíveis de alcançar se cada
um dos elementos da organização os tentasse alcançar isoladamente. Por outras
palavras, estamos a falar das razões materiais e do efeito sinergia, ou seja, duas
das três razões que justificam a criação de uma organização. As empresas são
um tipo particular de organização, pois o seu objectivo primordial é a obtenção
de lucro. Assim, a primeira coisa a fazer é definir os objectivos que se pretendem
atingir. Os objectivos funcionam como grandes linhas orientadoras da actividade da
empresa. Na definição de objectivos deve haver um envolvimento e participação
dos responsáveis pelos diferentes níveis hierárquicos da organização; só assim se
consegue ter dirigentes motivados e empenhados na prossecução destes objectivos.
As componentes do processo de gestão que acabámos de apresentar, na prática
não actuam de modo isolado. Elas interagem umas com as outras, sem qualquer
42
1.1 - A.S ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO
ordem pré-estabelecida. Todo e qualquer acto de gestão sofre influência e reflecte,

em maior ou menor grau, simultaneamente, alguma daquelas componentes.
t A
o _e_ _Q_ _L., _s._ _e_ _Q_
1 _e_ _Q_ _L_ _s._ _e_
2 _e_ _Q_ _L_ _s._
3 _e_ _Q_ _L_
4 _e_ _Q_
A'
Legenda:
P- Planear O- Organizar L- Liderar e - Controlar
Figura 1.2 - Enquadramento temporal das funções de gestão
A figura 1.2 apresenta, em termos temporais, a execução das diferentes funções

da gestão. Numa leitura em linha constata-se que, qualquer que seja o período
de tempo (t) considerado (O, 1, 2, 3, 4), as quatro funções de gestão ocorrem por
uma mesma ordem, ou seja, planear (P), organizar (O), liderar (L) e controlar (C).
Numa leitura em coluna da figura 1.2 e considerando o período de tempo que
medeia entre A e A' observa-se que o gestor executa, em simultâneo, todas as
tarefas do processo de gestão. Com efeito, não é possível "fazer gestão" de forma
segmentada, uma vez que gerir é um processo dinâmico sem começo, meio ou fim.
Em esquema, podemos relacionar todas as funções de gestão e a interacção
existente entre elas, com recurso à figura 1.3.
Recursos Desempenho
Definição de
ORGANIZAR
Arrumar
objectivos
e distribuir
e acções a
recursos
! X l
desenvolver
Recursos
Humanos, Objectivos
Financeiros, Produtos
Materiais, Eficiência
Informação, Eficácia
Tecnologia Cliente
LIDERAR
Acompanhar os
resultados e
-------
Figura 1.3 - O processo de gestão
43
O processo de gestão apresenta as seguintes características:
i) É cíclico e repetitivo. Significa que o processo é permanente e contínuo

e está sempre a completar-se, repetidamente. Em cada ciclo ele tende a
melhorar e a aperfeiçoar-se;
ii) É interactivo, ou seja, cada função de gestão interage com as restantes,
influenciando-as e sendo influenciada por estas;
iii) É iterativo. O processo de gestão é uma sequência de passos que,
embora não sejam rigorosamente seguidos, constitui um itinerário
sujeito a ajustamentos e correcções, avanços e recuos, ao longo da sua
implementação;
iv) É sistémico. O processo não pode ser analisado só por uma das suas
componentes; tem que ser visto na sua totalidade e globalidade. Para se
entender cada uma das funções é necessário conhecer todas as restantes,
tendo que ser geridas em conjunto.
Em suma, o quadro 1.5 procura fazer uma síntese relativa aos impactos
decorrentes da realização das quatro funções de gestão.
Quadro 1.5 - Impactos das funções de gestão
Função de gestão Incide sobre O que significa ....

Planear Ideias Transformar a visão em objectivos vitais.
Organizar � Recursos Afectar os recursos às actividades principais.
Liderar . Pessoas Levar as pessoas a fazer o que deve ser feito.
Controlar Resultados Garantir a eficiência e eficácia da organização.
A interpretação das funções clássicas de gestão, numa abordagem actual, pode

resumir-se do seguinte modo:
a) A função planeamento incide sobre as ideias dos gestores, transformando

a visão destes em objectivos vitais para a organização, visando a sua
sustentabilidade económica, social e ambiental;
b) A função organização preocupa-se com os recursos materiais, humanos e
financeiros, afectando-os às actividades principais da organização, para a
prossecução dos fins definidos na função planeamento;
c) A função liderança, exercida pelos gestores sobre as pessoas na
organização, tem por objectivo motivá-las e envolvê-las na prossecução
44
dos objectivos quer da organização, quer individuais. O desenvolvimento

de uma organização só será sustentado quando acompanhado do
desenvolvimento individual de cada uma das pessoas que nela traba
lham;
d) A função de controlo tem por objectivo zelar pelo crescimento sustentável
da organização, a par com o desenvolvimento conjunto e harmonioso
das pessoas que nela trabalham, como vimos. Para tal, deverá fornecer
informação pertinente que permita caminhar no sentido para que aponta
a visão dos gestores.
1.1.4 - TIPOS DE GESTORES
Por gestor entenda-se qualquer pessoa responsável pelas quatro actividades

principais do processo de gestão. Podem ser classificados de vários modos, dos
quais vamos considerar dois: pelo nível que ocupam na organização e pelo
âmbito das actividades organizacionais pelas quais são responsáveis.
Quanto ao nível que ocupam na organização podemos ter a seguinte classifi
cação:
i) Gestores de primeira linha (supervisores, encarregados, chefes)

São aqueles que dirigem directamente os executantes. Não têm qualquer
outro gestor abaixo de si. Como exemplo, podemos referir o responsável
(ou chefe) da Contabilidade (gestor de primeira linha) que coordena os
vários técnicos de contabilidade (executantes).
ii) Gestores intermédios

São aqueles que, na organização, ocupam uma posição entre os gestores
de topo (administração) e os gestores de primeira linha, dirigindo as
actividades dos gestores de níveis mais baixos. Neste nível verifica
-se uma grande variedade de cargos, dependendo da complexidade das
organizações como, por exemplo, directores coordenadores e directores de
divisão.As suas principais responsabilidades são as de dirigir as actividades
que implementam as políticas da organização. Têm que equilibrar as
exigências dos gestores de topo com as capacidades dos subordinados.
Por exemplo, um director financeiro implementa as políticas financeiras.
Dirige os gestores de primeira linha, como o chefe da Contabilidade e o
chefe da Tesouraria.
45
PRINCÍPIOS OE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Outro exemplo mais sofisticado é apresentado na figura 1.4. É o exemplo de

uma organização com uma estrutura complexa, onde se encontram, a nível de
gestores intermédios, um grande número de níveis hierárquicos.
Gestão de Topo CPPE
Directores gerais Parque hídrico Parque térmico

(nível 1)
Directores gerais SB TO SN
(nível 2)
- Produção
- Administrativo
Directores Funcionais
- Recursos Humanos
- Aprovisionamentos
Supervisores
Figura 1.4 - Estrutura organizacional
iii) Gestores de topo

São os que constituem a administração da organização. É um grupo
relativamente restrito e é responsável pela gestão global da organização.
Estabelecem as políticas gerais e orientam as relações com o meio
envolvente.
A figura 1.5 apresenta, em esquema, a tipologia referida anteriormente.
46
Topo
Administração
Base
MKT GRH Finanças Produção

Funções
Figura 1.5 - Gestores por nível hierárquico
Quanto ao âmbito das actividades organizacionais pelas quais são responsáveis

podemos ter a seguinte tipologia:
i) Gestores funcionais
São os responsáveis apenas por uma actividade da organização. Gerem
os recursos envolvidos num mesmo conjunto de actividades. Como
exemplos podem citar-se o director de produção, o director financeiro e
o director de recursos humanos.
ii) Gestores gerais

São os responsáveis por todas as actividades de uma unidade organiza
cional independente. Dependendo da complexidade da organização
pode haver um ou mais gestores gerais.
1.1. 5 - NÍVEIS E COMPETÊNCIAS DOS GESTORES
Em qualquer nível de gestão, seja no topo, seja ao nível de primeira linha ou

supervisão, os gestores planeiam, organizam, lideram e controlam. Contudo,
a quantidade de tempo que cada um dedica a essas actividades difere, seja
pela dimensão da organização, seja pelo nível que ocupam na hierarquia. O
47
desempenho dos gestores está relacionado com as suas competências ou aptidões

definindo-se estas como sendo a capacidade de transformar o conhecimento em
planos de acção de que resultarão os objectivos esperados. Existem três tipos de
competências de gestão que estão sempre presentes na actividade do gestor:
conceptual, humana e técnica.
A competência conceptual está relacionada com a capacidade para apreender ideias
gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas. Engloba a capacidade para
ver a organização como um todo, ou seja, aperceber-se da forma como as várias
funções da organização interagem e se complementam umas às outras, como a
organização se relaciona com o seu meio envolvente, e como uma alteração numa
parte da organização poderá vir a afectar outra ou outras partes da mesma.
A competência em relações humanas refere-se à capacidade de compreender,
motivar e obter a adesão das outras pessoas. É o modo de se relacionar com os
outros membros da organização.sejam superiores hierárquicos.colegas do mesmo
nível ou subordinados. Envolve características relacionadas com capacidades de
comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos
e dos grupos.
A competência técnica revela-se na capacidade de usar os conhecimentos,
métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto. É o saber fazer.
Como exemplos podem citar-se as competências técnicas de um cirurgião, dos
engenheiros, dos músicos, dos economistas ou dos contabilistas.
Apesar destas três competências estarem presentes na actividade de qualquer
gestor, a sua importância relativa dependerá, fundamentalmente, do nível de gestão
que o gestor ocupe na hierarquia da organização, como mostra o quadro 1.6.
Quadro 1.6 - Competências dos gestores
Competências
Níveis de gestão Políticas
relativas
Institucional (Administração) Concebem

Conceptuais
Humanas
1
Técnicas 1
Conceptuais
Intermédio (Directores) Implementam Humanas
Técnicas
Conceptuais 1
Operacional (Supervisor) Controlam a execução Humanas
Técnicas 1
48
A competência técnica, em princípio, assume maior importância nos níveis de

gestão mais próximos da execução. A competência em relações humanas é
importante a qualquer nível da gestão. Por fim, a competência conceptual vê a
sua importância relativa aumentar, à medida que os gestores se deslocam para os
níveis de gestão mais elevados.
Contudo, as competências requerem algumas características pessoais para serem
postas em prática com êxito. Estas características referem-se à capacidade de quem
é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver os problemas. É
o maior património pessoal do gestor. Estas competências devem ser duráveis, isto
é, devem persistir ao longo do tempo, não se tornando obsoletas com a evolução
contínua do saber. São as seguintes: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.
O conhecimento é constituído por todo o conjunto de informações, conceitos, ideias,
experiência, que o gestor possui acerca do seu campo de actividade (economia,
gestão, engenharia). O gestor deve procurar manter-se actualizado neste campo.
O conhecimento é necessário e fundamental, mas só por si é insuficiente para o
sucesso profissional.
A perspectiva representa a capacidade de pôr em prática o conhecimento, ou seja,
saber transformar a teoria em prática. Dá autonomia e independência ao gestor.
A atitude compreende o comportamento pessoal do gestor quando confrontado
com as situações que se lhe deparam no seu quotidiano. Representa o estilo
pessoal de resolver os problemas. É esta característica durável que transforma o
gestor em agente de mudança (e não em agente conservador) nas organizações.
A figura 1.6 apresenta não só as principais particularidades de cada uma das três
características inerentes às competências de um gestor, mas também evidencia
as relações que se devem estabelecer entre elas. Estas três características,
actuando em simultâneo, conduzem o gestor ao sucesso na sua actividade.
CONHECIMENTO
Know-how. Informação.
Actualização profissional.
____...,,_-.:_Aprendizagem constante.
PERSPECTIVA
Visão pessoal das coisas. ATITUDE
Aplicação prática do Comportamento activo e
conhecimento na solução de pró-activo, ênfase na acção e
problemas. no fazer acontecer. Espírito
empreendedor e de equipa.
Liderança e comunicação.
Figura 1.6 - Formação das competências
49
Destas características, que se querem duráveis, a atitude é aquela que se nos

afigura a mais importante, dado o gestor dever ser um agente de mudança, ou
seja, deve ser combativo, ter convicções profundas, não aceitar o status quo,
revelar inconformismo com a mediocridade, e possuir espírito empreendedor.
1.1.6 -AS FUNÇÕES DO GESTOR
As funções do gestor, ou os papéis desempenhados pelos gestores, podem definir-se

como sendo o padrão de comportamentos (ou expectativas) esperados de alguém
(neste caso, o gestor) numa organização. Cada papel representa um conjunto de
actividades que os gestores desenvolvem na sua função de administrar, pelo que
são inerentes às suas funções. Mintzberg (197 5) chegou à conclusão de que os
gestores não actuavam de acordo com as funções clássicas da gestão (planear,
organizar, liderar e controlar), mas desempenhavam papéis, como se fossem
actores. É uma visão alternativa do processo de gestão. Este autor tipificou o
trabalho do gestor em dez papéis. Todos os gestores têm autoridade formal sobre
as suas unidades organizacionais e adquirem um status como consequência
dessa autoridade. Este status faz com que todos os gestores se envolvam em
relacionamentos interpessoais (papéis interpessoais) com subordinados, colegas
e superiores hierárquicos, pessoas que por sua vez lhes dão a informação (papéis
de informação) de que estes necessitam para tomar decisões (papéis de decisão).
Estes papéis constituem um conjunto organizado de comportamentos.
No quadro 1.7 são referidos os papéis que um gestor pode assumir, bem como a
caracterização de cada um deles.
Quadro 1.7 - Os papéis do gestor
Papéis interpessoais Papéis de informação Papéis de decisão

Como gerir através de pes- Como o gestor recebe e Como o gestor incorpora a
soas. Destaca o indivíduo comunica a informação. informação nas suas deci-
e a motivação. Ajudam o Destaca a comunicação. sões. Destaca a liderança e
gestor a manter a sua or- a tomada de decisões.
ganização a funcionar bem.
).. Representante ► Monitor (piloto) ► Empreendedor

).. Líder ► Disseminador ► "Árbitro"
► Elemento de ligação :,.. Porta-voz :,.. Investidor
► Negociador
50
Os gestores, ao interpretarem os papéis anteriormente referidos, estão a

desempenhar funções específicas e únicas. Deste modo, podemos considerar três
funções: função interpessoal, função de informação e função de decisão. Vamos
analisar cada uma delas.
a) Função interpessoal
A função interpessoal diz respeito às relações dos gestores com as outras

pessoas e identifica-se com as competências humanas. Pode assumir três formas:
representante, líder e elemento de ligação.
i) Representante (ou figura de proa). Qualquer gestor, com a sua capacidade

formal, representa a organização, desempenhando funções de carácter
cerimonial. Personifica os sucessos e os fracassos da organização, seja
para o seu interior, seja para o exterior. Como exemplos, podemos referir
situações como a presença do gestor no casamento do filho de um
colaborador próximo ou quando acompanha visitantes e assina contratos
ou outros documentos legais.
ii) Líder. O gestor é o responsável por todos os actos da sua equipa, sejam
sucessos ou insucessos. Espera-se dele mais do que de qualquer outro
membro da organização. Envolve as relações com subordinados, incluindo
a motivação, a comunicação e a influência. Por exemplo, quando um
clube de futebol não ganha jogos, o fracasso é atribuído ao treinador.
iii) Elemento de ligação. Os gestores desenvolvem contactos quer dentro,
quer fora da organização, com o intuito de alcançarem os objectivos
organizacionais, isto é, fazem política. Refere-se ao desenvolvimento
de fontes de informação, tanto dentro como fora da organização
(telefonemas, reuniões). As situações em que o gestor A apoia o projecto
do gestor B ou o gestor A promove uma reunião entre o contra/ler e
o director do departamento comercial, para apuramento de desvios ao
orçamento são exemplos desta vertente do papel interpessoal que um
gestor desempenha.
b) Função de informação
A função de informação descreve as actividades utilizadas para manter e

desenvolver uma rede de informações. Gerir informação será porventura o
trabalho mais importante do gestor. A informação é a energia que alimenta
as organizações. Nesta função o gestor pode assumir o papel de monitor, de
disseminador ou de porta-voz.
51
i) Monitor (piloto). O gestor tenta constantemente encontrar informações no

meio que o rodeia. Procura obter informações das pessoas que conhece,
de forma estruturada ou não. É normalmente o membro melhor informado
do seu grupo. Envolve a procura de informações nas mais diversas fontes
como, por exemplo, relatórios, revistas ou contactos pessoais.
ii) Disseminador. O gestor deve partilhar e difundir uma boa parte das
informações que recolhe. É da sua responsabilidade certificar-se que os
subordinados recebem a informação de que necessitam para cumprirem
os seus objectivos. Transmite informações correntes a terceiros, dentro
da sua organização, para que possam ser usadas. A título de exempo,
podemos referir a situação do gestor que conhecendo casos de clientes
com dificuldades de pagamentos, manda constituir provisões para
créditos incobráveis.
iii) Porta-voz. O gestor transmite informações para pessoas que estão fora
da sua unidade organizacional. Por exemplo, o director geral dá uma
conferência de imprensa ou o gestor de primeira linha informa o director
de como vão os trabalhos de apuramento de resultados do mês de Abril
de 20xx.
c) Função de decisão
A função de decisão abrange os acontecimentos nos quais os gestores têm de

fazer escolhas. Estes papéis normalmente exigem competências conceptuais
e humanas. A informação em si mesma não é um fim; serve para alimentar
as tomadas de decisão. Nesta função o gestor pode assumir os papéis de
empreendedor, árbitro, investidor ou negociador.
i) Empreendedor. O gestor tenta que a sua unidade organizacional progrida,

que se adapte a um mundo em mudança. Na posse de informação
relevante ele pode desencadear um novo projecto. Nesta função, os
gestores iniciam o processo de mudança por vontade própria. Pensam
sobre o futuro e a forma de atingir os objectivos (novos projectos,
identificação de novas oportunidades de negócio, assunção de riscos);
ii) Árbitro. Nenhuma organização funciona bem o tempo inteiro. Espera
-se que os gestores encontrem soluções para os problemas difíceis e
as implementem. Envolve a resolução de conflitos entre membros da
organização.
Para tomarem as decisões difíceis os gestores devem pensar de dois modos:
analiticamente, decompondo um problema nos seus componentes básicos,
52
1.2 - TENDÊNCIAS DA GESTÃO
analisá-los, e chegar a uma solução viável; e conceptualmente, vendo toda

a função em termos abstractos e relacioná-la com as outras funções;
iii) Investidor. O gestor deve afectar os recursos, procurando alcançar o
equilíbrio entre os objectivos (vários) e os recursos (escassos). Como tal,
o gestor programa, orçamenta e estabelece prioridades. Como exemplo
refira-se o facto de o gestor assinar as "ordens de compra", uma a uma;
iv) Negociador. O gestor passa parte do seu tempo a negociar, quer com os
actores internos, quer com os actores externos, porque apenas ele tem o
conhecimento e a autoridade exigidos para o efeito. Como exemplos de
negociação com o exterior podemos referir os subcontratos de trabalhos
especializados.A nível da negociação interna podemos dar o exemplo da
obtenção de compromissos entre dois gestores do mesmo nível, para a
prossecução de determinado objectivo.
Em suma, a prática da gestão enfrenta um mundo incerto e turbulento, onde a

previsibilidade apenas é controlável parcialmente. Os gestores eficazes (aqueles
que escolhem os objectivos certos) têm como características a capacidade de
reconhecer o papel apropriado que devem representar em cada situação e a
flexibilidade para trocar prontamente de papéis.
1.2 - TENDÊNCIAS DA GESTÃO

Num mundo em constante mutação, nomeadamente desde o início dos anos
oitenta do século passado, o papel dos gestores é determinante para garantir a
competitividade e a sustentabilidade das suas organizações. Os gestores devem
prestar especial atenção aos seus stakeholders ou parceiros organizacionais,
designadamente: clientes,fornecedores,accionistas ou proprietários,colaboradores,
Estado e Sociedade onde a empresa está inserida. De entre eles, os colaboradores
são o parceiro que pode gerar maiores vantagens competitivas para a organização.
Apostar em práticas e políticas de gestão de recursos humanos que motivem
o seu capital humano pode ser uma forma de obter vantagens competitivas
sustentadas. O envolvimento dos colaboradores nas decisões que afectam toda
a organização é um factor fundamental de motivação e compromisso. O modo
como a empresa se relaciona com os clientes, os fornecedores e as empresas
concorrentes também se revela determinante para conseguir uma reputação de
53
empresa socialmente responsável. As preocupações com o ambiente e com a

sustentabilidade são, igualmente, fundamentais. Não é por acaso que as empresas
elaboram relatórios de sustentabilidade.
Em síntese, a preocupação com as questões da ética e da responsabilidade
social devem nortear as decisões dos gestores, pois as empresas que no longo
prazo não usarem o seu poder de uma forma que a Sociedade entenda como
responsável, tendem a perdê-lo.
A abolição de fronteiras políticas dos Estados, aliada à grande evolução
das comunicações, desloca as preocupações dos gestores para o desafio da
competição internacional. Para enfrentar esses desafios com sucesso, na óptica
de Stoner e Freeman (1985), os gestores eficazes precisam de visão, precisam de
ética, de respeitar a diversidade cultural e de formação.
1.2.1 -A VISÃO
A necessidade de visão está relacionada com a resposta a dar à questão de

saber o que é que o gestor quer ser. A resposta a esta questão (o sonho que o
gestor aspira ver concretizado no futuro) tem implícito um horizonte temporal
de longo prazo, ou seja, pensar para além do imediato. As organizações em
geral são constituídas segundo o principio da continuidade, isto é, mantêm-se
enquanto tiverem um objectivo pré-determinado para satisfazer. Os gestores
devem ser capazes de antecipar a mudança do meio que os rodeia, procurando
oportunidades de crescimento e expansão. Em suma, estão a actuar ao nível do
pensamento estratégico.
Um possível exemplo é o caso de Bill Gates e da Microsoft. Em 1975, a partir da
garagem de sua casa, Bill Gates teve um sonho (visão): que em cada lar e em cada
secretária houvesse um computador.
1. 2.2 - GESTÃO ÉTICA
A prática da gestão socorre-se de muitos temas das mais variadas ciências, sendo
a ética um deles. Blanchard e Peale (1989) acreditam que os gestores que se
sentem bem consigo próprios estão em melhor posição para resisitir às pressões
do exterior e para fazer o que está certo em vez do que é apenas conveniente,
popular ou lucrativo. Partindo da definição de que ética é a forma socialmente
54
1.2 -TENDÊNCIAS DA GESTÃO
correcta de fazer as coisas, os mesmos autores, para ajudar a decidir "o que está
certo", apresentam o questionário seguinte:
1) É legal? Estarei a violar as normas de direito aplicáveis ou a política da

empresa?
2) É equilibrado? Será justo para com todas as partes envolvidas, quer no
imediato, quer no longo prazo? Promove relações em que todos ficam a
ganhar, segundo os seus próprios interesses?
3) Como me irei sentir com a minha consciência? Vou sentir-me orgulhoso?
Gostaria que a minha decisão viesse publicada nos jornais? Gostaria que
a minha família soubesse?
As respostas a este questionário ajudarão o gestor a prosseguir na direcção de

um padrão de comportamento certo, já que se espera dele a obrigação para com
a empresa de fazer o que estiver certo, como tem também obrigações para com
as pessoas que consigo trabalham, as quais esperam dele liderança.
Como exemplo, pense-se na aplicação deste questionário na utilização de
trabalho infantil na indústria, muitas vezes anunciada na imprensa (em geral, na
indústria têxtil e na construção civil). Este é um tipo de exemplo paradigmático
da necessidade de ética na gestão.
1.2.3 - DIVERSIDADE CULTURAL
Nas sociedades ditas democráticas, nomeadamente naquelas que se regem por

valores ocidentais, existe a preocupação de tratar todas as pessoas por igual,
independentemente das suas origens. A diversidade cultural não é apenas uma
questão de relações públicas dos governos daqueles países, mas também uma
questão estratégica. A capacidade de atrair e manter uma força de trabalho
multifacetada, com competências diversificadas, será a maior vantagem competitiva
de uma organização. Pessoas de diversas origens étnicas e culturais trazem consigo
diferentes estilos de se relacionarem entre si e com a Sociedade, e as organizações
precisam de aprender a aceitar e incorporar essa diversidade nos seus processos
de trabalho. Empregados que saibam falar a língua e entender a cultura dos
concorrentes, parceiros e clientes internacionais poderão proporcionar vantagens
competitivas num mercado global. Com a procura de eficiência dos recursos, os
gestores terão que recorrer aos trabalhadores com as competências mais adequadas,
independentemente da raça, credo religioso, seita, cultura ou género.
55
Um exemplo ilustrativo desta situação poderá ser o recurso que muitos países da
União Europeia (UE) fazem, ao recorrerem a trabalhadores qualificados de países
fora do seu perímetro administrativo, para os empregos gerados pela chamada
"nova economia".
1.2.4 -A FORMAÇÃO
Os indivíduos não nascem gestores, mas podem tornar-se gestores. As

competências de gestão, nomeadamente a liderança eficaz, podem ser
apreendidas através de formação adequada - abordagem comportamental,
conforme profusamente ilustrada em Marques e Cunha (1996). Esta formação
ou treino adequado deve ter uma abordagem inter-organizacional, e integrar
matérias como a motivação, a análise do trabalho, a gestão de equipas.a liderança
de grupos e organizações, cultura e comportamento político das organizações.
Hoje muitos autores aceitam que os gestores bem sucedidos, em geral, costumam
possuir as seguintes qualidades:
i) Necessidade de gestão. Só quem queira influenciar o desempenho de

outros e nisso tenha prazer, tem probabilidades de ser um gestor eficaz;
ii) Necessidade de poder. Os bons gestores têm necessidade de influenciar
os outros e fazem-no, não através da autoridade que os seus cargos lhe
proporcionam, mas pela capacidade dos seus conhecimentos (liderança);
iii) Capacidade de empatia. O gestor eficaz consegue compreender e lidar
com as reacções emocionais, muitas vezes contidas, das outras pessoas,
para conseguir a sua cooperação. Consegue "meter-se" na pele dos outros.
1.3 - CICLO DE VIDA DAS

ORGANIZAÇÕES
Em geral, uma organização evolui ao longo de quatro etapas (ou fases),
designadamente fase embrionária, fase de crescimento, fase de maturidade e
fase de declínio.
56
1.3 - CICLO OE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
O ciclo de vida de uma organização ou, em particular, de uma empresa é muito

semelhante ao ciclo de vida do produto, já que as empresas produzem e/ou
comercializam produtos e, como tal, o ciclo de vida destes condiciona o ciclo
de vida das empresas. Como nota importante é de referir que, por definição, o
produto pode ser um bem, serviço ou ideia.
Obviamente que as estratégias, os investimentos, as políticas de marketing em
cada uma das fases do ciclo de vida de uma empresa são totalmente diferentes.
Daí que a empresa deva ter vários produtos em diferentes estádios da sua
evolução para colmatar os inconvenientes e riscos de cada estádio.Além do mais,
o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais curto, especialmente nos produtos
que têm incorporada uma tecnologia em constante mutação. Esta é mais uma
razão que justifica o facto de a empresa dever ter produtos nas diversas fases do
seu ciclo de vida.
Vamos analisar cada uma das quatro fases do ciclo de vida de uma empresa.
a) Fase embrionária
É a fase em que aparece o projecto ou a ideia de constituição da empresa, que

se questiona a oportunidade do negócio, se efectuam os estudos de mercado, se
escolhe a localização da empresa e a sua forma jurídica, e se definem as fontes
de financiamento (separação entre capital próprio e capital alheio). Por outras
palavras, é a fase em que se atendem aos factores que condicionam a formação
de uma empresa, que irão ser referidos no ponto seguinte. Esta fase tanto é
válida para a criação de uma nova empresa, como para a expansão de uma já
existente, para produzir um produto diferente. Em geral, esta fase é suportada
por capitais próprios ou, se possível, por fundos de apoio ao desenvolvimento de
novos projectos, pois não faz sentido pedir empréstimos para algo que ainda se
está a equacionar fazer e a analisar. O capital investido nesta fase é designado
por seed capital (capital sementeira ou capital semente). É uma fase que, pelas
suas características, tem associado um grau de risco baixo, pois o que está em
causa é somente a perda ou não do seed capital.
Nesta fase a empresa deve preocupar-se em identificar sectores de actividade
com potenciais taxas de crescimento elevadas e nos quais a concorrência ainda
é diminuta, ou seja, com muito mercado por explorar. Depois de identificar esses
sectores de actividade deve desenvolver produtos para os mesmos.
Deste modo, a estratégia da empresa deve colocar a tónica nos investimentos em
investigação e desenvolvimento (l&D), pelo que os investimentos são avultados.
Do sucesso da fase embrionária irá depender o crescimento do produto e a
posição competitiva da empresa face à entrada de novos concorrentes.
57
Uma vez decidido se o projecto vai ser implementado e estando reunidas as

condições para o seu desenvolvimento segue-se a fase de crescimento.
b) Fase de crescimento
Caracteriza-se por, inicialmente, haver alguma resistência e dificuldade de

aceitação do produto no mercado, dado que o mesmo é novo e desconhecido
para os consumidores. Esta fase é caracterizada por ter um elevado grau de risco
associado,já que foram feitos todos os investimentos necessários para a produção
do(s) produto(s), foram utilizados os capitais próprios (que podiam estar a gerar
rendimento se afectos a aplicações financeiras), foram contraídos empréstimos
(capital alheio) e os clientes ainda não conhecem o(s) produto(s) e não criaram
uma fidelização ao(s) mesmo(s). Como tal, as receitas não são elevadas. Por
seu turno, são necessários fortes investimentos em publicidade para divulgar
o produto. Por vezes há a necessidade de se recorrer a empresas de capital de
risco para viabilizar o projecto, embora estas, no caso português, sejam muito
restritivas às participações que fazem. Quando o produto já for conhecido e aceite
pelo mercado segue-se o seu lançamento,propriamente dito. Nesta altura e ainda
dentro da fase de crescimento há um acréscimo de receitas e uma libertação
de fundos que a empresa deve reinvestir, de forma a suportar o rápido aumento
dos seus clientes e a crescente procura daí resultante. Como tal, o risco aumenta,
devido à necessidade de se continuar a injectar capital na empresa, de forma
a sustentar o rápido crescimento da mesma. Esta grande procura do novo bem
ou serviço vai atrair novos concorrentes, gerando uma diminuição da taxa de
crescimento das vendas até se alcançar uma fase de consolidação do mercado.
Na fase de crescimento a estratégia deverá assentar em fortes investimentos que
suportem o desenvolvimento e a melhoria das características do(s) produto(s).
O objectivo é conquistar quota de mercado, porque esta ainda é reduzida, e
providenciar um crescimento rápido das vendas. Os investimentos em marketing
são fundamentais.
c) Fase de maturidade
Quando se atinge a consolidação de mercado entra-se na fase de maturidade.

Esta fase durará até ao momento em que apareçam concorrentes que oferecem
produtos substitutos,fazendo com que a empresa caminhe para a fase de declínio.
Quando a empresa atinge esta fase deve ter como objectivo retirar o máximo
proveito possível das vendas e investir essas verbas na investigação de novos
produtos. Também pode investir parte dessas receitas na promoção dos produtos
que estão na fase de crescimento.As despesas em marketing devem ser reduzidas,
58
1.4 - FASES DE CONSTITUIÇÃO DE UMA EMPRESA
bem como devem ser reduzidos os custos de produção, aproveitando economias

de escala (produzir lotes maiores) ou procedendo à padronização de parte da
produção. O objectivo é libertar o máximo de cash-jlow possível para investir
noutros projectos. Nesta fase, a quota de mercado da empresa já é elevada e o
crescimento das vendas é reduzido. Há que aproveitar os investimentos feitos no
passado (em 1 &D, marketing, entre outros) para gerar fundos que irão financiar
novos produtos.
d) Fase de declínio
É a fase em que a empresa já atingiu uma dimensão considerável e é muito

conhecida no mercado (pode até ser líder de mercado). Se, por um lado, estas
características podem ser entendidas de forma positiva, por outro lado também
podem fazer com que a empresa não se preocupe em inovar e em oferecer novos
produtos para garantir a fidelização dos seus clientes.
Os produtos que produz/comercializa estão desactualizados face aos da con
corrência, as vendas entram em delínio e progressivamente a empresa começa
a perder quota de mercado. Paralelamente, surgem empresas concorrentes mais
dinâmicas e inovadoras.que põem em causa a sobrevivência da empresa "tradicional''.
Deste modo, a empresa precisa de se renovar, de lançar novos produtos, porque
os existentes já estão desadequados, e dar início a um novo ciclo que garanta a
sua sobrevivência. Caso não o faça corre o risco de entrar em falência.
A duração de cada etapa é variável, dependendo das características de cada

empresa, do tipo de produto(s) que produz/comercializa, das condições do
mercado, da conjuntura económico-financeira nacional e internacional, das
alterações tecnológicas, das políticas conduzidas pelo governo, entre outros
factores. À empresa compete estar atenta, aproveitando as oportunidades do
meio envolvente e minimizando ou contornando as ameaças do mesmo.
1 .4 - FASES DE CONSTITUIÇÃO DE UMA

EMPRESA
A constituição de uma nova empresa é uma decisão que não ocorre com muita
frequência no mundo dos negócios, não só pelos riscos associados à sua constituição
59
(há muitos indivíduos que têm um certo grau de aversão ao risco, preferindo trabalhar
por conta de outrém), mas também porque, do ponto de vista psicológico, se a
empresa não se revela viável e entra em fase de falência, tal situação normalmente
comporta traumas para os seus proprietários. Por outro lado, a criação de uma
empresa não implica somente ter conhecimentos técnicos na produção de um dado
bem ou serviço; implica ter conhecimentos de gestão que muitas vezes não são
dominados pelos indivíduos que pretendem constituir uma empresa.
Consequentemente, vários autores (por exemplo, Lisboa et ai., 2008) referem
inúmeros factores que condicionam a formação de uma empresa, designadamente:
oportunidade de negócio, vocação ou tendência do empresário, capitais necessários
para a realização do projecto, escolha da forma jurídica e localização geográfica.
a) Oportunidade de negócio
Antes de se criar uma empresa é fundamental saber qual o grau de aceitação do

mercado face ao bem e/ou serviço (genericamente designado por produto, como
referido anteriormente) que se pretende produzir e/ou comercializar. Para isso
deve-se efectuar um rigoroso estudo de mercado para conhecer:
i) Se o produto está numa fase de expansão ou, se pelo contrário, está na

fase de declínio;
ii) Se a procura por parte do mercado justifica a existência de mais uma
empresa;
iii) Se o produto que se pretende lançar tem algum factor de diferenciação
face aos já existentes no mercado (por exemplo, maior qualidade ao
mesmo preço, preço mais baixo, maior variedade de modelos, serviços
personalizados, serviço de pós venda gratuito).
Se o produto é novo o estudo de mercado também se justifica, muito embora

neste caso seja mais difícil de detectar as tendências dos potenciais clientes.
b) Vocação ou tendência do empresário
Não basta somente ter conhecimentos técnicos; é preciso ter vontade para criar
um negócio e correr riscos. Assim, é fundamental deter capacidade técnica,
conhecimento do negócio (do produto e do mercado) e empenhamento na
realização do projecto. Quando o empresário não possuiu estes requisitos é
indispensável encontrar uma equipa de especialistas que o auxilie. No entanto,
para empresas de dimensão muito pequena a vocação ou tendência do empre
sário é um factor crucial, conjugado com a sua capacidade técnica. Nestas
60
microempresas não é viável ter equipas de especialistas, pelo que o empresário

deve possuir essas competências ou, caso contrário, o negócio fica condenado
ao insucesso. Para além dos conhecimentos técnicos, a capacidade para assumir
riscos (ou seja, não ter aversão ao risco) é fundamental.
c) Capitais necessários para a realização do projecto
Quando está em causa a criação de uma nova empresa importa fazer um estudo
da viabilidade económica e financeira do projecto. Este estudo permite estimar
a viabilidade do projecto e determinar qual a parte de capitais próprios do
projecto (isto é, capitais que pertencem ao empresário) e qual a parte de capitais
alheios (capitais obtidos junto de uma entidade financiadora). Mais ainda, este
projecto de viabilidade é indispensável, caso se recorra ao financiamento
bancário. O cálculo da repartição das necessidades de financiamento entre
capital próprio e capital alheio é algo complexo e pode ditar o sucesso ou
insucesso do projecto.
d) Escolha da forma jurídica
A escolha da forma jurídica é outros dos factores de sucesso/insucesso do

projecto. Depende de condicionantes como:
i) Número de indivíduos que vão constituir a nova empresa;

ii) Actividade principal de negócio;
iii) Grau de risco inerente ao projecto/negócio;
iv) Capitais necessários ao projecto/negócio.
Há duas formas jurídicas das empresas a considerar:
i) Sociedade de pessoas (ou forma jurídica como sociedade de pessoas).

Neste caso estamos com projectos de investimento que, regra geral,
requerem menos capital, pelo que os proprietários da empresa são,
normalmente, os seus dirigentes. Temos o caso das sociedades por quotas,
sociedades em nome individual de responsabilidade limitada (EIRL -
estabelecimento individual de responsabilidade limitada), empresas em
nome individual ou em nome colectivo, ou sociedades em comandita
simples. Esta forma jurídica está vulgarmente associada às pequenas e
médias empresas (PME's), pois são elas que normalmente assumem as
formas jurídicas referidas anteriormente;
61
ii) Sociedade de capitais (ou forma jurídica como sociedade de capitais).

São as denominadas sociedades anónimas. Em geral, há uma separação
entre os detentores do capital e os responsáveis pela sua gestão e
administração, muito embora alguns dos detentores do capital possam
participar na administração da empresa. Esta forma jurídica está
associada a grandes empresas, que necessitam de quantias avultadas
para iniciar o seu negócio, pelo que têm de recorrer à emissão de acções,
a fim de obterem os fundos necessários à sua viabilização.
e) Localização geográfica
A escolha da localização é outro dos factores que contribui para o sucesso

ou insucesso do negócio. Se estamos a falar de pequenos negócios ligados à
prestação de serviços como, por exemplo, cafés, bares, restaurantes, cabeleireiros,
retrosarias, papelarias, ou tabacarias é fundamental que se encontrem próximos
do cliente final. São, regra geral, empresas de pequenas dimensões, sendo na sua
maior parte microempresas.
No caso das empresas industriais o estudo da localização tem de ser muito mais
detalhado, sendo que é importante atender a um conjunto de factores dos quais
se destacam:
i) Proximidade das matérias-primas

Há negócios em que o transporte da matéria-prima é muito oneroso,
pelo que as fábricas se devem localizar junto da fonte de matérias
-primas. Como exemplos, citam-se o caso das cimenteiras (situadas junto
das pedreiras) e das empresas de engarrafamento de águas (situadas
junto às nascentes de água);
ii) Proximidade do mercado

Há empresas em que o seu sucesso depende do facto de estarem
próximas do cliente final. É o caso das empresas de publicidade ou
de consultoria. Normalmente o seu sucesso assenta em colaboradores
altamente especializados;
iii) Mão-de-obra
Há empresas para as quais o seu sucesso assenta na qualificação dos
recursos humanos. Como tal, têm de estar localizadas em regiões onde
facilmente se obtenha essa qualificação, quer seja no que se refere
à qualificação académica, quer seja no que se refere à experiência
62
profissional. Por exemplo, Silicon Valey reúne os maiores especialistas

na área da electrónica; há, também, universidades sediadas nesta zona.
No caso português, a Marinha Grande tem tradição no que se refere
a profissionais especializados na indústria de moldes, ao passo que a
produção de mobiliário está associada a Paços de Ferreira;
iv) Transporte
Os custos de transporte referem-se quer aos produtos finais, quer a
matérias-primas ou componentes (neste caso importadas). O caso
das refinarias e das siderurgias é um bom exemplo. Estão, regra geral,
localizadas junto dos portos marítimos, porque necessitam de importar e
transformar matérias-primas cujo custo de transporte se revelaria muito
elevado caso estivessem afastadas do seu ponto de destino (o transporte
por via marítima tem custos mais reduzidos);
v) Vantagens fiscais e incentivos à fixação de empresas

Há países que têm optado por atribuir vantagens fiscais, como seja o
caso da isenção fiscal ou tributação a taxas mais reduzidas, a fim de
cativar investidores. Também podemos ter o caso de regiões do país que
têm taxas de tributação mais baixas, para cativar investimentos. No que
se refere aos incentivos à fixação de empresas, eles podem passar pela
criação de infra-estruturas e parques industriais que são disponibilizados
às empresas a preços muito reduzidos ou mesmo de forma gratuita, a fim
de cativar a sua fixação. Neste caso, o Tagus Park é um bom exemplo
deste factor que afecta a localização da empresa.
63
-- �,
__1
1
TEORIAS
ORGANIZACIONAIS
2.1 Fases de evolução da gestão 68

2.2 Correntes da gestão 70
2.3 Teorias clássicas da gestão 72
2.4. Teorias contemporâneas 86
2.5 Organizações que aprendem 99
65
Neste capítulo apresenta-se uma visão geral da evolução das teorias de gestão,
por ordem cronológica, com o intuito de familiarizar o leitor com as condições
em que as mesmas surgiram. Não é por uma teoria ser mais antiga do que
outra que não se aplica a primeira. Portanto, só conhecendo as teorias é que as
podemos aplicar. De entre as múltiplas razões que justificam o estudo das teorias
de gestão podem-se referir as seguintes:
a) Orientam e suportam as decisões de gestão.O estudo das teorias de gestão

ajuda a compreender os processos fundamentais e, consequentemente,
a escolher a melhor acção. Assim, podemos aplicar diferentes teorias a
diferentes situações;
b) Dão forma à nossa visão das organizações. Mostram de onde retiramos
algumas das nossas ideias sobre organizações e sobre as pessoas que
nelas participam;
c) Consciencializam-nos sobre o ambiente empresarial. À medida que
formos estudando as diferentes teorias veremos que cada uma delas é
produto do seu ambiente, isto é, das forças sociais, económicas, políticas e
tecnológicas presentes num dado momento (no tempo) e num dado lugar.
Este conhecimento ajuda-nos a compreender porque é que algumas teorias
são mais apropriadas que outras em determinadas situações concretas;
d) São fonte de novas ideias. Dão-nos a possibilidade de assumir diferentes
pontos de vista em relação a questões do quotidiano. Embora possamos
não concordar com algumas teorias, pelo menos sabemos que não há
teorias universais; cada uma delas poderá fornecer algum ou alguns
dos seus princípios para ajudar a compreender uma situação concreta
(abordagem contingencial).
Podemos definir teoria como sendo um conjunto coerente de pressupostos

elaborados para explicar as relações entre duas ou mais variáveis. As teorias
conduzem-nos a modelos, os quais nos permitem fazer previsões.
O estudo da gestão tem um método formal e um campo autónomo, pelo que
constitui uma área do saber. É independente, e também não é uma especialização
67
da microeconomia aplicada.A gestão e a microeconomia são duas áreas do saber,

que se diferenciam quanto a quatro aspectos fundamentais: unidade de análise,
objectivos, conceitos e método.
2. 1 - FASES DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO

O interesse pela gestão foi acompanhado pelo evoluir dos conhecimentos
desta área do saber, podendo-se identificar quatro fases distintas: o primado
da experiência, aprender com os outros, definição de princípios gerais e estudo
científico da gestão.
2.1.1 -O PRIMADO DA EXPERIÊNCIA
No início havia a ideia de que a gestão não se ensinava, praticava-se. Como

consequência era necessário identificar pessoas de elevado potencial e pô-las a
gerir; o tempo e a experiência fariam o resto. Este modelo de gestão não resultou.
Com efeito, primeiro erra-se, depois aprende-se.
Como exemplo podemos referir a situação ocorrida com o marechal De
Saxe, quando foi criticado por alguns colegas por ir escrever um livro sobre
estratégia militar, uma vez que, segundo os seus colegas, a estratégia não se
ensinava através de livros, mas aprendia-se com a experiência. No entanto,
De Saxe argumentou que tinha uma mula de carga que já tinha feito com ele
dez campanhas militares e que, apesar disso, ainda não aprendera nada sobre
estratégia.
2.1.2 -APRENDER COM OS OUTROS
Nesta fase procura-se aprender com as experiências dos outros: os gestores de

sucesso.
Esta experiência era transmitida às sucessivas gerações através de biografias.
Só que a experiência é específica de determinado contexto e de determinada
68
2.1 - FASES DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO
situação. Basta alterar algumas (por vezes, poucas) variáveis para uma solução
que se tivesse mostrado válida num caso já não o ser noutro contexto.
2.1.3 - DEFINIÇÃO DE PRINCÍPIOS GERAIS
A definição de princípios gerais (raciocínio dedutivo) é uma fase puramente

teórica, sem ter havido a preocupação de os testar. Como exemplos refiram-se o
princípio da unidade de comando e a necessidade de especialização dos gestores
de primeira linha. De tão amplos e universais que eram, os princípios não podiam
ser aplicados, porque necessitavam de ser adaptados a uma realidade concreta.
Além do mais, eram por vezes contraditórios.
2.1.4 - ESTUDO CIENTÍFICO DA GESTÃO
Esta parece ser a fase actual. Recorre-se ao estudo da realidade que, através
do método indutivo, produz teorias, as quais dão origem a modelos que nos
permitem fazer previsões e testá-las com a realidade factual.
Pela observação da realidade (indução) formulamos um conjunto coerente de
pressupostos para explicar as relações entre duas ou mais variáveis (teorias).
Estas teorias levam-nos à representação simplificada da realidade para podermos
entender aquelas relações (modelos). Os modelos fornecem-nos previsões, que
são comparadas com a realidade, com o intuito de se proceder à validação das
teorias.
Em termos cronológicos apresentam-se as diferentes abordagens da gestão,
divididas entre clássicas e contemporâneas (figura 2.1).
Abordagens clássicas Abordagens contemporlneas
L. .,. L, 11
Burocracia
Relações Humtas
Gestão Administrativa
t
Gestão Quantitativa
1
t Teoria 1 Contingência
Teoria dos Sistemas
Comportamento Organizacional
111
Teorias Emergentes
Figura 2.1 - Evolução das abordagens de gestão

Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (2007)
69
PRINCiPIOS OE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
As datas apresentadas são apenas referências, pois uma teoria não desaparece
porque outras surgem; coexistem em determinado momento. Por exemplo, os
clássicos nunca passam de moda.
De seguida apresentam-se as diferentes correntes de gestão.ainda que agrupadas
de acordo com uma tipologia diferente.
2.2 - CORRENTES DA GESTÃO

Desde a pré-história que as pessoas vêm sendo geridas em grupos e em
organizações. Mesmo os bandos mais simples de caçadores ou de assaltantes
não tomavam as decisões colectivamente; antes reconheciam e obedeciam a um
líder ou a um grupo mais restrito que tomava as decisões e era responsável pelo
bem-estar do grupo.
À medida que as sociedades cresceram e se tornaram mais complexas as necessidades
de gestão tornaram-se cada vez mais visíveis. As tentativas de desenvolver teorias
de gestão são relativamente recentes, datando da Revolução Industrial (séculos
XVIII e XIX). Esta concentrou grandes quantidades de matéria-prima e de mão-de
-obra dentro de fábricas; os bens eram produzidos em quantidade e precisavam de
ser amplamente distribuídos. A necessidade de coordenar todos estes elementos
fez surgir uma abordagem sistematizada da gestão.
Podemos identificar as seguintes correntes de gestão que iremos analisar: escola
científica, escola de relações humanas, escola de recursos humanos, escola da
racionalidade limitada e escola de processo.
2.2.1 - ESCOLA CIENTÍFICA DA GESTÃO
No início do século XX surgiu a tendência científica ou racional, que acredita

na organização racional do trabalho (organização e métodos, organograma,
linhas de montagem), e foca-se na motivação através de factores económicos
como salários, prémios de produtividade ou bónus. Procura motivar as pessoas
focando-se ao nível das necessidades básicas da pirâmide de Maslow. É
representada por nomes como Frederick Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreth,
Henry Gantt e Emerson.
70
2.2 - CORRENTES DA GESTÃO
2.2.2 - ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
O choque empírico de Hawthorne levou, na década de trinta do século passado,

à escola das relações humanas, que foca a sua atenção nas necessidades de
segurança e nas necessidades sociais (níveis dois e três) da pirâmide de Maslow.
As técnicas de gestão defendidas por esta escola podem ser categorizadas nas
três grandes explicações para o que se passou em Hawthorne:
i) A importância do espírito de grupo Uantares anuais, grupos desportivos,

refeitório nas instalações, jornal interno, prémios e distinções por
antiguidade, cooptação de líderes informais);
ii) A necessidade de dar status às pessoas (carros diferentes conforme os
níveis hierárquicos, lugares de estacionamento, tipo de gabinete no
escritório, andar em que trabalha, jornal para clientes);
iii) O estilo de liderança (ênfase na consideração, descentralização e
participação, círculos de controlo de qualidade, caixas de sugestões,
política de porta aberta).
Os principais autores desta escola de gestão são Elton Mayo, Chris Argirys, Rensis
Likert e Chester Barnard.
2.2.3 - ESCOLA DE RECURSOS HUMANOS
No início da década de cinquenta do século passado a escola de recursos

humanos, introduzida por Frederick Herzberg, Douglas McGregor e Atkinson, veio
chamar a atenção para o quarto nível de motivação da pirâmide de Maslow:
a auto-realização. Popularizaram técnicas de gestão como rotação de tarefas,
alargamento de tarefas e enriquecimento de tarefas.
2.2.4 - ESCOLA DA RACIONALIDADE LIMITADA
Segundo esta escola de gestão para as empresas serem bem geridas há que
organizá-las não só em torno dos aspectos motivadores, mas também atendendo
aos aspectos intelectuais, isto é, ao modo como as decisões são tomadas. É esta
a ênfase dada por Simon, March e Cyert (escola de Carnegie), cujos estudos
71
empíricos mostraram que, contrariamente ao que os economistas pretendem, as

pessoas não são perfeitamente racionais. Pelo contrário, possuem informação
limitada e procuram o satisfatório. Há que tomar isto em consideração criando
técnicas de apoio ao intelecto, ou seja, ao processo de tomada de decisão, quer
no tocante à memória (manual de procedimentos, regras, vademecum), quer à
inteligência (especialização, folgas nos inventários, frota de distribuição).
2.2.5 - ESCOLA DE PROCESSO
Na década de setenta do século passado a corrente de processo, ligada a nomes

como Peter Drucker, Koontz, O'Donnel, Warren e Newman, chamou a atenção para
o facto de as empresas não existirem no vácuo, mas inseridas no meio ambiente,
isto é, numa dada envolvente (geográfica, industrial e de segmentos de mercado).
Logo, é necessário algo que faça a ponte entre a empresa e o meio envolvente.
É esse o papel da estratégia, que se desenvolve com esta escola: estuda-se a
missão da empresa e como esta deve definir o seu negócio. Há depois o papel
da implementação da estratégia. Daí a preocupação com as strategic business
units e o modo de estabelecer os seus objectivos (quota de mercado, resultados,
estrangulamentos) e de os traduzir para o quotidiano dos colaboradores da
empresa (gestão por objectivos). Há ainda restrições a cumprir, a não violar, na
prossecução desses objectivos: é a preocupação com a responsabilidade social
da empresa.
2.3 - TEORIAS CLÁSSICAS DA GESTÃO

A abordagem clássica da gestão é constituída por quatro correntes:
1) A "organização científica do trabalho", que se preocupa em aumentar a

eficiência (produtividade) das organizações através da racionalização do
trabalho dos operários. Coloca a ênfase nas tarefas. O seu principal autor
é Frederic Taylor (1856-1915);
2) A " teoria burocrática", que se foca na racionalidade da organização como
um todo e cujo principal autor é Max Weber (1864-1920);
72
3) A "teoria clássica da administração", que se centra no aumento da eficiência

das organizações.através da aplicação de princípios gerais de gestão. Coloca
a ênfase na estrutura. O seu principal autor é Henry Fayol (1841-1925);
4) A "escola das relações humanas" que reflecte uma forte preocupação com
os indivíduos no seio da organização. O seu tema central são as relações
humanas e coloca a ênfase nas pessoas. O seu principal autor é Elton
Mayo (1880-1949).
Passamos de seguida à análise de cada uma destas correntes de pensamento.
2.3.1 - O TAYLORISMO
O taylorismo designa a teoria e práticas que pretendem racionalizar e organizar a

produção, desenvolvidas pelo movimento conhecido por "Organização Científica
do Trabalho" (Scientific fvfanagement). Este movimento desenvolveu-se no início
do século XX, com a publicação, em 1911, do livro de Frederick Taylor intitulado
"Princípios da Gestão Científica", tendo vindo a atingir grande difusão entre as
duas guerras mundiais.
Teve por base o estudo do trabalho de cada operário (análise, decomposição e
racionalização) através do estudo dos tempos e movimentos, para estabelecer
um método que constituísse a melhor maneira possível para a sua execução
(the best way). Havia a necessidade de aumentar o mais possível a produção,
diminuindo os esforços necessários de mão-de-obra por meio de uma rigorosa
racionalização de gestos, e aumentando o rendimento dos trabalhadores com
incentivos monetários como, por exemplo, prémios de produção. Surge o conceito
de homo economicus, isto é, entende-se que as pessoas são motivadas apenas por
factores económicos (ou, de forma mais simplista, por dinheiro).
O taylorismo baseia-se nos princípios seguintes:
1. Planeamento. Este consiste em substituir o critério empírico individual e

a improvisação por um sistema de previsão, baseado nos procedimentos
pré-estabelecidos e no cálculo de tempos de execução;
2. Preparação do trabalho. Consiste em procurar a melhor adaptação
do homem ao posto de trabalho e vice-versa, mediante a selecção,
formação e preparação do trabalhador, tendo por finalidade uma maior
produtividade;
73
3. Execução. Refere-se a um sistema de disciplina no trabalho, de tal

modo que haja uma distribuição concreta de atribuições e responsa
bilidades;
4. Controlo. Consiste na verificação de que o trabalho está a ser executado
de acordo com as normas definidas e segundo a previsão do plano.
Em síntese.a articulação dos pressupostos do taylorismo podem ser representados

do modo como se observa na figura 2.2.
Selecção científica do trabalhador Plano de incentivo salarial
Estudo de Determinação do Máxima Maiores lucros

tempos e método de trabalho eficiência e salários
movimentos ( rhe best way)
Lei da fadiga (biologia) Condições de trabalho
Figura 2.2 - Pressupostos da gestão científica do trabalho
A análise do trabalho de cada categoria de operários, através do estudo de tempos

e movimentos, permite a decomposição desse trabalho em unidades simples,
eliminando movimentos e esforços inúteis, com a consequente racionalização do
mesmo, ao estabelecer a melhor maneira possível de executar o trabalho, ou seja,
o melhor método de trabalho (the best way). Este método garante a eficiência
dos meios de produção (a relação entre o que é conseguido e o que pode ser
conseguido) - o operário.
De seguida, inicia-se o processo de selecção do trabalhador cujas características
se adequam às tarefas especializadas a serem executadas naquele método de
trabalho.
Na definição do melhor método de trabalho também é levada em consideração
a lei da fadiga, ou seja, o cansaço progressivo do trabalhador, questão biológica
inultrapassável, de modo a não definir movimentos que prejudiquem a eficiência.
A consideração, em conjunto, destas variáveis conduz a um padrão de produção,
definido este como o tempo médio para a execução de uma tarefa por um operário
médio, ou seja, corresponde àquilo que pode ser conseguido, e corresponde a
100% de eficiência.
A supervisão funcional refere-se ao acompanhamento e ajuda de um gestor
de primeiro nível (supervisor, capataz, encarregado, chefe de equipa), detentor
de competências técnicas adequadas, o qual irá actuar como facilitador da
prossecução dos objectivos definidos para o operário, no sentido de este os
74
poder ultrapassar. Taylor advogava que cada trabalhador estivesse subordinado

a diversos supervisores, cada qual especializado numa área e actividade. Hoje,
através de formação, podemos evitar essa dispersão.
O plano de incentivo salarial é concebido para premiar o desempenho do
operário que vai para além do padrão de produção pré-definido, tirando partido
da motivação que os indivíduos têm exclusivamente pelo dinheiro (homo
economicus). As condições de trabalho proporcionadas ao trabalhador deverão
permitir a redução da fadiga, através da actuação em aspectos físicos, como
sejam uma iluminação adequada, baixo nível de ruído e temperaturas amenas.
Ou seja, as condições de trabalho deverão potenciar, pelo menos, a obtenção do
padrão de produção.
A consideração destas três condições conjuntas deverá conduzir à máxima
eficiência (leia-se produtividade), a qual Taylor aconselhava que fosse repartida
entre o trabalho (maior salário) e o capital (maiores lucros).
Para exemplificar a aplicação destes conceitos de Taylor vamos considerar o
seguinte exemplo. Numa empresa temos operários que carregam ferro para
vagões a uma média de 12,5 toneladas/homem/dia.
Após analisar minuciosamente todos os gestos e racionalizá-los rigorosamente
concluiu-se que com um incentivo monetário suficiente e se fossem seguidas
cuidadosamente todas as instruções poder-se-ia conseguir uma produtividade
de carga quatro vezes superior. Tal foi demonstrado com um operário escolhido
para o efeito, por se notabilizar pela sua avidez por dinheiro. A empresa do
estudo aplicou os métodos de Taylor, tendo conseguido com um aumento de
60% dos salários, não só o acréscimo de produção previsto, como ainda uma
grande "poupança" no número de carregadores (este número passou de 500
carregadores para 140 carregadores).
Esta racionalização, em que o trabalhador é "utilizado" como uma "máquina"
cujo combustível é o salário estimulante, com uma determinação de operações
ou gestos parcelados contendo o mínimo possível de tempos mortos e de
intervenção pensante, caracteriza o essencial do método "taylorista".
Em resumo, na perspectiva "taylorista" sobre o trabalho as ideias básicas são:
i) O trabalho pode e deve ser racionalizado o mais detalhadamente

possível;
ii) Há uma estrita separação entre a preparação, a execução e o controlo;
iii) A motivação predominante é o salário estimulante ligado ao rendi
mento.
Estes principias ainda hoje são utilizados nas grandes empresas industriais.
75
2.3.2 - TEORIA BUROCRÁTICA
No século XIX, na Europa as empresas eram geridas de forma pessoal e familiar,

sem cuidar dos seus verdadeiros interesses. Max Weber (Henderson & Parsons,
1947) desenvolveu uma abordagem sistemática que olhava para as organizações
como um todo, as quais seriam geridas de forma impessoal e racional. Contudo,
não se deve confundir racionalidade com racionalização.A racionalidade refere-se
às formas de compreensão (estruturas lógicas) e de actuação no mundo, aberta e
inacabada, pelo que haverá mais do que uma racionalidade. A racionalização, por
sua vez, consiste na organização da vida económica e social segundo princípios
de eficiência, tendo por base o conhecimento técnico. Ou seja, é um processo
através do qual a realidade é enquadrada e orientada para o planeamento e a
acção racionais. Portanto, é fechada e pronta, visando aprisionar a realidade num
sistema coerente, unidimensional e fragmentado.
Aquela forma de organização weberiana ficou conhecida como burocracia.
Esta é um modelo de referência na estruturação das organizações, que pode
ser usado para as compreender, sendo considerado o único modo de organizar
eficientemente um grande número de pessoas. A eficiência, neste caso, é a
adequação dos meios aos fins visados pela organização. Isto significa que uma
organização é racional se os meios mais eficientes forem escolhidos para a
implementação das actividades.
A burocracia tem como principais características:
a) Divisão do trabalho. Esta está claramente definida e permite um elevado

grau de especialização profissional e pessoal tecnicamente qualificado.
Os cargos são fragmentados em tarefas simples, rotineiras e bem
definidas;
b) Hierarquia de autoridade. As posições na estrutura da organização
estão concebidas, organizadas e são remuneradas de acordo com
uma hierarquia assente na autoridade formal, em que cada nível é
supervisionado e controlado pelo nível superior. A autoridade está bem
definida e estrutura-se sob a forma escalar, desde o topo até à base;
c) Regulamentação. Existe uma definição clara dos processos administrativos,
com normas, regras e procedimentos formais e escritos, que seguem a
estrutura formal. Tal permite a coordenação e assegura a uniformidade,
eliminando decisões arbitrárias, regulando e controlando as acções dos
colaboradores;
d) Comunicação formalizada. Toda a comunicação é transmitida por escrito
e documentada, o que fornece memória e continuidade à organização;
76
e) Meritocracia. A admissão e o progresso na carreira dos indivíduos têm

por princípio a competência técnica e profissional com base em critérios
objectivos;
f) Impessoal.A administração da organização é separada da propriedade da
mesma e tem como finalidade garantir a satisfação do interesse colectivo.
Os administradores seguem regras e procedimentos predefinidos e
uniformemente aplicados, que geram confiança e comportamentos
previsíveis.
Assim, acredita-se que esta é uma estrutura em que a autoridade racional será
mais eficiente e adaptável a mudanças, com especificações claras em relação à
autoridade e responsabilidade. Tem regras precisas para a tomada de decisão,
não dependentes da personalidade do administrador, uma cadeia de comando
claramente definida, com a promoção dos colaboradores a basear-se na
meritocracia e na experiência, as quais conduzem à especialização do trabalho
na organização.
Como críticas, parece ser muito teórica, administrativamente pesada e
pouco flexível nos tempos atuais. Porém, este modelo tem sido a garantia de
sobrevivência de grandes organizações internacionais.
2.3.3 -A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A teoria clássica da administração nasce com Henry Fayol, na Europa, com a

publicação do livro "Teoria Geral daAdministração",em 1916, tendo como objectivo
obter a máxima eficiência. Fayol construiu a sua teoria numa perspectiva global,
assente nos princípios gerais da administração, os quais tinham um carácter
universal, e aplicavam-se às organizações como um todo. Este autor dividiu as
actividades de uma organização em seis funções, sendo cinco delas consideradas
fundamentais ou de suporte da actividade, e uma outra - a administração,
considerada como de coordenação e integração das anteriores, todas articuladas
como a figura 2.3 sugere.
As cinco funções fundamentais são:
1) Função técnica - produção e fabrico de produtos;

2) Função comercial - compra de matéria-prima e venda de produtos;
3) Função financeira - obtenção e utilização de capital;
77
4) Função segurança - protecção dos empregados e da propriedade;

5) Função contabilística - inventários, registos, balanços, custos e estatís
ticas.
ro
u
-�
ro
ro
-� -�e
ro
QJ
e
�
�
QJ
u ro ro
o
•QJ
1- e ...,
e
O\
a,
u ü: o
Princípios gerais de administração
Figura 2.3 - Teoria clássica da organização
A função administração, a qual coordena e integra todas as demais, decompõe-se

em cinco elementos: previsão, organização, comando, coordenação e controlo.
Fayol definiu catorze princípios gerais de administração, que se querem
normativos e prescritivos, para abarcarem todas as situações, e serem
aplicáveis a todo e qualquer tipo de organização. Funcionam como uma
prescrição ou receita sobre como agir em certas situações, com alguns deles
ainda hoje a terem aplicabilidade. Os princípios gerais de administração são
os seguintes:
1) Divisão do trabalho: quanto maior for a especialização maior é a

experiência;
2) Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer.
Autoridade e responsabilidade devem estar intimamente ligadas;
3) Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de
todos os trabalhadores. Coexistem incentivos e penalizações;
4) Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas
uma pessoa;
5) Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para um objectivo
comum, numa direcção bem definida;
6) Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo;
7) Remuneração: compensação justa pelo trabalho desenvolvido;
78
8) Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão

depende das condições específicas da organização em causa;
9) Hierarquia: a cadeia de autoridade estende-se do topo até à base da
organização e deve abranger todos os empregados;
10) Ordem: os recursos devem estar no lugar certo à hora certa;
11) Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa
igualdade;
12) Estabilidade de emprego: manter os empregados eficientes deve ser uma
prioridade de gestão;
13) Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalha
dores;
14) Espírito de equipa: este contribui para a unidade da organização.
Outros autores preocupam-se com a estrutura organizacional, como uma rede

interna de relações entre órgãos e pessoas, sendo o resultado de uma dupla
abordagem:
i) Perspectiva vertical.que inclui os vários níveis hierárquicos de autoridade

(cadeia escalar);
ii) Perspectiva horizontal, para os departamentos que cuidam das
diversas funções e áreas de especialização no seio da organização
(departamentalização).
É esta rede interna de relações que dá a forma de pirâmide à estrutura formal

de uma organização, devido ao princípio escalar, como veremos no ponto 3.1
(Princípios de estruturas organizacionais).
2.3.4 - ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
No taylorismo não eram tidos em conta os aspectos sociais, nem havia qualquer
ideia sobre como se comportavam as pessoas nas organizações, ou quais as
suas motivações. Nos anos vinte e trinta do século passado foram lançadas as
bases da psicologia social e a sua aplicação à problemática do trabalho nas
organizações. Emerge, assim, o movimento das relações humanas, cuja essência
reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades
está no grau de satisfação dos empregados no seu trabalho. Estão associados a
79
esta escola nomes como os de Elton Mayo, Chris Argyris, Rensis Likert e Chester
Barnard.
Este movimento desenvolveu-se a partir das chamadas "experiências de
Hawthorne", coordenadas por Elton Mayo, que compreenderam um conjunto de
cinco estudos independentes conhecidos por:
1. As experiências com a iluminação;

2. A sala de observação da montagem de relés;
3. A equipa de elevação da mica;
4. A fase das entrevistas;
5. A sala de observação da montagem dos cabos.
Cada um dos estudos baseou-se num método diferente. Foram desenvolvidos

de 1924 a 1933, nos ateliers de produção da Western Electric Company, em
Hawthorne. Esta empresa era uma filial da American Telephone and Telegraph
(AT & T ), para a qual fabricava equipamentos telefónicos em cadeia e empregava
vinte e dois mil operários. Grande parte desta mão-de-obra era constituída
por imigrantes ou descendentes de imigrantes. Apesar das boas condições
materiais e dos benefícios sociais elevados praticados na Western Electric
Company (salários superiores à média, refeitórios nas fábricas, enfermaria e
hospital), e apesar de os operários, em geral, se mostrarem satisfeitos, os sinais
de descontentamento (absentismo, perdas de produção, falta de qualidade dos
produtos) eram numerosos. Perante estes sinais a administração da Western
Electric decidiu investigar qual o efeito da iluminação artificial nas fábricas
sobre a eficiência dos trabalhadores, medida em termos do volume de produção
dos mesmos.
As primeiras experiências tiveram lugar em Hawthorne, de 1924 a 1927. Durante
este período fizeram-se várias experiências com intensidades de iluminação
variáveis, com um grupo de operários (grupo experimental), cujos resultados
obtidos eram comparados com os resultados de outro grupo idêntico de operários
(grupo de controlo), cuja intensidade de iluminação se mantinha constante.
Ambos os grupos sabiam destas experiências. Observou-se que a produtividade
do grupo experimental aumentava com o aumento da intensidade luminosa,
como seria de esperar. Contudo, a produtividade do grupo de controlo também
aumentava, o que era contrário ao esperado. As experiências com o aumento da
intensidade da iluminação foram repetidas várias vezes, obtendo-se sempre o
mesmo resultado: a produtividade continuava a aumentar em ambos os grupos.
Foram efectuadas experiências com diminuição da intensidade luminosa no
grupo experimental. Os resultados foram ainda mais inesperados: a produtividade
80
continuava a aumentar em ambos os grupos. Então, concluíram que havia algo

para além da intensidade da iluminação, que influenciava a produtividade. Os
resultados não mostravam qualquer relação causal entre os diferentes níveis de
intensidade da iluminação e a produtividade do trabalho. Só mais tarde é que os
investigadores se aperceberam que a sua presença na fábrica poderia influenciar
o comportamento dos operários. Este facto ficou conhecido como o efeito de
Hawthorne.
Em 1927 iniciaram-se novas experiências, no sentido de indagar a causa da
diminuição da produtividade depois do almoço e dos sinais de fadiga resultantes
da introdução de novos métodos de produção. Sabia-se que a redução do tempo
de trabalho e a introdução de períodos de repouso tinham uma influência
favorável sobre a produtividade e pretendia-se estabelecer esta ligação causal.
Foi criada uma sala de testes, onde eram montados os retransmissores (relais)
constituídos por trinta e cinco peças. Nesta experiência foram utilizadas mulheres.
Eram registados todos os movimentos das trabalhadoras, como consequência
das mudanças num certo número de factores (salário, períodos de repouso e
horários),os quais eram discutidos com as operárias. Este procedimento dava-lhes
a sensação de exercerem influência sobre o processo de produção e sobre as
horas de trabalho, o que reforçava a sua dignidade (o respeito por si próprias).
Como consequência.a cada alteração,fosse em que sentido fosse, a produtividade
aumentava. Este estudo terminou em 1933 e também não produziu resultados
conclusivos. As relações causais não foram demonstradas.
Ainda que os administradores da Hawthorne reconhecessem a importância dos
factores sociais, não lhes prestavam atenção. Este comportamento mudou com
a chegada de Elton Mayo, investigador da Harvard Business School. Mais tarde
este fenómeno foi baptizado de "efeito de Hawthorne": quando os empregados
suspeitam que os gestores se preocupam com o seu bem-estar eles trabalham mais.
Para reforçar esta opinião foram efectuados inquéritos aos operários da fábrica.
Mayo queria analisar o comportamento dos trabalhadores em relação aos
gestores. Os resultados deviam constituir a base de um programa de treino/
formação bem estruturado para a gestão de topo. Foram também efectuadas
cerca de treze mil entrevistas, nas quais os entrevistadores deviam estar atentos
a sintomas que indicassem problemas imperceptiveis. Estas entrevistas também
produziram poucos resultados concretos.
Para estudar as relações sociais entre os empregados foi concebida uma sala
onde os operários se ocupavam do fabrico de bobines para os selectores das
centrais telefónicas. Os investigadores partiram da hipótese de que a dedicação
dos empregados aumentaria na proporção dos ganhos. Estudaram as estruturas
sociais e informais entre os empregados que trabalhavam nesta sala, acentuando
81
o aspecto emocional. De uma maneira informal os operários fixavam entre si

um nível de produção aceitável que procuravam cumprir e censuravam aqueles
que não conseguiam atingir o objectivo. Os investigadores descobriram que a
mentalidade de grupo e a disposição dos indivíduos de serem aceites era uma
motivação maior para os trabalhadores que os estímulos financeiros. Assim, as
ligações do trabalho são o resultado de ligações de ambientes sociais complexos.
Como consequência, para compreender o comportamento dos operários é
necessário conhecer as suas atitudes, relações sociais, redes de contactos
informais e muitos outros factores. Logo,os efeitos positivos não eram imputáveis
aos factores técnicos e físicos, mas sim à atenção dispensada aos empregados
pelos gestores e investigadores. Foi o denominado "efeito de Hawthorne": as
pessoas reagem positivamente ao facto de alguém se preocupar em melhorar a
sua situação, sobretudo se estiverem numa posição dominante na empresa.
O segundo factor que parece ter tido um papel importante é a vida em grupo e
a sua influência sobre o comportamento de cada um dos seus membros. Existe
uma norma informal de produção que constrange cada um dos membros do
grupo a produzir tanto como os outros. Mais especificamente, o rendimento dos
trabalhadores é fortemente determinado pela natureza das relações sociais que
eles estabelecem com os seus colegas e com as chefias.
De seguida apresenta-se o esquema geral das situações descritas.
1 FASE 1 - Conduzida pela administração (1924-1927)
Objectivo: investigar as relações entre o nível de iluminação no local de trabalho

e a produtividade dos operários. Assim, H0: Qual o nível óptimo de iluminação?
Metodologia: Resultados
A Grupo de •- Iluminação constante durante A produção aumentou

controlo toda a experiência durante os estudos.
B Grupo ex- ◄-Eram submetidos a deliberadas 1. Com iluminação me

perimental mudanças de iluminação lhorada a produtividade
tendia a crescer, embora
erraticamente.
2. Com iluminação mais

deficiente havia tendência
para o aumento de produ
tividade.
82
2.3 - TEORIAS CLÁSSICAS OA GESTÃO
Conclusões da fase 1:
Havia algo, para além da iluminação, que estava a influenciar o desempenho dos
operários.
1 FASE li - Com Elton Mayo (1927-1933)
Metodologia: Resultados
A Grupo de Manteve as condições normais Ambíguos

controlo
(o desempenho tendia a
B Grupo ex Aumento de salàrios aumentar com o tempo,
perimental Períodos variáveis de descanso mas também subia e caia
(em sala à Diminuição do período de tra de modo errático).
parte) balho
Podiam dar sugestões
Conclusões da fase 11:

Não eram as alterações das condições de trabalho que afectavam a produção,
mas sim o facto de os trabalhadores envolvidos nas experiências se terem
sentido alvo de preferências e de uma atenção especial.
Estava-se perante um fenómeno designado por efeito de Hawthorne: a produção

melhora quando os trabalhadores acreditam que os gestores se preocupam com eles.
Foi devido a este efeito que o grupo de controlo aumentou o seu desempenho,
sem alteração das condições de luminosidade.
Podem-se retirar duas conclusões básicas:
a) Importância dos grupos informais dentro da estrutura formal da

organização, ou seja, a necessidade de os seus elementos verem o
processo de trabalho como uma actividade colectiva e cooperativa, e
não como uma actividade individual. O grupo tende a desenvolver as
suas próprias normas, valores e atitudes, que lhe dão capacidade para
exercer forte pressão social sobre os indivíduos no mesmo grupo;
b) Necessidade de reconhecimento, de segurança e de pertença. As atitudes
dos trabalhadores podem ser influenciadas pelo reconhecimento.segurança
e também pelo sentimento de pertença produzido pelos grupos informais.
Foi introduzido o conceito de homo social, entendido como aquele que é motivado
pelo desejo de criar relacionamentos com os outros, por oposição ao conceito de
83
homo economicus do taylorismo. Nos nossos dias, a importância destes conceitos

traduz-se, por exemplo, em:
i) Espírito de grupo - Existência de refeitório no local de trabalho ou de

um grupo desportivo;
ii) Necessidade de status - Existência de símbolos de estatuto, tais como
um carro conforme o nível dos gestores, a dimensão do gabinete, ou a
concessão de um staff de apoio;
iii) Estilos de liderança - Preocupações com a existência de círculos de
qualidade, ou colocar a ênfase na consideração que se tem com os
colaboradores da organização.
2.3.5 - MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS:

TEORIAS X E V
O homem é um ser complexo cujo comportamento possível está ligado à

satisfação das suas necessidades. Estas sucedem-se de modo contínuo, segundo
as preferências dos indivíduos, nunca estando completamente satisfeitas
(McGregor, 1957). O conteúdo e a direcção do comportamento humano são
determinados pelo tipo de motivação gerado pelas suas necessidades. Estas
actuam segundo um mecanismo que estipula que a motivação é sempre activada
por necessidades insatisfeitas de nível mais baixo e que as necessidades
satisfeitas não são motivadoras de comportamento. As necessidades podem
tipificar-se em fisiológicas, de segurança, sociais, do ego e autorrealização.
As necessidades fisiológicas referem-se a um leque de carências relacionadas
com a alimentação, habitação, descanso, sexo, entre outros, constituindo
qualquer deste tipo de factores, quando não satisfeitos, elemento determinante
do comportamento. A sua satisfação aceitável provoca o surgimento das
necessidades de segurança.
As necessidades de segurança referem-se à estabilidade no emprego e à protecção
contra os perigos físicos ou legais relacionados com a função dos indivíduos
na organização. A satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, em
simultâneo, fazem emergir como factor motivador as necessidades sociais. Estas
visam a comunicação com o grupo, o direito e formas de associação, a aceitação
e o ambiente de trabalho. De seguida surgem as necessidades do ego que se
manifestam a nível psicológico - autoconfiança, conhecimento, independência
- e a nível social - status e extensão do reconhecimento do grupo. Por fim, as
84
necessidades humanas que têm a sua forma mais elevada na autorrealização, ou

seja, um esforço criativo e de permanente autodesenvolvimento.
De acordo com este tipo de necessidades, em que as necessidades de nível
inferior absorvem a energia psíquica enquanto não estiverem satisfeitas, e
as necessidades de nível superior apresentam um vasto campo de satisfação
possível, McGregor formulou as teorias X e Y, as quais constituem os extremos
de um espaço contínuo onde se desenvolve a motivação dos indivíduos: teoria X
(opressora) e teoria Y (participativa).
A teoria X representa a prática da gestão empresarial anterior ao movimento
das relações humanas: a utilização de métodos para coagir os comportamentos,
utilizando a coerção, a ameaça, a insegurança no emprego, a supervisão e o
controlo rígidos.
A teoria Y baseia-se na evolução da organização e na integração do homem
no trabalho, apelando à sua criatividade e participação. Utiliza o método de
influenciar os comportamentos através da satisfação das necessidades do ser
humano, da obtenção de harmonia, de gratificação e elogio.
Os pressupostos de ambas as teorias podem ser confrontados no quadro 2.1.
Quadro 2.1 - Pressupostos da teoria X versus teoria V
Teoria X Teoria Y
O ser humano tem aversão natural ao O dispêndio de energia física e mental
trabalho e evitá-lo-á sempre que possível. é tão natural como o divertimento ou o
descanso.
A maioria das pessoas precisa de ser O autocontrolo e a auto-orientação são
orientada, vigiada e coagida, e quer ter mais eficazes na obtenção do esforço
funções rigidamente definidas. necessário à prossecução dos objectivos.
O ser humano prefere ser dirigido e pro- O empenho na prossecução dos objecti-
cura evitar as responsabilidades, é pouco vos é função das recompensas atribuídas
ambicioso e prefere segurança. ao êxito da tarefa.
O ser humano é basicamente motivado O ser humano, em condições adequadas,
por incentivos económicos. aceita e procura responsabilidades.
Os objectivos individuais são, em geral, A capacidade de inovação, a imaginação, e
opostos aos objectivos da organização. a adaptação de problemas da organização
encontram-se distribuídos pelas pessoas
que nela trabalham.
O ser humano é dotado de uma irraciona- As potencialidades intelectuais do ser
lidade intrínseca, incapaz de autocontrolo humano estão a ser apenas parcialmente
e de autodisciplina. utilizadas.
85
Segundo a teoria X, a administração é responsável por toda a organização

dos meios de produção (capital, materiais, equipamentos e pessoas), os
quais se subordinam aos seus meios económicos. É também à administração
que compete activar os esforços das pessoas, promovendo processos de
motivação que conduzam à modificação dos comportamentos, de acordo com
as necessidades da organização. Portanto, a teoria X parte de um conjunto de
pressupostos e crenças tradicionais sobre a mão-de-obra, tida como indolente,
crédula, resistente à mudança, sem ambições e renitente em assumir
responsabi tidades.
A teoria Y incentiva a delegação de autoridade em muitas decisões, alarga e
enriquece as tarefas e funções dos trabalhadores tornando-as mais atractivas,
incrementa a assunção de responsabilidades e enfatiza a comunicação no seio
da organização.
Contudo, o movimento das relações humanas não se preocupa com a compreensão
dos elementos básicos da motivação humana, antes, coloca a tónica nos
processos de grupos informais, reorientando o pensamento e a prática da gestão,
e proporcionou o surgimento e o desenvolvimento das teorias contemporâneas
da motivação.
2.4. - TEORIAS CONTEMPORÂNEAS

As teorias contemporâneas procuram analisar a origem da motivação dos
indivíduos, a sua evolução e rumo. Este subponto das teorias contemporâneas
da gestão apresenta três abordagens dessas teorias: sistémica, contingencial e
quantitativa, e duas teorias que colocam a ênfase na satisfação das necessidades
no trabalho, designadamente a teoria da hierarquia das necessidades (Maslow,
1954) e a teoria de dois factores (Herzberg, 1966).
2.4.1 - ABORDAGEM SISTÉMICA
O desenvolvimento da teoria dos sistemas é devido a Ludwig von Bertalanffy

(1901-1972), biólogo austríaco. Os fundamentos desta teoria baseiam-se no
pressuposto de que é tão importante identificar o conjunto, a totalidade dos
86
elementos do sistema e das suas inter-relações.como analisar independentemente

os atributos de cada um deles.
Assim, a abordagem sistémica vê a organização como um sistema unificado,
composto de partes inter-relacionadas, designadas de subsistemas, que exercem
influência uns sobre os outros. Esta abordagem permite ver a organização como
um todo e também como parte de um sistema maior, a sua envolvente externa.
Assim, a actividade de qualquer segmento de uma organização afecta em graus
variados a actividade de todos os outros segmentos.
A perspectiva sistémica coloca a ênfase nas constantes interacções entre a
organização e o seu meio envolvente externo e interno. A organização é vista
como um sistema aberto e dinâmico que se adapta, de acordo com as situações
e pressões do meio envolvente, com o objectivo de assegurar a sobrevivência e a
eficácia da organização. Nesta linha de raciocínio vários autores sustentam que
i) Qualquer sistema é constituído por elementos que interagem

dinamicamente;
ii) Este conjunto de interacções está dotado de propriedades específicas,
cujos componentes, isoladamente, não possuíam;
iii) Qualquer sistema pode ser fragmentado em subsistemas menos
complexos, eles próprios constituídos por subsistemas agregados numa
hierarquia organizacional;
iv) Qualquer sistema é aberto, ou seja, procede a trocas de inputs e energia
com o seu meio envolvente externo, o qual é constituído por outro
sistema com maior grau de complexidade;
v) Se um sistema tiver um grau de abertura muito elevado, perde a sua
especificidade e incorpora-se num sistema superior;
vi) Qualquer sistema pode ser descrito por duas características: a sua
organização (ou estrutura) e o seu funcionamento (ou função), os quais
incluem a finalidade (ou objectivos) desse sistema;
vii) Qualquer sistema tende a multiplicar-se a si próprio, na sua organização e
funcionamento, mas não de modo idêntico. A estrutura, o funcionamento
e a equifinalidade podem transformar-se com o decorrer do tempo.
Deste modo, um sistema pode ser definido como:
i) Um conjunto de elementos (subsistemas);

ii) Dinamicamente interrelacionados (isto é, em interacção e interde
pendência);
iii) Desenvolvendo uma actividade ou função (processo do sistema);
87
iv) Para atingir um ou mais objectivos (finalidade para que foi criado).
A figura 2.4 pretende traduzir, de forma esquemática, o conceito de sistema.
A Al _____ A2
⇒ OBJECTIVOS
A3
Legenda:
A- Sistema
Ai - Subsistema (por exemplo, Departamento de Produção ou o Departamento Financeiro)
- Interdependência; interacção
Figura 2.4 - Conceito de sistema
Os sistemas abertos caracterizam-se por interagirem com o seu meio envolvente

externo. A figura 2.5 representa esquematicamente um sistema aberto, em que
os inputs são os recursos que se transformam (na empresa) para dar origem aos
outputs (bens e/ou serviços).
EMPRESA �
Recursos (subsistemas) � Bens/Serviços
t Feedback
1
Figura 2.5 - Conceito de sistema aberto
Os sistemas abertos são constituídos por:
a) Inputs: recursos produtivos, energia, informação, entre outros;

b) Processo: transforma e converte os inputs em produções (de bens e/ou
serviços);
c) Outputs: são as produções dos inputs, depois de processados;
d) Feedback: informação de controlo;
e) Estabilidade: através do mecanismo feedback o sistema autorregula-se.
Quando submetido a qualquer distúrbio, o sistema volta ao seu equilíbrio
anterior, de forma dinâmica, visando manter:
88
i) A estrutura do sistema;
ii) As relações entre as partes;
iii) As interdependências entre as partes.e entre o sistema e sua envolvente.
f) Adaptabilidade: capacidade do sistema se modificar a si próprio nos seus

aspectos estruturais básicos e na sua própria constituição;
g) Entropia negativa: contraria a tendência para a desorganização, a
desintegração, ou a perda de energia;
h) Diferenciação: existência de funções especializadas;
i) Equifinalidade: várias maneiras de atingir o mesmo resultado;
j) Ciclo de eventos: o funcionamento tem carácter cíclico e repetitivo;
k) Fronteiras: delimitações entre subsistemas, ou entre o sistema e o meio
envolvente.
O ponto fundamental na abordagem sistémica é que os gestores não podem

funcionar somente dentro dos limites do organograma tradicional. Devem
subordinar o seu departamento à empresa como um todo. Para isso, precisam
de comunicar com os restantes membros da empresa, bem como com outras
organizações.
Em resumo.a abordagem sistémica encara as organizações como sistemas sociais
complexos e abertos, compostos por subsistemas interdependentes quer entre si,
quer entre as pessoas, as funções e gestores. A abertura do sistema refere-se à
influência mútua entre a organização e o meio envolvente.
2.4.2 -ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Esta abordagem emerge nos anos sessenta do século passado como reacção ao "the
best way· característico das abordagens clássica e neoclássica. Nesta abordagem o
comportamento das organizações depende (ou seja, é contingente) das variáveis
situacionais a que a mesma está sujeita. Isto significa que os princípios gerais e
universais da gestão, válidos para toda e qualquer situação, não são mais aplicáveis.
Eles foram úteis enquanto o mundo dos negócios foi relativamente estático e
previsível.Assim, de acordo com as características da sua envolvente, da tecnologia
que a suporta, da sua dimensão e características específicas, a organização tem
que encontrar a melhor forma de gestão. Esta abordagem tem implícita uma lógica
sistémica: a organização é um sistema que depende da sua envolvente, do meio
onde está inserida e dos subsistemas que a compõem.
89
O termo contingência significa alguma coisa incerta ou eventual, isto é, que pode
ou não ocorrer. Numa perspectiva mais abrangente, a abordagem contingencial
destaca que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único modelo
organizacional. Consequentemente, não existe uma estrutura organizacional
única, que seja eficaz para todas as organizações.A ênfase é colocada no processo
adaptativo, ou seja, as organizações adequadas ao seu meio envolvente tendem
a superar aquelas que são inadequadas. Consequentemente, a adequação seria a
causa e o desempenho passaria a ser o efeito desse processo.
A abordagem contingencial surge num período marcado por uma crescente
complexidade tecnológica, que requeria sistemas de controlo cada vez mais
complexos e respostas objectivas aos problemas estruturais nas organizações.
A abordagem contingencial utiliza as premissas básicas da teoria dos sistemas
no que se refere aos aspectos de interdependência e natureza orgânica das
organizações, assim como a consideração das organizações como sistemas
abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o seu meio envolvente
(clientes, fornecedores, concorrentes).
Enquanto a teoria dos sistemas preconiza uma estruturação organizacional
que se reproduz em toda a organização como um conjunto de subsistemas
funcionalmente inter-relacionados, a abordagem contingencial sustenta que é
preciso levar em conta o processo de coordenação interdepartamental em função
das diferentes formas estratégicas e estruturais condicionadas pela envolvente
externa e que podem ocasionar conflitos na organização. Assim, a teoria dos
sistemas desenvolveu uma visão ampla do funcionamento organizacional, mas
muito abstracta para resolver problemas específicos da gestão das organizações.
Só com a abordagem contingencial ocorre o deslocamento da visualização
de dentro para fora da organização: a ênfase é colocada no meio envolvente
externo sobre a dinâmica organizacional, ou seja, são as características do meio
envolvente que condicionam as características organizacionais.
Após os anos sessenta do século passado a ideia da contingência começou a
ser aplicada a estruturas organizacionais, a partir de investigações realizadas
para identificar quais eram os modelos de estrutura organizacional mais
eficazes em determinados tipos de indústria. Estes estudos constataram que a
estrutura das empresas dependia das condições do meio envolvente externo
em que as mesmas actuavam. A optimização dessa estrutura variava de acordo
com determinados factores, denominados factores contingenciais. Há diversos
factores contingenciais como, por exemplo, estratégia, dimensão, incerteza
em relação às tarefas e tecnologias. Estas características organizacionais, por
sua vez, reflectem a influência do meio envolvente em que a organização está
inserida. Assim, para ser bem sucedida, uma organização precisa de adequar a
90
sua estrutura aos seus factores contingenciais, ou seja, ao seu meio envolvente
externo.
O objectivo da teoria da contingência é, portanto, compreender o modo como
a organização se relaciona com o meio envolvente, mostrando a existência de
uma relação funcional entre as condições desse meio envolvente e as técnicas
de gestão apropriadas para o alcance dos objectivos da organização. Essa teoria
tem um aspecto pró-activo, pois considera relevante a constante identificação
das condições do meio envolvente e das práticas de gestão para que estejam
sempre em sintonia.
Essa abordagem procura compreender as relações entre os subsistemas
organizacionais, assim como entre a organização e o seu meio envolvente,
procurando definir padrões de relações. Além disso, enfatiza a natureza
multivariada das organizações e tenta compreender como estas operam
sob condições diferenciadas. Por isso, considera que não existe uma melhor
maneira de gerir uma empresa, procurando criar estruturas organizacionais e
acções de gestão específicas para diferentes situações que as organizações
enfrentam.
Esta abordagem também defende um intercâmbio entre as diversas teorias de
gestão e não apenas a aceitação de uma delas como válida. Porém, do ponto de
vista teórico há quem não a considere ainda uma verdadeira teoria, mas somente
uma abordagem da contingência. Tal deve-se ao facto da mesma se centrar
ainda em questões específicas e pontuais, tais como dimensão versus burocracia
e estratégia versus estrutura. Esta abordagem reforça a ética na gestão, que tem
a pretensão de resolver, por intermédio de um projecto flexível de organização,
grande parte dos problemas institucionais e políticos fundamentais das modernas
sociedades industriais.
2.4.3 -ABORDAGEM QUANTITATIVA
A abordagem quantitativa da gestão teve o seu desenvolvimento imediatamente

após o termo da segunda guerra mundial, como corolário dos métodos
matemáticos criados para serem utilizados em contexto militar de escassez de
recursos e múltiplos objectivos. Esta abordagem pressupõe que a maioria dos
problemas de gestão pode ser modelada quantitativamente. Logo, a mesma
tem como objectivo auxiliar o gestor na tomada de decisões em contexto
de incerteza, através do desenvolvimento formal de modelos matemáticos
adaptados ao problema. O posterior surgimento da informática tem facilitado
91
o desenvolvimento de métodos quantitativos específicos, como modelos de

simulação, análise de decisão, optimização, simulação, previsão, teorias de jogos
e modelos de rede.
São utilizadas derivações destes modelos, quer como ferramentas principais, quer
como ferramentas complementares para a tomada de decisão, para comparação
e/ou eliminação de alternativas em áreas funcionais como o marketing, finanças,
logística, controlo de qualidade, recursos humanos e planeamento.
Esta abordagem continua em grande crescimento. Tem como limitações a não
incorporação de factores não quantificáveis, ignora o comportamento humano
nas organizações e os seus modelos não são projectados para lidar com decisões
não rotineiras ou imprevisíveis.
2.4.4 -TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
As necessidades são estados de carência que levam o indivíduo a agir para

a sua supressão. No limite, a não satisfação da necessidade pode levar ao
desaparecimento físico do indivíduo. A teoria da hierarquia das necessidades
(Maslow, 1954) organiza estas segundo o seu valor ou a pressão que as mesmas
exercem sobre os mecanismos psicológicos que desencadeiam o comportamento,
apresenta-as como se constituíssem uma pirâmide de prioridades crescentes e
identifica cinco níveis de estados de carência fundamentais:
a) Necessidades fisiológicas. São necessidades biológicas que exigem

satisfação física e reiterada para garantir a sobrevivência do indivíduo,
tais como necessidades de alimentação, bebida, habitação e protecção
contra a dor e o sofrimento;
b) Necessidades de segurança. São as necessidades intimamente
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo, como sejam as
necessidades de estar livre de perigos (reais ou imaginários) e de
protecção contra ameaças externas ou ambientais;
c) Necessidades sociais. São as necessidades relacionadas com a vida
associativa do indivíduo junto a outras pessoas e com o desejo de dar e
receber afecto como, por exemplo, necessidades de amizade, participação,
filiação em grupos, amor e afecto;
d) Necessidades de estima (ou autoestima). São as necessidades
relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e autoavalia, como
sejam a autoestima e autoconfiança;
92
e) Necessidade de autorrealização. São as necessidades humanas que se

encontram no topo da hierarquia e se traduzem na tentativa de cada um
realizar o seu próprio potencial, ao desenvolver continuamente as suas
aptidões e capacidades, enquanto pessoa, ao longo da vida.
Aquela necessidade que apresentar maior premência centraliza a energia

psicológica, mobilizando todas as potencialidades mentais e orgânicas para a
sua satisfação. Logo, as necessidades insatisfeitas são os factores determinantes
do comportamento humano. Os restantes tipos de necessidades permanecem em
segundo plano, só desencadeando um comportamento posterior quando o nível
de necessidade anterior estiver satisfeito. Portanto, esta é uma teoria dinâmica
que considera o indivíduo na sua totalidade, que se orienta por objectivos finais
e não em meios para conseguir esses objectivos.
As necessidades fisiológicas e de segurança constituem as chamadas
necessidades primárias; as restantes são conhecidas como as necessidades
secundárias.
A teoria da hierarquia das necessidades pressupõe que as pessoas têm
necessidades de crescer e de se desenvolverem, o que não é verdade para
todas as pessoas. Argumenta que as necessidades não satisfeitas influenciam
o comportamento humano na busca da sua satisfação; logo, uma necessidade
satisfeita não é motivadora de comportamentos. Cada indivíduo nasce com
certas necessidades fisiológicas - necessidades hereditárias - as quais procura
satisfazer, prioritariamente. A partir de certa idade o indivíduo ingressa numa
longa trajectória de aprendizagem de novos padrões de necessidades e, à
medida que passa a controlar as suas necessidades primárias, surgem lenta e
gradativamente as necessidades secundárias, em função da aprendizagem. O
comportamento do indivíduo passa a ser influenciado por um grande número
de necessidades que se articulam na hierarquia apresentada. A satisfação das
necessidades inferiores prevalece sobre as necessidades mais elevadas, o que
poderá levar a um desvio de energia, apesar de aquelas serem mais rapidamente
saciáveis que estas.
Contudo, apesar da estruturação simples e de constituir um esquema facilitador
do pensamento do gestor, é difícil de provar a validade científica da teoria
da hierarquia das necessidades. Assim, não é claro que existam precisamente
cinco níveis de necessidades com aquela sequência ou que seja necessário
que uma necessidade esteja completamente satisfeita para que uma outra
possa surgir.
93
2.4.5 -TEORIA DE DOIS FACTORES
Para a teoria de dois factores ou teoria da motivação higiénica (Herzberg, 1966),

os sentimentos satisfatórios acerca do trabalho estão relacionados com o
conteúdo das tarefas e as experiências do mesmo, enquanto os sentimentos de
mal-estar ou insatisfação relativos ao trabalho estão associados a factores de
estrutura ou envolventes, não directamente relacionados com o trabalho em si.
Logo, o meio envolvente externo (contexto) e o próprio trabalho (conteúdo) são
factores importantes da motivação humana. Assim, existem dois tipos distintos
de factores motivacionais: os que satisfazem e os que não satisfazem. Logo, a
motivação das pessoas para o trabalho depende desses dois factores distintos
e com dimensão própria: factores higiénicos e factores motivacionais (Herzberg,
1966):
a) Factores higiénicos ou extrínsecos. Estão associados ao contexto de

trabalho, estão relacionados com as condições externas e com as
necessidades primárias do indivíduo. Quando ausentes, resultam em
insatisfação. Referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto
trabalha, como sejam as políticas da empresa como a supervisão,
relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e
segurança. A presença destes factores, só por si, não significa que
motivem os trabalhadores, mas são necessários para que se mantenha
um certo nível de satisfação e desempenho. A expressão "higiénicos"
refere-se ao seu carácter preventivo e para mostrar que os mesmos,
quando satisfeitos, apenas removem as fontes de insatisfação; não
motivam;
b) Factores motivacionais ou intrínsecos. São os factores relacionados
com o conteúdo do trabalho e as condições internas que conduzem
a sentimentos de satisfação e de autorrealização. Se estas condições
não estiverem presentes não resultam em insatisfação. Referem-se
às necessidades secundárias do indivíduo, tais como o conteúdo do
cargo, as tarefas e as actividades relacionadas com o cargo em si. O
termo "motivacional" refere-se ao facto de, à medida que a motivação
cresce o desempenho também aumenta, derivado de uma satisfação
continuada.
Assim, Herzberg reduziu os cinco níveis de necessidades de Maslow a dois

níveis distintos de análise. Os factores higiénicos correspondem às necessidades
primárias de Maslow. São factores preventivos que servem para reduzir a
94
insatisfação, fornecendo energia suficiente para o funcionamento dos factores

motivacionais. Logo, devem constituir uma preocupação permanente da gestão,
para prevenir ineficiências (Quadro 2.2).
Quadro 2.2 - Factores higiénicos e motivacionais
Factores higiénicos (contexto) Factores motivacionais (conteúdo)

O salário, a segurança no trabalho, as Execução do trabalho, a responsabilidade,
condições de trabalho, o status, a política o reconhecimento, o trabalho em si mes-
social, a qualidade da supervisão técnica mo, o progresso na carreira profissional,
e das relações pessoais com a chefia e o aperfeiçoamento e desenvolvimento
subordinados, e os benefícios extra. pessoal.
Os factores motivacionais são equivalentes aos três níveis de necessidades mais

elevados apresentados por Maslow. São factores relacionados com o conteúdo
das funções e com a natureza da execução do trabalho. Motivam as pessoas
no desempenho dessas funções e são capazes de promover o aumento da
produtividade e uma execução ao nível da excelência (Quadro 2.2).
As relações entre os níveis de necessidades e os factores são apresentadas na
figura 2.6.
Teoria da hierarquia Teoria dos

das necessidades dois factores
Motivacionais
Segurança
Higiénicos
Fisiológicas
Figura 2.6 - Comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg
Cada uma das teorias constitui uma tentativa para explicar o comportamento
individual sob uma perspectiva diferente. Nenhuma delas, porém, pode ser aceite
95
como a estrutura única para compreensão e explicação do comportamento

do indivíduo nas organizações, com base apenas nas necessidades, desejos e
satisfação. No entanto, são teorias pertinentes e facilitadoras de boas práticas
de gestão.
2.4.6 - GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
A gestão pela qualidade total (GQT) é uma cultura organizacional que antecede
a acção. Inicialmente pensada apenas para os conceitos técnicos da produção,
evoluiu, e hoje aplica-se, também, quer à satisfação dos clientes, quer dos
stakeholders. É um conceito abrangente que fornece ao gestor uma sensação
holística, ou seja, que todas as funções da organização serão incluídas no
processo, estando relacionada com a ética, a moral, a qualidade intrínseca, o
atendimento dos clientes e a segurança.
Na gestão pela qualidade total sobressai a eficiência como condição necessária
do sucesso das organizações, com a valorização do cliente a surgir em primeiro
lugar. É uma abordagem ampla que tem por objectivo tornar a organização
mais competitiva, flexível e eficaz, através de um planeamento inclusivo,
compreendendo as actividades exercidas em cada sector da organização.
No seu início encontramos um modelo sequencial de quatro etapas: P (plan) -
planear, O (do) - executar, C (check)- controlar e A (act)- actuar, também conhecido
como ciclo PDCA, as quais se desenvolvem no sentido dos ponteiros do relógio.
Sempre que se completa um ciclo considera-se que aconteceu alguma melhoria
no processo, ou seja, o mesmo está mais eficiente. Normalmente é representado
como se apresenta na figura 2.7.
O planeamento é uma antecipação do processo de decisão, porque determina
o quê, como e quando fazer, antes da execução. Assim, na fase de planear (P)
deverão ser investigadas as causas e consequências dos problemas a resolver.
Cada área funcional deverá fazer esse diagnóstico, para ser elaborado o plano
que as aglutine a todas, de forma a isolar o problema. Ou seja, o problema é
aquilo que se torna necessário resolver. As causas referem-se ao porquê das
coisas acontecerem. As consequências são o resultado de resolver ou não
resolver o problema.As soluções possíveis são as possibilidades de resolução do
problema, num certo espaço de tempo.
Na fase de execução (O) procura-se determinar um ou mais caminhos de acção
a serem seguidos. Uma vez escolhido o curso de acção é necessário colocar em
prática a implementação da decisão. Logo, este é o estádio de implementação do
96
plano, onde são determinadas as tarefas a executar, quem as irá fazer e quando
deverá fazer.
r
L...-___
Melhoria
Figura 2.7 - Ciclo PDCA
Na fase de controlo (C) avaliam-se os resultados obtidos, para propor reco

mendações para manter os resultados ou corrigir o que for preciso. Refere-se
ao estádio onde as pessoas envolvidas na resolução do problema actuarão para
saber se as medidas tomadas para eliminação do mesmo ainda estão a decorrer.
A fase de acção (A) é o momento em que, percebendo que o problema ainda não
foi solucionado ou que voltou a surgir, se tomam as medidas necessárias para o
corrigir.
A gestão pela qualidade total visa melhorar a competitividade, a eficácia e a
flexibilidade de uma organização através do planeamento, organização e
compreensão de cada actividade funcional, envolvendo cada indivíduo aos
diferentes níveis, com base em dez princípios, conforme mostra o quadro 2.3.
Quadro 2.3 - Princípios da qualidade total
.
Princípios da qualidade total Conteúdo
1. Total satisfação dos clientes

. Atendimento aos clientes;
. Conhecimento dos clientes;
. Avaliação sistemática dos clientes;
. Parceria com os clientes;
. Superação de expectativas;
Comparação de desempenho com outras
organizações.
97

.
2. Desenvolvimento de recursos
. Valorização do ser humano;
humanos
. Capacitação para o trabalho;
. Educação;
. Motivação no trabalho;
. Satisfação com o trabalho.

3. Constância de propósitos
. Persistência;
. Continuidade;
. Coerência nas atitudes e práticas;
. Planeamento estratégico;
4. Gestão participativa . Alinhamento e convergência das acções .

Incentivo à manifestação de ideias e opi-
. niões;
. Partilha de informações;
. Participação nas decisões;

Estímulo à formação de equipas de qualida-
. de;
. Liderança para orientar e facilitar.

5. Aperfeiçoamento contínuo
. Predisposição para melhorias;
. Inovações;
. Fixação de novas metas (desafios);
. Uso de novas tecnologias .

6. Garantia da qualidade
. Acções sistemáticas e planeadas;
. Estabilidade dos processos e rotinas;
. Fiabilidade - certificação;
. Formalização do processo;
. Garantia da qualidade nos serviços .

7. Delegação
. Descentralização;
. Autonomia para a tomada de decisão;
. Decisão onde está a acção;
. Respaldo para acções delegadas .

8. Não aceitação de erros
. Não se conformar com o erro;
. Definição do erro;
.
.
Atitude preventiva;
Custo de qualidade.
9. Gestão de processos
. Cadeia cliente - fornecedor;
. Mensuração através de indicadores;
. Integração de processos;
Ciclo PDCA .
98
2.5 - ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

10. Disseminação de informações . Conhecimento do negócio, missão, propósito,
. estratégia e planos;
. Troca de informações com o meio exterior;
. Sistema interno de difusão de informações;
. Credibilidade das informações;
. Fluxo de informações rápido e constante;

Transparência da organização.
Sob um ponto de vista mais amplo, a gestão pela qualidade total não é apenas
uma colecção de actividades, procedimentos e eventos, mas sim uma política
inabalável que requere o cumprimento de acordos com requisitos claros para
as transacções, formação e treino contínuos, atenção aos relacionamentos e
envolvimento da gestão ao mais alto nível nas operações, seguindo a filosofia da
melhoria contínua.
Assim, a aplicação dos princípios da qualidade total ao ciclo PDCA gera um
fluxo constante de informações necessárias à tomada de decisão, assegurando
que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos sejam utilizados
com eficiência para obter a eficácia da realização das metas estabelecidas e,
consequentemente, cumprir a missão da organização.

O paradigma tradicional do pensamento cartesiano.ao recorrer à separabilidade.ou
seja, à decomposição de um fenómeno no número máximo possível de elementos
simples.para os estudar separadamente.conduziu à fragmentação do conhecimento
e à sobrevalorização da visão racional da ciência, assente nos pilares fundamentais
da continuidade, da causalidade e do determinismo. A continuidade refere-se ao
facto de as acções terem um comportamento discreto e descontínuo, enquanto a
causalidade se foca no encadeamento contínuo de causas e efeitos dessas acções.
O determinismo, por sua vez, enfatiza a impossibilidade de apontar com exactidão
a posição e o movimento de uma acção. Este paradigma simplificador, baseado
na disjunção, é redutor e não permite estudar em profundidade os vários níveis
de realidade. Hoje, aquela fragmentação enfrenta desconfortos e conflitos na
utilização dos padrões de cientificidade, por serem centrados em si mesmos.
99
Num mundo repleto de incertezas, contradições, paradoxos, conflitos e desafios,

os grandes problemas da humanidade não encontram soluções a partir dos
fundamentos científicos, devido às limitações epistemológicas do paradigma
tradicional, qual caixa negra que não considera outros níveis de realidade e suas
dimensões. Aqui, o nível de realidade pode ser entendido como um conjunto
de sistemas mais ou menos estáveis, os quais não variam sob a acção de certo
número de leis gerais. A realidade pode ser apreendida (percepcionada) de dois
modos:
a) De modo pragmático, que é aquilo que resiste às nossas experiências,

representações, descrições, imagens ou formalizações matemáticas;
b) De modo ontológico, cuja importância reside na intensidade com que a
natureza participa na modelação do mundo. De realçar que a natureza
é uma imensa e inesgotável fonte de desconhecimento que justifica a
própria existência da ciência.
Hoje, o mundo é complexo, pois é constituído por uma teia de acções e

acontecimentos heterogéneos, inseparavelmente associados, que exige uma nova
forma de pensar, mais abrangente, que visa superar através da integração de outras
dimensões as insuficiências e carências do pensamento simplificador. Num mundo
de pura ordem não haveria inovação, criação ou evolução. Assim, o pensamento
complexo procura entender a articulação dos sistemas, para além dos limites
simplificadores do pensamento cartesiano, internalizando os riscos e incertezas.
Ou seja, evita a fragmentação e a desarticulação do conhecimento adquirido,
quando é necessário articular, relacionar e contextualizar. Logo, no pensamento
complexo tudo está ligado com tudo, na procura da raiz dos problemas. É um
pensamento multidimensional e sistémico que concebe as relações entre o todo
(sistema) e as partes (subsistemas) como se explicou no subponto 2.4.1.
Assim, o pensamento de gestão actual, ao colocar a ênfase na qualidade e na
melhoria contínuas.Leva as organizações a encorajarem os indivíduos a alcançarem
o seu pleno potencial, retirando-se daí benefícios mútuos. Estamos a falar das
organizações aprendizes ou organizações que aprendem (learning arganization
na terminologia anglo-saxónica), que se caracterizam por se movimentarem
na direcção de uma visão e cultura fortes, empowerment, uma equipa de gestão
coesa, e a partilha de informação aos vários níveis. Estas características ajudam a
organização a aprender de uma forma contínua, quer em bases individuais, quer
organizacionais. É, assim, uma filosofia que deverá envolver toda a organização.
Nestas organizações o principal papel dos gestores é o de criarem condições
para a aprendizagem em toda a organização.
100
Não há um modelo único de organização que aprende, pois esta é uma filosofia
ou atitude sobre o que é uma organização e qual o papel dos seus colaboradores.
Todos na organização participam na identificação e resolução de problemas,
permitindo assim um aumento de experiências, desenvolvimento e aumento de
capacidades. Põe ênfase na qualidade e satisfação dos clientes, e privilegia o
trabalho de equipa, em vez da hierarquia, para a maximização do seu desempenho.
Nas organizações que aprendem os gestores de topo devem ser líderes capazes de
criarem uma visão para o futuro, que seja amplamente compreendida e difundida
em toda a organização. São eles que devem desenvolver ideias sobre o propósito,
missão e valores que guiam o comportamento e a atitude dos colaboradores.
A visão representa aquilo que a organização quer ser no longo prazo, a liberdade
dos empregados em identificarem e resolverem problemas por si próprios. Os
valores estipulam as linhas mestras que orientam os empregados, esclarecendo
as formas de actuação aceitáveis para a prossecução dos objectivos a longo prazo.
O modelo dos gestores a controlarem os trabalhadores não é mais aplicável num
mundo de rápidas mudanças tecnológicas, demográficas, de competição global
e ênfase na qualidade e na flexibilidade. Longe de ser uma moda passageira, o
empowerment, ou seja, o poder atribuído aos colaboradores em todos os níveis da
organização, é uma forma de enfrentar e resolver os problemas, permitindo um
funcionamento mais eficaz.
A tradicional organização hierárquica vertical está a dar lugar a estruturas mais
achatadas, apoiadas por equipas de gestão auto-geridas, que colaboram entre
diversos níveis e departamentos. A qualidade é o objectivo principal em todos os
níveis, com os empregados a controlarem e a aperfeiçoarem a qualidade do seu
próprio trabalho, com os conhecimentos entretanto adquiridos.
Um dos factores chave de sucesso é a partilha de informação. Sem informações
completas não é possível identificar necessidades, nem resolver problemas.
Neste novo paradigma crê-se que é preferível partilhar informação a mais do que
a menos, o que ajuda a criar confiança e a dar aos colaboradores uma sensação
de posse da organização.
Neste contexto, vemos claramente que o papel dos gestores está a mudar,
movendo-se estes mais na horizontal. Paralelamente, observa-se o surgimento
de novas oportunidades e formas de trabalho.
101
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
3.1 Princípios de estruturas organizacionais 106

3.2 Arquitectura organizacional 109
3.3 Tipos de estruturas organizacionais 114
3.4 Organogramas 1 23
103
Qualquer que seja a perspectiva por que se olhe uma organização - célula social,
conjunto de meios, sistema de relações, centro de decisões - o indivíduo surge-nos
sempre como o seu elemento inevitável e essencial. A organização é a síntese de
todos estes ângulos. É uma célula social, porquanto nela os indivíduos se reúnem
para trabalhar; é um pequeno mundo onde os indivíduos ocupam o seu tempo,
utilizam as suas aptidões e despendem a sua energia para, com o auxílio de meios
materiais, realizarem uma criação comum, designadamente produzirem bens ou
prestarem serviços. É um conjunto de meios, visto que na organização se integram,
organizadamente, meios técnicos, financeiros e humanos numa acção convergente
para a prossecução de objectivos que se pretendem atingir. É um sistema de
relações, porque na organização trabalha um conjunto de pessoas, cada uma com
características próprias e estilos particulares de relação. Essas pessoas associam
-se em grupos, funcionais e hierárquicos, entre os quais se estabelecem tipos de
relação diversos. Por fim, é um centro de decisões, porquanto a vida da organização
se caracteriza pela constante necessidade de se fazerem opções, de se efectuarem
escolhas entre caminhos possíveis para um dado objectivo. Cada opção, cada
escolha traduz uma decisão que compromete a pessoa ou o grupo que a tomou.
Assim, mesmo a mais pequena organização é um organismo tão complexo
que necessita de ser organizada, dirigida, liderada e controlada de forma
criteriosa. Logo, minimizam-se as possibilidades de fracasso, para a desenvolver
harmoniosamente, para a tornar forte e dinâmica, para a constituir como um
meio sólido e coerente onde os indivíduos sintam motivação e estabilidade e se
possam promover social e profissionalmente. Para tal, o gestor deverá formular
e obter respostas para um conjunto de questões, das quais as mais relevantes
estão listadas no quadro 3.1.
Quadro 3.1 - Questões base de uma estrutura organizacional
Questões a formular Resposta a obter
Como subdividir as actividades em tarefas autónomas? Especialização do trabalho
Qual o critério para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
105
Questões a formular Resposta a obter

A quem reportam os indivíduos ou grupos? Cadeia de comando
Quantos indivíduos um gestor pode orientar? Amplitude de controlo
Quem tem autoridade no processo de decisão? Centralização
Quais as regras e regulamentos para gerir a organiza- Formalização
ção?
3.1 - PRINCÍPIOS DE ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS
Os objectivos definidos para uma organização só podem ser alcançados através do
desempenho equilibrado de funções muito diversas, entre as quais se salientam,
por essenciais, as seguintes: produção, comercial, aprovisionamentos, recursos
humanos, financeira e direcção geral. Todas estas funções são importantes e, por
a organização ser um organismo em que tem de prevalecer o conceito de unidade,
têm de ser exercidas numa perspectiva convergente, pelo que é essencial a
prévia fixação de objectivos concretos e a definição da(s) política(s) para os
atingir. É ainda necessária a existência de uma estrutura organizacional, na qual
seja definida a forma como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e
coordenadas (quadro 3.1) para a promoção da convergência das acções, bem
como a conjugação dos resultados dos esforços individuais e sectoriais, que
mantenha a unidade de actuação, base essencial da organização.
A especialização corresponde à divisão do trabalho, ou seja, refere-se à subdivisão
das actividades da organização em tarefas autónomas, cada uma das quais
será executada apenas por um indivíduo (caso de elevada especialização) ou o
indivíduo poderá executar um conjunto dessas tarefas autónomas (caso de baixa
especialização).
A departamentalização refere-se ao agrupamento das tarefas autónomas rela
cionadas, permitindo a distribuição dos indivíduos com certas aptidões (carga de
pessoal) para a sua execução. Estas aptidões poderão ser treinadas e aprendidas,
para além do grau de ensino formal do indivíduo, constituindo em si uma profissão.
A cadeia de comando descreve a hierarquia de autoridade no seio da org�nização,
deixando claro quem pode exigir e quem deve prestar contas a quem.
106
3.1 - PRINCÍPIOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A amplitude de controlo resulta da cadeia de comando, a qual define e dá a

conhecer o número de indivíduos que devem prestar contas e quem as pode
exigir.
A centralização refere-se ao nível hierárquico que possui poder para tomar uma
decisão ou para delegar essa decisão noutro indivíduo na cadeia de comando.
Quando a tomada de decisão está concentrada no topo da cadeia hierárquica, a
organização é centralizada; quando as mesmas decisões são delegadas para os
níveis inferiores da cadeia de comando as organizações são descentralizadas.
A formalização refere-se aos documentos escritos na organização, os quais
descrevem os comportamentos e as actividades a desenvolver pela mesma, no
sentido de cumprir a sua missão. São os manuais, os planos, os perfis de funções,
que constituem as regras e regulamentos intrínsecos a uma organização.
3.1.1 - AS FUNÇÕES DE DIRECÇÃO
Na abordagem clássica do modelo de gestão, tal como foi referido no capítulo

2, são quatro as funções do gestor: planear, organizar, liderar e controlar. Com
efeito, o gestor tem de prever os objectivos que quer alcançar e os meios
necessários à prossecução desses objectivos (ou seja, tem de planear), organizar
os meios (humanos, materiais e financeiros) de forma a maximizar a possibilidade
de atingir os resultados desejados, liderar os colaboradores levando-os
ao desempenho das tarefas que lhes estão adstritas e, por fim, coordenar as
acções previstas e controlar os resultados, no duplo sentido de verificar se as
realizações correspondem às previsões e, nos casos em que tal não suceda,
analisar os desvios para tomar as decisões correctivas. O conjunto destas quatro
funções do gestor designa-se por função direcção. O desempenho desta função
implica uma elevada responsabilidade que só é possível assumir com um amplo
poder. Assim, o gestor detém, em princípio, o máximo poder e assume a máxima
responsabilidade no seio de uma organização.
3.1.2 - A DESCENTRALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES
A vida da organização e as responsabilidades do gestor são cada vez mais

complexas. A análise das informações, a elaboração das previsões, a tomada
de decisões, as acções de coordenação e de controlo exigem esforços cada
107
vez mais frequentes e implicam uma quantidade acrescida de conhecimentos,

fazendo, por consequência, com que a gestão se revele mais pesada e difícil.
Com efeito, o progresso impõe à organização uma maior utilização de técnicas
muito sofisticadas, que vêm tornar mais complexa a coordenação das acções,
implicando um maior conhecimento dos gestores, exigindo deles uma formação
e um esforço por vezes exagerados. Acresce que o aumento da dimensão dos
negócios, a expansão dos mercados, as relações com um acrescido conjunto
de clientes, fornecedores e concorrentes, são factores a juntar à referida
complexidade, transformando o gestor numa "guarnição" assaltada por todos os
lados.
Os imperativos do presente, os problemas do quotidiano teriam tendência
a sufocar o gestor, afastando-o da sua verdadeira função: pensar o futuro e
preparar a empresa para o enfrentar com dinamismo. O gestor tem, portanto,
de encontrar soluções que o libertem de grande parte dos problemas pontuais
para ver mais alto e mais longe. Tal é possível através da descentralização das
funções.
A descentralização de funções deverá aliviar o gestor dos problemas da gestão
corrente, dos imperativos do quotidiano, com a sua avalanche de decisões
imediatas e frequentemente "menores". O gestor terá de se apoiar mais sobre a
hierarquia, proporcionando a esta os necessários meios de acção e de decisão.
A função pensamento, hoje mais necessária do que nunca, reencontra então a
sua justa posição de destaque no gabinete do gestor, onde o futuro, o essencial
e a previsão devem receber a atenção que merecem. Simultaneamente, os
vários níveis da hierarquia adquirirão o dinamismo e o espírito de iniciativa,
tão necessários, bem como um novo sentido de responsabilidade. Descentralizar
deverá, assim, consistir em fazer descer o poder de decisão ao nível que, dispondo
dos elementos suficientes de apreciação, se encontra mais próximo da acção a
empreender.
Contudo, o gestor nunca deverá esquecer que a descentralização de funções,
implica a descentralização de decisões e, portanto, de responsabilidades, e esta
só poderá ser assumida se, paralelamente, for delegado o poder conveniente
para o exercício daquela responsabilidade. Salienta-se que a descentralização
pode conduzir à tendência para a perda de unidade e para a descoordenação.
É, pois, necessário proceder à descentralização da fixação de objectivos muito
claros e concretos e da definição de uma política global com base na qual cada
responsável possa formular as políticas de cada função. É ainda fundamental
o desenvolvimento de uma organização que promova a convergência dos
esforços, clarifique os campos de actuação, evite duplicações e soluções de
continuidade.
108
3.2 - ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Já salientámos a necessidade da função organização. Vejamos agora o domínio
que este conceito encerra. A função organização deve ser entendida como o
equacionar e tentar solucionar todos os problemas inerentes ao funcionamento
da Sociedade: divisão de trabalho, delegação de autoridade, sistemas de
comunicação, estrutura e definição de funções, e métodos e técnicas de previsão
e controlo. Vê-se, por consequência, que a estrutura é um elemento, aliás muito
importante, da função organização. A estrutura é estabelecida para permitir o
desenvolvimento dos actos e das operações que se repetem no tempo, devendo
ter em consideração os objectivos e a política definida.
Na concepção da estrutura organizacional deve-se ainda ter o máximo cuidado
em conseguir que ela seja flexível para que se possa adaptar facilmente às
alterações dos objectivos ou da política que um mundo em rápida evolução
tantas vezes implica. Esta aspiração nem sempre é fácil de se conseguir e a
solução tem de ser muito ponderada, visto que se a estrutura for demasiado
flexível, conduzirá à confusão e à anarquia. Não é possível, devido à grande
quantidade, complexidade e heterogeneidade dos fenómenos e particularidades
que consubstanciam cada organização, propor uma estrutura organizativa
óptima ou ideal. Vamos antes, apontar regras gerais que norteiam a definição da
estrutura organizacional, bem como evidenciar alguns sintomas que permitem a
identificação de estruturas imperfeitas.
3.2.1 - REGRAS GERAIS DE ORGANIZAÇÃO
Assim, como regras gerais para uma estrutura organizacional salientam-se as

seguintes:
a) Unidade de comando, isto é, cada indivíduo deve estar na dependência

imediata e receber ordens e instruções de um único elemento;
b) Número limitado de níveis hierárquicos;
c) Equilíbrio entre responsabilidade e poder de decisão;
d) Definir o nível de decisão tão próximo quanto possível daquele em que
se elaboram as informações ou se desenrolam os acontecimentos que as
justificam;
e) Ter em consideração as características da organizaç�. com todo o seu
conjunto próprio de factores técnicos, geográficos, económicos e humanos.
109
A estrutura tem de ser adaptada às pessoas, consideradas quer como

indivíduos (qualidades, defeitos, competências), quer como membros de
uma colectividade social (modo de pensar e de agir);
f) A estrutura organizacional deve ser inspirada pela política global definida.
Com efeito, a estrutura é um meio para servir as políticas e para atingir os
objectivos;
g) A elaboração de uma estrutura organizacional deve apoiar-se num bom
conhecimento do passado;
h) Concepção de fluxos de informação verticais e horizontais: os fluxos de
informação verticais visam a eficiência e o controlo; os fluxos de informação
horizontais estão vocacionados para a colaboração e aprendizagem contínua;
i) Para além das características individuais e colectivas do grupo humano que
constitui a organização, a estrutura é também fortemente condicionada
pelo sistema político-jurídico em que se insere.
Assim, uma organização com ênfase na eficiência e no controlo está associada

a tarefas especializadas, hierarquia de autoridade ou cadeia de comando mais
rígida, normas e regulamentos, sistemas formais de subordinação, poucas equipas
de trabalho (ou projecto) e tomada de decisão centralizada, com o consequente
afunilamento nos níveis mais altos da hierarquia.
Por outro lado, a ênfase na cooperação e aprendizagem está associada com
tarefas repartidas, uma hierarquia mais flexível, poucas normas, comunicação
face a face, diversas equipas de trabalho transversais, e tomada de decisão
descentralizada e informal.
3.2.2 - DETERMINANTES DE UMA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
Em geral, referem-se um conjunto de factores que condicionam a formação de

uma estrutura organizacional, de entre os quais se salientam: a estratégia, o
meio envolvente, a tecnologia, a dimensão e a idade da organização.
Em relação à estratégia, Chandler (1962) considerou que a estratégia condiciona
a estrutura organizacional a adaptar por uma organização. Hoje, muitos autores
contestam esta relação formulada por Chandler, referindo a interdependência
biunívoca entre elas, ou seja, se por um lado a estratégia condiciona a estrutura,
por outro lado a estrutura da organização também vai influenciar a escolha da(s)
estratégia(s) da organização.
110
3.2 - ARQUITECTURA ORGANIZACION.A.L
Tal como referido anteriormente, a organização é um sistema aberto em

constante interacção com o meio envolvente, que é turbulento, complexo e
sistémico, constituindo uma ameaça para a prossecução dos objectivos organiza
cionais. Deste modo, a estrutura organizacional tem de ser concebida de forma a
minimizar essas mesmas ameaças que advêm do meio envolvente. Com efeito, se
uma organização estiver inserida num meio envolvente estável e pouco complexo
então as estruturas mecanicistas são as mais aconselháveis. Caracterizam-se
por serem estruturas mais tradicionais onde predomina a hierarquia a nível das
relações dentro da organização, em que os colaboradores assumem um dever
de obediência e lealdade face às ordens dadas pelo seu superior hierárquico e
onde prevalece a importância da especialização e da diferenciação de tarefas.
Por outro lado, se a organização estiver inserida num ambiente complexo
e instável, então as estruturas que melhor de adaptam são as estrutura ditas
orgânicas, caracterizadas por serem estruturas onde se dá particular relevância
às competências individuais postas ao serviço da organização, e em que os
colaboradores se identificam com a organização e com os seus objectivos. Por
outras palavras, quando o meio envolvente é instável a estrutura organizacional
existente deve ser mais ágil e permitir que sejam dadas respostas mais atempadas
aos problemas que surgem, ao passo que quando o meio envolvente tem uma
relativa estabilidade a estrutura organizacional pode ser mais rígida, dado que,
regra geral, as mudanças ocorrem com pouca frequência e são planeadas.
A tecnologia é um dos factores que condiciona o tipo de estrutura organizacional,
pois consoante o tipo de tecnologia utilizada assim se irá proceder à divisão das
tarefas na organização. Como veremos, uma estrutura em linha e uma estrutura
matricial são formas de estruturas organizacionais aplicadas em empresas
diferentes, designadamente no que se refere ao tipo de tecnologia e ao tipo de
produção em causa (em massa versus por processo).
No que se refere à dimensão da organização importa esclarecer em primeiro
lugar o que se entende por "dimensão". Apesar de se poderem considerar vários
métricas (como valor das vendas, valor dos activos, entre outros) normalmente o
número de trabalhadores é o indicador mais utilizado. Deste modo, quanto menor
(maior) for a empresa menos (mais) complexa é a sua estrutura organizacional.
Uma microempresa tem uma estrutura organizacional muito simples, ao passo
que uma empresa de grande dimensão tem, forçosamente, uma estrutura muito
mais elaborada e complexa.
Por fim, a idade da organização também vai condicionar o tipo de estrutura
organizacional a adaptar. Como refere Mintzberg (2010) nas organizações mais
antigas o seu comportamento é mais formalizado e há uma maior dificuldade em
alterar a estrutura que está em vigor.
111
3.2.3 - SINTOMAS TÍPICOS DE ESTRUTURAS

IMPERFEITAS
São sintomas típicos de uma estrutura organizacional imperfeita os seguintes:
a) A dispersão e a confusão de funções;

b) O cruzamento das atribuições e os conflitos de autoridade;
c) O desequilíbrio na repartição das cargas de trabalho;
d) A existência de funções por preencher.
Importa salientar uma vez mais que a elaboração da estrutura organizacional visa
dois objectivos. Por um lado, visa realizar uma repartição lógica e equilibrada do
conjunto das actividades e, por outro lado pretende, no maior grau possíve� utilizar
as faculdades intrínsecas das pessoas que trabalham na organização, motivando
a sua integração e a sua colaboração activa em ordem à realização dos objectivos.
Pode assim concluir-se que um estudo profundo da estrutura organizacional
visará, simultaneamente, a função organização e a mobilização de todo o
potencial humano disponível na organização, através de duas acções de âmbito
diferente, a saber:
i) Âmbito geral, determinando os sistemas de relações e de comunicações

que devem existir no interior da organização;
ii) Âmbito individual, definindo para cada indivíduo as suas funções, a sua
responsabilidade e o seu poder de decisão.
Vamos agora analisar sucintamente como se deve desenvolver o processo

de edificação de uma estrutura organizacional considerando dois casos: uma
organização nova e uma organização já existente.
3.2.4 - ORGANIZAÇÃO NOVA
Para uma organização nova, não condicionada pela existência de uma estrutura
organizacional e de um conjunto de recursos humanos, é conveniente desenvolver
o processo seguinte:
a) Determinação das funções necessarias à realização dos objectivos

fixados, de acordo com as políticas definidas;
112
b) Fixação das regras gerais a seguir na definição e implementação da

estrutura organizacional;
c) Pormenorização das funções determinadas, de forma a se conhecerem as
tarefas que a compõem;
d) Construção progressiva do esqueleto da estrutura organizacional,
determinando o nível e a natureza de cada função;
e) Definição das atribuições, dos poderes e das responsabilidades de cada
função;
f) Preenchimento das funções de chefia e executivas, através de uma
selecção que tenha em conta o aforismo "the right man in the right place".
3.2.5 - ORGANIZAÇÃO EXISTENTE
Para uma organização já existente o processo a desenvolver deve levar em

consideração a estrutura organizacional actual e as características e competências
dos recursos humanos que a compõem.
Assim, deverão percorrer-se as fases seguintes:
a) Análise crítica da estrutura organizacional actual, verificando as anomalias

e condicionamentos à prossecução harmoniosa dos objectivos a atingir;
b) Fixação das novas regras a seguir na definição e implementação da nova
estrutura organizacional;
c) Pormenorização das funções a desenvolver e análise da sua compati
bilização com a situação actuaL para verificar o que se deve manter e o
que tem de ser alterado;
d) Construção de uma estrutura organizacional adequada às necessidades
da organização e respectiva definição de funções;
e) Análise das condicionantes à imediata implementação daquela estrutura
organizacional, em particular as condicionantes humanas;
f) Construção de uma estrutura real, intercalar entre a existente e a
idealizada, que deverá corresponder ao imediatamente possível e conter
em si a dinâmica do desenvolvimento no sentido ideal;
g) Definição das atribuições, dos poderes e das responsabilidades de cada
função;
h) Preenchimento das funções de chefia e das restantes funções, etapa que
poderá, eventualmente, ser precedida ou acompanhada por acções de
formação.
113
3.3 - TIPOS DE ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS
Apresentamos agora os tipos mais correntes de estruturas organizacionais: em
linha, funcional, tine and staff, por divisões, matricial, por processos e em rede.
3.3.1 - ESTRUTURA EM LINHA DIRECTA
A estrutura organizacional em linha directa caracteriza-se pela unidade de

comando, ou seja, cada gestor é plenamente responsável, perante o seu superior
hierárquico, pelo conjunto de problemas que se apresentam no seu sector. A
representação gráfica desta estrutura está na figura 3.1.
Graus de hierarquia
n
n-1
n-2
Figura 3.1 - Estrutura em linha
Cada gestor tem, por consequência, de tratar directamente dos mais diversos
problemas: bom funcionamento do departamento, aspectos de ordem técnica,
disciplinar, administrativa, eficiência, previsões, controlo e desenvolvimento. Esta
estrutura caracteriza-se pela simplicidade, permitindo que as responsabilidades
sejam definidas com clareza e que as comunicações se desenvolvam com rapidez.
Todavia, tem grandes desvantagens, das quais vamos apontar somente as mais
relevantes. Os quadros da organização, sobrecarregados nas suas atribuições,
não dispõem de tempo suficiente para tomar criteriosamente todas as decisões
que se impõem. Pior do que isso, tendem progressivamente a sacrificar o futuro e
o progresso, ao presente e ao pontual. A rigidez tende a instalar-se na estrutura,
assim como o desequilíbrio de actuação, já que o gestor é mais sensível aos
problemas mais próximos da sua formação básica ou da sua experiência anterior.
114
3.3 - TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
3.3.2 - ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é caracterizada não pela unidade de comando, mas pela

especialização de comando. Este princípio assenta na impossibilidade de
encontrar a necessária polivalência do gestor, levando portanto à divisão da
gestão em funções múltiplas, confiadas a indivíduos com elevada competência
em domínios limitados. A estrutura funcional é, assim, estabelecida por sectores
especializados nos diversos domínios da gestão, sectores que são cada vez mais
limitados à medida que se vai descendo na hierarquia. O gestor de cada sector
intervém com as suas ordens e as suas decisões sobre cada problema que ponha
em causa a sua especialidade.
Em esquema pode-se apresentar este tipo de estrutura pela seguinte forma
expressa na figura 3.2.
Graus de hierarquia
n Administração
n-1
n-2
.........• Autoridade funcional
Figura 3.2 - Estrutura funcional
Este tipo de estrutura tem a vantagem de mais facilmente se poderem encontrar

pessoas com as competências técnicas e comportamentais adequadas, bem
como a mais fácil e rápida formação de chefias intermédias e um controlo mais
eficiente do trabalho do pessoal qualificado. Logo, ela é eficaz por conduzir a
economias de escala funcionais, por recorrer ao conhecimento específico, quando
a coordenação vertical e a eficiência são importantes para a prossecução dos
objectivos da organização.
Tem, contudo, o inconveniente da inexistência da unidade de comando, donde
resulta que um indivíduo recebe ordens e instruções de vários chefes, o que pode
ocasionar a descoordenação, a perda de responsabilidade e o desenvolvimento
de conflitos. É mais lenta na resposta às mudanças do meio envolvente e oferece
mais resistência à inovação.
115
3.3.3 - ESTRUTURA L/NE AND STAFF
Para tentar minimizar os inconvenientes de cada um dos tipos de estrutura

organizacional referidos anteriormente, mantendo, no essencial, as suas
vantagens, foi concebida a estrutura Une and staff.A estrutura Une and staff baseia
-se na estrutura em linha, com serviços especializados de conselho, estudo e
controlo, que não pertencem à linha de comando, mas são apoios dos gestores, e
podem situar-se a qualquer nível hierárquico de chefia. Este tipo de organização
responde à inquietação de separar na organização a acção quotidiana da reflexão
sobre o futuro, e de distinguir os que agem dos que pensam.
Na figura 3.3 representa-se esquematicamente um exemplo de uma estrutura
desta natureza.
Administração
Organização; Auditoria
--------------
Planeamento e controlo
1
Departamento Departamento Departamento de
de Marketing Produção Aprovisionamento
Estudos mercado Planeamento

--
- - Previsões Métodos
Merchondising
1
Legenda:
1 1 1 1 1
--- autoridade de linha
· - - - - - - - - - · autoridade de staff
Figura 3.3 - Estrutura fine and staff
Assim, este tipo de estrutura organizacional contém uma linha hierárquica e

serviços especializados. A linha hierárquica constitui uma verdadeira hierarquia
de gestão e nela cada gestor desempenha funções amplamente polivalentes,
contrapartida inevitável do retorno à unidade de comando. Só que para o
116
desempenho dessas funções polivalentes o gestor vai-se apoiar nos seus

conselheiros especialistas. Os serviços especializados associados aos diversos
níveis hierárquicos, os quais auxiliam com estudos, análises, conselhos, opiniões,
propostas, não têm autoridade de comando. Com efeito, estes serviços apresentam
opiniões, estudos, mas sempre a um gestor da linha hierárquica e são estes que
tomam as decisões. O gestor permanece, portanto, inteiramente responsável pela
qualidade das suas decisões e pelo exercício dos seus poderes.
3.3.4 - ESTRUTURA POR DIVISÕES
Quando as organizações crescem e diversificam os seus produtos individuais,

negócios e/ou mercados, de forma concêntrica ou relacionada, dividem-se em
unidades mais pequenas, flexíveis e especializadas, a que se convencionou
chamar divisões, por vezes também conhecidas como unidades estratégicas de
negócio (UEN). O critério de segmentação deste tipo de estrutura organizacional
pode ser geográfico, por produtos, por tipo de consumidor, sendo o seu factor
distintivo o estar baseada nos resultados organizacionais. Este tipo de estrutura
pode ser visualizado na figura 3.4.
1 Administração 1
1 1
Direcção
1 &D 1 Direcção
Financeira
Direcção Rec.
Humanos
Divisão de Divisão de
1
Divisão de
Farinhas Chocolates Bolachas
Figura 3.4 - Estrutura por divisões
Esta estrutura organizacional tem como principais vantagens criar condições

para uma maior competitividade comercial, já que cada divisão se orienta e
especializa numa só linha de produtos, podendo as mesmas até concorrerem
entre si. Permite uma melhor avaliação de desempenho dos gestores e uma
melhor coordenação de actividades por produtos. Conduz a maior motivação,
117
logo, maior produtividade, bem como qualidade e rapidez na tomada de decisão.

Contudo, como inconvenientes é usual apontar-se o facto de poder fazer aumentar
o número de gestores e, consequentemente, os custos. Se, por exemplo, houver
duplicação dos serviços auxiliares, aumentarão os custos, por desaproveitamento
de efeitos de escala. Dificulta o controlo, podendo levar à improdutividade e
descoordenação da estratégia global e imagem da organização.
Em geral, a adopção de uma estrutura por divisões deverá ser cuidada, atendendo
às suas profundas implicações. Deste modo, há que ter em atenção um conjunto
de aspectos dos quais se salientam os seguintes:
a) Deverá ser acompanhada de um esforço de descentralização de autoridade,

no que respeita às decisões correntes. As decisões fundamentais, de
enquadramento, mantêm-se centralizadas, nomeadamente a definição de
objectivos globais, da estratégia, da estrutura organizativa, a aprovação
de programas e orçamentos;
b) Deverá ser antecedida por uma cuidadosa selecção e formação dos
gestores que vão assumir funções de gestão geral nas divisões, de modo
que estes tenham uma perspectiva global e abrangente das questões;
c) Para evitar descoordenação entre as divisões, deverão existir objectivos,
estratégias e políticas globais, bem como serviços centrais e pequenos
órgãos de assessoria;
d) O controlo da gestão deverá ser assegurado, por exemplo, através de
uma boa orçamentação, avaliação do desempenho e interpretação dos
resultados.
As grandes organizações têm privilegiado este tipo de estrutura organizacional.
3.3.5 - ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura organizacional matricial foca-se em bens e/ou serviços, funções,

localização geográfica ou outras variáveis, em simultâneo. Esta estrutura é
utilizada quando o conhecimento técnico, a inovação do produto e a mudança
são importantes para a prossecução dos objectivos da organização, combinando
as estruturas funcional e por divisões, que se cruzam e complementam.
Este tipo de estrutura organizacional é recomendado quando:
a) Existe necessidade de partilhar recursos escassos da organização;
118
b) É imperativo equilibrar as necessidades de recursos das unidades

estratégicas de negócios (UEN) e das funções organizacionais, obtendo
resultados críticos para ambas;
c) O meio envolvente em que a organização actua é complexo e incerto.
Assim, pretende-se conciliar a eficiência da estrutura funcional, a qual assegura

a qualidade das operações e a boa coordenação de actividades em cada função,
com a eficácia da estrutura por divisões, orientada para a resposta ao mercado.
Um exemplo de uma estrutura matricial está presente na figura 3.5.
Administração
Dir. Dir. Dir. Dir.

Marketing Produção R.H. Financeira
Farinhas
a) Chocolates
Bolachas
Centros de Custos
a) Centros de Resultados
Figura 3.5 - Estrutura matricial
Os gestores funcionais e os responsáveis de UEN detêm autoridade similar na

organização e os colaboradores reportam a ambos.
Tem como principais vantagens a particularidade de ser barata, flexível e
agressiva. Combina diversas capacidades especializadas para a resolução de um
problema complexo e rentabiliza a utilização dos recursos humanos.
Como inconvenientes podemos referir que pode conduzir a conflitos, caso as
funções dos responsáveis não estejam bem definidas, já que cada indivíduo
poderá receber ordens, porventura contraditórias, de várias chefias. Por outras
palavras, estamos perante a quebra do princípio da unidade de comando de Fayol.
119
3.3.6 - ESTRUTURA POR PROCESSO
A estrutura organizacional por processo, também denominada por agrupamento

por processos ou por fases do processo, trata-se de uma variante da abordagem
da estrutura organizacional por divisões, mais apta para aplicações ao nível
operacional em empresas industriais ou de serviços.
Neste contexto, um processo consiste num conjunto de operações técnicas
exigidas para a transformação de inputs (matérias-primas, mão-de-obra,
informações) em outputs que satisfaçam as necessidades e expectativas da
Sociedade (sob a forma de bens, serviços, resultados), que são executadas por
especialistas em determinadas operações.
Na departamentalização por processos a organização estrutura-se da melhor
maneira possível em subunidades, ao longo da sequência dos seus principais
processos,na procura do aumento da eficiência,da qualidade e da produtividade. A
função organização molda-se ao processo organizacional, completando-o. Por
exemplo, para uma empresa da indústria têxtil, podemos visualizar uma parte do
seu organograma, o qual se mostra na figura 3.6.
'
Departamento
de Fiação
�
1
,, 1 1 ..,
1 ' 1
Secção de Secção de
Secção de Secção de
Lavagem Cardagem
Preparação Fiação
(matéria-prima) (matéria-prima)
\. \. \. ,
Fluxo do processo produtivo
Figura 3.6 - Estrutura por processo
Como se pode deduzir neste caso, a influência da tecnologia utilizada é

determinante na escolha da estrutura organizacional. Como principais vantagens
da estrutura organizacional por processo podemos apontar as seguintes:
a) Ênfase no processo: segue o fluxo natural do trabalho dentro da

organização; a sequência do processo facilita o trabalho desde o seu
120
início até à sua finalização. Cada unidade organizacional é uma etapa no

desenvolvimento do trabalho;
b) Cadeia de valor: cada unidade tem um fornecedor e um cliente espe
cíficos. A interdependência é horizontal, formando uma verdadeira
cadeia de valor através da organização, se houver coordenação entre
as unidades;
c) Custos de exploração baixos, fundamentalmente devido aos ganhos de
especialização das pessoas que trabalham em cada processo.
Como principais limitações da estrutura organizacional por processo costumam

apontar-se a falta de coordenação entre departamentos, a fragmentação, a falta
de comunicação, objectivos não coincidentes, indefinição de responsabilidades
e a especialização.
A interdependência sequencial é a base deste processo produtivo, pelo que a

coordenação e a comunicação entre os departamentos são precárias, podendo
surgir conflitos, caso alguns dos departamentos esteja sujeito a pressões do
exterior. Cada departamento executa uma função do processo, pelo que cada
gestor tem uma autoridade limitada e circunscrita da sua tomada de decisões.
A pouca comunicação e cooperação entre as diversas unidades dificulta o
desenvolvimento integrado de novas formas de negócio. Cada departamento tem
os seus próprios objectivos e prioridades, com a resolução dos conflitos entre eles
a significar custos de tempo e dinheiro para a empresa, desviando-se do objectivo
da satisfação dos clientes. Assim, a fragmentação das actividades dificulta a
responsabilidade pelos resultados globais. A exigência de especialização a cada
gestor tira a este a visão holística da empresa.
3.3. 7 - ESTRUTURA EM REDE
A estrutura em rede (network structure) surge na sequência da desagregação

das principais funções de uma organização em unidades de produção e
de decisão separadas fisicamente, com mais eficiência (subcontratação).
Com o advento das tecnologias de informação e de comunicação (melhor
comunicação, maior rapidez, menor custo) a ligação e coordenação desses
órgãos passou a fazer-se por via electrónica possibilitando, assim, a redução
de barreiras.
A figura 3.7 ilustra o exemplo de uma possível estrutura em rede.
121
Figura 3.7 - Estrutura em rede
As unidades classificam-se em primárias, secundárias ou noutro qualquer nível,

em função da sua importância na rede. A centralidade na rede é assumida por
uma delas, em função da importância do papel desempenhado no processo,
contrato ou trabalho, em determinado momento.A configuração de uma rede, em
concreto, poderá ser classificada de formal ou informal, interna (se compreender
apenas órgãos ligados à mesma organização) ou externa (formadas, por exemplo,
por clientes ou por fornecedores), centralizada ou descentralizada, e assumir
qualquer forma visual.
Este modelo de estrutura tem como vantagem proporcionar uma maior
competitividade global, pois permite utilizar recursos com mais qualidade e
menor preço e colocar os seus bens ou serviços em qualquer mercado; uma
maior flexibilidade da força laboral, ao permitir contratar mais pessoal apenas
quando necessita, e proporcionando uma maior variedade de funções àqueles
que pertencem ao quadro permanente; e uma estrutura fixa mínima.
Como principais desvantagens costumam apontar-se as seguintes: falta de
controlo local.devido à complexidade das operações e necessidade de informação
atempada; o risco de perdas de negócio por atraso nas entregas e incerteza
quanto aos níveis de qualidade de parte dos serviços contratados; e a eventual
falta de envolvimento entre os membros da rede.
122
3.4 - ORGANOGRAMAS
3.4 - ORGANOGRAMAS
À medida que o trabalho se torna mais complexo, sendo realizado por um número
crescente de indivíduos, surge a necessidade de desenvolver instrumentos
de gestão e de controlo, no sentido de saber quem reporta a quem. Logo, a
estrutura organizacional reflecte-se no organograma da organização, o qual
consubstancia as relações internas entre os diferentes departamentos e funções
desempenhadas pelos seus colaboradores.
Assim, um organograma pode ser definido como uma representação gráfica
de uma estrutura organizacional, ou seja, consiste numa representação visual
de todo o conjunto de actividades e processos subjacentes a uma organização
específica. Reflecte as relações que se desenvolvem na organização em concreto
e não em qualquer outra, similar ou não, permitindo entender como aquela
funciona. Mostra os vários subsistemas (departamentos) em que a organização
se decompõe, o modo como esses departamentos se relacionam entre si, e como
cada função e departamento se adaptam ao todo que é a organização.
Contudo.o organograma deve ser complementado,para conseguir aquele objectivo,
pela definição das funções nele representadas. Assim, o organograma reflecte as
decisões que foram tomadas no processo de estruturar uma organização, como
sejam, a divisão do trabalho (departamentalização e especialização vertical) e
das responsabilidades, a definição do tipo de autoridade e a definição do sistema
de comunicação.
A representação gráfica da estrutura organizacional tem como vantagens a
visualização imediata dos órgãos de linha e de assessoria, mostra as relações
formais entre órgãos e possibilita o conhecimento da forma de comunicação entre
eles. Como desvantagens podem apontar-se o facto de ser estático, só representar
as relações formais, não conter todas as relações e situações, e poder induzir o
observador em erro, quando, por razões estéticas, coloca os departamentos todos
ao mesmo nível de importância, o que nem sempre acontece.
Um exemplo de organograma é a representação da figura 3.8.
O desenho do organograma baseia-se em convenções, tais como:
a) As linhas contínuas representam as ligações formais hierárquicas;

b) As linhas não contínuas representam ligações funcionais/assessoria dos
órgãos;
c) Os órgãos são representados por rectângulos, círculos ou outras formas
geométricas e devem decrescer progressivamente;
d) A divisão da actividade de uma organização em grandes blocos de
actividades relacionadas faz-se na horizontal (departamentalização);
123
a especialização do trabalho (ou níveis hierárquicos) no seio de cada

departamento faz-se na vertical, decrescendo progressivamente,
conduzindo às profissões.
Abílio
Gerência
António
Directores SILVA CARLOS
A B e
Chefes
Serviço
D E F G
Chefes
Secção
DG A s SA e T RH E DC EC
Atribuições
N.0 efectivos 52 5 2 8 6 10 8 6 4 3
Legenda:
A - Auditoria; C - Contabilidade; DC - Direcção Comercial; DG - Direcção Geral; E - Expediente;
EC - Estudos Comerciais; RH - Recursos Humanos; S - Secretariado; SA - Serviços Administrativos;
T - Tesouraria.
Figura 3.8 - Exemplo de organograma
No exemplo apresentado na figura 3.8 estão identificados os gestores que

ocupam os respectivos órgãos e o número de pessoas afectas a cada um. Esta
personalização e enriquecimento de informação apenas tem como limite a
imaginação dos responsáveis pela concepção da estrutura organizacional.
124
MARKETING
4.1 Conceito de marketing 129

4.2 Marketing mix 136
4.3 Planeamento de marketing 150
127
A importância atribuída à função do marketing nas organizações é relativamente
recente. O próprio conceito sofreu evoluções ao longo do tempo. Por exemplo,
na década de oitenta do século passado os planos de estudo das licenciaturas
tinham uma disciplina de Gestão Comercial; hoje esta unidade curricular designa
-se por Marketing.
4.1 - CONCEITO DE MARKETING
A expressão anglo-saxónica marketing deriva da palavra latina "mercare", que

define o acto de comercializar produtos na antiga Roma.Até à década de quarenta
do século passado o marketing não tinha qualquer utilidade para as organizações,
porque tudo o que era produzido era comprado pelos clientes. A importância
dada ao marketing surge nos EUA na década de quarenta do século passado, e
desde esse período que se tem registado uma aceitação crescente desta área
funcional, passando-se do foco da produção para o foco no cliente. A filosofia
de gestão das organizações evoluiu de uma fase que podemos designar por
fase da produção, até à moderna concepção de marketing. Podem-se identificar
quatro eras ou ópticas distintas, a saber: era da produção, era das vendas, era do
marketing e era do marketing digital.
a) Era da produção
Foi preponderante nas primeiras duas décadas do século XX, quando a principal
preocupação era produzir e colocar produtos no mercado a preços baixos para
os consumidores. Neste período, praticamente tudo o que era produzido era
comprado. Numa perspectiva económica aplicava-se a lei de Say que refere que "a
oferta cria a sua própria procura". Os produtores não precisavam de se preocupar
129
com as preferências e opiniões dos consumidores, pelo que produziam de forma

a minimizar os seus custos. A afirmação proferida por Henry Ford, na altura em
que foi lançada a primeira linha de produção em série de carros, é perfeitamente
elucidativa desta mentalidade: o cliente pode ter o carro da cor que quiser, desde
que seja preto. O facto de os carros serem todos pretos facilitava o fabrico em
série e minimizava os custos de produção, porque não era necessário introduzir
a diferenciação da cor (primeira década do século XX: 1913-1918). Este período
também é caracterizado por um poder de compra baixo por parte dos clientes,
por ser prestada pouca informação sobre os produtos, por uma concorrência
reduzida, e por a inovação e diferenciação dos produtos ser baixa. Por outras
palavras, o marketing não existia.
b) Era das vendas
Quando a concorrência começou a aumentar, devido ao alargamento do tecido

industrial, a inovação passou a ter alguma importância, o poder de compra
dos clientes aumentou e a informação que os mesmos tinham do mercado
também era maior. Deixou de ser viável para as empresas só produzirem, sem
se preocuparem com a opinião dos seus clientes. Passaram a ter de se esforçar
para vender os seus produtos; daí que se denomine esta fase de era das vendas.
Ocorre desde meados da década de vinte do século passado até ao início dos
anos cinquenta. As empresas passaram a anunciar os seus produtos, com o
objectivo de vender os mesmos aos potenciais clientes ou utentes (caso dos
serviços) com as especificações que achavam que esses clientes pretendiam.
Ainda não se faziam estudos de mercado.
c) Era do marketing
A partir da 2 ª grande guerra (1939-1945) e com maior incidência a partir da

década de cinquenta do século passado, quando o nível de vida, a inovação, a
concorrência e a informação ganharam uma importância acrescida, deixou
de ser viável vender apenas o bem e/ou serviço. Os clientes passaram a exigir
determinadas características nos bens e/ou serviços e as empresas tiveram de se
adaptar a estas novas exigências. Entrou-se na era do marketing. Passaram a ser
identificadas as necessidades de segmentos de mercado e as empresas passaram a
fabricar produtos para esses segmentos, de acordo com os recursos que possuíam.
Também se começa a falar do conceito de micromarketing, isto é, responder às
necessidades de pequenos grupos de clientes. Em alguns casos foi possível
satisfazer as necessidades de cada cliente em particular: marketing one-to-one.
130
Outra face da moderna filosofia de marketing é que as empresas constatam que é

mais fácil manter um cliente do que conquistá-lo (ou seja, "retirá-lo" á concorrência).
Assim, implementaram estratégias e políticas para fidelizar os clientes e levá-los a
efectuar várias compras ao longo da sua vida. É o denominado marketing relacional.
d) Era do marketing digital
A era do marketing digital coexiste com a anterior e traduz-se em políticas de

marketing diferentes, já que as vendas são feitas pela internet. Esta, associada ao
comércio electrónico que daí adveio, está a mudar os hábitos de consumo. Como
exemplos citem-se as compras de supermercado via internet, a marcação de
viagens, o pagamento de congressos e a compra de livros e material discográfico.
De referir que esta separação entre as diferentes eras de evolução do conceito
de marketing só é feita para enquadrar e mais facilmente analisar a evolução do
mesmo. Na prática algumas destas etapas coexistiram no mesmo período. Um
exemplo óbvio é a coexistência da era do marketing com a era do marketing digital.
Vamos agora analisar o conceito de marketing. O marketing pode ser definido

como o conjunto de actividades que se realizam no seio da organização e que
se referem á ligação entre esta e o seu meio envolvente, que utiliza, compra,
vende ou influencia a gama de bens e/ou serviços que a organização oferece.
Outra definição aponta para o marketing como um processo de planeamento,
execução da concepção, definição de preço, promoção e distribuição de bens,
serviços ou mesmo ideias, efectuando trocas de forma a satisfazer os interesses
dos indivíduos e das organizações. Assim, em termos clássicos, o marketing é
um processo de troca que envolve duas ou mais partes e onde se permutam
bens, serviços ou ideias, que têm associado valor, com o objectivo de satisfazer
necessidades recíprocas: uma parte necessita dos bens, serviços ou ideias, e a outra
parte necessita da correspondente contrapartida monetária. Por outras palavras, a
actividade de marketing baseia-se na oferta de bens, serviços ou ideias, por parte
de uma organização (lado da oferta) a entidades/clientes que estejam dispostos a
pagar por eles para satisfazerem as suas necessidades (lado da procura).
A moderna filosofia de marketing coloca o cliente no centro das atenções da
organização, ou seja, as actividades da organização vão ser conduzidas com o
objectivo de satisfazer as expectativas dos clientes. De entre essas actividades
temos a produção, a política de aprovisionamentos, a gestão de stocks e a gestão
de recursos humanos.
Na moderna concepção de marketing o seu âmbito é mais alargado, não só a
nível do seu conteúdo (vai desde a concepção do produto até ao serviço de
131
pós-venda), como também no seu campo de aplicação (passou a ser aplicado

à banca, partidos políticos, religião, media, bens industriais, para além dos bens
de consumo tradicionais). Paralelamente, deixou de ter um papel acessório em
relação à produção, para ter um papel preponderante, sendo entendido como
um dos activos principais da empresa. No seio desta moderna concepção de
marketing é necessário partir da análise das necessidades do mercado para
definir o que se vai produzir e a que preço.
Assim temos dois tipos de marketing: marketing estratégico e marketing opera
cional.
i) O marketing estratégico integra as fases que antecedem a produção

e a venda: estudos de mercado, escolha dos mercados/clientes alvo,
concepção do produto (bem, serviço ou ideia), definição do nível de
preços, escolha dos canais de distribuição e elaboração de uma estratégia
de comunicação;
ii) O marketing operacional integra todas as actividades ou operações
posteriores à produção: concepção de campanhas de publicidade e
promoção, formação das equipas de venda, distribuição e serviços de
pós-venda.
Face a este novo enquadramento pode-se definir o marketing como o conjunto

dos métodos e dos meios que uma organização dispõe para promover, junto dos
públicos pelos quais se interessa, os comportamentos favoráveis à realização
dos seus objectivos. Uma outra definição de marketing refere que o "[m]arketing
consiste num estado de espírito, numa filosofia de gestão ou ainda numa atitude
que deve presidir a todas as decisões e actos de uma empresa e que vê na criação
de valor (satisfação) para o cliente a melhor forma de atingir os objectivos de
uma organização" (Lisboa et ai., 2008: 394). De acordo com os mesmos autores
o marketing, enquanto filosofia de gestão, possui três eixos de actuação, a saber:
foco na satisfação do cliente; envolvimento de toda a organização na satisfação
do cliente; e prossecução dos objectivos da organização através da satisfação do
cliente. De salientar que a satisfação do cliente, qualquer que seja a sua vertente,
é o eixo central da filosofia de marketing. Assim, vamos analisar sucintamente
cada um destes eixos.
i) Foco na satisfação do cliente
O foco na satisfação do cliente é fundamental, uma vez que é este, e não a

produção ou a unidade fabril, que vai garantir, em última instância, o sucesso da
132
organização. Assim, importa definir qual o público-alvo da organização, isto é,

qual a quota do mercado com a qual a organização pretende estabelecer relações
de troca mutuamente favoráveis. Depois, tem de se identificar correctamente as
necessidades e expectativas desse público-alvo. De seguida.a organização está em
condições para identificar o conjunto de benefícios que irá maximizar a satisfação
desse público-alvo. Cada público-alvo tem um conjunto de necessidades específicas
e são essas necessidades que determinam, por exemplo, as características do
produto, o seu preço, e as decisões que a empresa deve tomar no que se refere à
distribuição e à promoção do mesmo, ou seja, as decisões relativas ao marketing
mix. Os clientes satisfazem as suas necessidades através do consumo de bens e/ou
serviços. No entanto, o foco não deve estar no bem ou serviço, mas sim na satisfação
da necessidade do cliente. A razão deste raciocínio é simples: a necessidade tende
sempre a existir, ou seja, é permanente, mas a forma de a satisfazer evolui. Por
exemplo.a necessidade de comprar roupa existe, mas as características do vestuário
evoluem. Este foco no cliente não é uma "moda", mas sim a via para as empresas
garantirem a sua sobrevivência. A oferta é muito diversificada e os clientes vão
escolher a que melhor se adequa à satisfação das suas necessidades. As empresas
têm de perceber esta nova filosofia, para poderem acompanhar o mercado.
ii) Envolvimento de toda a organização na satisfação do cliente
A orientação para o cliente é uma filosofia que não pode abarcar somente o
departamento de marketing; é uma filosofia de gestão e, como tal, tem de haver
uma integração de toda a organização para atingir este objectivo. Tem de haver
uma grande coordenação entre os diferentes departamentos: a produção tem de
produzir os produtos requeridos e com a qualidade pretendida, a área financeira
tem de providenciar atempadamente os recursos financeiros, a logística tem de
colocar os produtos no local indicado e o departamento de recursos humanos
tem de garantir a qualificação e adequação dos colaboradores da organização.
Deste modo, tem de haver uma filosofia de gestão orientada para o cliente. Não
basta haver um departamento de marketing; tem de haver uma filosofia integrada
de satisfação do cliente e retenção do mesmo, a qual deve estar imbuída em
todas as acções levadas a cabo pela organização.
iii) Prossecução dos objectivos da organização através da satisfação do

cliente
O terceiro eixo de actuação do marketing é o atingimento dos objectivos da

organização através da satisfação do cliente. A finalidade do marketing é
133
contribuir para a prossecução dos objectivos da organização sejam eles o lucro, o

aumento da quota de mercado, ou a expansão para mercados internacionais. Há
quem entenda que este não é um pilar do marketing, mas sim uma consequência
da adopção e implementação da filosofia de marketing na organização. Assim, a
satisfação do cliente vai gerar, por exemplo, lucro para a organização, sendo este
a recompensa que a organização tem pelo facto de ter adoptado uma filosofia
baseada no marketing.
Se, por um lado, o conceito de marketing parece simples e fácil de compreender,

por outro lado a sua implementação na organização é de extrema complexidade,
dado que é uma filosofia de gestão. Em primeiro lugar, é necessário que seja
aceite pela gestão de topo, pois é a esta gestão de topo que compete incentivar
comportamentos orientados para a filosofia de marketing. Requer, igualmente,
que os gestores estejam dispostos a correr riscos, pois o lançamento de novos
produtos ou novas variantes dos produtos já existentes, por exemplo, pode não ser
bem sucedido. Os gestores de topo devem estar abertos a novas ideias, devem ter
a consciência de que mesmo com o devido planeamento das acções a tomar os
projectos podem falhar, e devem incentivar, dentro dos limites entendidos como
razoáveis para não comprometerem o futuro da organização, essa assunção de
riscos por parte dos gestores de primeira linha. Por outro lado, tem de haver uma
forte ligação, formal e informal, no seio da organização. Em paralelo, a estrutura
organizacional deve ser facilitadora desta filosofia de gestão orientada para
o marketing, uma vez que os diferentes departamentos e níveis organizacionais
podem ter objectivos nem sempre convergentes, o que poderá criar atritos internos.
Como referido anteriormente, o marketing pretende influenciar o comportamento
dos consumidores ou clientes, de forma a realizar os objectivos da organização,
através da satisfação do cliente. Para que isto ocorra há um conjunto de actividades
que se devem desenvolver e que vão desde a análise do mercado, a definição de
um sistema de informação, a segmentação de mercados e a definição do público
-alvo até à criação de uma oferta que engloba o desenvolvimento do produto, do
preço, da distribuição e da comunicação (os 4 P's do marketing).
Vamos analisar as principais actividades de marketing. São as seguintes:
a) Definir os mercados ou grupos de clientes que se enquadrem no negócio

da organização;
b) Determinar quais os clientes interessados ou potencialmente inte
ressados nesses mercados;
c) Proceder a uma segmentação de mercado. As empresas têm três formas
de segmentar o mercado:
134
4.1 - CONCEITO OE MARKETTNG
i) Abordagem do marketing de massas ou indiferenciado, ou seja,

considerar que todos os clientes são iguais e produzir o mesmo
produto, ao mesmo preço, que é distribuído e promovido do mesmo
modo para todos os clientes;
ii) Abordagem do marketing individualizado ou marketing one-to-one
que consiste em considerar que cada cliente é único, pelo que se
deve produzir de acordo com o que ele pretende;
iii) Abordagem intermédia, em que se considera que o mercado é
composto por subgrupos de clientes com necessidades, expectativas
e comportamentos distintos, fazendo com que se produza em
conformidade com os interesses/necessidades de cada subgrupo.
Nesta abordagem podemos ter o marketing segmentado (a empresa
concentra os seus esforços num conjunto limitado de segmentos de
mercado) ou o marketing concentrado (empresa concentra as suas
actividades num segmento principal ou num nicho de mercado).
A primeira abordagem (marketing de massas) está ultrapassada.A segunda

abordagem (marketing one-to-one) só é viável para pequenas empresas
e para bens, serviços ou ideias muito específicos como, por exemplo,
serviços de consultoria, produção de fatos por medida ou elaboração
de software específco para a resolução de problemas nas empresas. Por
fim, a terceira abordagem (abordagem intermédia) é a mais realista. Daí
que, na sequência da terceira abordagem se fale em segmentação de
mercado.
Assim, o marketing pretende determinar que bem, serviço ou ideia
a organização deve produzir. Para isso têm de se efectuar estudos de
mercado para determinar qual o mercado que a empresa deve abranger,
qual a sua dimensão, que concorrência existe, quais as funcionalidades
do produto, qual o preço a praticar, entre outros aspectos que integram o
denominado marketing mix. A análise da concorrência é importante, pois
permite, entre outros aspectos, identificar vantagens e desvantagens da
concorrência, efectuar previsões relativas ao modo de actuação futura
dos actuais concorrentes, e planear formas de se antecipar à concorrência
e formas de se defender da mesma. caso os concorrentes se antecipem.
De salientar que nem sempre é fácil identificar quem são os nossos con
correntes (designadamente saber se as empresas que oferecem produtos
substitutos dos nossos devem ou não ser consideradas "concorrência"),
obter informações sobre os mesmos ou antecipar as campanhas e acções
que eles irão desenvolver. No entanto, esta informação é muito útil e
135
quanto maior for a escassez de informação sobre os concorrentes, maior

é a probabilidade da nossa empresa ser ultrapassada por eles e maior
a probabilidade das nossas estratégias não serem tão bem sucedidas.
Há maneiras relativamente acessíveis de tentar obter essa informação
como, por exemplo, adquirir os produtos da concorrência (foi a estratégia
utilizada no passado pelo Japão) e, caso possível, falar com fornecedores
(daí a importância de estabelecer relações privilegiadas e contínuas com
fornecedores) e alguns dos clientes mais importantes da concorrência.
d) Seleccionar os grupos de clientes/consumidores para os quais a

organização está melhor posicionada para satisfazer as suas necessidades,
comparativamente a organizações concorrentes;
e) Determinar a oferta (marketing mix) que satisfaz as necessidades do
grupo de clientes seleccionado anteriormente;
f) Tornar a oferta disponível para o segmento alvo, que já está pré-definido;
g) Decidir, de forma contínua e continuada, que ofertas acrescentar, que
ofertas retirar ou reduzir, que ofertas modificar ou reforçar, com o
objectivo de ir ao encontro das necessidades dos clientes. O objectivo
é sempre o mesmo: mais vale (e é mais fácil e menos oneroso) reter os
clientes do que angariar novos clientes;
h) Cooperar com outros departamentos, de forma a assegurar os recursos e
a ajuda mútua indispensáveis à implementação dos planos de marketing.
Deste modo, pode-se concluir que o marketing é mais do que uma área
funcional da organização. É uma filosofia de gestão que envolve os diferentes
departamentos desde a produção, ao departamento financeiro e ao de recursos
humanos, entre outros.
4.2 - MARKETING MIX

Uma vez definido o segmento alvo é fundamental a empresa definir o que lhe vai
oferecer. A primeira decisão é definir o posicionamento que a empresa pretende
atingir em cada segmento onde se vai inserir. O posicionamento não é mais do que
a associação que os indivíduos fazem do produto à marca. Por exemplo, quando
se fala em Volvo pensa-se em carros seguros e fiáveis; quando se fala em Ferrari
136
4.2 - MARKETING MIX
pensa-se em carros desportivos e caros; quando se fala em Renault pensa-se

em carros confortáveis e com preços acessíveis. No mesmo sentido, Duracell faz
lembrar pilhas de longa duração, Knorr associa-se a sopas, e Marlboro associa-se
a tabaco. Ao definir o posicionamento pretendido para a sua oferta, a empresa
está a identificar a associação que pretende que o seu segmento alvo faça à
sua marca. Depois de definido o posicionamento que a empresa pretende e que
vai caracterizar a sua oferta junto de um dado segmento de mercado é preciso
definir a oferta para esse segmento, ou seja, o que se denomina de marketing mix.
O marketing mix consiste no conjunto de medidas adaptadas pelos gestores de
marketing para posicionar um produto no mercado, sendo composto por quatro
componentes, vulgarmente designadas pelos 4 P's do marketing, a saber:
a) Product (Produto);
b) Price (Preço);
c) Placement (Distribuição);
d) Promotion (Comunicação).
A noção de marketing mix ou oferta também tem sofrido alterações, não só

devido à evolução da procura, mas também devido à evolução da própria oferta
e das exigências da mesma (por exemplo, a inclusão, nesta abordagem, dos
serviços). Como exemplo, refira-se que antigamente promotion era traduzido por
promoção, ao passo que hoje em dia, as promoções são apenas uma pequena
fatia do vector promotion; daí a tradução para comunicação. De igual modo, com
o peso crescente do sector dos serviços na actual Sociedade e com a crescente
utilização da internet tornou-se necessário redefinir a oferta, passando para 7 P's.
São as quatro variáveis anteriores acrescidas das seguintes:
e) People (Pessoas): os recursos humanos são fundamentais para a

prossecução de uma estratégia de marketing e são uma potencial fonte
de obtenção de vantagens competitivas sustentadas;
f) Process (Processo): são as práticas utilizadas pela organização para
executar/entregar o serviço ao cliente e que se pretende que sejam
eficazes para que o cliente entenda o fornecedor como fiável;
g) Physical evidence (Evidência física): é o envolvimento físico que permite
ao cliente fazer um juízo de valor sobre a fiabilidade da organização. Por
exemplo, quando se vai almoçar ou jantar num restaurante pretende
-se que o mesmo esteja limpo, sem maus cheiros, com um ambiente
agradável e que os empregados sejam atenciosos, gentis e se apresentem
com um aspecto limpo e aprumado.
137
A consideração dos 7 P's do marketing não é consensual, pelo que a maior parte
dos autores considera somente quatro vectores no marketing mix. Vamos analisar
cada um dos 4 P's tradicionais do marketing.
4.2.1 - PRODUTO
Quando se fala em produto (product) estamos a incluir não só os bens, como

também os serviços e as ideias (embora estas últimas tenham um grau de
aplicabilidade menor). Normalmente pensa-se que o produto é o elemento
central do marketing mix, pois sem produto, entendido em sentido lato, não
haveria oferta. No entanto, a organização pode entender que o elemento chave
do marketing mix é o preço ou a distribuição, por exemplo. O produto deve ser
entendido como o conjunto de todos os benefícios que o consumidor recebe
quando adquire no mercado um bem, serviço ou ideia, ou seja, engloba não só
os benefícios materiais, mas também os não materiais (por exemplo, benefícios
psicológicos ou sociais).
Como já foi referido, o produto pode apresentar-se sob três formas diferentes:
bem físico (caneta, pacote de leite, livro), serviço (prestação a terceiros de algo
que é intangível, como seja o caso do serviço de restauração, dos cabeleireiros) ou
ideia (a organização pode pretender veicular a ideia da protecção ambiental, da
importância de atitudes socialmente responsáveis para garantir a sobrevivência
da organização). Importa fazer a distinção entre bens e serviços.
Os bens possuem, entre outras, as seguintes características:
i) Tangibilidade: podem ser tocados, cheirados, manuseados, provados,

ouvidos, antes de serem adquiridos;
ii) Podem ser armazenados;
iii) A produção é anterior ao consumo: primeiro produz-se, depois pode
ou não armazenar-se, depois distribui-se e só posteriormente o bem é
consumido;
iv) No seguimento da característica anterior o cliente praticamente não se
envolve na produção; na maior parte dos casos esse envolvimento é
nulo;
v) A qualidade é evidente: basta olhar, cheirar, provar, apalpar, ouvir, para
saber se o produto tem os requisitos mínimos de qualidade pretendidos
pelo cliente.
138
4.2 - MARKETING MIX
As principais características dos serviços são as seguintes:
i) Intangibilidade: não podem ser vistos, tocados, cheirados, ouvidos,

provados antes de se efectuar a compra;
ii) Perecibilidade: os serviços não podem ser armazenados (exactamente
porque são intangíveis e, como tal, não têm uma forma física concreta);
iii) Inseparabilidade: há uma coincidência (simultaneidade) entre produção
e consumo (por exemplo, uma ida ao barbeiro/cabeleireiro para cortar
o cabelo é um serviço onde não se consegue dissociar a produção do
consumo);
iv) Como consequência da característica anterior ocorre um elevado
envolvimento do cliente na produção (o cliente escolhe o tipo de serviço
e os requisitos do mesmo; é o caso do corte de cabelo);
v) A qualidade é mais difícil de avaliar (por vezes, só depois do serviço
ser prestado se avalia a qualidade; um corte de cabelo é um bom
exemplo). Esta característica também se designa de forma abreviada
por variabilidade, ou seja, a qualidade do serviço depende de quem o
executa e de quando, onde e como é executado.
De forma sucinta podemos referir que a tangibilidade, não perecibilidade,

separabilidade e não variabilidade (ou constância da qualidade) são as principais
características dos bens, ao passo que a intangibilidade, perecibilidade,
inseparabilidade e variabilidade (da qualidade) são as principais características
dos serviços. De forma a abranger não só os bens, mas também os serviços, passa
-se a designar por produto, aquilo que é produzido/concebido pela organização.
A designação de produto é igualmente útil, porque há produtos para os quais
é difícil distinguir se são bens ou serviços. Por exemplo, na produção de um
programa de computador para um cliente o serviço prestado ao cliente vai ser
corporizado num bem (o programa de computador, propriamente dito).
As empresas oferecem produtos para satisfazer as necessidades ou desejos dos
clientes que se encontram no seu segmento alvo de mercado. Como tal, quando
se fala em produto não estamos propriamente a referir-nos a um bem ou serviço,
mas sim ao conjunto das suas funcionalidades, tal como são percepcionadas
pelo cliente. Por exemplo, dois fatos servem as mesmas finalidades físicas,
mas o facto de um ser adquirido na feira e outro numa loja de marca, faz com
que sejam produtos diferentes, porque têm funcionalidades diferentes. Por
outras palavras, os clientes não compram somente produtos, mas acima de
tudo as funcionalidades que lhes associam. Por isso é muito importante que
a empresa conheça as funcionalidades dos seus produtos. Para determinar
139
PRINCIPIOS DE GESTÀO DAS ORGANIZAÇÕES
essas funcionalidades podem-se fazer inquéritos aos clientes, testes, painéis de

consumidores, entre outras técnicas. No entanto, se o produto é novo no mercado
os clientes podem não saber quais as funcionalidades que pretendem; conhecem
somente algumas e as restantes vêm com o consumo/utilização do produto. Um
outro aspecto importante para fazer uma boa adequação da oferta ao que o
mercado pretende é saber em que fase do ciclo de vida o produto se encontra.
Assim, um produto tem cinco fases no seu ciclo de vida:
a) Desenvolvimento do produto: é a fase da concepção do mesmo, que

vai desde a ideia inicial até à sua introdução no mercado. Os gastos
associados a esta fase são considerados investimento. Esta fase nem
sempre é isolada, enquanto fase do ciclo de vida do produto, aparecendo
muitas vezes incorporada na seguinte, pelo que há autores que
consideram somente quatro fases do ciclo de vida do produto;
b) Introdução: é a fase de lançamento do produto, em que as vendas são
baixas e quase não há lucro gerado pelas vendas; os clientes precisam
de ter muita informação sobre o produto, para decidirem se o vão ou não
incluir nas suas decisões de compra;
c) Crescimento: é a fase em que o produto já foi aceite pelo mercado, pelo
que as vendas registam uma taxa de crescimento elevada e a venda
dos produtos já gera lucro; a produção aumenta e é possível aproveitar
economias de escala, para reduzir os custos;
d) Maturidade: é a fase em que há produção em série, o produto gera
lucros, mas estes vão sendo proporcionalmente menores, pois há
mais investimentos em marketing para conseguir manter a quota de
mercado; há já uma base fixa de clientes, relativamente alargada, mas a
concorrência é elevada;
e) Declínio: é a fase em que as vendas e os lucros diminuem, devido ao
surgimento de novos produtos substitutos; muitas vezes reduzem-se
as gamas oferecidas e está no momento de desinvestir no produto e
investir num novo produto.
Em cada fase do ciclo do produto a política de marketing deve ser diferente, pois
o factor chave de sucesso é também distinto:
i) Fase de desenvolvimento: o factor chave é a competência tecnológica;

ii) Fase de introdução e de crescimento: o importante é definir um bom
circuito de distribuição, de atendimento ao cliente e de dar a conhecer a
marca;
140
4.2 - MARKETING MIX
iii) Fase de maturidade: o factor chave de sucesso é produzir em grandes

quantidades (aproveitamento de economias de escala), manter os custos
baixos e garantir os mesmos níveis de qualidade;
iv) Fase de declínio: o factor chave de sucesso é garantir custos baixos que
permitam assegurar a rendibilidade da empresa.
Outro aspecto importante no produto é a definição da marca. A marca deve estar

relacionada com os atributos do produto, para que o consumidor consiga fazer
a ligação marca-produto de forma directa, ajudando-o a identificar os produtos
de que gostou ou de que não gostou. A marca também ajuda o cliente a fazer a
ligação entre o produto e a qualidade do mesmo. Por outro lado, a marca também
pode ser um sinal de estilo de vida ou de imagem perante os outros. Um exemplo
claro disto é a marca Nespresso que tem associada uma imagem de prestígio
ligada a uma rede de distribuição que reforça essa imagem. Ao comprar uma
marca, os clientes estão a aderir a um conjunto de valores, de símbolos, que
utilizam muitas vezes para veicular ou projectar a imagem que querem que os
outros tenham de si.
Por fim, a embalagem e os rótulos nos produtos de grande consumo assumem,
igualmente, um papel importante. Para além das questões de preservação e
protecção do produto desde a fábrica até ao cliente, podem assumir também
uma função de marketing. Assim, a embalagem e o respectivo rótulo têm duas
funções: funções técnicas e funções de comunicação.
As funções técnicas englobam:
a) Protecção e conservação do produto;

b) Comodidade de utilização (temos como exemplos os doseadores e os
sprays);
c) Facilidade de transporte,de armazenagem,de arrumação e de eliminação;
d) Protecção do ambiente (consciência ecológica e assunção das
responsabilidades sociais para com o meio envolvente).
As funções de comunicação englobam:
a) Impacto visual: a embalagem deve ser atractiva e ser facilmente

descoberta ou pelas cores que utiliza, ou pelo seu design, ou por outra
qualquer razão;
b) Reconhecimento: o consumidor ao olhar para a embalagem deve
associá-la a uma marca sem ter de ver a marca em si mesma. Esse
reconhecimento pode ser feito pela cor, pelo grafismo, pelo material
141
usado na embalagem, pela forma da embalagem, entre outros. Por

exemplo, uma lata de Coca-Cola é identificada facilmente pela sua
cor vermelha. Uma lata de chocolate para o leite da marca Nesquick é
identificada pela cor amarela e tampa azul, associada ao desenho de um
coelho de grandes orelhas;
c) Identificação: é desejável que o cliente, apesar de conhecer a marca,
possa identificar, de forma rápida e fácil, as diferentes variedades da
gama, olhando somente para a embalagem. Por exemplo, um pacote
de leite azul, em geral, refere-se ao leite magro e o pacote verde está
associado ao leite meio gordo;
d) Expressão do posicionamento: a embalagem deve contribuir para
exprimir e transmitir ao consumidor o posicionamento escolhido pela
marca;
e) Informação ao consumidor: a embalagem deve conter informações úteis
como a composição do produto, data de validade, data de produção,
entre outras (como, por exemplo, linha de apoio ao cliente e número de
calorias por unidade consumida). Há informações que são obrigatórias,
designadamente se o produto contém glicose ou lactose devido às
intolerâncias alimentares, respectivamente, ao açúcar e ao leite, e o
prazo de validade;
f) Impulso à compra: a embalagem deve suscitar ou reforçar a vontade de
comprar o produto.
4.2.2 - PREÇO
O preço (price) não pode ser entendido em sentido estrito, mas sim em sentido
lato. Engloba o preço de venda unitário, os descontos de quantidade, as políticas
referentes aos prazos de pagamento, de financiamento, à inclusão dos custos
de transporte, entre outros elementos. Na fixação do preço de venda devem-se
considerar um conjunto de factores, designadamente os seguintes:
a) Custo de produção. O preço de venda não pode ser inferior aos custos de
produção unitários (ou seja, vender com prejuízo), não só devido às leis
da concorrência, mas também porque se estaria a delapidar a empresa;
o preço de venda deve cobrir, no mínimo, os custos variáveis médios. Na
prática, o preço de venda não cobre somente os custos unitários, mas
tem incluída, igualmente, uma margem de lucro;
142
4.2 - MARKETING MIX
b) Estádio do ciclo de vida em que o produto se encontra. Na fase de

introdução o preço pode ser mais elevado,porque não há o aproveitamento
das economias de escala; na fase de crescimento o preço vai diminuindo
progressivamente até à fase de maturidade, em que o preço pode ser o
menor de todos, porque há o aproveitamento máximo das economias
de escala; e na fase de declínio o preço pode descer ligeiramente para
garantir as vendas, ou, então, manter-se e fazerem-se melhorias ou
promoções do produto (por exemplo, uma campanha do tipo "leve 3,
pague 2" );
c) Concorrência. Quanto maior a homogeneidade dos produtos, mais difícil
é fazer a distinção da concorrência através do preço. A análise dos preços
praticados pelos concorrentes permite estabelecer limites, ou seja, um
intervalo de preços, onde a empresa em causa pode situar o seu preço.
Se a empresa está a oferecer um produto inovador face à concorrência
pode praticar um preço ligeiramente mais elevado, mas terá de o fazer
conjugando, em simultâneo, com campanhas de marketing que façam
crer ao consumidor que ele tem necessidade desse produto diferente da
concorrência e que essa diferença é fundamental e justifica o preço mais
elevado que o consumidor vai pagar;
d) Objectivos da organização. A empresa pode querer maximizar o lucro
no curto prazo, aumentar a quota de mercado a longo prazo, incentivar
o consumo de um produto, criar necessidades face a um produto, entre
outros. Consoante os objectivos, assim a política de preços tem de ser
definida;
e) Regulamentação. Se os preços são regulados por lei (como seja o caso
dos combustíveis) a empresa terá de recorrer a outras técnicas para
atrair os clientes como, por exemplo, descontos, promoções ou oferta de
bónus;
f) Ética. Se a actuação da empresa se pauta por padrões morais e éticos,
então a política de preços deve reflectir essa realidade;
g) Reacção do cliente. A análise da sensibilidade do cliente ao preço ou,
numa linguagem mais precisa, a elasticidade procura-preço, é algo
fundamental para se aferir a política de preços. Por exemplo, se o
produto tem uma procura muito rígida, os preços podem subir, porque a
quantidade procurada regista uma diminuição muito suave. Se, por outro
lado, o produto tiver uma procura muito elástica um pequeno aumento de
preços gera uma diminuição muito acentuada da quantidade procurada,
fazendo com que as receitas diminuam. Aliás, quando o produto é
caracterizado por ter uma procura rígida, preços e receitas variam no
143
mesmo sentido, ao passo que quando o produto se situa em zonas de

procura elástica, preços e receitas variam em sentido oposto.
Um dos métodos para avaliar a adequação do preço é o cálculo do denominado

ponto crítico de vendas ou break-even point. Também é conhecido pelo método
da margem de contribuição. O ponto crítico de vendas fornece informação
sobre a quantidade vendida para a qual o lucro é nulo. O lucro (íl) é obtido
pela diferença entre receitas totais (R) e custos totais (C). As receitas totais são
obtidas pelo produto do preço de venda unitário (p) pela quantidade vendida
(Q). Os custos totais têm duas parcelas: custos fixos (CF) e custos variáveis (CV).
Os custos fixos são aqueles que não dependem da quantidade produzida. Como
exemplos podem-se citar o pagamento da renda dos escritórios da empresa, o
pagamento da prestação de leasing referente à frota de camiões ou o pagamento
dos seguros exigidos por lei. Por seu turno, os custos variáveis dependem da
quantidade produzida, tendendo a aumentar, mas não numa proporção directa,
ou seja, a função pode não ser linear. A título exemplificativo podem referir-se
os custos com a aquisição de matérias-primas, os custos com o factor energia ou
os custos com a aquisição de materiais subsidiários. Atendendo a que os custos
variáveis totais dependem da produção, temos de incluir essa informação. Para
isso consideramos o conceito de custos variáveis médios (CVM) que são os custos
variáveis por unidade produzida: CVM = CV/Q.
Desenvolvendo a fórmula do ponto crítico das vendas temos:
íl =O
R-C=O
p X Q - (CF + CV) = o
p X Q- (CF + CVM X Q) = o
p X Q - CF - CVM X Q=o
(p - CVM) X Q = CF
CF
Q=---
p - CVM
Esta última expressão é a fórmula de cálculo do ponto crítico de vendas em

quantidade (Q). A contribuição do preço de venda para a cobertura dos custos
fixos é dada pela margem (p - CVM). Assim, no ponto crítico de vendas o lucro é
nulo, pois as receitas totais igualam os custos totais.
Se o gestor pretender obter um certo nível de lucro, então basta adicionar aos
custos fixos o montante de lucro desejado (íl 1 ). A fórmula do ponto crítico de
vendas, em quantidade, passa a ter a seguinte expressão analítica:
144
4.2 - MARKETING MIX
CF + f1 !
Q= --�
p- CVM
Também se pode calcular o ponto crítico de vendas em valor (V). Para tal basta
colocar no denominador a margem de contribuição em percentagem do preço de
venda unitário. Assim:
CF
Q=--
p- CVM
p
Esta expressão analítica é obtida a partir da noção de ponto crítico de venda,
transformando a quantidade em valor. Com efeito:
Q=---CF
p - CVM
Vamos multiplicar ambos os membros pelo preço (p), a fim de obter o valor (p x
Q), designado pela letra V:
CF
pxQ=--- xp
p - CVM
CF
V=---
p - CVM
p
À semelhança do anteriormente calculado, se o gestor pretender obter um certo
nível de lucro (íl 1 ), a fórmula modificada virá:
CF + + I
V=--�
p - CVM
p
Para exemplificar este procedimento consideremos o seguinte exemplo. No
estudo de pré-viabilidade de um projecto de investimento numa dada empresa
estimou-se que os custos fixos atingiam o montante de 40 000 euros, os custos
variáveis médios deveriam ascender a 30 euros e o preço de venda (unitário)
previsto era de 50 euros. Face a esta informação pode-se calcular o ponto crítico
de vendas em quantidade e em valor.
Ponto crítico de vendas em quantidade:
40 000
Q=--- = 2 000 unidades
50- 30
145
PRINCIPIO$ DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Ponto crítico de vendas em valor:

_ 40 000 _ 40 000 _
V - --- - --- - 100 000 euros
50 - 30 0,4
50
O valor de 0,4 corresponde à margem de contribuição.
De seguida vamos assumir que a empresa pretende obter um lucro de 5 000
euros e vamos proceder ao cálculo do ponto crítico de vendas em quantidade e
em valor.
Ponto crítico de vendas em quantidade:

40 OOO + 5 OOO
Q= = 2 250 unidades
50 - 30
40 OOO + 5 OOO
Ponto crítico de vendas em valor: V= = 112 500 euros
50 - 30
50
Podemos controlar a veracidade dos valores obtidos. Para tal, basta multiplicar
as 2250 unidades obtidas no ponto crítico em quantidade pelo valor unitário (ou
seja, o preço) para obtermos o montante do ponto crítico em valor, neste caso,
112 500 euros.A operação inversa também é verdadeira.
Importa salientar que o preço de venda que se está a considerar não inclui
margem de lucro, ou seja, é o denominado preço à saída da fábrica. Caso a
informação fornecida inclua no preço uma margem de lucro vamos ter de retirar
essa margem.
Por hipótese considere-se que nos dados iniciais do exemplo anterior se referia
que o preço de venda estimado era de 55 euros, incluindo uma margem de lucro
de 10%.
Vamos designar por p1 o preço de venda com a margem de lucro incluída e por
Mla correspondente margem de lucro (em percentagem).Assim: p1= p + p x ML,
em que p é o preço à saída da fábrica, ou seja, aquele que é utilizado no cálculo
do break-even point.
p 1 = p (1 + ML)
p1 _
p= __
1 + ML
Aplicando ao exemplo concreto:
55
p = -- = 50 euros
1 + 0,1
146
4.2 - MARKETING MIX
4.2.3 - DISTRIBUIÇÃO
A distribuição (placement) é um dos componentes do marketing mix e refere-se

ao processo para fazer chegar o produto (bem ou serviço) ao cliente no local
acordado com o mesmo, na quantidade pretendida, atempadamente e com
os serviços necessários associados à sua comercialização. De salientar que a
distribuição dos bens tem características diferentes da distribuição dos serviços.
No caso dos bens há um fluxo físico desde o local da sua produção até ao local
da sua aquisição/consumo. As empresas podem fazer a distribuição directa
ou utilizarem intermediários ou combinar ambos os modelos. Por exemplo, as
empresas que engarrafam água tanto podem fazer uma distribuição directa
junto de hotéis, restaurantes, pastelarias, como podem colocar o seu produto nas
grandes superfícies comerciais, ou em supermercados, ou pequenas mercearias
que depois vendem para o consumidor final, ou seja, utilizam revendedores ou
intermediários. Já no caso dos serviços a distribuição é directa, porque há uma
coincidência entre produção e consumo, como referido anteriormente.
No que se refere à distribuição, a empresa tem de tomar decisões sobre um
conjunto de variáveis, designadamente:
a) Canais de distribuição próprios versus intermediários. A empresa tem

de decidir se pretende utilizar canais próprios de distribuição (por
exemplo, uma frota de camiões) ou se pretende recorrer a intermediários
(por exemplo, recorrer aos serviços de uma empresa especializada
em regime de outsourcing) ou se pretende combinar os dois tipos de
canais de distribuição. A utilização de canais próprios permite absorver
internamente a margem correspondente ao preço que os intermediários
exigem, permite controlar melhor as relações com os clientes e controlar
melhor as actividades desenvolvidas. Por outro lado, tem como principal
desvantagem o facto de implicar um investimento elevado. Por seu
turno, a utilização de intermediários permite uma cobertura mais
alargada do mercado, com muitos revendedores a comercializarem uma
gama diversificada de produtos, o que se torna mais atractivo e aliciante
para os clientes. Em contrapartida, o controlo da rede de intermediários
é muito mais complexo, pois não pode ser feito de forma directa.
Normalmente, obtém-se informação junto dos clientes finais, a fim de
saber se os intermediários estão a cumprir ou não com as condições que
a empresa fornecedora lhes impôs, designadamente prazos de entrega,
uma dada percentagem máxima de produtos deteriorados, ou cuidados
com o transporte dos produtos;
147
PRINCÍPIOS DE GESTÀO DAS ORGANIZAÇÕES
b) Grau de intensidade da distribuição,ou seja,número de pontos de venda que

a empresa tem em cada zona geográfica. Podemos ter dois casos extremos:
distribuição exclusiva (em que a empresa numa dada zona geográfica,regra
geral bastante restrita, tem a sua oferta circunscrita a um único ponto de
venda) e distribuição intensiva (em que a empresa coloca o seu produto
em todas as zonas geográficas possíveis, designadamente onde, do ponto
de vista económico, se revele rentável). Geralmente a distribuição exclusiva
utiliza-se para produtos de elevado valor unitário, em que o envolvimento
pessoal do cliente na compra é muito elevado como, por exemplo, a
produção de peças de vestuário exclusivas e por medida. Já a distribuição
intensiva é usual nos produtos de grande consumo como, por exemplo,
os bens de primeira necessidade. As empresas, por norma, optam por ter
uma rede de distribuição que se situa entre os dois casos extremos, muito
embora esta decisão esteja interligada com as estratégias de marketing da
organização e com o tipo de produto comercializado pela mesma;
c) Escolha dos intermediários. A escolha dos intermediários é muito
importante, pois são eles a imagem da empresa junto dos clientes.
Devem-se privilegiar aspectos tais como a imagem que o intermediário
tem no mercado, a sua reputação, a qualificação da sua força de vendas,
o número de vendedores de que dispõe, a localização da empresa (e
a sua relação tanto com a localização da nossa empresa, como com a
localização dos clientes, actuais e potenciais), a sua situação financeira,
a carteira de clientes, a credibilidade quanto ao cumprimento de prazos
de entrega e a experiência que o distribuidor tem no ramo;
d} Avaliação do desempenho dos canais de distribuição. É fundamental
avaliar o desempenho dos canais de distribuição. Esta avaliação fica facili
tada se a empresa utilizar uma rede própria de distribuidores, mas torna
-se mais complexa quando a empresa recorre a intermediários, como refe
rido anteriormente. Neste último caso, podemos aferir a avaliação dos
intermediários através,por exemplo,do número de reclamações dos clientes
face a artigos que não estão em condições devido a problemas de transporte;
e) Gestão da logística. Traduz-se na forma como a empresa consegue entregar
o produto solicitado pelo cliente, no local acordado com o mesmo, no
momento exacto (ou seja.a tempo) e na quantidade e qualidade pretendidas.
As empresas vão ter que motivar os agentes que estão envolvidos na
distribuição (quer seja a força de vendas própria.quer sejam intermediários),
de forma a aumentar/fomentar a motivação e o envolvimento de todos. É
neste contexto que incentivos como as comissões, a margem comercial,
ofertas de material promocional.entre outros.se podem revelar importantes.
148
4.2 - MARKETING MIX
4.2.4 - COMUNICAÇÃO
A comunicação (promotion) é uma variável importante do marketing mix, pois não

basta produzir; é necessário informar o nosso mercado, ou o público-alvo, de que a
empresa existe e produz determinados produtos, com certas características.gerando
valor para o cliente. Como referem Lisboa et ai. (2008: 429-430) "[p]or comunicação
entende-se, normalmente, qualquer sinal que uma empresa emite em direcção
ao seu alvo, sendo múltiplas as vias pelas quais esses sinais podem ser emitidos,
nomeadamente publicidade, vendedores, promoções de venda e relações públicas''.
O conjunto de acções que são utilizadas na comunicação é denominado por
muitos autores como o mix da comunicação. Este mix da comunicação é composto
por quatro elementos, a saber:
a) Força de vendas.A existência de uma equipa de vendas,apesar de ter custos

elevados, normalmente surte efeitos muito positivos, designadamente
na criação de relações mais duradouras com os clientes, ou seja, na
fidelização dos mesmos. Obviamente que estes efeitos positivos só são
possíveis com equipas de venda devidamente formadas/preparadas para
o efeito, ou seja, altamente qualificadas. No entanto, a amplitude da sua
abrangência é menor, comparativamente à da publicidade;
b) Publicidade. Tem um carácter impessoal, já que é um instrumento de
largo espectro. Normalmente, só produz efeitos a médio e longo prazo.
É um instrumento de comunicação que tem um cariz impessoal e
descaracterizado, porque não se direcciona de forma diferente a públicos
diferentes. Também não envolve uma interacção com o público-alvo, ao
contrário do que acontece com as equipas de vendas, pelo que muitas
vezes, e dependendo do modo como é instrumentalizada, o público-alvo
não presta a devida atenção à mesma. De entre as formas mais usuais
que a publicidade pode assumir citam-se: anúncios na televisão, rádio,
jornais, revistas, outdoors e mai/ings. Há formas de realizar publicidade
mais baratas do que outras. Por exemplo, um anúncio de televisão custa
muito mais que um anúncio na rádio ou nos jornais, mas também atinge
um público mais vasto e pode surtir efeito num período de tempo mais
curto. Não é por acaso que no denominado horário nobre da televisão
os intervalos entre programas televisivos são tão grandes; é o momento
ideal para passar publicidade, porque o número de expectadortes
abrangidos é muito grande. Também por isso o custo de cada minuto de
anúncio é substancialmente mais elevado, em comparação com outros
períodos de emissão. Já os anúncios nos jornais são comparativamente
149
mais baratos, embora também aqui o preço varie consoante o tipo de

jornal. Por exemplo, um anúncio num jornal generalista é mais barato do
que um anúncio num jornal especializado;
c) Promoções. É um instrumento de curto prazo que deve ser usado com
alguma cautela. Temos de saber em que fase do seu ciclo de vida o
produto se encontra, porque as promoções podem ser mal entendidas
em algumas fases de evolução do produto. Por exemplo, na fase de
introdução e de crescimento, as promoções podem ser utilizadas, bem
como na fase de declínio, apesar de deverem ser geridas de forma
diferente em cada fase. Na fase de maturidade as promoções podem
levar o consumidor a pensar que o produto já está na fase de declínio;
d) Relações públicas. A comunicação tem como objectivo criar uma imagem
positiva da empresa. Neste elemento do mix podem-se utilizar diversos
meios, tais como o patrocínio de eventos desportivos e culturais (os
bancos, por exemplo, utilizam muito esta forma de comunicação) e
publicação de notícias (pagas) em jornais ou revistas da especialidade
sobre a organização e os seus produtos.
Por fim, importa salientar que os quatro vectores do mix da comunicação

referidos anteriormente não são obrigatoriamente utilizados em simultâneo. A
empresa terá que decidir qual ou quais utilizar, de acordo com a sua estratégia
de marketing.
4.3 - PLANEAMENTO DE MARKETING

Como referido anteriormente os planos servem para concretizar as estratégias, ou
seja, para dizer como é que os objectivos da organização podem ser alcançados,
através de estratégias e tácticas de marketing, tendo, como é óbvio, o cliente como
principal foco. O plano de marketing deve estar articulado com os demais planos
da organização, ou seja, com os diferentes planos das várias áreas funcionais, de
forma a serem criados efeitos sinergia.
Os planos de marketing variam de organização para organização, no que se refere
ao horizonte temporal que cobrem, à sua estrutura, ao nível de formalização dos
mesmos. No entanto, há um conjunto de aspectos que todos eles devem conter. São os
seguintes: resumo do plano de marketing; análise do mercado ou mercados em que a
150
...
empresa actua ou pretende vir a actuar (antecipação de ameaças e oportunidades) e

análise dos seus recursos actuais (identificação das forças e fraquezas da organização);
definição de objectivos; formulação de estratégias e tácticas para a prossecução
desses objectivos; quantificação das estratégias formuladas; e acompanhamento
contínuo da sua execução (ou controlo do plano de marketing).
Vamos analisar cada um destes aspectos.
4.3.1 - RESUMO DO PLANO DE MARKETING
O plano de marketing destina-se a ser distribuído aos responsáveis das diferentes

áreas funcionais, para que toda a organização esteja sintonizada com os objectivos
definidos e se aproveitem os efeitos sinergia. Como os diferentes responsáveis
não irão ler em detalhe o relatório que corporiza o plano de marketing é
fundamental que o mesmo tenha inicialmente um resumo, onde são referidos os
principais elementos focados no plano. O resumo do plano pretende traduzir uma
visão geral das oportunidades de mercado e da estratégia de marketing a seguir,
com a finalidade de satisfazer as necessidades do público-alvo. Deve incluir os
objectivos de marketing, os objectivos financeiros e os resultados esperados.
4.3.2 - ANÁLISE DO MERCADO E DOS RECURSOS

ACTUAIS
A análise da situação actual concentra-se na definição do mercado e na

capacidade da empresa de o servir. Deste modo, há um conjunto de elementos
que devem ser referidos na análise de mercado, a saber:
i) Dimensão do mercado e descrição dos segmentos alvo;

ii) Identificação das ameaças e oportunidades que o mercado oferece, ou
seja, as tendências de mercado;
iii) Análise das forças e fraquezas internas da empresa (pontos fortes e fracos
da organização) que podem, respectivamente, potenciar ou impedir que
a mesma alcance os seus objectivos;
iv) Análise da concorrência, identificando os principais concorrentes, as
suas posições relativas no mercado e as estratégias que têm vindo a
implementar.
151
4.3.3 - DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS
Os objectivos são o resultado desejado de qualquer actividade. No entanto, para

que sejam motivadores e exequíveis devem respeitar um conjunto de regras,
em geral identificadas por SMART, ou seja, devem ser específicos, mensuráveis,
adequados (ou alcançáveis), relevantes (ou realistas) e calendarizados.
Numa outra perspectiva os objectivos podem ser classificados segundo a
dicotomia objectivos quantitativos e objectivos qualitativos.
Os objectivos quantitativos, tal como o nome indica, são aqueles que se podem
traduzir por "números" como sejam, por exemplo, o volume de vendas, a margem
de contribuição ou os resultados.
Os objectivos qualitativos são não quantificáveis. A título de exemplo podem
referir-se os seguintes: diversificação da gama de clientes da empresa, redefinir
a política de preços ou reforçar a rede de distribuição.
4.3.4 - FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E TÁCTICAS

DE MARKETING
A estratégia de marketing engloba:
i) Definição de estratégias para o produto (linhas de produtos, marcas,

embalagens, rótulos, entre outros);
ii) Definição da estratégia de preços, que engloba a política, os objectivos
e os programas de acção tendentes à definição dos preços iniciais, bem
como a forma como os preços se vão ajustar, em resposta a desafios e
oportunidades dos concorrentes;
iii) Definição da estratégia de distribuição, que inclui a selecção e gestão
dos canais de distribuição entendidos como necessários para levar o
produto ao cliente;
iv) Definição da estratégia de comunicação de marketing, que engloba todos
os esforços a desenvolver pela empresa, com vista a comunicar o valor
dos produtos aos clientes actuais, potenciais e mesmo aos intermediários,
pois pode ser vantajoso para a empresa utilizar este último canal de
distribuição.
A estratégia de marketing mais não é do que a definição de estratégicas para

os 4 P's do marketing mix, garantindo que as mesmas estão interligadas entre
152
si. Por outras palavras, são analisados todos os factores a ter em consideração
na análise dos quatro elementos que integram o marketing mix e que foram
referidos no ponto anterior.
Para além disso, a estratégia de marketing tem de estar em conformidade e estar
coordenada com as demais estratégias funcionais da organização.
4.3.5 - QUANTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

FORMULADAS
Depois de definidas, as estratégias têm de ser quantificadas, para posteriormente

se poderem controlar os resultados obtidos. A quantificação assume a forma
de orçamentos. Podemos ter um orçamento de vendas, um orçamento de
custos e depois uma compatibilização de ambos naquilo que se designa por
demonstração de resultados por produto. Esta demonstração traduz-se num
mapa com informações sobre vendas, custo das vendas, margem bruta (vendas -
custo das vendas), custos comerciais, margem comercial (margem bruta - custos
comerciais), custos de estrutura e resultados antes da função financeira (margem
bruta - custos comerciais - custos de estrutura), tal como é apresentado no
quadro 4.1.
Quadro 4.1 - Demonstração de resultados por produtos
Produtos Total
Rubricas
X y ... z
Vendas + + + +
Custos de vendas - - ... - -
Margem bruta
Custos comerciais {directos) - - ... - -
Margem comercial - - ... - +/-
Custos de estrutura (comerciais, admi- -

nistrativos, financeiros)
Resultados antes da função financeira +/-
A responsabilização do gestor de marketing pelos resultados termina na

denominada margem comercial. Os custos de estrutura da organização terão
153
de ser suportados pelas vendas de todos os produtos da empresa e não serão

objecto de estudo neste capítulo.
4.3.6 - CONTROLO DO PLANO DE MARKETING
O acompanhamento contínuo da execução do plano, ou controlo do plano de

marketing, é feito, normalmente, com o recurso a uma técnica designada de tableau
de bord ou painel de gestão. O tableau de bord é um conjunto de indicadores
escolhidos de forma a proporcionar ao gestor uma informação organizada, que
lhe permita tomar decisões, mas que seja, simultaneamente, sucinta, para não o
sobrecarregar com dados que não têm interesse para esse processo de tomada de
decisão. Com base nos instrumentos utilizados são recolhidas informações sobre
os resultados obtidos, que depois são comparadas com os valores planeados a fim
de se apurarem os desvios. Tão importante como apurar os desvios é identificar
as causas dos mesmos e proceder às respectivas correcções, para que no futuro
se tentem minimizar os potenciais desvios.
154
GESTAO DE
APROVISIONAMENTOS
5.1 Pesquisa de compras 164

5.2 Compras 170
5.3 Gestão de stocks 176
5.4 Recepção e armazenagem 185
157
A função aprovisionamentos consiste num conjunto de operações que visam
assegurar aos serviços utilizadores de uma organização o fornecimento
de materiais e/ou serviços, adquiridos no exterior ou existentes na própria
organização, adequados à utilização a que se destinam, nas quantidades
necessárias, nas datas de utilização previstas e com um custo total mínimo. Esta
é uma área de grande importância nas organizações, já que tanto pode garantir
o sucesso da actividade da mesma com uma minimização de custos, ou, pelo
contrário, numa situação de ineficiência dificultar a actividade da empresa e
levar ao dispêndio excessivo de recursos. Normalmente, esta função faz mais
sentido em empresas industriais.
No passado aprovisionar era entendido como um sinónimo de comprar. A
moderna acepção desta função é totalmente distinta, englobando não só as
compras, mas também a pesquisa de compras (procurement), gestão de stocks,
e recepção e armazenagem. Nas organizações a importância crescentemente
atribuída à função aprovisionamentos parece dever-se a três factores:
i) Em muitas indústrias as compras de materiais ao exterior, para

incorporar na produção, representam um elevado valor nos custos de
produção;
ii) A existência de stocks é um mal necessário de qualquer organização,
pelo que há que os gerir da forma mais eficiente possível;
iii) Os dados e documentos que afluem à organização através do sector de
compras são um bom meio para obter informação sobre, por exemplo,
novas tecnologias, novos métodos de produção, ou novas formas de
organização de espaço.
A função aprovisionamentos, se bem que sempre tenha existido dispersa pela

organização, é uma das funções que mais recentemente ganhou autonomia
no seio das organizações. Contudo, nem todas elas têm um departamento de
aprovisionamentos, o que significa que função e departamento são realidades
distintas. Deste modo, é fundamental que a função aprovisionamentos
esteja preenchida na organização, ou seja, as tarefas que a ela estão ligadas
159
têm de ser cumpridas. No entanto, não é obrigatório que todas essas tarefas
estejam centralizadas num mesmo departamento. A existência ou não de um
departamento autónomo de aprovisionamentos depende, entre outros, dos
seguintes elementos, que se devem verificar cumulativamente:
i) Dimensão da organização.
Nas microempresas ou nas empresas de pequena dimensão provavel
mente não fará sentido haver um departamento autónomo de gestão
de aprovisionamentos, muito embora as funções que o integram devam
existir. Já numa grande empresa revela-se importante que as funções
integrantes da área de aprovisionamentos estejam concentradas num
mesmo departamento;
ii) Natureza da sua actividade.
Regra geral, somente nas empresas industriais se justifica a existência
de um departamento autónomo de gestão de aprovisionamentos. Numa
empresa de serviços tal situação não fará sentido;
iii) Qualificação dos recursos humanos da organização.
Só se justifica a existência de um departamento autónomo de gestão
de aprovisionamentos se a empresa possuir recursos humanos
qualificados e especializados nas várias funções que integram um
departamento desta natureza. No entanto e ao invés dos outros
dois factores, esta condicionante pode ser ultrapassada através
do recrutamento (externo) e selecção de colaboradores com as
competências necessárias à realização das funções desta área, ou
através de acções de formação dos colaboradores já pertencentes
à organização direccionadas para as tarefas específicas de um
departamento de gestão de aprovisionamentos.
Sempre que se justifique deve haver um departamento autónomo de aprovisio

namentos, pois a centralização das tarefas nele incluídas apresenta vantagens,
das quais se salientam as seguintes:
i) Libertar as outras áreas funcionais da organização das tarefas ligadas

aos aprovisionamentos;
ii) Especializar os recursos humanos da área de aprovisionamentos, em
particular, em tarefas como a negociação ou a gestão de stocks;
iii) Gerir mais facilmente os potenciais conflitos com outras áreas funcionais.
Por exemplo, a função de produção pode ter conflitos com a função
aprovisionamentos, por pretender ter stocks de segurança elevados,
160
evitando eventuais rupturas de stocks, mas isso, por seu turno, acarreta
custos de aprovisionamentos mais elevados e menor eficiência.
Caso exista um departamento de aprovisionamentos este departamento tem

dois tipos de objectivos: principais e secundários.
Os objectivos principais decorrem da definição da função aprovisionamentos, ao
passo que os secundários não advêm dessa definição e podem ser comuns aos
objectivos de outros departamentos, com a devida adaptação. No entanto, não
significa que sejam menos importantes; quaisquer dos dois tipos de objectivos
são importantes para a organização.
De entre os objectivos principais mais relevantes podem-se salientar:
a) Fornecer à produção um fluxo ininterrupto de materiais e/ou serviços,

isto é, em tempo oportuno;
b) Comprar os materiais e/ou serviços de forma competitiva, mas sensata,
ou seja, comprar ao melhor preço possível dentro dos limites do mercado
(procura e oferta do mesmo) e, simultaneamente, conjugar a melhor
combinação possível de preço, qualidade e serviço;
c) Na sequência do objectivo anterior, tentar adquirir os materiais e/ou
serviços ao menor preço possível, mas dentro dos padrões de qualidade
previamente definidos;
d) Conservar as perdas de inventário no nível mínimo possível, mas manter
em armazém as quantidades necessárias para a produção, a fim de não
haver rupturas da mesma;
e) Ter fontes de fornecimento alternativas.
Os objectivos secundários ou complementares são diversos, sendo de salientar:
a) Garantir boas relações com os fornecedores e relações que se caracte

rizem por ter alguma continuidade, ou seja, não serem esporádicas.
Tal requisito garante níveis mais elevados de qualidade, bem como a
obtenção por parte dos fornecedores de informações sobre alterações
tecnológicas que vão introduzir na sua produção, pesquisas de
mercado sobre novos produtos, entre outras informações que possam
auxiliar a organização a ser mais competitiva. Por outro lado, com
a garantia de continuidade nas relações comerciais, os fornecedores
estarão mais predispostos a conceder maiores descontos, prazos de
pagamento mais dilatados e maior flexibilidade nas entregas dos
materiais;
161
b) Garantir uma boa integração com os demais departamentos;

c) Garantir a máxima eficiência do serviço com o mínimo custo possível,
através de uma adequada organização material e funcional do departa
mento;
d) Garantir recursos humanos qualificados e com formação adequada para
as funções a desempenhar;
e) Garantir uma adequada política de relações públicas com os fornecedores,
cujo bom nível contribuirá para a formação do bom nome da organização;
f) Possuir um espírito aberto e receptivo a todas as inovações, seja nos
materiais, seja nas alterações tecnológicas que possam contribuir
para melhorar a produtividade e transmitir essas informações aos
departamentos interessados;
g) Estimar não só as necessidades actuais da organização, mas também
as tendências dos mercados como, por exemplo, prazos de entrega,
alterações futuras de preços, dificuldades de aquisição provocadas por
situações anómalas e existência de novos materiais.
Como foi referido anteriormente os objectivos secundários podem ser aplicados

a outras funções na organização, pois não decorrem da actividade principal da
função.No entanto,para que os objectivos do departamento de aprovisionamentos
sejam atingidos é preciso que os dois tipos de objectivos, principais e secundários,
sejam devida e adequadamente concertados e coordenados.
Antes de apresentarmos as tarefas que integram a função aprovisionamentos
importa definir o conceito de ciclo de aprovisionamentos. Por definição, o ciclo
de aprovisionamentos é todo o processo destinado a colocar nos serviços
utilizadores os materiais pretendidos, atempadamente e com o mínimo custo
possível.
Esquematicamente:
Gestão de stocks
2
Serviço
APROVISIONAMENTOS Mercado
utilizador
4 3 6
Armazém
Figura 5.1 - Ciclo de aprovisionamentos
162
O serviço utilizador, quando prevê uma necessidade, envia uma requisição
de material para o departamento de aprovisionamentos, pedindo uma dada
quantidade do material X, na data Y, no local Z (acção 1 da figura 5.1). O
departamento de aprovisionamentos, em função da política de gestão de stocks
definida (acção 2 da figura 5.1), verifica se há material em armazém (acção 3 da
figura 5.1). Podem ocorrer três situações:
i) É um material novo e é necessário ir comprá-lo ao mercado (acção 5 da

figura 5.1). Para despoletar esta acção deverá sempre ser emitida pela
organização uma requisição prévia, cuja cópia deverá acompanhar a
respectiva factura;
ii) É um material de utilização corrente, há em armazém a quantidade
pretendida e os stocks, após a resposta ao pedido do serviço utilizador,
não atingem os stocks mínimos ou de segurança;
iii) É um material de utilização corrente, há em armazém a quantidade
pretendida, mas após a resposta ao pedido os stocks ficam abaixo dos
stocks mínimos ou de segurança, pelo que é preciso fazer nova encomenda.
Se ocorrer a segunda situação, ou seja, não for preciso fazer encomendas, então
o serviço de aprovisionamentos envia a requisição ao armazém para que seja
entregue a quantidade pretendida do material X, na data Y, no local Z (acção 4
da figura 5.1).
Se ocorrerem as primeira e terceira situações, ou, por outras palavras, se for
necessário ir ao mercado (acção 5 da figura 5.1), proceder-se-á ao processo
de compra (devidamente suportado pela pesquisa de compras, no caso da
primeira situação referida) e na data acordada com o fornecedor este colocará
a quantidade do material adquirido no armazém do comprador. Aqui procede
-se à recepção quantitativa e, se justificável, qualitativa do material, respectiva
arrumação em armazém e actualização das fichas de materiais (acção 6 da
figura 5.1). Depois procede-se à resposta do pedido do serviço utilizador (acção
4 da figura 5.1).
No ciclo de aprovisionamentos estão, de forma directa ou indirecta, expressas
as principais funções de um departamento de aprovisionamentos. São as
seguintes:
a) Pesquisa de compras ou procurement;

b) Compras;
c) Gestão de stocks;
d) Recepção e armazenagem.
163
5.1 - PESQUISA DE COMPRAS

A pesquisa de compras, ou procurement, é a fase que antecede a compra
propriamente dita. Consiste num conjunto de operações destinadas a definir
os materiais estratégicos da organização, e para esses materiais, auscultar o
mercado e analisar os fornecedores actuais e potenciais dos mesmos.
Cada organização, por mais pequena que seja, utiliza uma gama muito variada
de artigos no processo produtivo. Cada artigo tem características e requisitos
próprios que o tornam único. Por exemplo, uma porca de 2 mm é um artigo
diferente de uma porca de 3 mm. Esta necessidade de caracterizar os artigos
de forma exaustiva prende-se com o modo como os mesmos vão ser tratados: é
necessário utilizar programas informáticos de tratamento de todo o inventário
da organização, ou seja, os artigos têm de ter um código de identificação.
Assim sendo e já que tal codificação é indispensável para a utilização de meios
informáticos na área de aprovisionamentos, cada organização/empresa tem
milhares de artigos, o que inviabiliza uma pesquisa de compras para todos eles.
Deste modo, a primeira tarefa a efectuar é a definição dos denominados materiais
estratégicos da organização. A pesquisa de compras incide de forma prioritária
sobre esses materiais estratégicos. A sua identificação é feita a partir da análise de
inventário, que comporta cinco etapas ou fases, a saber: levantamento e codificação
dos materiais; descrição das características específicas dos mesmos; recolha de
informação sobre o valor das compras desses materiais no ano transacto; aplicação
do método ABC; e correcção das classes identificadas na aplicação do método ABC,
tendo por base as especificações identificadas na fase dois.
De seguida vamos analizar cada uma destas etapas.
5.1.1 - LEVANTAMENTO E CODIFICAÇÃO DOS

MATERIAIS
Devem ser identificados todos os materiais utilizados na produção (tarefa a

cargo dos técnicos de produção) e codificados através da utilização de software
adequado (tarefa a cargo dos técnicos de informática). O programa de software
utilizado deve fazer a ligação de cada artigo aos fornecedores (actuais e
potenciais) do mesmo, devendo, igualmente, dar a informação sobre quais os
artigos que cada fornecedor comercializa (para eventualmente se utilizar esta
informação na negociação de condições de pagamento ou de preços mais
favoráveis para um conjunto de produtos).
164
5.1.2 - DESCRIÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

ESPECÍFICAS DOS MATERIAIS
Há materiais que têm requisitos específicos como, por exemplo, são adquiridos em
mercados instáveis, são importados, são de produção sazonal, são deterioráveis,
ou são materiais com um alto teor tecnológico incorporado. Esta informação é
recolhida pelos técnicos da produção e pelos técnicos de compras e é muito
importante, pois vai permitir corrigir os resultados da aplicação do método ABC
(na última fase da análise de inventário).
5.1.3 - RECOLHA DE INFORMAÇÃO SOBRE O VALOR

DAS COMPRAS
A recolha de informação sobre o valor das compras, por artigo, relativa ao

último ano é efectuada pelos técnicos da área de compras. Caso os mesmos
não possuam essa informação analítica, a mesma poderá ser obtida através da
Contabilidade.
5.1.4 -APLICAÇÃO DO MÉTODO ABC
Esta fase consiste na aplicação do método ABC aos valores das compras e na
identificação dos materiais da denominada classe A, ou seja, os materiais que,
eventualmente, poderão ser considerados estratégicos. O método (ou análise)
ABC ou lei de Pareto ou regra 20/80 é utilizada em várias áreas da organização
como, por exemplo, na análise da carteira de clientes, em organização e métodos
ou na análise das contas de depósitos à ordem. Como tal, é um método "cego"
que tem de ser corrigido com as informações específicas da área em que se
aplica. Este método possibilita a determinação de três classes de artigos: A, B
e C.
Os artigos que se encontram na classe A são, em princípio, considerados
materiais estratégicos. Com eles tem de se ter um cuidado especial,
nomeadamente com um sistema de controlo de stocks muito apertado. De
salientar que alguns destes materiais podem ter de sair desta classe, devido
ao ajustamento que ocorre da fase seguinte (S.ª fase). Como exemplo temos
os materiais cujos valores de compra no ano transacto foram muito elevados
165
devido a compras especulativas ou compras para entrega futura. Outros

materiais poderão passar para esta classe, uma vez mais após ajustamentos
da fase seguinte, devido a, por exemplo, serem estratégicos do ponto de vista
tecnológico, apesar de não terem valores de compras muito elevados. Da
aplicação do método ABC na classe A ficam os artigos que representam cerca
de 75% a 80% do valor das compras e que constituem cerca de 15% a 20% dos
inputs da empresa.
Para os materiais que se encontram na classe B o controlo é menos apertado e
para os materiais que caem na classe C o controlo é pouco rígido, podendo-se
efectuar as aquisições dos mesmos de uma só vez, aproveitando descontos de
quantidade, desde que tal política não gere um forte aumento dos custos de
armazenagem. Por exemplo, podemos ter produtos muito baratos e adquiridos
em quantidades não muito elevadas, mas que têm uma taxa de ocupação em
armazém muito elevada. Neste caso não é aconselhável a compra para o ano
todo. Da aplicação do método ABC na classe B ficam os artigos que representam
cerca de 10% a 15% do valor das compras e que constituem cerca de 20% a 25%
dos inputs da empresa.
Por fim, na classe C encontram-se os artigos que representam apenas cerca de
5% a 10% do valor das compras e que constituem cerca de 60% a 65% dos inputs
da empresa.
A aplicação do método ABC destina-se a seleccionar 20% (aproximadamente,
como referido anteriormente) dos materiais que representem cerca de 80% (uma
vez mais, aproximadamente) do valor das compras.
Graficamente:
100% .---------------
90%
80%
Valor
das
compras
20% 35% 100% Artigos
Figura 5.2 - Curva ABC
A aplicação do método ABC segue os seguintes passos:
166
1) Determinar o valor das compras de todos os materiais adquiridos pela

organização no ano transacto;
2) Hierarquizar esses valores por ordem decrescente do valor das compras;
3) Calcular os valores acumulados;
4) Calcular o peso de cada valor face ao total (de notar que à medida que
vamos descendo na escala, a percentagem aumenta, sendo que o último
valor é 100%);
5) Separar os materiais pelas três classes com base nas percentagens
acumuladas, sendo que na classe A ficam os artigos que representam
cerca de 75% a 80% do valor das compras, na classe B ficam os artigos
que representam (cumulativamente) cerca de 90% a 95% do valor das
compras e na classe C ficam os restantes artigos.
5.1.5 - CORRECÇÃO DAS CLASSES IDENTIFICADAS

• A partir das características específicas dos materiais (etapa 2 da análise de
inventário) é feita uma correcção das classes identificadas na fase anterior. Com
efeito e tal como referido anteriormente, o método ABC é um método "cego",
que se aplica em várias áreas na organização, pelo que se têm de considerar
os aspectos específicos da área em que se está a aplicar o método. Neste caso
são as especificações dos materiais, que podem gerar uma correcção das classes
definidas pela mera aplicação da lei de Pareto.
Após a redefinição ficamos com os materiais distribuídos pelas três classes. Na
classe A encontram-se os materiais que, por qualquer motivo, são fundamentais
para a organização como, por exemplo: representam um elevado valor de
compras; são cruciais para o processo produtivo; são deterioráveis; têm um
elevado teor tecnológico incorporado de uma tecnologia que está em fase
de grandes inovações; são adquiridos em mercados caracterizados por forte
instabilidade política, pelo que o seu fornecimento pode ficar condicionado; a
oferta é escassa; ou são fornecidos por um número muito limitado de empresas
ou mesmo por uma só empresa. São materiais que têm uma alta rotatividade, ou
seja, a sua permanência em armazém é curta, sendo, no máximo, de três meses.
São materiais para os quais se tem de ter um cuidado especial na escolha dos
fornecedores (excepto se só houver um fornecedor), na negociação e na gestão
de stocks. Na classe B ficam os materiais para os quais são necessários cuidados
menores. A sua rotatividade é mais pequena, podendo permanecer em armazém
entre três meses até cerca de sete ou oito meses e não requerem um sistema de
167
inventário permanente, como os da classe A. Na classe C ficam os materiais com

uma rotatividade muito pequena, podendo mesmo ser adquiridos para todo o ano.
No entanto, importa salientar que a organização não se deve preocupar somente
com os materiais da classe A, ou seja, os materiais estratégicos; a estes deve ser
dada uma atenção privilegiada, mas não exclusiva. Deve-se atender, igualmente,
aos outros materiais, mas não dedicando tanta atenção como aos da classe A.
Após a análise de inventário ficam definidos os materiais estratégicos da

organização que são aqueles que, de forma simplista, têm, entre outras, uma ou
mais das seguintes características:
i) Representam uma percentagem elevada do valor de compras;

ii) São cruciais para o processo produtivo;
iii) São deterioráveis;
iv) Têm um alto teor tecnológico incorporado de uma tecnologia que está
em fase de grande mutação e inovação.
Logo,são materiais com os quais se devem ter cuidados especiais,designadamente:
a) Desenvolvimento de relações a longo prazo com os fornecedores destes

materiais e estabelecimento de contratos plurianuais (três a cinco anos
são os prazos mais utilizados, embora possa haver contratos com duração
diferente). Estes contratos são vantajosos para os fornecedores, porque
lhes garantem uma continuidade nos abastecimentos, podendo estes
estar predispostos a oferecer condições de preço, prazos de pagamento e
prazos de entrega mais atractivos;
b) A utilização de contratos plurianuais revela-se uma excelente oportu
nidade para melhorar a produtividade, devido à experiência acumulada;
c) Com a utilização de contratos plurianuais podem-se criar incentivos para
os fornecedores investirem em investigação e desenvolvimento (l&D),
a fim de encontrarem alternativas para reduzir os custos do processo
produtivo;
d) Incentivo para que os fornecedores reduzam o preço unitário, já que os
contratos são a médio prazo;
e) Incentivo para os fornecedores melhorarem a qualidade do produto, não
só porque os contratos podem ter cláusulas de rescisão imputáveis à
deterioração da qualidade do material, mas também para conseguirem
a renovação do contrato nos mesmos termos do contrato actual (ou em
termos mais favoráveis, se possível);
168
f) Incentivo à troca e partilha de informações entre comprador e vendedor,

com particular ênfase nos materiais em que há uma forte componente
tecnológica.
Após a identificação dos materiais estratégicos há que fazer um levantamento

e avaliação dos fornecedores destes mesmos materiais, não só os actuais, mas
igualmente os potenciais. É a segunda tarefa que integra a fase da pesquisa de
compras ou procurement. Desta fase resulta a elaboração da ficha do fornecedor.
De salientar que um fornecedor disponibiliza, regra geral, muitos artigos para a
organização. Por exemplo, o fornecedor das porcas de 2 mm vende, igualmente,
porcas de 3 mm, parafusos de rosca, buchas de diferentes dimensões, chaves de
fendas de diferentes dimensões, entre outros artigos relacionados com estes. Na
ficha de fornecedor esta informação tem de aparecer.
Depois do levantamento dos fornecedores (actuais e potenciais) e com o
objectivo de elaborar a ficha do fornecedor, pode ser necessário fazer visitas aos
fornecedores. Obviamente que este procedimento não pode ser generalizado,
mesmo considerando que são somente os fornecedores de materiais estratégicos.
As razões são diversas, podendo-se referir o facto de o fornecedor ser uma
empresa com fábrica e sede localizadas no estrangeiro, ou já ser conhecido e,
como tal, não se justificar a visita.
Numa primeira fase e de acordo com o levantamento feito dos fornecedores
dos materiais estratégicos faz-se uma primeira selecção, eliminando-se os
fornecedores que, por qualquer motivo, não interessem à nossa empresa. De
entre esses motivos podem-se citar fraca qualidade dos materiais oferecidos,
reputação de atrasos nas encomendas, empresas sem viabilidade técnica,
empresas com dificuldades financeiras, empresas com uma capacidade produtiva
instalada insuficiente para as exigências das nossas encomendas, ou empresas
com reputação de não cumprimento dos contratos. Para os casos que se justifique,
podem ser solicitadas visitas às empresas potenciais fornecedoras, visitas essas
que devem ser planeadas, conforme se indica:
a) Constituição da equipa que fará a visita ao fornecedor. Esta equipa deverá

ser multidisciplinar, incluindo, por exemplo, um técnico de pesquisa
de compras, um técnico de compras e um engenheiro da produção. É
importante que esta equipa não sofra grandes alterações de visita para
visita, pois é necessário proceder à formação dos seus membros para
executarem esta função, formação esta que deve ser rendibilizada ao
máximo. Por outro lado, a equipa deve ser pequena, atendendo aos
custos envolvidos na deslocação da mesma às visitas aos fornecedores;
169
b) Preparação dos questionários a preencher durante a visita. As visitas

aos fornecedores são onerosas, não só pela deslocação dos técnicos
envolvidos, mas sobretudo pelo tempo que os mantém afastados do seu
posto de trabalho (estes custos são estimados em função do preço médio
por hora de cada um dos técnicos envolvidos no processo).
Os questionários devem conter, entre outros elementos, os seguintes
pontos: dados genéricos sobre a empresa (nome, designação social, morada,
telefone.fax, nome dos contactos do departamento de vendas e de produção
e respectivos cargos); informações gerais (clima de acolhimento, situação
geográfica da empresa, principais clientes, ligações com associações, volume
de facturação e quota de mercado); produtos (catálogo dos produtos da
empresa, idade dos mesmos, posição em relação à concorrência, saber se
tem licença de fabrico - royalties ou se detém a patente de produção e
saber se há novos produtos em preparação); produção (matérias-primas
utilizadas, processo de fabrico, materiais utilizados, modo de fabrico);
organização (organograma, condições gerais de trabalho, quer na fábrica,
quer nos escritórios e armazéns, qualificação dos recursos humanos
existentes); formação de preços (saber o modo de determinação do preço
de venda unitário, se há hipóteses de negociar preços, quais as condições
de pagamento e os prazos médios de entrega); pontos particulares de
auscultação com vista a uma futura colaboração (por exemplo.se a empresa
está disponível para fazer produções por encomenda); e comentários finais
(são as opiniões dos membros da equipa acerca da empresa e que não têm
cabimento dentro dos outros itens do questionário).
Em síntese, na fase de pesquisa de compras ou procurement há que começar,

em primeiro lugar, pela identificação dos materiais estratégicos da organização,
através da aplicação da análise de inventário (que inclui a aplicação do método
ABC) e depois fazer a análise e avaliação dos fornecedores, actuais e potenciais,
desses mesmos materiais, elaborando para o efeito a ficha do fornecedor.
5.2 - COMPRAS
A função compras é entendida, no contexto do ciclo de aprovisionamentos, em
sentido restrito, muito embora não seja considerada uma actividade meramente
170
5.2 - COMPRAS
administrativa. Aliás, importa salientar que há três concepções erradas de

compras:
a) A compra como o acto de comprar e, portanto, de carácter jurídico;

b) A compra como uma actividade dependente da competência do
comprador e, como tal, do seu poder de persuasão;
c) A compra como o pólo oposto da venda, entendimento que também é
errado, porque há diferenças significativas nos actos de compra e venda,
seja a nível dos objectivos a atingir, das capacidades de negociação, do
poder negocial e das características do mercado.
Após esta introdução vamos analisar a função compras. Esta função desencadeia
-se ou por solicitação dos serviços utilizadores,ou por necessidade de encomendas,
detectada pela gestão de stocks, conforme referido anteriormente aquando
da análise do ciclo de aprovisionamentos. Comporta, basicamente, oito fases:
avaliação dos fornecedores; consulta ao mercado; avaliação e apreciação das
propostas; triagem dos fornecedores; negociação; selecção do(s) fornecedor(es);
adjudicação da compra; e redacção e assinatura do contrato.
5.2.1 - AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Quando é necessário efectuar uma nova encomenda a primeira coisa a fazer

é saber a quem se vão enviar os pedidos de consulta. Para isso vão ter de
se analisar os fornecedores actuais. De forma a sistematizar a informação,
informação essa que será necessária ao longo de mais fases do processo de
compra, deve ser elaborado um mapa resumo que contenha informação sobre as
últimas compras do input em causa. O período de tempo não é relevante, já que
depende da periodicidade dos contratos. Devem ser recolhidas entre oito a dez
informações, o que tanto pode perfazer, por exemplo, cerca de oito a dez meses
(para contratos mensais), ou dois anos, ou ano e meio, conforme a duração
dos contratos. O mapa resumo de um dado material X pode ser concebido da
seguinte maneira:
i) Em linha estão as informações sobre as compras efectuadas aos

diferentes fornecedores, o que significa que vamos ter oito a dez linhas,
correspondentes aos nomes dos fornecedores relativos às encomendas
efectuadas;
171
ii) Em coluna vão aparecer as informações relevantes de cada compra, por

exemplo, data do contrato, quantidade encomendada, preço unitário,
descontos praticados, preço total, condições de pagamento, prazos de
entrega, preço do transporte e observações/comentários (normalmente
é a última coluna, onde se colocam informações que não estão
contempladas no resto do mapa como, por exemplo,atrasos nas entregas,
ou a percentagem de artigos devolvidos).
A partir deste mapa são seleccionados entre três a cinco fornecedores que
se encontrem melhor posicionados para satisfazer a encomenda em questão.
O número de fornecedores a consultar pode ser menor. Não esquecer que um
dos objectivos do departamento de aprovisionamentos é garantir relações de
continuidade com os fornecedores. Como tal, podemos trabalhar somente com
dois ou três fornecedores.
Para além da consulta aos fornecedores actuais é importante enviar pedidos de
consulta a fornecedores potenciais. Deste modo,a partir das fichas dos fornecedores
devem ser escolhidos dois ou três fornecedores potenciais (short list) e proceder
a uma consulta dos mesmos. Este procedimento é importante, porque pode
haver mais fornecedores no mercado. Os fornecedores que no passado não eram
competitivos podem ter alterado processos de produção ou terem novos produtos,
pelo que esta consulta permite manter a empresa em contacto com o mercado.
5.2.2 - CONSULTA AO MERCADO
Após terem sido seleccionados os fornecedores, actuais e potenciais, são-lhe

enviadas solicitações de oferta que podem assumir duas formas:
i) Carta-proposta enviada aos fornecedores seleccionados;

ii) Caderno de encargos que é enviado aos fornecedores seleccionados ou,
alternativamente, é-lhes comunicado que podem ir levantar o caderno
de encargos nos escritórios da empresa, caso estejam interessados. O
caderno de encargos é muito mais formal do que a carta e, no caso das
empresas privadas, só é feito em casos especiais, designadamente para
produções por encomenda.
Qualquer que seja a forma que a solicitação de oferta vai assumir ela deve
mencionar, no mínimo, os seguintes aspectos:
172
5.2 - COMPRAS
a) Especificações claras dos artigos pretendidos;

b) Prazos de entrega mínimos, caso haja restrições com os mesmos;
c) Validade da proposta;
d) Exigência de referência a condições de pagamento, prazos de
pagamento, datas de entrega, preços unitários, descontos ou outros
elementos entendidos como relevantes para a avaliação das propostas
dos fornecedores;
e) Pessoas a contactar para fornecer esclarecimentos sobre o pedido;
f) Data de entrega das propostas, local de entrega e meios de entrega.
Por exemplo, as propostas devem ser entregues até ao dia DD do mês
MM do ano AAAA, na sede da empresa sita na Av. Bom Sucesso, n.º 20,
até às 18.00, ou podem ser enviadas por correio electrónico até às 23:59
do dia mencionado anteriormente ou, se enviadas por correio, terá de
ser em carta registada com aviso de recepção e o carimbo deve ter, no
mínimo, a data correspondente a três dias úteis anteriores à data fixada.
Em síntese, a solicitação de oferta deve contemplar todos os aspectos consi

derados relevantes para a encomenda em causa e para uma futura avaliação das
propostas.
5.2.3 -AVALIAÇÃO E APRECIAÇÃO DAS PROPOSTAS
A comparação das propostas deve ter como suporte a hierarquização dos diferentes
itens das mesmas, normalmente feita por grau decrescente de importância dos
mesmos. Esta selecção e hierarquização dos itens deve ser anterior à própria
avaliação das propostas.até porque se tem de saber quais os aspectos considerados
fundamentais para os solicitar na consulta aos fornecedores.
Depois de recepcionadas todas as propostas e terminado o prazo estipulado
para a recepção das mesmas, os técnicos encarregues da avaliação das propostas
devem ler detalhadamente cada uma delas e anotar, num mapa previamente
elaborado com os diferentes itens a considerar, o que cada fornecedor propõe.
Este mapa é semelhante ao elaborado para a avaliação de fornecedores. Os itens
que aparecem em coluna devem estar por ordem decrescente de importância,
muito embora a ordenação possa ser a inversa; aparecerem de forma arbitrária
de importância não é muito aconselhável, porque dificulta a avaliação final.
Após esta tarefa a equipa técnica de avaliadores deve elaborar um relatório,
que será entregue ao responsável pela área de aprovisionamentos, onde é
173
feita a síntese global das várias propostas, se indicam os critérios de selecção

considerados e respectivo grau de importância e, com base nisso, se proporá um
conjunto limitado de fornecedores que passarão para a fase da negociação.
5.2.4 -TRIAGEM DOS FORNECEDORES
A proposta entregue pode ser ou não aceite. De salientar que esta primeira escolha
dos fornecedores que vão passar para a fase da negociação é da competência do
responsável pela área de aprovisionamentos, seguindo ou não as indicações dos
técnicos analistas. Normalmente, as sugestões dos técnicos são acatadas, mas
este procedimento não é obrigatório.
5.2.5 - NEGOCIAÇÃO
É um processo de tomada de decisão que compreende etapas de planeamento,

observação e análise do comprador e vendedor, a fim de se chegar a um acordo.
Esta fase pode ser morosa, se o fornecedor for novo, mas também pode ser mais
aligeirada se o fornecedor já colaborar há longa data com a organização e as
relações entre ambos forem cordiais e de confiança mútua.
5.2.6 - SELECÇÃO DO(S) FORNECEDOR(ES)
Após a negociação há que escolher o fornecedor ou fornecedores com os quais

se procederá à adjudicação do contrato. Neste processo de tomada de decisão
importa considerar alguns aspectos, designadamente:
a) Garantia dos fornecimentos. A escolha do fornecedor a médio prazo tem

sido uma opção muito defendida, em detrimento de fornecedores de
curto prazo, cuja principal vantagem seria somente aproveitar as boas
condições de preço;
b) Dimensão da empresa fornecedora.A escolha da dimensão do fornecedor
depende da política da empresa compradora. Qualquer das opções (o
fornecedor ser uma grande empresa ou uma pequena/média empresa
174
5.2 - COMPRAS
ou mesmo uma microempresa) tem vantagens e desvantagens, pelo

que há que ponderar ambas e decidir o que se pretende, em função das
estratégias de compras da empresa;
c) Utilização de mais do que um fornecedor. Uma vez mais a escolha de um
só fornecedor ou mais do que um apresenta vantagens e desvantagens.
Depender de um só fornecedor pode ser limitativo para a empresa,
pois se o fornecedor tem, por qualquer motivo, problemas e não faz as
entregas atempadamente, torna-se complicado preencher a lacuna com
outro fornecedor. Contudo, ter só um fornecedor significa que se podem
obter condições financeiras e preços mais favoráveis, bem como uma
maior ligação ao mesmo. Por seu turno, ter mais do que um fornecedor
minimiza o risco de eventuais falhas nas entregas;
d) Localização do fornecedor. Deve-se decidir entre um fornecedor nacional
ou estrangeiro, e também se se pretende um fornecedor cuja fábrica
esteja mais próxima da fábrica da nossa empresa, ou se este não é um
factor preferencial;
e) Decisão de comprar a um produtor ou a um distribuidor;
f) Conflitos de interesses por se comprar a mais do que um fornecedor;
g) Considerações éticas, designadamente, se há relações de amizade e/ou
parentesco com o fornecedor.
5.2. 7 - ADJUDICAÇÃO DA COMPRA, RECACÇÃO E

ASSINATURA DO CONTRATO
Numa abordagem contratualista há alguns princípios a ter em conta na

elaboração das cláusulas contratuais, dos quais se salientam:
a) Devem ser redigidas de forma clara e perceptível, sem omissões, erros ou

ambiguidades;
b) Clara definição das normas de carácter técnico internacionais,
regulamentos oficiais, acordos internacionais, ou seja, a legislação à qual
o contrato faz apelo;
c) Evitar termos imprecisos e referências a condições gerais de compras
anteriores que não estejam claramente definidas;
d) Na compra de equipamentos acautelar a inclusão de uma avença para
assistência pós-venda, bem como a compra de peças sobressalentes e
respectivos preços;
175
e) Estabelecer claramente as penalizações a aplicar a comprador e vendedor

em caso de incumprimento do contrato;
f) Regulamentar, de forma clara e precisa, todas as cláusulas referentes a
preços, condições de pagamento e prazos de garantia;
g) Em síntese, não deixar nada por escrever, mesmo que se trate de um
fornecedor de longa data.
5.2.8 - EXECUÇÃO E CONTROLO DO CONTRATO
A fase da compra só termina quando a mercadoria dá entrada em armazém, nas

condições acordadas, no prazo de entrega estipulado, na quantidade definida
e sem defeitos. Em termos formais, deverá haver um processo, em que sejam
evidenciadas todas aquelas etapas do procedimento, para se poderem pagar as
respectivas facturas.
5.3 - GESTÃO DE STOCKS

A gestão de stocks inclui três ópticas distintas:
a) Gestão material de stocks. Preocupa-se com a definição dos critérios de

arrumação dos materiais em armazém, tendo como objectivo ocupar o
mínimo espaço possível, garantir as regras de segurança e a preservação
dos materiais, ser facilmente consultável para conferência de stocks e ser
de fácil utilização. A gestão material de stocks é muito importante, pois o
espaço de armazenagem é caro e há que o rentabilizar;
b) Gestão administrativa de stocks. Prende-se com os documentos de
entrada e saída dos materiais de armazém, bem como o conhecimento
dos níveis de stocks existentes em armazém;
c) Gestão económica de stocks. Preocupa-se com a determinação da
quantidade óptima a encomendar de cada vez e quando encomendar,
bem como a determinação do stock mínimo ou stock de segurança.
Esta última vertente vai ser analisada mais em detalhe.
176
5.3 - GESTÃO OE STOCKS
No que se refere aos stocks podemos considerar quatro tipologias:
a) Stocks de matérias-primas e componentes para o processo produtivo.

Podem ser adquiridos no mercado interno ou externo;
b) Stocks de materiais subsidiários. Não contribuem de forma directa para o
produto final, mas são fundamentais no processo produtivo (por exemplo,
óleo de lubrificação);
c) Stocks de produtos em vias de fabrico. Encontram-se nos vários estádios
do processo produtivo;
d) Stocks de produtos acabados ou finais.
Vamos somente analisar os stocks de matérias-primas e componentes.

Os stocks, qualquer que seja o tipo considerado, são um "mal necessário" que as
organizações devem suportar.São um "mal", porque acarretam custos (de aquisição,
de efectivação das encomendas e de posse, como iremos ver). São "necessários",
porque a não existência de stocks pode pôr em risco o processo produtivo (no
caso dos stocks de matérias-primas e componentes, de matérias subsidiárias e de
produtos em vias de fabrico) e podem comprometer a satisfação dos clientes da
empresa (no caso dos stocks de produtos finais). Por outras palavras, os stocks são
um "mal necessário", porque os mesmos apresentam vantagens e desvantagens,
sendo que as aquelas superam estas.
Oeste modo, as vantagens da detenção de stocks de matérias-primas e
componentes são, entre outras, as seguintes:
i) Evitar a interrupção do processo produtivo;

ii) Possibilitar a obtenção de melhores condições de compra, como sejam
descontos de quantidade, prazos de entrega mais favoráveis (conso
ante os objectivos da gestão de stocks) e melhores condições de paga
mento;
iii) Minimizar os problemas de atrasos nas entregas por parte dos fornece
dores;
iv) Minimizar os custos administrativos da compra.
Como desvantagens podem-se referir as seguintes:
i) Custos com armazenagem;

ii) Empate de capital financeiro;
iii) Aumento do risco da existência de produtos obsoletos;
iv) Aumento do risco de deterioração.
177
Para potenciar as vantagens e minimizar as desvantagens da posse de stocks as

organizações utilizam os denominados métodos de gestão de stocks.
Como referido anteriormente, os stocks são um "mal necessário" nas organizações.
As principais razões para as empresas deterem stocks são as seguintes: fazer face à
inflação (motivo especulação); evitar rupturas do processo produtivo; e fazer face
à imprevisibilidade ou incerteza da procura (caso dos stocks de produtos finais).
A detenção de stocks é algo que acarreta custos para a empresa, mas a não
detenção de stocks tem, igualmente, associados custos (de oportunidade). Daí que
seja fundamental a empresa determinar quanto encomendar (lote económico),
quando encomendar (frequência das encomendas) e qual o stock mínimo ou de
segurança que deve deter. Deste modo, os problemas de gestão de stocks dizem
respeito à determinação de uma política óptima de aprovisionamento, de forma
a satisfazer a procura futura.
O conhecimento da empresa relativamente à procura futura pode ser de três
tipos:
a) Sabe exactamente qual o nível da procura futura e, consequentemente,

pode determinar com exactidão a quantidade de materiais que necessita.
É um problema de futuro certo;
b) Conhece a distribuição de probabilidade da procura futura, obtida a partir
de registos da procura passada ou de estimativas de futuras aquisições
do produto. É um problema de futuro aleatório;
c) Desconhece por completo o nível da procura futura e não tem como o
prever. É um problema de futuro incerto.
Se a procura futura for certa utilizam-se métodos de gestão de stocks

determinísticos. Se a procura futura for aleatória utilizam-se métodos de gestão
de stocks probabilísticos. Se a procura futura for incerta não há métodos únicos.
Vamos analisar um dos métodos mais utilizados, na sua versão mais simples, ou
seja, a versão determinística. É o método do ponto de encomenda ou modelo
do lote económico. O objectivo subjacente à análise é determinar a quantidade
óptima (ou económica) a encomendar e quando encomendar. Iniciamos a
análise considerando o modelo do lote económico com reposição instantânea. A
determinação da quantidade óptima é feita a partir da minimização dos custos
totais de aprovisionamento, admitindo que a procura de materiais (matérias
-primas e componentes) para o processo produtivo se regista regularmente
ao longo do período em causa (regra geral, o ano) e os prazos de entrega são
razoáveis. Os custos de aprovisionamento são de três tipos: custos de aquisição,
custos de efectivação da encomenda e custos de posse.
178
5.3.1 - CUSTOS DE AQUISIÇÃO
Por custos de aquisição (C 1 ) entenda-se o valor total da matéria-prima ou

componente em estudo que é pago ao fornecedor, o qual deve incluir os custos
de transporte e o seguro unitários. Considere-se:
C1 = Custo total de aquisição da matéria-prima ou componente durante o
período em causa (regra geral, o ano);
N = Quantidade a adquirir da matéria-prima ou componente (input)
durante o período;
p = Preço unitário de aquisição da matéria-prima ou componente (inclui os
custos de transporte e o seguro unitários);
Q = Quantidade a encomendar de cada vez da matéria-prima ou
componente (ou lote económico).
Assim teremos:
Custo de aquisição de cada encomenda = p x Q
Número de encomendas a efectuar no período = N/Q
Deste modo:
C1 = Custo de cada encomenda x número de encomendas
N
C1 = p X Q X -
ou, de forma mais abreviada:

c1 = p x N
Graficamente:
o Q
Figura 5.3 - Custos de aquisição
179
Observe-se que os custos de aquisição de cada encomenda não dependem do

montante do lote económico (Q), pelo que são traduzidos graficamente por uma
recta horizontal.
5.3.2 - CUSTOS DE EFECTIVAÇÃO DA ENCOMENDA
Os custos de efectivação da encomenda da matéria-prima ou componente em

estudo (C 2) são os custos que decorrem da própria encomenda em si mesma,
sendo constituídos pelo somatório, entre outros, dos seguintes encargos:
i) Custos dos formulários;

ii) Tempo despendido na redacção dos pedidos de encomenda;
iii) Deslocação dos compradores;
iv) Recepção quantitativa e qualitativa dos materiais;
v) Encargos de descarga, verificação, classificação e arrumação dos pro-
dutos;
vi) Gastos gerais administrativos como, por exemplo, despesas de correio,
fax, telefone e gastos de funcionamento do escritório.
Vamos designar por "A" o custo de efectivação de cada encomenda.
Logo,
C 2 = custo de efectivação de cada encomenda x número de encomendas
ou e2 = -A x N
Q
em que NQ representa o custo de efectivação de cada unidade (da matéria

-prima ou componente) de cada encomenda.
Observe-se que o custo de efectivação é função inversa do lote económico (Q),
sendo uma função não linear e com inclinação negativa, pois a inclinação (dC/
dQ) depende inversamente da quantidade (Q).
Graficamente:
180
c = A x N
____ 2
Q
o Q
Figura 5.4 - Custos de efectivação da encomenda
5.3.3 - CUSTOS DE POSSE
O custo anual de posse da matéria-prima ou componente (C 3} representa o total

de custos resultante da detenção de stocks (da matéria-prima ou componente em
estudo). É composto basicamente pelos seguintes elementos:
i) Custos de armazenagem física como, por exemplo, aluguer ou amorti

zações dos armazéns, encargos com equipamentos utilizados nos arma
zéns, custos de movimentação das encomendas e seguros das insta
lações e dos equipamentos;
ii) Seguro das existências;
iii) Envelhecimento, deterioração ou extravio de materiais;
iv) Custo do capital imobilizado em stocks;
v) Eventualmente, prejuízos por oscilações de preços no mercado.
Regra geral, os custos de posse das encomendas são expressos como uma
percentagem do valor médio investido anualmente em stocks, percentagem essa
que vai ser designada pela letra "r" (taxa relativa aos custos de posse das existências).
Esta taxa não pode ser aplicada ao valor das existências, pois estas não são as
mesmas ao longo do período: quando a encomenda entra em armazém atinge-se
o valor máximo dos stocks da matéria-prima ou componente e nos momentos
que antecedem a entrada da nova encomenda atinge-se o seu valor mínimo dos
stocks da matéria-prima ou componente. Dado que, por exigências do modelo,
a utilização dos stocks é regular ao longo do período, então a taxa relativa aos
custos de posse das existências vai ser aplicada ao valor do stock médio ou
também designado por valor médio investido em stocks.Assim,
181
Valor médio investido em stocks = Stock médio x custo do stock médio.

O stock médio é calculado do seguinte modo:
"stock' inicial+ "stock' final Q+O _ Q
.. 5toek" me'd"10 = ---------- _
2 2 2
Graficamente temos:
Quantidade encomendada
Q/2
o ½ 1 1½ 2 Tempo
Figura 5.5 - Gráfico de dentes de serra
É o denominado gráfico de dentes de serra, que pressupõe que a matéria-prima

ou componente sai de forma regular (e linear) para o processo produtivo.
Por seu turno, o custo do stock médio engloba a quota-parte dos custos de
aquisição (unitários) e dos custos de efectivação (unitários) da encomenda, ou
seja, respectivamente p e A/Q.
Deste modo: Custo do stock médio = p + A/Q

Juntando toda a informação anteriormente referida e relativa aos custos de
posse (q temos:
C3 = Taxa relativa aos custos de posse das existências x valor médio
investido em stocks
C3 = Taxa relativa aos custos de posse das existências x stock médio x
custo do stock médio
Q A
(
3
=r X - X p+ -
Q
182
Observe-se que os custos de posse são função directa do lote económico, sendo
esta uma função linear.
Reescrevendo a equação temos:
C 3 =�+�X Q
2 2
em que o primeiro termo representa a ordenada na origem e o segundo termo
(o termo associado ao montante do lote económico, Q) é a inclinação ou declive.
Graficamente:
rN2
o Q
Figura 5.6 - Custos de posse de stocks
5.3.4 - DETERMINAÇÃO DO LOTE ECONÓMICO
Juntando todas as parcelas dos custos totais de aprovisionamento temos:

C = Custos de aquisição +custos de efectivação +custos de posse
c= c1 +c2 +C3
Substituindo cada um dos componentes do custo total pelas respectivas

expressões analíticas enunciadas anteriormente, temos:
AxN rxpxQ r_ xA
C=p X N+-- +----'--__;: +
Q 2 2
Vamos minimizar os custos totais de aprovisionamento, pois todos os elementos

são conhecidos, à excepção da quantidade a encomendar (Q).
AxN r xpxQ r xA
Min C = p X N+-- +---'------'- +--
Q 2 2
Condição de 1 ª ordem: 1 ª derivada =O
�=O
dQ
183
AxN rxp
---+--= 0
Q2 2
- 2 xAxN + rxpx Q2 = O
Q2 = 2 X A X N
r X p
Q=±�
V�
X p -
Condição de 2 ª ordem: 2 ª derivada> O

d2 C >
-- O
dQ2
2xAxN>O
l
Q
Conjugando as condições de primeira ordem e de segunda ordem a única solução

possível (ou seja, a que respeita as duas condições em simultâneo) é a da raiz
positiva.
Logo, o Lote económico ('4) tem a seguinte expressão analítica:
Q,=�
V rxp
Graficamente:
Figura 5.7 - Custos totais de aprovisionamentos
184
5.4 - RECEPÇÀO E ARMAZENAGEM
Depois de se determinar o lote económico pode-se calcular o custo total de

aprovisionamento (substituindo na expressão analítica do custo total de
aprovisionamento o Q pelo valor de <2e), bem como o número de encomendas a
efectuar no período em causa (por regra o ano) e a periodicidade das mesmas.
Quanto ao número de encomendas obtém-se do seguinte modo:
Quantidade a adquirir no período N

N,umero de encomendas = ---------'------
Lote económico Q,
Para determinar a periodicidade das encomendas basta dividir 12 (doze meses) pelo
número de encomendas (determinado pela fórmula anterior) e obtém-se o número
de meses em que é feito cada encomenda. Por exemplo, se o número de encomendas
for 3 (três) significa que se faz uma encomenda de quatro em quatro meses.
Podemos considerar outras variantes mais realistas deste método, tais como a
concessão de descontos de quantidade (preços unitários cada vez mais baixos
à medida que a quantidade a encomendar de cada vez aumenta) e encomendas
por lotes (e não avulso, como tem sido o pressuposto adaptado até ao momento).
Nestes casos a fórmula da raiz quadrada já não tem aplicabilidade, tendo de se
calcular o lote económico a partir da filosofia que está subjacente ao método: a
minimização dos custos totais de aprovisionamento no período em causa.
5.4 - RECEPÇÃO E ARMAZENAGEM

Naquilo que se designa por"outras funções" dos aprovisionamentos englobam-se
a recepção e armazenagem das matérias-primas e componentes. Primeiro ocorre
a recepção, que pode ser quantitativa e/ou qualitativa. A recepção quantitativa
ocorre sempre e traduz-se na comparação dos valores (em quantidade) referidos
na guia de remessa, com os valores (em quantidade) dos materiais que estão a ser
entregues. A recepção qualitativa nem sempre ocorre, pois consiste no controlo
das especificações dos materiais, por comparação com as especificações exigidas.
Esta recepção pode incluir testes laboratoriais, dependendo das características
dos produtos encomendados.
A armazenagem ocorre posteriormente à recepção e consiste na arrumação dos
materiais em armazém, de acordo com as regras definidas pela gestão material
de stocks.
185
GESTAO DE RECURSOS
HUMANOS
6.1 Gestão estratégica de recursos humanos 1 89

6.2 Recrutamento e selecção 195
6.3 Acolhimento e integração 217
6.4 Avaliação de desempenho 222
6.5 O sistema de recompensas 244
187
Nas modernas organizações cada vez mais o papel das pessoas é determinante. O
sucesso de uma organização passa por ter colaboradores motivados, empenhados
na prossecução dos objectivos da organização, identificados com a mesma e que
actuem de forma eticamente correcta em prol do bem-estar da organização.
6.1 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS
A Resource Based View (Barney, 1991, 2001) aplicada à gestão de recursos humanos
(GRH) leva-nos a concluir que o factor humano pode ser uma fonte para a
obtenção de vantagens competitivas sustentadas, dado possuir as características
de ser valioso, raro, imperfeitamente imitável e não haver substitutos estratégicos
equivalentes para o mesmo. Para tal é preciso que as pessoas sejam entendidas nas
organizações como elementos chave para o sucesso das mesmas. Nesta linha de
raciocínio as práticas da GRH devem potenciar esta perspectiva, nomeadamente:
a) Melhorar a capacidade das organizações para atrair e reter cola

boradores com as competências técnicas e comportamentais adequadas
à prossecução dos objectivos da organização (através, entre outros, do
sistema de recrutamento e selecção, e do sistema de recompensas);
b) Proceder à integração completa dos novos colaboradores, para que
os mesmos apreendam os principais princípios éticos que suportam a
gestão da organização e os pilares da cultura organizacional da mesma
(através do sistema de acolhimento e integração);
c) Estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos
da organização, para que os colaboradores se sintam envolvidos e
comprometidos com a organização (através, entre outros, do sistema de
formação, do sistema de desenvolvimento de competências e do sistema
de gestão de carreiras);
189
d) Implementar sistemas de gestão e avaliação de desempenho que sejam

percepcionados como justos pelos colaboradores, levando a que os
mesmos se sintam mais identificados com a organização;
e) Conceber sistemas de recompensas indexados à avaliação de desempenho
dos colaboradores e que os estimulem a melhorar o seu desempenho
organizacional, atendendo a que aqueles sistemas são percepcionados
como justos pelos colaboradores.
A GRH assume uma importância crescente se compreendermos que actualmente as

empresas processam não só matérias-primas, mas também conhecimento. Por isso,
a gestão das empresas deve orientar-se para o aproveitamento e desenvolvimento
do capital humano. Os sectores da actividade económica que têm um maior
contributo para o produto interno bruto (PIB) das modernas economias, como
sejam o sector da banca e seguros, informática, farmacêutico e biotecnologias,
mostram, através do modo como concebem e implementam as diversas práticas
de GRH, que estão conscientes desta realidade. Mesmo os tradicionais sectores
de mão-de-obra intensiva, como os têxteis, a indústria de moldes ou a construção
civil, dependem cada vez mais das pessoas que estão nas organizações.
O facto de as pessoas serem um elemento estratégico nas empresas/organizações
leva a que as mesmas desenvolvam práticas de GRH adequadas à estratégia
da organização, que permitam cativar e reter os melhores colaboradores. De
entre essas práticas, uma é particularmente relevante: as organizações devem
ter sistemas de recompensa aliciantes e motivadores. Ora isto faz com que os
gestores tenham de desempenhar uma dupla tarefa, que é muito complexa:
compreender como é que as organizações podem gerir as pessoas de tal forma
que aumentem a sua capacidade produtiva e criativa e, simultaneamente, manter
os custos com o factor trabalho dentro dos limites considerados competitivos e
sustentáveis para a organização. Este dilema passa, entre outros aspectos, por:
i) Criar ambientes de trabalho estimulantes e criativos;

ii) Controlar e neutralizar comportamentos indesejáveis (como, por exemplo,
absentismo, falta de pontualidade, alcoolismo, fraude, roubo e assédios).
Importa definir o que se entende por GRH. Não há uma única definição de GRH;
há tantas definições quantos os autores que abordaram esta temática.
No entanto, há um conjunto de pontos comuns entre elas, que permitem concluir
que a GRH é um conjunto de práticas e processos que devem estar estruturados de
forma a atrair, desenvolver, motivar e reter o capital humano na organização, sendo
este fundamental para que se alcancem os objectivos organizacionais definidos.
190
6.1 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
A temática da GRH revela-se cada vez mais importante se atendermos a que as

pessoas são um factor chave de sucesso das organizações. Esta relevância está
patente na própria evolução do conceito: gestão de pessoal, gestão de recursos
humanos e gestão de pessoas (e do capital humano).
Vamos, embora de forma sucinta, caracterizar cada uma destas etapas de evolução
do conceito de gestão de recursos humanos.
6.1.1 - GESTÃO DE PESSOAL
Inicialmente nas organizações as pessoas eram entendidas como um dos recursos

(ou factores produtivos), sendo-lhe dada a mesma relevância que aos recursos
capital e terra. Neste contexto, a filosofia tradicional de gestão de pessoal tinha
como objectivos a realização de todas as actividades inerentes aos aspectos
administrativos e legais relativos a contratações e despedimentos (ou rescisões
de contratos) e ao processamento salarial. Como aspectos caracterizadores mais
relevantes da gestão de pessoal podemos referir os seguintes:
i) Não há uma visão estratégica da gestão de recursos humanos; vigorava

a filosofia do "emprego para toda a vida";
ii) Em muitas empresas, nomeadamente nas pequenas e em algumas médias
empresas, não existia "departamento de pessoal"; a função "pessoal" era
assegurada pelo administrador da empresa. Toda a parte administrativa
e legal relativa aos trabalhadores da organização era desenvolvida nos
serviços de contabilidade;
iii) A avaliação de desempenho era inexistente ou, caso existisse, suportava
-se em critérios subjectivos e de natureza comportamental que eram
aplicados de forma discricionária pelos superiores hierárquicos. Os critérios
de avaliação não eram os mesmos para todos os membros da organização,
e na grande maioria dos casos não eram quantificados e nem tão pouco
conhecidos pelos trabalhadores. Mais ainda, o sistema de avaliação
de desempenho quando existia (em regra, só nas grandes empresas ou
nas empresas multinacionais) não abrangia todos os funcionários da
organização; havia categorias profissionais (designadamente as mais
elevadas na hierarquia) que não eram abrangidas pelo sistema;
iv) O recrutamento, tal como hoje em dia é concebido, era inexistente; a
preocupação centrava-se somente com a selecção de novos colaboradores
e essa função era executada, em muitos casos, em regime de outsourcing.
191
Estamos a falar de um período em que as empresas de consultoria na área de

recursos humanos proliferaram, porque eram elas que colocavam anúncios
para recrutamento de pessoas, realizavam as primeiras etapas do processo
de selecção (realização de testes para aferir competências comportamentais)
e somente enviavam para a empresa que as tinha subcontratado um
número muito limitado de candidatos para que na empresa se procedesse
à selecção do(s) candidato(s) que seria(m) seleccionado(s). Em muitos
casos, inclusivamente, todo o processo era conduzido pela empresa de
consultoria. Os consultores reuniam-se com o responsável de pessoal da
empresa e apresentavam-lhe os perfis dos candidatos que tinham resultado
da selecção inicial; o gestor de pessoa� ou o administrador da empresa (no
caso das pequenas empresas em que o administrador tinha o pelouro do
pessoal), seleccionava o(s) candidato(s) que pretendia;
v) A formação era praticamente inexistente. Os colaboradores eram admitidos
na empresa com determinadas qualificações profissionais e/ou académicas
e não se procediam a actualizações de conhecimentos, a não ser que, por
iniciativa do empregado e à sua custa, o mesmo desejasse obter graus
académicos mais elevados. Nas empresas de maior dimensão a formação
existia, mas era pontual. Uma vez mais era assegurada, regra geral, em
regime de outsourcing, pelas empresas de consultoria nesta área. Raramente
os programas de formação eram concebidos à medida das necessidades da
empresa; havia programas standard (por exemplo, de gestão do tempo, de
formação de formadores, de gestão do stress, de Word, de Excel, de MS
-DOS) que eram ministrados a diversas pessoas oriundas de empresas com
culturas organizacionais diferentes, de diferentes sectores de actividade
e com preocupações de gestão diversas. É a denominada formação
interempresas, cujo conceito só aparece mais tarde. Neste período só as
empresas de grande dimensão e com filosofias de gestão mais avançadas
é que recorriam a formações intraempresa e definiam as especificações
pretendidas para os cursos de formação a ministrar na organização;
vi) Os conceitos de gestão de carreira e gestão de competências eram
inexistentes;
vii) Os sistemas de recompensas eram compostos quase exclusivamente por
recompensas monetárias e, dentro destas, a concessão de benefícios,
incentivos ou símbolos de estatuto era quase inexistente;
viii) Não havia a preocupação com a identificação dos trabalhadores com
maior potencial, nem tão pouco com a forma como os mesmos poderiam
ser cativados e retidos na organização. Por outras palavras, a noção de
capital intelectual era inexistente.
192
6.1 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
6.1.2 - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A partir da década de oitenta do século passado as empresas passaram a assumir

gradualmente o conceito de GRH. A GRH assume um papel mais estratégico
na organização, em detrimento do carácter administrativo e operacional que
caracterizava a gestão de pessoal. As pessoas passam a ser consideradas como
um recurso que, conjuntamente com os demais recursos da organização, tem de
ser optimizado.
A função "recursos humanos" passa a estar articulada com a estratégia da
organização. Assim, consoante a estratégia ou estratégias a adaptar pela
empresa a função recursos humanos terá de prever e salvaguardar as respectivas
implicações a nível, por exemplo, dos seguintes aspectos: modo como é concebido
o sistema de avaliação/gestão de desempenho; modo como deverá ser concebido
o sistema de recompensas (por exemplo, qual a relação entre a parte variável dos
salários e a parte fixa, e quais as recompensas não monetárias); tipo de testes de
selecção a conceber (que competências se devem privilegiar, graus académicos
ou experiência profissional, espírito de equipa, aceitação do risco, boa capacidade
para gerir o stress, entre outros); e as necessidades de formação, de forma a ter
colaboradores com as competências técnicas e/ou comportamentais adequadas
às estratégias da organização.
Nesta nova filosofia a GRH tem responsabilidades não só para com a organização,
mas também para com os colaboradores da mesma, designadamente:
i) Ajudar a organização a alcançar os objectivos definidos que, por seu

turno, estão ligados à sua missão;
ii) Proporcionar à organização colaboradores competentes (ou seja, com as
qualificações adequadas às suas tarefas) e motivados (que se identifiquem
com a organização, desejem pertencer à mesma e desenvolvam todos os
esforços em prol do bem-estar da mesma);
iii) Atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de desenvolver
ou adquirir competências necessárias à organização, e conseguir reter
esses colaboradores na organização;
iv) Manter a empresa competitiva;
v) Proporcionar o autodesenvolvimento dos colaboradores da organização;
vi) Desenvolver e manter a satisfação com o trabalho (e, de modo mais
abrangente, com colegas, superior hierárquico e os subordinados) e a
qualidade do ambiente de trabalho (por exemplo, ambientes de trabalho
escuros, com humidade, sem luz solar ou sem condições físicas adequadas
são desmotivadores);
193
vii) Definir e manter políticas ética e socialmente responsáveis, designada

mente nas próprias práticas de GRH e na adopção de códigos de conduta
internos.
6 .1. 3 - GESTÃO DE PESSOAS
O impacto da gestão das pessoas no desempenho organizacional tem sido

demonstrado empiricamente em muitos trabalhos de investigação, pelo que está
a surgir um novo paradigma, ou seja, a gestão das pessoas. O objectivo é reforçar a
ênfase nas pessoas.como elementos essenciais e estratégicos para que a organização
se mantenha competitiva e alcance níveis de desempenho mais elevados.
De salientar que muito embora ainda se utilize o termo de GRH, designadamente
para a denominação do departamento que na empresa está responsável pela
gestão de pessoas, o que é um facto é que a filosofia inerente é a de gestão de
pessoas e não de GRH.
Segundo Gomes et ai. (2008: 57) "[a] gestão das pessoas refere-se (...) às
políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes
e o desempenho dos membros da organização no sentido de aumentar a
competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização".
Estes processos referidos pelos autores incluem:
i) Planeamento de recursos humanos, ou seja, determinação das necessi

dades de recursos humanos da organização;
ii) Atracção de potenciais novos membros, ou seja, processo de recruta
mento;
iii) Escolha e contratação de novos membros, ou seja, processo de se
lecção;
iv) Formação relativa aos procedimentos de trabalho e ao desenvolvimento
de competências futuras, ou seja, temáticas que se enquadram nos
processos de formação e desenvolvimento, e nos processos de gestão de
carreiras;
v) Avaliação do desempenho dos colaboradores, ou seja, sistema de
avaliação ou gestão de desempenho;
vi) Retribuição e motivação dos mesmos colaboradores (sistemas de
recompensas);
vii) Criação de um ambiente de trabalho positivo, ou seja, prática que se
interliga com as temáticas de climas organizacionais positivos, relações
194
6.2 - RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
laborais construtivas, saúde ocupacional, higiene e segurança no

trabalho, entre outras.
As práticas anteriormente referidas devem ser estruturadas de forma a atrair,

desenvolver e reter o capital humano essencial à prossecução dos objectivos
organizacionais. Neste sentido, uma GRH eficaz, é estratégica, pois contribui
para a estratégia, participa na sua implementação e reforça-a. Nesta perspectiva
as práticas de GRH são uma fonte de obtenção de vantagens competitivas,
principalmente quando desenvolvem equipas e pessoas cujas características são
difíceis de imitar pela concorrência.
A filosofia de gestão de pessoas representa uma evolução face ao conceito
de GRH, sendo que essa mudança se nota de forma mais acentuada no modo
como esta interfere na definição das estratégias a seguir pela organização.
No âmbito da GRH, em sentido estrito, o responsável pelo departamento de
recursos humanos não tinha uma voz activa na definição das estratégias a
implementar na organização. Numa filosofia de gestão de pessoas o responsável
pelo departamento de recursos humanos é um dos agentes que interfere
na definição das estratégias, em pé de igualdade com os responsáveis pelos
demais departamentos da organização. Por outro lado, a GRH deixa de ser da
exclusiva responsabilidade do departamento com o mesmo nome, passando a
ser considerada como uma "mentalidade" ou um modo de pensar, tão persuasivo
que intervirá na estrutura da empresa e integrará todas as suas decisões e
acções. Assim, a GRH passa a ser da competência de cada responsável por uma
equipa de trabalho e deve ser entendida por cada gestor, como a forma eficaz
de gerir os seus colaboradores. Por outras palavras, cada gestor responsável por
uma equipa de trabalho terá de se comportar como um "mini gestor" de recursos
humanos.

Como foi referido anteriormente, os recursos humanos são um dos factores
mais relevantes do desempenho de uma organização e podem constituir uma
potencial fonte de obtenção de vantagens competitivas sustentadas, na óptica
da Resource Based View de Barney (1991, 2001). Como tal, as organizações
devem preocupar-se com o seu capital humano, designadamente a qualidade
195
desse mesmo capital humano, pois dela depende a própria sobrevivência da

organização. Esta preocupação deve estar patente não só na fase de captação
de potenciais colaboradores com competências técnicas e comportamentais
adequadas aos objectivos da organização, mas também na forma como podem e
devem reter esse capital humano.
O processo de atrair novos candidatos é denominado de processo de
recrutamento; o processo de escolha do(s) candidato(s) que vai(vão) integrar o
grupo de colaboradores da organização designa-se por processo de selecção.
São, pois, processos distintos, que podem estar separados, mas, por norma
estão interligados. Normalmente, os processos de recrutamento e de selecção
são desencadeados por variadas razões, como, por exemplo, quando há
necessidade de substituir um colaborador (por reforma, morte ou saída do
colaborador que ocupava a correspondente função), quando as estratégias
definidas para a organização requerem novas competências (como numa
estratégia de internacionalização) ou levam à introdução de novos bens e/ou
serviços (por exemplo estratégias de diversificação), quando há uma alteração
da tecnologia utilizada na organização requerendo novas competências ou um
reforço das competências já existentes, ou quando devido a reestruturações
internas são criadas novas funções na organização que requerem mais
colaboradores e colaboradores com determinados perfis que não existem na
organização.
A figura 6.1 pretende, de forma esquemática, representar um possível processo
de recrutamento e selecção.
Divulgação de vaga a preencher
Desadequação face aos critérios de recrutamento Análise de candidaturas
Desadequação face aos critérios de selecção Entrevistas iniciais
Resultados i nsatisfatórios Realização de testes
Desadequação face aos critérios de selecção Realização de entrevistas
Existência de problemas psico-fisiológicos Realização de exames médicos

y
Não considerar Admissão
Fonte: Adaptado de Sousa et ai. (2006)
Figura 6.1 - Processo de recrutamento e selecção
196
O processo inicia-se com a divulgação da vaga a preencher, identificada por diversas

formas, algumas das quais referidas anteriormente, e termina com a admissão do(s)
candidato(s) necessário(s) ao preenchimento da(s) vaga(s) em aberto.
6.2.1 - RECRUTAMENTO
O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visam

atrair candidatos com as competências técnicas e comportamentais adequadas
aos objectivos da organização e da função que se pretende preencher. O
processo de recrutamento inicia-se com a detecção de necessidades de contratar
pessoas para desempenhar determinadas funções, o que significa, à partida,
que já se conhece o perfil de competências que interessa recrutar (inserto no
descritivo funcional), tendo em conta os objectivos estratégicos e operacionais
da organização. Não existe apenas um melhor caminho para se proceder ao
recrutamento (e selecção) de candidatos para uma determinada função; este
processo deverá ser desenvolvido pela própria organização, contemplando
questões da sua cultura organizacional e até antropológicas.
Há basicamente duas formas (puras) de recrutamento: interno e externo. Na
prática estas duas formas combinam-se no denominado recrutamento misto, isto
é, simultaneamente, interno e externo. As principais razões que aconselham a
utilização do recrutamento misto, é que o mesmo permite potenciar as vantagens
de ambos os tipos "puros" de recrutamento e minimizar as suas desvantagens.
Importa referir que há uma regra de ouro no processo de recrutamento: sempre
que possível quando é necessário preencher uma dada vaga deve-se procurar
internamente se há candidatos com o perfil e as competências adequadas para
o cargo em causa, ou seja, deve-se dar prioridade ao recrutamento interno. Só
se internamente não se encontrarem candidatos considerados como os mais
adequados é que se deve recorrer ao recrutamento externo. Daí que se utiliza,
na prática, uma combinação destes dois tipos de recrutamento, naquilo a que se
designa por recrutamento misto.
6.2.1.1 - Recrutamento interno
No recrutamento interno o colaborador que irá ocupar o posto de trabalho/função

que está vaga é um colaborador que já se encontra na organização. Quando
197
ocorre uma vaga é fundamental que se procure internamente alguém que esteja
interessado(a) e/ou detenha as competências (técnicas e comportamentais)
adequadas à função em causa. Este processo pode ser feito mediante informação
interna na empresa divulgada via intranet da organização e através de anúncios/
informações colocadas nos locais destinados à divulgação interna de informações.
O departamento de recursos humanos deve ter um papel activo neste processo,
pois deve possuir informações sobre os vários colaboradores da organização que
lhe permita identificar os colaboradores que têm capacidades para a execução
da função em causa. Todo este processo requer que o departamento de recursos
humanos não só possua informações sobre as competências de todos os
trabalhadores (ou seja, deve haver um modelo de gestão de competências e de
gestão de carreiras adequado, bem como um sistema de avaliação de desempenho
adequado), mas também que tenha capacidade para poder desenvolver as
competências dos colaboradores da organização com vista a futuros processos de
recrutamento interno (ou seja, deve ter planos de formação adequados, bem como,
uma vez mais, um modelo de gestão de carreiras compatível com os objectivos da
organização). De salientar que o processo de recrutamento interno (bem como o
recrutamento externo) não deve ser um processo ad hoc ou casuístice, mas deve
ser um dos vectores a ter em consideração na gestão estratégica de recursos
humanos de qualquer organização.
Os métodos ou fontes de recrutamento interno usualmente utilizados são os
seguintes:
a) Transferência, ou seja, deslocação na horizontal: é a passagem de um

colaborador de um posto de trabalho para outro posto de trabalho
diferente, mas mantendo a mesma categoria profissional. Este tipo de
recrutamento interno privilegia a mobilidade horizontal, facultando a
possibilidade dos trabalhadores enfrentarem novos desafios e novas
responsabilidades dentro da organização;
b) Promoção, ou seja, o colaborador irá assumir uma posição hierárquica
mais elevada dentro do mesmo departamento em que se encontra. É
a denominada deslocação na vertical, que deve ser suportada em
informações resultantes dos processos de avaliação de desempenho,
bem como suportada por métodos adequados de gestão de carreiras;
c) Transferência acompanhada de promoção, ou seja, o colaborador vai
assumir uma posição hierárquica mais elevada, mas num departamento
diferente daquele em que se encontra actualmente. Estamos perante uma
deslocação na diagonal. Tal como no caso anterior deve ser suportado
pelos resultados dos processos de avaliação de desempenho e por um
198
adequado modelo de gestão de carreiras, bem como por um modelo de

gestão de competências;
d) Reconversão. Actualmente este método de recrutamento interno é pouco
usual. Consiste num processo de aquisição de novas competências por
parte dos colaboradores, o que lhes vai permitir ocupar novas funções
dentro da organização. É muitas vezes usado para evitar o despedimento
de colaboradores que executam funções que se tornaram obsoletas
(por exemplo, porque se introduziram novos métodos de trabalho ou
se informatizaram determinadas tarefas) ou que vão ser extintas na
organização. O método da reconversão foi utilizado quando houve uma
utilização intensiva da informática nas organizações. Os colaboradores
que executavam manualmente tarefas que passaram a ser realizadas com
o recurso a meios informáticos tiveram de receber formação para passarem
a trabalhar com os programas informáticos utilizados na organização.
Por fim, importa salientar as principais vantagens e desvantagens inerentes a um

processo de recrutamento interno.
Como vantagens deste tipo de recrutamento podem-se referir as seguintes:
i) É um processo que, comparativamente ao recrutamento externo, é mais

rápido e menos oneroso;
ii) É um processo que envolve riscos mínimos de inadaptação do colabo
rador à cultura organizacional, uma vez que o colaborador já está
devidamente integrado na empresa. Poderá eventualmente haver uma
hipótese (remota) de inadaptação, quando temos uma transferência
acompanhada ou não de promoção (respectivamente deslocações
na diagonal e na horizontal). Contudo, compete ao departamento de
recursos humanos a minimização deste risco através de metodologias
adequadas quer de avaliação de desempenho, quer de avaliação de
competências;
iii) Minimiza os custos com o processo de acolhimento e integração, porque
nesta situação o colaborador já se encontra integrado na organização.
Caso ocorra uma transferência ou uma transferência acompanhada
de promoção pode, eventualmente, ser realizado um processo de
acolhimento e integração muito sumário;
iv) O recrutamento interno preserva o capital humano da organização e
rentabiliza os investimentos feitos em formação;
v) Quando a organização é conhecida por defender políticas que
privilegiam o recrutamento interno, regista-se uma maior motivação dos
199
colaboradores, designadamente para terem desempenhos mais elevados,

para obterem maior formação, para adquirirem novas competências ou
reforçarem as que já têm, pois estes comportamentos podem dar origem
a progressões na carreira dentro da organização. Estas políticas devem
ser acompanhadas de sistemas de gestão de carreiras adequados, para
que o processo de recrutamento interno seja eficaz;
vi) Estimula a motivação dos colaboradores para o autoaperfeiçoamento e
para a aquisição de novas competências;
vii) Permite o reforço da cultura organizacional.
De entre as principais desvantagens inerentes ao processo de recrutamento

interno podem-se apontar as seguintes:
i) Por vezes há um número superior de potenciais colaboradores em relação

às vagas existentes na organização. Logo, nem todos os colaboradores
vão ser transferidos e/ou promovidos, podendo gerar situações de frus
tração e de desmotivação, as quais, por sua vez, se podem traduzir em
atitudes e comportamentos desviantes, tais como absentismo, redução
da produtividade, turnover ou comportamentos de anticidadania
organizacional;
ii) Para que o processo de recrutamento interno seja conduzido de forma
eficaz é necessário que existam sistemas que detectem correctamente
quais as competências dos colaboradores (sistemas de gestão de
competências e de gestão de carreiras) para que a sua movimentação
dentro da empresa vá ao encontro não só dos objectivos organizacionais,
mas também às expectativas desses colaboradores. Ora, esses sistemas
são complexos e a sua concepção e implementação é onerosa;
iii) Um processo de recrutamento interno exige que a empresa invista nos
seus colaboradores ou, caso contrário, pode-se correr o risco de se estarem
a promover colaboradores só com base no princípio da antiguidade. Está
em causa o denominado "Princípio de Peter";
iv) Pode fazer com que quase não haja entrada de novos colaboradores, com
ideias novas e criativas e, acima de tudo, que não estejam já "viciados"
nos procedimentos da organização, tendo um espírito mais crítico face
aos mesmos, até porque podem ter vindo de empresas com outras
culturas organizacionais;
v) Pode gerar uma competitividade pouco sadia entre os colaboradores,
principalmente se a empresa não estimula comportamentos eticamente
responsáveis.
200
6. 2 .1. 2 - Recrutamento externo
O recrutamento externo consiste em ir buscar fora da organização um colaborador

para preencher a função ou vaga em aberto. Como foi referido anteriormente,
é regra de ouro que só se deve recorrer ao recrutamento externo, quando
internamente se constatar que não há colaboradores com o perfil adequado à
função em causa. Assim, primeiro deve-se fazer uma prospecção interna e só em
caso de não haver candidatos é que se deve recorrer ao recrutamento externo.
Existem várias fontes (ou métodos) possíveis de recrutamento externo,
designadamente:
a) Recrutamento académico: as empresas vão às escolas ou faculdades

recrutar alunos que se encontram, regra geral, no último ano do curso.
No caso das universidades, situação onde se utiliza por excelência
o recrutamento académico, muitas vezes são estabelecidos acordos
ou protocolos com a própria universidade e/ou com as respectivas
associações de estudantes para a concessão de estágios aos alunos
finalistas (com a possibilidade de no final do estágio poderem ficar na
organização) ou para recrutamento directo. Em Portugal, as empresas de
consultoria e auditoria utilizam muito esta forma de recrutamento;
b) Anúncios: é uma das fontes mais utilizadas, não só porque permite
abranger um universo mais vasto, como também pode dar uma grande
visibilidade à empresa, sendo" uma forma de publicitar a empresa a um
custo mais baixo, comparativamente a um anúncio publicitário (esta
vantagem só ocorre no caso de ser a empresa a colocar o anúncio;
se a empresa recorrer, em regime de outsourcing, aos serviços de uma
empresa de consultoria tal vantagem é inexistente). O anúncio deve ter
a descrição breve, mas clara das especificações da função, bem como dos
requisitos que os candidatos devem possuir (por exemplo, habilitações
académicas, anos de experiência, domínio de línguas, carta de condução).
Para o caso do anúncio ser colocado por uma empresa de consultoria e
não pela própria empresa que está a proceder ao recrutamento, então o
anúncio também deverá indicar qual o sector de actividade da empresa
que está a proceder ao recrutamento externo e qual a localização da
empresa (ou mais especificamente a localização do posto de trabalho
para o qual está a ser colocado o anúncio). Outro aspecto que pode ser
mencionado no anúncio é a remuneração que vai ser concedida (indicação
das remunerações monetárias e/ou não monetárias, de preferência) ou,
alternativamente, pedir ao candidato que indique qual a remuneração
201
pretendida. A escolha da publicação onde o anúncio irá aparecer também

é fundamental: ser num jornal diário (e que jornal), ou semanal (e qual
deverá ser), qual a altura do ano ou qual o dia da semana para colocar
o anúncio, vai depender não só do tipo de publicação escolhido, como
também do perfil do potencial candidato necessário para o cargo em
causa. Por fim, o anúncio deve referir que não serão consideradas as
candidaturas que não respeitem todos os requisitos exigidos; esta
declaração minimiza o risco de se terem candidatos que não possuem os
requisitos mínimos para o exercício da função, designadamente a nível
das habilitações académicas, experiência profissional ou conhecimentos
técnicos específicos;
c) Empresas de consultoria especializadas na área de recursos humanos:
estas empresas têm uma vasta experiência em conduzir processos de
recrutamento externo, pelo que numa análise benefício-custo pode
ser mais vantajoso para a empresa subcontratar os serviços destas
empresas de consultoria. No entanto, a decisão final deve ficar sempre
a cargo da empresa que recruta os serviços da empresa de consultoria.
Normalmente as pequenas empresas fazem recrutamento externo em
regime de outsourcing;
d) Empresas de heod-hunting: são empresas de consultoria com serviços
direccionados para determinados tipos de recrutamento externo. Com
efeito, para funções de grande especialização e normalmente funções
de topo numa organização pode-se recorrer a empresas desta natureza
que têm uma base de dados com os melhores especialistas em cada área
funcional da organização (por exemplo, direcção financeira, direcção
de marketing/comercial, direcção de recursos humanos). No entanto, ,..
há que ter a consciência que os colaboradores recrutados por esta via
normalmente vão auferir salários elevados podendo, eventualmente,
criar uma distorção na politica salarial da organização;
e) Centros de emprego: há profissões em que o recrutamento via centros de
emprego é muito utilizado, como, por exemplo, electricistas, carpinteiros
e ajudantes de cozinha;
f) Feiras de emprego: há poucas e normalmente o recrutamento por essa
via não é muito significativo, pelo menos no caso português;
g) Candidaturas espontâneas: as empresas recebem muitos curricula de
pessoas a oferecerem trabalho e depois podem usá-los num futuro
processo de recrutamento. Hoje em dia as candidaturas espontâneas
através da internet são um método muito utilizado, porque permitem
abranger um leque de organizações muito mais vasto, comparativamente
202
ao que acontecia no passado, em que os candidatos iam pessoalmente

entregar o seu curriculum vitae no departamento de recursos humanos
da empresa;
h) Informal: é uma fonte muito utilizada, que resulta de sugestões
de potenciais candidatos dadas por colaboradores da empresa,
por amigos, ou por colegas de outras organizações. Esta fonte de
recrutamento externo tem uma grande vantagem: como o candidato
é proposto por alguém de confiança há uma certa garantia de que
possui os requisitos necessários ao exercício da função. No entanto,
não é um processo infalível. Normalmente os candidatos recrutados
por esta via tendem a ter níveis de produtividade mais elevados, taxas
de absentismo menores e a abandonarem menos a organização (o
turnover é baixo);
i) E-recruitment ou recrutamento on-line: o recrutamento é feito pela
internet. Este método de recrutamento externo tem a vantagem de
permitir um tratamento mais rápido e eficaz da informação recolhida,
bem como tem uma abrangência geográfica muito grande.
Para o tratamento e pré-selecção da informação a empresa pode criar
um conjunto de variáveis que são entendidas como fundamentais
para a ocupação de um determinado cargo (essas variáveis advêm do
descritivo funcional) e filtar automaticamente as candidaturas com
base nessa informação (por exemplo, habilitações académicas, anos
de experiência, domínio de línguas estrangeiras, disponibilidade para
carreiras internacionais ou para deslocações frequentes ao estrangeiro,
entre outros);
j) Candidaturas de anteriores processos de recrutamento: se a empresa
efectuou recentemente um processo de recrutamento externo para as
funções que agora são alvo deste processo de recrutamento pode utilizar
a base de dados das candidaturas anteriores, reduzindo, deste modo, os
custos com o processo de recrutamento.
Importa referir as principais vantagens e desvantagens deste tipo de recrutamento.

Algumas delas são o inverso do que ocorre no recrutamento interno. De entre as
principais vantagens associadas ao recrutamento externo podem-se enunciar:
i) Entrada de novos colaboradores com novas experiências, novas vivências

e que podem ser um ponto de partida para mudanças na organização;
ii) Renova e enriquece as equipas de trabalho da organização, podendo
contribuir para uma maior competitividade da organização;
203
,r
iii) Se o método utilizado no recrutamento externo for o recrutamento

académico, os novos colaboradores são pessoas recém-licenciadas e,
teoricamente, portadoras das informações e teorizações mais actuali
zadas sobre diferentes temáticas, o que leva a um enriquecimento e uma
renovação da própria organização;
iv) Se os novos colaboradores já tiverem experiência profissional,
o recrutamento externo permite aproveitar investimentos feitos
em formação pelo próprio candidato, ou pela(s) empresa(s) onde o
candidato esteve antes. Neste caso, o investimento em formação que
teria hipoteticamente de se fazer, caso o candidato não possuísse
experiência, não se realiza, traduzindo-se numa redução de potenciais
custos para a organização;
v) Caso a metodologia utilizada no processo de recrutamento externo seja
o anúncio e no caso de ser a própria empresa a colocá-lo há a vantagem
de termos uma maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho;
vi) Identificação dos candidatos que possibilitam a constituição de uma
bolsa de candidaturas para futuros processos de recrutamento e selecção.
As principais desvantagens inerentes ao processo de recrutamento externo são:
i) Comparativamente ao recrutamento interno, este é um processo mais

oneroso e mais demorado, para além de comportar riscos maiores, pois
não se tem a certeza se as competências do candidato, designadamente
as comportamen�ais, são as mais adequadas aos objectivos da organi
zação;
ii) Há maiores probabilidades do candidato não se identificar com a cultura
e os princípios da organização e poder gerar internamente situações
de conflito que podem culminar, num caso extremo, no abandono da
organização por parte do novo colaborador. Tal situação, para além de
ser indesejável do ponto de vista do clima organizacional, comporta
custos elevados, porque se tem de encetar, ou retomar, um novo processo
de recrutamento;
iii) Quando se utiliza o processo de recrutamento externo para preencher
todas as vagas disponíveis na organização, as consequências imediatas
são uma sensação de frustração e de desmotivação dos colaboradores
que já se encontram na organização, pois sabem que as probabilidades
de evoluírem na carreira ficam substancialmente reduzidas. Para além
disso, a aceitação dos novos colaboradores que vieram ocupar os
cargos que alguns colaboradores almejavam ter, pode fazer com que as
204
6.2.2.1 - Análise curricular
Este método não exige a presença do candidato e consiste na análise detalhada

do seu curriculum vitae. A análise do curriculum vitae permite aferir, entre outros
aspectos, as habilitações académicas do candidato, formação complementar que
obteve, tipo de experiência profissional (organizações onde trabalhou, tempo de
permanência em cada uma delas, funções desempenhadas), domínio de línguas
estrangeiras (quais e qual a profundidade de conhecimentos em cada uma delas)
e capacidades específicas do candidato (indicadas pelo próprio).
6.2.2.2 - Testes psicológicos
Estes testes englobam um conjunto de provas aplicadas ao candidato para tentar

avaliar o seu desenvolvimento mental e de raciocínio, as suas capacidades,
aptidões e conhecimentos. Neste método há um conjunto de questões que
se colocam e cujo resultado se compara com respostas padrão obtidas por
um conjunto estatisticamente significativo de indivíduos com características
similares às do candidato a avaliar.
6.2.2.3 - Testes de personalidade
Os testes de personalidade, tal como o nome indica, permitem analisar os traços

de personalidade do candidato, quer os que são determinados pelo seu carácter
e resultantes do seu processo de aculturação (designados por traços adquiridos),
quer aqueles que resultam do seu comportamento (denominados traços inatos).
Os testes de personalidade podem ser agrupados em dois subconjuntos:
genéricos (que pretendem aferir os traços gerais de personalidade do candidato) e
específicos (que são direccionados para aspectos particulares como, por exemplo,
assertividade, capacidade para gerir conflitos, capacidade de negociação,
motivação, resistência ao stress e espírito de equipa).
6.2.2.4 - Testes de aptidão física
São realizados para funções em que as aptidões físicas são determinantes. É o

caso, por exemplo, dos processos de selecção para as Forças Armadas ou para
empresas de segurança.
207
6.2.2.5 - Testes de competências específicas
São testes destinados a avaliar os conhecimentos do candidato em determinadas

áreas que se revelam essenciais para o desempenho da função e cuja referência
vem claramente indicada no descritivo funcional. Como exemplos, podem
-se referir testes para determinar o domínio escrito e falado de inglês ou de
mandarim, de determinados programas informáticos (como Excel, linguagem
C, software Primavera), ou de técnicas específicas (como manusear materiais
radioactivos, dominar as técnicas contabilísticas, conhecer o funcionamento do
motor de um automóvel).
6.2.2.6 - Testes de simulação
Nestes testes o candidato irá desempenhar um papel na resolução de um

problema que lhe é proposto e que se pretende que seja próximo de um caso
real. É o que se designa de role p/aying, utilizado para fazer simulações de
situações que retratam facetas das competências técnicas que o candidato deve
possuir para executar a função em causa, ou simulações de situações relativas
às competências comportamentais. Qualquer que seja o tipo de competência a
avaliar (técnica ou comportamental) ela deve estar mencionada no descritivo
funcional como sendo uma competência relevante para a execução do cargo em
apreço; caso contrário não faz sentido a realização de testes de simulação para
competências que não são consideradas fundamentais para o desempenho da
função.
6.2.2. 7 - Entrevistas
A definição do conceito entrevista refere-se ao acto de perceber uma acção

comunicativa estabelecida entre duas ou mais pessoas, assente numa estrutura
de perguntas e respostas. A palavra entrevista é constituída por duas partes:
entre e vista. Esta última parte refere-se ao acto de ver ou ter preocupação com
algo. Por sua vez, o sufixo entre indica a relação de lugar ou estado no espaço que
separa duas pessoas ou coisas.
As entrevistas são o método holístico mais usado e o que se aplica a todas as
funções na organização.
208
As entrevistas são um dos métodos de selecção mais utilizados, muito embora

tenham de respeitar regras, pois, caso contrário, o poder preditivo da entrevista é
inexistente. Assim, uma das grandes críticas tecidas às entrevistas é que há uma
grande variabilidade nas avaliações do mesmo candidato feitas por diferentes
entrevistadores. Apesar de tudo, as entrevistas continuam a ser utilizadas quase
sempre como método de selecção, pelas seguintes razões:
i) Podem ser aplicadas para avaliar qualquer candidato a qualquer função;

ii) É o meio mais adequado para conhecer pessoal e fisicamente o candidato;
iii) Permitem avaliar competências, nomeadamente as comportamentais;
iv) Permitem testar o esquema de raciocínio que os candidatos utilizam na
resolução de problemas, caso a entrevista tenha uma parte mais técnica;
v) Permitem esclarecer algumas questões sobre o curriculum vitae do
candidato e perceber o percurso profissional do mesmo (caso de não
seja o primeiro emprego);
vi) Permitem fazer a primeira aferição das expectativas do candidato,
nomeadamente saber qual a posição do candidato face a questões
críticas da função e do negócio da empresa e ver se as opiniões do
candidato coincidem ou estão próximas das ideias veiculadas na organi
zação;
vii) Paralelamente e na sequência do ponto anterior, permitem aos candidatos
explicarem os seus méritos ao entrevistador (ao gestor, se for o caso) e
colocarem questões sobre a empresa e sobre as características da função
para a qual está a decorrer o processo de selecção;
viii) Permitem informar o candidato sobre a função, a organização, as
perspectivas de carreira, as possibilidades de desenvolvimento e o
regime de recompensas;
ix) É um método relativamente barato, por comparação com o outro método
holístico (assessment centers).
As entrevistas podem ser classificadas de acordo com diferentes critérios ou

grelhas de classificação, a saber:
1) Quanto ao grau de estruturação da entrevista: entrevistas estruturadas,

entrevistas semiestruturadas e entrevistas não estruturadas;
2) Quanto aos intervenientes: entrevista individual, entrevista sequencial,
entrevista em duo, painel de entrevistadores e entrevista em grupo;
3) Quanto à forma da entrevista: entrevista convencional (ou tradicional),
entrevista comportamental e entrevista situacional;
209
4) Quanto ao timing de realização da entrevista: entrevistas no início, no

meio e no final do processo de selecção.
Na prática as diferentes grelhas combinam-se entre si, ou seja, não são

mutuamente exclusivas. De seguida analisa-se cada uma destas grelhas de
classificação.
Quanto ao grau de estruturação temos as entrevistas estruturadas, em que há
um guião que o entrevistador segue, não colocando questões que não estejam
previstas no mesmo.As entrevistas estruturadas apresentam várias características,
das quais importa referir:
i) As perguntas são feitas de acordo com o descritivo funcional do cargo

em causa;
ii) O conteúdo das entrevistas refere-se apenas a comportamentos impor
tantes para a função colocada a concurso;
iii) São formuladas as mesmas questões a todos os candidatos, para haver
harmonização e uniformização das entrevistas;
iv) As respostas dos candidatos são avaliadas segundo escalas pré-definidas;
v) A decisão de escolha dos candidatos é tomada só depois de se realizarem
todas as entrevistas.
As entrevistas estruturadas requerem uma maior preparação e formação adequada

por parte do entrevistador. São, igualmente, mais demoradas e os seus custos
são mais elevados, comparativamente com as outras duas modalidades. Nas
entrevistas semiestruturadas já há uma maior flexibilidade para o entrevistado
falar de outros temas e permitem um conhecimento mais profundo do candidato.
Nas entrevistas não estruturadas cada entrevistador coloca as questões que
entende adequadas face à sua interacção com o entrevistado e ao modo como
está a decorrer a entrevista. Quando é necessário proceder-se à comparação
entre os vários candidatos a tarefa torna-se muito complexa e subjectiva, porque
só por mero acaso haverá temas que foram abordados por todos os candidatos.
Quanto ao número de intervenientes na entrevista individual o candidato é
entrevistado só por um entrevistador (regra geral, o futuro superior hierárquico
ou o responsável pelo departamento de recursos humanos). Tem a vantagem
do candidato não ter se de adaptar a diferentes entrevistadores, mas tem
como desvantagens o facto de ser mais subjectiva, a decisão depender do
julgamento de um só entrevistador, o entrevistador poder esquecer partes de
informação relevantes para a decisão de seleccionar/rejeitar os candidatos e os
enviesamentos são maiores.
210
6.2 -RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
Na entrevista sequencial o candidato é entrevistado por várias pessoas (por

exemplo, o responsável da equipa onde vai trabalhar, o director do departamento
onde ocorre a vaga a preencher e o director do departamento de recursos
humanos ou alguém em quem ele delegue essa competência). Como vantagens
apontam-se as seguintes: o candidato fica a conhecer melhor as várias facetas
da empresa; o candidato, como é entrevistado por diferentes indivíduos, pode
mostrar os seus diferentes méritos, consoante as questões que lhe colocam; e
a empresa fica com informações sobre o candidato relativas a vários domínios,
pelo que, caso o indivíduo não seja seleccionado, pode integrar uma bolsa de
candidatos para futuras contratações para as funções em que demonstrou ter
mais competências (quer técnicas, quer comportamentais). Como desvantagens
refiram-se: o processo pode ser demorado; implica que os entrevistadores
planeiem o calendário das entrevistas e se organizem entre si para saber que
informações cada um irá obter do candidato (podendo em alguns pontos fazerem
as mesmas questões, para procederem à triangulação da informação); e exigem
que os entrevistadores se reúnam após as entrevistas para avaliar conjuntamente
o(s) candidato(s).
Nas entrevistas em duo, estão dois entrevistadores ao mesmo tempo (muitas
vezes o superior hierárquico e o responsável pelo departamento de recursos
humanos ou alguém em quem ele delegue essa competência). As vantagens
são semelhantes ao tipo de entrevista anterior e as desvantagens são menores,
apesar de a anterior dar uma maior variabilidade e menor enviesamento da
informação do que esta modalidade.
No painel de entrevistadores temos um conjunto de entrevistadores ao mesmo
tempo. Tem a vantagem de permitir julgamentos menos enviesados do que o
método de um só entrevistador; a decisão é mais rápida do que a entrevista
sequencial, porque agora faz-se tudo numa só entrevista; assegura que o
candidato seleccionado se ajusta a diferentes contextos dentro da organização; e
permite ao candidato obter mais informações (ou pelo menos mais diversificadas)
da organização. Como desvantagens temos, entre outras: o entrevistado pode
sentir-se mais inibido, dado que pode parecer mais um interrogatório do que
uma entrevista; e se há um entrevistador que não está alinhado com os demais
pode enviesar os resultados. Daí que o planeamento da entrevista ser relevante.
Nas entrevistas em grupo temos um conjunto de candidatos entrevistado por um
conjunto de entrevistadores. São entrevistas mais adequadas para funções em
que a interacção social, a capacidade de persuasão, o espírito de equipa, a gestão
do conflito e as competências comunicacionais são fundamentais.
Na classificação das entrevistas quanto à forma temos a entrevista tradicional, a
entrevista situacional e a entrevista comportamental. A entrevista tradicional ou
211
convencional é,regra geral,uma entrevista semiestruturada,onde é analisado em

detalhe o curriculum vitae do candidato. Para além disso, no guião da entrevista,
concebido a partir do descritivo funcional, constam, entre outras, questões sobre
a motivação do candidato para concorrer ao cargo em causa e à empresa, os
interesses extraprofissionais do candidato (como gosto por desporto, leitura,
cinema, entre outros), ou o envolvimento do candidato em acções de carácter
social,como voluntariado (esta temática pode ser relevante para as organizações
que valorizam a postura ética e socialmente responsável dos seus colaboradores,
valores estes que estão vertidos no código de ética da organização).
A entrevista situacional é uma entrevista estruturada. O guião da entrevista
constrói-se, uma vez mais,a partir do descritivo funcional e baseia-se na técnica
dos incidentes críticos. Esta técnica consiste em identificar os comportamentos
que potencialmente geram um bom ou um mau desempenho da função
e, a partir deles, elaborar um conjunto de questões (por isso a entrevista é
estruturada) que permitam aferir a propensão do candidato para enveredar por
um ou outro tipo de comportamento. Para o efeito, concebe-se uma situação
hipotética (às vezes são casos ocorridos há algum tempo na organização) e
o candidato terá de se pronunciar sobre o modo como resolveria o problema
que lhe é apresentado. De seguida ocorre uma avaliação das respostas do
candidato, que terá como ponto de referência para a avaliação um conjunto de
parâmetros pré-definidos.
Tal como no caso anterior,também a entrevista comportamental é uma entrevista
estruturada. As metodologias de abordagem de ambos os tipos de entrevista
são semelhantes; a principal diferença prende-se com o facto da entrevista
situacional se focar em comportamentos (desejáveis) para o desempenho
da função, ao passo que a entrevista comportamental incide em experiências
passadas (positivas ou negativas) do candidato, com o objectivo de, a partir
da análise das mesmas, se poder inferir qual o tipo de comportamentos que
o candidato poderá vir a desenvolver no futuro. A entrevista comportamental,
como faz apelo a experiências passadas do candidato, pode ter um grau de
fiabilidade inferior, pois o candidato pode adulterar a informação e somente
relatar as situações que traduzem uma imagem positiva de si mesmo.
No que se refere à grelha de classificação das entrevistas quanto ao timing
de realização da entrevista temos a entrevista inicial, a intermédia e a final. A
entrevista inicial é crucial, porque permite fazer uma primeira triagem dos
candidatos que não estão interessados nas condições de trabalho e nas ofertas
da organização no que se refere, por exemplo, ao salário, aos fringe benefits,
entre outros. Nesta são normalmente abordados aspectos gerais referentes à
organização e ao posto de trabalho que vai ser preenchido como, por exemplo,a
212
missão e os objectivos da organização, aspectos ligados à cultura organizacional,

preocupações com as questões de ética e da responsabilidade ambiental (se for
aplicável à organização em causa) e as características da função. A entrevista
intermédia é normalmente uma entrevista semiestruturada que pode ser feita
somente por um entrevistador (entrevista individual), ou dois entrevistadores
(entrevista em duo) ou ser uma entrevista sequencial. A entrevista final (ou
também designada de follow-up) é uma confirmação do interesse do candidato
na função em causa e do interesse da organização no candidato para a função
em causa. Não é habitual haver muitas entrevistas, até porque é oneroso fazer
muitas entrevistas ao mesmo candidato.
Apesar de ser um dos métodos mais usuais as entrevistas revelam-se muitas
vezes de difícil condução e potenciadoras de enviesamentos. O modo como
decorre a entrevista, bem como os resultados da mesma podem ser influenciados
por factores que ocorrem antes da entrevista como, por exemplo, a leitura do
curriculum vitae, a fotografia do candidato ou os resultados obtidos nos outros
testes. Essas pré-impressões (ou opiniões) que o entrevistador forma do candidato
podem condicionar a entrevista e a decisão posterior de aceitar/rejeitar o
candidato. O facto do entrevistador, antes da entrevista, já ter "catalogado" o
candidato como, por exemplo, "demasiado teórico/académico para o cargo",
"excelente para desempenhar o cargo", "qualificado", "se calhar com problemas
de adaptação, porque já teve muitos empregos", ou outras opiniões do género,
podem interferir na entrevista, porque:
i) O entrevistador pode colocar e dar ênfase às questões que confirmem as

suas opiniões pré-formadas;
ii) O entrevistador actua de um modo mais favorável ou menos favorável
em sintonia com as suas opiniões pré-definidas, por exemplo concedendo
mais oportunidades de expressão ao " bom" candidato e menos
oportunidades ao candidato que, antecipadamente, ele acha que não
tem perfil para o lugar;
iii) As respostas e actuação do candidato podem ser influenciadas pelo
comportamento do entrevistador, levando-o a actuar em conformidade,
o que faz com que o entrevistador realmente sinta que as suas opiniões
iniciais estavam certas.
Os gestores sentem por vezes algumas dificuldades em conduzir entrevistas de

selecção, não só porque são entrevistas que se realizam poucas vezes, e como
tal há pouca experiência na condução das mesmas, como também porque é uma
actividade que não faz parte das tarefas usuais do gestor e para as quais ele,
213
regra geral, não tem formação adequada. As principais razões apontadas para as
potenciais dificuldades na condução de entrevistas de selecção são, entre outras,
as seguintes:
a) Incompatibilidade entre a postura amistosa e cortês de um entrevistador

e a postura assertiva que o gestor tem, devido ao lugar que ocupa;
b) Número excessivo de candidatos, o que torna as entrevistas em algo
muito cansativo e aborrecido;
c) Vários candidatos em situação de serem seleccionados e, como tal, haver
necessidade de proceder a uma selecção muito detalhada dos mesmos;
d) Falta de tempo para preparar as entrevistas e realizá-las devidamente;
e) Ausência de conhecimentos ou competências em matérias de psicologia,
comunicação e negociação;
f) Existência de candidatos com maior preparação para a realização de
entrevistas, comparativamente à preparação do próprio entrevistador;
g) Dificuldade de distinguir os aspectos objectivos dos aspectos subjectivos;
h) Influências externas na escolha do candidato (as denominadas "cunhas");
i) Dificuldade em conciliar a impressão que o candidato deixou na entrevista,
com as informações dadas por outras fontes, como o curriculum vitae ou
os testes já realizados antes da entrevista.
Para ultrapassar as dificuldades mencionadas anteriormente, os investigadores

sugerem algumas regras simples que devem nortear a condução eficaz das
entrevistas de selecção, a saber:
a) Preparação dos entrevistadores, nomeadamente na identificação do

objectivo da reunião e dos aspectos pertinentes da mesma;
b) Formação dos entrevistadores;
c) As questões da entrevista devem estar estruturadas em função da análise
e descrição da função em causa;
d) Os entrevistadores devem participar na elaboração da estrutura geral do
questionário;
e) Todos os candidatos devem ser confrontados com as mesmas questões,
para facilitar a comparação entre eles;
f) Deve haver um desenho estruturado da informação recolhida, para
permitir a comparação das entrevistas e a tomada de decisão;
g) Os entrevistadores devem tomar notas do que dizem os candidatos,
porque se não o fizerem correm o risco de se esquecerem, especialmente
se houver muitos candidatos.
214
6. 2. 2. 8 - Assessment centers
Este termo refere-se não a um local, como poderia parecer, mas a uma
metodologia. Sousa et ai. (2006: 70) consideram que "[o] assessment centre
consiste num método que permite estimar o nível de adaptação a uma
determinada função, através de um conjunto de exercícios, testes e entrevistas".
Por seu turno, Gomes et ai. (2008: 295) referem que "[o assessment center] é
um método de selecção que coloca os candidatos numa situação de trabalho
simulada, assim se pretendendo que o comportamento (normalmente sob
pressão) seja observado e avaliado por avaliadores competentes (internos
e externos), com recurso a métodos padronizados e validados, durante um
período tipicamente de um a três dias".
A metodologia dos assessment centers (ou assessment centres) engloba um
conjunto variado de técnicas e métodos de selecção que são articulados com
exercícios de simulação do trabalho (Torrington et ai., 2005).
O método dos assessment centers foi utilizado pela primeira vez no exército
alemão na década de vinte do século passado, para seleccionar oficiais superiores
de mérito. Depois foi utilizado na 2 ª grande guerra para seleccionar agentes de
serviços especiais. No meio empresarial, os assessment centers foram utilizados
pela primeira vez na década de cinquenta do século passado pela empresa
American Telephone and Telegraph Company (AT & T ).
Na aplicação desta metodologia há um conjunto de etapas a respeitar,
designadamente:
1) Identificação dos objectivos do assessment center;

2) Análise de funções: é a partir daqui que se vai identificar o que vai ser
avaliado no assessment center;
3) Classificação dos comportamentos: os comportamentos dos participantes
devem ser classificados em categorias relevantes e significativas, como
atitudes, dimensões, atributos, qualidades, competências, capacidade e
conhecimentos;
4) Técnicas de avaliação: devem ser definidas as técnicas para avaliar as
dimensões anteriormente criadas;
5) Avaliações múltiplas: deve haver várias técnicas de avaliação para captar
todas as dimensões do comportamento dos avaliados;
6) Simulações: a avaliação deve incluir simulações que facultem oportu
nidades de observar o comportamento dos candidatos relacionado com
as várias dimensões ou competências avaliadas;
215
7) Avaliadores: os avaliadores devem ter formação adequada para o papel

que vão desempenhar e devem ser, pelo menos, um por cada dois
avaliados; deve haver uma grande variedade de avaliadores no que se
refere ao género, idade, antiguidade, departamento, nível hierárquico;
cada indivíduo deve ser observado e avaliado por vários avaliadores;
8) Registo dos comportamentos: os avaliadores devem usar procedimentos
sistemáticos para registar os comportamentos observados de modo
rigoroso;
9) Relatório: os avaliadores devem fazer, por cada exercício, um relatório
das observações que fizeram;
10) Integração final dos dados: junta-se a informação dos vários avaliadores
e, por consenso, define-se o(s) candidato(s) a ser(em) seleccionado(s).
Como se pode constatar a metodologia dos assessment centers é complexa, mas

muito completa. Utilizam uma grande diversidade de instrumentos de avaliação,
designadamente o uso de simulações que reflectem as tarefas a desempenhar
na futura função. É um método em que os procedimentos estão padronizados,
facilitando a comparação entre os candidatos e tornando essa avaliação mais
objectiva.
No entanto, apesar destas evidentes vantagens associadas a esta metodologia há
um conjunto de aspectos que limitam a sua aplicação, tais como:
i) É um método muito moroso e oneroso;

ii) Não é passível de ser aplicado a todas as funções; regra geral é aplicado
na selecção de gestores e executivos;
iii) Exige muitos avaliadores com múltiplas capacidades ou valências e todo
um processo de planeamento que faz com que este método seja pouco
usado, muito embora, conceptualmente, seja ideal.
Para que o processo seja eficaz, importa que o assessment center seja introduzido
no quadro de uma política global da organização. Esta política global deve
definir aspectos como o objectivo da avaliação, a população a ser avaliada, os
avaliadores, o fluxo de dados proveniente da avaliação e a qualificação dos
consultores internos e externos. Por seu turno, os participantes (avaliadores)
devem ter conhecimento dos objectivos a atingir com esta metodologia, as
técnicas a usar, os critérios de selecção dos indivíduos para o assessment center,
as implicações da avaliação, o uso a dar ao material recolhido, o modo como as
avaliações são usadas, o feedback que é facultado aos avaliados e quem tem
acesso (e em que condições) ao relatório dos avaliadores.
216
6.3 - ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO

O processo de acolhimento e integração é muito importante, apesar de nem
sempre ao longo dos tempos lhe ter sido dada a devida importância. Por
norma inicia-se antes do novo colaborador entrar na organização: na fase de
recrutamento e selecção o processo já foi encetado quando, nas entrevistas, se
dá a conhecer aos potenciais candidatos as principais características da função e
da organização. Daí a importância de se darem informações completas e realistas
sobre a empresa, para evitar que o futuro colaborador crie expectativas que
depois não vão ser cumpridas, porque não correspondem à realidade, gerando
a quebra do denominado contrato psicológico, com impactos muito negativos a
nível da motivação e envolvimento dos colaboradores.
Por vezes as empresas não planeiam o processo de acolhimento e integração,
exactamente por não o entenderem como uma das práticas de gestão de recursos
humanos. No entanto, uma boa integração pode criar as bases para motivar e
reter os colaboradores na organização.
Como já foi referido, o processo de acolhimento e integração inicia-se antes
mesmo da admissão do novo colaborador, assumindo uma importância particular
durante o processo de recrutamento e selecção. Na fase de selecção vai haver
uma partilha de informação entre o futuro colaborador (que é um candidato) e o
representante da organização (superior hierárquico, técnico do departamento de
recursos humanos, ou consultor externo para matérias de recrutamento e selecção).
As informações transmitidas no processo de recrutamento e selecção apesar
de serem importantes, não são suficientes para se proceder adequadamente
ao acolhimento e integração do novo colaborador. Deste modo, há um conjunto
de outros intervenientes que são fundamentais no processo de acolhimento:
colegas, superior hierárquico, director ou técnico de recursos humanos (regra
geral responsável pelo processo de integração e acolhimento) e, eventualmente,
o administrador (dependendo da função em causa e da dimensão da organização).
O envolvimento das pessoas anteriormente referidas é crucial não só para que
o novo colaborador se sinta apoiado aquando da sua integração na organização,
mas também serve para envolver as pessoas e em especial os colegas, a fim de
que não haja reacções adversas à admissão deste colaborador. Importa salientar
que a abordagem que se irá fazer tem maior aplicabilidade quando se está a
referir à entrada de um novo colaborador, ou seja, o culminar de um processo
de recrutamento e selecção externos. No caso do processo de recrutamento e
selecção internos o processo de acolhimento e integração é quase inexistente;
poderá ser conduzido, mas de forma muito elementar, quando se está perante um
caso de transferência acompanhada ou não de promoção.
217
Como foi referido anteriormente é fundamental preparar/planear o processo

de acolhimento e integração do novo colaborador, dando particular atenção a
alguns aspectos, a saber:
i) Esclarecer adequadamente perante todos os membros organizacionais

qual o papel do novo colaborador, em particular junto daqueles que irão
trabalhar mais de perto com ele, como sejam os membros da sua equipa
de trabalho, secção e/ou departamento;
ii) Realizar uma reunião informal com toda a equipa de trabalho e esclarecer
os objectivos desta nova contratação;
iii) Caso o antecessor do novo colaborador se encontre ainda na organização
(por exemplo, foi promovido, ou transferido para outro departamento
ou secção dentro da organização ou está prestes a ser reformado, ou
seja, na fase de pré-reforma) deve ser apresentado ao novo colaborador,
para conversarem e trocarem opiniões sobre a função. É uma espécie de
"passagem de testemunho" que se revela fundamental no processo de
aculturação do novo colaborador à organização.
Os processos de acolhimento e integração devem ser conduzidos de formas

diferentes, dependendo, por exemplo, da função em causa, da posição hierárquica
do novo colaborador ou mesmo da dimensão da empresa. Dentro desta diversidade
de actuações Sousa et ai. (2006) referem a existência de três elementos: divulgação
do manual de acolhimento (normalmente através do fornecimento de uma
chave de acesso à intranet da organização onde se pode consultar o manual) e/
ou de outros documentos considerados como relevantes (por exemplo, código de
conduta, manual de qualidade, procedimentos inerentes ao sistema de avaliação de
desempenho), tum around pela empresa, e formação de acolhimento e integração.
O manual de acolhimento é um documento que auxilia o novo colaborador a
conhecer a empresa e as políticas que são conduzidas na mesma. De entre as
possíveis informações que o manual pode conter salientam-se as seguintes:
1) Breve historial da organização;

2) Mensagem do responsável máximo da organização;
3) Organograma da organização;
4) Orgânica, finalidade e objectivos das várias unidades funcionais da
empresa;
5) Bens e serviços da organização;
6) Formalidades burocráticas da admissão do novo colaborador, como
testes médicos, formulários (muito embora esta informação deva ser
218
dada pelo próprio departamento de recursos humanos e não vir somente

no manual, sem se fazer, oralmente, referência à mesma);
7) Relações individuais e colectivas de trabalho (como, por exemplo, deveres
e garantias, direitos, duração das férias e faltas);
8) Linhas gerais sobre o sistema de avaliação de desempenho e
periodicidade dessa avaliação;
9) Modo como está concebido o sistema de recompensas como, por exemplo,
periodicidade da revisão laboral, que tipos de benefícios são concedidos
(seguro de saúde, planos de reforma, assistência médica, seguros de vida),
quais os incentivos e de que modo estão indexados ao sistema de avaliação
de desempenho, que tipo de símbolos de estatuto são concedidos e quais
os critérios para a sua atribuição (por exemplo, carro, senhas de gasolina,
cartões de crédito) e saber se há lugar a recompensas não monetárias;
10) Política de formação e de valorização profissional e de carreira;
11) Lista telefónica e electrónica (emails) interna.
O manual de acolhimento é um documento muito importante,porque,por exemplo,

evita que o novo colaborador coloque um conjunto de questões que são questões
tipo, uma vez que essa informação já está no manual; facilita a sua integração
na organização; acelera o processo de adaptação à empresa e aprendizagem
dos elementos básicos necessários a um bom desempenho; previne a ocorrência
de comportamentos indesejáveis; e impede que o indivíduo se comporte de
determinadas maneiras alegando, posteriormente, o desconhecimento das
normas e regras da organização. Hoje em dia, principalmente nas médias e
grandes empresas, o manual de acolhimento já não é dado em papel, mas é dada
a indicação do website onde o colaborador pode obter essa informação (o acesso
ao website de um colaborador deve ser feito através de uma password, dado que
a informação para os colaboradores da empresa deve ser diferente daquela que
é fornecida ao público em geral). Deste modo, a informação prestada na intranet
da organização deve ser atractiva, completa, útil, organizada, clara, simples,
consistente, tecnicamente correcta e credível.
A organização de um tum around pela empresa, para que o novo colaborador
conheça as principais áreas funcionais da mesma, apesar de aconselhável, nem
sempre é viável. Nas empresas de média e grande dimensão ou naquelas em que
há uma dispersão geográfica dos vários escritórios da empresa a concretização
desta visita torna-se difícil, se não mesmo impossível. No entanto, em última
, instância, o tum around deve ser feito no departamento onde o novo colaborador
'�ai trabalhar e naquele(s) com o(s) qual(is) terá maior contacto, por exigências da
função que vai desempenhar.
219
A formação de acolhimento e integração pode englobar desde formação técnica

específica (como ocorre em muitas empresas de auditoria e consultoria), até
formação na área comportamental e em termos de valores morais e éticos
defendidos pela organização (por exemplo, sobre o código de ética da organização
e sobre a temática da responsabilidade social).
Por fim, importa salientar a importância que tem para o colaborador o seu "primeiro
dia" na organização, já que, regra geral, o mesmo pode ser recordado por muito
tempo. Consequentemente, pode ser decisivo na maneira como o colaborador se
vai integrar na organização. De salientar que a expressão "primeiro dia" não deve
ser entendida em sentido estrito, mas sim em sentido Lato, pois normalmente
abrange mais do que um dia de trabalho. Deste modo, no "primeiro dia" não se
deve dar muita informação ao colaborador; a informação deve ser doseada ao
Longo do período de integração. Na fase inicial de integração do colaborador deve
ser preparado um programa simples e generalista, que deve conter, entre outros
aspectos, os seguintes (dependendo da cultura da organização e da sua dimensão):
a) Boas vindas oficiais ao colaborador. Nas microempresas e nas pequenas

empresas as boas vindas podem ser dadas pelo próprio administrador,
mas nas médias e grandes empresas normalmente ficam a cargo do
responsável pelo departamento de recursos humanos e/ou pelo superior
hierárquico do novo colaborador. Nestas boas vindas pode haver a
apresentação de um vídeo sobre a empresa e a entrega de documentação
diversa (como, por exemplo, o manual de acolhimento);
b) Encontro com a chefia e com os colegas da unidade orgânica ou da equipa
de trabalho. Em princípio o novo colaborador já deve conhecer o seu
superior hierárquico (das entrevistas de selecção); quanto aos colegas,
ele não os conhece e deve haver um acolhimento planeado, porque é
o primeiro passo para um bom entendimento no grupo e uma correcta
inserção na organização;
c) Preenchimento de documentação diversa. O novo colaborador tem um
conjunto normalmente vasto de documentos a preencher, nomeadamente
J
referentes ao contrato, à segurança social, ao fisco, para além de, caso se
aplique, ter de realizar exames médicos (por exemplo, para o seguro de
saúde);
d) Transmissão de informações sobre políticas, procedimentos e regras
disciplinares. Esta informação deve estar no manual de acolhimento.
No entanto, tal como a informação sobre o sistema de avaliação de
desempenho e sobre o sistema de recompensas, deve ser dada verbal tt
pessoalmente ao novo colaborador;
220
e) Visit a às instala ções da empresa ;

f) Introdução nos deveres e incumbência s da função. Muito embor a no
processo de recrut a mento e selecção o col a bora dor já tenha obtido
indic ações sobre o descritivo da função que v a i desempenha r, importa
a gora da r-lhe informa ções ma is deta lh a da s sobre a mesma , como o
conteúdo da função, o loc a l onde vai ser desempenha da , os objectivos

da mesma , e o modo de cumprimento da função. Ta l como foi referido
a nteriormente, se a pessoa que a nteriormente ocupa v a est a função a inda
se encontra r na organização deve ha ver reuniões entre esse cola bora dor
e o novo cola bora dor pa ra tr a nsmissão de informa ções que não vêm
descrita s nos ma nua is de procedimentos.
O processo de a colhimento não deve ficar esgota do no "primeiro dia" ou

durante o período de integra ção do col a bora dor. Deve ha ver um seguimento
do processo, ou seja , um follow up p a ssados os primeiros tempos, par a a ferir
se o col a borador se integrou devida mente na orga niz a ção. Se por a c a so
está contempl a do um período experimental, então esse follow up está
a utomatic a mente ga r a ntido. É o processo de a comp a nha mento e a v a li a ção do
processo de integr a ção.

O processo de follow up a tempa do é import ante, porque pode reorient a r o
col abora dor, evit a r que ele a bandone a organiz a ção e detecta r erros no processo
de a colhimento que devem ser corrigidos em futura s contr a ta ções. O princip a l
objectivo é a companhar a evolução do novo cola bor a dor e proceder aos
ajustamentos necessários, bem como, em últim a instância , sa ber se o cola borador
deve continua r na empresa .
Podem ser utilizados a lguns instrumentos neste processo de a valiação dos
novos cola bor adores (processo de follow up), designa da mente a ficha de
a companh a mento e a vali a ção, a entrevist a a meio do período experimenta l e a
entrevist a no fina l do período experiment a l.

A fich a de a compa nh a mento e a valia ção é um instrumento de monitoriz a ção
da evolução do tra ba lha dor no seu novo posto de tr a ba lho e onde se referem
os pontos fortes e fr a cos do desempenho do mesmo, na perspectiva de a mba s
a s pa rtes (empresa e col a bora dor) e, em última instância, a juda a responder à
questão de saber se o tr a ba lh ador deve ou não continua r na organiz a ção.

A entrevist a a meio do período experiment a l pode ser usa da pa ra escla recer
dúvidas e para a conselhamento do cola bora dor.
P9r fim, a entrevista no fina l do período experimenta l serve pa ra que o cola bora dor
tome conhecimento da avalia ção final no perío
do experimental e seja informado
sobre se fica ou não na empresa .
221
6.4 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Hoje em dia, além de se avaliar o desempenho dos colaboradores pretende
-se, acima de tudo, gerir esse mesmo desempenho. Avaliar o desempenho do
trabalhador, em sentido estrito, consiste em analisar os resultados do trabalho
do mesmo sem que, muitas vezes, o mesmo saiba o que dele é esperado. Integrar
uma avaliação de desempenho num sistema de gestão de desempenho implica
que os trabalhadores conheçam os objectivos individuais fixados, indexados
aos objectivos globais da organização. Devem, igualmente, receber um feedback
contínuo do seu desempenho e disporem de informação sobre as medidas em
função das quais o seu desempenho vai ser classificado.
Daí que se refira o designado ciclo de desempenho.
6.4.1 - CICLO DE DESEMPENHO
O ciclo de desempenho é composto por quatro elementos, interligados entre si

(figura 6.2), a saber:
a) Definição de objectivos;
b) Identificação dos meios de apoio necessários para atingir os objectivos
definidos;
c) Acompanhamento e feedback periódicos;
d) Avaliação de desempenho.
Fixação de objectivos
(permanentes e anuais)
Acompanhamento e
Meios de apoio
Jeedback periódicos
Avaliação de
desempenho
Figura 6.2 - Ciclo de desempenho

Fonte: Adaptado de (amara (2011)
Um dos elementos do ciclo de desempenho refere-se à definição de objectivos

ou também designado por fase de planeamento de desempenho. A fixação de
is
objectivos deve ser feita a partir do topo da organização. Os objectivos individua
e
vão derivar dos objectivos fixados para o departamento e/ou o grupo de trabalho
, em \/e.Ide. serem orien tados para a taref a.
tlt'f\.ffi '5\.f mie1;1.tados ?arn G'5 ç�sultadas
222
Os objectivos devem ser acordados entre o colaborador e o seu superior

hierárquico, sendo fixados de forma a motivar o indivíduo e a ir ao encontro
das suas expectativas, bem como dos objectivos da organização. Daí que muitas
organizações utilizem a técnica SMART na definição de objectivos. Estes têm de ser
específicos (S-Specijic), mensuráveis (M-fvfensurable), adequados ou alcançáveis
(A-Appropriate ou Achievable), relevantes ou realistas (R-Relevant ou Realistic) e
calendarizados (T-Timed ou Time-limited}. Os objectivos devem ser desafiadores,
mas alcançáveis; motivadores, mas exequíveis; ir ao encontro das necessidades
da organização, isto é, serem derivados dos objectivos estratégicos, mas também
satisfazerem as expectativas dos colaboradores; devem ser mensuráveis; e
devem ser escalonados no tempo.
Apesar da utilização da técnica SMART na definição de objectivos ser defendida por
muitos autores.há quem alerte para os potenciais problemas da mesma (Torrington
et ai., 2005). Por um lado, a fixação de objectivos pode ser contraproducente em
contextos empresariais caracterizados por rápidas mudanças e, se não forem
atempadamente actualizados, podem constituir um factor de desmotivação. Por
outro lado, muitas vezes definem-se objectivos atendendo às suas características
de mensurabilidade e não se têm em consideração os interesses da organização;
por outras palavras, há uma focalização nos objectivos de curto prazo, em vez
de se atenderem, também, aos de longo prazo. No entanto, importa referir que
apesar deste alerta, a fixação prévia de objectivos revela-se fundamental não
só para avaliar o colaborador no final do período estipulado, mas também para
motivar esse mesmo colaborador e orientá-lo na realização das suas tarefas.
Uma vez definidos os objectivos é necessário fornecer ao trabalhador os meios
adequados para que ele os possa alcançar. Estes meios de apoio podem ser
consubstanciados em meios financeiros, tecnológicos e humanos.
O acompanhamento e feedback periódicos são outro dos elementos do ciclo
de desempenho. A sua finalidade é providenciar apoio e aconselhamento ao
colaborador, a fim de se tentarem resolver eventuais problemas ou dificuldades
inerentes à execução das suas tarefas, com vista a atingir os objectivos
previamente definidos.As revisões contínuas são, regra geral, informais e ocorrem
sempre e quando for necessário.
O ciclo de desempenho culmina com a avaliação de desempenho, normalmente
feita uma vez por ano. A periodicidade, como foi referido anteriormente,
é, regra geral, anual, muito embora possa haver avaliações semestrais,
dependendo dos objectivos e utilizações do sistema de avaliação, bem como
avaliações trimestrais ou mesmo mensais, para os novos colaboradores ou para
colaboradores com níveis de desempenho mais fraco, que necessitam de maior
acompanhamento.
223
Em síntese, apesar da avaliação de desempenho ser considerada a peça vital

de qualquer sistema de gestão de desempenho, não pode ser entendida em
abstracto e isoladamente, ou seja, sem se considerar uma prévia definição de
objectivos individuais, o fornecimento de meios de apoio e o feedback contínuo
para a prossecução desses mesmos objectivos.
6.4.2 - CONCEITO E OBJECTIVOS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
A avaliação de desempenho deve ser entendida numa perspectiva mais vasta: a

gestão de desempenho. Neste contexto a avaliação de desempenho consiste na
comparação entre os resultados alcançados pelo colaborador e os objectivos que,
no início do período, o mesmo acordou com o seu superior hierárquico, sabendo
que entre estas duas fases medeia um período (normalmente de um ano, mas
que pode ter uma periodicidade inferior), no qual o superior hierárquico procede
ao acompanhamento regular de desempenho do colaborador, fornecendo-lhe um
feedback contínuo do seu desempenho. Esta noção de avaliação de desempenho
não é mais do que integrar o conceito dentro da filosofia do ciclo de desempenho.
No que se refere aos objectivos da avaliação de desempenho, genericamente
considera-se que esta pode servir dois tipos de objectivos:
a) Objectivos administrativos, como, por exemplo, definição de aumentos

salariais, promoções, transferências e decisões de demissão;
b) Objectivos de desenvolvimento, que incluem, entre outros, formação,
melhoria do desempenho e aconselhamento.
Os sistemas de avaliação de desempenho são, regra geral, concebidos para atingir

objectivos administrativos. Podem, alternativamente, também ser usados para
atingir objectivos de desenvolvimento. No entanto, se os sistemas de avaliação
de desempenho forem concebidos para atingir fins de desenvolvimento não
podem ser utilizados para fins administrativos.
Há autores que apontam uma terceira categoria de objectivos: objectivos de
investigação sobre recursos humanos. Contudo, não se conhecem sistemas
de avaliação de desempenho que sejam criados para responder a objectivos
de investigação sobre recursos humanos. Normalmente esta investigação
tem como suporte os sistemas de avaliação de desempenho existentes nas
organizações.
224
6.4.3 - MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Existem vários métodos de avaliação de desempenho, os quais surgiram para

colmatar deficiências psicométricas dos já existentes. Alguns dos métodos mais
referidos são: escalas gráficas, listagens, método de escolha forçada, método
dos incidentes críticos, escalas de classificação ancoradas em comportamentos,
método de pesquisa de campo, gestão por objectivos e assessment centers. Os
primeiros seis métodos referidos anteriormente são denominados métodos
tradicionais de avaliação ou métodos de avaliação orientados para o passado
e são métodos de avaliação direccionados para os comportamentos. Os últimos
dois métodos são métodos de avaliação orientados para os resultados ou para o
futuro e são denominados de métodos modernos de avaliação de desempenho.
As abordagens orientadas para o passado têm a vantagem de lidar com
desempenhos que já ocorreram e que, em certa medida, podem ser mensuráveis.
Assim, podem, eventualmente, levar a uma melhoria do desempenho do avaliado,
em função das informações que lhe são fornecidas e resultantes do método de
avaliação utilizado. A desvantagem reside no facto dos desempenhos passados
não serem passíveis de alteração; como tal.o resultado desta avaliação só pode ser
entendido em termos do binómio compensação/punição.Contudo,os empregados
podem ter feedbacks dos seus desempenhos, que os auxiliem a modificar os seus
comportamentos, com o intuito de aperfeiçoar o seu desempenho. Por seu turno,
os métodos de avaliação de desempenho orientados para o futuro focam-se
no desempenho futuro do colaborador, através da avaliação do potencial dos
empregados ou da fixação de objectivos de desempenho futuros. Centram-se,
fundamentalmente, nas consequências que podem advir para o colaborador e
para a organização, decorrentes da informação obtida no processo de avaliação.
Na concepção de um sistema de avaliação de desempenho, normalmente utiliza
-se uma combinação dos métodos de avaliação orientados para o passado e
dos métodos de avaliação orientados para o futuro, naquilo que se designa por
métodos mistos.
6.4.3.1 - Escalas gráficas
'-----, As escalas gráficas (rating scales) são um dos métodos mais utilizados, dada a sua
si'i":a plicidade.A aplicação do método inicia-se com a definição de quais os factores
de av.aliação, que são os que traduzem as atitudes e os comportamentos que são
mais valorizados no descritivo funcional dos colaboradores da organização. Como
225
exemplos citem-se factores de avaliação como relacionamento interpessoal,

capacidade para resolver problemas, capacidade para inovar, qualidade do
trabalho realizado e cumprimento de prazos estabelecidos. Para cada factor
é definida uma escala, normalmente de cinco pontos, em que, para cada um
dos pontos, se descreve o que o factor deve contemplar. Em suma, temos um
quadro de dupla entrada, em que em linha temos os factores de avaliação e, em
coluna, os níveis (por exemplo de 1 a 5). Em cada célula do quadro faz-se uma
caracterização dos parâmetros que esse factor, nesse nível, deve retratar.
De entre as principais vantagens apontam-se as seguintes:
i) Relativa facilidade de construção das escalas;

ii) Facilidade de aplicação do método e de compreensão do mesmo;
iii) Os factores escolhidos para caracterizar cada função permitem identificar
os comportamentos que são mais valorizados pela organização;
iv) Há uma uniformização de critérios de avaliação permitindo uma
comparação de desempenhos e avaliações dos colaboradores dentro de
cada função.
Como principais desvantagens refiram-se as seguintes:
i) Pode potenciar o efeito halo/horn;

ii) Pode haver uma grande subjectividade quando a descrição dos factores
de avaliação não é clara e detalhada;
iii) Regra geral, limita os factores usados aos factores comportamentais;
iv) Avalia apenas o desempenho passado.
6.4.3.2 - Listagens
As listagens (cheklists) enumeram os aspectos comportamentais a observar pelo

trabalhador na função que executa, sendo o mesmo avaliado de acordo com uma
classificação (por exemplo de 1 a 5). Estes aspectos, que advêm do descritivo
funcional, são traduzidos em frases afirmativas que retratam os comportamentos
que o colaborador deve manifestar no desempenho da sua função. Como
exemplos de frases que retratam o comportamento de um colaborador podemos
citar as seguintes:
i) Capacidade para gerir equipas;
226
6.4.3.4 - Método dos incidentes críticos
Preocupa-se apenas com os desempenhos excepcionais dos colaboradores,

sejam negativos ou positivos. O avaliador deve elaborar um relatório onde
reporta as características extremas, positivas e negativas, do desempenho de
cada colaborador.
Como principais vantagens podem-se apontar as seguintes:
i) Permite ao avaliador fornecer feedback do desempenho do seu avaliado,

e, consequentemente, melhorar os pontos fortes do desempenho e
corrigir os pontos fracos;
ii) Possibilita a identificação de desempenhos excepcionalmente positivos
(sucessos) que podem servir como ponto de referência para o desempenho
futuro dos colaboradores com a mesma função;
iii) Possibilita a identificação dos comportamentos a evitar no futuro (os
fracassos ou comportamentos negativos).
Como principais desvantagens podem-se referir as seguintes:
i) Não aborda os aspectos normais/usuais do desempenho dos

colaboradores, pois foca-se nos casos excepcionais;
ii) Requer que o avaliador tenha um registo regular do desempenho do seu
colaborador;
iii) Como corolário da desvantagem anterior torna-se de difícil aplicação
para os avaliadores que gerem equipas de trabalho muito vastas, ou seja,
têm muitos colaboradores sob a sua chefia;
iv) Foca-se num número muito restrito de aspectos do desempenho do
colaborador;
v) Torna difícil a comparação das classificações de desempenho dos
colaboradores.
6.4.3.5 - Beha11iorally Anchared Rating Scales (BARSJ
As BehaviorallyAnchored Rating Scoles (BARS) ou escalas de classificação ancoradas,...,

em comportamentos são um método semelhante ao método das escalas gráficas.
Consistem na elaboração de um conjunto de frases que descrevem os principais
aspectos comportamentais que o colaborador deve evidenciar no desempenho
228
6.4 - AVALIAÇÃO OE DESEMPENHO
ii) Capacidade de execução de diversas tarefas em simultâneo;

iii) Autonomia no desempenho das suas funções;
iv) Capacidade de análise crítica;
v) Iniciativa pessoal;
vi) Criatividade.
É uma forma simplificada do método das escalas gráficas, pelo que enferma das
mesmas desvantagens e apresenta vantagens semelhantes.
6.4.3.3 - Método de escolha forçada
Este método consiste na elaboração de frases que descrevem comportamentos

do colaborador. As frases são elaboradas por blocos ou tipos de comportamentos
a avaliar e em cada bloco há um conjunto de frases que descrevem diferentes
graus de execução desse comportamento. O avaliador escolhe a(s) frase(s)
que melhor retrata(m) o comportamento do seu colaborador. Uma aplicação
alternativa deste método consiste no facto de o avaliador, para cada bloco de
frases, colocar um sinal"+" para a afirmação que traduz melhor o desempenho
do seu avaliado e um sinal "-" para a frase que pior retrata o desempenho do
colaborador.
Como principais vantagens podem-se apontar as seguintes:
i) Tende a diminuir a subjectividade da avaliação, bem como o efeito halo/

horn;
ii) É de fácil aplicação, podendo ser aplicado por avaliadores mais
inexperientes ou que tenham pouca formação na área de avaliação de
desempenho.
Como principais desvantagens podem-se referir as seguintes:
i) É um método de difícil concepção, pois é necessário elaborar frases

curtas e simples que traduzam os comportamentos dos colaboradores
em cada função;
ii) Torna difícil a comparação das classificações de desempenho dos
colaboradores;
iii) Pode omitir aspectos relevantes dos comportamentos do colaborador na
função.
227
As principais vantagens deste método são:
i) Permite um maior envolvimento do colaborador, gerando compromissos

e aumentando as probabilidades de um melhor desempenho;
ii) Devido ao maior envolvimento do colaborador, possibilita a convergência
entre os objectivos individuais e os objectivos organizacionais;
iii) Os objectivos são quantificados, pelo que diminui o grau de subjectividade
da avaliação de desempenho e minimiza os potenciais erros cometidos
pelos avaliadores;
iv) Possibilita a comparação entre as avaliações de desempenho de
colaboradores com a mesma função;
v) Pode ser aplicado na avaliação de desempenho de qualquer colaborador
na organização, independentemente da função que desempenha.
Apesar de ser um método muito divulgado e com resultados práticos devida

mente comprovados por estudos empíricos, este método padece de alguns
inconvenientes dos quais se salientam os seguintes:
i) Pode haver objectivos que sejam difíceis de quantificar;

ii) Pode gerar uma preocupação com a definição e o atingimento dos
objectivos individuais (principalmente quando o sistema de recompensas
está em grande parte indexado aos resultados da avaliação de desem
penho), em detrimento dos objectivos da equipa de trabalho;
iii) Pode haver uma maior preocupação com os objectivos de curto prazo,
descurando os objectivos de médio e longo prazo;
iv) Se os objectivos não forem adequadamente definidos (designadamente
não respeitarem as características SMART) podem gerar uma desmotivação
dos colaboradores e uma consequente diminuição do seu desempenho.
6.4.3.8 - Assessment centers
Os assessment centers são um método de avaliação de desempenho muito

completo e complexo, já que envolve não só um elevado número de avaliadores
(feedback de 360 graus), mas também porque requer a aplicação de um conjunto
alargado de técnicas para proceder a essa avaliação.
Como principais vantagens refira-se que é um método que permite ao colaborador
identificar claramente o seu potencial e os seus pontos fracos, ajudando-o no seu
230
6.4 - AVALIAÇÃO OE DESEMPENHO
de uma dada função. Esses aspectos advêm do descritivo funcional, bem como
dos principais incidentes críticos da função. Para cada aspecto comportamental
é considerada uma escala de classificação (por exemplo de 1 a 5) e para cada
nível são caracterizados os comportamentos que o colaborador deve respeitar.
Como variante que é do método das escalas gráficas, incorre em desvantagens e
vantagens semelhantes.
6.4.3.6 - Método de pesquisa de campo
No método da pesquisa de campo há um especialista em avaliação de desempenho

que entrevista o superior hierárquico sobre o desempenho dos seus colaboradores.
Essa entrevista é semi-estruturada e contempla o conjunto de aspectos essenciais
do desempenho da função em apreciação. Depois é feito um relatório sobre a
entrevista.A partir deste relatório são identificados os aspectos essenciais a avaliar
na função em causa, que são traduzidos num conjunto de questões.
Como vantagens pode-se referir que este método, ao contrário dos anteriores,
requer uma participação do superior hierárquico, pelo que o mesmo é envolvido
na própria concepção do método de avaliação. Consequentemente, facilita
a aplicação e compreensão do mesmo. É um método completo, que minimiza
os erros de avaliação. No entanto, também apresenta desvantagens das quais
se salientam o facto de ser muito oneroso, porque requer o trabalho de um
especialista na concepção do método, ser complexo de aplicar e ser moroso.
6.4.3. 7 - Gestão por objectivos
A gestão por objectivos ou Managment by Objectives (MBO) é um dos métodos

mais utilizados nas modernas organizações. Há previamente uma fixação
de objectivos acordada entre avaliador, por norma o superior hierárquico, e
avaliado. Tal como referido anteriormente, os objectivos são definidos pelo topo
da organização (objectivos estratégicos) e depois são concretizados em cascata
até aos níveis hierárquicos inferiores. Devem respeitar cinco características que
"--- abreviadamente são conhecidas por método ou técnica SMART.
Para níveis hierárquicos mais elevados os objectivos podem ser passíveis de
negociação entre o superior hierárquico e o colaborador, não esquecendo, no
entanto,que devem estar subordinados aos objectivos estratégicos da organização.
229
ii) Este método, por vezes, exclui aspectos importantes do desempenho do

colaborador, como sejam o apoio e a formação dada aos seus pares e o
seu contributo para o trabalho de equipa;
iii) Esta avaliação do desempenho individual torna-se particularmente
complexa, quando as funções são interdependentes.
Todavia, apesar das críticas e dos problemas inerentes à avaliação pelo superior
hierárquico, este continua a ser uma das fontes e, em muitas organizações, a
única fonte de avaliação de desempenho.
6.4.4.2 - Avaliação pelo superior do superior

hierárquico
O superior hierárquico do avaliador pode ser envolvido de dois modos distintos

no processo de avaliação de desempenho. Por um lado, pode ser chamado a
dar a sua aprovação acerca da avaliação feita pelo seu subordinado. Por outro
lado, pode directamente levar a cabo a avaliação. Este tipo de avaliação ocorre,
geralmente, quando se pretendem fazer comparações entre indivíduos e
identificar potenciais candidatos para promoção.
Tem a vantagem de obviar o problema resultante do facto dos avaliadores terem
graus de exigência diferentes e minimiza a possibilidade do avaliado ser penalizado
ou beneficiado, devido ao facto do seu avaliador ser mais ou menos exigente.
No entanto, tem a desvantagem inerente ao facto do superior do superior
hierárquico não conhecer adequadamente o trabalho desenvolvido pelo
avaliado, pois não está em contacto directo com o mesmo. Com efeito, pode
dar classificações de desempenho ou corrigir classificações já atribuídas pelo
superior hierárquico de uma forma considerada injusta pelo avaliado, levando
a uma desmotivação do mesmo e à maior probabilidade de ocorrência de
comportamentos desviantes (por exemplo, absentismo e tumover).
6.4.4.3 - Autoavaliação ou avaliação pelo avaliado
A autoavaliação é a avaliação de desempenho feita pelo próprio avaliado. i:

utilizada em conjugação com outros tipos de avaliação, a fim de minimizar os
erros da avaliação e as desvantagens que outros métodos possam evidenciar.
232
desenvolvimento pessoal e profissional,e fornece uma informação muito completa

sobre o desempenho do colaborador, sob diferentes perspectivas. No entanto,é um
método muito oneroso, moroso e normalmente só é aplicado a níveis hierárquicos
mais elevados, que serão previamente definidos pela organização.
6.4.4 - FONTES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Por norma, a avaliação de desempenho é feita pelo superior hierárquico do

avaliado; o superior hierárquico é o principal avaliador e,em muitos casos,o único.
Por vezes, são utilizadas outras fontes de avaliação como os pares, o superior
do superior hierárquico e a auto-avaliação; em menor número de situações é
utilizada a avaliação pelos subordinados; e há uma tendência crescente para se
utilizarem várias fontes de avaliação, naquilo a que se designa por feedback de
múltiplas fontes ou feedback de 360 graus.
As únicas fontes de avaliação que devem ser consideradas para efeitos adminis
trativos (como, por exemplo, aumentos salariais, promoções, transferências e
atribuição de prémios de produtividade) são a avaliação pelo superior hierárquico
e a avaliação pelo superior do superior hierárquico.As demais fontes de avaliação
devem ser utilizadas para fins de desenvolvimento.
6.4.4.1 - Avaliação pelo superior hierárquico
Nas organizações, em geral, a própria estrutura organizacional legitima o direito

de ser o superior hierárquico a avaliar o seu subordinado. Com efeito, a chefia
directa tem, por regra,maior informação sobre o desempenho do seu colaborador
e, supondo que se tem subjacente um sistema de gestão de desempenho, foi com
o superior hierárquico que o avaliado definiu os objectivos a atingir no período
em apreciação e é àquele que compete dar o aconselhamento e apoio que o
colaborador necessita, no decurso da realização das suas tarefas, tendentes
à prossecução dos objectivos acordados. No entanto, este tipo de avaliação é
o que está mais sujeito a erros de cotação. Também evidencia problemas (ou
desvantagens), dos quais se salientam:
i) O superior hierárquico pode analisar o desempenho do colaborador

apenas numa determinada perspectiva e pode, eventualmente, não
observar directamente o seu desempenho;
231
As principais vantagens da autoavaliação são as seguintes:
i) Possibilita o envolvimento do colaborador no processo de avaliação, pois

ele pode fazer um auto exame e identificar os pontos fortes e fracos do
seu desempenho;
ii) Permite o desenvolvimento de objectivos e planos de acção estabelecidos
de mútuo acordo entre o colaborador e o seu superior hierárquico;
iii) Tem um fim construtivo, pois vai incidir mais sobre o futuro e não tanto
sobre o passado, pois há a necessidade de se estabelecerem objectivos
para o futuro;
iv) Aumenta as probabilidades do colaborador aceitar os resultados da
avaliação de desempenho;
v) Aumenta o nível de envolvimento do trabalhador face à organização;
vi) O colaborador tem, a percepção de que é tratado com dignidade e
respeito;
vii) O superior hierárquico tende a assumir um papel de conselheiro, em vez
de ser, essencialmente, um juiz.
Os investigadores reconhecem a importância dos trabalhadores terem

oportunidade para expressar as suas opiniões através das autoavaliações. No
entanto, a autoavaliação também apresenta limitações, das quais se salientam:
i) Há o perigo do colaborador exagerar e valorizar em demasia o seu

desempenho, potenciando conflitos entre avaliador e avaliado devido
à não concordância com a classificação de desempenho atribuída pelo
primeiro;
ii) Pode pôr em causa a relação hierárquica entre o colaborador e a sua
chefia.
Todavia, estas desvantagens podem ser ultrapassadas se as autoavaliações forem

validadas com dados objectivos referentes ao desempenho do avaliado. Quanto
maior for o consenso entre as chefias e os seus subordinados relativamente
aos aspectos relevantes do desempenho, maior será a concordância entre os
resultados da avaliação de desempenho feita pelas chefias e os oriundos da
autoavaliação. Aliás, a conjugação destes dois métodos e a análise dos desvios
das avaliações deveria ser um indicador para saber se os objectivos estão a
ser transmitidos e compreendidos pelos subordinados, ou se há um problema
de comunicação entre os dois níveis hierárquicos, que poderá comprometer a
eficácia do próprio sistema de avaliação de desempenho.
233
6.4.4.4 - Avaliação pelos pares
A avaliação pelos pares deve ser utilizada complementarmente com outros

métodos de avaliação. Consiste na avaliação do subordinado feita pelos seus
colegas de trabalho, isto é, colaboradores que pertencem à mesma área de
trabalho do avaliado, que possuem o mesmo nível hierárquico e que trabalham
em colaboração estreita com o avaliado. Este tipo de avaliação é particularmente
relevante nas situações em que o trabalho em equipa é dominante ou se regista
um elevado grau de interdependência entre as tarefas a desempenhar. Com
efeito, os investigadores têm defendido este tipo de avaliação, principalmente
quando o trabalho em equipa é fundamental para a prossecução dos objectivos
da organização, alegando que os colegas estão numa posição única e privilegiada
para observar o desempenho uns dos outros.
Assim,uma das vantagens apontada a este tipo de avaliação advém da circunstância
dos colegas terem mais oportunidades de contacto e de observação entre si, pelo
que conhecem mais profundamente o trabalho desenvolvido pelo avaliado, o
contributo que ele dá para o trabalho em equipa e o seu comportamento.
Algumas das desvantagens deste tipo de avaliação são evidentes, nomeadamente:
i) Possibilidade do colaborador não reagir bem por ser avaliado pelos

colegas;
ii) Haver relações de rivalidade/amizade entre o avaliado e os seus pares,
que podem distorcer a avaliação.
Paralelamente, se um trabalhador vai ter de avaliar um ou mais colegas, significa

que também vai ser avaliado pelos seus pares. Tal facto pode gerar a necessidade
de se reverem as competências e responsabilidades dos empregados, podendo
resultar na renegociação de relações de trabalho relevantes. Além do mais, os
indivíduos podem não ser muito receptivos a críticas feitas pelos colegas, mesmo
que estas sejam construtivas e visem o desenvolvimento pessoal. Como tal, este
tipo de avaliação de desempenho deve ser introduzido com alguma cautela
nas organizações, de forma a não criar incompatibilidades entre colegas de
trabalho, podendo pôr em causa o próprio sistema de avaliação. Importa garantir
que há uma aceitação generalizada desta metodologia e que cada empregado,
não só admite ser avaliado pelos colegas, mas também está disponível para
avaliar os seus pares. Por outro lado, este tipo de avaliação deve ser entendido
como mais um elemento para a avaliação do colaborador, não lhe sendo dada
preponderância sobre as demais fontes de avaliação, nem tão pouco ser utilizado
para fundamentar decisões administrativas, tal como referido anteriormente.
234
6.4.4.5 - Avaliação pelos subordinados
Aavaliação pelos subordinados.também designada porfeedbackascendente (upward

feedback), deve, tal como nas três fontes de avaliação referidas anteriormente, ser
utilizada de forma complementar com outras fontes de avaliação.
É uma forma de avaliação pouco usual, em virtude das limitações que apresenta,
nomeadamente a possibilidade dos subordinados não fazerem uma apreciação
honesta e verdadeira do trabalho desenvolvido pelo seu superior hierárquico,
com medo das consequências negativas que daí possam advir (no caso de uma
avaliação desfavorável), ou em virtude dos subordinados não conhecerem, com
exactidão, as tarefas que são da responsabilidade da sua chefia directa. Como
tal, quando este tipo de avaliação ocorre ela está circunscrita, somente, a
alguns aspectos do desempenho das chefias, designadamente aqueles que são
directamente observáveis pelos subordinados e que têm a ver com o modo como
a chefia executa a função de coordenação e acompanhamento da sua equipa de
trabalho. Fundamentalmente são avaliados aspectos comportamentais relativos
às relações interpessoais entre o superior hierárquico e os seus subordinados.
Como vantagens deste método refira-se que os colaboradores podem fornecer um
feedback importante ao seu superior hierárquico, relativamente ao modo como ele
exerce a coordenação das equipas de trabalho e como fornecefeedback atempado
e periódico do desempenho (um dos elementos do ciclo de desempenho).
Deste modo, exige-se uma maior interacção entre o superior hierárquico e
os seus subordinados, reforçando-se o espírito de equipa e promovendo-se a
melhoria do desempenho do superior hierárquico. Paralelamente, a avaliação
pelos subordinados pode revelar-se muito importante e, inclusivamente, mais
pertinente que a avaliação feita pelo superior hierárquico, não só porque o
avaliado depende dos seus subordinados para alcançar os objectivos definidos
para a sua equipa ou departamento, mas também porque esta avaliação pode
ser percepcionada como mais exacta (dado que, normalmente, o avaliado recebe
informação sobre a média das avaliações dadas pelos subordinados) e mais justa
(há uma maior confidencialidade da informação).
6.4.4.6 - Avaliação de 360 graus
Na avaliação de 360 graus, também designada por feedback de 360 graus ou

feedback de múltiplas fontes, utilizam-se várias fontes de avaliação, a saber:
superior hierárquico, colegas, subordinados, clientes internos e externos,
235
fornecedores, o próprio avaliado (autoavaliação), entre outros. Daí a designação

de avaliação de 360 graus: o colaborador é avaliado pelo conjunto de pessoas que
afectam e são afectados pelo seu desempenho na organização. Este método de
avaliação utiliza e reconhece várias fontes de informação pelo que, aumentando a
quantidade de informação disponível de e para os intervenientes neste processo,
faz com que haja um aperfeiçoamento do processo de avaliação, levando a
que se ultrapassem muitas dificuldades e se corrijam distorções resultantes da
utilização de uma só fonte. Podem, ainda, referir-se como vantagens:
i) O recurso a vários avaliadores aumenta a objectividade da avaliação;

ii) Alguns aspectos do desempenho são observados só pelas chefias
directas. outros só pelos colegas, outros só pelos subordinados, pelo que
a utilização de uma só fonte é incompleta e distorce a avaliação global
do colaborador;
iii) Maior consciencialização dos empregados sobre quais os comportamentos
que são valorizados pela organização, porque há a perspectiva dada por
diferentes fontes;
iv) Auxilia os colaboradores a identificar quais os aspectos do seu
desempenho que necessitam de melhorar, potenciando uma melhoria
do desempenho;
v) Esta participação mais alargada nos processos de avaliação, designa
damente os subordinados a avaliarem as suas chefias, pode potenciar
um aumento do compromisso face à organização.
Contudo, apresenta também limitações, das quais se salientam:
i) Os eventuais efeitos negativos que a implementação de uma avaliação

desta natureza pode gerar, nomeadamente saber quais as reacções que
se podem esperar por parte dos avaliados, face aos diferentes feedbacks
recebidos;
ii) O facto de, por vezes, se registar uma baixa taxa de concordância entre
os vários avaliadores, sobre o desempenho do colaborador que está a
ser avaliado, pode ser entendida como um indicador de fiabilidade e
validade reduzidas das avaliações;
iii) Simultaneamente, esta falta de concordância pode gerar desconfiança
no sistema;
iv) Em climas organizacionais em que não há uma confiança mútua, este
processo pode aumentar a desconfiança e os avaliadores podem não
acreditar no anonimato que é prometido nestas avaliações;
236
v) É um tipo de avaliação muito oneroso e moroso.
Apesar das desvantagens citadas, os investigadores consideram este método

mais justo, em comparação com os que utilizam uma só fonte de avaliação. Em
geral, teóricos e práticos recomendam a utilização do feedback de 360 graus
para fins de desenvolvimento, em vez da sua utilização para fins administrativos,
atendendo a que, potencialmente, maximiza os benefícios deste tipo de avaliação
e minimiza as suas desvantagens.
6.4.5 - ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO
O processo de avaliação de desempenho só fica completo com a entrevista de

avaliação.A entrevista de avaliação é o momento em que o superior hierárquico
e o subordinado revêem a avaliação e fazem planos para corrigir as deficiências
e reforçar os pontos fortes. Por outras palavras, é analisado o desempenho do
avaliado no período em apreciação e são feitos planos para o seu trabalho futuro.
A reunião de avaliação ocorre, normalmente, uma vez por ano e tem como
objectivo rever todo o trabalho do avaliado durante o período em apreciação,
dando particular ênfase aos pontos fortes do desempenho. Os pontos fracos e
os problemas ocorridos já deverão ter sido resolvidos nas múltiplas reuniões de
feedback, informais, que se desenrolam sempre e quando houver necessidade: é
a filosofia do feedback contínuo.
Podem ser considerados três tipos de abordagens alternativas que são utilizadas
nestas entrevistas: dizer e vender; dizer e escutar; e resolução de problemas.
Na abordagem "dizer e vender" o avaliador revê o desempenho do avaliado e
tenta convencê-lo a ter um melhor desempenho futuro. Deste modo, o papel
do entrevistador é o de um juiz, utilizando a entrevista para comunicar ao
trabalhador o resultado da avaliação e a necessidade de melhorar o seu
desempenho. Este método é raramente usado nas avaliações de gestores, mas
pode ser adequado para avaliados que nutram um sentimento de grande respeito
pelo avaliador e que são suficientemente inexperientes para terem desenvolvido
uma autoconfiança e uma capacidade de análise do seu próprio desempenho. Daí
que seja recomendada a sua utilização com os novos colaboradores.
A abordagem "dizer e escutar" é uma modificação da anterior. O avaliador continua
no papel de juiz, mas agora está atento às reacções do avaliado, nomeadamente as
de ressentimento e desapontamento e estas reacções podem gerar uma alteração da
avaliação, bem como uma conversa franca entre avaliador e avaliado. Este método
237
permite aos colaboradores explicarem as razões.desculpas e sentimentos defensivos

face à avaliação; tenta-se ultrapassar estas reacções, através do aconselhamento do
colaborador sobre o modo como pode obter um melhor desempenho.
A abordagem da "resolução de problemas" tenta identificar os problemas que
interferem no desempenho do colaborador. São definidos os objectivos de
desempenho futuro, objectivos esses que visam ultrapassar as deficiências
do desempenho passado. É uma maneira de conduzir a entrevista de forma
totalmente diferente das anteriores. O foco não é o julgamento do avaliador, mas
sim o desenvolvimento e o crescimento da pessoa avaliada, sendo que o avaliador
actua como auxiliador e não como um juiz. O pressuposto é o de que a discussão
dos problemas de trabalho leva a uma melhoria do desempenho e quando mais
habilidoso for o avaliador, maior é a mudança e a melhoria que terá lugar. Este
tipo de entrevista é considerado mais adequado para a avaliação dos gestores.
A condução de uma entrevista de avaliação é um processo complexo, para o qual
os superiores hierárquicos nem sempre estão devidamente preparados. Para que
a entrevista seja bem sucedida e atinja os objectivos para os quais foi concebida
(designadamente uma maior motivação do colaborador, para aumentar o seu
desempenho no período seguinte) enunciam-se algumas linhas mestras para a
condução eficiente de uma entrevista de avaliação de desempenho. São elas:
a) Dar ênfase aos aspectos positivos do desempenho do colaborador;

b) Dizer a cada avaliado que a sessão de avaliação tem como objectivo
melhorar o desempenho e não se destina a punir os colaboradores;
c) Conduzir a sessão de revisão do desempenho em privado e com o mínimo
possível de interferências;
d) Rever o desempenho formal, pelo menos uma vez por ano; com os novos
empregados ou com os que têm um desempenho mais fraco, com maior
regularidade;
e) Fazer críticas específicas e não críticas gerais ou vagas;
f) Focar as críticas no desempenho e não em características da persona
lidade;
g) Permanecer calmo e não discutir com a pessoa que está a ser avaliada;
h) Identificar acções específicas que possam melhorar o desempenho do
avaliado;
i) Colocar a ênfase na vontade que o avaliador tem em apoiar e auxiliar os
esforços do colaborador para melhorar o seu desempenho;
j) Finalizar a sessão de avaliação reforçando os aspectos positivos do
desempenho do colaborador, de forma a renovar-lhe a confiança e a
motivá-lo para fazer melhor no futuro.
238
De referir que nem sempre os gestores têm capacidade ou preparação adequada

para conduzir uma reunião de avaliação, factor que é apontado como um dos
obstáculos para uma avaliação de desempenho eficaz. Assim, os investigadores
sugerem que os avaliadores devem receber formação específica para realizar esta
tarefa ou, mais genericamente, para levarem a cabo as avaliações de desempenho.
Contudo, salientam que a formação não deve ser entendida como uma panaceia
para melhorar a exactidão da avaliação, ou para reduzir os erros dos avaliadores.
Em síntese, as entrevistas de avaliação não são fáceis de conduzir, mas podem
revelar-se um instrumento eficaz e poderoso para melhorar a motivação dos
colaboradores da organização, desde que seja utilizado de forma adequada.
No final deste processo temos a avaliação global do colaborador (anual e formal,

como referido anteriormente), que pode ter cinco alternativas diferentes (Camara
et ai., 2013):
a) Excepcional, quando o avaliado excedeu consistentemente todos os

objectivos fixados, sendo um exemplo a seguir;
b) Superior, se o avaliado excedeu a maioria dos objectivos que lhe foram
fixados, mas não a totalidade;
c) Bom, se o avaliado atingiu os objectivos acordados;
d) A aperfeiçoar, se o avaliado não conseguiu atingir alguns dos objectivos
fixados;
e) Inaceitável, se o avaliado não atingiu a totalidade/maioria dos objectivos
fixados.
6.4.6 - PRINCIPAIS PROBLEMAS NO PROCESSO DE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O processo de avaliação de desempenho, dada a sua complexidade e porque

deverá estar indexado ao sistema de recompensas, é de capital importância
não só para os avaliados, mas também para os avaliadores. Apesar de todas as
recomendações feitas quer por investigadores, quer por gestores de recursos
humanos, os processos de avaliação de desempenho ainda são encarados com
algum receio por avaliadores e avaliados e enfermam de diversos problemas.
Entre os principais problemas estão os erros cometidos pelos avaliadores,
denominados erros de avaliação. Os mais frequentes são o erro de complacência,
o erro de severidade, o erro de tendência central, o efeito halo/horn e o efeito
de contemporaneidade (ou recenticidade). Para além destes podemos ter ainda
239
outros tipos de erros que não só ocorrem com menor frequência, como também
são mais facilmente corrigidos e ultrapassados. São eles o erro de "primeira
impressão", o erro de semelhança ou de projecção pessoal, o erro de fadiga/
rotina e a incompreensão do significado dos factores.
De seguida analisam-se, ainda que de forma breve, cada um dos erros referidos
anteriormente, e enunciam-se outros potenciais problemas que podem ocorrer
num processo de avaliação de desempenho.
6.4.6.1 - Erro de complacência ou leniência
O erro de complacência ocorre quando o avaliador é muito benevolente e

classifica os seus avaliados acima do ponto médio da escala de avaliação. É
muito comum quando as avaliações se destinam apenas a aumentos salariais.
Uma possível forma de ultrapassar este erro consiste na exigência de se justificar
a atribuição da classificação mais elevada da escala.
6.4.6.2 - Erro de severidade
Por oposição ao erro de complacência, o erro de severidade ocorre quando

os avaliadores são demasiado exigentes, e consideram que não dispõem de
trabalhadores excelentes ou que a maior parte dos seus colaboradores têm
desempenhos médios ou fracos. De igual modo, pode-se ultrapassar, ou pelo
menos minimizar este erro, através da exigência de justificação da atribuição das
classificações mais baixas da escala. Há autores que optam por juntar os erros
de complacência e severidade, chamando-lhe erro constante. Uma das razões
que podem justificar estes erros são a má definição de objectivos, ou seja, os
objectivos definidos não respeitam a técnica SMART.
6.4.6.3 - Erro de tendência central
No erro de tendência central o avaliador evita atribuir classificações nos

extremos da escala de avaliação, usando preferencialmente as pontuações no
meio da escala. Daí que alguns investigadores defendam, para evitar este tipo
de erro, que as escalas devem ter um número par de pontos. Este tipo de erro
é potenciado quando os instrumentos de avaliação exigem uma justificação
referente à atribuição de classificações em qualquer dos dois extremos da escala.
240
6.4.6.4 - Efeito ha/a/harn
O efeito halo/horn ocorre quando, a nível individual, a classificação num dos

critérios é generalizada a todos os outros, de forma a manter a consistência da
avaliação. Por outras palavras, o avaliador tende a dar a mesma classificação
em todos os itens da avaliação. Concretizando, se o avaliador tem uma opinião
desfavorável sobre o avaliado num dado factor ou característica (ou seja, atribui
·lhe uma classificação abaixo da média), que ele entende ser a mais relevante
para avaliar o desempenho do colaborador, e se tende a generalizar essa
classificação nesse item para as outras características a avaliar, estamos perante
o efeito horn. De igual modo, o efeito halo ocorre quando o avaliador tem uma
opinião favorável numa dada característica que ele entende como a que melhor
retrata o desempenho do colaborador (ou seja, atribui-lhe uma classificação
acima da média) e a generaliza para o resto dos itens a avaliar.
6.4.6.5 - Efeito de contemporaneidade ou

recenticidade
No efeito de recenticidade existe a tendência de a avaliação ser determinada

pelas acções mais recentes do avaliado, não se considerando o seu desempenho
total ocorrido no decurso do período de avaliação. Este tipo de erro regista-se com
alguma frequência, se os avaliadores não tiverem formação adequada para levar
a cabo avaliações de desempenho. Também pode ocorrer quando o avaliador tem
muitos subordinados a seu cargo e não consegue observar de forma fidedigna
o seu desempenho ao longo do período. Assim, quando se aproxima o momento
em que tem de avaliar os seus subordinados, o avaliador presta mais atenção ao
desempenho dos mesmos, pelo que se focaliza nos desempenhos mais recentes
dos seus subordinados.
6.4.6.6 - Erro de "primeira impressão"
O erro de "primeira impressão" surge quando a primeira impressão que o

avaliador forma do avaliado tende a sobrepor-se ao próprio desempenho do
colaborador. Essa primeira impressão é eminentemente subjectiva e suportada
em aspectos não tangíveis. Pode derivar do modo como o (novo) colaborador se
exprime, se veste, se relaciona com os restantes colegas, ou a rapidez/lentidão
241
com que responde às solicitações da chefia, entre outros aspectos. Tanto pode
distorcer favoravelmente a avaliação, como desfavoravelmente. Normalmente,
este erro ocorre num número muito limitado de vezes, porque com o decorrer do
tempo essa "primeira impressão" ou é confirmada ou é rejeitada.
6.4.6. 7 - Erro de semelhança ou de projecção pessoal
O erro de semelhança traduz-se na tendência que o avaliador pode ter de avaliar

o seu subordinado à sua semelhança ou à semelhança de alguém que conhece,
ou seja, considerando que o colaborador se assemelha a si próprio quando
desempenhava as funções desse colaborador ou se assemelha a um seu familiar,
amigo ou conhecido.
Tal como no erro de "primeira impressão", também este tipo de erro pode ser
facilmente corrigido, porque o superior hierárquico ao avaliar o seu (novo)
colaborador pode cometer esse erro nas primeiras avaliações, mas não o fará
sempre, pois o desempenho do colaborador irá confirmar ou não a "semelhança"
que o avaliador percepcionou.
6.4.6.8 - Erro de fadiga/rotina
O erro de fadiga ou de rotina traduz-se na tendência do avaliador não ligar muito

ao processo de avaliação, especialmente quando tem muitos colaboradores para
avaliar. Quando o avaliador tem de efectuar muitas avaliações e as faz de forma
continuada sem fazer interrupções pode incorrer no erro de fadiga. Este erro
pode ser visível através de factores como a atribuição de classificações muito
semelhantes a todos os colaboradores ou de classificações no meio da tabela.
Uma vez mais este tipo de erro pode ser evitado, limitando o número de
avaliações diárias que um avaliador pode efectuar. Há sistemas de avaliação de
desempenho que já estão informatizados e o próprio sistema não permite que se
efectue mais do que um número pré-definido de avaliações por dia.
6.4.6.9 - Incompreensão do significado dos factores
A incompreensão do significado dos factores consiste na apreciação errada das

qualidades do avaliado, porque o avaliador não compreende o significado dos
parâmetros de avaliação.
242
Também este erro de notação tem uma ocorrência limitada, pois o avaliador
pode, na primeira vez que faz a avaliação dos seus colaboradores, não perceber o
significado de alguns dos parâmetros da avaliação, mas num momento seguinte
ele vai obter informações sobre o significado dos mesmos, por exemplo junto do
departamento de recursos humanos.
6.4.6.10 - Outros problemas
Para além dos erros cometidos pelos avaliadores podem-se enunciar outros
problemas que ocorrem no processo de avaliação de desempenho como, por
exemplo:
a) Os padrões de avaliação de desempenho não são claros e não foram

devidamente explicados aos avaliadores;
b) Falta de objectivos previamente definidos, o que dificulta ou mesmo
impede que se faça uma avaliação de desempenho objectiva e correcta;
c) Os avaliadores distorcem e manipulam as avaliações. Este tipo de erro é
normalmente deliberado e a sua eliminação pode ser de difícil concretização;
d) Falta de formação/preparação dos gestores para conduzirem as
avaliações. Este problema pode ser minimizado com a obrigatoriedade
das chefias realizarem cursos de formação sobre o modo como devem
avaliar os seus subordinados;
e) Dificuldades na operacionalização do sistema de avaliação. Este problema
pode ser ultrapassado com uma explicação do modo como o sistema de
avaliação de desempenho está concebido e deve ser implementado;
f) Elevado montante de registos de dados envolvido na avaliação de
desempenho, o que dificulta a organização da informação e a objecti
vidade da avaliação, especialmente se o avaliador tem muitos
colaboradores para avaliar;
g) Formalismo exagerado, tornando o sistema de avaliação de desempenho
muito hermético e complexo;
h) Consideração de outros aspectos para medir o desempenho como, por
exemplo, a utilização de indicadores como a taxa de absentismo ou o
número de dias que o trabalhador chegou atrasado ao local de trabalho,
o que distorce a filosofia inerente à gestão de desempenho e pode
desmotivar o colaborador;
i) Existência de avaliadores mal informados que não estejam familiarizados
com os objectivos de um sistema de gestão de desempenho, nem
243
com o modo de implementação do mesmo. Tal como em situações

anteriores uma via possível para colmatar este problema da avaliação de
desempenho é providenciar a formação dos avaliadores nestas matérias;
j) O sistema de avaliação não abrange todos os trabalhadores. Este
problema ocorreu no passado, mas hoje já foi ultrapassado, dado que
os sistemas de avaliação de desempenho são aplicáveis em toda a
organização. Obviamente que para cada função os itens a avaliar e os
ponderadores de cada item (ou conjunto de itens) na classificação final
vão diferir. Contudo, o modelo é o mesmo para toda a organização;
k) A avaliação é vista como algo não desejável e como uma intromissão nas
relações de trabalho entre superior e subordinado. Este problema, apesar
das investigações desenvolvidas e dos avanços registados, continua a
ocorrer e a sua resolução não parece estar iminente.
A avaliação de desempenho é um dos sistemas de recursos humanos mais

importantes, dado que pode fornecer informações relevantes para uma variedade
de decisões críticas na organização. Contudo, nem sempre os sistemas de
avaliação de desempenho se revelam eficazes na motivação dos trabalhadores.
A organização pode desenvolver um sistema muito formalizado e sofisticado,
mas se o mesmo não recolher a aceitação e apoio por parte dos seus utilizadores
(avaliadores e avaliados), a sua eficácia pode ficar comprometida e o sistema
será visto como nefasto. Daí que a concepção e implementação de um sistema
de avaliação de desempenho que seja percepcionado como justo quer por
avaliadores, quer por avaliados deve ser uma das preocupações fundamentais
das organizações.
6.5 - O SISTEMA DE RECOMPENSAS

O sistema de recompensas é um elemento chave na gestão de recursos
humanos. Essa importância advém-lhe, não apenas pela função motivadora ou
desmotivadora que pode desempenhar junto dos colaboradores da organização,
mas sobretudo pelas relações que estabelece com as outras práticas de gestão
de recursos humanos como, por exemplo, recrutamento, selecção, avaliação de
desempenho, gestão de carreiras, formação e gestão de competências.
Um sistema de recompensas deve ser concebido, de forma indexada, ao sistema
de avaliação de desempenho e deve assegurar a equidade interna e externa, bem
244
como permitir a diferenciação salarial, tendo em atenção o mérito de cada um e

os resultados da avaliação de desempenho.
A teoria da equidade é atribuída a Adams (1965) e a regra com o mesmo nome
(regra da equidade) refere que um indivíduo estabelece uma comparação entre
os outputs que recebe da organização (por exemplo, notações de desempenho,
formação ou, neste caso, recompensas, quaisquer que elas sejam, ou seja,
monetárias ou não monetárias) e os inputs que proporciona à organização (por
exemplo, educação, experiência, inteligência, formação, aptidões e o esforço
que coloca na realização do seu trabalho). Assim, o indivíduo define o rácio
entre outputs e inputs referente a si próprio e o mesmo rácio de um alvo
de comparação designado como "outro". O "outro" pode ser, por exemplo, um
colega de equipa, ou um familiar ou amigo com funções similares numa outra
organização. Se os dois rácios forem iguais ocorre a equidade e o indivíduo
experimenta sentimentos de satisfação. Se os rácios forem diferentes ocorre
iniquidade e o indivíduo manifesta insatisfação que pode assumir duas
formas: se o rácio do indivíduo (também designado como rácio do "eu") for
superior ao rácio do alvo de comparação os sentimentos associados são de
culpa (iniquidade favorável); e se o rácio do indivíduo for inferior ao rácio
do alvo de comparação os sentimentos associados são de frustração ou raiva
(iniquidade desfavorável). Adams estava particularmente preocupado com
esta última situação.
Assim, um sistema de recompensas tem de ser concebido de tal forma que
assegure a equidade interna, ou seja, quando um colaborador comparar o rácio
entre as recompensas que recebe da organização e os inputs que proporciona
à organização, com o rácio do seu alvo de comparação, que é um colega de
trabalho da mesma organização, percepcione uma igualdade entre os dois rácios.
Do mesmo modo, quando o alvo de comparação é um colega, amigo ou conhecido
que tem funções similares numa outra organização o indivíduo também deve
percepcionar uma igualdade entre o seu rácio e o rácio do seu alvo de comparação,
ou seja, deve haver equidade externa. A garantia da equidade externa permite
que a empresa seja competitiva no mercado de trabalho e que consiga reter os
colaboradores mais competentes, quer em termos de competências técnicas, quer
com as competências comportamentais consideradas como as mais adequadas
para prossecução dos objectivos organizacionais.
Os objectivos subjacentes à concepção de um sistema de recompensas são, entre
outros, os seguintes:
a) Contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. O sistema de

recompensas pode ser concebido para dar mais ênfase às competências
245
que são mais valorizadas na organização, competências essas que tradu

zem a cultura organizacional vigente, servindo, deste modo, para a reforçar;
b) Deve ser concebido para atrair e reter os melhores colaboradores. Um
sistema de recompensas que valorize as competências e os contributos
dos melhores colaboradores vai conseguir mantê-los na organização
e cria, em simultâneo, uma reputação de valorizar os seus recursos
humanos, atraindo os melhores colaboradores; é uma espécie de círculo
vicioso. Em simultâneo, gera um maior compromisso dos colaboradores
face à organização, levando-os a valorizar outro tipo de recompensas
que não as meramente monetárias;
c) Deve ser utilizado com o objectivo de melhorar a motivação e a
produtividade;
d) Pode reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia
da empresa, permitindo uma distinção clara dos mesmos.
Em geral.um sistema de recompensas é constituído por dois tipos de compensação:

recompensas extrínsecas ou monetárias e recompensas intrínsecas ou não
monetárias. O quadro 6.1 sintetiza as diversas componentes de um sistema de
recompensas.
Quadro 6.1 - Principais componentes do sistema de recompensas
✓ Salário
Recompensas ✓ Incentivos
extrínsecas ✓ Benefícios
✓ Símbolos de estatuto
✓ Recompensas de carácter temporal

Remuneração total
✓ Autonomia e responsabilidade
Recompensas ✓ Feedback positivo
intrínsecas ✓ Desenvolvimento pessoal
✓ Realização de eventos
✓ Atribuição de menções honrosas
Existem outras classificações possíveis e são utilizadas as mais diversas práticas

de recompensas, as quais são contingenciais a cada empresa, sector económico
ou mesmo ligadas aos movimentos dos ciclos económicos. Importa chamar a
246
atenção para o carácter motivador que estas componentes deverão exercer sobre
o indivíduo. De seguida apresentam-se as principais componentes de um sistema
de recompensas.
6.5.1 - RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS
As recompensas extrínsecas são de natureza material e assumem diferentes

formas, designadamente salário, incentivos, benefícios e símbolos de estatuto.
O salário é uma recompensa directa que o colaborador recebe pelo trabalho
desenvolvido e está em conformidade com o definido nas negociações salariais
entre as entidades patronais e sindicatos, ou com o estipulado nos acordos de
empresa ou nos acordos de sector. Inclui todos os valores pagos em dinheiro
ligados à função ou às competências, mensalmente ou com outra periodicidade.
É composto, entre outros, pelo salário de base, o subsídio de Natal, o subsídio de
férias, a retribuição por isenção de horário de trabalho e o pagamento das horas
de trabalho extraordinário. Engloba ainda os subsídios a que o colaborador tem
direito, seja através do acordo colectivo de trabalho ou acordos de empresa, ou
mesmo negociações individuais, como, por exemplo, subsídio de alimentação e
de deslocação.
Os incentivos são uma parte variável das recompensas que está relacionada com
o sistema de avaliação de desempenho. Podem assumir diferentes formas como,
por exemplo, comissões, bónus, prémios de fim de ano, prémios de produtividade,
ou stock options (opções de compra de acções da empresa, no caso da mesma estar
cotada em bolsa). Não abrangem de forma equitativa todos os colaboradores, ou
seja, a sua atribuição está indexada aos resultados da avaliação de desempenho.
Os benefícios são componentes das recompensas extrínsecas que pretendem
suprir necessidades primárias e de segurança dos colaboradores. Os benefícios
mais usuais são os subsídios de doença, seguros de saúde, seguros de vida,
complementos de reforma, ou, no caso do sector bancário, a concessão de
empréstimos à habitação a taxas de juro mais baixas do que as de mercado.
Ao contrário dos incentivos, os benefícios abrangem de igual forma todos os
colaboradores da organização, ou grupos pré definidos de colaboradores. No
entanto, dentro de cada grupo ou para a globalidade da organização não há
diferenciação na sua atribuição, ou seja, não estão indexados aos resultados da
avaliação de desempenho nem à função ou cargo do indivíduo. Por exemplo, a
empresa tem seguros de saúde para todos os colaboradores, independentemente
deles terem desempenhos mais ou menos elevados.
247
Por fim, os símbolos de estatuto visam distinguir os cargos de gestão e de chefia

da organização, ou seja, os que assumem maiores responsabilidades. Entre os
símbolos de estatuto mais frequentes temos o carro, motorista, cartão de crédito,
viagens, pagamento do colégio dos filhos (ou, genericamente, das despesas de
educação quer dos descendentes, quer do próprio colaborador), pagamento
da renda da casa (ou do aluguer da mesma, para o caso dos trabalhadores
deslocados da sua região de origem), gasolina, entre outros. Neste caso, os
símbolos de estatuto também não estão indexados aos resultados da avaliação de
desempenho, mas não são atribuídos de igual forma a todos os colaboradores da
organização. São somente atribuídos a alguns cargos/funções e para os mesmos
não há qualquer distinção derivada de diferentes avaliações de desempenho
entre os colaboradores que usufruem desses símbolos de estatuto. Obviamente
que há muitas funções/cargos na organização para os quais os seus titulares não
têm direito a remunerações a título de "símbolos de estatuto".
6.5.2 - RECOMPENSAS INTRÍNSECAS
As recompensas intrínsecas são recompensas não monetárias ou intangíveis que

funcionam como mecanismos de reconhecimento que a organização demonstra
para com os seus colaboradores. Como exemplos podemos citar:
a) Recompensas de carácter temporal, em função do desempenho, como

dias suplementares de férias, isenção de horário de trabalho, entre outras;
b) Maior autonomia e responsabilidade no exercício das tarefas atribuídas;
c) Feedback positivo sobre as tarefas e funções desenvolvidas pelo cola
borador e/ou pela sua equipa;
d) Concessão de oportunidades de desenvolvimento pessoal, como
formação (para aceder a funções de nível mais elevado), participação em
grupos de trabalho ou projectos relevantes na organização, envolvimento
na definição de objectivos na organização, ou participação em eventos
internacionais representando a organização;
e) Eventos realizados para premiar os melhores membros da organização,
como jantares ou encontros anuais;
f) Atribuição de prémios ou menções honrosas para os melhores colabo
radores da organização e divulgação dessa informação na intranet
da organização, no jornal ou newsletter da mesma, ou nos placards
informativos espalhados pela empresa.
248
As recompensas intrínsecas centram-se no reconhecimento de dimensões

comportamentais e das necessidades de autoestima e autorealização dos
colaboradores.As recompensas intrínsecas, só por si, não motivam o colaborador;
é necessário que as recompensas extrínsecas acompanhem as primeiras. De igual
modo, as recompensas extrínsecas, por si só, são insuficientes na motivação
dos colaboradores; devem ser complementadas com recompensas intrínsecas.
No entanto, importa salientar que os colaboradores dão particular importância
às recompensas não monetárias, já que as entendem como uma forma da
organização mostrar que valoriza e aprecia o seu trabalho, independentemente
de estarem ou não associadas a recompensas monetárias.
249
1
SISTEMAS DE
INFORMACAO
7.1 A contabilidade financeira como sistema de

informação 254
7.2 Organismos com responsabilidade
na contabilidade financeira 261
7.3 Normativo contabilístico português 261
7.4 Demonstrações financeiras 271
7.5 Conceitos básicos de contabilidade financeira 284
7.6 Contribuição da contabilidade financeira para a
gestão 302
251
A informação é a energia que move os sistemas sociais. Nesta perspectiva, as
organizações deverão aceder com facilidade à informação relacionada com
todos os aspectos do seu funcionamento. A correcta gestão dessa informação é
fundamental para o seu sucesso, pois com base nela os gestores tomam decisões
sobre o rumo dos negócios. A necessidade de informação origina a recolha de
dados dos mais diversos modos, espécies e fontes, muitas vezes sem preocupação
com a sua coerência, o que poderá originar, por um lado, problemas em análises
futuras à informação por eles originada e, por outro lado, a qualidade da decisão
depende das informações que estão disponíveis no momento em que ela é tomada.
Para obviar esses problemas, num texto introdutório como este, vamo-nos cingir à
contabilidade financeira, enquanto sistema de informação para a gestão.
Sabendo que há várias definições para sistemas de informação, e tendo em
conta a importância que os mesmos têm para as empresas vamos, de acordo
com Rautenstrauch e Patig (2001: 4), definir sistema de informação como um
processo consistente através do qual se transformam dados em informação.
Assume-se que qualquer sistema de informação tem, normalmente, três fases, a
saber: captação de dados; valoração e classificação dos dados; e lançamento do
resultado do sistema.
Analisando o conteúdo de cada uma daquelas fases temos:
1. Captação de dados. É a primeira fase de uma série de acções que

configuram um sistema de informação, consistindo na identificação e na
medição dos dados;
2. Valoração e classificação dos dados. Tem por finalidade processar ou
elaborar a informação, bem como a sua agregação ou desagregação;
3. Lançamento do resultado do sistema. O mesmo é dizer a informação.
Sendo o objectivo do sistema, ele é conseguido através do tratamento
dos dados e da sua apresentação segundo determinadas características.
Noutra perspectiva, pode-se entender por sistema de informação um conjunto de

dados organizados segundo determinadas normas, registados, medidos.avaliados,
revistos periodicamente e cuja função é a de indicar às partes interessadas ou
253
stakeholders as relações da empresa com o seu meio envolvente. Deste modo,

potencialmente existem vários sistemas de informação no seio da empresa,
detendo cada um deles uma importância relativa no contexto da gestão, com
a finalidade de se conseguir uma gestão de excelência. Neste sentido, pode
-se falar em diversos subsistemas de informação da empresa, cuja utilização é
não só importante, como também imprescindível aos vários níveis da gestão. De
entre todos os subsistemas de informação existentes em qualquer empresa, a
contabilidade financeira é considerada como o mais completo e necessário para
a tomada de decisões para a gestão de excelência.
7 .1 - A CONTABILIDADE FINANCEIRA
COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
A contabilidade financeira consiste na utilização de um método, o método
contabilístico, de registo dos factos patrimoniais ou transacções ocorridos numa
empresa, durante um determinado período de tempo (período contabilístico),
de forma a permitir a sua relevação patrimonial geral e sistemática. Nesta
perspectiva, relevar significa figurar, representar, descrever, pôr em evidência ou
simplesmente registar. Por património pode-se entender um conjunto de recursos
ou valores afectos a um determinado objectivo. O método contabilístico é um
processo de tratamento de dados sobre alterações do património da empresa,
baseando-se na classificação dos ·valores patrimoniais em contas. As contas
representam, por um lado, os vários tipos ou classes do património existentes
na empresa e, por outro lado, servem para aí se registarem as transacções ou as
operações que ocorrem durante o normal desenrolar da actividade da empresa,
em cada um dos tipos ou classes do seu património. A contabilidade financeira,
através do relato que executa das transacções ocorridas na empresa, desempenha
simultaneamente várias funções, entre as quais se destacam:
1) Ser o instrumento de relato ou de divulgação dos resultados económico

-financeiros;
2) Ser meio de normalização para compilar, tratar e comunicar ou relatar
ou divulgar a informação financeira da empresa, especialmente para as
audiências externas das partes interessadas;
254
7 .1 - A CONTABILIDADE FINANCEIRA COMO SISTEMA OE INFORMAÇÃO
3) Apresentar informação financeira explícita, ajudando os gestores na

tomada de decisão de planeamento e controlo das actividades da empresa;
4) Apresentar a possibilidade de fazer a avaliação do desempenho da
empresa, através da informação financeira que fornece ou divulga.
Todas estas funções são conseguidas, porque a contabilidade financeira inclui

sistemas completos de identificação ou reconhecimento, registo ou mensuração
e relato ou divulgação dos factos patrimoniais ou transacções resultantes da
actividade do negócio normal da empresa. Nestes factos patrimoniais incluem
-se também os resultantes de impactos ambientais, os quais devem, como todos
os outros, ser integrados nas decisões empresariais dos custos, dos preços e até
do desenho dos produtos, na orçamentação dos capitais ou ainda na avaliação
do desempenho da empresa.
Na área científica da contabilidade podem-se mencionar duas grandes divisões
ou subáreas:
i) Contabilidade financeira, geral ou externa;

ii) Contabilidade de gestão, analítica ou interna.
Embora possa haver alguma sobreposição entre estas grandes subáreas da

contabilidade, cada uma delas é facilmente identificada através do principal
utilizador da informação que proporciona, pois os seus objectivos são diferentes.
A informação trabalhada, desenvolvida e fornecida pela contabilidade financeira
é destinada a todos os decisores que dela necessitam para uma atempada,
consciente e conveniente tomada de decisão, nomeadamente os utilizadores
externos. A contabilidade financeira, durante o seu processo de execução,
desenvolve várias tarefas, algumas das quais se explicam:
a) Reconhecer, mensurar e divulgar as operações ou transacções ocorridas

durante o período contabilístico - em Portugal este coincide com o ano civil
- bem como as correspondentes alterações quantitativas e qualitativas do
património,ou seja,do activo {bens e direitos de receber dívidas de terceiros)
e do passivo (obrigações de pagar dívidas a terceiros), dando a conhecer
a sua composição e valor, bem como os resultados obtidos no período.
As alterações quantitativas são representadas em unidades monetárias,
enquanto as alterações qualitativas se representam, por exemplo, pela
transformação de um activo físico em direito de crédito ou dívida a receber;
b) Permitir analisar e interpretar os dados registados ou mensurados, a fim
de apreciada a gestão passada, se orientar a presente e preparar a futura;
255
c) Fornecer bases objectivas para o cálculo dos impostos directos, a

liquidar pela administração fiscal, ou os indirectos, a liquidar pelo
contribuinte;
d) Possibilitar aos actuais e potenciais investidores (sócios ou accionistas)
elementos de orientação para a colocação dos seus investimentos ou
capitais;
e) Facultar às entidades que interagem com a empresa, informação financeira
que lhes permita fundamentar as suas relações comerciais e/ou financeiras;
f) Relevar elementos para efeitos de estatística aos vários níveis - nacional,
sectorial, inquéritos e estudos quer macro, quer micro económicos;
g) Permitir demonstrar a maneira como a empresa serve a comunidade em
que se integra, considerando os factores:
i) Nível de emprego, salários, regalias sociais e formação profissional;

ii) Preocupações com o ambiente, a cultura e o bem-estar das popula
ções.
h) Justificar a política de distribuição de resultados;

i) Fornecer os elementos necessários para a avaliação do património em
caso de alienação, herança, liquidação, acordo de credores ou falência.
Na actual Sociedade da informação e do conhecimento, o resultado da

contabilidade financeira é essencial, pois constitui, em si mesmo, uma exigência
dessa mesma Sociedade da informação. Na dupla perspectiva do funcionamento
dos mercados e da segurança dos negócios, assim como da acessibilidade
à informação económico-financeira em geral, a informação prestada pela
contabilidade financeira é um elemento fundamental para se atingirem os
objectivos propostos, bem como para assegurar que a globalização dos mesmos
seja um êxito. Assim, é a contabilidade financeira que, ao registar as operações
ocorridas e as correspondentes alterações quantitativas e qualitativas do
património de uma empresa, permite:
a) A homogeneização e tratamento informático dos dados, pois a sua

obtenção baseia-se nas práticas uniformes e consistentes das políticas
contabilísticas;
b) A demonstração da forma como fornecer informação padronizada sobre
a situação financeira e o desempenho económico das empresas;
c) O cálculo de indicadores de gestão e a respectiva análise económico
-financeira;
256
7 .1 - A CONTABILIDADE FINANCEIRA COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
d) A actualização de bases de dados sectoriais, regionais e nacionais,

indispensáveis aos estudos e à caracterização dos vários segmentos da
economia;
e) Aos agentes do mercado, tomar decisões racionais, com base em
informação verdadeira, completa, elucidativa, atempada e o mais possível
actualizada;
f) Devido à aplicação e observância dos atributos contidos na estrutura
conceptual, a informação contabilística apresentada pode ser utilizada
por diversos utilizadores, com diferentes interesses e em dimensões
espaciais e temporais também diversas.
Assim, a contabilidade é hoje encarada como a ciência que estuda a riqueza

ou o património das organizações ou entidades, bem como a sua variação ao
longo da existência das mesmas, no sentido de uma visão holística. Da prática
contabilística fazem parte a identificação, mensuração, quantificação, registo,
divulgação e análise dos factos patrimoniais das empresas. A contabilidade
desempenha um papel fundamental para os vários decisores internos e
externos das organizações, através da medição, processamento e comunicação
da informação relativa ao valor do património e, também, do desempenho da
entidade no prosseguimento do seu negócio.
Neste contexto, a contabilidade financeira, ao dar maior ênfase à informação,
não só à económico-financeira, mas também a outros tipos de informação,
pode ser considerada como a parte formalizada dos sistemas de informação
da empresa, no sentido em que um sistema de informação permite tomar
decisões externas sobre comprar, vender ou manter acções, emprestar dinheiro,
estabelecer relações laborais e comunicar, entre outras funções. Todas estas
decisões necessitam de informação relativa à situação económica da empresa no
momento em que se vão tomar e, também, posteriormente, de modo periódico,
sobre o funcionamento ou o curso dos negócios. Esta informação periódica
permite ainda aos proprietários da empresa avaliarem a gestão praticada pelos
seus gestores ou administradores.
Então, pode-se dizer que quem toma decisões usando a informação contabilística
pertence a um de três grupos distintos, os quais são classificados de acordo com
os seus próprios interesses:
1) Os que gerem ou têm responsabilidade ao nível da gestão de uma

empresa;
2) Os que, fora da empresa, têm interesse financeiro directo nela (investi
dores e credores);
257
3) Os que, fora da empresa, têm um interesse financeiro indirecto na mesma

(Estado, sindicatos, os seus recursos humanos, fornecedores de capital,
fornecedores de equipamento e fornecedores de matérias-primas,
clientes, decisores económicos e público em geral).
Os gestores assumem a maior responsabilidade na condução do negócio

de uma empresa, pois são eles quem, na primeira linha, têm de garantir a
sua estabilidade, desenvolvimento e sustentabilidade para a existência de
continuidade ou perenidade, para o que procuram atingir entre outros, os
objectivos de lucro e liquidez. Esta é a razão pela qual os gestores devem
decidir o que fazer e como fazer, para o que estabelecem os objectivos, os
meios e as metas, procedem ao seu controlo e verificam se os resultados ou o
desempenho obtidos estão de acordo com o plano previamente estabelecido.
Os gestores de sucesso tomam, por regra, as decisões com base em informação
atempada e credível. Como a maioria das decisões chave são baseadas nas
informações contabilísticas, os gestores são, por isso mesmo, os maiores
utilizadores da contabilidade financeira.
No decorrer do processo de tomada de decisão os gestores têm de considerar
um conjunto de funções essenciais para a operacionalidade da empresa.
Deste modo, são normalmente apontadas como funções básicas do gestor as
seguintes:
a) Financiar o negócio da forma mais favorável e conveniente: a gestão

financeira obtém os recursos financeiros para que a empresa possa
iniciar, manter, desenvolver e continuar o seu negócio;
b) Investir recursos no negócio: a gestão investe os recursos financeiros no
negócio (por exemplo, em activos produtivos);
c) Produzir bens e serviços: a gestão desenvolve a produção de bens ou
serviços, destinados à satisfação das necessidades dos clientes;
d) Zelar pelo marketing de bens e serviços: a gestão de marketing vende,
anuncia e distribui os bens e serviços produzidos;
e) Gerir os recursos humanos: inclui a avaliação de desempenho, as
compensações, as necessidades de formação, o recrutamento e o
respectivo planeamento dos recursos humanos;
f) Fornecer informação para os decisores: a gestão da informação procura
relacionar os dados acerca de todos os aspectos das operações da
empresa, organizando-os em informação útil e elaborando relatórios
para os gestores internos e para o exterior. A contabilidade financeira
tem, assim, um papel chave nesta função.
258
7 .1 - A CONTABILIDADE FINANCEIRA COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Outro grupo de utilizadores da informação contabilística é o daqueles que

têm interesses financeiros directos na empresa. Este grupo de utilizadores
depende da informação contabilística divulgada, disponibilizada ou publicada
pela empresa, para poderem avaliar o desempenho da mesma. As empresas
publicam periodicamente um conjunto de relatórios financeiros globais, que
relatam a forma como decorreu cada período contabilístico ou exercício
económico, e que mede os objectivos de lucro e liquidez. Estes relatórios
mostram ou evidenciam o que aconteceu no passado e são importantes
indicadores de referência, não só para o presente, mas também para o que
poderá acontecer no futuro. Muitas pessoas ao serviço das mais diversas
instituições analisam e estudam cuidadosamente os relatórios financeiros
apresentados pelas empresas. Não se quer deixar também de referir, pela sua
crescente importância, as empresas que dão informações sobre a capacidade
económico-financeira das outras empresas e da idoneidade dos seus sócios
ou proprietários.
Dos grupos externos de utilizadores da informação contabilística com interesses
financeiros directos na empresa, que mais utilizam a informação produzida pela
contabilidade financeira, destacam-se os investidores e os credores.
Os investidores são o grupo externo constituído pelos que investiram ou
poderão vir a investir na empresa, estando por isso interessados na evolução
do seu passado recente e nos futuros ganhos potenciais. Um estudo dos
relatórios financeiros da empresa ajuda os potenciais investidores a julgarem
a perspectiva de um investimento vantajoso ou a situação inversa. Depois de
investirem numa empresa, os investidores não devem deixar de ter presente os
seus direitos e obrigações, pelo que devem acompanhar a exploração e examinar
continuamente, em termos temporais, os relatórios financeiros emitidos pela
empresa. Os credores existem, porque as empresas, para além das compras a
crédito de bens e serviços, também recorrem a dinheiro emprestado para as suas
necessidades operacionais e de investimento, que podem ser de curto, médio e
longo prazo.
As motivações dos parceiros ou dos fornecedores de maior dimensão estão,
assim, ligadas à problemática da empresa ter o dinheiro para lhes pagar os juros
e as dívidas nos prazos previamente estipulados. Para se assegurarem que o
desejo de comprar tem equivalência na capacidade de honrar os compromissos
assumidos, estes utilizadores externos da informação financeira estudam a
liquidez e os cash-jlows, reais ou potenciais da empresa, assim como os seus
lucros, analisando, entre outros documentos, o balanço, as demonstrações dos
resultados, a demonstração dos fluxos de caixa e a demonstração de origem e
aplicação de fundos. Os bancos, as empresas financeiras e os fornecedores, para
259
além de outros fornecimentos que possam obter, por via dos seus serviços, de
operadores especializados ou outros, nunca devem menosprezar ou esquecer
a análise da situação financeira da empresa cliente, antes de concederem
qualquer crédito ou empréstimo. Informações sobre os principais sócios ou
accionistas e gestores da empresa que pretende o crédito têm também interesse
no conjunto de dados a ter em conta para a tomada de decisão. Nos últimos
anos a Sociedade, como um todo, através do governo e de grupos específicos,
tornou-se um dos maiores e mais importantes utilizadores da informação
contabilística, actuando no chamado grupo de utilizadores externos com
interesses financeiros indirectos. Neste contexto, os utilizadores que usam a
informação financeira para tomarem decisões podem dividir-se em Estado e
outros grupos.
O Estado é financiado através dos impostos pagos pelos cidadãos e pelas
empresas, embora também possa recorrer a empréstimos. As empresas pagam
vários tipos de impostos e taxas devido às suas actividades, fazendo ainda a
retenção na fonte de impostos suportados por terceiros como, por exemplo,
o caso do IVA recebido dos clientes nas vendas ou nas prestações de serviços
(IVA liquidado); ou o caso do IRS e da Segurança Social retidos dos salários
dos seus trabalhadores, servindo, nestes casos, de intermediária do Estado
na recolha de impostos. Cada imposto ou taxa requer, naturalmente, o seu
pagamento e também um complexo conjunto de registos obrigatórios por
lei. O Estado também utiliza a informação contabilística com objectivos
macroeconómicos (caso da aplicação dada pelo Instituto Nacional de
Estatística).
Os outros grupos incluem os sindicatos, que estudam ou analisam os relatórios
financeiros das empresas como preparação para as negociações dos contratos
de trabalho, já que os rendimentos ou proveitos e os gastos ou custos das
empresas têm muitas vezes um importante papel nestas negociações.
Incluem, igualmente, os que aconselham investidores e credores (analistas,
consultores financeiros, corretores de fundos, os subscritores, os advogados,
os economistas, os contabilistas e a imprensa financeira) e que também têm
um interesse indirecto no desempenho financeiro e prosperidade da empresa.
Grupos de consumidores, de clientes e o público em geral tornaram-se mais
interessados nas finanças e ganhos das empresas, assim como dos efeitos que
elas podem ter na inflação, no meio ambiente, nos problemas sociais ou ainda
na qualidade de vida dos cidadãos em particular ou da Sociedade em geral.
Os decisores económicos usam a informação financeira para estabelecerem as
políticas económicas e posteriormente avaliarem os respectivos resultados na
Sociedade.
260
7.3 - NORMATIVO CONTABILÍSTICO PORTUGUÊS
7.2 - ORGANISMOS COM

RESPONSABILIDADE
NA CONTABILIDADE FINANCEIRA
O desenvolvimento teórico da contabilidade financeira tem origem nas
organizações internacionais e nacionais.
A nível nacional existe a Comissão de Normalização Contabilística (CNC), cuja
criação remonta a Novembro de 1974. Esta Comissão tem, como o próprio nome
indica, o objectivo de estabelecer normativos nacionais com base nas normas
internacionais de contabilidade, cujas origens tanto podem ser as instâncias
competentes da UE, como o lnternational Accounting Standard Board (IASB) ou
outras, tornando-as então de aplicação obrigatória para as organizações que
operem em território nacional, normalizando assim as práticas de relevação, de
mensuração e de divulgação contabilística.
A aprovação pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu, em 19 de Julho de
2002, do Regulamento CE1606/2002 tornou obrigatória, a partir do exercício
económico com início em 1 de Janeiro de 2005, para as empresas cotadas
em mercados organizados ou bolsas de valores, a aplicação das normas
internacionais de contabilidade do IASB. Para além disto, todo o normativo IASB
teria que ser adaptado e adaptado em todos os países ou Estados-Membros da
UE, sem excepção.
Foi neste contexto que a CNC reformulou toda a normalização contabilística
existente em Portugal, adaptando-a às lnternational Accounting Standards e
lnternational Finantial Reporting Standards (IAS e IFRS) do IASB, adaptadas pela
UE.aparecendo então as normas contabilísticas e de relato financeiro (NCRF), para
as empresas não cotadas na bolsa de valores de Lisboa, adaptando assim a linha
de modernização ocorrida na UE, nascendo então o Sistema de Normalização
Contabilística (SNC), através do Decreto-Lei n º 158/2009, de 13 de Julho.
7.3 - NORMATIVO CONTABILÍSTICO

PORTUGUÊS
Na apresentação do novo normativo contabilístico português é referido
expressamente, que sempre que o SNC não responda a aspectos particulares de
261
transacções ou situações, que se coloquem a uma qualquer entidade em matérias de

contabilidade ou relato financeiro, ou a lacuna em causa seja de tal modo relevante
que o seu não preenchimento impeça o objectivo de ser prestada informação, que
de forma verdadeira e apropriada traduza a posição financeira numa determinada
data e o desempenho para o período abrangido, se recorra supletivamente a:
i) IAS adaptadas de acordo com o Regulamento CE1606/2002 do

Parlamento Europeu e do Conselho Europeu, de 19 de Julho;
ii) IAS e IFRS emitidas pelo IASB e às respectivas interpretações Standing
lnterpretations Commitee e lnternational Financial Reporting lnterpretations
Commitee (SIC e IFRIC).
O SNC passou a ser aplicado, obrigatoriamente, desde o exercício económico

iniciado em 1 de Janeiro de 2010. Este novo normativo veio, de certo modo,
revolucionar a contabilidade financeira em Portugal, sendo composto pelos
seguintes elementos:
1) Bases para a apresentação de demonstrações financeiras;

2) Modelos de demonstrações financeiras;
3) Código de contas;
4) Normas contabilísticas e de relato financeiro (NCRF);
5) Normas contabilísticas e de relato financeiro para pequenas entidades
(NCRF-PE);
6) Normas interpretativas.
De seguida iremos analisar cada um destes elementos.
7.3.1 - ESTRUTURA CONCEPTUAL E BASES PARA

A APRESENTAÇÃO DE DEMONSTRAÇÕES
FINANCEIRAS
Pode-se afirmar que a estrutura conceptual (EC) constitui, grosso modo, a base
para a apresentação das demonstrações financeiras, seguindo de muito perto
a "Estrutura Conceptual de Preparação e Apresentação de Demonstrações
Financeiras" do IASB, assumida e publicada pela UE. Trata-se de um conjunto
estruturante de conceitos contabilísticos publicado pelo Aviso n. 0 15652/2009,
como anexo ao SNC que, não constituindo em si mesmo uma norma propriamente
262
7 .3 - NORMATIVO CONTABILÍSTICO PORTUGUÊS
dita, se assume como referencial que subjaz a todo o sistema, estabelecendo

conceitos que estão subjacentes à preparação e apresentação das demonstrações
financeiras para utilizadores externos quer pelas entidades que preparam um
conjunto completo de demonstrações financeiras, quer pelas pequenas entidades.
Esta EC pretende principalmente:
a) Ajudar os preparadores das demonstrações financeiras na aplicação das

NCRF e no tratamento de tópicos que ainda tenham de constituir assunto
de uma dessas Normas;
b) Ajudar a formar opinião sobre a aderência das demonstrações financeiras
às NCRF;
c) Ajudar os utilizadores na interpretação da informação contida nas
demonstrações financeiras preparadas.
Assim também se pode assumir que esta EC trata:
a) Do objectivo das demonstrações financeiras;

b) Das características qualitativas que determinam a utilidade da
informação contida nas demonstrações financeiras;
c) Da definição, reconhecimento e mensuração dos elementos a partir dos
quais se constroem as demonstrações financeiras;
d) Dos conceitos de capital e de manutenção de capital.
Também é a EC que estabelece qual a composição do conjunto completo de

demonstrações financeiras, assim como quais os principais utilizadores e
respectivas necessidades de informação; qual o objectivo das demonstrações
financeiras; o que se entende por posição financeira, desempenho e alterações
na posição financeira; enuncia e define quais os pressupostos subjacentes à
elaboração das demonstrações financeiras que são dois: regime de acréscimo
(periodização económica) e continuidade.
Seguem-se as características qualitativas da informação financeira, a saber:
i) Compreensibilidade;
ii) Relevância, que pode ser afectada pela materialidade;
iii) Fiabilidade, que tem a ver com a representação fidedigna, a qual se liga
directamente com a substância sobre a forma e neutralidade, ao mesmo
tempo que devem ter prudência, e finalmente e ainda ligada com a
característica da fiabilidade aparece também a plenitude;
iv) Comparabilidade.
263
A EC refere depois os constrangimentos à informação relevante e fiável que considera

serem:a tempestividade,o balanceamento entre benefício e custo e o balanceamento
entre características.A seguir a EC apresenta um importante conjunto de definições
dos elementos das demonstrações financeiras e as definições ligadas aos conceitos
de reconhecimento e mensuração e dos elementos das demonstrações financeiras,
seguindo-se os conceitos de capital e manutenção de capital.
7.3.2 - MODELOS DE DEMONSTRAÇÕES

FINANCEIRAS
Os modelos de demonstrações financeiras consagram a necessidade de existência

de formatos padronizados mas flexíveis para as demonstrações de balanço, de
resultados (por funções e por naturezas), de alterações no capital próprio e dos
fluxos de caixa, assim como um modelo orientador para o anexo. Em Portugal esses
modelos foram definidos e publicados pela Portaria n.º 986/2009, de 7 de Setembro.
Adiante apresentam-se os modelos das demonstrações financeiras: quadro 7.3 -
Balanço; quadro 7.4 - Demonstração dos resultados; quadro 7.5 - Demonstração
de fluxos de caixa e quadro 7.6 - Demonstração de alteração no capital próprio,
e teoriza-se acerca das suas componentes.
7.3.3 - CÓDIGO DE CONTAS
O código de contas, Portaria n.º 1011/2009, de 9 de Setembro traduz-se numa

estrutura codificada e uniforme de contas, que visa acautelar as necessidades
dos diversos utilizadores, privados e públicos, e alimentar o desenvolvimento de
plataformas e bases de dados particulares e oficiais.
Este instrumento contabilístico, de aplicação obrigatória para as entidades
sujeitas ao SNC, poderá, também, ser utilizado pelas entidades que nos termos
do artigo 4.0 do Decreto-Lei n.º 158/2009, de 13 de Julho apliquem as normas
internacionais de contabilidade, atentos os evidentes benefícios que daí advirão
para a comparabilidade das demonstrações financeiras. Pretende-se que seja um
documento não exaustivo contendo, no essencial, o quadro síntese de contas que
se apresenta no quadro 7.1, o código de contas ou lista codificada de contas ou
desagregação das contas e respectivos códigos apresentados no quadro síntese de
contas, e as notas de enquadramento.As notas de enquadramento têm o objectivo
264
de ajudar na ligação e interpretação do código de contas, com as respectivas NCRF,

funcionando como mero auxiliar aos preparadores da informação financeira. Não
se trata de uma ligação exaustiva entre o código de contas e as NCRF, mas apenas
algumas referências específicas para determinadas contas.
Quadro 7.1 - Quadro síntese de contas do SNC
1 MEIOS FINANCEIROS LÍQUIDOS 2 CONTAS A RECEBER E A PAGAR

11 Caixa 21 Clientes
12 Depósitos à ordem 22 Fornecedores
13 Outros depósitos bancários 23 Pessoal
14 Outros instrumentos financeiros 24 Estado e outros entes públicos
25 Financiamentos obtidos
26 Accionistas/sócios
27 Outras contas a receber e a pagar
28 Diferimentos
29 Provisões
3 INVENTÁRIOS E ACTIVOS BIOLÓGICOS 4 INVESTIMENTOS

31 Compras 41 Investimentos financeiros
32 Mercadorias 42 Propriedades de investimento
33 Matérias-primas, subsidiárias e de consumo 43 Activos fixos tangíveis
34 Produtos acabados e intermédios 44 Activos intangíveis
35 Subprodutos, desperdícios, resíduos e refu- 45 Investimentos em curso
gos 46 Activos não correntes para venda
36 Produtos ou trabalhos em curso
37 Activos biológicos
38 Reclassificação e regularização de inventá
rios e activos biológicos
39 Adiantamentos por conta de compras
5 CAPITAL, RESERVAS E RESULTADOS TRAN 6 GASTOS

SITADOS
51 Capital 61 Custo das mercadorias vendidas e das ma-
52 Acções (quotas) próprias térias consumidas
53 Outros instrumentos de capital próprio 62 Fornecimentos e serviços externos
54 Prémios de emissão 63 Gastos com o pessoal
55 Reservas 64 Gastos de depreciação e de amortização
56 Resultados transitados 65 Perdas por ímparidade
57 Ajuntamentos em activos financeiros 66 Percas por reduções de justo valor
58 Excedentes de revalorização de activos 67 Provisões do período
fixos tangíveis e intangíveis 68 Outros gastos e perdas
59 Outras variações no capital próprio 69 Gastos e perdas de financiamento
7 RENDIMENTOS 8 RESULTADOS
71 Vendas 81 Resultado liquido do período
72 Prestações de serviços
73 Variações nos inventários da produção 89 Dividendos antecipados
74 Trabalhos para a própria entidade
75 Subsídios à exploração
76 Reversões
77 Ganhos por aumentos de justo valor
78 Outros rendimentos e ganhos
79 Juros, dividendos e outros rendimentos
similares
265
7.3.4 - NORMAS CONTABILÍSTICAS E DE RELATO

FINANCEIRO
As normas contabilísticas e de relato financeiro constituem o núcleo central do

SNC. Têm por base as IAS e IFRS adoptadas pela UE, constituindo, cada uma delas,
um instrumento de normalização onde, de modo desenvolvido, se prescrevem
os vários tratamentos técnicos a adoptar em matéria de reconhecimento,
mensuração, apresentação e divulgação das realidades económicas e financeiras
das entidades. São, na totalidade, 28 normas de aplicação geral e uma NCRF
específica para as pequenas entidades, a NCRF-PE. Em 2010 a CNC aprovou mais
duas NCRF, uma referente às microempresas e a outra referente às organizações
sem fins lucrativos, as quais foram publicadas em 2011.
O quadro 7.2 apresenta as normas contabilísticas e de relato financeiro de
aplicação geral, no âmbito do SNC.
Quadro 7.2 - Normas contabilísticas e de relato financeiro do SNC
1 Estrutura e conteúdo das demonstrações financeiras

2 Demonstração de fluxos de caixa
3 Adopção pela primeira vez das NCRF
4 Politicas contabilisticas, alterações nas estimativas contabilísticas e erros
5 Divulgação de partes relacionadas
6 Activos intangíveis
7 Activos fixos tangíveis
8 Activos não correntes, detidos para venda e unidades operacionais descontinuadas
9 Locações
10 Custos de empréstimos obtidos
11 Propriedades de investimento
12 lmparidade de activos
13 Interesses em empreendimentos conjuntos e investimentos em associadas
14 Concentrações de actividades empresariais
15 Investimentos em subsidiárias e consolidação
16 Exploração e avaliação de recursos minerais
17 Agricultura
18 Inventários
19 Contratos de construção
20 Redito
21 Provisões, passivos contingentes e activos contingentes
22 Contabilização dos subsídios do governo e divulgação de apoios do governo
23 Os efeitos de alterações em taxas de câmbio
24 Acontecimentos após a data do balanço
266
25 Impostos sobre o rendimento

26 Matérias ambientais
27 Instrumentos financeiros
28 Benefícios dos empregados
7.3.5 - NORMAS CONTABILÍSTICAS E DE RELATO

FINANCEIRO PARA PEQUENAS ENTIDADES
A norma contabilística e de relato financeiro para pequenas entidades (NCRF

-PE) contempla, de forma simplificada, os tratamentos de reconhecimento,
mensuração, apresentação e divulgação que, do cômputo dos consagrados nas
NCRF, são considerados como os mais pertinentes e mínimos a serem adoptados
por entidades cuja dimensão não ultrapasse dois dos três seguintes limites (Lei
n.º 20/2010, de 23 de Agosto):
i) Um volume de negócios líquido de€ 3 000 000,00;

ii) Um total do balanço de€ 1 SOO 000,00;
iii) Um número médio de empregados durante o exercício de cinquenta.
7.3.6 - NORMAS INTERPRETATIVAS
As normas interpretativas aparecerão sempre que necessário, para clarificação

das NCRF existentes.Pode-se.desta forma, assumir que o SNC, conceptualmente,
é um corpo de normas coerente com as IAS e as IFRS em vigor na UE, bem
como com as actuais versões das 4.ª e 7.ª Directivas Comunitárias sobre
contas de entidades individuais e grupos de sociedades, respectivamente.
Por outro lado, e em conexão com o primeiro aspecto indicado, o SNC é um
instrumento moderno para as empresas portuguesas que não tendo valores
mobiliários admitidos à negociação em mercado regulamentado e que
tendo dimensão, estrutura de capitais ou presença em actividades que as
colocam em ambiente globalizado de negócios, possam produzir e divulgar
demonstrações financeiras adequadas aos vários mercados onde operam ou
onde se financiam.Assim, no processo de adaptação das normas internacionais
de contabilidade adoptadas pela UE houve a preocupação de, sem distorcer
a homogeneidade, a qualidade e a coerência globais, eliminar tratamentos
267
pouco ou nada aplicáveis à realidade nacional e evitar níveis de exigência de

informação porventura excessivos.
7.3.7 - OUTRAS NORMAS E NORMATIVOS
No seguimento do anteriormente exposto, e relativamente ao SNC, acrescenta-se

que o mesmo não é estático, ou seja, acompanha e tenta colmatar as necessidades
sentidas pelas empresas e pelos profissionais da área contabilística.
Assim, a aprovação do Decreto-Lei n. 0 36-N2011, de 9 de Março, consagra quatro
medidas essenciais:
i) Aprovação do regime da normalização contabilística para micro

entidades (NCM);
ii) Aprovação do regime da normalização contabilística para as entidades
do sector não lucrativo (ESNL);
iii) Consagração de regras que dispensam, em certos casos, a apresentação
de contas consolidadas por empresas-mãe;
iv) Alteração do prazo para entrega dos pedidos de reembolso do imposto
sobre o valor acrescentado (IVA) por sujeitos passivos não estabelecidos
no Estado-membro de reembolso, referentes aos períodos de imposto do
ano de 2009.
Este normativo veio concretizar os termos que permitem reduzir a carga

administrativa suportada pelas micro entidades, ao mesmo tempo que assegura
aos utilizadores das demonstrações financeiras uma informação adequada.
Destacam-se três aspectos essenciais do novo regime da NCM. Assim, quanto ao
conceito de micro entidades, o Decreto-Lei n.º 36-A, de 9 de Março de 2011 segue
na íntegra os requisitos estabelecidos na Lei n.º 35/2010, de 2 de Setembro,
determinando que a normalização contabilística para micro entidades se aplica
às empresas que, à data do balanço, não ultrapassem dois dos seguintes limites:
i) Um total do balanço de€ 500 000,00;

ii) Um volume de negócios líquido de€ 500 000,00;
iii) Um número médio de empregados durante o exercício de cinco.
Relativamente à simplificação trazida pelo novo regime destaque-se o facto de

as entidades abrangidas pela normalização contabilística para microentidades
268
7.3 - NORMATIVO CONTABILISTICO PORTUGUÊS
serem dispensadas da obrigação de apresentar quer as demonstrações de fluxos

de caixa, quer as demonstrações de alterações no capital próprio. Acresce que
o anexo exigido pelo SNC é substituído pelo anexo para microentidades, cujas
divulgações são estabelecidas em termos menos exigentes por comparação com as
divulgações exigidas, no âmbito do SNC, para as pequenas entidades. Finalmente,
saliente-se que o novo regime contabilístico aplicável às microentidades recorre
a conceitos, definições e procedimentos contabilísticos de aceitação generalizada
em Portugal, tal como enunciados no SNC. Tal metodologia permite uma fácil
comunicabilidade vertical sempre que alterações na dimensão das entidades
visadas impliquem diferentes exigências de relato financeiro ou as entidades
exerçam a opção pela aplicação das normas contabilísticas gerais, contidas no
Decreto-Lei n.º 158/2009, de 13 de Julho, tal como previsto no artigo 5. 0 da Lei
n.0 35/2010, de 2 de Setembro.
Em segundo lugar foi aprovado o regime da normalização contabilística para as
ESNL, que faz parte integrante do SNC, e que corresponde à criação de regras
contabilísticas próprias, aplicáveis especificamente às entidades que prossigam,
a título principal, actividades sem fins lucrativos e que não possam distribuir aos
seus membros ou contribuintes qualquer ganho económico ou financeiro directo,
designadamente associações, pessoas colectivas públicas de tipo associativo,
fundações, clubes, federações e confederações.A criação de regras contabilísticas
próprias aplicáveis às ESNL justifica-se por duas razões essenciais. Em razão
da disseminação que estas entidades têm vindo a conhecer e do importante
papel e peso que desempenham na economia, que justifica que se reforcem
as exigências de transparência relativamente às actividades que realizam e
aos recursos que utilizam, nomeadamente através da obrigação de prestarem
informação fidedigna sobre a gestão dos recursos que lhes são confiados, bem
como sobre os resultados alcançados no desenvolvimento das suas actividades.
Depois, porque as entidades que integram o sector não lucrativo respondem a
finalidades de interesse geral que transcendem a actividade produtiva e a venda
de produtos ou prestação de serviços.
Quanto às regras que resultam da aprovação do regime da normalização
contabilística para as ESNL, estas entidades apresentam um balanço, a
demonstração de resultados por natureza ou por funções, a demonstração dos
fluxos de caixa e um anexo, podendo ainda apresentar uma demonstração
de alterações nos fundos patrimoniais quer por opção, quer por exigência
das entidades públicas financiadoras. De referir ainda que estas entidades
ficam sujeitas a certificação legal das contas sempre que apresentem contas
consolidadas ou ultrapassem os limites referidos no artigo 262.º do CSC, nos
termos nele previstos.
269
Face à heterogeneidade de entidades que integram o sector não lucrativo,

entendeu-se ser de dispensar a aplicação da normalização contabilística para
as ESNL quando as vendas e outros rendimentos não excedam, em nenhum dos
dois exercícios anteriores, o valor de € 150 000,00, excepto nos casos em que as
entidades integrem o perímetro de consolidação de uma entidade que apresente
demonstrações financeiras consolidadas ou estejam obrigadas à apresentação
de qualquer das demonstrações financeiras. Estas entidades, desde que não
optem por aplicar a normalização contabilística para as ESNL, ficam obrigadas à
apresentação de contas em regime de caixa, divulgando informação referente aos
pagamentos e recebimentos realizados, bem como aos bens que integram o seu
património fixo e aos direitos e compromissos futuros existentes num dado ano.
De referir, ainda, que foram revogados os planos de contas sectoriais baseados no
Plano Oficial de Contabilidade (POC), entretanto substituído pelo SNC, a saber:
i) Plano de Contas das Instituições Particulares de Solidariedade Social,

aprovado pelo Decreto-Lei n.º 78/89, de 3 de Março;
ii) Plano de Contas das Associações Mutualistas, aprovado pelo Decreto-Lei
n.0 295/95, de 17 de Novembro;
iii) Plano Oficial de Contas para Federações Desportivas, Associações e
Agrupamentos de Clubes, aprovado pelo Decreto-Lei n. 0 74/98, de 27 de
Março.
Contudo, mantêm-se inalterados os planos sectoriais baseados no Plano Oficial

de Contabilidade Pública (POCP). Esta solução corresponde a um procedimento
faseado, permitindo que o POC para o sector público, baseado no anterior POC,
seja previamente adaptado às alterações decorrentes da substituição do POC
pelo SNC.
Em terceiro lugar, com o objectivo de reduzir os encargos administrativos para
as médias sociedades alargam-se as situações em que as empresas-mãe estão
dispensadas de apresentar contas consolidadas, transpondo-se para a ordem
jurídica nacional a Directiva n.º 2009/49/CE,do ParlamentoEuropeu e do Conselho
Europeu, de 18 de Junho, relativa a determinados requisitos de divulgação para
as médias sociedades e à obrigação de apresentar contas consolidadas.
Em quarto lugar, a transposição para a ordem jurídica interna da Directiva n. 0
2010/66/UE, do Conselho Europeu, de 14 de Outubro, que altera o n.º 1 do
artigo 15.º da Directiva n.º 2008/9/CE do Conselho Europeu, de 12 de Fevereiro,
procedeu à alteração do prazo para entrega dos pedidos de reembolso do IVA por
sujeitos passivos não estabelecidos no Estado-membro de reembolso, referentes
aos períodos de imposto do ano de 2009.
270
7 .4 - DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
As demonstrações financeiras preparadas com o propósito de proporcionar
informação útil na tomada de decisões económicas, devem responder às
necessidades comuns da maior parte dos utentes ou utilizadores. Com efeito,
todos os utentes tomam decisões económicas, nomeadamente para:
a) Decidir quando comprar, deter ou vender um investimento em capital

próprio;
b) Avaliar o zelo ou a responsabilidade da gerência;
c) Avaliar a capacidade de a entidade pagar e proporcionar outros benefícios
aos seus empregados;
d) Avaliar a segurança das quantias emprestadas à entidade;
e) Determinar as políticas fiscais;
f) Determinar os lucros e dividendos distribuíveis;
g) Preparar e usar as estatísticas sobre o rendimento nacional;
h) Regular as actividades das entidades.
As demonstrações financeiras são, a maior parte das vezes, preparadas de acordo

com um modelo de contabilidade financeira baseado no conceito da manutenção
do capital financeiro nominal, que por sua vez pode utilizar os critérios do custo
histórico recuperável ou do justo valor. Isto não significa que outros modelos e
conceitos possam ser mais apropriados, a fim de irem ao encontro do objectivo
de proporcionar informações específicas. As demonstrações financeiras fazem
parte do processo do relato financeiro ou prestação de contas, que as empresas
têm obrigatoriamente de fazer pelo menos uma vez por ano, normalmente, à
data de 31 de Dezembro.
De acordo com a estrutura conceptual do SNC, um conjunto completo de
demonstrações financeiras inclui normalmente um balanço, uma demonstração
dos resultados por natureza ou por funções, uma demonstração dos fluxos de
caixa, uma demonstração das alterações na posição financeira ou demonstração
das alterações no capital próprio e o anexo. Pode ainda incluir outras notas,
assim como outras demonstrações e material explicativo que constituam parte
integrante das demonstrações financeiras. Elas podem também incluir mapas
suplementares e informação baseada em tais demonstrações ou derivada
delas e que se espera que sejam lidas conjuntamente com elas. Tais mapas e
informações suplementares podem tratar, por exemplo, de informação financeira
de segmentos de negócios e geográficos e de divulgações acerca dos efeitos
das variações de preços. As demonstrações financeiras não incluem, porém,
271
elementos como relatórios de administradores, exposições do presidente, debate

e análise pela gerência e elementos similares que possam ser incluídos num
relatório financeiro ou anual.
Assim e de acordo com a estrutura conceptual do SNC, como já vimos, um
conjunto completo de demonstrações financeiras é constituído por:
i) Balanço;
ii) Demonstração dos resultados, por natureza ou por funções;
iii) Demonstração de fluxos de caixa;
iv) Demonstração das alterações no capital próprio;
v) Anexo.
A já mencionada estrutura conceptual do SNC estabelece ainda o objectivo das

demonstrações financeiras. Este consiste em proporcionar informação acerca da
posição financeira, do desempenho e das alterações na posição financeira de uma
empresa, que seja útil a um vasto leque de utilizadores na tomada de decisões
económicas. As demonstrações financeiras preparadas com esta finalidade vão
de encontro às necessidades comuns da maior parte dos utilizadores.
Contudo, as demonstrações financeiras não proporcionam toda a informação
de que os utilizadores possam necessitar para tomarem decisões económicas,
pois, em grande medida, elas retratam os efeitos financeiros de acontecimentos
passados e não proporcionam necessariamente informação não financeira.
Os utilizadores das demonstrações financeiras que desejem avaliar o zelo ou a
responsabilidade da gerência pelos recursos que lhe foram confiados, fazem-no
a fim de que possam tomar decisões económicas; estas decisões podem incluir,
por exemplo, deter ou vender o seu investimento na entidade ou reconduzir ou
substituir a gerência. As decisões económicas que sejam tomadas pelos utentes
ou utilizadores das demonstrações financeiras requerem uma avaliação da
capacidade da entidade para gerar meios líquidos de tesouraria ou equivalentes
e da tempestividade e certeza da sua geração. Esta capacidade determina
em última instância, por exemplo, a capacidade de uma entidade pagar aos
seus empregados e fornecedores, satisfazer pagamentos de juros, reembolsar
empréstimos obtidos e fazer distribuição de resultados aos seus proprietários.
Os utentes ficam mais habilitados para avaliar esta capacidade de gerar meios
líquidos de tesouraria se lhes for proporcionada informação que relate a posição
financeira, o desempenho e as alterações na posição financeira de uma entidade.
Há ainda outros documentos, também de apresentação obrigatória e que integram
o processo de prestação de contas, emanados por outras entidades que não as
directamente ligadas à contabilidade e função financeira como, por exemplo:
272
7.4 - DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
i) O relatório de gestão;
ii) O relatório e o parecer do conselho fiscal;
iii) O relatório do revisor oficial de contas (interno);
iv) A certificação legal das contas e o relatório do auditor exterior à empresa.
O relatório de gestão é, em certa medida, uma carta desenvolvida de boas

intenções, sendo da responsabilidade e elaborado pela administração da
empresa. É composto por várias partes, começando por uma análise retrospectiva
do período temporal a que se refere, normalmente um período ou exercício
contabilístico, centrando-se na apresentação justificada das opções tomadas
para as actividades desenvolvidas, assim como os obstáculos encontrados e
superados. Em seguida é feito o ponto da situação em termos ambientais, sociais
e económico-financeiros da situação da empresa. Depois apresenta e descreve os
objectivos a alcançar, assim como as acções a desenvolver no futuro, nas várias
vertentes, e ainda a definição das necessidades dos vários recursos e forma
da sua obtenção, para atingir os objectivos propostos. O relatório e parecer do
conselho fiscal é um documento desenvolvido pelo órgão fiscalizador da empresa,
resultando da apreciação feita ao relato financeiro da mesma. O relatório do
revisor oficial de contas (interno), é como o nome indica, executado pelo auditor
interno da empresa às contas apresentadas pela mesma. Por fim, a certificação
legal das contas e o relatório do auditor externo à empresa que avaliza ou não
avaliza as contas apresentadas pela empresa, segundo determinados tipos de
certificação mais ou menos latos.
7.4.1 - BALANÇO
O balanço individual ou consolidado é o documento que espelha a posição

financeira de uma empresa numa determinada data ou momento. Os elementos
directamente relacionados com a mensuração da posição financeira são os
activos, os passivos e o capital próprio. Encontram-se todos definidos na EC,
como sendo:
a) Activo é um recurso controlado pela entidade como resultado de

acontecimentos passados e do qual se espera que fluam para a empresa
benefícios económicos futuros;
b) Passivo é uma obrigação presente (dever ou responsabilidade para agir ou
executar de certa maneira) da empresa, proveniente de acontecimentos
273
passados, de cuja liquidação se espera que resulte uma cedência de

recursos ou exfluxo da empresa incorporando benefícios económicos;
c) Capital próprio é o interesse residual nos activos da empresa e depois de
deduzir todos os seus passivos.
O quadro 7.3 apresenta as rubricas que constituem o balanço de uma organização.
Os activos e passivos são subdivididos em correntes e não correntes. Esta divisão

tem a ver com o prazo em que a empresa espera recuperar as quantias ou liquidará
as obrigações: até doze meses após a data do balanço é corrente e depois de
doze meses após a data do balanço é não corrente. Deste modo, um activo deve
classificar-se como corrente, quando satisfizer qualquer dos seguintes critérios:
i) Espera-se que seja realizado, ou pretende-se que seja vendido ou

consumido no decurso normal do ciclo operacional da empresa;
ii) Seja detido essencialmente para a finalidade de ser negociado;
iii) Espera-se que seja realizado num período até doze meses após a data do
balanço.
Todos os outros activos devem ser classificados como não correntes. Deste modo,
os activos tangíveis, intangíveis e financeiros, cuja natureza seja de longo prazo
devem, pois, ser incluídos nos activos não correntes.
_ Intangíveis - não têm substância física: 1 &D; patentes; marcas

Nao
{ Fixos tangíveis - têm substância física: edifícios, máquinas
corrente
Investimentos financeiros - aplicações: acções; obrigações
Activo
Corrente - Elementos que se transformam em dinheiro. São os elementos do
balanço com maior liquidez
De modo idêntico, também um passivo deve ser classificado como corrente

quando satisfizer qualquer dos seguintes critérios:
i) Se espera que seja liquidado durante o ciclo operacional normal da

empresa, ou seja, doze meses;
ii) Seja detido essencialmente para a finalidade de ser negociado;
iii) Deve ser liquidado num período até doze meses após a data do balanço;
iv) A empresa não tenha um direito incondicional de diferir a liquidação do
passivo durante pelo menos doze meses após a data do balanço.
274
Quadro 7.3 - Balanço

Entidade......................................................... .
BALANÇO (INDIVIDUAL ou CONSOLIDADO) EM XX DE YYYYYYY DE 20NN UNIDADE MONETÁRIA (1)
RUBRICAS NOTAS
nA '"'
,1 .,,.,,.,, N �1 • N -1
ACTIVO
Activo não corrente
Activos fixos tan9iveis
Propriedades de investimento
Goodwill
Activos intangíveis
Activos biológicos
Participações financeiras - método da equivalência patrimonial
Participações financeiras - outros métodos
Accionistas/sócios
Outros activos financeiros
Activos por impostos diferidos
Activo corrente
Inventários
Activos biológicos
Clientes
Adiantamentos a fornecedores
Estado e outros entes públicos
Accionistas/sócios
Outras contas a receber
Diferimentos
Activos financeiros detidos para negociação
Outros activos financeiros
Activos não correntes detidos para venda
Caixa e depósitos bancários
Total do activo
CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO

Capital próprio
Capital realizado
Acções (quotas) próprias
Outros instrumentos de capital próprio
Prémios de emissão
Reservas legais
Outras reservas
Resultados transitados
Ajustamentos em activos financeiros
Excedentes de revalorização
Outras variações no capital próprio
Resultado liquido do período
Interesses minoritários
Total do capital próprio
Passivo
Passivo não corrente

Provisões
Financiamentos obtidos
Responsabilidades por benefícios pós-emprego
Passivos por impostos diferidos
Outras contas a pagar
Passivo corrente
Fornecedores
Adiantamentos de clientes
Estado e outros entes públicos
Accionistas/sócios
Financiamentos obtidos
Outras contas a pagar
Diferimentos
Passivos financeiros detidos para negociação
Outros passivos financeiros
Passivos não correntes detidos para venda
Total do passivo
Total do capital próprio e do passivo
(1) O euro, admitindo-se, em função da dimensão e exigência de relato, a possibilidade de expressão das quantias
em milhares de euros.
275
Todos os outros passivos devem ser classificados como não correntes.A liquidação
de uma obrigação presente, ou passivo, envolve geralmente que a entidade ceda
recursos incorporando benefícios económicos a fim de satisfazer a reivindicação
da outra parte, ou seja, um credor. A liquidação de uma obrigação presente pode
ocorrer de maneiras várias, a saber:
i) Pagamento a dinheiro (caixa);

ii) Transferência de outros activos;
iii) Prestação de serviços;
iv) Substituição dessa obrigação por outra;
v) Conversão da obrigação em capital próprio.
Uma obrigação pode também ser extinta por outros meios, tais como um credor
abdicar ou perder os seus direitos. Os passivos resultam de operações ou outros
acontecimentos passados.Assim,porexemplo,a aquisição de bens e o uso de serviços
dão origem a dívidas comerciais a pagar (a menos que pagas antecipadamente ou
no acto da entrega) e o recebimento de um empréstimo bancário resulta numa
obrigação de o pagar. Uma empresa pode também reconhecer como passivos os
descontos futuros baseados nas compras anuais feitas por clientes; neste caso, a
venda de bens no passado é a operação que dá origem ao passivo.
Corrente - Obrigações com prazo de vencimento inferior a um ano

Passivo {
Não corrente - Obrigações com prazo de vencimento superior a um ano
Se bem que o capital próprio já tenha sido definido como um interesse residual,
ele pode ser subclassificado no balanço. Por exemplo, numa sociedade os fundos
que resultam da contribuição dos sócios ou dos accionistas, os resultados retidos,
as reservas que representem apropriações de resultados retidos e as reservas
que representem ajustamentos de manutenção do capital podem ser mostradas
separadamente. Tais classificações podem ser relevantes para as necessidades
de tomada de decisões dos utentes das demonstrações financeiras, quando
indiquem restrições legais ou outras sobre a capacidade da empresa em distribuir
ou, de outra maneira, aplicar o seu capital próprio. Podem também reflectir o
facto dos detentores de capital de uma empresa terem direitos diferentes em
relação ao recebimento de lucros ou de dividendos, ou ao reembolso de capital
próprio entregue à sociedade.A criação de reservas é algumas vezes exigida pelos
estatutos ou por outra legislação, a fim de dar à entidade e aos seus credores uma
medida adicional de protecção dos efeitos de perdas. Podem ser estabelecidas
276
outras reservas se a legislação fiscal nacional conceder isenções de, ou redução

em, passivos fiscais, quando sejam feitas transferências para tais reservas. A
existência e dimensão destas reservas legais, estatutárias e fiscais é informação
que pode ser relevante para as necessidades de tomada de decisões dos utentes.
As transferências para tais reservas são apropriações de resultados retidos, não
sendo, por conseguinte, gastos.A quantia pela qual o capital próprio é mostrado no
balanço está dependente da mensuração dos activos e dos passivos. Normalmente,
a quantia agregada do capital próprio somente por coincidência corresponde ao
valor de mercado agregado das acções da entidade ou à soma que poderia ser
obtida pela alienação quer dos activos líquidos, numa base fragmentária, quer
da entidade como um todo, segundo o pressuposto da continuidade (estrutura
conceptual). As actividades comerciais, industriais e de negócios são muitas vezes
promovidas por entidades em nome individual, parcerias, empreendimentos
conjuntos e variados tipos de empresas estatais de negócios. A estrutura legal e
reguladora para tais empresas é muitas vezes diferente da aplicável às sociedades.
Por exemplo, podem existir algumas restrições na distribuição aos proprietários
ou a outros beneficiários de quantias incluídas no capital próprio. Contudo, a
definição de capital próprio e outros aspectos da estrutura conceptual que tratam
destes são apropriados para tais empresas.
Inicial - Capital social investido pelos accionistas ou sócios
Capital Próprio Reservas

Adquirido { Resultados transitados
Resultado líquido do exercício
A revalorização ou reexpressão de activos e passivos dá origem a aumentos

ou diminuições do capital próprio. Se bem que estes aumentos ou diminuições
satisfaçam a definição de rendimentos e de gastos, eles não são incluídos na
demonstração dos resultados. Em vez disso, estes itens são incluídos no capital
próprio como ajustamentos de manutenção do capital ou reservas de revalorização.
7 .4.2 - DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS
A demonstração dos resultados é o documento que reflecte a perspectiva económica

da empresa durante um determinado período contabilístico.O objectivo fundamental
desta demonstração financeira é o de apresentar o resultado líquido do período,
277
dado pela diferença entre os rendimentos, que constituem os fluxos económicos de

entrada, e os gastos, que constituem os fluxos económicos de saída. No quadro 7.4
apresenta-se a estrutura da demonstração dos resultados de uma organização.
Quadro 7.4 - Demonstração dos resultados
Entidade..........................................................
DEMONSTRAÇÃO (INDIVIDUAL/CONSOLIDADA) DOS RESULTADOS POR NATUREZAS
PERÍODO FINDO EM XX DE YYYYYYY DE 20NN UNIDADE MONETÁRIA (1)
PERIODOS
RENDIMENTOS E GASTOS NOTAS
N N-1
Vendas e serviços prestados + +
Subsídios à exploração + +
Ganhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreendimentos conjuntos +/- + /-
Variação nos inventários da produção +/- +/-
Trabalhos para a própria entidade + +
Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas - -
Fornecimentos e serviços externos - -
Gastos com o pessoal - -
lmparidade de inventários (perdas/reversões) -/ + -/+
lmparidade de dividas a receber (perdas/reversões) -/+ -/
+
Provisões (aumentos/reduções) -/+ -/+
lmparidade de investimentos não depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões) -/+ -/
+
Aumentos/reduções de justo valor +/- +/-
Outros rendimentos e ganhos + +
Outros gastos e perdas - -
Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos = =
Gastos/reversões de depreciação e de amortização -/+ -/+

lmparidade de investimentos depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões) -/+ -/+
Resultado operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) = =
Juros e rendimentos similares obtidos + +

Juros e gastos similares suportados - -
Resultado antes de impostos = =
Imposto sobre o rendimento do período -/+ -/+
Resultado líquido do período = =
Resultado das actividades descontinuadas (liquido de impostos) incluído no resultado

liquido do período
Resultado liquido do período atribuível a: (2)

Detentores do capital da empresa-mãe
Interesses minoritários
= =
Resultado por acção básico
(2) Esta informação apenas será fornecida no caso de contas consolidadas.
278
A natureza do resultado pode ser favorável ou lucro, sempre que os rendimentos do

período contabilístico forem superiores aos gastos do mesmo período contabilístico;
ou desfavorável, também chamado de prejuízo, sempre que os gastos do período
contabilístico forem superiores aos rendimentos do mesmo período contabilístico.
As diferentes rubricas de rendimentos e de gastos partem do zero no início de cada
período contabilístico e são saldados no fim desse mesmo período contabilístico. Ou
seja, o saldo de todas as rubricas de rendimentos e de gastos dão o valor da riqueza
gerada ou destruída, num determinado período de tempo, ou período contabilístico.
Os rendimentos e os gastos são apresentados na demonstração dos resultados
de formas diversas, a fim de proporcionar informação que seja relevante para a
tomada de decisões económicas de todos os seus utilizadores. Esta diversificação
tem por base a relevância da origem de um item na avaliação da capacidade da
entidade gerar meios líquidos de tesouraria ou equivalentes, no futuro.
Os elementos de rendimentos e de gastos são definidos como se segue:
a) Os rendimentos são aumentos nos benefícios económicos durante o período

contabilístico na forma de influxos ou aumentos de activos ou diminuições
de passivos que resultem em aumentos no capital próprio, que não sejam os
relacionados com as contribuições dos participantes no capital próprio;
b) Os gastos são diminuições nos benefícios económicos durante o período
contabilístico na forma de ex-fluxos ou depreciação de activos ou na
incorrência de passivos que resultem em diminuições do capital próprio,
que não sejam as relacionadas com distribuições aos participantes no
capital próprio.
As definições de rendimentos e de gastos identificam as suas características

essenciais, mas não tentam especificar os critérios que necessitarão de ser
satisfeitos antes de serem reconhecidos na demonstração dos resultados. O
lucro é frequentemente usado como uma medida do desempenho ou como a
base para outras mensurações, nas métricas que não levam em conta a perda de
valor do dinheiro com o decorrer do tempo, tais como o retorno do investimento
ou os resultados por acção. Os elementos directamente relacionados com a
mensuração do lucro são rendimentos e gastos.
7 .4.3 - DEMONSTRAÇÃO DE FLUXOS DE CAIXA
A demonstração de fluxos de caixa mostra quer influxos, entradas ou

recebimentos, quer exfluxos, saídas ou pagamentos, durante o período contabi-
279
PRINC(PIOS DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
lístico, classificados por actividades: as operacionais, as de investimento e as de

financiamento.
O quadro 7.5 apresenta o modelo de demonstração de fluxos de caixa para
uma dada organização. A classificação por actividades proporciona informação
que permite aos utilizadores determinar o impacto dessas actividades na
posição financeira da empresa e nas quantias de caixa e seus equivalentes.
Esta informação pode ser também usada para avaliar as relações entre aquelas
actividades da empresa.
Quadro 7.5 - Demonstração de fluxos de caixa
Entidade..........................................................
DEMONSTRAÇÃO (INDIVIDUAL/CONSOLIDADA) DE FLUXOS DE CAIXA
PERÍODO FINDO EM XX DE YYYYYYY DE 20NN UNIDADE MONETÁRIA (1)
RUBRICAS PERÍODOS
NOTAS
N N-1
Buiasde cai11i1 dasattilr'.i!ladesa11ecilti!lni!i1t métododiw:t!l
Recebimentos de clientes + +
Pagamentos a fornecedores - -
Pagamentos ao pessoal - -
Caixa gerada pelas operações +/- +/-
Pagamento/recebimento do imposto sobre o rendimento -/ + - /+
Outros recebimentos/pagamentos +/- +/-
Fluxos de caixa das actividades operacionais (1) +/- +/-
Fluxos de caixadi!s attividi!desde invert�

Pagamentos respeitantes a:
Activos fixos tangíveis - -
Activos intangíveis - -
Investimentos financeiros - -
Outros acrivos - -
Recebimentos provenientes de:
Activos fixos tangíveis + +
Activos intangíveis + +
Investimentos financeiros + +
Outros activos + +
Subsídios ao investimento + +
Juros e rendimentos similares + +
Dividendos + +
Fluxos de caixa das actividades de investimento (2) +/- +/-
Flu)(Qs de caixil das actiyjdades de financiamento

Recebimentos provenientes de:
Financiamentos obtidos + +
Realizações de capital e de outras instrumentos de capital próprio + +

Cobertura de prejuízos + +
Doações + +
280
PER ODOS
RUBRICAS NOTAS
N N-1
Outras operações de financiamento + +
Pagamentos respeitantes a:
Finonciomencas obtidos - -
Juros e gascos similares - -
Dividendos - -
Reduções de capital e de oucras instrumentos de capital próprio - -
Outros operações de finonciomenco - -
Fluxos de caixa das actividades de financiamento (3) +/- +/-
Variação de caixa e seus equivalentes (1 + 2 + 3) +/- +/-

Efeito das diferenças de cambio +/- +/-
Caixa e seus equivalentes no inicio do período ... ...
Caixa e seus equivalentes no fim do período ... ...
(2) ???????????????????
(3) ???????????????????
7 .4.4 - DEMONSTRAÇÃO DAS ALTERAÇÕES NO

CAPITAL PRÓPRIO
As alterações no capital próprio de uma empresa entre duas datas de balanço

reflectem o aumento ou a redução nos seus activos líquidos durante o período
contabilístico. Com a excepção das alterações resultantes de transacções com
detentores do capital próprio, agindo na sua capacidade de proprietários como,
por exemplo, contribuições de capital, reaquisições de instrumentos de capital
próprio da empresa e dividendos, e dos custos de transacção directamente
relacionados com tais transacções, a alteração global no capital próprio durante
um período contabilístico representa a quantia de rendimentos e de gastos,
incluindo ganhos e perdas, gerada pelas actividades da empresa durante esse
período contabilístico, quer esses itens de rendimentos e de gastos sejam
reconhecidos nos resultados ou directamente como alterações no capital
próprio.
Por outro lado, a NCRF 4 - Políticas contabilísticas, alterações nas estimativas
contabilísticas e erros, exige ajustamentos retrospectivos para efectuar
alterações nas políticas contabilísticas, até ao ponto que seja praticável. O
quadro 7.6 apresenta um modelo relativo à demonstração de alteração do
capital próprio.
281
1\)
o:,
1\)
Entidade......................................................... .
DEMONSTRAÇÃO (INDIVIDUAL/CONSOLIDADA) DAS ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO NO PERÍODO N UNIDADE MONETÁRIA (1)
1/1
Capital Próprio atribuído aos detentores do capital da empresa-mãe e
m
..
V>
V>
o .õ.
e. e.
.2
V> V>
.!!1 � �.2 o o > b B o .2 tO C)
� E Q. ,,. ·5 m
-
o
e
"O
"8 ;;; "O
-o e
"O •O
e. E:, ·O V>
V> V>
·;;; ,.
V>
�
> o o 1/1
,; ... ...2: ·5e: o cf.
e.
·;;; "O IIJ
..
V> à�� .E... o, e: E� ... o
5
·5
....
-1
J>•
eo �� ·- !9 ... ,. � ; -� �e: -o ·e. ,...,.� o
o V'! ·.:::::
DESCRIÇÃO ;;; o -o g-g ;;; .E .õ.
..
V>
o
V> QJ .� ... ci
õ � V>
o·.:::
� e
o e: .. � -� ·.::_
"'
V> ..
z cS -� o 2:
... �
"O V>
5 .E!: .� 5 u
.. ci
::, V>
"'e: e:� >- "' e u "O ... V>
:-J
"' o5 e E "" "' �"' o
"O ci
.õ.
... ::o� .E "'
V>
V>
. ., "' ] "O "O
o
.'.:l
·e. a.�"'V,"'� ]"' � � � "'"' 1
V>
õ; ;;; :a
o cf. e
t, QJ V'!
� � "' .2.
< o
5 UJ -ê: � 1D
C)
J>
POSIÇÃO DO INÍCIO DO PERIODO N 6 3 2
o
ALTERAÇÕES NO PERÍODO
::, �
-n
Primeira adopção de novo referencial contabilístico ....IIJ o,
m
1/1
Alterações de políticas contabilísticas IIJI
Diferenças de conversão de demonstrações financeiras

o
e.
Realização do excedente de revalorização de activos fixos tangíveis e intangíveis
Excedentes de revalorização de activos fixos tangíveis e intangíveis e respectivas variações
Ajustamentos por impostos diferidos 1D
Outras alterações reconhecidas no capital próprio IIJ
7 º'
RESULTADO LíQUIDO DO PERÍODO 8
RESULTADO INTEGRAL 9 -7+8 o

-o
IIJ
OPERAÇÕES COM DETENTORES DE CAPITAL NO PERÍODO
Realizações de capital IIJ
Realizações de prémios de emissão
Distribuições O•
Entradas para cobertura de perdas
-o
Outras operações 10 õ'
POSIÇÃO NO FIM DO PERÍODO N 6+7+8+ 10
(1) O euro. admitindo-se, em função da dimensão e exig�ncia de relato. a possibilidade de expressão das quantias em milhares de euros.
7.4.5 - ANEXO
O anexo deve:
a) Apresentar informação acerca das bases de preparação das demonstrações

financeiras e das políticas contabilísticas usadas;
b) Divulgar a informação exigida pela NCRF que não seja apresentada na
face do balanço, na demonstração dos resultados, na demonstração dos
fluxos de caixa, ou na demonstração das alterações no capital próprio;
c) Proporcionar informação adicional que não seja apresentada na face do
balanço, na demonstração dos resultados, na demonstração dos fluxos
de caixa, ou na demonstração das alterações no capital próprio, mas que
seja relevante para uma melhor compreensão de qualquer uma delas.
As notas do anexo às demonstrações financeiras devem ser apresentadas de

uma forma sistemática, ou seja, cada item na face do balanço, na demonstração
dos resultados, na demonstração de fluxos de caixa, ou na demonstração das
alterações no capital próprio, que tenha merecido uma nota, deve ter uma
referência cruzada. As notas no anexo às demonstrações financeiras devem ser
apresentadas pela ordem seguinte:
1. Identificação da entidade, incluindo domicílio, natureza da actividade,

nome e sede da empresa-mãe (se aplicável);
2. Referencial contabilístico de preparação das demonstrações financeiras;
3. Resumo das principais políticas contabilísticas adaptadas;
4. Informação de suporte de itens apresentados na face do balanço,
demonstração de resultados, demonstração de alterações do capital
próprio e demonstração de fluxos de caixa, pela respectiva ordem de
apresentação;
5. Passivos contingentes e compromissos contratuais não reconhecidos;
6. Divulgações exigidas por diplomas legais;
7. Informações de carácter ambiental.
Uma entidade deve também divulgar no anexo um resumo das principais políticas
contabilísticas que utiliza, como as bases de mensuração usadas na preparação
das demonstrações financeiras e outras políticas contabilísticas usadas que sejam
relevantes para uma melhor ou mais completa compreensão das demonstrações
financeiras. Qualquer entidade deve ainda divulgar no anexo informação acerca
dos principais pressupostos relativos ao futuro e outras principais fontes de
283
incerteza das estimativas à data do balanço, que tenham um risco significativo de

provocar um ajustamento material nas quantias escrituradas de activos e passivos
durante o período contabilístico seguinte. Por fim, uma entidade deve publicar
um resumo das políticas contabilísticas significativas ou outras notas, os juízos
de valor com excepção dos que envolvam estimativas que o órgão de gestão fez
no processo de aplicação das políticas contabilísticas da entidade e que tenham
maior impacto nas quantias reconhecidas nas demonstrações financeiras.
7 .5 - CONCEITOS BÁSICOS DE
CONTABILIDADE FINANCEIRA
Para completarmos o estudo dos sistemas de informação, mais concretamente,
da contabilidade financeira, vamos introduzir algumas das etapas ou passos
necessários à transformação dos dados em informação, assim como alguns
conceitos ligados a este assunto.
Os dados são, na sua maioria, originados pelas transacções ou operações
efectuadas nas empresas, durante o decorrer da sua actividade e dos
relacionamentos estabelecidos quer com terceiros ou externos à empresa,
quer com os seus próprios empregados. Os dados estão suportados ou são
representados materialmente por documentos como as facturas de terceiros
(que representam despesas da empresa que ela terá de pagar) ou emitidas pela
própria empresa (que representam receitas da empresa que ela irá receber),
de recibos de terceiros (significando estes que a empresa pagou facturas que
representavam despesas ou dívidas passivas da empresa) ou recibos emitidos
pela própria empresa (significando que a empresa recebeu valores de facturas
que representavam receitas ou dívidas activas à empresa), de outros documentos
ou notas enviados pelos bancos ou outras entidades, entre outras hipóteses.
Os dados são depois agregados ou desagregados segundo a sua espécie
relacionando-os com as respectivas contas das classes de contas existentes no
plano de contas da empresa. Uma vez classificados, os dados serão registados nas
contas respectivas, de acordo com as suas espécies. Este registo será feito pelo
valor monetário (euros) que se encontra inscrito no documento, e que representa
a operação que está a ser registada, e que deste modo lhe serve de suporte. Claro
que cada operação que a empresa efectua e regista altera o conjunto dos activos,
284
7.5 - CONCEITOS BÁSICOS DE CONTABILIDADE FINANCEIRA
dos passivos ou do capital próprio que a empresa já possuía. A este conjunto

de bens, de direitos e de obrigações, ou seja, activos e passivos pertencentes à
entidade jurídica num determinado momento chama-se património da entidade
ou situação líquida ou capital próprio. Então, cada operação que se contabiliza ou
regista pode-se chamar facto patrimonial. Isto é, por facto patrimonial entende
-se qualquer evento susceptível de alterar o património da entidade, podendo os
factos patrimoniais serem permutativos ou modificativos. Um facto patrimonial
é permutativo quando provoca uma alteração só na composição do património;
é um facto patrimonial modificativo quando, para além de provocar variação na
composição do património, também provoca uma alteração no seu valor.
Os registos contabilísticos são consubstanciados por lançamentos de acordo
com o método das partidas dobradas. Este é o método utilizado por todas as
entidades que relatam a sua informação financeira. A técnica da partida dobrada
tem por pressuposto a evidência de que todo o facto patrimonial ocorrido
na entidade se traduz por um fluxo de valores entre dois ou mais elementos
do património, ou seja, a partida dobrada é um traço de união entre dois (ou
mais) elementos do património, em que o ponto de partida é marcado por um
débito em uma (ou mais) contas e o ponto de chegada é estabelecido por um
crédito, de igual montante, em uma (ou mais) contas. Por conta entende-se a
menor unidade da nomenclatura contabilística, para a classificação e registo dos
elementos patrimoniais, ou seja, a conta é o mais pequeno subconjunto utilizado
na classificação da informação contabilística.
A conta é constituída pelos seguintes elementos: o código, o título e o valor. O
código ou número da conta identifica-a em linguagem numérica; o título ou
nome da conta deve sugerir o conteúdo que ela representa e ser distinto de todas
as outras contas, pois é o elemento da compreensão da conta, fixo e imutável;
e o valor, que representa o montante, em unidades monetárias (euros) contido
na conta, é o elemento de extensão da conta e, por isso, o elemento variável da
conta, já que os elementos que a conta engloba estão continuadamente sujeitos
a variações, provocadas pelas operações realizadas pela entidade ou empresa.
Os movimentos ou registos nas contas podem ser a débito ou a crédito. Assim,
nas contas de balanço há: as contas de activo que são debitadas pelos aumentos,
as contas de passivo que são debitadas pelas diminuições e as contas de capital
próprio que são também debitadas pelas diminuições. Nas contas de resultados
há: as contas de gastos que são debitadas pelos aumentos, as contas de
rendimentos que são debitadas pelas diminuições e as contas de resultados que
também são debitadas pelas diminuições. Então, nas contas do balanço: as contas
de activo são creditadas pelas diminuições; as contas de passivo são creditadas
pelos aumentos; e as contas de capital próprio são também creditadas pelos
285
aumentos. Nas contas de resultados: as contas de rendimentos são creditadas

pelos aumentos; as contas de gastos são creditadas pelas diminuições e as
contas de resultados são creditadas pelos aumentos.
Na representação gráfica das contas ou representação em "T" na primeira coluna
ou lado esquerdo da conta estão os débitos e na segunda coluna ou lado direito
da conta estão os créditos, independentemente da conta em apreço, conforme
figura 7.1.
Lado esquerdo (débito) Código - Título da conta Lado direito (crédito)
DÉBITO (valor) CRÉDITO (valor)

DEVE HAVER
Figura 7.1 - Representação gráfica de conta ("T")
Assim.o saldo da conta representa a situação ou posição da conta em determinado

momento, correspondendo à diferença dos valores inscritos a débito e a crédito
na conta, isto é, a sua extensão ou valor. Ao comparar os valores a débito com
os valores a crédito, três hipóteses de saldo podem ocorrer: se débito > crédito
o saldo diz-se devedor; se débito = crédito o saldo diz-se nulo ou saldo zero; se
débito < crédito o saldo diz-se credor.
Voltemos de novo a olhar para o quadro 7.1 (código de contas). Nele encontram
-se as contas gerais ou agregadas, tendo todas elas dois dígitos de código, que
serão desagregadas ou subdivididas em contas com três ou mais dígitos ou mais
específicas, onde serão registadas as operações mencionadas anteriormente, de
acordo com as regras ou movimentações também já apresentadas e segundo o
método das partidas dobradas. No quadro 7.7 apresentam-se as classes de contas
do código de contas, desdobradas em subcontas, conforme divulgado pelo órgão
de normalização (CNC).
Quadro 7.7 - Código de contas com subcontas
1 MEIOS FINANCEIROS lÍQUIOOS • 142 Instrumentos financeiros detidos para ne-

11 Caixa gociação
12 Depósitos à ordem 1421 Activos financeiros
13 Outros depósitos bancários 1422 Passivos financeiros
14 Outros instrumentos financeiros • 143 Outros activos e passivos financeiros (justo
141 Derivados valor através dos resultados)
1411 Potencialmente favoráveis 1431 Outros activos financeiros
1412 Potencialmente desfavoráveis 1432 Outros passivos financeiros
286
7 .5 - CONCEITOS BÃSICOS DE CONTABILIDADE FINANCEIRA
2 CONTAS A RECEBER E A PAGAR •

21 Clientes· 237 Cauções
211 Clientes c/c 2371 Dos órgãos sociais
2111 Clientes gerais 2372 Do pessoal
2112 Clientes -empresa-mãe 238 Outras operações
2113 Clientes-empresas subsidiárias 2381 Com os órgãos sociais
2114 Clientes -empresas associadas 2382 Com o pessoal
2115 Clientes-empreendimentos conjuntos 239 Perdas por imparidade acumuladas •
2116 Clientes - outras partes relacionadas 24 Estado e outros entes públicos•
241 Imposto sobre o rendimento•
212 Clientes -titulas a receber 242 Retenção de impostos sobre rendimentos•
2121 Clientes gerais 243 Imposto sobre o valor acrescentado (IVA) •
2122 Clientes - empresa-mãe 2431 IVA-Suportado
2123 Clientes-empresas subsidiárias 2432 IVA - Dedutível
2124 Clientes - empresas associadas 2433 IVA - Liquidado
2125 Clientes -empreendimentos conjuntos 2434 IVA-Regularizações
2126 Clientes -outras partes relacionadas 2435 IVA-Apuramento
2436 IVA-A pagar
218 Adiantamentos de clientes· 2437 IVA-A recuperar
219 Perdas por imparidade acumuladas• 2438 IVA-Reembolsos pedidos
22 Fornecedores • 2439 IVA- Liquidações oficiosas
221 Fornecedores c/c 244 Outros impostos
2211 Fornecedores gerais 245 Contribuições para a Segurança Social
2212 Fornecedores -empresa-mãe 246 Tributos das autarquias tocais
2213 Fornecedores -empresas subsidiárias
2214 Fornecedores-empresas associadas 248 Outras tributações
2215 Fornecedores -empreendimentos conjun- 25 Financiamentos obtidos
tos 251 Instituições de crédito e sociedades finan-
2216 Fornecedores-outras partes relacionadas ceiras
2511 Empréstimos bancários
222 Fornecedores - titulas a pagar 2512 Descobertos bancários
2221 Fornecedores gerais 2513 Locações financeiras
2222 Fornecedores -empresa-mãe
2223 Fornecedores - empresas subsidiárias 252 Mercado de valores mobiliários
2224 Fornecedores - empresas associadas 2521 Empréstimos por obrigações•
2225 Fornecedores -empreendimentos conjun-
tos 253 Participantes de capital
2226 Fornecedores - outras partes relacionadas 2531 Empresa-mãe - Suprimentos e outros mú-
tuas
225 Facturas em recepção e conferência • 2532 Outros participantes -Suprimentos e ou-
tros mútuos
228 Adiantamentos a fornecedores•
229 Perdas por imparidade acumuladas• 254 Subsidiárias, associadas e empreendimen-
23 Pessoal tos conjuntos
231 Remunerações a pagar •
2311 Aos órgãos sociais 258 Outros financiadores
2312 Ao pessoal 26 Accionistas/sócios
232 Adiantamentos 261 Accionistas c/ subscrição•
2321 Aos órgãos sociais 262 Quotas não liberadas •
2322 Ao pessoal 263 Adiantamentos por conta de lucros
287
264 Resultados atribuídos

265 Lucros disponíveis 325 Mercadorias em trânsito
266 Empréstimos concedidos - empresa-mãe 326 Mercadorias em poder de terceiros
268 Outras operações 329 Perdas por ímparidade acumuladas

269 Perdas por ímparidade acumuladas • 33 Matérias-primas, subsidiárias e de consumo
27 Outras contas a receber e a pagar 331 Matérias-primas
271 Fornecedores de investimentos • 332 Matérias subsidiárias
2711 Fornecedores de investimentos - contas 333 Embalagens
gerais 334 Materiais diversos
2712 Facturas em recepção e conferência • 335 Matérias em trânsito
2713 Adiantamentos a fornecedores de investi-
mentes· 339 Perdas por ímparidade acumuladas
272 Devedores e credores por acréscimos (pe- 34 Produtos acabados e intermédios
riodização económica) •
2721 Devedores por acréscimos de rendimentos 346 Produtos em poder de terceiros
2722 Credores por acréscimos de gastos
273 Benefícios pós-emprego • 349 Perdas por imparidade acumuladas
274 Impostos diferidos· 35 Subprodutos, desperdícios, resíduos e refu-
2741 Activos por impostos diferidos gos
2742 Passivos por impostos diferidos 351 Subprodutos
275 Credores por subscrições não liberadas • 352 Desperdícios, resíduos e refugos
276 Adiantamentos por conta de vendas •
359 Perdas por ímparidade acumuladas
278 Outros devedores e credores 36 Produtos e trabalhos em curso
279 Perdas por ímparidade acumuladas • 37 Activos biológicos
28 Diferimentos • 371 Consumíveis
281 Gastos a reconhecer 3711 Animais
282 Rendimentos a reconhecer 3712 Plantas
29 Provisões· 372 De produção
291 Impostos 3721 Animais
292 Garantias a clientes 3722 Plantas
293 Processos judiciais em curso
294 Acidentes de trabalho e doenças profissio- 38 Reclassificação e regularização de inventá·
nais rios e activos biológicos
295 Matérias ambientais 382 Mercadorias
296 Contratos onerosos 383 Matérias-primas, subsidiárias e de consu-
297 Reestruturação mo
298 Outras provisões 384 Produtos acabados e intermédios
385 Subprodutos, desperdícios, resíduos e refu-
3 INVENTÁRIOS E ACTIVOS BIOLÓGICOS • gos
31 Compras 386 Produtos e trabalhos em curso
311 Mercadorias 387 Activos biológicos·
312 Matérias-primas, subsidiárias e de consu- 39 Adiantamentos por conta de compras·
mo
313 Activos biológicos 4 INVESTIMENTOS •
41 Investimentos financeiros·
317 Devoluções de compras 411 Investimentos em subsidiárias
318 Descontos e abatimentos em compras 4111 Participações de capital - método da equi-
32 Mercadorias valência patrimonial
288
7.5 - CONCEITOS BÁSICOS OE CONTABILIDADE FINANCEIRA
4112 Participações de capital - outros métodos 446 Outros activos intangíveis

4113 Empréstimos concedidos
448 Amortizações acumuladas
412 Investimentos em associadas 449 Perdas por ímparidade acumuladas •
4121 Participações de capital - método da equi- 45 Investimentos em curso
valência patrimonial 451 Investimentos financeiros em curso
4122 Participações de capital - outros métodos 452 Propriedades de investimento em curso
4123 Empréstimos concedidos 453 Activos fixos tangíveis em curso
454 Activos intangíveis em curso
413 Investimentos em entidades conjuntamen- 455 Adiantamentos por conta de investimen-
te controladas tos •
4131 Participações de capital - método da equi-
valência patrimonial 459 Perdas por ímparidade acumuladas •
4132 Participações de capital - outros métodos 46 Activos não correntes detidos para venda •
4133 Empréstimos concedidos
469 Perdas por ímparidade acumuladas •
414 Investimentos noutras empresas
4141 Participações de capital 5 CAPITAL, RESERVAS E RESULTADOS TRANSITA-
4142 Empréstimos concedidos Dos·
51 Capital·
415 Outros investimentos financeiros 52 Acções (quotas) próprias •
4151 Detidos até à maturidade 521 Valor nominal
522 Descontos e prémios
4158 Outros
53 Outros instrumentos de capital próprio·
419 Perdas por ímparidade acumuladas •
42 Propriedades de investimento 54 Prémios de emissão
421 Terrenos e recursos naturais
422 Edifícios e outras construções 55 Reservas
551 Reservas legais
426 Outras propriedades de investimento 552 Outras reservas
428 Depreciações acumuladas 56 Resultados transitados

429 Perdas por ímparidade acumuladas • 57 Ajustamentos em activos financeiros •
43 Activos fixos tangíveis 571 Relacionados com o método da equivalên-
431 Terrenos e recursos naturais eia patrimonial
432 Edifícios e outras construções 5711 Ajustamentos de transição •
433 Equipamento básico 5712 Lucros não atribuídos •
434 Equipamento de transporte 5713 Decorrentes de outras variações nos capi-
435 Equipamento administrativo tais próprios das participadas·
436 Equipamentos biológicos·
437 Outros activos fixos tangíveis 579 Outros
438 Depreciações acumuladas 58 Excedentes de revalorização de activos fi-
439 Perdas por ímparidade acumuladas • xos tangíveis e intangíveis •
44 Activos intangíveis 581 Reavaliações decorrentes de diplomas te-
441 Goodwi/1 gais
442 Projectos de desenvolvimento ' 5811 Antes de imposto sobre o rendimento
443 Programas de computador 5812 1 mpostos diferidos
444 Propriedade industrial
589 Outros excedentes
289
5891 Antes de imposto sobre o rendimento 6261 Rendas e alugueres

5892 Impostos diferidos 6262 Comunicação
59 Outras variações no capital próprio 6263 Seguros
591 Diferenças de conversão de demonstra- 6264 Royolties
ções financeiras· 6265 Contencioso e notariado
592 Ajustamentos por impostos diferidos 6266 Despesas de representação
593 Subsídios· 6267 Limpeza, higiene e conforto
594 Doações 6268 Outros serviços
63 Gastos com o pessoal
599 Outras 631 Remunerações dos órgãos sociais
632 Remunerações do pessoal
6 GASTOS. 633 Benefícios pós-emprego
61 Custo das mercadorias vendidas e das ma- 6331 Prémios para pensões •
térias consumidas 6332 Outros benefícios
611 Mercadorias 634 Indemnizações
612 Matérias-primas, subsidiárias e de consu- 635 Encargos sobre remunerações
mo 636 Seguros de acidentes no trabalho e doen-
613 Activos biológicos (comprasr ças profissionais
62 Fornecimentos e serviços externos 637 Gastos de acção social
621 Subcontratos 638 Outros gastos com o pessoal
622 Serviços especializados 64 Gastos de depreciação e de amortização
6221 Trabalhos especializados 641 Propriedades de investimento
6222 Publicidade e propaganda 642 Activos fixos tangíveis
6223 Vigilância e segurança 643 Activos intangíveis
6224 Honorários 65 Perdas por ímparidade
6225 Comissões 651 Em dívidas a receber
6226 Conservação e reparação 6511 Clientes
6512 Outros devedores
6228 Outros 652 Em inventários
623 Materiais 653 Em investimentos financeiros
6231 Ferramentas e utensílios de desgaste rápi- 654 Em propriedades de investimento
do 655 Em activos fixos tangíveis
6232 Livros e documentação técnica 656 Em activos intangíveis
6233 Material de escritório 657 Em investimentos em curso
6234 Artigos para oferta 658 Em activos não correntes detidos para ven-
da
6238 Outros 66 Perdas por reduções de justo valor
624 Energia e fluidos 661 Em instrumentos financeiros
6241 Electricidade 662 Em investimentos financeiros
6242 Combustíveis 663 Em propriedades de investimento
6243 Água 664 Em activos biológicos
67 Provisões do período
6248 Outros 671 Impostos
625 Deslocações, estadas e transportes 672 Garantias a clientes
6251 Deslocações e estadas 673 Processos judiciais em curso
6252 Transportes de pessoal 674 Acidentes no trabalho e doenças profissio-
6253 Transportes de mercadorias nais
675 Matérias ambientais
6258 Outros 676 Contratos onerosos
626 Serviços diversos 677 Reestruturação
290
678 Outras provisões 692 Diferenças de c�mbio desfavoráveis

68 Outros gastos e perdas 6921 Relativas a financiamentos obtidos
681 Impostos
6811 Impostos directos 6928 Outras
6812 Impostos indirectos
6813 Taxas 698 Outros gastos e perdas de financiamento
682 Descontos de pronto pagamento concedi· 6981 Relativos a financiamentos obtidos
dos
683 Dívidas incobráveis • 6988 Outros
684 Perdas em inventários •
6841 Sinistros 7 RENDIMENTOS•
6842 Quebras 71 Vendas·
711 Mercadorias
6848 Outras perdas 712 Produtos acabados e intermédios
685 Gastos e perdas em subsidiárias, associa- 713 Subprodutos, desperdícios, resíduos e refu-
das e empreendimentos conjuntos gos
6851 Cobertura de prejuízos 714 Activos biológicos
6852 Aplicação do método da equivalência pa-
trimonial • 716 IVA das vendas com imposto incluído
6853 Alienações 717 Devoluções de vendas
718 Descontos e abatimentos em vendas
6858 Outros gastos e perdas 72 Prestações de serviços •
686 Gastos e perdas nos restantes investimen- 721 Serviço A
tos financeiros· 722 Serviço B
6861 Cobertura de prejuízos
6862 Alienações 725 Serviços secundários
726 IVA dos serviços com imposto incluído
6868 Outros gastos e perdas
687 Gastos e perdas em investimentos não fi. 728 Descontos e abatimentos
nanceiros 73 Variações nos inventários da produção •
6871 Alienações 731 Produtos acabados e intermédios
6872 Sinistros 732 Subprodutos, desperdícios, resíduos e refu-
6873 Abates gos
6874 Gastos em propriedades de investimento 733 Produtos e trabalhos em curso
734 Activos biológicos
6878 Outras gastos e perdas 74 Trabalhos para a própria entidade
688 Outros• 741 Activos fixos tangíveis
6881 Correcções relativas a períodos anteriores 742 Activos intangíveis
6882 Donativos 743 Propriedades de investimento
6883 Quotizações 744 Activos por gastos diferidos
6884 Ofertas e amostras de inventários
6885 Insuficiência da estimativa para impostos 75 Subsídios à exploração·
6886 Perdas em instrumentos financeiros· 751 Subsídios do Estado e outros entes públi·
cos
6888 Outros não especificados 752 Subsídios de outras entidades
69 Gastos e perdas de financiamento 76 Reversões
691 Juros suportados 761 De depreciações e de amortizações
6911 Juros de financiamentos obtidos 7611 Propriedades de investimento
7612 Activos fixos tangíveis
6918 Outros juros 7613 Activos intangíveis
291
762 De perdas por ímparidade

7621 Em dividas a receber 7858 Outros rendimentos e ganhos
76211 Clientes 786 Rendimentos e ganhos nos restantes acti
76212 Outros devedores vos financeiros
7622 Em inventários 7861 Diferenças de câmbio favoráveis
7623 Em investimentos financeiros 7862 Alienações
7624 Em propriedades de investimento
7625 Em activos fixos tangíveis 7868 Outros rendimentos e ganhos
7626 Em activos intangíveis 787 Rendimentos e ganhos em investimentos
7627 Em investimentos em curso não financeiros
7628 Em activos não correntes detidos para ven- 7871 Alienações
da 7872 Sinistros
763 De provisões 7873 Rendas e outros rendimentos em proprie
7631 Impostos dades de investimento
7632 Garantias a clientes
7633 Processos judiciais em curso 7878 Outros rendimentos e ganhos
7634 Acidentes no trabalho e doenças profissio- 788 Outros·
nais 7881 Correcções relativas a períodos anteriores
7635 Matérias ambientais 7882 Excesso da estimativa para impostos
7636 Contratos onerosos 7883 Imputação de subsídios para investimen
7637 Reestruturação tos
7638 Outras provisões 7884 Ganhos em outros instrumentos financei
ros·
77 Ganhos por aumentos de justo valor 7885 Restituição de impostos
771 Em instrumentos financeiros
772 Em investimentos financeiros 7888 Outros não especificados
773 Em propriedades de investimento 79 Juros, dividendos e outros rendimentos si-
774 Em activos biológicos milares
78 Outros rendimentos e ganhos 791 Juros obtidos
781 Rendimentos suplementares 7911 De depósitos
7811 Serviços sociais 7912 De outras aplicações de meios financeiros
7812 Aluguer de equipamento liquides
7813 Estudos, projectos e assistência tecnológi- 7913 De financiamentos concedidos a associa-
ca das e empreendimentos conjuntos
7814 Royolties 7914 De financiamentos concedidos a subsidiá
7815 Desempenho de cargos sociais noutras rias
empresas 7915 De financiamentos obtidos
7816 Outros rendimentos suplementares
782 Descontos de pronto pagamento obtidos 7918 De outros financiamentos concedidos
783 Recuperação de dívidas a receber 792 Dividendos obtidos
784 Ganhos em inventários 7921 De aplicações de meios financeiros líqui
7841 Sinistros dos
7842 Sobras 7922 De associadas e empreendimentos conjun
tos
7848 Outros ganhos 7923 De subsidiárias
785 Rendimentos e ganhos em subsidiárias, as-
sociadas e empreendimentos conjuntos 7928 Outras
7851 Aplicação do método da equivalência pa-
trimonial • 798 Outros rendimentos similares
7852 Alienações
292
8 RESULTADOS 8122 Imposto diferido

81 Resultado líquido do período
811 Resultado antes de impostos • 818 Resultado líquido
812 Imposto sobre o rendimento do período
8121 Imposto estimado para o período· 89 Dividendos antecipados
Assim, das oito classes de contas apresentadas no quadro 7.1 e no quadro 7.7
podemos afirmar que elas se repartem do seguinte modo: cinco classes de
contas são utilizadas para o balanço e três classes de contas são utilizadas para
a demonstração dos resultados. Esta partição ou divisão das classes de contas é
a seguinte: Classe 1 - Meios Financeiros Líquidos, Classe 2 - Contas a Receber e
a Pagar, Classe 3 - Inventários e Activos Biológicos, Classe 4 - Investimentos e
Classe 5 - Capital, Reservas e Resultados Transitados, para o balanço; Classe 6 -
Gastos, Classe 7 - Rendimentos e Classe 8 - Resultados são para a demonstração
dos resultados.
Vejamos agora a movimentação dessas contas.

Classe 1 - Meios Financeiros Líquidos. Esta classe destina-se a registar os
meios financeiros líquidos que incluem quer o dinheiro e depósitos bancários,
quer todos os activos ou passivos financeiros mensurados ao justo valor, cujas
alterações sejam reconhecidas na demonstração dos resultados;
14 - Instrumentos financeiros. Esta conta visa reconhecer todos os instrumentos
fianceiros que não sejam caixa (conta 11) ou depósitos bancários que não incluam
derivados (contas 12 e 13) que sejam mensurados ao justo valor, cujas alterações
sejam reconhecidas na demonstração de resultados. Consequentemente,
excluem-se desta conta os restantes instrumentos financeiros que devam ser
mensurados ao custo, custo amortizado ou método da equivalência patrimonial
(classe 2 ou conta 41).
Classe 2 - Contas a Receber e a Pagar. Esta classe destina-se a registar as
operações relacionadas com clientes, fornecedores, pessoal, Estado e outros
entes públicos, financiadores, accionistas, bem como outras operações com
terceiros que não tenham cabimento nas contas anteriores ou em outras classes
específicas. Incluem-se, ainda, nesta classe 2 os diferimentos, para permitir o
registo dos gastos e dos rendimentos nos períodos a que respeitam (pressuposto
do regime de acréscimo ou periodização económica, conforme preconizado na
estrutura conceptual) e as provisões;
21 - Clientes. Regista os movimentos com os compradores de mercadorias, de
produtos e de serviços.
218 -Adiantamentos de clientes. Esta conta regista as entregas feitas à entidade
relativas a fornecimentos, sem preço fixado, a efectuar a terceiros. Pela emissão da
293
factura, estas verbas serão transferidas para as respectivas subcontas da rubrica

211- Clientes c/c. 219,229,239,269 e 279- Perdas por ímparidade acumuladas.
Estas contas registam as diferenças acumuladas entre as quantias registadas e
as que resultem da aplicação dos critérios de mensuração dos correspondentes
activos incluídos na classe 2, podendo ser subdivididas a fim de facilitar o controlo
e possibilitar a apresentação em balanço das quantias líquidas. As perdas por
imparidade anuais serão registadas nas contas 651- Perdas por imparidade- Em
dividas a receber e as suas reversões (quando deixarem de existir as situações
que originaram as perdas) são registadas nas contas 7621- Reversões de perdas
por imparidade - Em dividas a receber. Ao verificar-se o desreconhecimento dos
activos a que respeitem as imparidades, as contas em epígrafe serão debitadas
por contrapartida das correspondentes contas da classe 2.
22 - Fornecedores. Regista os movimentos com os vendedores de bens e de
serviços, com excepção dos destinados aos investimentos da entidade.
228 - Adiantamentos a fornecedores. Regista as entregas feitas pela entidade
relativas a fornecimentos (sem preço fixado) a efectuar por terceiros. Pela
recepção da factura estas verbas serão transferidas para as respectivas subcontas
da conta 221.
231 - Remunerações a pagar. O movimento desta conta insere-se no seguinte
esquema normalizado:
1.ª fase: pelo processamento dos ordenados, salários e outras remunerações,
dentro do mês a que respeitem: débito das respectivas subcontas de 63 -
Gastos com o pessoal, por crédito de 231, pelas quantias líquidas apuradas no
processamento e normalmente das contas 24 - Estado e outros entes públicos
(nas respectivas subcontas), 232 - Adiantamentos e 278 - Outros devedores e
credores, relativamente aos sindicatos, consoante as entidades credoras dos
descontos efectuados (parte do pessoal);
2.ª fase: pelo processamento dos encargos sobre remunerações (parte patronal),
dentro do mês a que respeitem: débito da respectiva rubrica em 635 - Gastos
com o pessoal - Encargos sobre remunerações, por crédito das subcontas de
24 - Estado e outros entes públicos a que respeitem as contribuições patronais;
3.ª fase: Pelos pagamentos ao pessoal e às outras entidades: debitam-se as
contas 231,24 e 278,por contrapartida das contas da classe 1.
24 - Estado e outros entes públicos. Nesta conta registam-se as relações com o
Estado, Autarquias Locais e outros entes públicos que tenham características de
impostos e taxas.
241 - Imposto sobre o rendimento. Esta conta é debitada pelos pagamentos
efectuados e pelas retenções na fonte a que alguns dos rendimentos da entidade
estiverem sujeitos. No fim do período será calculada, com base na matéria
294
colectável estimada, a quantia do respectivo imposto, a qual se registará a crédito

desta conta por débito de 8121 - Imposto estimado para o período.
242 - Retenção de impostos. Esta conta movimenta a crédito o imposto que tenha
sido retido na fonte relativamente a rendimentos pagos a sujeitos passivos de IRC
ou de IRS, podendo ser subdividida de acordo com a natureza dos rendimentos.
243 - Imposto sobre o Valor Acrescentado(IVA). Esta conta destina-se a registar
as situações decorrentes da aplicação do Código do Imposto sobre o Valor
Acrescentado.
261 - Accionistas e/subscrição e 262 - Quotas não liberadas. Para efeitos de
elaboração do balanço, os saldos destas contas são deduzidos ao capital nos
termos da NCRF 27 - Instrumentos financeiros(§ 8).
272 - Devedores e credores por acréscimos. Estas contas registam a contrapartida
dos rendimentos e dos gastos que devam ser reconhecidos no próprio período,
ainda que não tenham documentação vinculativa, cuja receita ou despesa só
venha a ocorrer em período ou períodos posteriores.
276 - Adiantamentos por conta de vendas. Regista as entregas feitas à entidade
com relação a fornecimentos de bens e serviços cujo preço esteja previamente
fixado. Pela emissão da factura estas verbas serão transferidas para as respectivas
contas da rubrica 211 - Clientes e/e.
28 - Diferimentos. Compreende os gastos e os rendimentos que devam ser
reconhecidos nos períodos seguintes.
29 - Provisões. Esta conta serve para registar as responsabilidades cuja natureza
esteja claramente definida e que à data do balanço sejam de ocorrência provável
ou certa, mas incertas quanto ao seu valor ou data de ocorrência (vidé NCRF 21
- Provisões, passivos contingentes e activos contingentes e NCRF 26 - Matérias
ambientais).As suas subcontas devem ser utilizadas directamente pelos dispêndios
para que foram reconhecidas, sem prejuízo das reversões a que haja lugar.
Classe 3 - Inventários e Activos Biológicos. Nesta classe contabilizam-se os
inventários ou existências que incluem os bens detidos para venda no decurso
da actividade empresarial, os bens consumidos no processo de produção para
essa venda e os bens na forma de materiais consumíveis a serem aplicados no
processo de produção ou na prestação de serviços. Integram-se também na
classe 3 os activos biológicos quer sejam animais, quer plantas vivas, no âmbito
da actividade agrícola, quer materiais consumíveis a serem aplicados no decurso
do ciclo normal da actividade, quer de produção ou regeneração. Os produtos
agrícolas colhidos são incluídos nas apropriadas contas de inventários.
387 - Activos biológicos. Serão registadas nesta conta, designadamente as
reclassificações de activos biológicos para inventários. As variações de justo
valor são reconhecidas nas contas 664 e 774.
295
39 - Adiantamentos por conta de compras. Regista as entregas feitas pela

entidade relativas a compras cujo preço esteja previamente fixado. Pela recepção
da factura estas verbas devem ser transferidas para a conta 221 - Fornecedores
c/c.
Classe 4 - Investimentos. Esta classe inclui os bens detidos com continuidade
ou permanência e que não se destinem a ser vendidos ou transformados no
decurso normal das operações da entidade quer sejam de sua propriedade,
quer estejam em regime de locação financeira. Compreende os investimentos
financeiros,as propriedades de investimento,os activos fixos tangíveis,os activos
intangíveis, os investimentos em curso e os activos não correntes detidos para
venda. No caso de ser utilizado o modelo de revalorização nos activos fixos
tangíveis e activos intangíveis poderão ser utilizadas subcontas que evidenciem
o custo de aquisição/produção e as revalorizações (positivas ou negativas). Se a
revalorização originar uma diminuição do valor do activo essa diminuição deve
ser reconhecida em conta apropriada de gastos (subcontas da conta 65) na parte
em que seja superior ao excedente de revalorização que porventura exista. Se
originar um aumento do valor do activo esse aumento é creditado directamente
na conta apropriada do capital próprio (58 - Excedentes de revalorização de
activos fixos tangíveis e intangíveis). Contudo,esse aumento será reconhecido em
resultados (subcontas da conta 762) até ao ponto que compense um decréscimo
de revalorização anteriormente registado em gastos.
419,429,439,449,459 e 469 - Perdas por imparidade acumuladas. Estas contas
registam as diferenças acumuladas entre as quantias registadas e as que resultem
da aplicação dos critérios de mensuração dos correspondentes activos incluídos
na classe 4,podendo ser subdivididas a fim de facilitar o controlo e possibilitar a
apresentação em balanço das quantias líquidas.As perdas por imparidade anuais
serão registadas nas subcontas da conta 65 e as suas reversões (quando deixarem
de existir as situações que originaram as perdas) são registadas nas subcontas da
conta 762. Quando se verificar o desreconhecimento dos activos a que respeitem
as ímparidades, as contas em epígrafe serão debitadas por contrapartida das
correspondentes contas da classe 4. Estas contas poderão ser subdivididas em
função das contas respectivas. Na aplicação destes métodos deverá, ainda, ter
-se em atenção o seguinte: o uso do método da equivalência patrimonial nas
contas individuais de uma empresa-mãe que elabore contas consolidadas deve
ser complementado com a eliminação, por inteiro, dos saldos e transacções
intragrupo,incluindo rendimentos e ganhos, gastos e perdas,e dividendos.
436 - Equipamentos biológicos. Serão registados nesta conta os animais e
plantas vivos que reúnam os requisitos de reconhecimento como investimento e
que não se enquadrem na NCRF 17 -Agricultura.
296
7 .5 - CONCEITOS BÁSICOS DE CONTABILIDADE FINANCEIRA
46 - Activos não correntes detidos para venda. Esta conta destina-se a registar
os activos a que se refere a NCRF 8 - Activos não correntes detidos para venda
e unidades operacionais descontinuadas. Os passivos associados a activos não
correntes detidos para venda mantêm a sua mensuração e apenas deverão ser
identificados para efeitos de divulgação.
454 -Adiantamentos por conta de investimentos. Regista as entregas feitas pela
entidade por conta de investimentos cujo preço esteja previamente fixado. Pela
recepção da factura estas verbas devem ser transferidas para a conta 2711 -
Fornecedores de investimentos - contas gerais.
Classe 5 - Capital, Reservas e Resultados Transitados. Inclui o capital social quer
o capital inicial, quer o capital adquirido pela entidade no desenvolvimento da
sua actividade, excepto o resultado líquido do período.
51 - Capital. Esta conta evidencia o capital subscrito, devendo ser deduzido, para
efeitos de elaboração do balanço, o eventual saldo da conta 261 -Accionistas c/
subscrição ou 262 - Quotas não liberadas.
52 -Acções (quotas) próprias.
53 - Outros instrumentos de capital próprio. Esta conta será utilizada para
reconhecer as prestações suplementares ou quaisquer outros instrumentos
financeiros (ou as suas componentes) que não se enquadrem na definição de
passivo financeiro. Nas situações em que os instrumentos financeiros (ou as suas
componentes) se identifiquem com passivos financeiros deve utilizar-se rubrica
apropriada das contas 25 - Financiamentos obtidos ou 26 - Accionistas/sócios.
57 -Ajustamentos em activos financeiros. Evidencia os ajustamentos decorrentes,
designadamente da utilização do método da equivalência patrimonial em
subsidiárias, associadas e entidades conjuntamente controladas.
58 - Excedentes de revalorização de activos fixos tangíveis e intangíveis. Esta
conta é creditada em consequência da revalorização dos activos fixos e vai sendo
debitada por contrapartida da conta 56 - Resultados transitados, em função da
realização da revalorização. Essa realização ocorre pela depreciação, abate ou
venda do bem.As diminuições de um activo por revalorização serão debitadas na
conta em epígrafe até ao montante do saldo existente. A parcela da diminuição
que ultrapasse o saldo existente será considerada gasto do período (subconta
apropriada da conta 65), conforme NCRF 6 e NCRF 7. Se a revalorização do
bem originar a reversão de uma perda reconhecida em períodos anteriores,
essa reversão será levada aos rendimentos do período (subcontas da conta
7 62). Relativamente a reavaliações, após o registo na conta 5811 do valor do
aumento do imobilizado líquido, a conta 5812 será debitada por contrapartida
da conta 2742 - Passivos por impostos diferidos, pelo montante do imposto
correspondente à fracção do excedente de reavaliação não relevante para a
297
tributação. Aquando da realização do excedente de reavaliação a subconta 5812

será creditada pela correspondente fracção do imposto sobre o rendimento, por
contrapartida da conta 56 - Resultados transitados. Simultaneamente, a conta
2742 -Passivos por impostos diferidos será debitada por contrapartida da conta
241 - Imposto sobre o rendimento. Para efeitos de apresentação em balanço, a
quantia (saldo devedor) da conta 5812 -Impostos diferidos será abatida ao saldo
da conta 5811 - Antes de impostos.
Estas são as cinco classes de contas do balanço. As três classes de contas
seguintes referem-se à demonstração dos resultados.
Classe 6 - Gastos. Esta classe inclui os gastos e as perdas respeitantes ao período
contabilístico, podendo definir-se aqueles como sendo a destruição de utilidade
que resulte do decurso das actividades correntes (ou ordinárias) da entidade.
613 -Activos biológicos (compras). Recolhe as aquisições de activos biológicos
efectuadas durante o ano, transferidas da conta 313 -Activos biológicos.
67 - Provisões do período. Esta conta regista os gastos no período decorrentes
das responsabilidades cuja natureza esteja claramente definida e que à data do
balanço sejam de ocorrência provável ou certa, mas incertas quanto ao seu valor
ou data de ocorrência.
683 - Dívidas incobráveis. Apenas regista, por contrapartida da correspondente
conta da classe 2, as dívidas cuja incobrabilidade se verifique no período e que
não tivessem sido consideradas anteriormente em situação de imparidade.
684 - Perdas em inventários.Apenas regista, por contrapartida da correspondente
conta da classe 3, as perdas que se verificarem no período e que não tivessem
sido consideradas anteriormente em situação de imparidade.
686 - Gastos e perdas nos restantes investimentos financeiros. Respeita aos
gastos e perdas relacionados com os investimentos financeiros contabilizados
nas contas 414 e 415.
6886 - Perdas em instrumentos financeiros. Regista as perdas relacionadas
com a conta 14 - Instrumentos financeiros. Inclui os rendimentos e os ganhos
respeitantes ao período.
Classe 7 -Rendimentos. Esta classe inclui os rendimentos e os ganhos respeitantes
ao período contabilístico, os quais provêm do decurso das actividades correntes
(ou ordinárias) de uma entidade.
71 -Vendas. As vendas, representadas pela facturação, devem ser deduzidas do
IVA e de outros impostos e incidências nos casos em que nela estejam incluídos.
72 - Prestações de serviços. Esta conta respeita aos trabalhos e serviços
prestados que sejam próprios dos objectivos ou finalidades principais da
entidade. Poderá integrar os materiais aplicados, no caso de estes não serem
facturados separadamente. A contabilização a efectuar deve basear-se em
298
facturação emitida ou em documentação externa (caso das comissões obtidas),

não deixando de registar os réditos relativamente aos quais não se tenham ainda
recebido os correspondentes comprovantes externos.
73 - Variações nos inventários da produção. No caso de ser adoptado o sistema
de inventário permanente considera-se conveniente subdividir cada uma das
suas contas divisionárias em rubricas de "Produção" e de "Custo das vendas", as
quais serão movimentadas por contrapartida das respectivas contas da classe 3.
7 884 - Ganhos em outros instrumentos financeiros. Regista os ganhos
relacionados com a conta 14 - Outros instrumentos financeiros.
Classe 8 - Resultados. Esta classe destina-se a apurar o resultado líquido do
período contabilístico, podendo ser utilizada para auxiliar à determinação do
resultado integral (extensivo) tal como consta na demonstração das alterações
no capital próprio.
811- Resultado antes de impostos. Destina-se a concentrar, no fim do período, os
gastos e rendimentos registados, respectivamente nas contas das classes 6 e 7.
8121 - Imposto estimado para o período. Considera-se nesta conta a quantia
estimada para o imposto que incidirá sobre os resultados corrigidos para efeitos
fiscais, por contrapartida da conta 241- Estado e outros entes públicos- Imposto
sobre o rendimento.
818 - Resultado líquido do período. Destina-se a receber os saldos credor e
devedor das contas 811 e 8121, respectivamente.
Para além das demonstrações financeiras apresentadas, existem documentos -

mapas ou quadros auxiliares - que fazem parte das operações e trabalhos de
fim de exercício ou período contabilístico: são os chamados balancetes do razão.
Neste contexto, o balancete é um documento em forma de mapa ou quadro onde
se colocam todas as contas que fazem parte do razão da empresa, ou seja, de
todas as contas existentes na empresa, em determinado momento ou data, que
será a data de referência do balancete. Quer isto dizer que o balancete mais
não é que uma cópia dos dados ou registos existentes no razão, mas com uma
apresentação ou arrumação diferentes.
Como consequência, existem várias hipóteses de traçado do balancete, mas
todas elas apresentam em comum duas colunas iniciais, onde a primeira coluna
é reservada aos códigos das contas e a segunda coluna destina-se a colocar o
nome dessas contas. O balancete terá, portanto, tantas linhas quantas as contas
existentes na empresa, à data de referência do balancete, mais uma linha para
os totais. O balancete poderá conter também duas ou três colunas duplas. Se
forem duas as colunas duplas, a primeira será destinada aos valores acumulados,
devedores e credores, desde o início do exercício ou período contabilístico até
299
à data de referência do balancete, respectivamente; a segunda coluna dupla

destina-se aos saldos devedores e credores que resultam do balanceamento dos
valores acumulados da coluna dupla anterior, ou seja, a dos totais acumulados.
Apresenta-se no quadro 7.8 um exemplo de traçado de balancete com duas
colunas duplas.
Quadro 7.8 - Balancete do razão
ACUMULADOS SALDOS
Código Contas
Devedor Credor Devedor Credor
11 Caixa X X
12 Depósitos à ordem X X
21 Clientes X X X X
22 Fornecedores X X X X
24 Estado e outros entes públicos X X
25 Financiamentos obtidos X X
27 Outras contas a receber e a pagar X X X X
28 Diferimentos X X X X
31 Compras X X
32 Mercadorias X X
43 Activos fixos tangíveis X X
51 Capital X X
55 Reservas X X
56 Resultados transitados X X
62 Fornecimentos e serviços externos X X
63 Gastos com pessoal X X
68 Outros gastos e perdas X X
71 Vendas X X
72 Prestações de serviços X X
78 Outros rendimentos e ganhos X X
TOTAIS y y z z
Se forem três as colunas duplas, a primeira coluna dupla será para os valores
a débito e a crédito, relativos ao mês a que se refere o balancete; a segunda
coluna dupla será para os valores acumulados desde o início do ano, referentes
a cada conta, aparecendo em primeiro lugar os acumulados do débito, e em
segundo lugar os acumulados do crédito; a terceira coluna dupla será para os
saldos, respectivamente devedores e credores, que são a diferença dos valores
300
acumulados da segunda coluna dupla anterior. Neste caso tem-se saldo devedor
se o valor acumulado a débito for maior do que o valor acumulado a crédito, e
saldo credor se o valor acumulado a crédito for maior do que o valor acumulado
a débito.
No quadro 7.9 apresenta-se uma hipótese de traçado de balancete do razão
simplificado, pois só apresenta uma coluna dupla com os saldos das diversas
contas existentes à data de referência do balancete.
Quadro 7.9 - Balancete do razão simplificado
Saldos
Código Contas
Devedor Credor
11 Caixa X
12 Depósitos à ordem X
21 Clientes X X
22 Fornecedores X X
24 Estado e outros entes públicos X
25 Financiamentos obtidos X
27 Outras contas a receber e a pagar X X
28 Diferimentos X X
31 Compras X
32 Mercadorias X
43 Activos fixos tangíveis X
51 Capital X
55 Reservas X
56 Resultados transitados X
62 Fornecimentos e serviços externos X
63 Gastos com pessoal X
68 Outros gastos e perdas X
71 Vendas X
72 Prestações de serviços X
78 Outros rendimentos e ganhos X
TOTAIS z z
Quanto à natureza dos saldos das contas ser devedora ou credora, tem a ver
com a espécie de conta em causa, ou seja, se a conta é uma conta de activo, uma
conta de passivo, uma conta de capital próprio, uma conta de gastos, uma conta
de rendimentos ou uma conta de resultados. Analisando cada uma delas temos:
301
1. As contas de activo são contas cuja natureza do saldo é normalmente

devedora, ou seja, têm saldo devedor, e cuja movimentação é a seguinte:
debitam-se pelos aumentos e creditam-se pelas diminuições. As contas
de gastos têm comportamento semelhante às contas de activo quer
quanto à natureza do saldo, quer quanto à sua movimentação;
2. As contas de passivo são contas cuja natureza do saldo é normalmente
credora, ou seja, têm saldo credor, e cuja movimentação é a seguinte:
creditam-se pelos aumentos e debitam-se pelas diminuições. As contas
de rendimentos têm comportamento semelhante às contas de passivo
quer quanto à natureza do saldo, quer quanto à sua movimentação;
3. As contas de capital próprio são contas cuja natureza do saldo é
normalmente credora, ou seja, têm saldo credor, e cuja movimentação é
a seguinte: creditam-se pelos aumentos e debitam-se pelas diminuições.
As contas de resultados têm comportamento semelhante às contas de
capital próprio quer quanto à natureza do saldo, quer quanto à sua
movimentação.
Embora apresentados de forma simples, mas rigorosa, estes são os conceitos

que ao transformarem dados em informação contabilística, contribuem para a
construção do sistema de informações existente nas empresas, mais completo e
importante para a tomada de decisões da gestão.
7 .6 - CONTRIBUIÇÃO DA
CONTABILIDADE FINANCEIRA
PARA A GESTAO
Os conceitos e as práticas de gestão são influenciados por vários factores e
variáveis quer endógenas, quer exógenas à empresa, sendo de destacar as
ideologias existentes na Sociedade. Os valores são padrões normativos, que
influenciam os seres humanos nos seus papéis sociais e na escolha dos seus
actos. Assim, os valores estão sujeitos a mudanças evolutivas e o gestor vê-se,
hoje em dia, confrontado com uma série de normas éticas que frequentemente
conflituam com as mudanças necessárias para a adaptação constante das
empresas à realidade, também ela diferente ao longo do tempo.
302
7.6 - CONTRIBUIÇÃO DA CONTABILIDADE FINANCEIRA PARA A GESTÃO
O corpo sistemático de conhecimentos relacionados com a organização e gestão,

como hoje se entendem, é relativamente recente. Terão cerca de um século
de existência, estando intimamente relacionados com a revolução industrial
e o aparecimento de grandes empresas, as quais necessitam e requerem, em
simultâneo, o desenvolvimento de novas soluções organizacionais e de novas
práticas de gestão.As novas abordagens da gestão utilizam os conhecimentos de
uma grande variedade de disciplinas, em particular, a informação. Os cientistas
do comportamento e da gestão têm-se tornado com frequência em agentes de
mudança nas organizações, ao encontrarem e aplicarem abordagens e práticas
diferentes dos tradicionais modos de operar. No entanto, conflitos e falhas de
comunicação desenvolvem-se com frequência entre aqueles teóricos e os
gestores. Assim, pode-se definir a gestão como a actividade que faz acontecer
as coisas, através do esforço organizado e coordenado dos recursos humanos
da empresa, podendo considerar-se uma ciência com regras muito concretas. A
gestão não é apenas senso comum, nem experiência empírica, é também uma
forma de cultura. Assim, a gestão não é apenas teoria, mas, essencialmente,
execução prática, sendo ainda uma função social e económica. É uma tarefa
lógica, através da qual se conseguem atingir os objectivos e metas previamente
estabelecidos, sendo nesta perspectiva a perseguição continuada do melhor
desempenho para a empresa.
Neste contexto, por gestão deve-se entender um conjunto de recursos,
procedimentos e ferramentas que fazem com que uma empresa funcione através
do exercício da actividade para que se constituiu. Claro que a empresa pode
atingir graus diversos de funcionamento e de desempenho, dependendo do
modo como a mesma for gerida. Assim, a gestão é mais do que a técnica de
saber utilizar os recursos humanos, os recursos financeiros e os equipamentos
pertencentes a uma empresa.
O papel do gestor é o de optimizar os resultados ou desempenho da empresa,
a partir dos recursos disponíveis. Dito de outra forma, o gestor é o responsável
por fazer aumentar a riqueza da empresa e sua distribuição, conseguindo ainda a
satisfação dos seus clientes.A actividade do gestor centra-se, fundamentalmente,
na capacidade de tomada de decisões, apoiando-se estas em informação
adequada, cuja elaboração deverá ser suportada por uma organização adequada
e específica de actividades e funções. Como foi referido no primeiro capítulo,
tradicionalmente, são consideradas quatro funções básicas da gestão: planear
ou o planeamento, organizar ou a organização, liderar ou a liderança e controlar
ou o contolo. A função comunicação é, em geral, considerada como integrada
nas restantes funções, desempenhando um papel preponderante e de ligação
entre elas. A comunicação permanente significa que deverá existir um fluxo
303
bidireccional de ideias, de dados e de informação; sem meios de comunicação e

sem os procedimentos adequados, as restantes funções básicas poderão tornar
-se ineficazes. Pode-se considerar que as funções referidas se traduzem nas
respostas a dar às seguintes questões:
i) O que fazer?
ii) Porquê fazer?
iii) Como fazer?
iv) Quem vai fazer?
v) Quando fazer?
vi) Onde fazer?
O planeamento centra-se no futuro, ou seja, como ele deve ser alcançado.

Logo, a função planeamento inclui as actividades da gestão que fixam os
objectivos e afectam os recursos ou os meios adequados para os atingir. Como
consequência, o resultado da função de planeamento é o conjunto de planos,
ou seja, o documento escrito que especifica o rumo de acções que a empresa
deverá seguir. Nesta perspectiva, a função planeamento exige que os gestores
tomem decisões sobre os elementos fundamentais do plano: os objectivos, as
acções, os recursos e a implementação do próprio plano. A finalidade da função
organização é alcançar a coordenação de esforços, através da concepção de uma
estrutura de relacionamento de tarefas e de autoridade: os seus dois conceitos
básicos são a concepção e a estrutura. Neste contexto, a concepção implica que
os gestores façam um esforço para proporcionar condições para que os seus
recursos humanos façam o trabalho; a estrutura refere-se a relacionamentos e a
aspectos da organização relativamente estáveis. A informação é uma ferramenta
base e essencial da gestão. Todavia, nem todas as funções básicas de uma
empresa estão devidamente suportadas por informação. É o departamento
financeiro, em geral, que se encontra melhor servido pela informação, por várias
razões, designadamente:
i) Porque a função económica constitui, por norma, a razão de ser das

actividades da empresa;
ii) Porque é necessário registar, oficial e contabilisticamente, os factos
patrimoniais como reflexo das transacções ou operações efectuadas, bem
como as variações positivas ou negativas no património da empresa.
A existência de um adequado sistema de informação é um requisito indispensável

quer por razões de gestão e de execução dos planos pré-estabelecidos, quer por
304
7 .6 - CONTRIBUIÇÃO DA CONTABILIDADE FINANCEIRA PARA A GESTÃO
razões de custos. Assim, torna-se indispensável que exista um bom sistema de

informação de gestão que forneça informação relevante, oportuna e atempada à
tomada de decisões.
Hoje em dia as empresas têm necessidades de informação que lhes permitem
estudar constante e aprofundadamente a evolução.não só do seu meio envolvente,
como também a dos valores da Sociedade em que se inserem, sejam eles sociais,
culturais ou éticos. Têm também que ter em atenção a actualidade política e a
conjuntura económica e fenómenos como a moda, os quais podem ocasionar
alterações nos mercados e no gosto dos clientes. A maior parte da informação de
que se tem estado a falar é informação histórica e essencialmente quantitativa.
No entanto, a empresa tem necessidade de contemplar, também, quer aspectos
prospectivos, quer factores qualitativos e até factores externos aos mercados,
mas que se podem tornar cruciais na sua evolução. A informação deve, por isso,
ser disponibilizada para o processo de tomada de decisão. Deve ser recolhida,
tratada e distribuída em função do tipo de análise que irá suportar, de forma a
poder contribuir eficazmente para o processo de tomada de decisão. É, ainda, uma
ferramenta essencial do controlo das actividades da empresa, relativamente aos
processos de regulação e controlo de um sistema aberto. Como consequência,
pode-se afirmar que a gestão da informação é crucial quer para a acção da
empresa (o seu processo de tomada de decisão), quer para controlar e corrigir os
resultados que não estejam de acordo com os objectivos pré-definidos.
Para além da contabilidade financeira (sistema de informação universal, com
base no qual se calculam os impostos a pagar, relativos às sociedades, aceite
pelas autoridades fiscais) existem outros sistemas de informação com foco no
seio da empresa, cuja complexidade muda com a estrutura e a dimensão da
mesma, destinados ao apuramento dos custos de produção ou de funcionamento
(como a contabilidade de custos, ou outros elementos para a gestão e o controlo
da empresa e a contabilidade de gestão), os quais não se incluem no âmbito
deste livro.
305
ANÁLISE ECONÓMICA
E FINANCEIRA
8.1 Ópticas e fluxos na empresa 309

8.2 Análise económica e financeira 311
8.3 Diferentes ópticas de análise da rendibilidade 319
8.4 Rendibilidade integrada do capital próprio 337
307
Com base no sistema de informação, contabilidade financeira, do capítulo
anterior, vamos expor neste capítulo os princípios básicos da análise e gestão
económica e financeira de uma empresa.
8.1 - ÓPTICAS E FLUXOS NA EMPRESA
No desenvolvimento da sua actividade ou do seu negócio uma empresa

estabelece relações quer no seu seio ou interior, quer com o exterior, as quais
geram fluxos reais de bens e serviços, aos quais correspondem, habitualmente,
fluxos monetários com sentido inverso. Podem-se apresentar três ópticas distintas
na análise desses fluxos, tanto dos reais como dos monetários, de acordo com
a figura 8.1, a saber: óptica financeira, óptica económica e óptica monetária, de
caixa ou de tesouraria.
Fornecedores Despesa
Empresa
r
1 Caixa 1
Pagamentos Fornecedores
Clientes
Receita
Gastos; Rendimentos L Recebimentos Clientes
Óptica financeira Óptica económica Óptica monetária

(Balanço) (Dem. Resultados) (Dem. Fluxos Caixa)
Figura 8.1 - Fluxos das transacções na empresa
A óptica financeira refere-se aos movimentos da empresa com o exterior, estando

directamente relacionada com a compra de bens e de serviços que a empresa
309
necessita fazer para o desempenho da sua actividade, e com a venda dos bens
e de serviços que ela coloca no mercado. Nesta óptica fala-se em despesa, que
corresponde à assunção pela empresa de obrigações, que terá de pagar mais
cedo ou mais tarde, relativas aos valores das compras de bens ou de serviços;
e em receita ou direitos adquiridos pela empresa, a receber mais cedo ou mais
tarde, o valor das vendas de bens ou de serviços que efectuou. Assim, as despesas
são obrigações a pagar (dívidas a terceiros) e as receitas são direitos a receber
(dívidas de terceiros). Deste modo, esta óptica financeira dá origem a saídas e a
entradas de valores monetários da e para a empresa, respectivamente, estando
-se, assim, perante um pagamento ou um recebimento, isto é, na óptica monetária,
de caixa ou de tesouraria.
A óptica económica ou de produção é uma óptica interna da empresa e refere
-se à transformação e incorporação dos diferentes factores de produção para
se atingir o produto acabado ou final, quer sejam bens ou serviços. Os valores
incorporados na produção designam-se por gastos ou custos e expressam os
consumos; os bens ou os serviços aptos a serem vendidos designam-se por
rendimentos ou proveitos e identificam-se com as vendas ou com a prestação
de serviços.
A óptica monetária, de tesouraria ou de caixa está ligada à óptica financeira,
referindo-se às entradas e saídas monetárias ou de valores em dinheiro ou
que o representam na empresa, mais concretamente em caixa ou tesouraria.
Assim, aos primeiros movimentos ou entradas em caixa designam-se por
recebimentos e os segundos movimentos ou saídas de caixa designam-se por
pagamentos.
Neste contexto, pode-se concluir que das três ópticas ou fluxos das transa
cções na empresa apresentadas anteriormente, duas delas estão ligadas ou
dependentes do exterior: a óptica financeira (despesas e receitas) e a óptica
de caixa, de tesouraria ou monetária (pagamentos e recebimentos); a óptica
económica tem lugar no seio da empresa (gastos e rendimentos). Ainda
relativamente à ligação existente entre as três ópticas e as demonstrações
financeiras, onde aquelas estão expressas ou são apresentadas temos: a óptica
financeira no balanço, encontrando-se as despesas ou obrigações a pagar no
passivo e as receitas ou direitos a receber no activo; a óptica económica
nas demonstrações dos resultados aparecendo como compras de bens ou
de serviços, e também como vendas de bens ou prestações de serviços;
e, finalmente, a óptica monetária, de caixa ou de tesouraria é expressa
na demonstração de fluxos de caixa, dentro dos três tipos de actividades:
actividades operacionais, actividades de financiamento e actividades de
investimenta.
310
8.2 - ANÁLISE ECONÓMICA E FINANCEIRA
8.2 - ANÁLISE ECONÓMICA E

FINANCEIRA
8.2.1 - PREPARAÇÃO DA INFORMAÇÃO
A análise financeira consiste na leitura, análise, interpretação e exame da

rendibilidade da empresa, partindo de documentos contabilísticos e financeiros
de, pelo menos, dois períodos contabilísticos sucessivos como, por exemplo,
balanços, demonstrações dos resultados, anexo, mapas de fluxos financeiros e
outros indicadores, geralmente históricos, estudos das centrais de balanços e
tabelas de indicadores, com o fim de ajuizar em que medida a empresa:
i) Dispõe de meios financeiros adequados às suas necessidades

operacionais ou se tem a capacidade para deles vir a dispor no futuro,
ou seja, questões ligadas à liquidez ou equilíbrio financeiro no curto
prazo; e à solvabilidade ou capacidade da empresa para pagar dívidas
e responsabilidades assumidas para com terceiros, através dos seus
activos. Caso não tenha esta capacidade poder-se-á estar perante uma
situação de falência técnica;
ii) Tem capacidade para gerar valores e/ou rendimentos que satisfaçam
direitos e expectativas dos que nela trabalham, assegurando, em
simultâneo e de modo competitivo, a sua continuidade no mercado,
estando estes factos relacionados com rendibilidade e produtividade.
As metodologias aplicadas na análise financeira podem ser a comparação

de balanços, a comparação de demonstrações dos resultados e o cálculo de
indicadores.
O método da comparação de balanços pressupõe a normalização prévia das
informações contabilística, financeira e complementares, que figuram nos
balanços, podendo fazer-se em valores absolutos, em valores relativos ou em
termos gráficos.
Em valores absolutos a comparação permite entender a evolução da situação
económico-financeira, através do conhecimento das alterações havidas nas
respectivas massas patrimoniais. Assim, elabora-se um mapa ou quadro de
mutação de valores, o qual apresentará, com base nos dados de balanços de
311
dois anos ou períodos contabilísticos sucessivos (comparação intra-empresa ou

vertical), os acréscimos e os decréscimos dos saldos das diferentes rubricas do
balanço. Constitui uma primeira fonte de informação a completar com outros
dados e/ou métodos de análise. No quadro 8.1 apresenta-se um exemplo
simplificado do que se acaba de referir.
Quadro 8.1 - Mutação de valores absolutos
Unidade: milhares de euros

Ano N Ano N + 1 Acréscimo Decréscimo
ACTIVO
AFT líquidos • 100 000 110 000 10 000
Inventários 15 000 15 soo soo
Clientes 7 000 6 000 1 000
Disponível .. 3 000 2 soo soo
PASSIVO
Fornecedores 6 soo 7 000 soo
Legenda: • AFT líquidos= Activo fixo tangível - depreciações.
·• Disponível= Caixa+ equivalentes de caixa.
O método de comparação de balanços em valores relativos completa a

informação fornecida pelo método da comparação dos valores absolutos. É
particularmente importante no caso em que as massas patrimoniais a comparar
são fortemente atingidas pela inflação, ou no caso de se querer conhecer a sua
evolução em relação a um determinado somatório de rubricas. Neste caso, e
tendo como base o exemplo do quadro 8.1, apresentam-se os resultados no
quadro 8.2.
Quadro 8.2 - Mutação de valores relativos
Unidade: milhares de euros

Ano N % Ano N + 1 %
ACTIVO
AFT líquidos 100 000 80,0 110 000 82,1
Inventários 15 000 12,0 15 soo 11,5
Clientes 7 000 5,6 6 000 4,5
Disponível 3 000 2,4 2 soo 1,9
TOTAL 125 000 100 134 000 100
312
8.2 - ANALISE ECONÓMICA E FINANCEIRA
O método gráfico, depois do apuramento do peso relativo a cada uma daquelas

massas patrimoniais, torna mais fácil efectuar as respectivas representações, o
que facilita muito a análise visual das alterações ocorridas.
Em relação à comparação de demonstrações dos resultados, o método consiste,
essencialmente, na comparação das várias rubricas de, pelo menos, dois anos ou
períodos contabilísticos sucessivos das demonstrações dos resultados. O método
do cálculo de indicadores tem por base as relações ou diferenças estabelecidas
entre elementos recolhidos das demonstrações financeiras: balanço, demons
tração dos resultados, anexo ou outras fontes. Este método é uma técnica
importante de análise financeira, que agrega e relaciona dados, permitindo
interpretar o significado de grande quantidade de informação de interesse para
a gestão. Permite, ainda, comparar o desempenho económico-financeiro de um
determinado ano ou período contabilístico, face a outras empresas do mesmo
sector de actividade (comparação intra-sectorial ou horizontal) e avaliar a
evolução temporal de cada uma das empresas (comparação intra-empresa ou
vertical). Embora sejam bons auxiliares para os gestores, os indicadores não
devem ser os únicos instrumentos de análise, pois a sua utilização deve ter
sempre presente que:
i) Indiciam ou detectam anomalias, mas não as conseguem explicar;

ii) Isoladamente considerados fornecem informação pouco relevante;
iii) Não permitem ajuizar com segurança, quanto a fenómenos prospec
tivos;
iv) Podem reflectir diferentes realidades em momentos diferentes, embora
com valores semelhantes. Para tal, basta que não haja homogeneidade
de critérios na composição dos elementos que os determinam;
v) Apenas tratam elementos quantitativos. Conduzem a comparabilidades
pouco fiáveis, se influenciados por diferentes práticas ou políticas
contabilísticas.
Assim, os indicadores devem ser utilizados de forma criteriosa e casuística, de

acordo com as necessidades e os factos em presença, evitando-se o recurso a
"baterias" mais ou menos exaustivas. São também conhecidos como índices
ou coeficientes. Aos indicadores que resultam de coeficientes dá-se o nome
de rácios. Os indicadores são indispensáveis nas análises de crédito, análises
económico-financeiras, nas estimativas de risco de mercado e como instrumento
de apoio à gestão - orçamentos. Os indicadores, quando classificados quanto à
natureza e objectivos da análise, podem ser:
313
a) Financeiros. Apreciam aspectos apenas relacionados com fenómenos

financeiros. Podem ser de estrutura, de capacidade de endividamento ou
de solvabilidade;
b) Económicos. Procuram evidenciar situações ligadas às estruturas, que
podem ser de gastos e de rendimentos, de margens e de capacidade de
auto financiamento;
c) Económico-financeiros. Estão ligados com vendas e/ou activos;
d) Funcionamento. Tentam ajudar a explicar impactos financeiros das
decisões dos gestores, ao nível do ciclo de exploração;
e) Técnicos. Medem o rendimento do equipamento ou o nível de
produtividade;
f) Mercado. Informam acerca de como o mercado avalia o desempenho da
empresa.
Na classificação dos indicadores quanto às fontes escolhidas temos:
a) Efectivos. São os extraídos directamente do balanço, da demonstração

dos resultados ou de estatísticas;
b) Orçamentais. São os retirados do orçamento anual;
c) Médios ou básicos.São os obtidos através de médias do sector, fornecidas
pelas centrais de balanços, associações ou outros organismos secto
riais;
d) Ideais. São os que decorrem da observação da actividade ideal de uma
empresa, cujo funcionamento é considerado normal.
8.2.2 - PROCEDIMENTOS E RECLASSIFICAÇÕES

PRÉVIAS
Para se proceder a uma análise económico-financeira há todo um trabalho

prévio que tem de ser executado. Este consiste na adaptação dos elementos
contabilísticos e financeiros disponíveis, que se articulam como mostra a figura
8.2. Este trabalho prévio percorre várias etapas antes de se passar à análise
económico-financeira propriamente dita. Estas etapas constam de:
a) Análise detalhada das demonstrações contabilísticas e financeiras, a

qual consiste em verificar se as mesmas foram elaboradas de acordo
314
8.2 - ANÁLISE ECONÓMICA E FINANCEIRA
com a estrutura conceptual, implicando a análise casuística das contas

ou rubricas;
b) Verificação de eventuais irregularidades (através da análise de relatórios
de auditoria) e sua correcção;
c) Apuramento de eventual existência de ónus efectivos ou potenciais não
contabilizados ou não divulgados, o que recomenda uma leitura atenta
do anexo;
d) Controlo sobre operações efectuadas ou omitidas na vizinhança do
encerramento das contas, sobretudo quando a respectiva conta
bilização tiver influência nos resultados ou implicar reclassificações
relevantes;
e) Elaboração de demonstrações contabilísticas e financeiras corrigidas;
f) Agregações, desagregações, transferências ou eliminação de rubricas;
g) Arrumação dos elementos patrimoniais por grupos homogéneos segundo
critérios de liquidez, exigibilidade e tipo de ciclo financeiro.
Balanço .
contabilístico--......_ Arrumação
r---. Agregações, de elementos
·oem. Resultados desagrega- patrimoniais
.. DC-F
-
contabilística-t----. Ajustamentos e ções, transfe- por grupos
corrigi-
reclassificações rências ou homogéneos
Anexo [__._., das
eliminação de e respectivos
rubricas pesos percen-
Informações/� tuais
complementares .
Legenda: DR=· Demonstração dos resultados; •• DC-F = Demonstrações contabilístico-financeiras.
Figura 8.2 - Etapas do trabalho prévio
Há, também, uma série de procedimentos específicos que têm de ser adaptados
em cada uma das diversas áreas das demonstrações financeiras da empresa,
designadamente na preparação ou ajustamento das mesmas para a análise
financeira. Apresentamos em seguida algumas das áreas e respectivos
procedimentos:
a) Caixa. No que se refere a esta área há um conjunto de procedimentos a

aplicar, nomeadamente:
i) Apurar se os valores em caixa ou os valores assimiláveis são

propriedade da empresa;
315
ii) Averiguar se houve uma correcta valorização das disponibilidades

existentes em caixa em moeda estrangeira;
iii) Averiguar se o saldo de tesouraria (caixa e depósitos à ordem) é
compatível com o montante de compromissos a satisfazer no
curtíssimo prazo;
iv) Reclassificar, em rubricas do activo corrente (activo circulante), ou
de outros valores do activo não corrente (OVANC), os valores não
imediatamente mobilizáveis ou correspondentes a dispêndios já
efectuados com documentação de suporte a aguardar contabilização
definitiva.
b) Depósitos bancários. Nesta área importa fazer a distinção, por prazos,

entre depósitos à ordem (DO) e outros depósitos, como os depósitos
a prazo (DP) e outros depósitos bancários; investigar se há depósitos
cativos, depósitos em contas caução ou descobertos bancários; e verificar
se houve compensação de saldos.
c) Instrumentos financeiros. Nesta rubrica importa confirmar se a mensura
ção foi feita ao custo de aquisição ou ao preço de mercado, sendo que
deverá ser feita pelo menor valor dos dois anteriormente referidos. Por
outro lado, é necessário averiguar se os instrumentos financeiros são
imediatamente transaccionáveis e transformáveis em disponibilidades
(dinheiro), ou não.
d) Ajustamentos em outros instrumentos financeiros ou aplicações de
tesouraria. Nesta área deve-se verificar se o preço ou valor de mercado
(YM) é superior ao valor de aquisição (YA) acrescido dos encargos ou
gastos respeitantes à compra, caso em que seria reconhecido no anexo
como mais-valia potencial; havendo perda potencial (VM < VA) deve
fazer-se o respectivo ajustamento.
e) Dívidas a receber e a pagar. De entre os procedimentos mais relevantes
salientam-se:
i) Verificar se as letras e outros títulos respeitantes a transacções

comerciais são efectivas e separá-las por prazos;
ii) Agregar os adiantamentos por conta de compras em adiantamentos
a fornecedores;
iii) Verificar se existem valores de vendas à consignação e se as mesmas
estão consideradas na conta "mercadorias em poder de terceiros",
como qualquer outra rubrica de inventários;
316
8.2 - ANALISE ECONÓMICA E FINANCEIRA
iv) Indagar se há créditos condicionados ao cumprimento de deter

minados requisitos e reclassificá-los por prazos;
v) Analisar a conta outros devedores em termos de natureza, prazos,
evolução de saldos, probabilidades de recebimento, detecção
de incobráveis, difíceis ou duvidosos, corrigindo os respectivos
ajustamentos;
vi) Investigar se existem contas de ordem, notas no anexo ou
reconhecimentos relativos a letras descontadas e não vencidas ou
outras responsabilidades não reconhecidas no balanço;
vii) Incluir em dívidas de clientes ou de outros devedores eventuais as
vendas ainda não facturadas;
viii) Averiguar se incluem letras a receber em carteira ou à cobrança;
ix) Reclassificar em outros valores do activo não corrente créditos de
médio prazo, designadamente os de sócios ou accionistas.
f) Inventários e activos biológicos. Nesta área os procedimentos mais

relevantes são os seguintes:
i) Decompor as contas de inventários e activos biológicos nas suas

diversas categorias;
ii) Averiguar se houve alteração dos critérios valorimétricos ao longo
dos exercícios contabilísticos;
iii) Confirmar se a mensuração final dos inventários está feita ao mais
baixo valor do custo ou do preço de mercado;
iv) Verificar se os stocks de produtos acabados não facilmente vendáveis
ou se as matérias-primas não utilizáveis na produção estão
classificadas em outros valores do activo não correntes (OVANC);
v) Averiguar se o ajustamento para depreciação de inventários está
calculado em função da real depreciação;
vi) Verificar se o seu montante não está influenciado por investimentos
estratégicos, os quais, a haver, deverão ser reclassificados em OVANC.
g) Adiantamentos a fornecedores. Os adiantamentos a fornecedores

devem ser incluídos em inventários, sobretudo se tiverem um carácter
recorrente.
h) Activos intangíveis. No que se refere aos activos intangíveis importa
verificar se não escondem prejuízos ou custos normais de exploração,
bem como se têm valores de realização.
317
i) Activos fixos tangíveis. De entre os procedimentos mais relevantes

salientam-se:
i) Averiguar se a sua mensuração, ao preço de aquisição, inclui o valor

de factura e de todos os restantes gastos necessários à sua entrada
em funcionamento;
ii) Verificar se os seguros existentes são compatíveis com os riscos
prováveis;
iii) Analisar a política de depreciações ou amortizações técnicas dos
pontos de vista da consistência e da real depreciação;
iv) Verificar se há ónus sobre o activo não corrente e, havendo, se estão
adequadamente divulgados;
v) Analisar a política de capitalização dos bens.
j) Investimentos financeiros. Nesta área os procedimentos a ter em

consideração são os seguintes:
i) Averiguar se não englobam títulos respeitantes a instrumentos

financeiros ou de tesouraria, se abrangem investimentos imobi
liários não afectos à actividade operacional da empresa e se as
participações de capital na própria empresa estão abatidas ao
capital próprio;
ii) Verificar se incluem depósitos bancários que não sejam passíveis
de classificação em "disponibilidades" ou créditos de curto
prazo e os bens detidos pela empresa e destinados a fazer face a
compromissos futuros, cujos rendimentos lhes sejam imputados
(como, por exemplo, fundos para pensões);
iii) Investigar como foi efectuada a valorimetria destes investimentos.
k) Outros activos não correntes. Nesta rubrica importa ter em atenção os

seguintes aspectos:
i) Verificar se os investimentos em curso mas já terminados estão

reclassificados nas respectivas contas;
ii) Verificar se os acréscimos e diferimentos (activos) estão reclassi
ficados em activos correntes ou em OVANC, consoante o prazo da
sua tradução em fluxos monetários;
318
8.3 - DIFERENTES ÓPTICAS DE ANÁLISE DA RENDIBILIDADE
iii) Verificar se outras rubricas com grau de liquidez de médio prazo,

não englobadas em outros activos não correntes, a integram.
l) Depreciações e amortizações. Nesta área importa verificar se as respec

tivas taxas das depreciações e amortizações utilizadas têm sido as
mais adequadas, atendendo ao real desgaste físico ou tecnológico e se
ignorarem os normativos fiscais.
m) Provisões.
n) Acréscimos de rendimentos. No que se refere aos acréscimos de
rendimentos é necessário verificar se respeitam a dívidas a receber de
exploração (necessidades cíclicas) ou extra-exploração (necessidades
acíclicas), bem como classificá-los no activo corrente ou em OVANC,
consoante o prazo previsto para os respectivos recebimentos.
8.3 - DIFERENTES ÓPTICAS DE

ANÁLISE DA RENDIBILIDADE
A análise da rendibilidade funciona como um indicador do desempenho dos

capitais investidos. Mede a capacidade da empresa para gerar resultados, mas
também pode servir para aferir a eficiência da gestão, pois ela reflecte a melhor
ou pior forma como são utilizados os recursos da empresa.
8.3.1 - DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS

AJUSTADA
Com base na demonstração dos resultados ajustada para efeitos de análise é

possível obter uma tipologia de resultados, onde sejam separadas as diferentes
funções de uma empresa. Assim, começamos por relembrar que um resultado é
a diferença entre os rendimentos e os gastos relacionados, num determinado
período de tempo, tal como se apresenta na figura 8.3.
319
Demonstração dos resultados ajustada z

+ Vendas o
Mercadorias N
Produtos acabados A
+ Prestação de serviços
1 = Volume de Negócios E
-CMVMC e
-Fornecimentos e Serviços Externos o
2 = Margem Bruta das Vendas N
- Gastos com o Pessoal ó
-Outros gastos e perdas operacionais M
+ Outros rendimentos e ganhos operacionais 1
3 = RAJIAR (EBITDA) e
- Depreciações e Amortizações A
4 = RAJI (EBIT)
}
- Gastos de financiamento
+ Rendimentos de financiamento Zona
5 = Resultados Antes de Impostos (RAI) financeira
- Provisão p/ Impostos e fiscal
6 = Resultados Líquidos do período (RL)
Legenda: CMVMC - Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas; RAJIAR (EBITDA) -
Resultados antes de juros, impostos.amortizações e reintegrações; RAJI {EBIT)- Resultados
antes de juros e impostos; RAI - Resultados antes de impostos; e RL- Resultados líquidos
do período.
Figura 8.3 - Demonstração de resultados ajustada
Vamos de seguida analisar as principais rubricas contidas na demonstração dos

resultados ajustada (figura 8.3).
8.3.1.1 - Volume de negócios
As vendas de mercadorias e de produtos acabados juntamente com a prestação de

serviços por uma empresa traduzem o valor da utilidade com que essa organização
contribui para a Sociedade e, geralmente, essa grandeza é identificada como o
volume de negócios da empresa relativo a um determinado período contabilístico.
Traduz o objecto principal dessa empresa, se bem que ainda possamos encontrar
outras rubricas geradoras de rendimento (e da prestação de serviços).
320
8.3.1.2 - Margem bruta das vendas
Ao retirarmos ao volume de negócios os respectivos gastos relacionados,

quer com as mercadorias ou matérias consumidas apurados pelo método de
contabilização do inventário permanente, e também os gastos relacionados com
a prestação de serviços, obtém-se a margem bruta das vendas. Esta deve ser a
principal componente da rendibilidade de uma empresa.
8.3.1.3 - Resultados antes de juros,

depreciações, amortizações e impostos
Ao valor da margem bruta das vendas retiram-se os outros gastos e rendimentos

operacionais para se obter o resultado antes de juros, depreciações, amortizações
e impostos (RAJIAR ou EBITDA). Este resultado deriva de todos os rendimentos e
gastos relacionados com o core business da empresa (actividade ou actividades
principais) e pressupõe que esta não utiliza capitais alheios, ou seja, não tem
empréstimos financeiros, também vulgarmente conhecidos como dívida. Mede o
excedente económico gerado pelo negócio. Não são consideradas as depreciações,
nem as amortizações. As primeiras referem-se ao activo fixo tangível e as
segundas ao goodwill. O seu mérito consiste em ser uma aproximação dos fluxos
de tesouraria líquidos de exploração gerados no período contabilístico em
estudo. É simples e calcula-se com relativa facilidade. Pode ser utilizado para
realizar comparações entre empresas e para estimar o valor das suas acções ou
o próprio valor da empresa. É uma forma alternativa de analisar empresas que
tenham grandes investimentos e que estejam a operar com prejuízos, ou seja,
pode ser considerado um indicador de longo prazo.
8.3.1.4 - Resultados antes de juros e impostos
Ao retirar ao resultado anterior, ou seja, do ponto 8.3.1.3, as depreciações e as

amortizações, estamos a onerar os gastos de exploração com o valor estimado da
contrapartida dos equipamentos que contribuíram para a produção ou estiveram
à disposição da mesma. Obtemos assim o resultado antes de juros e impostos
(RAJI ou EBIT), o qual mede o resultado gerado pelas operações de exploração
da empresa.
321
8.3.1.5 - Resultados líquidos do período
O apuramento do imposto sobre o rendimento a pagar no período pode ser

estimado pela aplicação da taxa sobre o rendimento das pessoas colectivas (IRC)
ou taxas para outras identidades (por exemplo, a derrama) ao resultado antes de
impostos, constituindo-se assim uma provisão, não aceite fiscalmente como gasto,
pelo montante do imposto relativo ao período contabilístico em análise, mas que
se irá pagar no período seguinte. Contudo, por uma questão de integração da
fiscalidade na contabilidade, é habitual fazer esta estimativa levando em conta
as eventuais correcções fiscais a algumas rubricas da contabilidade financeira. A
dedução dessa estimativa para impostos ao resultado antes de impostos dá-nos
o valor do resultado líquido (RL) do período.
8.3.2 - DIMENSÃO DA EMPRESA, EXPANSÃO E

CRESCIMENTO
Na literatura encontram-se três métricas de aproximação (proxies) para medir o

efeito dimensão das empresas, com as duas primeiras a poderem ser objecto de
transformação logarítmica: o activo total, o volume de negócios e o número de
empregados (quadro 8.3).
Quadro 8.3 - Dimensão das empresas
Indicador Modo de cálculo

1. Dimensão da empresa Log (Vendas Mercadorias + Vendas de Produtos + Presta-
ção de Serviços)
2. t:.Dimensão da empresa Log (Vol. de Negócios ano t) - Log (Vol. de Negócios ano
t-1)
O indicador "logaritmo natural do volume de negócios" permite avaliar de forma

estática a dimensão do negócio da empresa e possibilita o estabelecimento de
comparações directas entre as empresas e importantes relações estratégicas. No
caso particular de sectores económicos, onde a posse de activos fixos corpóreos
pode não ser determinante para a capacidade de produção das empresas, cremos
que este indicador é o apropriado.
A variação da dimensão das empresas (ó Dimensão da empresa), por sua vez,
permite avaliar de forma dinâmica os seus negócios e a capacidade que estas
322
8.3 - DIFERENTES ÔPTICAS DE ANÁLISE DA RENDIBILIDADE
tiveram em se expandirem, no âmbito dos actuais e/ou novos segmentos, sejam

eles de negócios, de clientes, ou de mercados. O crescimento das organizações
está muitas vezes associado à destruição de valor. Os objectivos estratégicos não
devem centrar-se no crescimento do volume de negócios como objectivo último,
mas sim na criação de valor.
8.3.3 -ANÁLISE DA RENDIBILIDADE ECONÓMICA
A avaliação da actividade desenvolvida por uma empresa pode ser realizada

com recurso aos indicadores de análise económica e financeira, fortemente
relacionados entre si (quadro 8.4 e quadro 8.6), cujos modos de cálculo e
conteúdos se explicam nos pontos seguintes.
Analisemos os diferentes indicadores de desempenho económico (quadro 8.4).
Quadro 8.4 - Indicadores do desempenho económico
Indicador Numerador Denominador

1. Valor acrescentado bruto Produção (ou VN) - CMVMC - FSE
2. Rendibilidade de exploração RAJIAR Activo líquido (médio)
3. Grau de eficiência da exploração Produção (ou VN) Gastos de exploração
4. Grau de integração vertical Valor acrescentado bruto Produção (ou VN)
5. Grau de abertura ao exterior CMVM(+ FSE Produção (ou VN)
6. Efeito económico de alavanca ti% RAJI ti% VN
Legenda: VN - Volume de negócios; CMVM( - Custo das mercadorias vendidas e das matérias
consumidas; FSE - Fornecimentos e serviços externos; RAJIAR - Resultados antes de juros,
impostos, amortizações e depreciações.
8.3.3.1 -Valor acrescentado bruto
O valor acrescentado bruto (VAB) reflecte a contribuição das empresas para a

economia nacional, em termos absolutos, e o seu valor pode ser calculado a
partir das demonstrações financeiras individuais. Representa a riqueza criada
pela empresa. Numa óptica subtractiva é a diferença entre o fluxo global da
actividade (produção) e os consumos intermédios (gasto das mercadorias
vendidas e das matérias consumidas, e fornecimentos e serviços externos).
323
8.3.3.2 - Rendibilidade de exploração

Do ponto de vista económico a rendibilidade de exploração, expressa pelo
quociente entre os resultados de exploração (RAJIAR) e o capital económico
(activo líquido médio), permite isolar o impacto das políticas de financiamento e
fiscal na exploração.
8.3.3.3 - Grau de eficiência da exploração

A margem de exploração relativa é um indicador muito próximo do conceito
de eficiência. Ao relacionar o valor da produção com o valor dos gastos de
exploração, este quociente fornece de forma imediata, mas aproximada, a
qualidade da relação de transformação. O critério de avaliação é simples: quanto
maior for o seu valor, maior será o grau de eficiência da exploração.
8.3.3.4 - Grau de integração vertical

O grau de integração vertical mostra a intensidade em que as empresas estão
envolvidas num ou em mais estádios do processo de produção, o que permite
avaliar as suas opções estratégicas, em relação à origem dos recursos produtivos
utilizados (próprios ou de terceiros). Os gastos de exploração estão associados à
capacidade da empresa operar com sucesso, com a estrutura económica escolhida.
A estrutura de gastos e rendimentos das empresas reflecte as suas escolhas
estratégicas, nomeadamente em termos de escala, complexidade, diversidade de
tipo de trabalhos, associações estratégicas e grau de integração vertical.
8.3.3.5 - Grau de abertura ao exterior

O grau de abertura ao exterior.expresso pelos gastos intermédios sobre a produção,
mede o recurso da empresa ao mercado de subcontratação; obtêm-se custos de
produção mais baixos, não internalizando na empresa todas as operações.
8.3.3.6 - Efeito económico de alavanca

O efeito económico de alavanca (EEA) procura relacionar os resultados de
exploração (RAJI) com o nível de actividade da empresa (VN). O EEA resulta
324
apenas da existência de custos fixos e permite analisar a capacidade da empresa

para utilizar uma certa e determinada estrutura técnica, produtiva, comercial
e administrativa, no sentido de maximizar os resultados de exploração. A
quantificação deste efeito é conhecido como o grau económico de alavanca
(GEA) e tem a seguinte expressão analítica:
6% RAJI
GEA = ---, em que 6% representa a variação percentual.
6%VN
O GEA é um número índice que mede o efeito de uma variação no volume de
negócios sobre os resultados de exploração. Por outras palavras, uma variação de
x% no volume de negócios produzirá uma variação no mesmo sentido de y% nos
resultados de exploração. O GEA é tanto maior quanto mais próximo estiver do
ponto morto económico. À medida que o VN se afasta do ponto de equilíbrio (no
sentido ascendente), o GEA decresce, ou seja, quando calculado para níveis do VN
cada vez mais altos o GEA decresce progressivamente. Quanto maior for o GEA,
mais elevado será o risco económico. Este está relacionado com a probabilidade
de os resultados de exploração serem (ou não) sistematicamente positivos ao
longo do tempo e situarem-se (ou não) em níveis adequados.
8.3.4 - ANÁLISE DA RENDIBILIDADE FINANCEIRA
A figura 8.4 apresenta, em esquema, o balanço financeiro. As aplicações de

fundos correspondem ao activo total, líquido de ajustamentos e depreciações
ou amortizações, cujo valor é a soma do activo fixo ou activo não corrente total
líquido e do activo corrente ou activo circulante.
As origens de fundos identificam-se com o somatório do capital próprio e do
passivo, ou seja, os fundos postos na empresa pelos seus "donos" (capital próprio)
e pelos credores (passivo ou capital alheio).
Os capitais permanentes são constituídos pelos recursos que permanecem
na empresa durante um período de tempo relativamente longo, ou seja,
corresponde ao somatório dos capitais próprios e dos capitais alheios ou
passivo não corrente. É a estrutura de capital. Identifica-se também com o
chamado capital investido.
O capital próprio compreende o capital social, as prestações suplementares de
capital, as diferentes reservas, os resultados transitados e os resultados líquidos
retidos do exercício. Contudo, existem limitações quanto à distribuição destes
últimos, com origem no Código das Sociedades Comerciais (CSC). Merece ainda
325
especial destaque a análise das prestações suplementares e dos suprimentos.

Estas duas figuras, que estão reguladas no CSC, têm como objectivo reforçar
os capitais permanentes, mas as suas naturezas são distintas. As prestações
suplementares estão reguladas no artigo 210.º do CSC e contabilizam-se na
conta 53 (outros instrumentos de capital próprio). São, portanto, parcelas do
capital próprio. As prestações suplementares têm sempre dinheiro por objecto e
não vencem juros; destinam-se ao reforço do capital social. Podem ser exigidas
por contrato dos sócios (sociedades por quotas), sem corresponderem, contudo,
a um aumento de capital. A sua restituição depende sempre de deliberação dos
sócios e estão condicionadas à satisfação de alguns pressupostos de garantia dos
credores da sociedade. Os suprimentos, que estão regulados nos artigos 243. 0 a
245.0 do CSC, são objecto de contrato entre a sociedade e o sócio e contabilizam
-se na conta 26 (accionistas/sócios). São, portanto, parcelas do passivo. Os
suprimentos correspondem a empréstimos em dinheiro ou outra coisa fungível,
concedidos pelos sócios à sociedade, ficando esta obrigada a restituir outro tanto
do mesmo género e qualidade, e, normalmente, vencem juros.
Balanço
Activo Capital próprio
Ciclo operações
l Activo não corrente (Fundos próprios) Ciclo operações
de investimento
(Activo fixo) -------------------------- de capital
Passivo
Passivo não corrente
Ciclo operações
}
{ Activo corrente Ciclo operações
de exploração Passivo corrente
(Activo circulante) de exploração
Ciclo de tesouraria Ci elo de tesouraria
Aplicação de fundos Origens de fundos

Capital económico Capital financeiro
Risco económico R.,sco fi•nance,ro
Figura 8.4 - Balanço financeiro
8.3.4.1 - Ciclos financeiros
Os ciclos financeiros podem dividir-se em:
i) Ciclo das operações de investimento;
326
O ciclo de operações financeiras ou de tesouraria corresponde às actividades

de obtenção de fluxos de tesouraria autónomos, isto é, que não decorrem de
qualquer fluxo real (por exemplo, contracção ou concessão de crédito) e afectam
a tesouraria extra-exploração, designadamente: os empréstimos obtidos a curto,
e a médio e longo prazo; os reembolsos de empréstimos a curto, e a médio
e longo prazo; e a distribuição de dividendos ou distribuição de lucros aos
proprietários do capital social da empresa.
8.3.4.2 - Equilíbrio financeiro
Para análise do equilíbrio financeiro da empresa podemos apresentar o balanço

esquemático (quadro 8.5), partindo do capital mais permanente ou não corrente
ou de médio e longo prazo, para o menos permanente, ou não corrente de curto
prazo; ou por grau de exigibilidade, do menos exigível ou exigível no médio ou
no longo prazo, para o mais exigível ou exigível no curto prazo.
Quadro 8.5 - Grau de exigibilidade do capital
1- Capital próprio
2- Capital alheio médio e longo prazo
3- Capital permanente (1 + 2)
4- Activo fixo (tangível e intangível)
5- Fundo de maneio (FM) (3 - 4)
6- Clientes
7- Inventários
8- Adiantamentos a fornecedores
9- Estado e outros entes públicos (a receber)
10- Outros devedores de exploração
11- Necessidades cíclicas (NC) (6 + ... + 10)
12- Fornecedores
13 - Adiantamentos de clientes
14- Estado e outros entes públicos (a pagar)
15- Outros credores de exploração
16 - Recursos cíclicos (RC) (12 + ... + 15)
17- Fundo de maneio necessário (FMN) = NC- RC (11 - 16)
18 - Tesouraria global = FM- FMN (5 - 17)
18.1 Tesouraria activa
18.2 Tesouraria passiva
328
ii) Ciclo de operações de exploração ou operacionais;

iii) Ciclo de operações financeiras ou de tesouraria.
O ciclo de operações de investimento respeita às decisões de aquisição de activos

fixos tangíveis, activos intangíveis e de participações financeiras ou investimentos
financeiros e respectiva forma de financiamento. São decisões estratégicas.
O ciclo de operações de exploração está relacionado com o negócio (core business)
da empresa e traduz-se nas rubricas da demonstração dos resultados.As operações
desenvolvidas neste ciclo são renováveis todos os anos. A figura 8.5 apresenta,
esquematicamente, o ciclo de operações de exploração de uma empresa industrial.
Aquisição de Início do ciclo Fim do ciclo Venda de produtos Recebimento dos

mat.-primas produtivo produtivo acabados créditos comerciais
1 2 3 4 5
a b c d
Ciclo económico de exploração
Ciclo financeiro de exploração
Figura 8.5 - Ciclo de exploração de uma empresa industrial
A leitura da figura 8.5 pode ser a seguinte:
a) 1 - 2 = Armazenagem de inventários como, por exemplo, de matérias

-primas, que tem a ver com a política de stocks de matérias-primas
e componentes;
b) 2 - 3 = Duração do ciclo de produção, ou transformação das matérias
-primas e materiais diversos em produtos acabados. Quanto mais
longo for este ciclo pior para a empresa;
c) 3 - 4 = Armazenagem de produtos acabados, que tem a ver com a r•olítica
de stocks de produtos acabados;
d) 4 - 5 = Crédito concedido aos clientes ligado ao prazo médio de
recebimentos.
O ciclo económico de exploração começa com o início do ciclo de produção (2) e

a conclusão opera-se com a venda dos produtos acabados (4). O ciclo financeiro
de exploração inicia-se com a compra das matérias-primas (1) e tem a sua
conclusão com os recebimentos efectivos da venda dos produtos acabados (5).
327
Vejamos a informação a contemplar em cada uma das rubricas do balanço

esquemático:
a) Capital próprio. O capital próprio coincide com a situação líquida da

empresa. Logo, reflecte quer o capital social inicial, quer as reservas
acumuladas ou capital adquirido;
b) Capital alheio de médio e longo prazo. O capital alheio de médio e longo
prazo corresponde aos empréstimos obtidos junto de entidades externas,
para financiamento das actividades da empresa e que normalmente
vencem juros;
c) Capital permanente. A soma do capital próprio com o capital alheio de
médio e longo prazo constitui o chamado capital permanente, ou seja,
aquele que permanece na empresa por um longo período de tempo e
que permite financiar o activo de exploração (activo fixo líquido e fundo
de maneio);
d) Activo fixo. A rubrica do activo fixo compreende os activos com
permanência prevista na empresa superior a um ano ou activos não
correntes. Na óptica financeira deverá compreender activos fixos
tangíveis, activos intangíveis, investimentos financeiros, propriedades de
investimento, dívidas de terceiros a médio e longo prazo (não originados
por decisões ligadas à exploração), e acréscimos e diferimentos a mais
de um ano;
e) Fundo de maneio. O fundo de maneio é um conceito associado ao grau de
liquidez das aplicações de fundos e ao grau de exigibilidade das origens
de fundos. Convém não confundir o conceito de fundo de maneio com
a sua forma de cálculo. Esta pode ser obtida de duas maneiras, embora
aqui só interesse a parcela expressa pela diferença entre o capital
permanente e o activo fixo líquido (FM = CP - Activo fixo líquido). Logo,
o fundo de maneio é constituído pela parcela do activo circulante que
é financiado por capitais permanentes. A existência de fundo de maneio
positivo pode, portanto, expressar uma margem de segurança (liquidez
permanente excessiva). Tal deve-se a que uma determinada parcela dos
capitais permanentes, caracterizada por um grau de exigibilidade de
médio e longo prazo, financia um certo montante do capital circulante
total, cujo grau de liquidez é de curto prazo. Esta forma de cálculo do
fundo de maneio põe em relevo a necessidade de adequação do nível
de capitais permanentes perante a lenta aptidão dos activos fixos para
gerarem liquidez através das depreciações e amortizações. Por outro
lado, ainda possibilita a análise das verdadeiras causas que explicam
329
a existência ou inexistência de fundo de maneio e as respectivas

variações em políticas de investimento em activo fixo, de constituição
de depreciações e amortizações e de financiamento (nível e composição
dos capitais permanentes). Então, o fundo de maneio tem uma natureza
essencialmente estática e a sua evolução temporal depende de variáveis
empresariais de natureza essencialmente estrutural. O fundo de maneio
é um indicador tradicionalmente utilizado pelos credores para análise do
risco financeiro numa perspectiva de curto prazo. No entanto, tem vindo
a perder importância. Na sua análise não podemos ignorar a natureza
e o nível de actividade da empresa, a rendibilidade e a tesouraria de
exploração, que constituem factores decisivos para o equilíbrio financeiro
a curto prazo;
f) Clientes. A rubrica clientes deverá incluir todos os saldos líquidos das
contas clientes. Deverão também adicionar-se nesta rubrica o valor
das letras descontadas e não vencidas, bem como o saldo das facturas
utilizadas em operações de factoring. Neste ultimo caso, deve considerar
-se o adiantamento das operações de factoring como um financiamento
de curto prazo e o prémio pago como um custo financeiro;
g) Inventários. Em inventários deve-se considerar o valor normal dos
inventários existentes em armazém, se jam matérias-primas, mercadorias
ou produtos acabados. Não se deve incluir nesta rubrica o valor dos
aprovisionamentos considerados estratégicos; este deve considerar-se
um activo fixo. Os critérios valorimétricos, em abstracto, devem manter
-se ao longo do período em análise. Deve também adicionar-se o valor
dos inventários que estejam em operações fora de balanço;
h) Adiantamentos a fornecedores. Os adiantamentos a fornecedores devem
incluir os saldos das contas referentes a adiantamentos feitos por conta
de compras e adiantamentos a fornecedores, relacionados com o ciclo de
exploração. Os saldos das mesmas contas, referentes a aprovisionamentos
considerados estratégicos, devem ser considerados activo fixo;
i) Estado e outros entes públicos (a receber). A rubrica Estado e outros
entes públicos (a receber) deve incluir os valores activos destas rubricas
e não o saldo das mesmas, pois, normalmente, o grau de exigência dos
pagamentos ao Estado é superior ao grau de liquidez das suas dívidas.
Logo, os saldos activos destas contas constituem necessidades de
exploração;
j) Outros devedores de exploração. Deverá incluir as rubricas relacionadas
com o ciclo de exploração que não foram tratadas anteriormente, e os
acréscimos e diferimentos;
330
8.3 - DIFERENTES ÓPTICAS DE ANALISE DA RENDIBILIDADE
k) Necessidades cíclicas. São constituídas pelo conjunto das seguintes

rubricas: clientes, inventários, adiantamentos a fornecedores, Estado
e outros entes públicos (a receber) e outros devedores de exploração.
Este conceito de "cíclico" resulta de as mesmas serem incessantemente
renováveis, pois derivam das decisões compreendidas no ciclo de
exploração e implicam necessidades de financiamento;
l) Fornecedores. Em fornecedores incluem-se os saldos das contas de
balanço, designadamente fornecedores conta corrente, fornecedores -
títulos a pagar, e facturas em recepção e conferência. Estes saldos devem
ser os considerados normais para o tipo de negócio em que a empresa
actua. Os valores dos pagamentos em atraso deverão ser classificados
como tesouraria passiva, ou seja, valores vencidos que deviam estar pagos;
m) Adiantamentos de clientes. A rubrica adiantamentos de clientes deve
incluir o saldo das contas de adiantamentos por conta de vendas e
adiantamentos de clientes;
n) Estado e outros entes públicos (a pagar). A rubrica Estado e outros
entes públicos (a pagar) deve incluir os valores passivos destas rubricas,
relacionados com a exploração, e não o saldo das mesmas. Tal deve-se
a que, normalmente, o grau de exigência dos pagamentos ao Estado é
superior ao grau de liquidez das suas dívidas. Não inclui os impostos
sobre lucros (são considerados de exploração);
o) Outros credores de exploração. Em outros credores de exploração
incluem-se as rubricas relacionadas com o ciclo de exploração, tais como
dívidas a sindicatos, consultores, assessores e intermediários, e ainda
alguns diferimentos e despesas como, por exemplo, seguros a liquidar,
remunerações a liquidar e rendas;
p) Recursos cíclicos. No seu conjunto as rubricas de fornecedores,
adiantamentos de clientes, Estado e outros entes públicos (a pagar)
e outros credores de exploração constituem os chamados recursos
cíclicos. Este conceito de cíclico, tal como já vimos, resulta dos recursos
financeiros utilizados pela empresa serem, em condições normais, geral
e permanentemente renováveis. Constituem diferimento de pagamentos
e têm gastos ou custos explícitos ou implícitos. São gastos explícitos
os que se traduzem em custos financeiros efectivos ou em resultados
distribuídos aos sócios ou accionistas. São gastos implícitos ou custos
de oportunidade os que resultam de aplicações alternativas, que
necessariamente são sacrificadas;
q) Fundo de maneio necessário. O fundo de maneio necessário (FMN) é
aqui assumido como sendo o de exploração ou total, por não utilizarmos
331
a separação entre actividades de exploração e actividades extra

exploração. Constituem o conjunto das necessidades financeiras cujo
financiamento não se encontra assegurado, de forma automática, pelos
recursos financeiros normais. O conceito de fundo de maneio necessário
é dinâmico e está ligado a uma empresa em particular. Logo, os FMN de
duas empresas não são comparáveis, por serem intrínsecos a cada uma
delas;
r) Tesouraria global. A tesouraria global é o saldo que resulta da
diferença entre o fundo de maneio e o fundo de maneio necessário, e é
necessariamente maior ou igual a zero. Pode-se decompor em elementos
activos de tesouraria ou tesouraria activa, e elementos passivos de
tesouraria ou tesouraria passiva;
s) Tesouraria activa. Os elementos activos de tesouraria são representados
pelos activos líquidos e quase líquidos, como depósitos bancários e
caixa, instrumentos financeiros, valores não considerados nas rubricas
anteriores, outros devedores e acréscimos de diferimentos;
t) Tesouraria passiva. Os elementos passivos de tesouraria respeitam
ao passivo imediato que resulta das decisões de financiamento
(financiamentos obtidos), como empréstimos por obrigações, emprés
timos bancários, outros empréstimos obtidos, outros credores, e
acréscimos e diferimentos que não sejam de exploração.
8.3.4.3 - Estrutura dos recursos e equilíbrio

financeiro
O conhecimento dos meios disponibilizados pela empresa para a sua actividade,

activo líquido, e o modo de financiamento desses meios, capital próprio mais
capital alheio, pode ser obtido pela padronização dos valores, expressos
em relação ao total do conjunto dos meios utilizados (estrutura do balanço),
permitindo assim uma comparação directa entre as empresas da amostra.
O equilíbrio financeiro, num determinado momento, deve permitir que os fluxos
de caixa disponíveis se mantenham positivos, depois da regularização de todas
as dívidas exigíveis. No quadro 8.6 são apresentados os principais indicadores de
desempenho financeiro: solvabilidade total, autonomia financeira, liquidez geral,
auto financiamento, grau de cobertura do activo fixo e rendibilidade do capital
próprio.
332
8.3 - DIFERENTES ÔPTICAS DE ANÁLISE DA RENDIBILIDADE
Quadro 8.6 - Indicadores do desempenho financeiro
Indicador Numerador Denominador

1. Solvabilidade total Capital próprio (CP') Passivo total
2. Autonomia financeira Capital próprio (CP') Activo líquido total
Inventários+ Disponibilidades
3. Liquidez geral Passivo corrente
+ Contas a receber correntes
4. Auto financiamento RLR + NR + Provisões
Grau de cobertura do Capital permanente (capital
5. Activo fixo líquido
activo fixo investido)
Rendibilidade do
6. Resultados líquidos do período Capital próprio (médio)
capital próprio
Legenda: RLR - Resultados Líquidos Retidos; NR - Amortizações/Reintegrações.
a) Solvabilidade total
A solvabilidade total (financeira) é dada pela fórmula St = CP'/Passivo. É a

capacidade da empresa para assegurar em cada momento o pagamento das
dívidas exigíveis. Esta noção financeira de solvabilidade opõe-se à noção jurídica,
segundo a qual a empresa é solvente, se o seu activo permitir saldar o seu
passivo, ou seja, o activo tem de ser superior ao passivo. A insolvência (financeira)
é, portanto, o estado de cessação de pagamentos. Logo, a solvabilidade resulta do
equilíbrio entre os fluxos de recebimentos e os de pagamentos, isto é, um fundo
de maneio positivo implica um capital permanente superior ao investimento
líquido (FM >O=> CP> IL). O desfasamento entre estes fluxos, ou seja, a ruptura
do equilíbrio financeiro é um aspecto do risco financeiro, a que toda a empresa
está sujeita. O estado de insolvência pode traduzir-se:
i) No desaparecimento da empresa;
ii) Na sua perda de independência. A perda de independência resulta do
recurso ao capital alheio, podendo modificar-se as relações de poder
(através da composição da estrutura de capital). A falência traduz
-se numa transferência de propriedade para os credores, passando a
empresa, de novo, a ser financiada apenas por capital próprio.
b) Autonomia financeira
Cada empresa constitui um centro autónomo de decisão, em que os actores

principais, os gestores, detêm o poder pelo controlo da maioria ou de uma parte
importante do capital. O recurso à emissão de acções (abertura do capital social)
pode modificar a repartição do capital e o poder pode escapar aos accionistas
333
antigos.A empresa "perde"a sua autonomia. Logo,o grau de autonomia financeira da

empresa (AF), dado pela relação entre o capital próprio e o activo total líquido (AF
= CP'/Activo total líquido), traduz a aptidão que a empresa revela ter para manter,
em todos os momentos, a sua independência. Esta é expressa pelas condições de
manutenção do equilíbrio financeiro. Assim, o grau de autonomia financeira de
uma empresa indica a probabilidade de ruptura do equilíbrio financeiro. Em geral,
considera-se que o grau de autonomia financeira deve ser superior a vinte e cinco
por cento. A manutenção do equilíbrio financeiro depende, simultaneamente, da
estrutura dos activos, cuja transformação progressiva ocasiona receitas para a
empresa, e da estrutura dos recursos, isto é, a estrutura do endividamento.
c) Liquidez geral
O risco está, portanto, ligado à natureza das aplicações dos fundos e à origem dos
recursos. O activo económico (a natureza da actividade da empresa) determina
o risco económico; o modo de financiamento das suas necessidades determina
o risco financeiro: 6+ dívida => 6+ juros => 6- Resultados para os accionistas.
A detenção de importantes disponibilidades aumenta o grau de autonomia da
empresa.mas elas não participam no processo produtivo e afectam a rendibilidade
da empresa. O grau de liquidez geral é dado pelo seguinte quociente:
Inventários+ Disponibilidades
. . + Dívidas correntes a receber
Grau de l 1qui dez geral = -----------
Passivo corrente
Mede, assim, a reserva potencial de disponibilidades da empresa, ou seja, a

folga financeira. Ter folga financeira no curto prazo é ter valores mobiliários
negociáveis, activos reais prontamente vendáveis e acesso ao mercado de
capitais ou ao financiamento bancário. Este acesso rápido a capital alheio requer,
por norma, uma estratégia de financiamento conservadora, para que os credores
potenciais avaliem o endividamento da empresa como um investimento seguro.
A longo prazo o valor de uma empresa depende mais das suas decisões de
exploração e de investimento do que das decisões de financiamento. A gestão
da empresa deve, portanto, assegurar-se de que esta tem uma folga financeira
suficiente, para que o financiamento esteja rapidamente disponível para bons
investimentos. Contudo, uma folga financeira desnecessária, ou seja, maior do
que a necessária, pode levar a ineficiências organizacionais, sendo, neste caso,
o endividamento um mecanismo de disciplina dos gestores. O grau de liquidez
geral deve ser superior à unidade (política conservadora).
334
8.3 - DIFERENTES ÓPTICAS DE ANÁJ.ISE DA RENDIBILIDADE
d) Autofinanciamento
O excedente monetário obtido pela empresa ou valor acrescentado bruto (VAB)

é repartido pelos principais constituintes organizacionais, em função de um
"contrato social" (direito fiscal e societário, estatutos da empresa, participação
dos trabalhadores no seu montante). Só a afectação do lucro líquido a distribuir
depende de uma decisão dos sócios. No final desta afectação, apenas a
contrapartida das amortizações, das provisões e das reservas legais e estatutárias
(resultados líquidos retidos) permanecem na empresa; é este montante que
constitui o chamado autofinanciamento. A capacidade de autofinanciamento
ilustra a margem de segurança de que a empresa está dotada e permite assegurar
o seu crescimento sem recurso a financiamento de terceiros e sem originar
encargos financeiros directos. É obtida do seguinte modo: Autofinanciamento =
Resultados líquidos retidos+ Amortizações/Reintegrações+ Provisões.
e) Grau de cobertura do activo fixo
O grau de cobertura do activo fixo é um rácio de síntese, que permite apreciar

o equilíbrio financeiro global e a solvabilidade total da empresa, em termos
estáticos. É calculado do seguinte modo:
. Capital permanente
Grau de cobertura do actrvo fixo = -------
Activo fixo líquido
Evidencia o modo de financiamento das aplicações de fundos a médio e longo

prazo, sendo uma medida da sua importância e evolução no tempo. Possibilita a
comparação entre várias empresas. Em geral, deve assumir um valor superior à
unidade.
f) Rendibilidade do capital próprio
Os activos podem ser financiados por capitais próprios e/ou por capitais alheios,
pelo que é do interesse dos accionistas conhecerem a rendibilidade dos activos
por si financiados, ou seja, dos capitais próprios. A rendibilidade dos capitais
próprios (ROE - Return on equity) é a relação entre o resultado líquido (RL) e o
capital próprio mais o capital adquirido, em média, num determinado período, ou
seja, a situação líquida média. É calculada do seguinte modo:
Resultado líquido (RL)

ROE =
Situação líquida média
335
A rendibilidade dos capitais próprios será tanto maior quanto maior for o resultado
líquido ou quanto menor for a situação líquida. No quadro 8.7 apresenta-se um
exemplo do que acabámos de referir.
Quadro 8.7 - Cálculo do ROE
Período o 1 2 3 4
Resultado líquido 140 170 210 250
Situação líquida 800 700 600 500 400
Situação líquida média 750 650 550 450
ROE 18,67% 26,15% 38,18% 55,56%
Podemos desagregar aquele rácio, para uma análise mais fina, em rendibilidade
líquida do activo (ROi - Return on investment) e no efeito do financiamento do
activo, como segue:
Resultado líquido Activo total líquido

ROE = x
Activo total líquido Situação líquida média
A primeira parcela representa a rendibilidade líquida do activo (ROi) e a segunda

parcela representa o inverso da autonomia financeira.
8.3.4.4 - Efeito e grau financeiro de alavanca
O efeito financeiro de alavanca (efeito de levier ou gearing) permite estudar as

relações existentes entre os resultados de exploração (RAJI) e os resultados
líquidos (RL). Permite analisar a capacidade da empresa para, através do recurso
ao crédito, maximizar a rendibilidade dos capitais próprios. A sua quantificação
é conhecida como grau financeiro de alavanca (GFA) e é traduzida pela seguinte
expressão analítica:
ó%RL
GFA = ---, em que õ. %representa a variação percentual
ó%RAJI
O efeito de alavanca financeira começa onde o efeito de alavanca económica
termina, ampliando ainda mais os efeitos de variações do nível do volume de
negócios nos resultados líquidos. No caso de não haver utilização de capital
alheio, o GFA será, por definição, igual à unidade, ou seja, um aumento, por
exemplo, de 10%no RAJI produzirá um aumento de 10%nos resultados líquidos.
336
8.4 - RENDIBILIDADE INTEGRADA DO CAPITAL PRÓPRIO
Em esquema, podemos resumir as relações entre o grau económico de alavanca

(GEA), o grau financeiro de alavanca (GFA) e grau combinado de alavanca (GCA):
Demonstração de resultados
+ Vendas
Mercadorias
Produtos acabados
+ Prestação de serviços
1 = Volume de Negócios
-CMVMC Efeito
-Fornecimentos e Serviços Externos Económico
Efeito 2 = Margem Bruta das Vendas de Alavanca
Combinado -Gastos com o Pessoal (EEA)
de Alavanca -Outros gastos e perdas operacionais
(ECA) + Outros rendimentos e ganhos operacionais
3 = RAJIAR (EBITDA)
-Depreciações e Amortizações
4 = RAJI (EBIT)
- Gastos/Rendimentos de financiamento Efeito
5 = Resultados Antes de Impostos (RAI) Financeiro
- Provisão p/ Impostos ) de Alavanca
6 = Resultados Liquidas do período (EFA)
Figura 8.6 - Efeitos e graus de alavanca
O grau combinado de alavanca (GCA) - ou total- mostra como uma dada variação
do volume de negócios pode afectar os resultados líquidos, ou seja:
t.% RL
GCA = GEA x GFA = --- , em que t.% representa a variação percentual
t.% VN
O conceito de alavanca total é útil pelas informações que proporciona a respeito
dos efeitos conjuntos do GEA e do GFA sobre os resultados líquidos.
8.4 - RENDIBILIDADE INTEGRADA DO

CAPITAL PRÓPRIO
A decomposição da rendibilidade do capital próprio (RCP') permite compreender
melhor a origem do seu valor e medir separadamente o impacto das contribuições
por áreas: económica, financeira e fiscal (figura 8.7).
337
Com efeito:
RAJI VN CI RAI RL
RCP'
VN CI E RAJI RAI
a) b) c) d)
Rendibilidade dos Índice de alavanca Efeito dos

capitais investidos financeira resultados fiscais
Áreas: Económica Financeira Fiscal
Figura 8.7 - Rendibilidade integrada do capital próprio
A área económica avalia a eficiência de utilização dos meios afectos às áreas

funcionais (quadro 8.8).
A área financeira permite perceber o sentido e a intensidade da utilização da
origem de fundos no financiamento do activo utilizado (quadro 8.8).
A área fiscal evidencia a gestão desta área e o seu impacto na rendibilidade do
capital próprio (quadro 8.8).
Quadro 8.8 - Análise integrada da rendibilidade do capital próprio
Área Componente Cálculo do Componente Anos

a) Rendibilidade económica das vendas RAJI/Volume de negócios
Econó-
b) Rotação dos capitais investidos Volume de negócios/O
mica
A) Rendibilidade dos capitais investidos A=axb
c) Múltiplo da estrutura de capital CI/E
Finan-
d) Efeito dos encargos financeiros RAI/RAJI
ceira
B) Índice de alavanca financeira B=cxd
Fiscal C) Efeito fiscal RL/RAI
Rendibilidade do capital próprio (médio) AxBxC
Legenda: RAJI - Resultados antes de juros e impostos; Capital investido (CI) = E+D = Capital total
investido; E= Equity; D = Debt; CP"= E= Capital próprio; RAJI = Resultados antes de juros
e impostos; RAI = Resultados antes de impostos; RL = Resultados líquidos.
338
'.
GESTÃO ESTRATÉGICA
9.1 Pensamento estratégico 343

9.2 Formulação da estratégia 345
9.3 Análise do meio envolvente 350
9.4 Análise da organização 358
9.5 Definição e escolha das estratégias 364
9.6 Implementação e controlo da estratégia 375
341
A empresa é entendida como um sistema aberto que interage com o meio
envolvente. Este é dinâmico, complexo, competitivo e está em constante mutação.
Como sistema aberto a empresa passa por diferentes fases, tal como foi referido
no primeiro capítulo: embrionária, crescimento, maturidade e declínio.A duração
de cada uma destas fases varia de empresa para empresa. Deste modo, planear
torna-se essencial à sobrevivência da organização no longo prazo.
Até meados do século passado o meio envolvente das empresas, em particular no
que diz respeito à competitividade existente entre elas, era relativamente estável,
pelo que o sucesso e os bons resultados (designadamente o lucro) que a empresa
obtinha derivavam em grande parte da afectação eficaz dos recursos organizacionais
e de uma correcta gestão financeira.Atendendo a esta relativa estabilidade do meio
envolvente, a função planear, enquanto uma das funções da gestão, estava de certa
forma simplificada, pois havia um elevado grau de previsibilidade na evolução
dos fenómenos económicos, sociais e políticos. Planear não era mais do que fazer
uma extrapolação para o futuro dos acontecimentos ocorridos no passado (Rosa e
Teixeira, 2012). Contudo, a partir do início dos anos setenta do século passado, e em
particular a seguir ao primeiro e segundo choques petrolíferos (respectivamente,
1973/74 e 1979/80), o meio envolvente deixa de ser estável, pelo que prever o
futuro a partir de extrapolações do passado deixa de ser uma metodologia credível
e fiável A partir desta altura regista-se uma crescente importância atribuída à
definição da estratégia empresarial. Passou a ser referido o conceito de planeamento
estratégico; havia uma separação entre quem fazia o planeamento estratégico e
quem implementava as estratégias. No entanto, o processo ainda era rígido.
9.1 - PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Hoje, a rigidez do planeamento é impensável, dado o meio envolvente turbulento,
complexo e sistémico em que as empresas estão inseridas. É preciso dar respostas
rápidas aos desafios que se colocam às empresas e isso só se consegue quando
343
todos os membros organizacionais, e em especial os gestores, assumirem uma

postura atenta e dinâmica, no sentido de identificarem as oportunidades que
o meio envolvente lhes oferece, bem como as ameaças que dele podem advir.
Surge, pois, a noção de pensamento estratégico.
O pensamento estratégico deve ser entendido como o principal meio para
a formulação e apoio da estratégia global das organizações A formulação
estratégica resulta do poder criativo e inovador dos colaboradores da empresa,
em especial dos dirigentes e gestores de topo. Nesta linha de raciocínio a
formulação estratégica deve obedecer a uma abordagem sistémica, em que
as diferentes componentes se influenciam umas às outras, com graus de
intensidade diferentes, conforme modelo apresentado na figura 9.1. As principais
componentes incluídas no modelo são:
a) Visão (o sonho da empresa);

b) Missão (o que gostávamos de fazer?, o que sabemos fazer?, o que
queremos fazer?);
c) Campo de actividade (quais os domínios em que a empresa actua?);
d) Sinergia (2 + 2 = S);
e) Meios (humanos, financeiros, materiais ou outros);
f) Tácticas (inovação, penetração, diversificação, expansão);
g) Prioridades (qual a hierarquização das nossas actividades?);
h) Planos contingenciais (o que fazer se alguma coisa falhar?).
- Padrões de comportamento
- Valores organizacionais
Missão da or aniza ão Analise do meio envolvente Análise da orqanização

Onde { · Campo de actividade - Mediato · Pontos fortes
estamos? - Imediato • Pontos fracos
· Ameaças
• Ooortunidades
Estudo do potencial e identificação de sinergias
1
� _____R�r�ç9�� ____ } 1 ___ Estratéqias possíveis___ }
Para onde
queremos ivos estrate icos
ir? a,s
Estrate ias concretas

Como nos · ormulaçao
propomos • Avaliação
lá chegar? · Selecçao
• Implementação
• Controlo
Figura 9.1 - Modelo de formulação da estratégia

Fonte: Rodrigues (2012)
344
9.2 - FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Segundo o modelo, a formulação de uma estratégia organizacional inicia-se

com a visão dos fundadores ou dos líderes da organização e com a definição
da missão da organização. A missão deve traduzir aquilo que a empresa
pretende ser, ou seja, a razão da sua existência. Deverá dar resposta a duas
questões: qual o actual negócio da empresa e qual o negócio que ela quer ter
no futuro. A missão deve ser o elemento aglutinador de todos os recursos da
organização.
O campo de actividade é composto por todas as áreas para as quais a empresa
organiza e afecta os seus recursos. A definição do campo de actividade é muito
importante para se ter um bom balanceamento entre os produtos que estão em
fase de declínio, os que estão na fase de crescimento e os que estão na fase da
maturidade.
O efeito sinergia refere-se à criação de valor da organização, que aglutina os
seus recursos para gerar valor acrescentado. Aqui o papel dos recursos humanos
é fundamental.
Os meios englobam todos os recursos, próprios ou alheios, financeiros, materiais
e humanos que a empresa necessita para alcançar os seus objectivos.
As tácticas referem-se ao modo de concretização da estratégia e são um guia
para a delimitação das acções que a organização deve implementar.
As prioridades referem-se à sequência das acções a empreender, designadamente
a importância e coerência das acções, bem como a definição de prazos para a sua
execução.
Por fim, os planos contingenciais são o modo de responder a alterações no
meio envolvente, que não estavam previstas e que implicam redefinição ou
reorientação da estratégia.
9.2.1 - VISÃO
A visão é uma imagem do que a empresa quer ser e do que quer alcançar/
realizar. Normalmente a visão é expressa sob a forma de uma declaração breve
345
que resume o que a empresa quer ser, qual o seu posicionamento no mercado. É
composta por uma ou duas frases simples, concisas, com uma linguagem fácil e
acessível a todos.
Como exemplos podemos referir os seguintes:
a) Águas do Zêzere e Côa - Grupo Águas de Portugal - "Ser uma empresa

eficiente, cumprindo integralmente os níveis de qualidade fixados,
procurando melhorar, por sistema.os processos de produção e tratamento,
respeitando os valores ambientais e sociais, superando as expectativas
dos Clientes, Accionistas e restantes Stakeholders".
b) Amazon - "Our vision is to be earth's most customer centric company; to
build a place where people can come to find and discover any thing they
might want to buy online";
c) Dow Chemical Company - ''To be the most valuable and respected
science company in the world";
d) IBM - "We want to be the best service organization in the world";
e) Kodak - "Ser líder mundial em geração de imagens";
f) Novabase - ''Tornar a vida das pessoas e das empresas mais simples e
mais feliz";
g) Samsung Electronics - "Inspire the World; (reate the Future";
h) Sonae Sierra - "Ser o maior especialista internacional em centros
comerciais".
9.2.2 - MISSÃO
A missão define os fins estratégicos da organização, devendo servir de orientação

genérica para os indivíduos que nela trabalham. Deve, igualmente, servir como
linha de orientação para a definição das estratégias da organização. É o "credo"
da organização.
A missão especifica o negócio ou negócios em que a organização pretende
competir e quais as necessidades dos clientes que ela pretende satisfazer. Deste
modo, a definição da missão da empresa deve dar resposta às questões de qual o
negócio da empresa e quais os seus clientes. Parecem, aparentemente, questões
simples, mas de facto são muito complexas. Com efeito, saber qual o negócio da
empresa é complicado: são os seus clientes que o definem. Quanto à segunda
questão importa salientar que o consumidor é um cliente, mas pode não ser •o
cliente" da empresa.
346
A missão pode ser definida por uma declaração explícita, que respeita os
seguintes requisitos:
i) Breve e simples, utilizando frases e vocábulos de fácil entendimento;

ii) Flexível, para se poder aplicar ao longo do tempo;
iii) Distinta, para criar um factor de diferenciação face à concorrência.
Normalmente a definição da missão contém informações sobre:
a) O tipo de bens ou de serviços que a empresa produz ou comercializa;

b) Os mercados a que se dirige;
c) A sua filosofia de actuação;
d) A visão que tem de si própria;
e) A imagem que pretende transmitir para o mercado.
Como exemplos de missão de uma empresa podemos citar os seguintes:
a) Apple - "Oferecer soluções tecnológicas que gerem valor para o cliente,

com qualidade, transparência e atitudes positivas";
b) Nestlé - "Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras,
oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta
qualidade e de valor agregado, a preços competitivos";
c) Colgate - "Nossa missão é ser a melhor empresa de produtos de consumo
de massa do mundo";
d) Metropolitano de Lisboa - "A missão do Metropolitano de Lisboa (ML) é
a prestação do Serviço Público de Transporte Colectivo de Passageiros,
em sistema de metro, segundo princípios de racionalidade económico
-financeira e de eficácia social e ambiental";
e) Michelin, Portugal - ''A missão da Michelin é melhorar a mobilidade
mediante a colocação em prática dos seus valores fundamentais de
respeito pelos clientes, respeito pelas pessoas, respeito pelos accionistas,
respeito pelo meio ambiente e respeito pelos factos";
f) Novabase - "A missão da Novabase é desenvolver, implementar e gerir
soluções tecnológicas que permitam aos seus clientes obter benefícios -
lucros, qualidade de serviço, satisfação pessoal - superior aos seus custos";
g) Samsung - "Tudo o que fazemos na Samsung é guiado pela nossa missão:
ser a melhor "empresa digital";
h) Zon - "Somos uma empresa socialmente responsável, capaz de criar
valor para os seus clientes, accionistas, colaboradores, fornecedores,
347
parceiros e sociedade em geral. Existimos para oferecer um serviço de

excelência aos clientes, com as melhores e mais inovadoras soluções
tecnológicas e diferenciadoras a nível de conteúdos, entretenimento e
telecomunicações".
Numa organização a missão deve ser comunicada e percebida tanto internamente

como no exterior, utilizando para o efeito diferentes meios. Internamente,
ou seja, para os elementos que integram a organização (os empregados e os
gestores de diversos níveis) o conhecimento da missão é transmitido quer por
declarações internas formais, quer através de acções que traduzem a cultura
organizacional e os valores prevalecentes. O objectivo é conseguir unir todos
os membros organizacionais em torno de um mesmo foco, gerando uma maior
motivação e níveis mais elevados de compromisso organizacional. Para o exterior,
designadamente os stakeholders ou parceiros organizacionais, como clientes,
fornecedores, concorrentes, sindicatos, governo e público em geral, a missão é
percebida quer através de declarações públicas formais, quer através de slogans
ou do próprio nome da organização.
Tal como foi referido anteriormente uma das duas questões que deve ser
respondida aquando da definição da missão da empresa é saber qual o negócio
da mesma, designadamente as suas características (em linhas gerais) e as
linhas orientadoras do seu desenvolvimento a prazo. Regra geral, as empresas
definem a sua missão ou, por outras palavras, o seu negócio, em termos de
produtos ou de tecnologia. T heodore Levitt (1960) considerou que era muito
mais interessante definir o negócio segundo os critérios de mercado, do que de
acordo com produtos ou tecnologias. Os produtos e as tecnologias são efémeros,
ao passo que as necessidades fundamentais subsistem ao longo do tempo.
Por exemplo, a necessidade do ser humano se deslocar e utilizar para o efeito
um determinado meio de transporte é uma necessidade que existe há muito
tempo. Consequentemente, não faz sentido falar de uma empresa de caminhos
-de-ferro (definição de negócio baseada no produto), mas sim de uma empresa
de transportes (definição de negócio baseada no mercado), pois o facto de ser
uma empresa de transportes engloba o transporte por caminho-de-ferro e por
outras vias alternativas (terrestres, marítimas ou aéreas). Assim, uma empresa
diversificada deve possuir várias actividades ou negócios, em que, em cada
negócio, os produtos e o mercado envolvido podem ser diferentes, bem como o
público-alvo.
Deste modo, prevalece a teoria de que o mercado deve ser o elemento chave para
definir o negócio da empresa. Neste âmbito a empresa terá de ter em atenção
os grupos de clientes da empresa (os diferentes públicos-alvo), as necessidades
348
desses mesmos públicos-alvo e as competências específicas da empresa (que lhe

geram vantagens competitivas face à concorrência).
9.2.3 - OBJECTIVOS
Após se ter definido a missão é fundamental definir um conjunto de objectivos

que permitam alcançar as grandes linhas mestras da empresa. Uma vez mais se
vai referir a técnica SMART de definição de objectivos, designadamente:
a) Específicos (S - Speciftc): os objectivos devem estar adaptados ao negócio

e não apresentarem dúvidas quanto ao seu conteúdo;
b) Mensuráveis (M - fv'leasurable): os objectivos devem ser quantificados, de
forma a transformar as ideias em acções concretas;
c) Adequados ou alcançáveis (Appropriate ou Achievable): devem estar de
acordo com a missão da empresa;
d) Relevantes ou realistas (R - Relevant ou Realistic): a fim de serem
motivadores, o que significa que devem ser atingíveis, mas
simultaneamente constituir um desafio para os membros organizacionais,
no sentido de eles terem de realizar esforços para alcançarem os
objectivos;
e) Calendarizáveis (T - Timed ou Time-limited): deve haver um horizonte
temporal de concretização dos objectivos, para que em caso de não
serem alcançados se definam as medidas correctivas adequadas.
No entanto, a empresa não tem um só objectivo; tem múltiplos objectivos que

têm de ser compatibilizados, para que o cumprimento de uns não comprometa
a prossecução dos outros. Deste modo, importa fazer uma hierarquização dos
objectivos a atingir. Uma vez mais neste ponto é fundamental a definição da
missão da empresa, pois é ela que vai permitir essa hierarquização.
Devem ser definidos em primeiro lugar os objectivos estratégicos da empresa, de
seguida os objectivos tácticos e depois os operacionais. De salientar que estes
objectivos vão ser materializados em planos com diferentes horizontes temporais,
consoante o tipo de objectivos em causa. Uma vez definida a hierarquização dos
objectivos é indispensável ver se os mesmos são compatíveis, ou seja, se não são
antagónicos. Por exemplo, podemos ter como objectivo estratégico aumentar a
quota de mercado da empresa, mas isso será incompatível, por exemplo, com um
objectivo de redução da produção ou de redução dos investimentos em marketing.
349
9.3 - ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE

A empresa é um sistema aberto em constante interacção com o meio envolvente.
Este é composto por diversos factores, que a empresa não pode controlar, mas que
a podem influenciar de forma positiva ou negativa. Deste modo, é fundamental
que a empresa analise o meio envolvente, ou seja, todos os factores que são
externos à empresa, de forma a poder aproveitar as suas potencialidades e
proteger-se contra as ameaças do mesmo.
Atendendo a que o meio envolvente é composto por múltiplos factores, é
usual fazer uma distinção entre meio envolvente global (geral ou mediato) e
meio envolvente específico (ou imediato). O meio envolvente global integra
todas as variáveis não controláveis pela empresa e que resultam do ambiente
socioeconómico em que a empresa se insere e desenvolve a sua actividade, como
sejam aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos e culturais. O
meio envolvente específico é a parte do meio envolvente que está directamente
relacionada com a empresa, porque tem a ver com a actividade que ela desenvolve.
De seguida vamos analisar estas duas componentes do meio envolvente.
9.3.1 - MEIO ENVOLVENTE GLOBAL
Na análise do meio envolvente global determinam-se os factores do ambiente

económico e social que afectam, no momento actual, a actividade da empresa e
como é que a podem afectar no futuro. Estes factores têm um menor impacto na
actividade da empresa, comparativamente com o impacto dos factores do meio
envolvente específico. No entanto, a sua análise e identificação revela-se importante.
O meio envolvente é muito complexo e diversificado, pelo que é necessário definir
quais as dimensões a estudar. Para isso usa-se, normalmente, a denominada
metodologia PEST, composta por quatro dimensões correspondentes às iniciais
que traduzem a designação da metodologia em causa: político-legal (P);
económica (E); sociocultural (S); e tecnológica (T). Em cada uma destas dimensões
devem-se definir as variáveis relevantes e calcular de que forma estas podem
influenciar a empresa. Regra geral, recorre-se a escalas de Likert para analisar a
influência destas dimensões na empresa, utilizando-se frequentemente escalas
de cinco pontos com as seguintes dimensões que caracterizam a influência de
cada factor na actividade da empresa: muito negativa, negativa, neutra, positiva
e muito positiva. Para cada uma das dimensões seleccionam-se os factores que
podem influenciar essa mesma dimensão. A título de exemplo refiram-se os
seguintes factores a considerar em cada uma das quatro dimensões:
350
9.3 - ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE
a) Dimensão político-legal. Pode considerar-se a legislação (comercial,

fiscal, laboral), a situação política, a política de controlo de preços do
governo, o sistema de educação e as regras do comércio internacional;
b) Dimensão económica. Podem-se considerar os valores do PIB e a sua
evolução (designadamente a fase do ciclo económico em que a economia
se situa), a taxa de inflação e sua previsão para os próximos anos, a taxa
de desemprego, a taxa de referência do BCE, as políticas monetárias do
BCE, a política cambial, o comportamento dos mercados de capitais, a
taxa de referência do euro face ao dólar e o comportamento dos preços
no mercado das commodities;
c) Dimensão sociocultural. Podem-se considerar os perfis de consumo, o
padrão de preferências dos consumidores, a qualificação da mão-de
-obra, o comportamento do mercado de trabalho e a menor ou maior
apetência dos indivíduos para aceitarem empregos fora da sua área de
residência;
d) Dimensão tecnológica. Podem-se considerar factores tais como a política
de l&D do país, o modo como se prevê a evolução da tecnologia na
produção dos produtos da empresa, as infra-estruturas tecnológicas que
foram criadas ou que o governo e/ou as autarquias prevêem criar e a
política de protecção de patentes.
Depois de identificados os factores pertinentes para a actividade da empresa

elabora-se um quadro de dupla entrada, em que em linha estão as quatro
dimensões e, dentro de cada uma delas, os diferentes factores que integram cada
uma e que foram previamente definidos e, em coluna, o seu grau de influência
sobre as actividades da empresa, como mostra o quadro 9.1.
Quadro 9.1 -Análise PEST
Influência sobre as actividades da empresa

Variáveis
Muito negativa Negativa Neutra Positiva Muito positiva
Dimensão
político-legal
Dimensão eco-
nómica
Dimensão so-
ciocultural
Dimensão tec-
nológica
351
De seguida, os técnicos da empresa preenchem o mapa analisando para cada

factor que integra cada dimensão o seu grau de influência sobre as actividades da
empresa. Podem assinalar essa informação colocando um símbolo na quadrícula
respectiva (ponto, cruz ou outra designação que entendam adequada).
Com a análise do meio envolvente global a empresa identifica as principais
variáveis que influenciam a sua actividade, bem como as ameaças e oportunidades
que esse mesmo meio envolvente lhe oferece. As ameaças são os factores que
exercem uma influência "negativa" ou "muito negativa" na actividade da empresa
e as oportunidades referem-se aos factores que exercem uma influência "positiva"
ou "muito positiva" na actividade da empresa. A utilidade desta análise é tentar
aproveitar/potenciar as oportunidades e neutralizar ou minimizar as ameaças
através da definição de estratégias adequadas.
9.3.2 - MEIO ENVOLVENTE ESPECÍFICO
O meio envolvente específico é composto pelos agentes e factores que

influenciam directamente a actividade da empresa e que interferem com o
seu nível de desempenho. A análise do meio envolvente específico pretende
determinar as ameaças e as oportunidades que advêm do sector de actividade
onde a empresa está inserida, sendo constituído pelos clientes, fornecedores,
concorrentes e a comunidade (stakeholders externos da organização).
Assim, no que se refere aos clientes importa saber se são clientes particulares ou
empresas. Para os primeiros importa analisar, entre outros factores, a sua faixa
etária, género, capacidade financeira, categoria socioprofissional, estrato social e
tipo de preferências. Para os segundos importa analisar a sua dimensão, o sector
onde estão inseridos, a qualidade dos produtos que oferecem, a sua reputação no
mercado ou a sua situação económico-financeira.
Quanto aos fornecedores importa analisar, por exemplo, a sua dimensão, a
localização (relativamente à nossa empresa ou a meios de transporte, como redes
ferroviárias ou marítimas), a qualidade dos produtos que disponibilizam, a sua
reputação no mercado, a sua situação económico-financeira e se são produtores
ou revendedores/intermediários.
No que se refere aos concorrentes importa ter em atenção alguns aspectos, tais
como quais os principais concorrentes, a sua dimensão (volume de vendas, número
de trabalhadores), a sua localização (fábrica e escritórios), a sua visão, missão,
objectivos, o seu público-alvo, ou as políticas de marketing que desenvolvem
(designadamente no que se refere aos 4P's do marketing).
352
9.3 - ANALISE DO MEIO ENVOLVENTE
Por fim, no que se refere à comunidade onde a empresa está inserida alguns
dos factores a ter em consideração são a capacidade de pressão dos movi
mentos ambientalistas, ou dos movimentos de defesa dos consumidores, as
infraestruturas criadas ou a capacidade para financiar a criação das mesmas e
a política da comunidade no que se refere à qualificação dos seus membros
(criação de escolas profissionais ou de universidades).
Uma metodologia para analisar a indústria (ou sector económico) é o modelo das
cinco forças de Porter (1980), esquematizado na figura 9.2.
As cinco forças competitivas são as seguintes: rivalidade no sector económico, ou
seja, entre os concorrentes existentes; ameaça de novos concorrentes; ameaça de
produtos substitutos; poder de negociação dos clientes; e poder de negociação
dos fornecedores.
Ameaça de
Poder de Poder de
negociação
dos clientes
Figura 9.2 - Modelo das cinco forças de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1980)
De entre os modelos de análise estratégica propostos, o modelo das cinco forças

de Porter (1980) é provavelmente, do ponto de vista conceptual, o mais rico
de todos. A sua construção conceptual reside na reaproximação da economia
industrial e da análise estratégica das organizações, permitindo evidenciar o
papel do contexto do sector económico na estratégia organizacional.
Para Porter (1980) o efeito conjugado das cinco forças competitivas (rivalidade no
sector económico.ameaça de novos concorrentes.ameaça de produtos substitutos,
poder negocial dos clientes, e poder negocial dos fornecedores) determina o
353
potencial de rendibilidade do sector económico, medido em termos de retorno de

longo prazo sobre o capital investido (ROi - Return on lnvestment). Nem todos os
sectores económicos têm o mesmo potencial. Eles diferem, fundamentalmente,
em termos do seu potencial de rendibilidade final, à medida que o conjunto
das forças difere no sentido de diminuir a taxa de atractividade. Deste modo, a
intensidade com que as cinco forças se manifestam vai determinar, inversamente,
o potencial de rendibilidade que a indústria apresenta. Se a intensidade de cada
uma das forças competitivas for grande (pequena) o potencial de rendibilidade,
ou seja, a atractividade do sector económico é menor (maior).
Analisando cada uma destas cinco forças temos:
a) Rivalidade no sector económico, ou seja, entre os concorrentes existentes.

Quanto maior for a rivalidade entre as empresas concorrentes num
determinado sector económico, maior é a probabilidade de ocorrerem
fenómenos como guerra de preços, ou campanhas de marketing mais
agressivas, diminuindo, deste modo, a rendibilidade do sector económico;
b) Ameaça de novos concorrentes. Quanto maior for a possibilidade de
entrarem concorrentes no sector, significa que o potencial lucro gerado
no mesmo terá de ser repartido por um maior número de empresas,
diminuindo a atractividade do sector. Levado ao extremo, se o número
de concorrentes for muito elevado, ou seja, se hipoteticamente nos
encontrarmos num modelo de concorrência perfeita, a atractividade é
nula (o lucro no longo prazo é nulo};
c) Ameaça de produtos substitutos. Se existirem produtos alternativos aos
oferecidos pelas empresas existentes no mercado e que satisfaçam as
mesmas necessidades dos clientes, as empresas terão de oferecer os seus
produtos a preços mais baixos (redução das receitas) ou aumentar os
custos para garantir a fidelização dos clientes (por exemplo, campanhas
promocionais, melhoria da qualidade ou do design). Consequentemente,
a rentabilidade do sector irá diminuir;
d) Poder de negociação dos clientes. Um aumento do poder negocial dos
clientes gera uma menor capacidade das empresas para imporem as suas
condições e defenderem os seus interesses, o que reduz a atractividade
do sector;
e) Poder de negociação dos fornecedores. Quanto maior for o poder
negocial dos fornecedores, mais difícil se torna para as empresas
conseguirem adquirir os inputs necessários para o processo produtivo
em consonância com os seus interesses (como, por exemplo, prazos
de pagamento mais dilatados, maior qualidade dos inputs, descontos
354
9.3 - ANÃllSE DO MEIO ENVOLVENTE
comerciais mais favoráveis) diminuindo, consequentemente, a rendi

bilidade do sector.
Segundo Porter (1980) cada uma das cinco forças é influenciada por um conjunto
de factores, que iremos enunciar de seguida.
a) Rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes existentes mais não é do que a
procura incessante pela melhor posição no mercado, através de tácticas
como, por exemplo, a competição de preços, lançamento de produtos e
campanhas publicitárias. Assim, os principais factores que influenciam a
rivalidade entre os concorrentes existentes são os seguintes: número de
concorrentes, ou mais especificamente, os concorrentes são em número
elevado ou são aproximadamente iguais em termos de dimensão e poder;
crescimento lento do sector,que irá gerar lutas entre concorrentes que têm
estratégias de expansão a fim de obter maior quota de mercado; custos
fixos elevados ou perecebilidade do produto, gerando uma tentação para
diminuir os preços; reduzida diferenciação dos produtos, pelo que há
uma maior dificuldade em fidelizar os clientes e evitar que empresas
concorrentes os tentem captar; custos de mudança; sobrecapacidade
intermitente; diversidade de concorrentes; importância estratégia do
negócio, designadamente divergência entre as empresas concorrentes
no que se refere às suas estratégias, ou mesmo tendo ideias distintas
sobre o modo como competir no mercado; e elevadas barreiras à saída
da empresa do sector (activos específicos, custos fixos de saída, relações
estratégicas, barreiras emocionais, restrições sociais e governamentais).
b) Ameaça de novos concorrentes

Os concorrentes potenciais de um sector econom1co trazem novas
capacidades, desejo de ganhar quota de mercado e, regra geral,
concorrem com recursos (designadamente financeiros) substanciais. As
organizações que são oriundas de outros mercados e que se integram
neste mercado através de estratégias de diversificação, normalmente
mobilizam recursos para causar agitação no mercado. De entre os factores
que influenciam a possibilidade de entrada de novos concorrentes ou
ameaça de novos concorrentes (ou ameaça de concorrentes potenciais)
podem-se citar: economias de escala; diferenciação do produto; imagem
de marca; necessidade de fundos; custos de mudança; acesso a canais
de distribuição; patentes; acesso favorável a matérias-primas; curva de
355
experiência; política do governo; e retaliação esperada dos concorrentes

actuais.
c) Ameaça de bens ou serviços substitutos

As organizações de um sector económico sofrem a concorrência dos
sectores económicos que fabricam produtos substitutos, o que faz com
que aquelas tenham os seus preços limitados, de acordo com o grau de
substituição (ou, de outra forma, consoante os valores da elasticidade
procura-preço cruzada).
O nível de "ameaça" é elevado quanto as evoluções tecnológicas podem
levar à diminuição dos custos e dos preços dos produtos substitutos ou
quando os sectores económicos que produzem produtos substitutos
operam com margens de lucro elevadas e estão dispostos a reduzir as
mesmas, através de uma redução dos preços de venda desses produtos
substitutos. Os principais factores que influenciam a ameaça de produtos
substitutos, ou seja, os determinantes do risco de substituição são os
seguintes: relação preço-rendimento (desempenho); custos de mudança;
e propensão do consumidor para adquirir produtos substitutos.
d) Poder de negociação (ou poder negocial) dos clientes

Os clientes procuram sempre obter das organizações do sector económico
os melhores preços para os produtos desse sector. Consequentemente,
os principais factores que influenciam o poder de negociação dos
clientes são os seguintes: concentração; volume das suas compras;
inexistência de diferenciação; custos de mudança (elevados para a
empresa e reduzidos para o cliente); ameaça de integração a montante;
informações disponíveis (como, por exemplo, sobre preços, ou sobre a
procura); e produtos substitutos.
e) Poder de negociação (ou poder negocial) dos fornecedores

Os fornecedores que detêm poder negocial sobre as empresas que
se encontram num dado sector económico conseguem, entre outros
aspectos, aumentar o preço ou reduzir a qualidade das matérias-primas
ou mercadorias e serviços que disponibilizam para os seus clientes (as
empresas do sector em causa). Os principais factores que influenciam
o poder negocial dos fornecedores são: concentração de fornecedores;
inexistência de produtos substitutos; diferenciação das entradas; custos
de mudança/transferência de fornecedor; importância do produto do
fornecedor para a produção do sector económico em causa; custo em
356
9.3 - ANALISE DO MEIO ENVOLVENTE
relação ao total comprado na indústria; e riscos de integração a montante

ou a jusante.
Desta forma, o poder de negociação dos clientes influencia, por exemplo, os preços
que as organizações podem cobrar, da mesma forma que a ameaça de bens ou
serviços substitutos. O poder de negociação dos clientes também pode influenciar
os custos e o investimento, porque clientes com maior poder de negociação
exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores pode
influenciar ou determinar os custos das matérias-primas ou de outros factores de
produção. A intensidade da rivalidade no sector económico influencia os preços,
assim como os custos da concorrência (produção, novos produtos, publicidade,
força de vendas). A ameaça de entrada de novos concorrentes coloca um limite
nos preços e modela o investimento exigido para os deter. Qualquer um destes
factores vai gerar uma menor rendibilidade do sector, ou seja, uma menor
atractividade do mesmo.
Tal como foi referido anteriormente, a concepção das estratégias vai-se
construindo à medida que a empresa se vai interrogando sobre:
i) O grau de acuidade da ameaça de novos concorrentes;

ii) O grau de acuidade da ameaça de novos produtos ou tecnologias;
iii) O poder de negociação dos fornecedores do sector económico;
iv) O poder de negociação dos clientes do sector económico;
v) O grau de volatilidade do contexto sectorial.
Os elementos estruturais resultantes podem ser de natureza objectiva ou de

natureza subjectiva. Os primeiros resultam da análise económica ou de um processo
prospectivo que conduza a cenários possíveis de evolução do sector económico.
Os segundos são resultantes da análise psicológica, sociológica e política dos
comportamentos reais dos actores. O facto de um actor económico estar numa
posição estrutural vantajosa constitui uma condição necessária, mas não suficiente
para que este represente uma verdadeira ameaça para os outros actores do sector
económico; é necessário que aquele actor possua a capacidade, a vontade e a
liberdade de tirar partido de tais vantagens. Assim, Porter (1980) propõe uma
análise da dinâmica sectorial, das estratégias próprias do sector económico e dos
movimentos estratégicos inter-sectoriais. Mostra que a dinâmica concorrencial se
pode exercer no seio do sector económico para evitar ameaças (entrada de novas
organizações e/ou novos produtos) e/ou negociação com parceiros exteriores
(clientes e fornecedores). Só depois de uma análise exaustiva da dinâmica do
sector económico é possível à organização definir uma estratégia própria.
357
9.4 - ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO

A análise da organização tem por objectivo estudar os recursos e as capacidades
da empresa para competir nas condições do meio envolvente global e específico,
ou, por outras palavras, identificar os pontos fracos e os pontos fortes da empresa.
Assim, pretende-se determinar os aspectos em que a empresa se encontra
em desvantagem face aos concorrentes (pontos fracos) e os aspectos que lhe
possibilitam oferecer vantagens face aos concorrentes (ou seja, os recursos e
capacidades que a empresa tem e que constituem os seus pontos fortes).A análise
dos recursos pode ser feita através de duas metodologias: análise funcional e
análise da cadeia de valor.
9.4.1 - ANÁLISE FUNCIONAL
A análise funcional permite determinar quais as variáveis mais relevantes

do funcionamento da empresa, variáveis essas que afectam a capacidade
competitiva da empresa. Muito embora as áreas funcionais a analisar variem de
empresa para empresa e consoante o sector de actividade em que a empresa está
inserida há, no entanto, um conjunto de áreas que são usualmente consideradas:
marketing/comercial, produção e tecnologia, financeira, recursos humanos,
aprovisionamentos, e organização e gestão.
Em cada área há um conjunto de aspectos a analisar. A título de exemplo citam
-se alguns:
a) Área de marketing/comercial: quota de mercado, linhas de produtos,

força de vendas, cobertura de distribuição, política de preços, utilização
de rede de distribuição própria versus intermediários, e políticas promo
cionais;
b) Área da produção e tecnologia: tipo de equipamentos utilizados,
tecnologias disponíveis,políticas de 1 &D,existência ou não de certificação
da qualidade (normas ISO), políticas e sistemas de controlo de qualidade,
estrutura de custos (designadamente a partição entre custos fixos e
variáveis), níveis de produtividade, matérias-primas utilizadas, e níveis
de utilização da capacidade produtiva instalada;
c) Área financeira: indicadores de liquidez geral, solvabilidade, auto
nomia financeira, indicadores de rendibilidade, acesso a capitais
alheios, estrutura de capitais, rentabilidade dos capitais próprios,
358
rotação do activo, prazos médios de pagamento e de recebimento,

margem de segurança e demais indicadores de análise económica e
financeira;
d) Área de recursos humanos: número e qualificação dos colaboradores
da empresa, elementos que integram o sistema de recompensas, clima
organizacional, programas de formação, existência de sistemas de gestão
de carreiras e de gestão de competências, e sistema de avaliação de
desempenho;
e) Área de aprovisionamentos: métodos de gestão de stocks, política de
compras e conjunto de fornecedores.
f) Organização e gestão: tipo de estrutura organizativa (mais ou menos
centralizada), cultura empresarial, níveis de qualificação dos gestores
(essencialmente de primeira linha e de topo), valores morais e éticos
partilhados, e existência (ou não) de código de conduta.
Depois de identificadas quais as áreas funcionais relevantes para a empresa

e dentro de cada uma delas quais os factores que as vão influenciar,
designadamente no que se refere à capacidade competitiva da empresa, é
elaborado um quadro de dupla entrada, sendo colocadas em linha as várias
áreas funcionais e respectivos factores e, em coluna, identificam-se se esses
mesmos factores são considerados como pontos fortes ou pontos fracos da
empresa ou, em alternativa, são factores neutros. A forma de elaboração do
quadro é semelhante à metodologia utilizada para a elaboração do quadro
resumo de aplicação da metodologia PEST. De seguida os técnicos da empresa
responsáveis pelo preenchimento do mapa em causa colocam um símbolo
na quadrícula respectiva referente a ponto forte, ponto fraco ou ponto neuto,
símbolo que pode apresentar diferentes formas (ponto, cruz ou outra forma
adequada).
A análise efectuada, quer aos pontos fortes, quer aos pontos fracos, é sempre uma
análise em termos relativos, ou seja, a caracterização de um factor como ponto
forte, ou ponto fraco (ou mesmo neutro) é feito por comparação com a média
do sector ou uma empresa (concorrente) de referência no sector (benchmarking).
Importa chamar a atenção para a necessidade de se relativisar esta abordagem
estática e de se proceder a uma análise da evolução temporal dos factores que
são considerados pontos fortes ou pontos fracos. Com efeito, este mapa retrata
a situação (relativa) da empresa num dado momento e, mais importante do que
uma "fotografia" da situação actual, é analisar a evolução ao longo do tempo,
a fim de determinar se foram ultrapassados os pontos fracos e reforçados os
pontos fortes.
359
9.4.2 - CADEIA DE VALOR
Os grupos económicos tendem a ver as suas organizações como grupos de

departamentos, criando barreiras interdepartamentais e ignorando o fluxo de
trabalho nas organizações. Com efeito, a organização não pode ser compreendida
observando-a como um todo. A organização possui as suas origens em várias
actividades diferentes: projecto, produção, marketing, distribuição e no suporte
do bem ou prestação de serviços (Porter, 1985). Deste modo, para uma abordagen
mais eficiente e mais abrangente da organização torna-se necessário utilizar
um conceito que Porter (1985) denominou de cadeia de valor. A cadeia de valor
de qualquer organização e de qualquer sector económico pode ser entendida
como um conjunto de actividades criadoras de valor e que vão desde as fontes
de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes indo até ao
produto final que será entregue ao cliente.
O objectivo do modelo da cadeia de valor é o de identificar os principais fluxos de
processos dentro de uma organização. O modelo é essencialmente um fluxograma
de processos específicos interligados para mostrar fluxos de processo, os quais
podem ainda ser divididos em subprocessos e suas actividades de apoio.
Assim, a cadeia de valor é composta por dois elementos básicos: actividades de
valor e margem.
a) As actividades de valor podem ser divididas em:
i) Actividades primárias, que são actividades envolvidas na criação

física do produto e na sua venda e transferência para o cliente
(logística interna e externa, operações, marketing e vendas, bem
como a assistência pós-venda);
ii) Actividades de apoio, que se sustentam a si próprias e às actividades
primárias, designadamente infra-estruturas da organização, gestão
de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e compras.
Cada uma destas actividades genéricas é passível de ser dividida em
subactividades, consoante a especificidade da organização, devendo
ter-se em conta para essa subdivisão a sua relevância estratégica.
b) A margem é a diferença entre o valor total (o preço que o cliente está

disposto a pagar) e o custo total da execução das actividades de valor e
pode ser medida de várias formas.
Esta grelha de análise tem por objectivo separar as fontes de criação de valor, ou
seja, as actividades genéricas geradoras de valor, e a margem, entendendo-se esta
360
como sendo o valor criado pela organização e que fica para essa mesma organização.
O interesse desta análise reside no facto de mostrar que a organização, uma vez
identificadas as actividades geradoras de valor, deverá focar as suas atenções nessas
actividades, afectando-lhes de forma prioritária os seus recursos. Deste modo, esta
abordagem aponta para a "correcção" das actividades menos valorizantes, através
do recurso à subcontratação das mesmas no exterior da organização, tendo como
pressupostos que elas aí serão melhor executadas, ou seja, com um menor custo.
Na figura 9.3 apresenta-se um diagrama da cadeia de valor de Porter (1985).
1 nfra-estruturas da em presa
t---------------'---------,
Acti vidades M
Gestão de recursos hum anos
1------------:....:.....c...:...;:_:..__:..____:____:____:______---l A
de apoio
,_______ D_es_en
_ v_ ol _ _ en_ t_ o_tec
_ v_im i o
_ _ no_ l_ ó�g'-c _ ____--, R
(ou suporte) es d e co m p ra s
1--______P_ _ _,.qui_ s_ a_ _ _ _ _ _,. _ _ ______� G
Logística Opera- Logística Marketing Ser viço E
interna ções externa e vendas pós- venda
Acti vi dades pri mári as
Figura 9.3 - Cadeia de valor

Vamos analisar, ainda que de forma breve, cada um dos elementos constantes
na cadeia de valor de Porter (1985): actividades primárias, actividades de apoio
e margem.
a) Actividades primárias
É possível identificar cinco actividades primárias genéricas em qualquer
sector económico, sendo que estas também podem ser divididas em
várias actividades diferentes, que dependem de cada sector em particular
e da estratégia da empresa (Porter, 1985). Deste modo temos:
i) Logística de entrada ou interna: é constituída pelas actividades

relacionadas com o recebimento, armazenamento e distribuição de
matérias-primas, manuseamento dos materiais, matérias-primas,
controlo de stocks, programação de frotas, veículos e devolução aos
fornecedores;
ii) Operações (actividades do processo produtivo): são as actividades
associadas à transformação das matérias-primas em produtos finais,
bem como embalagens, montagem, manutenção de equipamentos,
testes e operações de produção;
361
iii) Logística de saída ou externa (actividades de distribuição de

produtos acabados): é o conjunto de actividades ligadas à recolha,
armazenamento e distribuição física do produto para os clientes,
bem como armazenagem de produtos acabados, operações de
veículos de entrega, processamento de pedidos e programação;
iv) Marketing e vendas: são o conjunto de actividades ligadas à promoção
do produto no mercado e que incluem publicidade, promoção, força
de vendas, selecção de canais de distribuição, relações com os
canais de distribuição e fixação do preço;
v) Serviço pós-venda: como o nome indica este serviço é composto
pelas actividades de pós-venda e de apoio aos clientes.
b) Actividades de apoio
Tal como as actividades primárias, também estas podem ser subdivididas
numa série de actividades de valor distintas e específicas de um sector
económico, muito embora, em termos genéricos, sejam comuns a vários
sectores; a especificação das actividades envolvidas é que pode diferir
consoante o sector em causa. Regra geral são classificadas em quatro
categorias:
i) Intra-estruturas: consistem numa série de actividades, nas quais

se incluem gestão global, planeamento, finanças, contabilidade,
questões jurídicas e gestão da qualidade;
ii) Gestão de recursos humanos: integra todas as actividades ligadas ao
recrutamento e selecção, formação, desenvolvimento, recompensas
e motivação das pessoas (designadamente os sistemas de avaliação
de desempenho);
iii) Desenvolvimento tecnológico: engloba um conjunto de actividades
que podem ser agrupadas, em geral, em esforços para aperfeiçoar
o produto e o processo. Podem assumir diversas formas, desde a
investigação básica, ao projecto de novos produtos, ou gestão das
tecnologias da empresa;
iv) Compras: é a função de aquisição dos factores de produção utilizados
na cadeia de valor da organização, o que inclui a compra de matérias
-primas, máquinas, equipamentos de laboratório e de escritório, e
serviços necessários ao processo produtivo. Embora estas compras
estejam comummente associadas a actividades primárias, elas estão
presentes em cada actividade de valor, inclusive nas actividades de
apoio.
362
9.4 - A.NÁLISE DA ORGA.NIZAÇÀO
Apesar das actividades de valor serem pontos fundamentais para a identificação

da cadeia de valor de uma organização, num dado sector económico, elas
não são independentes; antes pelo contrário, são interdependentes, estando
relacionadas por meio de elos no seio da cadeia de valor (Porter, 1985). Estes
elos são constituídos pelas relações entre o modo como a actividade de valor é
executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos são numerosos e
alguns são comuns a várias organizações. Os elos mais óbvios são aqueles que
ligam as actividades de apoio e as actividades primárias.
Para finalizar a análise da cadeia de valor importa salientar que a mesma tem
como objectivo identificar os pontos fortes da organização, ou seja, os factores
geradores de valor (a origem das vantagens competitivas da empresa), bem
como os pontos fracos da organização, ou seja, aqueles em que ela apresenta
desvantagens relativamente aos concorrentes.
9.4.3 -ANÁLISE SWOT
A análise SWOT, desenvolvida pela escola de Harvard, é o corolário lógico do que

foi anteriormente referido. Resume os elementos fornecidos pela análise do meio
envolvente (ameaças e oportunidades) e pela análise da empresa (pontos fortes
e fracos). A sigla SWOT significa strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos
fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). A análise SWOT pode
ser apresentada por uma matriz de dupla entrada, como está ilustrado no quadro
9.2.
Quadro 9.2 - Matriz SWOT
Strengths Weaknesses
(pontos fortes) (pontos fracos)
Opportunities Desenvolvimento Crescimento
(oportunidades) (ideias e sugestões) (ideias e sugestões)
Threats Manutenção Sobrevivência
(ameaças) (ideias e sugestões) (ideias e sugestões)
Na construção da matriz as variáveis referentes à análise interna (pontos fortes e

fracos) e à análise externa (oportunidades e ameaças) estão sobrepostas, facilitando
a sua interpretação e a procura de sugestões para a tomada de decisões.constituindo
363
uma ferramenta imprescindível na definição de estratégias ao nível dos negócios.

Assim, é possível que a organização venha a adaptar estratégias que visem o seu
desenvolvimento, crescimento, manutenção ou sobrevivência (quadro 9.2).
A matriz SWOT procura consolidar aspectos que podem ser relevantes para o
negócio, sintetizando os pontos fortes e fracos do ambiente interno, com as
oportunidades e ameaças do ambiente externo. Considera aspectos como, por
exemplo, ambiente competitivo, clientes, mercados, riscos no negócio, legislação,
competências internas, fornecedores, aspectos estes que podem ser encontrados
tanto no ambiente interno, como no ambiente externo das organizações. Deste
modo, esta matriz tem por objectivo definir estratégias capazes de manter e
reforçar os pontos fortes.e reduzir a intensidade dos pontos fracos da organização,
aproveitando oportunidades e defendendo-se de ameaças provenientes do meio
envolvente.
A análise SWOT é qualitativa, mas isso não lhe retira importância. Daí que deva
ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente, pois o meio envolvente altera
-se (é dinâmico, complexo e está em constante mutação, como já foi referido),
podendo apresentar novas oportunidades que a empresa tem de aproveitar
ou surgirem novas ameaças que importa minimizar. Por outro lado, para além
da análise da situação presente é importante confrontá-la com situações do
passado, a sua evolução, a situação prevista e a sua evolução futura.
Por fim, importa salientar que apesar da sua relativa simplicidade, a principal
vantagem da análise SWOT, também se apontam críticas a este modelo,
designadamente a falta de avaliação com mensuração quantitativa e qualitativa
dos resultados das decisões estratégicas.
9.5 - DEFINIÇÃO E ESCOLHA DAS

ESTRATÉGIAS
Analisada a matriz SWOT a empresa tem de definir estratégias para conseguir
sobreviver e ser mais competitiva que as concorrentes. Com a estratégia de negócio
a empresa procura obter vantagens competitivas, isto é, vantagens derivadas
do facto de dominar e controlar, de forma sustentável, recursos financeiros,
know-how, capital humano ou outros factores distintivos face à concorrência e
que lhe permitam obter uma rendibilidade mais elevada. Podemos ter várias
classificações de estratégias.
364
9.5 - DEFINIÇÃO E ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS
9.5.1 - ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Para Porter (1980) uma empresa é distinta das demais devido às múltiplas
características da sua actividade, a qual pode dar origem a dois tipos de
vantagens competitivas:
i) Vantagem competitiva em custos;

ii) Vantagem competitiva em diferenciação.
A empresa tem uma vantagem competitiva em custos quando consegue produzir

um produto com características semelhantes às da concorrência.mas a custos mais
baixos. Por seu turno, uma empresa tem vantagem competitiva em diferenciação
quando para um produto similar ao da concorrência, a empresa consegue que os
seus clientes entendam o produto como diferente e estejam dispostos a pagar
um preço mais elevado, proporcionando à empresa uma rendibilidade superior
comparativamente à rendibilidade obtida pelas empresas concorrentes. Estas
vantagens competitivas (em custos ou em diferenciação) podem ser obtidas
no sector económico ou num segmento específico de mercado, dando origem
a três estratégias competitivas: estratégias de liderança em custos, estratégias
de diferenciação e estratégias de especialização, com foco em custos ou em
diferenciação (quadro 9.3).
Quadro 9.3 - Estratégicas genéricas
Vantagem competitiva
Custos Diferenciação
Sector económico Liderança em custos Diferenciação
Alvo estratégico
Segmento específico Foco em custos : Foco na diferenciação
Como se pode observar no quadro 9.3 a estratégia de especialização não é uma

estratégia muito diferente da estratégia de liderança em custos e da estratégia
de diferenciação. Com efeito, consiste na obtenção de vantagens competitivas
quer a nível de custos, quer a nível de diferenciação, mas para um dado segmento
de mercado. A partir dos seus recursos e capacidades a empresa deve obter
vantagens competitivas, sendo melhor que os concorrentes num ou em mais do
que um dos quatro factores genéricos que podem gerar vantagens competitivas.
São eles: eficiência (está relacionado com as vantagens em custos); qualidade
365
{está relacionado com as vantagens em custos ou em diferenciação); inovação

{incide, tal como o factor anterior, nas vantagens em custos e em diferenciação);
e capacidade de satisfação dos clientes (incide sobre as vantagens em
diferenciação).
9.5.2 - ESTRATÉGIAS A NÍVEL GLOBAL
Definidas as estratégias competitivas a nível de negócio importa decidir que

estratégias adoptar a nível global, ou seja, decidir em que negócios a empresa
deve competir e como é que esses negócios se relacionam entre si. Há,
basicamente, quatro tipos de estratégias globais, cada uma delas com as suas
variantes:
a) Estratégias de expansão de actividades, tendo como opções:
i) Penetração de mercado;
ii) Extensão de produto;
iii) Extensão de mercado.
b) Estratégia de integração vertical, que pode ser
i) A montante;
ii) A jusante.
c) Estratégia de diversificação
i) Relacionada;
ii) Não relacionada.
d) Estratégia de reestruturação, que pode assumir as formas de
i) Saneamento;
ii) Saída.
Nas estratégias de expansão de actividades a empresa vai manter o mesmo

produto e/ou os mercados tradicionais do mesmo. De acordo com Ansoff (1965)
366
uma estratégia de expansão de actividades pode ser concretizada em três tipos

de estratégias:
i) Estratégia de penetração de mercado: a empresa tem como objectivo

vender mais nos mercados em que já actua (aumento de quota
de mercado). Claro que esta estratégia só é possível se o produto
estiver na fase de crescimento, porque assim é possível angariar
mais clientes ou mesmo desviá-los da concorrência;
ii) Estratégia de extensão do produto: a empresa mantém-se nos
mercados em que já actua, mas vai oferecer um tipo de produto
diferente, com características diferentes dos que actualmente
produz e comercializa;
iii) Estratégia de extensão do mercado: a empresa oferece os produtos
que habitualmente produz e/ou comercializa,mas fá-lo em mercados
diferentes.
Na estratégia de integração vertical significa que há uma cadeia de valor desde o

início do ciclo de produção até ao final do mesmo.A empresa está posicionada num
certo ponto do ciclo e vai analisar que fases é que pretende integrar,se a montante ou
a jusante ou em ambos os sentidos. A integração vertical diz-se a montante quando
a empresa passa a realizar internamente actividades que eram anteriormente
executadas por fornecedores.A integração vertical diz-se a jusante quando a empresa
passa a realizar internamente actividades que eram anteriormente executadas por
clientes (por exemplo, intermediários, no caso da distribuição).
Na estratégia de diversificação a empresa vai entrar em novos negócios,
entrando em ruptura total com a situação actual, já que vai para novos mercados
com novos produtos. É uma estratégia diferente da estratégia de expansão, na
qual a empresa vai entrar em novos negócios estritamente relacionados com o
negócio actual da empresa, quer através do mercado tradicional onde já actua,
quer através do produto que tradicionalmente oferece no mercado. Também é
uma estratégia diferente da estratégia de integração vertical, pois nesta, apesar
de a empresa ir para novos mercados, continua no negócio de base da empresa,
apesar de estar noutra fase do ciclo de produção do produto, ao passo que
na estratégia de diversificação o novo negócio nada tem a ver com o negócio
tradicional da empresa.
As empresas podem ter dois tipos de estratégias de diversificação:
i) Diversificação relacionada: significa que a empresa entra em novos

negócios, mas há efeitos de sinergia (comerciais e estratégicos), de
recursos e de conhecimentos que advêm do negócio tradicional;
367
ii) Diversificação não relacionada: não há qualquer relação entre os novos

negócios e os negócios tradicionais da empresa; a empresa vai tentar
obter algum efeito de sinergia quer a nível financeiro, quer a nível da
redução do risco global dos seus negócios (diversificando a sua carteira
de negócios).
Por fim, na estratégia de reestruturação o objectivo é diferente do das estratégias

anteriores, pois a empresa pretende reduzir a dimensão de um negócio em
particular ou reduzir o conjunto de negócios em que opera. Há duas formas de
implementar uma estratégia de reestruturação:
i) Estratégia de saneamento. Nesta alternativa a empresa ainda tem

interesse em recuperar o negócio que apresenta dificuldades (prejuízos
ou maus resultados), pois após análise detalhada é entendido que é
viável recuperar esse mesmo negócio. Deste modo, vai implementar
medidas para recuperar a rendibilidade do negócio, que podem passar
por, por exemplo, mudar alguns (ou todos) os elementos do conselho
de administração, vender alguns activos, reorganizar departamentos,
proceder à redução de pessoal ou implementar outras medidas de
redução de custos ou de incremento de proveitos;
ii) Estratégia de saída. Neste caso a empresa chega à conclusão que o
negócio apresenta resultados pouco satisfatórios (ou mesmo prejuízos)
e não tem qualquer viabilidade ou, em termos estratégicos, a empresa
entende que o mesmo está "esgotado", não tendo interesse em mantê
-lo. Consequentemente, a empresa deve abandonar o negócio. Este
abandono pode ser feito de três formas: através da venda do negócio
(a outras empresas, a investidores, ou a agentes que trabalhem na
empresa como, por exemplo, administradores), também designado de
desinvestimento; colheita, que é uma etapa que antecede a liquidação
de um negócio e que tem como objectivo maximizar a recuperação do
investimento realizado no negócio que agora vai ser abandonado; e
liquidação, que é a opção menos interessante e menos lucrativa para
a saída de um negócio, pois implica o encerramento do mesmo, com
o inerente processo de liquidação, que normalmente é um processo
complexo e delicado.
Depois de analisarmos as várias estratégias a nível global, importa referir que

há empresas que actuam em vários negócios e, como tal, têm de se apoiar em
instrumentos de formulação da sua estratégia global. Dois dos modelos mais
368
conhecidos de apoio ao planeamento da carteira de negócios são a matriz BCG

(Boston Consulting Group) e a matriz GE/McKinsey (General Electric/McKinsey
Consulting).
9.5.2.1 - Matriz BCG
A matriz carteira de negócios, bens ou serviços, criada nos anos setenta do

século passado pelo Boston Consulting Group (BCG) é também conhecida por
matriz crescimento/quota de mercado, pois são estas as duas variáveis que
aparecem na análise. A matriz BCG apoia-se na curva de experiência, a qual
postula que para cada duplicação da produção acumulada, os custos unitários
decorrentes daquele aumento diminuirão numa determinada percentagem fixa
(por exemplo, 5%).
O objectivo da matriz BCG é fornecer uma base de sustentação para o
planeamento da carteira de negócios da empresa, de forma a garantir, através
de uma gestão adequada de fluxos financeiros, um crescimento equilibrado.
Pretende classificar os produtos de uma empresa de acordo com o seu potencial.
Assim, a matriz tem:
a) Em ordenadas, a taxa de crescimento anual das vendas do produto no

mercado.ou seja.a atractividade do mercado. Considera-se elevada a taxa
de crescimento que seja superior, por exemplo, à taxa de crescimento
do sector. A taxa de crescimento de mercado representa a atractividade
do sector, bem como a necessidade de se realizarem investimentos, a
fim de garantir o crescimento dos negócios da organização. Há uma
relação directa entre a taxa de crescimento do sector e a necessidade
de investimentos. Deste modo, quando mais elevada (mais baixa)
for a taxa de crescimento do sector, maior (menor) a necessidade de
investimentos;
b) Em abcissas, a quota de mercado relativa, ou seja, a participação do
produto no mercado, em relação ao seu maior concorrente.A participação
relativa no mercado mede-se pelo rácio entre a quota de mercado
da organização e a quota de mercado do principal concorrente. Por
exemplo, um valor de 0,2 significa que o valor de participação de certo
produto é de 20% da participação do seu maior concorrente. Traduz a
vantagem concorrencial. A participação relativa no mercado é tipificada
em participação baixa e elevada. A linha divisória passa pelo valor 1,0 e
369
a mesma é registada em escala logarítmica, para que as distâncias iguais

representem o mesmo aumento percentual.
A participação relativa no mercado representa a posição competitiva de
cada negócio e a sua capacidade para libertar fundos. Há uma relação
directa entre a quota de mercado relativa e a capacidade para libertar
fundos. Assim, quanto maior (menor) for a quota de mercado relativa,
maior (menor) é a capacidade para libertar meios financeiros, dado
que há maiores (menores) economias de escala e maiores (menores)
economias derivadas da experiência acumulada.
A figura 9.4 representa a matriz BCG com os eixos referidos anteriormente, bem
como, dentro de cada um dos quatro quadrantes, o tipo de negócios que as
organizações podem ter.
o
Estrelas Dilemas ou pontos de interrogação
Alta
Taxa de
º61��
cresci-
Média
menta do Vacas leiteiras Pesos mortos ou cães rafeiros
o
sector(%)
Baixa
�
Alta 1 Baixa
Quota de mercado relativa
Figura 9.4 - Matriz BCG
Os negócios da empresa são classificados em relação à posição que ocupam na

matriz. Em geral são assinalados por círculos proporcionais à importância de
cada negócio para a empresa. No exemplo anterior, o negócio menos relevante
é o que se insere nos "pesos mortos" e o mais relevante é o que se insere nas
"estrelas". A área dos círculos traduz a importância do negócio, proporcional ao
volume de vendas da variável considerada. O raio que proporciona a área do
Quota de mercado
círculo é dado por:
370
No quadro 9.4 são dados alguns exemplos de cálculo do raio do círculo:
Quadro 9.4 - Cálculos da área dos círculos na matriz BCG
Volume de vendas Quota de mercado

Produto Raio do círculo
(em euros) (%)
A 80 000 20,0 0,252
B 200 000 50,0 0,399
e 120 000 30,0 0,309
Os negócios podem ser classificados em quatro tipos:
a) Vacas leiteiras
São negócios com baixas taxas de crescimento do sector e nos quais a
empresa tem uma elevada quota de mercado relativa, ou seja, é líder
de mercado. São negócios maduros que requerem poucos investimentos.
São, igualmente, negócios que libertam muitos recursos financeiros,
os quais podem ser utilizados para apoiar o crescimento de outros
negócios. Deste modo, deve-se maximizar a rendibilidade dos negócios
que estão neste quadrante. O posicionamento no quadrante das "vacas
leiteiras" pode advir do facto de termos produtos "estrela", em que a
taxa de crescimento da indústria diminui, caindo para valores abaixo da
metade da taxa de crescimento da indústria. Os cash-jlows gerados nos
negócios "vacas leiteiras" devem ser utilizados para financiar os negócios
"estrelas" e alguns negócios "dilemas".
b) Estrelas
São negócios em que a quota de mercado relativa da empresa é elevada
(a empresa é líder de mercado) e a taxa de crescimento do sector
económico também. Como tal, são negócios que necessitam de muitos
investimentos, pois o mercado está em forte crescimento. Estes negócios
podem gerar fluxos financeiros equilibrados, mas como o mercado está
em forte expansão, necessitam, por vezes, de apoios financeiros elevados.
Do ponto de vista estratégico a empresa deve consolidar estes negócios
e manter a sua liderança de mercado, porque estes negócios, a médio e
longo prazo, tendem a transformar-se em "vacas leiteiras", gerando uma
grande libertação de fundos financeiros para a empresa. Regra geral, o
financiamento destes negócios vem dos lucros gerados pelos negócios
"vacas leiteiras".
371
c) Dilemas ou pontos de interrogação

São negócios situados em sectores económicos com taxas de crescimento
elevadas, mas a empresa tem uma quota de mercado, em termos relativos,
baixa nesse mercado. São negócios que, regra geral, requerem fortes
investimentos, dado que a taxa de crescimento da indústria é elevada.
A empresa deve analisar os negócios "dilema" e seleccionar aqueles que
pode conseguir transformar em "estrela", para posteriormente passarem
a "vacas leiteiras"; deve abandonar os restantes. A empresa corre o risco
de, se não investir nestes negócios, fazer com que os mesmos passem a
"peso morto". Daí que seja preferível seleccionar aqueles que quer apoiar
e abandonar os restantes.
d) Pesos mortos ou cães rafeiros

São negócios situados em sectores económicos com taxas de
crescimento baixas, em que a empresa tem uma quota de mercado
pequena. São negócios que não requerem muitos investimentos e até
podem gerar fluxos financeiros equilibrados, mas são negócios que não
têm grandes perspectivas de futuro.A empresa não deve investir nestes
negócios.
No modelo da matriz BCG, um portfólio de negócios equilibrado deve conter

negócios denominados "vacas leiteiras", para financiar os negócios "estrelas" e
"dilemas", e que garantam um crescimento sustentado da empresa.
O modelo apresenta como principais vantagens a facilidade da sua aplicação
e a facilidade de mensuração das duas variáveis que constituem os eixos. Por
outro lado, o cálculo das áreas dos círculos (determinação da posição relativa
dos negócios da empresa) é igualmente simples. As principais desvantagens
prendem-se com o facto de o modelo ter uma abordagem simplista sobre o
modo como a empresa deve gerir o portfólio de negócios, bem como o facto
da atractividade de cada negócio ser medida somente pelas duas variáveis do
modelo (taxa de crescimento do sector e quota de mercado relativa). Há muitos
outros factores que afectam a atractividade de um negócio.
9.5.2.2 - Matriz GE/McKinsey
A matriz General Electric/McKinsey (ou, de forma mais abreviada, GE/McKinsey),

tal como a matriz BCG, utiliza duas variáveis para caracterizar a carteira de
372
negócios de uma organização. No entanto, ao invés de trabalhar com variáveis

simples, tal como a matriz BCG o faz e que constitui a sua principal desvantagem,
a matriz GE/McKinse y considera dois indicadores ou variáveis agregadas. São
elas a atractividade do sector económico e a posição competitiva da empresa
nesse mesmo sector.
A atractividade do sector é medida tendo em consideração as variáveis que
afectam o modo como o meio envolvente influencia a organização. Já a posição
competitiva da empresa no sector é avaliada através das variáveis utilizadas na
análise interna da empresa (por exemplo, a análise funcional). Para cada umas
das dimensões consideram-se os factores que as afectam e são-lhes atribuídas as
respectivas ponderações. A soma das ponderações totaliza 100%. Consideremos
como exemplos para a atractividade no sector económico e para a posição
competitiva da empresa os valores do quadro 9.5.
Quadro 9.5 -Atractividade do sector económico e posição competitiva da

empresa
Atractividade do sector Posição competitiva da empresa

económico no sector
Dimensão do mercado 30% Quota de mercado 10%
Barreiras à entrada no sector 10% Estrutura de custos 20%
Taxa de crescimento do sector 20% Imagem de marca 10%
Custos de mudança de fornecedor 10% Investimentos em l&D 10%
Rendibilidade média do sector 20% Qualificação dos recursos humanos 30%
Existência de produtos substitutos 10% Autonomia financeira 20%

TOTAL 100% TOTAL 100%
Como se pode observar da leitura do quadro 9.5, para cada factor (atractividade e
posição competitiva) os ponderadores totalizam 100%. Por outro lado, há factores
objectivos combinados com factores subjectivos. Para cada um dos factores
considerados procede-se a uma avaliação dos mesmos utilizando, por exemplo,
uma escala de Likert de sete pontos (graduada de 1 - muito desfavorável a 7 -
muito favorável). Depois de feita a classificação com base nessa escala, atribuem
-se as ponderações para cada negócio.
Consideremos o quadro 9.6 para um hipotético negócio XYZ.
373
Quadro 9.6 - Exemplo de aplicação: atractividade versus posição competitiva
Factores Ponderação Avaliação Total

Atractividade do sector económico
Dimensão do mercado 0,3 4 1,2
Barreiras à entrada no sector 0,1 5 0,5
Taxa de crescimento do sector 0,2 6 1,2
Custos de mudança de fornecedor 0,1 4 0,4
Rentabilidade média do sector 0,2 7 1,4
Existência de produtos substitutos 0,1 2 0,2
Total 1,0 4,9
Posição competitiva da empresa no sector
Quota de mercado 0,1 5 0,5
Estrutura de custos 0,2 6 1,2
Imagem de marca 0,1 5 0,5
Investimentos em l&D 0,1 3 0,3
Qualificação dos RH 0,3 4 1,2
Autonomia financeira 0,2 4 0,8
Total 1,0 4,5
Para cada negócio constrói-se uma matriz como a apresentada na figura 9.5.
Depois, em função dos valores atribuídos a cada variável, desenham-se os círculos
na matriz GE/McKinsey. Cada círculo tem uma área proporcional à importância
do negócio para a empresa (por exemplo, medida em volume de vendas), com
a posição ocupada por cada negócio na matriz a induzir indicações estratégicas
distintas.
Posição
Alta
Média
B
e
A
B
o A
A
competitiva
Baixa e e B
Baixa Média Alta

Atractividade do sector económico
Figura 9.5 - Matriz GE/McKinsey
Os negocios situados em posições designadas pela letra "K são os que

representam uma posição competitiva elevada e uma atractividade média/alta
374
9.6 - IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO DA ESTRATÉGIA
do sector económico. Como tal, recomenda-se investir nesses negócios a fim de

os incrementar.
Os negócios situados na posição designada pela letra "B" (posição intermédia)
são negócios caracterizados por uma posição competitiva e uma atractividade
médias, ou por uma posição competitiva elevada (baixa) e uma atractividade
baixa (elevada). Situam-se em áreas intermédias ou em áreas em que há
somente vantagem num dos factores, pelo que se recomenda uma estratégia de
investimentos devidamente seleccionada, a fim de conseguir melhorar a posição
desses negócios, ou seja, conseguir que os mesmos atinjam a posição ''/l:'. Por fim,
os negócios situados na posição designada pela letra "C' são caracterizados por
atractividades médias/baixas do sector acompanhadas de posições competitivas
médias/baixas. Situam-se em posições pouco atractivas, pelo que se sugere o
seu abandono.
A matriz GE/McKinsey tem a vantagem de ser mais realista e mais flexível que
a matriz BCG, muito embora apresente as limitações de haver uma grande
subjectividade na selecção e avaliação das variáveis. Mesmo assim, a matriz GE/
McKinsey constitui um instrumento útil no apoio à formulação da estratégia global.
9.6 - IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO

DA ESTRATÉGIA
A implementação da estratégia refere-se ao conjunto de operações que pretendem
levar à prática as acções definidas no tempo, para se atingirem os objectivos
definidos na estratégia. Visa fazer as coisas acontecerem, ou seja, converte os
planos estratégicos em acções e resultados, sendo a parte mais trabalhosa e
demorada da execução da estratégia. Esta é apoiada por decisões relativas à
estrutura organizacional, tecnologia, recursos humanos, sistemas de recompensa,
sistemas de informação, cultura organizacional e estilos de liderança adequados,
em muitas frentes organizacionais. Para além da estratégia dever ser coerente
com o meio envolvente externo, ela deverá também ajustar-se aos vários factores
responsáveis pela sua implementação. Por isso, hoje em dia o processo de
implementação da estratégia requer uma maior participação e envolvimento dos
recursos humanos, através da transferência de responsabilidade e autoridade,
pelo que uma boa implementação da estratégia envolverá quatro etapas:
375
a) Definição de acções estratégicas. Nesta etapa expressa-se em linguagem

simples aquilo que deve ser feito num negócio específico para criar ou
manter a vantagem competitiva. Assim, os indivíduos da organização
saberão, cada um em relação a si próprio, as actividades que terão de
desenvolver;
b) Avaliação da capacidade da organização. Esta etapa tem por objectivo
identificar especificamente aquilo que a empresa terá de realizar de
forma diferente ou melhor do que vem fazendo. Na afectação de recursos
deverá dar-se prioridade às actividades críticas, procurando a melhoria
contínua e ajudando à eficácia do trabalho em equipa, a fim de se
executar a estratégia com êxito;
c) Elaboração de uma agenda de implementação. Nesta etapa a gestão
de topo define o padrão de gestão da empresa que quer implementar,
como controlar as interdependências críticas, qual o número de pessoas
e quais as qualificações requeridas para as principais funções. O grau
desta mudança interna necessária será tanto maior quanto o grau em
que a estratégia a implementar for nova. Deverão definir-se ainda as
estruturas, medidas, informações e recompensas, orientadas para um
comportamento específico;
d) Criação de um plano de implementação. Marcam-se as datas em que as
diferentes actividades deverão estar terminadas. O não cumprimento do
prazo de uma actividade irá ter repercussões na execução de uma ou
mais actividades,devido à sua interdependência mútua.Assim.o processo
de implementação da estratégia deverá ser reavaliado periodicamente,
por partes ou no seu todo, visando detectar e corrigir, por antecipação,
eventuais desvios nas actividades críticas.
Esta última etapa é sempre a parte final de qualquer processo de gestão: é

o chamado controlo estratégico. Este tem por finalidade apoiar os gestores e
avaliar o progresso na implementação da estratégia, corrigindo as acções a
implementar, quando necessário. O controlo estratégico deve incentivar as
operações eficientes que são compatíveis com o plano e, ao mesmo tempo,
proporcionem a flexibilidade necessária para que a empresa se adapte à
mudança. Este acompanhamento da implementação da estratégia apoia-se em
indicadores dos resultados obtidos, os quais deverão ser comparados com os
objectivos previamente fixados.
Como corolário, uma boa execução da estratégia empresarial requer a procura
contínua da eficiência e eficácia operacionais. Trata-se, portanto, de uma tarefa
para toda a empresa,com o sucesso a apoiar-se na aptidão e na cooperação entre
376
9.6 - IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO DA ESTRATÉGIA
todos os gestores operacionais que possam incutir as mudanças necessárias

nas suas unidades organizacionais. A implementação da estratégia poderá
ser considerada bem sucedida se tudo for suficientemente bem realizado e a
empresa atingir, ou mesmo ultrapassar, as metas de desempenho a que se propôs,
e revelar um bom progresso na realização da sua visão estratégica.
377
PROCESSOS DE
TOMADA DE DECISAO
10.1 Introdução 381

10.2 Identificação do problema e descoberta da
oportunidade 382
10.3 Natureza da tomada de decisão pelos gestores 384
10.4 Processo racional de tomada de decisão 386
10.5 Decisão sob risco 390
10.6 Decisão sob incerteza 399
379
Uma decisão constitui uma escolha. O difícil para o gestor não é a implementação
da escolha efectuada, mas ter de renunciar a todas as outras. Assim, convém ao
gestor dispor de ferramentas de apoio à tomada de decisões.
10.1 - INTRODUÇÃO
Se os decisores económicos tivessem a certeza absoluta sobre o futuro não faria
sentido abdicar da aquisição de bens ou serviços para guardar moeda. A hipótese
de os decisores económicos conhecerem o futuro com certeza não é realista e as
decisões de investimento, onde se fazem escolhas que alterarão significativamente
o futuro (por exemplo, a instalação de uma nova máquina, a criação de um novo
produto) podem não ser reversíveis, nem passíveis de repetição. Os decisores
económicos, numa economia aberta, não conseguem articular previamente todos
os seus planos de investimento. As decisões de investir e produzir são tomadas
a cada instante por milhares de gestores, com pouca ou nenhuma coordenação
ou sincronismo. Num meio envolvente onde não existe qualquer acordo prévio
entre os decisores económicos para que as suas decisões sejam mutuamente
consistentes, e onde reverter decisões de investimento, quando possível, implica
custos, a incerteza e o tempo passam a ter um papel fundamental.
Para decisões cruciais não parece ser possível estimar exaustivamente o risco
envolvido. O facto do meio envolvente poder ser alterado pelas decisões dos
decisores económicos implica que a experiência passada e as relações entre
os factos ocorridos não são os únicos elementos a serem considerados no seu
processo de tomada de decisão. As expectativas dos decisores económicos sobre
o futuro são elaboradas com base na sua percepção sobre o estado do mercado
e sobre a possibilidade de se criarem novas alternativas para alcançar os seus
objectivos. Existe, então, uma dimensão criativa no processo de tomada de
decisão dos gestores que consiste em, mais que projectar o passado, criar novas
alternativas, novas trajectórias para moldar o futuro.
381
Outro factor fundamental para a tomada de decisão numa economia capitalista

é a presença de moeda. A moeda permite aos decisores económicos adiarem
as suas escolhas de investimentos, proporcionando-lhes segurança num meio
envolvente onde o futuro é incerto. Ao mesmo tempo, a existência de moeda
como algo que é mais do que um meio de troca impõe, devido à possibilidade
do adiamento das decisões dos gestores, uma incerteza que é parte da essência
teórica do modelo, já que uma decisão de investimento adiada não pode ser
conhecida por ninguém além do gestor que tomou a decisão, mas pode afectar o
futuro. Como consequência temos:
a) O conhecimento dos decisores económicos sobre a realidade é limitado,

o que não lhes permite estabelecer qual a decisão mais adequada (a
decisão que maximizaria a sua função objectivo) num determinado
momento. Esta limitação pode decorrer tanto da impossibilidade prática
do gestor ter conhecimento sobre as decisões de todos os decisores
económicos, quanto da ausência de capacidade de processamento do
agente para uma busca exaustiva em todas as possibilidades existentes
no processo de tomada de decisão;
b) Um agente pode tomar decisões que afectem significativamente o
futuro, o que modificará as relações entre as variáveis observadas. Por
outras palavras, as expectativas dos gestores sobre o futuro não podem
ser baseadas apenas na observação do passado;
c) A moeda possibilita aos gestores adiarem as decisões de investimento,
mudando assim as expectativas dos outros decisores económicos, os
níveis de produção e de investimento, independentemente da trajectória
anterior. A incerteza, porém, não impede os gestores de investirem e
produzirem, ou seja, a incapacidade de prever com certa probabilidade o
futuro não impede os agentes de o tentarem inventar.
10.2 - IDENTIFICAÇÃO DO
PROBLEMA E DESCOBERTA DA
OPORTUNIDADE
O processo de tomada de decisão consiste em gerar e avaliar alternativas, cuja
escolha conduza a um curso de acções coerentes com os objectivos. Assim,
existem duas abordagens possíveis:
382
10.2 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA E DESCOBERTA DA OPORTUNIDADE
a) Abordagem racional ou cartesiana, a qual considera o processo de tomada

de decisão moldável através de critérios estabelecidos de forma racional;
b) Abordagem psicológica ou sistémica, a qual considera o processo de
tomada de decisão do ponto de vista comportamental, procurando
compreender o processo e não modelá-lo.
Em gestão, um problema surge quando estamos perante uma situação em que

o estado actual das coisas (o realizado) é diferente do estado desejado dessas
mesmas coisas (o objectivo), ou seja, quando se apura o desvio existente entre o
observado e o desejado (ou estimado). Assim, podem acontecer quatro situações
que geralmente alertam os gestores para possíveis problemas:
a) Um desvio em relação à experiência do passado. Significa que um padrão

de comportamento anterior da organização foi quebrado. Como exemplo,
temos um volume de vendas menor que no ano anterior, ou uma maior
rotação do pessoal;
b) Um desvio em relação ao planeado. Significa que as projecções e
expectativas da organização não estão a ser alcançadas. Menores lucros,
orçamentos não cumpridos, ou atraso no lançamento de novos projectos
são exemplos desta situação;
c) Os problemas são "passados" para cima. Os gestores de níveis inferiores
não decidem, submetendo os seus problemas ao superior hierárquico.
Assim, são as outras pessoas que causam problemas ao gestor;
d) O desempenho dos concorrentes como, por exemplo, um concorrente
que desenvolve um novo processo ou melhora um processo existente, e
assim se torna mais competitivo. Os concorrentes no seio da organização
(por exemplo, diferentes divisões ou departamentos) também podem
trazer problemas ao gestor, dando prevalência a outros objectivos que
não sejam prioritários para a organização.
Contudo,é necessário ter cuidado, pois a definição de qual é o verdadeiro problema,

nem sempre é fácil de perceber, pelo que poderá gerar alguns equívocos.
Nem sempre é claro se um evento representa um problema ou uma oportu
nidade. As oportunidades perdidas criam problemas para a organização, e as
oportunidades muitas vezes surgem quando se exploram os problemas. Daqui
podemos inferir que um problema é algo que põe em perigo a capacidade da
organização alcançar as suas metas, enquanto a oportunidade é algo que oferece
a possibilidade de a organização superar essas metas. Logo, a resolução de um
problema repõe a normalidade no funcionamento da organização, enquanto a
melhoria dos resultados deve surgir da exploração das oportunidades.
383
Atendendo a que cada indivíduo tem capacidades e percepções diferentes, então

é possível inferir que os gestores divergem quanto ao que é um problema e ao
modo como o mesmo deve ser resolvido. Apresentam-se, a seguir, alguns tipos
de perguntas que os gestores poderão fazer a si próprios para definirem se uma
situação é, efectivamente, um problema:
i) Qual a dimensão do desvio entre o estado actual das coisas e o desejável?

íi) Como é que esse desvio afecta a probabilidade de se alcançarem e
superarem os objectivos da organização?
iii) Esse desvio é um problema? Qual a dificuldade em o resolver?
iv) Qual a rapidez com que devemos agir para o resolver?
Consoante as respostas às questões anteriores torna-se necessário estabelecer

prioridades, formulando também algumas interrogações, das quais se salientam:
i) É um problema fácil de ser enfrentado? Nem todos os problemas exigem

o mesmo nível de atenção por parte dos gestores, sendo que os gestores
deverão dar uma atenção privilegiada aos problemas que se adivinham
de mais difícil resolução;
íi) O problema pode resolver-se sozinho? Deverá proceder-se a uma
hierarquização dos problemas a serem resolvidos, pois os problemas que
se resolvam por si próprios são falsos problemas;
iií) Esta decisão deve ser tomada por mim? Quanto mais perto da origem do
problema for tomada a decisão, melhor. Evita-se assim estar a "passar"
um problema para um nível hierárquico superior.
10.3 - NATUREZA DA TOMADA DE

DECISÃO PELOS GESTORES
Um aspecto do processo de tomada de decisão dos gestores é a existência de
decisões de rotina. Se a expectativa dos gestores em relação ao mundo é que as
condições estabelecidas permaneçam estáveis, então o conhecimento anterior
pode permitir aos agentes a certeza estatística necessária para a tomada de
decisão com algum grau de certeza sobre o futuro. Decisões de rotina permitem
que os gestores tenham acesso a um grande número de observações sobre o
comportamento das variáveis e, portanto, podem ajustá-las a uma distribuição
384
10.3 - NATUREZA DA TOMADA DE DECISÃO PELOS GESTORES
de probabilidade qualquer. O futuro, neste caso, torna-se previsível, embora

permaneça algum grau de imprecisão devido às limitações do conhecimento dos
agentes de todos os estados do meio envolvente relevantes para o seu negócio
(informação incompleta). Assim, questões rotineiras ou de menor importância
podem ser resolvidas através de um procedimento, sendo certo que problemas
diferentes requerem diferentes tipos de tomada de decisão.
Se as questões não são rotineiras, então tem de se ter em atenção os diferentes
passos inerentes a um processo de tomada de decisão. Uma possível tipologia para
as decisões subdivide-as em decisões programadas e decisões não programadas.
As decisões programadas conduzem a soluções para problemas rotineiros e são
determinadas por regras, procedimentos ou hábitos, escritos ou não. Simplificam a
tomada de decisão em situações repetitivas, mas limitam a liberdade de escolha
do agente decisor, porque a organização decide o que fazer, excluindo alternativas.
As decisões não programadas são especificamente concebidas através de um
processo não estruturado para resolver problemas não rotineiros ou excepcionais.
Se um problema não surge com frequência suficiente para ser resolvido por uma
política, ou se for tão importante que mereça tratamento especial, ele deve ser
resolvido por uma decisão não programada.Além disso, à medida que se ascende
na hierarquia da organização, a capacidade de tomar decisões não programadas
torna-se mais importante, pois a maioria dos problemas que um gestor enfrenta
no dia-a-dia, em geral, requer decisões não programadas. Por isso, convém
desenvolver as competências dos gestores, melhorando a sua capacidade de
tomada de decisões não programadas, ensinando-os a analisar os problemas
sistematicamente e a tomar decisões lógicas.
Na tomada de decisão devem ponderar-se as alternativas, pois estas envolvem
acontecimentos futuros, cujos impactos na organização são difíceis de prever.
Por isso, as situações de tomada de decisão são normalmente classificadas
num continuum que vai da certeza (muito previsível) à turbulência (altamente
imprevisível) (figura 10.1).
Certeza Risco Incerteza Turbulência
+ Controlo pelos gestores
Grande Pequeno
Figura 10.1 - Graus de incerteza
Como se pode observar na figura 10.1 temos quatro tipos de situações: certeza,
risco, incerteza e turbulência. Vamos analisar cada uma delas .
385
a) Certeza
Em condições de tomada de decisão sob certeza os gestores têm informações

precisas, mensuráveis e fiáveis sobre os resultados das várias alternativas que
estão a ser consideradas. Neste estádio presume-se que o agente tem pleno
conhecimento das variáveis e maximiza uma função objectivo.As restrições são
dadas, entre outras, pelo nível da tecnologia, orçamentos e disponibilidade de
matérias-primas. Neste modelo o tempo não existe, nem é presumido qualquer
processo de aprendizagem (o gestor sabe tudo). Dado que os decisores
conhecem todas as variáveis que afectam cada situação, então não existem
decisões cruciais.
b) Risco
O risco ocorre quando não se pode prever com certeza os resultados das
alternativas. Contudo, nesta situação de tomada de decisão os gestores conhecem
a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objectivo ou
resultado desejado.
c) Incerteza
Sob condições de incerteza na tomada de decisão pouco se sabe sobre as

alternativas ou os seus resultados. Os gestores enfrentam situações externas
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a
probabilidade de ocorrência de determinados eventos.
d) Turbulência
Em condições de turbulência na tomada de decisão nem sequer o resultado final

é claro. Esta situação ocorre quando os factores de decisão são tão difusos, que
as metas não são claras, ou quando o meio envolvente externo muda muito
depressa.
10.4 - PROCESSO RACIONAL DE

TOMADA DE DECISÃO
Este modelo tem por base o conceito de homo economicus, segundo o qual o
indivíduo maximiza a sua utilidade fazendo uso de todas as informações
386
10.4 - PROCESSO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO
disponíveis. É um indivíduo que não pode estar sempre errado, que não faz coisas
estúpidas e que não se deixa tentar por excesso de optimismo e euforia, nem
por excesso de pessimismo e tendências depressivas. Os erros que o indivíduo
racional comete são sem querer, por haver variáveis que ele não controla. De
forma a minimizar os efeitos destas variáveis não controláveis, o indivíduo será
sempre capaz de lutar contra esta imprevisibilidade.
Para ultrapassar estas limitações, hoje existem modelos que tentam incorporar
desvios ao paradigma do homo economicus. São modelos ditos comportamentais,
onde o indivíduo pode ter sentimentos de medo e euforia, um comportamento
no qual imita outros indivíduos que não compreendem a complexidade da
sociedade. É também um comportamento que é influenciado por sentimentos de
honestidade, medo, justiça e raiva.
Por isso, as organizações que ponderam as suas opções e calculam níveis de
risco óptimos usam o chamado modelo racional de tomada de decisão. Este é
um processo composto por quatro etapas, que ajuda os gestores a ponderar as
alternativas e a escolher a que tiver a maior probabilidade de sucesso (figura
10.2).
1 -DEFINIÇÃO 2 -FORMULAÇÃO DE 3 -AVALIAÇÃO 4 -IMPLEMENTAÇÃO

DO PROBLEMA ALTERNATIVAS E SELECÇÃO DE E CONTROLO DA
ALTERNATIVAS DECISÃO
-Definir problema � -Procurar alternativas � -Avaliar as � -Planear a
- Identificar objectivos criativas alternativas implementação
da decisão -Não avaliar ainda -Escolher a melhor -Implementar os
- Diagnosticar as alternativa planos de acção
causas - Monitorar a
implementação e
corrigir os desvios
Feedback 1
Figura 10.2 - Processo racional de tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1985)
As etapas inerentes a um processo racional de tomada de decisão são as

seguintes: definição do problema; formulação de alternativas; avaliação e
selecção de alternativas; e implementação e controlo da decisão.
De seguida vamos analisar cada uma destas etapas.
a) Definição do problema
A primeira etapa designa-se por definição do problema. Um problema ocorre

quando se verifica um desfasamento entre um estado desejado e o estado
actual ou o estado esperado. A correcta e completa identificação do problema é
387
fundamental para se poderem equacionar as alternativas para a sua resolução.

De salientar que as causas do problema podem ser múltiplas ou dependerem de
diferentes factores.
i) Definir o problema
A dificuldade de definir o problema assenta na origem das causas
dos acontecimentos, as quais podem ser sintomas de outro problema
disseminado na organização, pelo que exige cuidado para não se
confundirem os sintomas com os problemas, como já foi anteriormente
referido;
ii) Identificar os objectivos da decisão

Uma vez definido o problema deve-se decidir, de seguida, o que poderá
ser considerada uma boa solução. Essa solução será aquela que permite
à organização atingir os seus objectivos;
iii) Diagnosticar as causas

Decidida qual a solução satisfatória para o problema, o gestor deve
determinar as acções necessárias para implementar essa solução. Antes,
contudo, o gestor deve obter uma compreensão sólida de todas as
origens do problema. As causas raramente são aparentes e muitas vezes
são detectadas pela intuição do gestor.
b) Formulação de alternativas
A segunda etapa designa-se por desenvolvimento ou formulação de alternativas.

Como o nome indica, consiste na identificação de formas ou estratégias diferentes
para resolver o problema que foi identificado na etapa anterior. Para tal, sugere
-se a realização de um brainstorm. É uma técnica para a tomada de decisão e para
o processo de solucionar problemas.em que indivíduos ou membros de um grupo
tentam aumentar a criatividade propondo alternativas com espontaneidade, sem
preocupação com a realidade, a tradição ou o custo a incorrer.
c) Avaliação e selecção de alternativas
Após a formulação das alternativas segue-se a avaliação e selecção da melhor

alternativa.utilizando as diferentes formas que os processos de tomada de decisão
podem assumir. A decisão sob certeza é irrealista, já que parte do pressuposto
que os decisores dispõem de toda a informação sobre o problema com um grau
de fiabilidade total; a decisão sob risco implica a atribuição de probabilidades de
388
10.4 - PROCESSO RACIONAL OE TOMADA OE DECISÃO
ocorrência aos vários cenários definidos; e na decisão sob incerteza recorre-se

aos modelos da teoria dos jogos.
É escolhida a alternativa que se revela mais vantajosa para a organização. Pode
ser a que minimiza os custos, a que maximiza as vendas ou o lucro, a que gera
um maior aumento da quota de mercado. Por outras palavras, a escolha está
indexada ao objectivo que se pretende alcançar.
Após criar as alternativas o gestor deve avaliar cada uma delas com base nas
respostas a três perguntas fundamentais que estão expressas no quadro 10.1:
exequibilidade da alternativa, adequação da alternativa e consequências para a
organização da implementação da alternativa.
Deverá escolher-se uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na
qualidade da informação disponível.
Quadro 10.1 - Questões para avaliação de alternativas
Questão principal Questões complementares

1. Esta alternativa é exequível? Há recursos para implementar esta alternativa?
Esta alternativa cumpre as obrigações legais e
éticas da organização?
2. Esta alternativa é uma solu- Ela atende às metas da decisão? Tem probabilida-
ção satisfatória? de de dar certo?
3. Quais são as consequências Como irão estas consequências afectar as diversas
possíveis para o resto da or- áreas funcionais?
ganização? Como eliminar as consequências negativas?
d) Implementação e controlo da decisão
A última etapa é a de implementação da alternativa seleccionada e o controlo

da mesma.
Implementar uma decisão envolve mais do que dar ordens. Os recursos devem ser
atribuídos correctamente através da orçamentação e acompanhados de cronogramas
para o cumprimento das acções. Devem ser atribuídas responsabilidades pelo
cumprimento dos objectivos. Não devem ser esquecidos os riscos e incertezas
possíveis. Deve acompanhar-se a execução das acções e estar vigilante sobre o
meio envolvente externo e interno. É um processo e um desafio contínuos.
Deste modo, no decurso da fase de implementação e controlo da decisão devem
identificar-se todos os problemas que possam ocorrer, encontrando alternativas para
a sua resolução. Por outras palavras, retorna-se ao início do esquema, ou seja, tem
de ocorrer sempre um processo defeedback contínuo, como se mostra na figura 10.2.
389
10.5 - DECISÃO SOB RISCO

A tomada de decisão sob risco envolve a utilização da teoria das probabilidades.
Em primeiro lugar são definidos os factores de risco. A título de exemplo citam
-se os níveis da procura dos produtos da empresa, os custos energéticos com a
produção, o preço de venda do produto ao público, os salários pagos, ou o custo
das matérias-primas para a produção dos produtos. Para cada um destes factores
de risco são definidos cenários alternativos e são definidas as respectivas
probabilidades de ocorrência (p;). A soma destas probabilidades totaliza a
unidade (ou 100%).
Por exemplo:
Crescimento elevado (p i = 0,1)
Procura Crescimento moderado (p 2 = 0,5)
Estagnação/crescimento muito reduzido (p 3 = 0,4)
Os ponderadores são determinados em função das informações que os

analistas possuem. Se forem informações referentes à evolução de factores da
conjuntura económica nacional e internacional os analistas podem-se socorrer
de informações macroeconómicas, bem como da opinião de especialistas ou de
decisores bem colocados (por exemplo, o presidente do Banco Central Europeu,
da Comissão Europeia, do Fundo Monetário Internacional).
Se as informações se referirem ao mercado e a factores que afectam o mesmo,
os analistas devem ter conhecimentos e experiência para saber qual deve ser o
tipo de evolução do mesmo. Mais que não seja, socorrem-se de dados estatísticos
referentes ao modo como esses factores evoluíram no passado, e a partir daí
constroem cenários alternativos de evolução e determinam, com base em tabelas
de frequência, a probabilidade de ocorrência dos mesmos. Por exemplo, uma
empresa, no ano transacto, teve custos de produção de 350 000 euros durante
seis meses, de 420 000 euros durante três meses e de 300 000 nos restantes
meses.
Assim:
Probabilidade de ter custos de 350 000 euros: 6/12 = 0,50 ou 50,0%

Também se pode utilizar a distribuição normal e calcular a partir daí as

probabilidades de ocorrência. No entanto, os vários factores de risco estão
390
interligados entre si, pois, regra geral, os acontecimentos não são mutuamente
exclusivos; são interdependentes. Daí, a necessidade de se recorrer às
denominadas árvores de decisão, cuja construção deve ter em consideração os
seguintes elementos:
a) Concepção do conjunto de soluções admissíveis para o problema:

soluções primárias e soluções secundárias ou subsequentes no tempo;
b) Definição dos acontecimentos futuros significativos e estimativa da
respectiva probabilidade de ocorrência;
c) Construção da árvore de decisão, de acordo com a cadeia de
interdependência dos acontecimentos e respectivas propostas de
soluções;
d) Cálculo do valor esperado para cada um dos ramos da árvore de decisão;
e) Actualização do resultado obtido em cada ramo da árvore e selecção da
melhor alternativa (será aquela que minimiza o custo ou que maximiza
o proveito).
Em esquema, temos:
Factores Problema Alternativas Resultados Probabilidade Valor esperado
Figura 10.3 - Esquematização de uma árvore de decisão
De salientar que o somatório das probabilidades de ocorrência de cada alternativa

em cada cenário totaliza a unidade.
Assim:
391
As principais vantagens de se utilizarem árvores de decisão são as seguintes:
i) Permite pôr em evidência as hipóteses e respectiva probabilidade de

ocorrência, com a finalidade de as analisar e discutir;
ii) Fornece um suporte para o planeamento, mostrando qual o potencial
impacto futuro das escolhas feitas no presente;
iii) Situa cada escolha num conjunto de soluções possíveis, permitindo
clarificá-las e, consequentemente, clarificar a tomada de decisão final.
Vejamos um exemplo muito simples de construção de uma árvore de decisão.

Considere-se uma empresa de aluguer de automóveis que está a estudar
alternativas para o próximo ano, tendo como objectivo aumentar a sua margem
de lucro. Para o efeito foram definidas duas estratégias alternativas:
Estratégia A: Aumentar a publicidade nos jornais e criar mais postos de

atendimento.
Estratégia B: Aumentar a publicidade em cartazes distribuídos pela cidade e
aumentar as facilidades de aluguer no aeroporto.
O sucesso da estratégia A dependerá das decisões governamentais,

designadamente das políticas relativas às rendas de prédios ou ao imposto
municipal sobre imóveis (IMI), no caso da compra de lojas. Assim, os analistas
da empresa consideram que uma política tributária favorável poderá gerar uma
taxa interna de rentabilidade (TIR) de 15%, mas um aumento da carga fiscal irá
gerar uma TIR de 8%.
O sucesso da estratégia B dependerá do modo como irá evoluir o tráfego aéreo.
Se o tráfego aéreo aumentar, como se prevê, a TIR será de 21%. Se o tráfego
aéreo for desviado para outro aeroporto, então a TIR será de 7%.
A probabilidade de ocorrência de uma política fiscal favorável é de 20% e
a probabilidade de aumento do tráfego aéreo é de 60%. Qual a estratégia a
escolher?
A primeira tarefa a executar é a construção da árvore de decisão.
Os valores que vão ser colocados nos ramos da árvore são as probabilidades
de ocorrência de cada cenário, dentro de cada estratégia. Assim, na estratégia
A sabe-se que para o cenário de uma "política fiscal favorável" a probabilidade
de ocorrência é de 20% (ou seja, 0,2). Consequentemente, o cenário alternativo,
392
"política fiscal desfavorável", terá uma probabilidade de ocorrência de 80%

(ou seja, 0,8), dado que a soma das duas probabilidades tem de totalizar a
unidade.
De igual modo, na estratégia B o cenário "aumento do tráfego aéreo" tem uma
probabilidade de ocorrência de 60% (ou seja, 0,6), pelo que o cenário alternativo
"não aumento do tráfego aéreo" (ou, como designação alternativa, "manutenção
e/ou decréscimo do tráfego aéreo") tem uma probabilidade de ocorrência de 40%
(ou seja, 0,4).
7 Política fiscal favorável TIR = 15%

Estratégia A
�
0,8 Política fiscal desfavorável TIR = 8%
Aumento do tráfego aéreo TIR = 21%

�
Estratégia B
�
0,4 Não aumento do tráfego aéreo TIR = 7%
Vamos calcular os valores esperados:
VA = 0,2 x 0,15 + 0,8 x 0,08 = 0,094

V B = 0,6 x 0,21 + 0,4 x 0,07 = 0,154
Comparando os valores esperados das duas alternativas, verifica-se que a

estratégia B é a estratégia que apresenta um maior valor esperado, pelo que
deverá ser a escolhida.
As árvores de decisão podem ter graus de complexidade maiores ou menores,

consoante as situações que descrevem. No entanto, e tal como foi referido
anteriormente, há um conjunto de cinco etapas a percorrer:
Etapa 1 - Identificar o problema a resolver, começando com as decisões mais

remotas (ou seja, as primárias) e referir as subsequentes decisões
que se definem a partir das iniciais. Desenhar a árvore de decisão.
Calcular os respectivos resultados (por exemplo, em termos de
valor actualizado líquido - VAL).
Etapa 2 - Começando da direita para a esquerda vão-se seleccionando as
alternativas que sejam mais favoráveis. Para o caso do VAL as
alternativas mais favoráveis são as que apresentam um VAL mais
393
elevado. No entanto, as análises podem ser feitas para outras

variáveis, como os custos, em que a melhor alternativa neste caso
será o valor mais baixo. As decisões que vão ser tomadas nesta
etapa são as denominadas decisões intermédias.
Etapa 3 - Depois de escolher uma alternativa (decisão intermédia),
deslocamo-nos para a decisão anterior (mais à esquerda), calcu
lamos o VAL respectivo, escolhendo-se a alternativa que apre
sentar o VAL mais elevado. Como consequência, rejeitam-se as
demais.
Etapa 4 - Repetem-se os procedimentos anteriores até se chegar à decisão
sobre as alternativas primárias, ou seja, as que iniciam a árvore de
decisão (as que se encontram mais à esquerda).
Etapa 5 - Calcular o valor esperado de cada uma das alternativas primárias.
O valor esperado (V) é obtido através a soma dos produtos do VAL
de cada ramo da árvore ponderados pela respectiva probabilidade.
Não esquecer que, para cada alternativa primária, o somatório
das probabilidades tem de totalizar a unidade, como referido
anteriormente. No final de se calcularem os valores esperados de
todas as alternativas escolhe-se a alternativa que apresentar um
maior valor esperado.
A inclusão de um factor de risco é particularmente relevante quando temos

projectos cujos VAL's apresentam valores muito próximos. Muitas vezes pode
-se escolher o projecto que não tem o VAL mais elevado, se o risco associado
aos projectos que apresentaram maiores VAL's for mais elevado. Um exemplo de
factor de risco poderá ser a adição de um spread (margem) à taxa de actualização
utilizada para o cálculo do VAL.
Para concluir, considere-se um exemplo de uma árvore de decisão mais
complexa. Assim, no país Vinícola, uma empresa produtora de vinho constatou
que os clientes estavam a preferir vinho branco ao vinho tinto. Como a sua
maior produção era de vinho tinto, estudaram duas hipóteses para aumentar a
produção de vinho branco.
Hipótese A: Comprar um terreno na localidade ALFA e plantar vinhas de uva

branca. O custo do terreno é de 5 milhões de euros.
Hipótese B: Proceder ao arranque de parte das suas vinhas de uva preta
e plantar vinhas de uva branca. O custo desta operação está
orçado em 1,3 milhões de euros e prevê-se que demore um ano
até se começar a produzir o vinho branco.
394
O estado do tempo é fundamental para o cultivo da vinha. Os meteorologistas

prevêem que nos próximos oito anos (período definido para o estudo das
alternativas de investimento) haja 60% de probabilidade de se registarem
condições atmosféricas favoráveis à produção de vinho.
Na região em que a empresa está a estudar a compra do terreno, região ALFA, os
trabalhadores agrícolas não funcionam de forma independente. Estão inscritos numa
cooperativa de trabalho e será esta que irá negociar os salários dos trabalhadores.
As relações de confiança cooperativa/trabalhadores têm-se deteriorado nos
últimos anos e prevêem-se complicações legais no final dos contratos, situação
que ocorrerá daqui por três anos. Nessa altura, ou seja no quarto ano, ter-se-á
que colocar a hipótese de comprar equipamentos para substituir parte da mão
-de-obra ou, pelo menos, parte do trabalho que é realizado. Neste caso, o custo
estimado do equipamento é de 0,7 milhões de euros. No entanto, comprando ou
não a maquinaria, nesse quarto ano prevê-se que a produção seja inteiramente
destinada a cobrir os custos, ou seja, os cash jlows são nulos. O custo do capital
pretendido após impostos é de 8% ao ano.
No quadro 10.2 apresenta-se o mapa de cash-jlows estimados para os próximos
oito anos.
Quadro 10.2 - Cash-jlows estimados por hipótese e por ano
Unidade: milhões de euros

Hipótese A Hipótese B
Bom tempo Mau tempo
Ano Bom Mau
Com Sem Com Sem
tempo tempo
equipamento equipamento equipamento equipamento
1 1,2 1,2 0,8 0,8 - 0,7 - 0,08
2 1,6 1,6 1,3 1,3 1,3 1,2
3 2,5 2,5 2,1 2,1 2,3 2,0
4 o o o o 2,4 2,2
5 2,6 2,5 2,3 2,1 2,5 2,3
6 2,7 2,5 2,5 2,1 2,6 2,3
7 3,0 2,6 2,5 2,3 2,8 2,4
8 3,0 2,7 2,7 2,4 2,8 2,5
Para a resolução deste problema é necessário, em primeiro lugar, construir

a árvore de decisão. Esta árvore vai ter dois ramos, correspondentes às duas
estratégias alternativas em estudo: hipótese A e hipótese B (figura 10.4).
395
Para cada uma das hipóteses há dois cenários possíveis: bom tempo (BT) e
mau tempo (MT). No caso da hipótese ou estratégia A, independentemente das
condições climatéricas, há duas subestratégias que ocorrem a partir do quarto
ano, inclusive: aquisição de equipamento ou não aquisição de equipamento.
Na árvore de decisão, no final de cada ramo, foi colocado um número para
identificar a estratégia ou subestratégia para a qual se irá calcular o respectivo
VAL.
1
e/ equipamento
BT0,6 2
s/ equipamento
MT0,4 3
Hip.A -5 e/ equipamento
s/ equipamento
Hip.B -1.3
5
6
BT= Bom tempo; MT = Mau tempo
D = Tomada de decisão; Q = Feixe de probabilidade

Figura 10.4 - Árvore de decisão com todos os cenários
Tal como foi referido anteriormente a resolução do problema é feita da direita

para a esquerda da árvore de decisão, ou seja, começam-se por tomar as decisões
intermédias. Deste modo, a primeira decisão a tomar é relativa à hipótese A, ou
seja, resolver os nós que estão nos quadrados designados pelo número dois. Não
esquecer que na alternativa da compra de equipamento o custo associado é de
0,7 milhões de euros, e na alternativa em que tal não acontece o custo é nulo.
Estamos perante uma decisão intermédia que vai ser tomada no quarto ano,
sendo que os cálculos serão feitos para um período de cinco anos (desde o ano
4 ao ano 8), pois é somente nessa altura que se coloca a questão de comprar ou
não o equipamento.
396
Genericamente, a fórmula de cálculo do VAL, considerando "n" períodos de tempo

e o investimento realizado integralmente no período inicial, é a seguinte
CFn_
+ + __
(1+r)"
em que I significa investimento, CF; designa os cash-fl.ows do ano i,e "r" é a taxa
de actualização pretendida,que se assume,para simplificar,ser a mesma em todo
o período.
Para a tomada da decisão intermédia vamo-nos posicionar no ano a que a mesma

se reporta, ou seja,o 4. 0 ano. Deste modo:
r ( r ( r
26 27 3 3
VALI = - 0,7 + • + -- ·- -- + ____ + ---- = 8,6 0 88 M€
1 + º·º8 (1 + º·º8 1 + º·º8 1 + º· º8
r ( r ( r
2, 5 _2_, 5__ __2_:_, 6 2,7
VALl = + _ + __ + = 8,5 0 67 M€
1 + 0,08 (1+ º·º8 1 + º· º8 1 + º· º8
em que M€ representa milhões de euros.
Como VAL1 > VAL2, então a decisão intermédia é a de adquirir o equipamento.
r( r( r
23 2·5 25 2 7
VAL 3 = - 0,7 + • + -- - - - + -- -·-- + • = 7 ,542 1 M€
1 + º·º8 ( 1 +º·º8 1 + º·º8 1 +º· º8
r( r( r
2, 1 _2_ , 1__ 2_,3__ 2,4
VAL4 = +_ + __ + = 7 ,3347 M€
1 + 0,08 ( 1 + º· º8 1 + º º8 1+º · º8
·
em que M€ representa milhões de euros.
Como VAL3 > VAL4, então a decisão intermédia é a de adquirir o equipamento.
Após a tomada das decisões intermédias a árvore de decisão ficou simplificada

(figura 1 0. 5 ).
397
o
-------------1
e/ equipamento
-------------3
e/ equipamento
o
Figura 10.5 - Árvore de decisão com os cenários escolhidos
Agora vamos calcular os VAL'.s referentes ao estado do tempo. Nesta hipótese

temos de considerar o investimento na compra do terreno (hipótese A) ou da
replantação de vinha de uva branca (hipótese B).
Hipótese A
1 ,2 1,6 2, 5 8,6088
VAL I = - 5 + + 2
+ + = 5 ,7 952 M€
1 + 0,08 ( 1 + 0,0 8) ( 1 + º· º8r ( 1 + o,o8r
ou
0,7 1,2 1,6 2,5 o

VAL 1 = _ 5 _ + +
2
+ 3
+ +
(1 + o,o8 r 1 + 0,08 ( 1 + 0,08) (1 + 0,08) ( 1 + º· º8r
2 ,6 2 ,7 3 3
+ + + + 8
= 5 ,7 9 5 2 M€
5
( 1 + 0,08) ( 1 + º· º8 r ( 1 + o , o8 f (1 + 0,08 )
0,8 1,3 2, 1 7, 5 42 1
VAL 3 = - 5 + + + + = 4,06 6 M€
2 3
1 + 0,0 8 ( 1 + 0,08 ) (1 + 0,0 8 ) (1 + º · º8r
ou
r( r(
0,7 0,8 1, 3 2,1 O
VAL3 = _ _ + + + + +
(
5
1 + º · º8 r 1 + º· º8 ( 1 + º ·º8 1 + º · º8 1 + º· º8r
r( r ( r
2,3 2,5 2, 5 2, 7
+ __ _ __ + __ _ __ + __ _ __ + = 4,066 M€
( 1 + º· º8 1 + º· º8 r ( 1 + º · º8 1 + º ·º8
398
10.6 - DECISÃO SOB INCERTEZA
Hipótese B
0,7 1,3 2,3 2, 4

VAL5 = - 1,3 - + + + +
2
1 + 0,08 (1 + 0,08 ) (1 + o,o8 f (1 + o,o8 r
r
2,5 2,6 2, 8 2, 8
+ + 6
+ + = 9,2427 M€
5
(1 + 0,08 ) (1 + 0,08 ) (1 + º· º8 r (1 + º· º8
r
0,08 1,2 2 2,2
VAL 6 = - 1,3 - + 2
+ + +
1 + 0,08 (1 + 0,08 ) (1 + º ·º 8 (1 + o,o8 r
2,3 2,3 2, 4 2,5

+ 5
+ + + = 8,6252 M€
6 8
(1 + 0,08 ) (1 + 0,08 ) (1 + º ·º8 r (1 + 0,08 )
Agora vamos calcular o valor esperado das duas hipóteses alternativas:

VA = 0,6 x VAL I + 0,4 x VAL } = 0,6 x 5,7952 + 0,4 x 4,066 = 5,1035 M€
V B = 0,6 x VAL 5 + 0,4 x VAL 6 = 0,6 x 9,2427 + 0,4 x 8 ,6252 = 8 ,9957 M€
A alternativa B é a escolhida, porque é a que apresenta um maior valor esperado.
10.6 - DECISAO SOB INCERTEZA

A decisão sob incerteza tem muito menos rigor, quando comparada com a
decisão sob risco. O risco envolve circunstâncias para as quais as experiências
do passado fornecem uma medida de frequência ou de probabilidade de uma
ocorrência no futuro, enquanto a incerteza requer um julgamento subjectivo e
uma maior interferência da vontade dos gestores/decisores.
O conceito de incerteza pode definir-se como sendo uma acção, estado ou efeito
de duvidar, de sentir desconfiança ou hesitação. Logo, a incerteza manifesta
-se quando hesitamos entre confirmar ou negar um julgamento ou a realidade
de um facto. Esta hesitação pode ser o resultado de opiniões diversas ou de
várias possibilidades de acção. Dito de outro modo, estamos num estado de
incerteza quando temos a sensação de escrúpulo ou receio de fazer algo, ou
399
nos encontramos perante certo tipo de problema ou dificuldade cujo resultado

desconhecemos. Logo, só temos que tomar uma decisão caso haja dúvida. A
incerteza provém da incapacidade dos decisores definirem uma lista completa
de todos os eventos futuros possíveis, bem como de atribuir probabilidades de
ocorrência aos mesmos.
Assim, na decisão sob incerteza existem diferentes cenários, os quais dependem
das expectativas do decisor, do uso dos modelos utilizados para a sua formação
ou da especulação sobre o futuro. Também devem ser consideradas algumas
dimensões na tomada de decisão sobre incerteza, como sejam o nível de
abstracção, o espaço organizacional que irá ser afectado e o horizonte temporal
de vigência da decisão.
A tomada de decisão sob incerteza, portanto, deve ser racional, o que não quer
dizer que as nossas intuições devam ser banidas. As intuições podem e devem
ser conduzidas pela lógica, pois podemo-nos encontrar perante qualquer um dos
seguintes graus de conhecimento em incerteza:
i) Incerteza não-estruturada: os estados do sistema são desconhecidos a

qualquer momento como, por exemplo, a clientela de uma loja;
ii) Incerteza estruturada: os estados do sistema são conhecidos; apenas não
sabemos quais serão os estados do sistema a qualquer momento como,
por exemplo, os fenómenos económicos;
iii) Probabilidade: os estados do sistema são conhecidos, assim como as
funções de distribuição de probabilidade a qualquer momento como, por
exemplo, o jogo da roleta;
iv) Certeza: os estados são conhecidos e podemos descrever aquele em que
o sistema estará em qualquer momento.
Existem muitas técnicas, modelos e critérios que podem de alguma forma ser
utilizados no processo de tomada de decisão sob incerteza, sendo os mais usuais
os seguintes: regra de Bayes, regra do maximin, regra do minimax, regra do
maximax, regra de Hurwicz e regra de Savage.
a) Regra de Bayes (ou análise bayesiana)
A análise bayesiana atribui a mesma probabilidade de ocorrência a todas as

alternativas. Assim, a alternativa à qual está associado o melhor resultado, tem
a mesma probabilidade de qualquer outra alternativa. Na prática corresponde a
calcular, para cada estratégia, uma média simples dos valores dos vários cenários,
escolhendo-se a estratégia que apresentar um valor maior.
400
b) Regra do maximin
Esta regra consiste na escolha da alternativa ··menos má". Escolhem-se, para

cada estratégia, os valores mínimos de cada alternativa/cenário e de entre esses,
selecciona-se o maior. Este critério é utilizado por gestores pessimistas, ou por
analistas que prevêem uma evolução desfavorável das condições económicas, ou
por gestores/decisores que têm aversão ao risco.
c) Regra do minimax
Neste critério escolhem-se, em primeiro lugar, os valores máximos de cada

alternativa/cenário e de seguida selecciona-se o menor desses valores máximos.
Consiste na escolha do valor mínimo de entre os valores máximos de todas as
alternativas.
É uma regra escolhida por gestores que actuam com precaução e não pretendem
ser demasiado optimistas, nem pessimistas. Normalmente é identificada como a
regra utilizada pelos gestores prudentes.
d) Regra do maximax
Consiste na escolha do maior de entre os valores máximos de cada alternativa/

cenário. É uma regra utilizada por gestores que não têm qualquer aversão ao risco,
ou por gestores/analistas que prevêem uma evolução fortemente positiva do
mercado e/ou da conjuntura nacional e internacional. Normalmente é designada
como a regra dos gestores optimistas.
e) Regra de Hurwicz
Consiste numa combinação dos critérios de max1min (critério do gestor

pessimista) e maximax (critério do gestor optimista). Os valores mínimos
e máximos de cada alternativa são ponderados por factores parciais (p i ),
cuja soma totaliza a unidade (ou 100%). Esses ponderadores reflectem o
perfil de risco do decisor. Perante gestores/decisores optimistas, a regra do
maximax terá uma ponderação superior à regra do maximin, ou seja, o factor
de ponderação da regra do maximax será superior a 50%. Perante gestores/
decisores pessimistas, a regra do maximin terá uma ponderação superior à
regra do maximax, ou seja, o factor de ponderação da regra maximin será
superior a 50%. Depois de feita a ponderação escolhe-se a melhor das
alternativas, ou seja, o valor máximo.
401
f) Regra de Savage
Nesta regra os gestores escolhem a estratégia que minimiza as suas potenciais

"penalizações" por terem escolhido a alternativa incorrecta, qualquer que seja a
evolução futura da conjuntura económica. As "penalizações" são calculadas pela
diferença entre o resultado de uma escolha e o resultado da melhor estratégia
possível. São sempre calculadas em função de cada alternativa/cenário. Obtida
a matriz das penalizações, selecciona-se o menor dos valores máximos, ou seja,
aplica-se a regra do minimax (ou regra dos gestores prudentes).
Vamos exemplificar a aplicação dos diferentes critérios, no caso hipotético de
uma empresa que está a estudar a compra de uma máquina, para a qual existem
três modelos diferentes: A, B e C.
A potencial utilização de cada um dos modelos da máquina vai depender
da evolução da conjuntura nacional, tendo sido considerados três cenários
alternativos: X, Y e Z.
No quadro 10.3 apresentam-se os valores dos VAL.:s estimados para os próximos
cinco anos para os diferentes cenários de cada modelo de máquina.
Quadro 10.3 - Valores actualizados líquidos (VAL.:s) estimados

Cenários de evolução da conjuntura nacional
Modelos de máquina
X y z
A 65 25 10
B 40 5 25
c 40 15 60
A nossa proposta de solução passa por, para o caso das regras de Hurwicz e
de Savage, serem construídos quadros de informação separados. As alternativas
escolhidas para cada critério estão indicadas a itálico e a negrito.
Quadro 10.4 - Resultados por critério

Cenários de evolução da
Resultados por critério
Modelos de conjuntura nacional
máquinas Regra de
X y z Maximin Maximax Minimax
Bayes
A 65 25 10 33,33 10 65 65
B 40 5 25 23,33 5 40 40
e 40 15 60 38,33 15 60 60
402
Aplicação e cálculos da regra de Bayes:
Máquina modelo A: .!. x 65 + .!. x 25 + .!. x 10 = 33,33

3 3 3
1 1 1
Máquina modelo B: - x 40+ - x 5+ - x 25 = 23,33
3 3 3
Máquina modelo C: .!. x 40 + .!. x 15 + .!. x 60 = 38,33

3 3 3
O melhor resultado é o da máquina modelo C.
Aplicação e cálculos da regra de Hurwicz:
Na aplicação da regra de Hurwicz vamos assumir que o ponderador para o gestor

optimista é de 60% e que o ponderador para o gestor pessimista é de 70%.
Regra de Hurwicz do gestor optimista = 0,6 x Max+ 0,4 x Min

Máquina modelo A: 0,6 x 65 + 0,4 x 10 = 43
Máquina modelo B: 0,6 x 40 + 0,4 x 5 = 26
Máquina modelo C: 0,6 x 60+ 0,4 x 15 = 42
Regra de Hurwicz do gestor pessimista= 0,7 x Min + 0,3 x Max

Máquina modelo A: 0,7 x 10 + 0,3 x 65 = 26,5
Máquina modelo B: 0,7 x 5 + 0,3 x 40 = 15,5
Máquina modelo C: 0,7 x 15 + 0,3 x 60 = 28,5
Quadro 10.5 - Resultados da regra de Hurwicz

Modelos de Regra de Hurwicz
máquinas Gestor optimista Gestor pessimista
A 43 26,5
B 26 15,5
e 42 28,5
Após construída a matriz de resultados escolhe-se o valor máximo de cada

cenário. Assim, no caso da regra de Hurwicz do gestor optimista a escolha recai
sobre a máquina modelo A, ao passo que no caso do gestor pessimista a escolha
vai para a máquina modelo C.
403
Aplicação e cálculos da regra de Savage:
Na aplicação da regra de Savage calcula-se em primeiro lugar a matriz das

"penalizações", tendo como referência aos dados constantes do quadro 10.3. Este
cálculo é feito em coluna.
No cenário X de evolução da conjuntura nacional, a melhor escolha será a
máquina modelo A (VAL estimado de 65 milhões de euros). Assim, a escolha da
máquina modelo A terá uma "penalização" de zero (65 - 65 = O); a escolha da
máquina modelo B terá uma "penalização" de 25, ou seja, (65 - 40); e a escolha
da máquina modelo C terá uma "penalização" de 25, ou seja, (65 - 40). As
penalizações são calculadas pela diferença entre o VAL máximo de cada cenário
e o VAL da alternativa em causa, havendo sempre uma penalização de zero, a
qual corresponde à escolha "certa".
No cenário Y de evolução da conjuntura nacional, a melhor escolha será a
máquina modelo A (VAL estimado de 25 milhões de euros). Assim, a escolha da
máquina modelo A terá uma "penalização" de zero (25 - 25 = O); a escolha da
máquina modelo B terá uma "penalização" de 20, ou seja, (25 - 5); e a escolha da
máquina modelo C terá uma "penalização" de 10, ou seja, (25 - 15).
Por fim, no cenário Z de evolução da conjuntura nacional, a melhor escolha será
a máquina modelo C (VAL estimado de 60 milhões de euros).Assim, a escolha da
máquina modelo A terá uma "penalização" de 50, ou seja, (60 - 10); a escolha da
máquina modelo B terá uma "penalização" 35, ou seja, (60 - 25); e a escolha da
máquina modelo C terá uma "penalização" de zero (60 - 60).
Depois de se obter a matriz das "penalizações" aplica-se a regra do minimax, ou

seja, a regra do gestor prudente.
Quadro 10.6 - Aplicação da regra de Savage

Matriz das "penalizações"
Modelos de máquina Minimax
X y z
A o o 50 50
B 25 20 35 35
e 25 10 o 25
Face aos resultados apresentados no quadro 10.6 a aplicação da regra de Savage

levava à escolha da máquina modelo C.
Em síntese, as diferentes escolhas resultantes da aplicação dos vários critérios
de decisão, numa situação de incerteza, são apresentadas no quadro 10.7.
404
Quadro 10.7 - Resultados por critério de decisão
a
� A B
Regra bayesia na ✓
Regra maximin ✓
Regra maximax ✓
Regra minimax ✓
Regra de Hurwicz - gestor optimista ✓
Regra de Hurwicz - gestor pessimista ✓
Regra de S a va ge ✓
Como conclusão, refira-se que nenhum destes critérios deve ser considerado de
forma isolada na análise da tomada de decisão. Cada critério tem vantagens e
desvantagens. No entanto, há uma desvantagem comum a todos eles: permitir
que critérios subjectivos e pessoais interfiram na escolha, ou seja, na tomada de
decisão. No entanto, em situação de incerteza é sempre preferível utilizar alguns
destes critérios do que não utilizar nada; neste caso, a subjectividade seria muito
maior. Muitas das vezes aplicam-se os diferentes critérios e vêem-se quais as
alternativas que foram escolhidas mais vezes (critério do número de ocorrências).
No exemplo hipotético referido anteriormente a máquina modelo A foi
seleccionada com a utilização de dois critérios; a máquina modelo B foi
seleccionada com a utilização de um critério; e a máquina modelo C foi
seleccionada com a utilização de quatro critérios. Tendo por base o critério do
número de ocorrências, a aquisição da máquina modelo C seria a recomendação
mais adequada.
405
1
ÉTICA
-
E RESPONSABILIDADE
SOCIAL NA GESTAO
11.1 Ética e moral 409

11.2 Abordagens da ética empresarial 411
11.3 Abordagens da responsabilidade social das
organizações 41 7
11.4 Códigos de ética e regulamentação
governamental 424
11.5 Evolução do conceito de responsabilidade social 428
11.6 Algumas normas sobre ética e responsabilidade
social 436
11. 7 Responsabilidade social das organizações 444
407
A temática da ética e da responsabilidade social das empresas esteve sempre
presente na gestão das organizações.se bem que só recentemente tenha emergido
para a sociedade civil.As organizações.em especial as empresas.enquanto sistemas
abertos em constante interacção com o seu meio envolvente.deixaram de ter como
único objectivo a maximização do lucro. Esta mudança de comportamento das
organizações é o resultado não só de pressões que a Sociedade exerceu sobre as
empresas, no sentido de assumirem condutas eticamente aceitáveis e atenderem
às suas responsabilidades sociais, mas também da consciência que as próprias
empresas tiveram de que a sua sobrevivência dependia da aceitação por parte da
Sociedade (conceito de legitimidade). Neste capítulo, num livro sobre princípios
de gestão das organizações, iremos abordar alguns aspectos relativos à ética e
à responsabilidade social das organizações. Estes temas, cada um só por si, já
são complexos e extensos, embora ainda estejam em fase de desenvolvimento. A
nossa abordagem, influenciada pelos valores dos autores, não esgota a discussão
em redor destas temáticas. Apenas pretendemos lançar as bases de discussão de
uma matéria que irá moldar a gestão, já num futuro próximo, como deixa antever
a recente publicação da norma ISO 26000, como veremos.
11.1 - ÉTICA E MORAL

Em linguagem comum os termos ética e moral são utilizados como sinónimos,
apesar de, conceptualmente, serem diferentes. O conceito de moral é definido como
um conjunto de normas e padrões de conduta que prevalecem numa dada Sociedade
e num dado período de tempo, que se referem à distinção entre o bem e o mal, o
correcto e o não correcto. O conceito de ética, por sua vez, refere-se à reflexão sobre
as regras morais. No plano da gestão empresarial a ética dos negócios refere-se ao
estudo de como os comportamentos e as tomadas de decisão afectam os outros.
Este conceito é subjectivo, porque o que é moral para uns pode não o ser para
409
outros, sendo habitual tomar como norma de referência o que é moralmente aceite
na Sociedade em que a organização está inserida. Contudo, as decisões são tomadas
por gestores, os quais, enquanto indivíduos, têm os seus próprios valores.
Assim, uma decisão eticamente correcta ou adequada tem que ver com as convicções
dos gestores sobre o que é certo ou errado, bom ou mau, moral ou imoral. A
classificação de um comportamento como ético ou não ético depende, não apenas
da relação entre a acção e as convicções do indivíduo que executa a acção (erros
de ética de tipo 1), mas também da relação entre essas convicções e o que as fontes
de ensinamento ou as leis morais da Sociedade referem (erros de ética de tipo 11).
Os erros de ética do tipo I significam que as acções praticadas não respeitam os
princípios morais vigentes, mas a causa desse desrespeito tem a ver com o facto
de o indivíduo não ter recebido formação (ensinamentos de base) sobre o que
são condutas éticas. Por exemplo, um colaborador leva para casa papel, canetas
e outro material para dar aos filhos, ou para uso próprio, porque entende que
isso não é roubar; ninguém lhe disse que isso era moralmente incorrecto. Outro
exemplo possível é termos um avaliador que comete o erro da recenticidade, mas
nunca recebeu formação, nem foi alertado para a possibilidade de ocorrência de
um erro desta natureza no decurso de um processo de avaliação de desempenho.
Em qualquer dos dois casos o indivíduo está a cometer um erro de ética tipo 1.
Nos erros de ética do tipo li o indivíduo sabe que o que está a fazer é incorrecto,
mas mesmo assim fá-lo. É o caso, por exemplo, do erro de severidade na avaliação
do desempenho dos colaboradores. Apesar do avaliador saber que a sua atitude é
eticamente incorrecta, toma-a na mesma.
Hoje, nas organizações os gestores tendem a assumir e a encorajar
comportamentos éticos, pois a longo prazo essas atitudes irão gerar vantagens
competitivas. Em geral, na análise de problemas relacionados com a ética, uma
das dificuldades que os gestores costumam sentir é a falta de um padrão de
julgamento universal e simples, que seja capaz de clarificar se uma decisão,
em particular, é ética ou não é ética. Em geral, são recomendadas sete regras a
respeitar pelos colaboradores de uma organização:
a) Regra de ouro: actuar com os outros como gostaríamos que os outros

actuassem connosco;
b) Princípio utilitarista: actuar de modo a gerar a maior utilidade possível
para o maior número de pessoas ou organizações;
c) Imperativo de Kant: agir de tal maneira que a atitude tomada possa ser
uma regra universal de comportamento em relação às circunstâncias;
d) Ética profissional: tomar as atitudes que possam ser consideradas correctas,
quando forem avaliadas com independência e isenção, pelos pares;
410
11.2 - ABORDAGENS DA ÉTICA EMPRESARIAL
e) Teste da TV: sentir-se à vontade e sem constrangimentos para explicar, num

programa de televisão, as razões que levaram à tomada daquelas decisões;
f) Teste da legalidade: agir de forma a poder responder afirmativamente à
questão "a acção em causa é legal?";
g) Teste das quatro questões: actuar de forma a poder responder
afirmativamente às quatro questões seguintes:
i) A decisão assenta na verdade?

ii) A decisão é justa para todas as pessoas envolvidas ou que são
afectadas pela mesma?
iii) A decisão poderá contribuir para aumentar algo de positivo ou
amigável?
iv) A decisão será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito?
A aplicação destas regras pode resultar em diferentes interpretações sobre o que

é uma prática ética de negócio, dado que esse é, no fundo, um julgamento social.
11.2 - ABORDAGENS DA ÉTICA

EMPRESARIAL
As abordagens teóricas da ética são usualmente divididas em duas grandes
categorias: teorias teleológicas (cujo expoente máximo é o utilitarismo) e teorias
deontológicas (das quais a principal é a teoria ética de lmmanuel Kant).
Há uma terceira teoria, baseada no conceito de virtude (teoria de Aristóteles), que
não irá ser abordada.
11.2.1 - TEORIAS TELEOLÓGICAS
As teorias teleológicas defendem que a rectidão de um comportamento é

determinada somente pela quantidade de boas acções que ele gera. Por outras
palavras, as acções são justificadas em função das virtudes do fim que pretendem
atingir e não por algo que seja intrínseco às próprias acções.
Nestas teorias o conceito de bondade é fundamental e o conceito de obrigação
ou dever é definido em termos desse conceito de bondade. Neste contexto, o
411
nosso dever ou obrigação em qualquer situação é levar a cabo acções das quais
resultem o maior saldo possível num balanceamento entre o bem e o mal.
Esta análise conduz-nos às noções de bem e de mal. Segundo a teoria utilitarista
o bem é entendido como o prazer e o mal é o oposto do prazer, ou seja, a dor.
As teorias teleológicas apresentam várias vantagens, das quais salientamos:
i) Estão em conformidade com a moral aceite pelo senso comum. Uma

acção que gera benefícios deve ser realizada e a que gera prejuízos deve
ser evitada. Acções como mentir, quebrar uma promessa ou roubar são
incorrectas; do mesmo modo, não quebrar uma promessa, dizer a verdade,
respeitar a propriedade alheia são boas acções. No entanto, a teoria
também defende que, em certos casos, mentir, por exemplo, pode ser
justificável (não dizer a um moribundo que vai morrer é mentir, mas com
um bom propósito, isto é, no sentido de não intensificar o sofrimento);
ii) Fornecem um método relativamente preciso e objectivo de tomar uma
decisão moral.Assumindo que a bondade das consequências é facilmente
mensurável e comparável, então para se tomar uma decisão basta
determinar as possíveis consequências da mesma e medi-las. Devido
a esta característica, estas teorias revelam-se interessantes, quer do
ponto de vista pessoal, quer na implementação de medidas de política
económica (por exemplo, na concepção de um sistema de cuidados de
saúde, na regulamentação de uma indústria aeronáutica, na definição
de uma política fiscal utilizam-se critérios de custo-benefício que são
inerentes à teoria utilitarista).
As teorias teleológicas apresentam também limitações ou fraquezas, cuja origem

é a mesma que a das suas vantagens.
Por exemplo, um fornecedor compromete-se a entregar uma dada quantidade
de produtos alimentares num supermercado; se os entrega a mendigos, com
fome, isso é errado, apesar do fim ser justificável, pois ele não cumpriu a sua
obrigação inicial. Um porteiro que deixa a vigilância do seu prédio para evitar
um assalto ao prédio vizinho também está a agir de forma errada, apesar do fim
em si mesmo ser bom.
Uma das teorias mais desenvolvida e influente, no conjunto das teorias
teleológicas, é o utilitarismo. As raízes do utilitarismo remontam aos antigos
gregos, mas os verdadeiros fundadores do utilitarismo são dois reformadores
ingleses do século XIX, Jeremy Bentham e John Stuart Mill.
Para estes autores o utilitarismo não era uma mera filosofia, mas sim um poderoso
instrumento de mudança política, social, económica e legal. Eles utilizaram os
412
11.2 -ABORDAGENS DA ÉTICA EMPRESARIAL
princípios da utilidade oriundos da teoria económica, como um guia prático do

movimento reformista inglês.
Para Jeremy Bentham o princípio do utilitarismo baseia-se na aprovação ou não
de uma acção consoante ela aumenta ou diminui a felicidade da parte cujos
interesses estão em jogo. Este princípio exige que as consequências de uma
acção devem ser medidas em termos de prazer ou dor: é o cálculo hedonístico. O
montante de prazer e dor, segundo Bentham, é determinado por um conjunto de
factores, como a intensidade (da dor ou do prazer), a duração, a probabilidade de
ocorrência e a proximidade em termos temporais (um prazer imediato tem mais
valor do que um prazer a médio prazo).
Segundo este autor devemos colocar, de um lado, os prazeres que a acção
proporciona e, do outro lado, as correspondentes dores. Se o somatório dos
prazeres for superior ao somatório das dores a acção é considerada boa; se
ocorrer a situação contrária, então a acção é má. Se repetirmos o processo para
todos os indivíduos da Sociedade podemos concluir se a acção é boa ou má para
a comunidade no seu conjunto. Deste modo, Bentham considera que o interesse
da comunidade é a soma dos interesses individuais dos seus membros.
A teoria de Bentham foi muito criticada por só olhar ao prazer, sendo designada
por "teoria dos porcos", porque estes também se guiam pelo prazer versus dor.
John Stuart Mill tentou ultrapassar as críticas tecidas à teoria de Bentham
desenvolvendo uma versão mais defensável da posição utilitarista, onde os
conceitos de prazer e dor são igualmente considerados, mas com um teor
diferente, já que os seres humanos são capazes de ter prazeres mais elevados,
como os proporcionados pelas actividades intelectuais. Mill introduz a noção de
qualidade do prazer. Considera que a dimensão do prazer depende de cada um, do
seu padrão de gostos. Há pessoas para quem o prazer máximo é assistir a um bom
concerto e, para outras, ouvir um programa de rádio. Contudo, importa saber como
é que se identificam os prazeres mais elevados. Mill sugere a consulta a juizes
competentes. O problema reside no facto de os juizes, para decidirem, necessitarem
de experimentar as alternativas em análise, o que nem sempre acontece, pelo que
tendem a preferir as alternativas para as quais têm mais experiência.
Em síntese, o utilitarismo clássico pode ser definido do seguinte modo: uma
acção é boa, se e só se, produzir o maior saldo possível entre o prazer e a dor
para todos os indivíduos.
Os princípios utilitaristas envolvem quatro proposições distintas:
i) Consequencialismo: é um princípio que defende que a rectidão das

acções é determinada somente pelas suas consequências (característica
básica das teorias teleológicas);
413
ii) Hedonismo: a utilidade é identificada com prazer e ausência de dor. O

hedonismo é uma proposição em que o prazer, e somente ele, é o bem final;
iii) Maximização: a acção é considerada boa se maximizar o saldo entre o
prazer e a dor;
iv) Universalismo: têm de ser analisadas as consequências para toda a
comunidade.
Foram tecidas várias críticas ao utilitarismo clássico, das quais se refere o

facto de atender somente à utilidade total, ignorando a distribuição da mesma,
e a consideração de que a utilidade é mensurável e se pode estabelecer uma
comparação interpessoal da mesma. Esta última crítica foi ultrapassada com a
análise custo-benefício, apesar de, ela própria, ter também limitações.
Actualmente, apareceram novas versões do utilitarismo, nomeadamente o
utilitarismo em função das regras (rule-utilitarianism), que é diferente do utilitarismo
pelas acções, correspondente à teoria clássica (act-utilitarianism). Assim, o primeiro
diz que uma acção é correcta, se e só se, está de acordo com um conjunto de regras
de aceitação generalizada que irão produzir o maior saldo possível entre prazer e
dor para toda a comunidade. O segundo (utilitarismo clássico) diz que a acção é boa,
se e só se, produzir o maior saldo possível entre prazer e dor para toda a comunidade.
Cada uma destas duas regras tem mérito próprio e não há um consenso entre os
autores sobre qual é a melhor, a mais correcta. O utilitarismo pelas acções é uma
teoria simples e possibilita uma fácil compreensão sobre que decisão tomar. O
utilitarismo em função das regras fornece um instrumental mais forte, de acordo
com as regras morais e as obrigações, que são sempre questões problemáticas das
teorias teleológicas. Além do mais, tem a vantagem de eliminar a dificuldade de
estimar as consequências de uma dada acção. Esta versão chama a atenção para
a necessidade de se criarem regras morais válidas para todos, nomeadamente
nos negócios, e fazer com que as mesmas sejam cumpridas.
11. 2. 2 - TEORIAS DEONTOLÓGICAS
As teorias deontológicas, ao contrário das teorias teleológicas, analisam a acção

em si mesma, independentemente das suas consequências.Apelam para a noção
básica da dignidade humana e do respeito pelos outros ou pela pessoa humana,
orientando-se pela regra de ouro que diz "não faças aos outros o que não queres
que te façam a ti". Para os defensores desta corrente de pensamento as acções
não são boas ou más independentemente das suas consequências, mas sim pelas
414
11.2 -ABORDAGENS DA ÉTICA EMPRESARIAL
próprias acções em si mesmas ou pelas regras que elas seguem. A noção de

obrigação ou dever é crucial nestas teorias.
Há um conjunto de regras morais absolutas que foi enunciado pelo filósofo
inglês do século XX, W. D. Ross:
a) Dever de fidelidade: manter promessas, implícitas e explícitas, e dizer a

verdade;
b) Dever de reparação: compensar as pessoas de injúrias que nós lhes
infligimos;
c) Dever de gratidão: retribuir favores que outros nos fizeram;
d) Dever de justiça: garantir que os bens são distribuídos de acordo com o
merecimento ou o mérito de cada um;
e) Dever de beneficência: fazer tudo o que esteja ao nosso alcance para
melhorar as condições dos outros;
f) Dever de auto-melhoria: melhorar as nossas próprias condições no que
diz respeito à virtude e à inteligência;
g) Dever de não fazer mal: evitar fazer mal aos outros.
Uma das grandes vantagens das teorias deontológicas, rnmo a de Ross, é que
elas têm aplicabilidade nas empresas. Podemos citar os casos das relações entre
empregado e empregador, a necessidade de garantir que os produtos são seguros
para o consumidor {mesmo que os custos associados a essa segurança excedam os
benefícios), a fidelidade de um cliente face a um fornecedor, ou o reconhecimento
do empenhamento do fornecedor para satisfazer atempadamente o seu cliente.
Outra das grandes vantagens destas teorias é o modo como avaliam as acções: a
correcção das acções depende dos motivos que as desencadeiam e não das suas
consequências. Por exemplo, o acto de roubar é sempre errado, quer se roube
um euro ou um milhão de euros. Contudo, se considerarmos dois indivíduos que
dão um montante igual de dinheiro para instituições de caridade, mas um fá-lo
porque considera que é o seu dever repartir com os que têm menos e outro fá
-lo para impressionar os amigos ou a opinião pública, já são acções diferentes.A
primeira é considerada boa, ao passo que a segunda não pode ser considerada
uma boa acção. Assim, as acções são avaliadas não pelas consequências, mas
pelos motivos que as desencadearam, ou seja, as próprias acções em si mesmas.
Estas teorias apresentam, também, limitações.A principal limitação reside no facto
de não fornecerem um instrumental adequado para determinar quais são as nossas
obrigações morais e auxiliar na resolução dos correspondentes conflitos inerentes.
Não há qualquer razão para aceitarmos as regras de Ross e não outras. As regras
morais não são universais e diferem de sociedade para sociedade e ao longo do
415
tempo. Mais ainda, não há uma hierarquização das regras e, em caso de conflito
entre elas, não sabemos qual é a mais relevante. Por exemplo, será que devemos
manter a regra da gratidão para com alguém e retribuir favores do passado, se isso
põe em causa a distribuição dos bens de acordo com o mérito? Será que devemos
dizer a verdade ou manter uma promessa se isso traz consequências negativas
a terceiros? Ross resolveu o problema do conflito entre as regras considerando
que todas elas têm excepções. Recusou-se a hierarquizar as regras morais; quando
ocorre um conflito entre elas, a solução é seguir a nossa intuição.
Como conclusão, Ross e outros autores não foram bem sucedidos em fornecer
os fundamentos para uma teoria deontológica da ética. A principal dificuldade
residiu na explicação do modo como as regras morais são justificadas, já que não
o são pelas suas consequências. A chave da análise assenta no facto de as regras
serem baseadas na razão, mas a explicação do papel assumido pela razão na
resolução de questões de ordem ética não foi convincente.
lmmanuel Kant fornece-nos uma teoria completamente diferente e considerada por
muitos autores como mais satisfatória. Segundo este autor a obrigação moral nada
tem a ver com as consequências, mas resulta apenas de uma lei moral que guia o
comportamento de todos os seres racionais. Assim, uma acção deve ser executada
porque esse é o nosso dever (é o que Kant designou de goodwilQ. Nas teorias
deontológicas a categoria moral fundamental é o dever e não o prazer ou o bem.
A principal dificuldade associada às teorias deontológicas é a falta de uma
resposta satisfatória sobre a questão de quais são as regras que devemos
utilizar. Pensadores como Ross defendiam que a intuição de cada um resolvia o
assunto. Kant põe a questão de um outro modo, analisando as diferenças entre
as interpretações moral e não moral do termo dever. Ele caracteriza as regras
morais como imperativas, expressando de forma categórica e não de uma forma
hipotética, aquilo que devemos fazer. Kant diz que nos devemos guiar pelas
regras que vemos as outras pessoas utilizar.
Este autor aplica o princípio da universalidade: se dizemos que uma dada acção
é correcta para um indivíduo, ela deve ser considerada correcta para todos os
outros indivíduos semelhantes a este e em condições semelhantes. O princípio
em causa respeita a hipótese da consistência da decisão tomada.
A teoria de Kant contém uma outra máxima que é a de que devemos respeitar
os outros como seres humanos que são. A importância moral de considerar o
homem como um ser racional, não é específica de Kant; qualquer sistema ético,
explícita ou implicitamente, requer o respeito pela pessoa humana. A diferença
na teoria de Kant reside no que se entende por esse respeito.
Para os utilitaristas, os seres humanos são criaturas capazes de sentir prazer
e, portanto, com a obrigação moral de realizar o maior prazer possível, tendo
416
11.3 -ABORDAGENS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
em consideração o prazer dos seus semelhantes. Para eles, a escravatura, por

exemplo, é criticável porque os escravos têm dor, em vez de prazer e a dor que
eles sofrem não é compensada pelo prazer que proporcionam a terceiros, ou
seja, o somatório das dores excede o somatório dos prazeres e, como tal, a acção
(escravatura) é considerada má.
Kant tem outra justificação, que parte do princípio da racionalidade; os outros
animais também são capazes de sentir prazer, mas o ser humano é racional e é isso
que o distingue dos animais. Deste modo, o respeito pelas pessoas é o respeito
pelas criaturas racionais. É desta racionalidade que advêm os valores morais.
Mas é também a razão que faz com que os seres humanos actuem livremente;
são livres de estabelecer as regras da sua conduta. Se o ser humano cria regras,
ele próprio é autónomo; assim, um ser racional é um ser que é autónomo. Neste
contexto a escravatura, por exemplo, é considerada errada, já que os indivíduos
(escravos) são tratados como mercadoria e não como seres humanos racionais,
sendo privados da sua liberdade e da capacidade de decidirem autonomamente.
Em resumo, respeitar as outras pessoas é respeitar a sua capacidade de agir
livremente, ou seja, a sua autonomia. Mais especificamente, é respeitá-las como
seres, com os seus desejos, esperanças e aspirações e que têm capacidade para
actuar por forma a atingirem os seus objectivos. Este princípio do respeito pela
pessoa humana tem inúmeras aplicações na gestão como, por exemplo, na
relação entre a empresa e os seus colaboradores, na relação entre a empresa e
os seus clientes e fornecedores, ou na relação da empresa com os membros da
comunidade onde está inserida.
Como conclusão, apesar das críticas a teoria ética de Kant apresenta duas
contribuições relevantes. Os princípios da universalidade e do respeito pela
pessoa humana, embora não sejam suficientes para decidir sobre todas as
questões de ordem ética, são importantes pistas do raciocínio ético que servem
de correctivos válidos à abordagem utilitarista.
11. 3 - ABORDAGENS DA
RESPONSABILIDADE SOCIAL
DAS ORGANIZAÇÕES
O conceito de responsabilidade social da empresa teve a sua origem na década
de sessenta do século passado nos Estados Unidos da América e surgiu à medida
417
que as empresas foram aumentando em dimensão e poder. Paralelamente, a

opinião pública tornou-se mais exigente relativamente a problemas sociais, ao
desemprego, aos conflitos raciais, à poluição e outros temas.
Reconheceu-se que as empresas tinham não uma, mas sim muitas responsa
bilidades. As empresas tinham a responsabilidade económica de produzir
bens e serviços, promover o emprego, pagar salários compensadores aos seus
colaboradores, ao mesmo tempo que obtinham um lucro para os seus accionistas.
As responsabilidades económicas incluem, igualmente, a responsabilidade de
procurarem novos fornecedores de matérias-primas, descobrirem novos recursos
e novas tecnologias (ou melhorar as existentes) e desenvolverem novos produtos.
Ao cumprirem estas obrigações as empresas estão a contribuir não só para o
seu desenvolvimento, como também para o bem-estar da comunidade. Mas as
empresas têm, também, responsabilidades legais para com os accionistas, os
colaboradores, os clientes, os fornecedores, a comunidade onde a empresa está
inserida, entre outros. Estas responsabilidades estão reguladas por lei e foram
aumentando em resposta às expectativas sociais.
O conceito de responsabilidade social vai para além das responsabilidades
económicas e legais. Segundo Boatright (2003) a responsabilidade social é a
selecção de objectivos da empresa e a avaliação dos outputs não só pelo critério
da rendibilidade e do bem-estar da organização, mas também por padrões éticos
ou julgamentos do que é socialmente desejável. É algo que tem de ser feito com
carácter voluntário, isto é, não pode ser imposto por normas legais. Para este
autor as responsabilidades das empresas podem ser entendidas como círculos
concêntricos. No círculo interior estão as responsabilidades básicas das empresas,
definidas de acordo com critérios económicos: produção, emprego e crescimento
económico. No círculo intermédio estão as responsabilidades de exercer esta
função económica com a sensibilidade de que há mudanças nos valores sociais e
há prioridades a respeitar, como a conservação do meio ambiente, recrutamento
e relações com os empregados, o respeito para com os clientes, trazendo-os bem
informados, dando-lhes um tratamento justo e protegendo-os de fraudes. No
círculo exterior estão as responsabilidades emergentes, ainda porosas, e que têm
a ver com um maior envolvimento da empresa com o seu meio envolvente. Estão
neste caso a ajudar à resolução de problemas da pobreza, do desemprego, da
poluição dos solos, para citar os mais comuns.
Há quem defenda que o conceito de responsabilidade social é um conceito relativo,
pois deve ser situado no tempo e no espaço; o que é responsabilidade social hoje
não o foi no passado e o que se entende por responsabilidade social num país pode
não o ser noutro. Há, no geral, três abordagens sobre a responsabilidade social das
organizações: a visão clássica, a teoria da "moral mínima" e a teoria dos stakeho/ders.
418
11.3.1 - VISÃO CLÁSSICA
O expoente máximo da visão clássica é Friedman (1962). Este autor considera

que a única responsabilidade da empresa é para com os seus proprietários
ou accionistas e traduz-se na maximização do lucro. Para os restantes actores
envolvidos funciona a chamada mão invisível de Adam Smith, isto é, os
indivíduos ao tentarem atingir o seu bem-estar estão a aumentar o bem-estar
da Sociedade. O argumento principal de Friedman assenta na ideia de que
os gestores da empresa não estão a actuar em nome individual, mas sim em
nome e na defesa dos interesses dos accionistas, que são quem lhes paga.
Os gestores são meros agentes dos accionistas e o seu dever é maximizar a
riqueza destes últimos. Se os gestores fazem contribuições pela empresa, por
exemplo para obras de caridade, isso significa que estão a usar indevidamente
o dinheiro dos accionistas. Cada accionista, individualmente, poderá contribuir
para obras de caridade, se assim o desejar, mas os gestores da empresa não
têm esse direito. Se a Sociedade entender que necessita de fundos para obras
de caridade, para manutenção de museus ou para a investigação de certas
doenças, por exemplo, deve obtê-los por via do aumento da carga fiscal, ou
seja, junto dos cidadãos. Por outro lado, os accionistas têm direito ao lucro,
entendido como a remuneração do risco em que eles incorrem por investirem
o seu capital na empresa, em detrimento de outras aplicações de rendibilidade
garantida. Os outros stakeholders têm, também, a sua remuneração: os
colaboradores recebem os seus salários; os clientes usufruem dos produtos
que a empresa lhes vende; os fornecedores recebem o dinheiro dos seus
fornecimentos; e o governo recebe os seus impostos. Esta análise baseia-se
no modelo de concorrência perfeita. Adicionalmente, Frideman considera que
se os gestores despenderem o dinheiro da empresa em actividades que não
geram o máximo lucro, significa que os gestores vão ter de compensar isso com
medidas alternativas, como a subida de preços dos produtos ou o não aumento
dos salários dos colaboradores. É como se os gestores estivessem a cobrar (de
forma indirecta) impostos e a gastar o respectivo montante de acordo com os
seus objectivos. Ora, isso levanta algumas questões a nível político. Por um lado,
a definição da política fiscal é da competência dos governos. Por outro lado,
os gestores podem estar a despender o dinheiro para atingir objectivos que
não são considerados prioritários pelos governos e, como tal, a interferirem na
condução da política económica e social dos países. Contudo, Friedman (1962)
admite que esta questão pode ter contornos diferentes se estivermos a falar
do proprietário-gestor, com o mesmo a poder gerir o seu dinheiro como bem
entender, desde que não lese os interesses dos consumidores, trabalhadores ou
419
outros actores que dependam da empresa. Os efeitos na Sociedade são mais

reduzidos, comparativamente com a situação anterior.
Os defensores da visão clássica consideram, contudo, que as empresas não devem
procurar a maximização do lucro sem olhar a meios. Devem fazê-lo tendo em
atenção as regras do jogo, ou seja, de acordo com as regras da livre concorrência.
Friedman (1962) reconhece que há certas formas de responsabilidade social que
são compatíveis com os interesses da empresa. Contribuir para escolas, hospitais,
organizações sociais ou culturais são acções compatíveis com a visão clássica,
desde que daí resultem proveitos para as empresas como, por exemplo, a redução
da carga fiscal. É o caso do mecenato. As empresas estão a actuar não de forma
filantrópica, mas sim em função do lucro, já que só farão essas contribuições se
isso lhes proporcionar mais lucros do que se não as praticarem.
A visão clássica admite a legitimidade de três funções dos governos que colocam
restrições à actividade das empresas, designadamente:
a) A actividade da empresa gera muitas externalidades e os governos

exigem que estas sejam corrigidas;
b) A economia de mercado gera desigualdades consideráveis na distribuição
do rendimento e da riqueza,pelo que é razoável que os governos queiram
evitar isso através de políticas fiscais de redistribuição;
c) A economia de mercado gera instabilidade que se manifesta em inflação,
recessão, desemprego, entre outras, e os governos podem tentar evitar
isso, por via do controlo monetário, despesa pública ou carga fiscal, de
forma a tornar a economia mais estável, pelo que se admite alguma
intervenção dos governos na actividade das empresas, com vista a
assegurar o bem-estar público.
A visão clássica apresenta limitações e tem sofrido várias críticas (Teixeira,2013).

Para os defensores desta posição o nível mínimo de conduta ética é o requerido
pela lei.Às vezes as empresas vão para além desse mínimo, a fim de evitarem que
os grupos de pressão e/ou os governos as obriguem a fazer algo mais. Assumem
uma responsabilidade social maior para evitar interferências externas; é um
argumento que funciona no estrito interesse das empresas. Os críticos da visão
clássica argumentam que há que distinguir entre a lei e a moral,isto é,aquilo que
é proibido e aquilo que são deveres morais. Apesar de nem todas as empresas
terem deveres específicos, elas têm o dever moral de prevenir e de corrigir
qualquer dano que causem no meio envolvente (externalidades negativas). Outra
crítica refere que as empresas tornaram-se tão grandes e poderosas que não
podem ser reguladas pelas forças do mercado e pelos governos. Elas próprias
420
11.3 - ABORDAGENS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
têm de assumir, de forma voluntária, uma maior responsabilidade social. A visão

clássica desenvolveu-se num período em que as empresas tinham uma pequena
dimensão e recursos limitados, pelo que a sua actuação não ameaçava o bem
-estar da Sociedade. Nesse período, as empresas podiam preocupar-se somente
com o lucro. Hoje, o meio envolvente mudou e a empresa tem de responder
aos novos desafios que se lhe colocam, com a responsabilidade social a advir
do poder social. Davis (1973) enunciou aquilo a que chama a lei de ferro da
responsabilidade social: no longo prazo, aqueles que não usarem o poder de
uma forma que a Sociedade considere responsável, tendem a perdê-lo. Assim,
a necessidade de uma maior responsabilidade é o resultado inevitável da sua
maior dimensão e maior poder na Sociedade.
Os defensores da visão clássica argumentam que, precisamente por as empresas
terem mais poder e dimensão, seria perigoso abandonarem a filosofia de mercado
e enveredarem por objectivos sociais vagos ou pouco definidos.
Outro tipo de argumento refere que se as empresas considerarem objectivos
não económicos (objectivos sociais), tal situação vai-lhes gerar mais poder
do que aquele que elas já detêm neste momento. Numa sociedade pluralista,
onde se requer a divisão do poder, a sua excessiva concentração nas empresas
pode enfraquecer a eficácia da actuação de outras instituições que estão mais
vocacionadas para resolver problemas sociais. Outra crítica feita à visão clássica
tem a ver com a relação entre os governos e as empresas. Os defensores da
visão clássica consideram que devem ser os governos e outras instituições não
económicas a resolverem os problemas sociais, nomeadamente externalidades,
desigualdade na repartição da riqueza e instabilidade económica. Esta divisão
de tarefas é justificada pelos utilitaristas, tendo por base o princípio da eficácia.
Mas o facto de os objectivos sociais pertencerem à esfera de competência dos
governos não significa que, segundo os críticos da visão clássica, as empresas
não devam contribuir na prossecução desses mesmos objectivos.
11.3.2 -TEORIA DA MORAL MÍNIMA
Uma outra visão da responsabilidade social, defendida por autores como John
Simon, Charles Powers e Jon Gunnemann, entende que as empresas devem aderir
a certos padrões morais considerados mínimos. É a teoria da "moral mínima". A
análise do conceito de moral mínima distingue entre o não fazer mal e o fazer
tudo para promover o bem. Assim, a Sociedade pode impor às empresas que
poluam o mínimo possível, mas não as pode obrigar a conceder donativos para
421
obras de caridade, por exemplo. Existem quatro condições para definir a moral
mínima: necessidade, proximidade, possibilidade e último recurso.
Há autores, como Thomas Mulligan, que consideram que o poder das empresas
lhes é concedido pela Sociedade. Portanto, elas têm o dever de gratidão de retribuir
à Sociedade essa legitimidade concedida. A comunidade forma os trabalhadores
que as empresas recrutam, constrói as infra-estruturas que elas utilizam, recolhe
o lixo e gere hospitais que tratam os empregados. Os impostos cobrados não são
suficientes para cobrir todas essas despesas, pelo que as empresas devem ajudar
a resolver os problemas sociais. É o denominado conceito de missão moral da
gestão (moral mission of business), que coloca a ênfase na moralidade da gestão.
Através da produção de bens e serviços a gestão apela ao lado humano dos
indivíduos e facilita a integração da conduta moral na definição das estratégias
empresariais. Na definição da missão da empresa, dos seus objectivos de longo
prazo, das suas políticas, a gestão identifica o tipo de bens e serviços a produzir
e para que mercados. Nestes aspectos está implícito o factor ético. Este conceito
também reconhece a relevância moral dos conhecimentos que a empresa detém.
Ninguém melhor que os gestores para conhecerem os stakeholders e deterem a
informação necessária sobre os mesmos. É por vezes referido que as empresas que
baseiam as suas decisões no lucro têm maior probabilidade de sucesso no curto
prazo, do que aquelas que as baseiam em valores morais. Assim, a questão da ética
deve ser tratada a um nível mais profundo, desde a educação de base, em que se
transmitem às crianças os valores morais essenciais, até à própria universidade,
onde esses valores são uma vez mais referidos e aplicados ao nível de cada curso.
11.3.3 -TEORIA DOS STAKEHOLDERS
Para a teoria dos stakeholders a visão clássica está incorrecta, ao colocar toda
a ênfase num só stakeholder, o accionista, ignorando os interesses de todos os
restantes. O conceito de stakeholder refere-se a todos os grupos ou indivíduos
que afectam ou são afectados pelas actividades da empresa. Evan e Freeman
(1983) distinguem dois sentidos para a palavra stakeholders:
a) Sentido restrito: os stakeholders são os grupos ou indivíduos vitais para

o sucesso e a sobrevivência da empresa, ou seja, são os constituintes
organizacionais (Rodrigues, 2008);
b) Sentido lato: inclui qualquer grupo ou indivíduo que pode afectar ou ser
afectado pela actuação da empresa.
422
Em geral, utiliza-se a definição mais restrita. Consideram-se como stakeholders

os accionistas ou proprietários, os gestores, os colaboradores/trabalhadores, os
fornecedores, os clientes e a comunidade local. Os accionistas têm uma participação
na empresa sob a forma de acções ou outros títulos e pretendem obter uma
remuneração pelo capital investido. As suas exigências são diferentes consoante o
tipo de accionistas: uma empresa familiar, por exemplo, pode representar desafios
diferentes comparativamente a um grupo de accionistas anónimos.
Os empregados ou colaboradores disponibilizam as suas capacidades e aptidões
e exercitam-nas no seu posto de trabalho; em troca recebem salários, segurança,
benefícios sociais e um trabalho aliciante e compensador. Deles espera-se que
cumpram as ordens do seu superior hierárquico, que falem favoravelmente da
empresa e que sejam cidadãos responsáveis.
Os fornecedores são cruciais para o sucesso da empresa, porque a qualidade
dos factores de produção determinam a qualidade do bem ou serviço final.
Para o fornecedor, a empresa é um cliente e, como tal, vital para o seu sucesso
e sobrevivência. Se a empresa tratar o fornecedor como um stakehalder
fundamental para ela, o inverso também ocorrerá. Portanto, a relação com os
fornecedores assume contornos diferentes consoante o número de fornecedores,
as suas características, a sua dimensão face à empresa em causa, o tipo de bens
e/ou serviços que fornecem.
Os clientes trocam recursos por bens ou serviços. Estes são a seiva da empresa, a
sua razão de ser, pois por seu intermédio remuneram os recursos nela investidos.
Na relação com os clientes devem-se tratar as pessoas como fins e não como meios.
O mesmo deve acontecer nas relações entre a empresa e os demais stakehalders.
A comunidade local concede facilidades à empresa, fornece-lhe as infraestruturas
necessárias, a qualificação da mão-de-obra, e em troca a empresa paga impostos.
A empresa não pode submeter a comunidade a situações indesejáveis. Mesmo
que não possua conhecimentos necessários para evitar estas situações, quando
elas ocorrem, deve avisar de imediato a comunidade e proceder a esforços
(conjuntos) para resolver o problema. Quando a empresa não actua deste modo
é como se violasse o contrato para operar que tem com a comunidade e sofrerá
a correspondente penalização.
Nesta análise restrita não se consideram os concorrentes e os governos que,
numa perspectiva mais alargada, deverão ser os primeiros a incluir, pois podem
ser essenciais para o sucesso e sobrevivência da empresa. O papel dos gestores
é um pouco como o do Rei Salomão: têm de cuidar dos interesses da empresa e
dos interesses dos stakeholders, mantendo um equilíbrio entre eles. A teoria dos
stakeholders está ainda numa fase de desenvolvimento, mas é a mais promissora,
no actual contexto de diversidade cultural.
423
11.4 - CÓDIGOS DE ÉTICA E

REGULAMENTAÇÃO
GOVERNAMENTAL
As empresas podem ter a tendência para agir fora dos valores éticos que deveriam
respeitar. Para evitar que esta situação ocorra há dois mecanismos possíveis:
mecanismos internos voluntários de auto-controlo, como seja o caso dos códigos
de ética; e restrições coercivas externas do comportamento, em que o melhor
exemplo é a regulamentação governamental.
A maior parte dos gestores prefere a autorregulação à intervenção governamental
invocando três argumentos para justificar as suas preferências:
i) Os gestores são quem, melhor do que qualquer outro agente externo,

conhece o seu negócio, o respectivo papel que desempenham e os
compromissos (ou deveres) que têm de assumir;
ii) Os gestores são aqueles que se encontram nas condições mais
propícias para pressionar os seus colegas, quando eles não actuam em
conformidade com os seus deveres ou quando abusam da confiança
do público. Uma organização profissional de gestores com recursos
adequados pode realizar programas de formação em ética, elaborar
códigos de ética, controlar as práticas dos seus membros e punir ou
disciplinar as condutas menos próprias;
iii) A autorregulação é mais barata, mais eficiente e respeita a autonomia
dos gestores e das empresas, quando comparada com a regulamentação
governamental. Por outras palavras, a regulamentação governamental é
cara e coerciva.
a) Códigos de ética
Os códigos de ética são o instrumento mais usual na autorregulação. São muito

usados nas profissões em que as relações com os clientes são fundamentais,
como o caso dos bancários, médicos, enfermeiros, advogados, contabilistas, entre
outros.
Apresentam várias vantagens, das quais se salientam:
i) São um guia em situações que se revelam ambíguas do ponto de vista

ético, isto é, quando há conflitos de interesses (o conflito de interesses
ocorre quando um interesse pessoal interfere com a obrigação de servir
os interesses de terceiros);
424
11.4 - CÓDIGOS OE ÉTICA E REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL
ii) Levam a que a empresa actue de forma moralmente responsável. Devido

à competitividade do mercado é muitas vezes difícil a empresa agir
de forma moralmente responsável e conseguir sobreviver, pelo que os
códigos de ética são a solução possível (e eficaz) para resolver estas
situações, nomeadamente em sectores fortemente concorrenciais;
iii) Definem e reconhecem as expectativas de comportamento que devem
ser respeitadas (e que são as mínimas) num processo de tomada de
decisão;
iv) Podem motivar sem ser necessário o uso da força;
v) Fornecem orientações mais universais do que é certo ou errado,
comparativamente a decisões individuais;
vi) Os códigos de ética não funcionam somente como um guia para o
comportamento dos empregados, mas também para o poder autocrático
dos empregadores. Em teoria, um código de ética na gestão pode
funcionar como um meio legal para um empregado se recusar a executar
certas tarefas, que o código diz que são moralmente reprováveis;
vii) Ajudam a especificar a responsabilidade social da gestão. Um dos
problemas da gestão prende-se com o facto de ninguém saber quais são
as regras. Muitos gestores de topo reconhecem que têm responsabilidades
sociais e que estas devem ser maiores do que as existentes no passado.
Só que ninguém sabe até onde ir, porque isso pode comprometer a
rendibilidade da empresa relativamente às concorrentes e pôr em risco
a própria sobrevivência da mesma. Se houver códigos de ética estas
situações ficam clarificadas;
viii) A existência de códigos de ética é benéfica para a própria gestão,
porque se um determinado sector de actividade for conhecido por ter
práticas não éticas, há tendência para se registar uma maior intervenção
governamental o que é considerado pelos gestores indesejável e pouco
eficiente.
Os códigos de ética também apresentam algumas desvantagens, pelo que há

gestores que são cépticos relativamente aos mesmos.As suas principais objecções
prendem-se com o facto de se considerar que os códigos de ética são muito
genéricos e amorfos e muitas vezes utilizam termos cujo significado não é claro.
Esta crítica não é tanto aos códigos em si mesmos, mas ao tipo de linguagem
que eles utilizam. Hoje, para um dado sector de actividade, a linguagem já
está mais uniformizada e, como tal, esta desvantagem perde um pouco o seu
significado. Importa redigir um código claro, simples e sintético. Haverá sempre
necessidade de interpretar algumas das suas cláusulas, mas, apesar de tudo,
425
consegue-se minimizar o problema. Uma outra crítica, também ela ultrapassável,

considera que os gestores estão relutantes em elaborarem conjuntamente um
código de ética para o seu sector de actividade, pois esta atitude poderia ser
considerada uma forma de acordo implícito. Na prática esta crítica não tem
muito fundamento. A última e talvez a mais séria crítica, argumenta que só faz
sentido existir um código de ética se houver mecanismos que obriguem ao seu
cumprimento, com cláusulas penalizadoras para os casos de incumprimento.
Logo, um código de ética eficaz é aquele que contempla penalizações reais em
caso de incumprimento. Deste modo, a existência das denominadas auditorias
sociais revela-se fundamental.
A ponderação das vantagens e limitações dos códigos de ética leva a que
muitos gestores considerem que eles são um instrumento importante para a
regulamentação da gestão e que deve ser feito um esforço, em cada sector de
actividade, para elaborar e pôr em prática um código de ética. Por este motivo,
hoje é frequente encontrarem-se códigos de conduta a nível de sectores como a
banca, têxtil, aeronáutica, entre outros.
b) Regulamentação governamental
A competitividade é uma das regras da prática da gestão e a intervenção

governamental vai interpretar e regular essas mesmas regras. Inicialmente, a
regulamentação governamental tinha como objectivo proteger as empresas
e o público das práticas não competitivas, sendo que essa protecção incidia
sobre os monopólios naturais. Posteriormente, a ênfase foi colocada somente
no público, dando-se particular importância às questões de fraudes, enganos e
desonestidades.
A regulamentação governamental apresenta algumas vantagens. Por um lado,
se for levada a cabo com eficácia e justiça serve de elemento regulador das
empresas e pune as que cometem irregularidades. Por outro lado, na ausência de
códigos de ética, a regulamentação governamental leva a que as empresas não
tomem medidas que sejam indesejáveis para a comunidade, porque a lei exige
um determinado tipo de comportamento. Outra vantagem da regulamentação
governamental é que controla as empresas mal geridas e ineficientes e força-as
a aderir aos requisitos morais mínimos exigidos. Uma das principais razões para
o aumento da regulamentação governamental resulta do facto das empresas
esquecerem as suas responsabilidades sociais e o governo, via legislação, ter de
as controlar.
Em suma, a expansão da regulamentação governamental é o resultado de, pelo
menos, três factores: o reconhecimento universal da autoridade do governo para
426
11.4- CÓDIGOS DE ÉTICA E REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL
interpretar e obrigar a cumprir as regras da actividade empresarial; a necessidade

que certas empresas têm de possuir padrões de referência que as impeçam de
enveredar por condutas socialmente indesejáveis, sob pena de sofrerem sérias
desvantagens do ponto de vista competitivo; e a exigência de o público ser
protegido contra as crescentes práticas não éticas levadas a cabo por certas
empresas.
Apesar destas vantagens, a regulamentação governamental apresenta, também,
desvantagens, das quais se salientam as seguintes:
i) Reconhecimento de que esta prática faz diminuir o poder e o prestígio

dos gestores;
ii) Receio de que os agentes do governo, ao intervirem, gerem uma
diminuição do lucro das empresas;
iii) Os técnicos governamentais não têm conhecimentos de gestão e, como
tal, a sua legislação pode, no limite, não ser razoável, nem aplicável na
prática;
iv) Os legisladores não têm autoridade moral para comentar a ética dos
outros;
v) A máquina governamental é já demasiado pesada numa Sociedade que
se diz democrática e, portanto, é desnecessário aumentar ainda mais, por
esta via, o seu poder;
vi) A regulamentação governamental viola a legítima liberdade e os direitos
morais dos empregadores e dos accionistas.
Estes argumentos podem ser considerados pouco convincentes, pois existe

legislação que devido à vida em sociedade terá obrigatoriamente de existir. A
questão que se põe é o que legislar, qual a regulamentação que é considerada
razoável. Há aspectos inerentes à própria natureza da lei que limitam a sua
eficácia como meio de regulamentação. Se a lei fosse o único meio de assegurar
uma conduta moralmente aceitável, algo estava errado na gestão.
Importa referir,ainda,que a regulamentação governamental enferma do problema
referente ao desfasamento entre o surgimento da legislação e a ocorrência do
problema. Muitas vezes, as leis surgem quando o problema é muito grave e já
deixou marcas irreversíveis, como seja o caso da poluição ou da destruição do
meio ambiente. Nestas situações, a lei não serviu como uma forma de protecção
e prevenção destas ocorrências, como na prática o deveria ser.
Em síntese, a regulamentação governamental não deve ser vista nem como
uma panaceia, nem como um entrave para a resolução dos problemas sociais.
Se devidamente formulada, pode funcionar como um meio de assegurar um
427
comportamento adequado por parte das empresas. Contudo, a ética empresarial

não pode ser tratada sob a forma de leis. É algo mais do que isso; tem de surgir
de uma vontade própria das empresas e dos seus responsáveis.
11.5 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE

RESPONSABILIDADE SOCIAL
O conceito de responsabilidade social tem evoluído ao longo dos tempos (figura
11.1), incorporando novas dimensões ao conceito vigente em determinado
momento. Esta omnipresença temporal de cada concepção da responsabilidade
social vem precedida de investigação anterior, que define novos modos de
entender o conceito (Parra, 2006).
,l 1 Ética nas organizações

(Wood, 1991) 1 Responsabilidade como actuação social
(Sethi, 1979) 1 Responsabilidade como sensibilidade social
(Bowen, 1953) 1 Responsabilidade como reacção social
(Friedman, 1962) Responsabilidade como obrigação social
Principais autores ; 1950 1960 1970 1980 1900 2000 2010
Figura 11.1 - Evolução do conceito de responsabilidade social

Fonte: Adaptado de Parra (2006)
A responsabilidade social, entendida como obrigação social, tem o seu

defensor mais mediático em Friedman (1962), o qual representa a visão
clássica, como referido anteriormente. Esta perspectiva teórica defende que
a única responsabilidade de uma organização é a de cumprir a sua missão,
realizando as suas actividades dentro da legalidade e das normas éticas
comummente aceites pela Sociedade. A organização deve gerar lucro para os
seus accionistas.
A responsabilidade social de uma organização, vista pela perspectiva da
reacção social (Bowen, 1953), é a de realizar as suas actividades sem se limitar,
exclusivamente, aos normativos legais vigentes. O comportamento responsável
surge como reacção às exigências sociais, quando solicitadas, de outros grupos
428
11.5 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
sociais que não apenas o dos proprietários. Esta atitude de reacção é necessária
para corrigir abusos surgidos com base na justificação do cumprimento estrito
da legalidade.
A responsabilidade como sensibilidade social é uma perspectiva teórica que
se refere à realização das actividades de uma organização sem se limitar,
exclusivamente, a cumprir os normativos legais, mas também a antecipar as
necessidades sociais. É uma perspectiva mais preventiva do que curativa. Entende
-se que qualquer organização, como elemento constitutivo de uma sociedade,
deve tomar partido em assuntos de interesse público. Esta antecipação e previsão
das pressões sociais são elementos que convém incluir na tomada de decisão
de uma organização. Trata-se de assumir uma postura pró-activa, valorizando
as repercussões sociais favoráveis e desfavoráveis, sob a forma de um balanço
social, incentivando comportamentos responsáveis.
A responsabilidade social entendida como actuação social corresponde à
perspectiva teórica que defende que esta deve estar integrada em todas as
actividades das organizações. Logo, deve incluir princípios éticos de responsa
bilidade social, com processos para a sua implementação e com instrumentos de
avaliação dos seus impactos (Parra, 2006), como segue:
a) Princípios (descrição de responsabilidades);

b) Processos (modos de resposta);
c) Políticas em aspectos sociais (respostas concretas e adaptáveis).
Os princípios de responsabilidade social devem ter impacto a três níveis (Wood,

1991): pessoal, organizacional e institucional.
Portanto, é uma abordagem que se foca na responsabilidade social que integra
as três perspectivas anteriores, pelo que supera a racionalidade estritamente
económica e incorpora juízos e critérios de racionalidade ética. Esta perspectiva
coincide, no tempo, bem como uma parte dos seus conteúdos, com o surgimento
do movimento a favor da ética nas organizações. Deste modo, a responsabilidade
social é parte integrante da ética das organizações, pois não se reduz apenas
ao cumprimento dos imperativos legais. Refere-se, também, à sua relação com
o meio envolvente em que se desenvolve a actividade das organizações, que
decorrem da sua missão. A perspectiva da ética das organizações emerge da
legitimidade de qualquer organização, derivada da sua razão de ser: o bem
comum. Este é um conceito ético que se refere ao bem-estar das pessoas e ao
conjunto das condições de vida em Sociedade, que facilita o desenvolvimento
dos seres humanos que constituem essa Sociedade. Dito de outro modo, é tudo o
que contribui para o desenvolvimento humano.
429
I
defesa do património ambiental e sustentabilidade da Sociedade, em geral. É a

contribuição desta geração para a preservação do património mundial, em prol
dos interesses das gerações vindouras.
Para o senso comum.a responsabilidade social das organizações confunde-se com
os conceitos de ética, filantropia, mecenato, governo das sociedades, entre outros.
Também no meio académico a delimitação das fronteiras entre estes conceitos
não é aceite de modo cordato. Os contornos da responsabilidade social das
organizações variam com a perspectiva teórica por que é analisada (Seabra et ai.,
2008), favorecendo assim a ideia de que reina a confusão e a ambiguidade neste
domínio de investigação. Como consequência, o conceito de responsabilidade
social das organizações é complexo e dinâmico, com significados diferentes
para diferentes contextos. Portanto, não é possível estabelecer um manual de
regras práticas e objectivas para uma gestão socialmente responsável, sem
antes compreender a sua evolução, dinâmica e contexto envolvente, seja porque
a Sociedade muda, seja porque mudam as organizações, pelo que mudam as
relações entre a Sociedade e as partes que a integram (Rodrigues et ai., 2009).
11.5.2 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Os conceitos de desenvolvimento sustentável e de responsabilidade social

das empresas estão intrinsecamente ligados (Rodrigues e Duarte, 2011), ainda
que se situem em níveis diferentes. Tal como foi referido anteriormente, o
desenvolvimento sustentável é um conceito macro que não se pode aplicar
directamente a uma organização. Contudo, não é por isso que esta não deve
contribuir para o desenvolvimento sustentável.
11.5.2.1 - Conceito de desenvolvimento sustentável
O conceito de desenvolvimento sustentável foi referido pela primeira vez no

relatório Brundtland (denominado Our Common Future), em 1987, elaborado pela
Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada no seio da
Assembleia Geral das Nações Unidas em 1983.
O relatório Brundtland (1987 ) define desenvolvimento sustentável como sendo
"um desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer
a capacidade das gerações futuras satisfazerem as suas próprias necessidades".
431
11.5.1 - PERCEPÇÃO CONTEMPORÂNEA DO

CONCEITO
A responsabilidade social das organizações (RSO) é a tradução proposta para a

língua portuguesa de Corporate Social Responsibi/ity (CSR), pois entende-se que
o conceito de organização deve ser abrangente, enquanto a empresa é um caso
particular de uma organização (Seabra et a/., 2008). Desta forma, o conceito da
responsabilidade social das organizações assenta na noção de que estas têm
obrigações para com a Sociedade em que se inserem, que transcendem as
obrigações derivadas da mera função económica de produção e distribuição de
bens e serviços, na procura de um nível de satisfação de proveitos para as partes
que a integram (Rodrigues et a/., 2009). Assim, o conceito de responsabilidade
social das organizações e o desenvolvimento sustentável estão intrinsecamente
ligados, se bem que sejam de níveis diferentes.
O desenvolvimento sustentável é um conceito macro (económico, ambiental
e social) à escala planetária, o qual não se pode aplicar directamente a uma
organização. Contudo, não é por isso que esta não deve contribuir para o
desenvolvimento sustentável. Este é percebido, em geral, como tendo ligações
com a esfera política, no sentido em que os países, por exemplo, devem definir
políticas públicas de desenvolvimento sustentável. Ora, estas políticas públicas,
potencialmente, podem condicionar a actividade económica a ser desenvolvida
por uma organização, em particular, ou seja, o conceito de desenvolvimento
sustentável condiciona os fins de uma organização, ao definir os princípios
que modelam a envolvente em que ela se deverá mover. A responsabilidade
social das empresas constitui, por seu lado, a resposta das empresas ou outro
tipo de organização societária, àquelas condicionantes. Por outras palavras,
desenvolvem e implementam estratégias globais, mecanismos de gestão e de
controlo de riscos, nas quais (em princípio) incorporam novas concepções que
estão em sintonia com as referidas condicionantes.
Sob este prisma, no desenvolvimento da sua actividade diária as empresas
têm como desafio permanente, com inovação e competitividade, a promoção
do equilíbrio entre as dimensões económica, social e ambiental - equilíbrio
sustentável. É através do saldo desta convergência de acções de responsabilidade
social, desenvolvidas e implementadas pelas organizações, que se procura dar
suporte a uma sustentabilidade duradoura, de nível global. Logo, os poderes
públicos deverão promover o fomento de políticas públicas que vão ao encontro
da responsabilidade social das organizações, para que os Estados possam
contribuir para o reforço da sustentabilidade global, através de boas práticas
das suas organizações, que conduzirão ao fomento da economia nacional, à
430
Por outras palavras, pretende-se proporcionar o desenvolvimento económico sem

prejudicar o meio ambiente físico, garantindo que os cidadãos actuais tenham
uma vida com qualidade, acedendo aos bens e serviços essenciais para a sua
sobrevivência (a preocupação com as questões da pobreza) como, por exemplo,
alimentação, educação, habitação, cuidados de saúde, informação e protecção
social, mas garantindo igualmente que as gerações futuras possam usufruir do
mesmo, em igualdade de circunstâncias.
O desenvolvimento sustentável, tal como referido anteriormente, assenta em
três pilares: ambiental (ou sustentabilidade ambiental), social (ou sustenta
bilidade social) e económico (ou sustentabilidade económica). São os 3 P's da
sustentabilidade (ou Tripie Bottom Line) como referidos no "Livro Verde - Promover
um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas" (2001): People
(social), Planet (ambiente) e Profit (económico).
a) Ambiente ou sustentabilidade ambiental
Este vector traduz a capacidade que o meio ambiente físico tem para garantir
as condições de vida dos seres vivos (pessoas, animais, plantas e outros) não só
hoje, mas também no futuro. Por exemplo, preocupações com a poluição, com a
poupança da água, com o acesso das populações ao saneamento básico e à água
potável, com a conservação das reservas naturais (por exemplo, florestas, parques,
espécies em vias de extinção) e com a redução das populações que vivem abaixo
do limiar mínimo de sobrevivência (ou seja, em situações de carência) são alguns
dos temas que se enquadram nesta dimensão.
b) Social ou sustentabilidade social
Nesta dimensão da sustentabilidade há a preocupação com as questões sociais.

Temas como a discriminação, os direitos das mulheres, o desenvolvimento
social, o acesso à educação sem discriminação de raça ou género, o racismo,
a liberdade religiosa, os direitos do Homem enquadram-se nesta dimensão do
desenvolvimento sustentável.
c) Económico ou sustentabilidade económica
A dimensão económica visa a incorporação e a integração das outras duas dimensões

a nível das políticas definidas pelos diferentes governos, bem como a nível da
gestão das organizações (por exemplo, na definição de estratégias, na forma como
os recursos humanos são geridos, ou na redução das externalidades negativas).
432
As actividades humanas têm impacto no mundo biofísico e são, por sua vez,
afectadas por este mundo específico. A capacidade de controlar esta inter
-relação condiciona a continuidade ao longo do tempo dos diferentes
tipos de actividade e o potencial de desenvolvimento económico e social.
O equilíbrio que necessariamente deve existir entre a trilogia - actividade
humana, desenvolvimento e protecção do ambiente - exige uma repartição de
responsabilidades equitativa e claramente definida, relativamente ao consumo
e ao comportamento face ao ambiente e aos recursos naturais. Para que isto
aconteça é necessário integrar preocupações com o meio ambiente físico na
formulação e implementação das políticas económicas e sectoriais, nas decisões
das autoridades públicas, na operação e desenvolvimento dos processos
de produção, nos comportamentos e escolhas empresariais e até mesmo
individuais. Exige também a existência de um diálogo real e efectivo, bem como
a concertação de acções entre parceiros de negócios e da sociedade civil, cujas
prioridades de curto prazo podem ser diferentes. Tal diálogo deverá apoiar-se
sempre em informação objectiva, atempada e credível (Rodrigues, 2008). Deste
modo, surge um novo conceito de desenvolvimento, o qual constitui um grande
desafio, encontrando-se subjacente à problemática da sustentabilidade desse
mesmo desenvolvimento e crescimento económicos.
O desenvolvimento sustentável é um conceito abrangente, que consoante a
óptica teórica por que é abordado, apresenta contextos que na sua essência são
diferentes, mas cujo resultado final é comum e tem por objectivo a perenidade do
meio ambiente físico em condições saudáveis para as gerações vindouras.Assim,
para cada uma das ópticas a seguir analisadas o conceito de desenvolvimento
sustentável varia:
a) Para um economista este conceito é visto em termos da relação

existente entre os rácios do aumento do produto interno bruto (PIB),
da inflação, dos agregados macroeconómicos e fiscais, e da balança de
pagamentos. Esta é essencialmente uma visão de curto e médio prazo
da sustentabilidade, negligenciando as considerações de fronteira, as
quais incluem a viabilização a longo prazo do sistema ecológico, do
qual dependem muitas actividades económicas e onde a distribuição
do crescimento das receitas origina desigualdade entre ricos e pobres,
ameaçando a coesão social;
b) Para um ecologista ou adepto ambientalista o desenvolvimento
sustentável é visto como um assunto relacionado com o aquecimento
global e a preservação da biodiversidade. O lado económico ou social
dos efeitos das políticas ambientais é pouco considerado. As definições
433
de desenvolvimento sustentável são muitas vezes expressas em termos

muito gerais, tornando difícil a sua aplicação em termos de prescrições
de políticas exequíveis;
c) Para a Sociedade em geral a definição de desenvolvimento sustentável
é a do relatório da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento - relatório Brundtland (1987). Para esta entidade, o
desenvolvimento sustentável satisfaz as necessidades do presente, sem
comprometer a capacidade das gerações futuras em satisfazerem as suas
próprias necessidades.
Embora não se possam saber quais serão as necessidades das gerações futuras,
assume-se que estas devem ter pelo menos o mesmo padrão de vida que hoje
desfrutamos. Cada geração satisfaz as suas necessidades usando recursos
disponíveis, alguns dos quais podem ser utilizados para criar novos recursos a
serem consumidos no futuro. Isto dá origem a um conjunto de questões quando
se analisa a sustentabilidade da política económica: será este fornecimento de
recursos que estamos a deixar às futuras gerações o suficiente para lhes permitir
a satisfação das suas necessidades? Quais os constrangimentos que este critério
de sustentabilidade põe no modo como hoje se usam os recursos disponíveis?
Assim, para a produção de bens e serviços há a considerar três tipos diferentes de
recursos: capital humano, capital natural e capital físico. Alguns bens e serviços
podem ser produzidos utilizando uma variedade de técnicas, ou seja, a proporção
de capital humano, natural e físico usados na sua produção pode variar. Contudo,
a constatação de que diferentes tipos de recursos podem ser substituídos por
outros, quando estão a ser utilizados para produzir bens e serviços, necessita de
ser qualificada.
Os recursos naturais geram alguns bens e serviços que não podem
simplesmente ser produzidos por outros meios e sem os quais não poderíamos
sobreviver. Pode, então, concluir-se que os recursos naturais e os recursos
físicos podem ser substituídos por outros que eventualmente podem não ser
os substitutos perfeitos. Não é necessário passar aos vindouros exactamente
a mesma quantidade e qualidade de cada tipo de recurso natural e recurso
físico que estão disponíveis hoje. Isto requer antes, que a agregação dos
recursos disponíveis para uso das gerações futuras, juntamente com os seus
recursos humanos, sejam capazes de gerar bens e serviços, que permitam às
gerações futuras satisfazer as suas necessidades, pelo menos tão bem como a
geração actual satisfaz as suas. Neste contexto, o conceito de sustentabilidade
pretende reflectir uma política de desenvolvimento económico e social
contínuo, sem prejuízo do ambiente e dos recursos naturais, de cuja qualidade
434
depende a continuidade da actividade humana. Este desenvolvimento exige

a preservação do equilíbrio global, o valor das reservas do capital natural,
a redefinição dos critérios e instrumentos de avaliação custo/benefício de
curto, médio e longo prazo, de forma a reflectirem os efeitos socioeconómicos,
os valores reais do consumo, a conservação dos recursos e a distribuição e
utilização equitativa desses recursos entre as nações e regiões. Em relação
a este último ponto, o próprio relatório Brundtland (1987) apontou o facto
dos países desenvolvidos, com apenas 26% da população mundial, serem
responsáveis por cerca de 80% do consumo mundial de energia, de aço e de
outros metais, de papel, bem como por cerca de 40% dos alimentos. O alcance
do desenvolvimento sustentável exige, nomeadamente, que a produção e
o consumo de energia sejam racionalizados, os padrões de consumo e de
comportamento da Sociedade sejam alterados, o fluxo de materiais ao longo
das várias fases da transformação, do consumo e da utilização sejam geridos
de forma a facilitar a reutilização e a reciclagem, evitando-se os desperdícios
e o esgotamento das reservas de recursos naturais.
11.5.2.2 - Níveis do desenvolvimento sustentável
O desenvolvimento sustentável é percebido, em geral, como tendo ligações

com a esfera política, no sentido em que os países, por exemplo, devem definir
políticas públicas de desenvolvimento sustentável. Ora, estas políticas públicas,
potencialmente, podem condicionar a actividade económica a ser desenvolvida
por uma organização em particular. Assim, o conceito de desenvolvimento
sustentável condiciona os fins de uma organização, ao definir os princípios que
modelam a envolvente em que ela se deverá mover, como já vimos anteriormente.
O conceito de desenvolvimento sustentável pode ser entendido a três níveis:
nível micro, nível meso e nível macro (figura 11.2).
O nível meso é constituído pelas políticas públicas implementadas pelos poderes
instituídos, domésticos ou transnacionais, com o objectivo de promoverem o
fomento de estratégias nas organizações que vão ao encontro da responsabilidade
social das organizações, para que os Estados possam contribuir para o reforço
da sustentabilidade global, através de boas práticas das suas organizações, que
conduzirão ao fomento da economia nacional, à defesa do património ambiental
à sustentabilidade da Sociedade em geral. É a contribuição desta geração para
a preservação do património mundial, em prol dos interesses das gerações
vindouras.
435
Nível macro • Desenvolvimento sustentável
Nível mesa • Políticas públicas (nacionais/internacionais)
Nível micro • Responsabilidade social das organizações
Figura 11.2 - Níveis do desenvolvimento sustentável

Fonte: Rodrigues e Duarte (2011)
O nível micro é constituído pela responsabilidade social das empresas, a qual

se concentra na resposta das empresas (ou outro tipo de organização societária)
àquelas condicionantes. Ou seja, desenvolvem e implementam estratégias
globais, mecanismos de gestão e de controlo de riscos, nos quais incorporam
novas concepções que estão em sintonia com as referidas condicionantes. Sob
este prisma, no desenvolvimento da sua actividade diária as empresas têm como
desafio permanente, com inovação e competitividade, a promoção do equilíbrio
entre as dimensões económica, social e ambiental (equilíbrio sustentável), não
se confundindo com os conceitos de ética, filantropia, mecenato, governo das
sociedades, comummente associados ao senso comum. É através do saldo daquela
convergência de acções de responsabilidade social desenvolvidas e implementadas
pelas organizações, que se procura dar suporte a uma sustentabilidade
duradoura de nível global. Nas secções seguintes iremos detalhar o conceito
de responsabilidade social das organizações e a sua ligação com o conceito de
desenvolvimento sustentável, deixando de fora o papel das políticas públicas,
por não ser estritamente necessário para o desenvolvimento deste capítulo , bem
como analisar algumas normas sobre ética e responsabilidade social.
11.6 -ALGUMAS NORMAS SOBRE

ÉTICA E RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Existem normas, quer nacionais quer internacionais, sobre a ética e a
responsabilidade social.
436
11.6 -ALGUMAS NORMAS SOBRE ÉTICA E RESPONSABIL.IDADE SOCIAL
A nível nacional temos duas normas, cada uma delas com duas partes (parte
1 e parte 2). Temos normas que pretendem analisar e regular a actuação ética
das empresas, designadamente fornecendo indicações sobre o modo de elaborar
um código de ética. São as normas portuguesas (NP) NP 4460-1: 2007 e NP
4460-2: 2010. Temos normas que pretendem avaliar as condutas eticamente
responsáveis por parte das organizações, permitindo a certificação em matérias
de responsabilidade social. São as normas portuguesas NP 4469-1: 2008 e NP
4469-2: 2010.
A nível internacional, e no que diz respeito à responsabilidade social, temos a SA
8000 que é passível de certificação e a ISO 26000 que é meramente indicativa,
não permitindo a certificação em matérias de responsabilidade social. Existem
ainda outras normas, como a norma ISO 14001 (sobre o ambiente), que também
podem ser consideradas normas de responsabilidade social, muito embora não
sejam aqui analisadas.
11.6.1 - AS NORMAS PORTUGUESAS
Temos, basicamente, quatro normas portuguesas no que se refere à ética e à

responsabilidade social. São elas:
a) NP 4460-1: 2007 - Ética nas Organizações

b) NP 4460-2: 2010 - Guia prático de interpretação da parte 1
c) NP 4469-1: 2008 - Sistema de Gestão da Responsabilidade Social
d) NP 4469-2: 2010 - Guia prático de interpretação da parte 1
Vamos analisar brevemente cada uma delas.
a) NP 4460-1: 2007 - Ética nas Organizações
A NP 4460-1: 2007 é uma norma não certificável que foi elaborada em 2007 pela
Associação Portuguesa de Ética Empresarial (APEE). Como é óbvio, não é possível
certificar a ética nas organizações, pelo que esta norma pretende apenas servir
de guia de orientação para as organizações. Como tal, define os requisitos e
linhas de orientação para o processo de elaboração e implementação de códigos
de ética nas organizações.
A NP 4460-1: 2007 segue o ciclo PDCA, dando particular relevo à etapa do
planeamento e à elaboração do código de ética.
437
O ciclo PDCA também é conhecido por ciclo Shewhart ou ciclo Deming. Com
efeito, este ciclo foi concebido nos anos vinte do século passado por Shewhart
e foi implementado no Japão, a partir da década de cinquenta, por Deming
no conhecido conceito de gestão pela qualidade total (TQM - Total Quality
Management) que foi estudado no subponto 2.4.4. O ciclo PDCA é um ciclo de
desenvolvimento que visa a melhoria contínua. Atendendo à noção de ciclo, o
modelo PDCA funciona de forma ininterrupta, ou seja, quando se chega à etapa
da acção (A) a mesma pode dar origem a nova definição de um plano de acção
(P). Recorde-se que as iniciais do ciclo têm o seguindo significado:
i) P - Plan
É a fase do planeamento, ou seja, tem de se identificar o(s) problema(s),
analisar o mesmo, identificar as suas causas e elaborar um plano de
acção para ultrapassar o problema;
ii) D - Do
É a fase da execução, ou seja, pôr o plano de acção, elaborado na etapa
anterior, em prática;
iii) c - Check
É a fase do controlo, ou seja, analisar periodicamente os resultados e
compará-los com os que foram planeados/previstos, comparação essa
que é feita por recurso a indicadores que foram previamente definidos
no plano de acção e na fase de execução do mesmo;
iv) A-Act
É a fase da acção, ou seja, depois de comparar o realizado com o
previsto são apurados os desvios, são analisadas as causas dos mesmos
e identificados os meios para solucionar esses desvios. Esta resolução
pode passar por ajustamentos ou mesmo pela alteração do plano de
acção, iniciando-se um novo ciclo PDCA.
A NP 4460-1: 2007 tem como principal objectivo o desenvolvimento de linhas

gerais de orientação sobre a temática da ética nas organizações, designadamente
no que se refere a um conjunto de aspectos, dos quais se salientam:
i) Criar uma linguagem comum;

ii) Desenvolver códigos de ética específicos para cada sector de actividade;
iii) Envolver as partes interessadas ou stakeholders, quer internos, quer
externos, na definição daquilo que pode ser considerado como uma
conduta eticamente adequada;
iv) Garantir, criando mecanismos adequados, que o código de ética não
seja um mero documento formal, sem aplicação, mas sim que seja um
438
11.6 -ALGUMAS NORMAS SOBRE ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
documento que espelha a cultura da organização e que traduza um

conjunto de valores e compromissos que a organização assume face aos
stakeholders.
b) NP 4460-2: 2010
Esta norma tem como objectivo a especificação de cada ponto da norma NP

4460-1, ou seja, serve de guia de orientação para a elaboração, implementação
e operacionalização de códigos de ética nas organizações. Assim, para cada
cláusula ou ponto da parte 1 é explicado o que se pretende, ou seja, as intenções
subjacentes a esse ponto, bem como os benefícios e os riscos potenciais que
estão associados ao mesmo.
Dado que esta pretende ser uma norma de carácter mais prático, também
apresenta um conjunto de indicadores de auto diagnóstico e apresenta exemplos
de possíveis formas de aplicação da norma - Parte 1.
Consequentemente, as normas NP 4460-1 e NP 4460-2 complementam-se, com o
intuito de ajudar as organizações a melhorar o seu desempenho ético.
c) NP 4469-1: 2008 - Sistema de Gestão da Responsabilidade Social
Ao contrário da NP 4460 que era uma norma guia não certificável, a norma NP
4469-1: 2008 já é certificável. Tal como a anterior, foi elaborada pela APEE.
Esta norma tem como objectivo consciencializar, incentivar e auxiliar as
organizações na assunção de condutas socialmente responsáveis e que
promovam o desenvolvimento sustentável.
A NP 4469-1 define os requisitos e linhas de orientação para a utilização
de um Sistema de Gestão da Responsabilidade Social. De acordo com esta
norma a "Responsabilidade Social numa organização consiste no assumir a
responsabilidade pelos impactos das suas decisões, actividades e produtos,
fomentando um comportamento ético e transparente consistente com o
desenvolvimento sustentável e a procura pelo bem-estar da sociedade,
tendo em conta as necessidades e expectativas das suas partes interessadas.
Este comportamento ético e transparente deve estar integrado em toda a
organização".
Como se pode observar, há uma clara e explícita ligação entre uma postura
socialmente responsável por parte de uma organização, qualquer que seja a sua
dimensão, sector de actividade ou missão, e o desenvolvimento sustentável.
A NP 4469-1 considera que a responsabilidade social deve ser assumida e posta
em prática através de dois ciclos:
439
i) Ciclo de gestão estratégica, onde a visão, mIssao e objectivos da

organização sejam definidos tendo em atenção as preocupações com a
assunção da responsabilidade social, haja um envolvimento activo dos
gestores de topo neste processo e que haja a consideração dos interesses
dos stakeholders na definição de estratégias para a organização;
ii) Ciclo de gestão operacional, que será baseado no ciclo PDCA referido
anteriormente e que visa a implementação da política de responsabilidade
social da organização e o controlo da mesma.
d) NP 4469-2: 2010
Tal como no caso da NP 4460 também a parte 2 desta norma visa clarificar os
princípios definidos na parte 1, a fim de fornecer ás organizações ferramentas para
melhor implementar e controlar as suas actuações no campo da responsabilidade
social. Funciona como um guia de orientação para a implementação de um
Sistema de Gestão da Responsabilidade Social.
Tal como é referido na NP 4469-2 esta norma tem como objectivo clarificar
"a intenção de cada requisito, de modo a explicar a razão da sua existência; a
interpretação de cada requisito, de modo a facilitar o seu entendimento; um
conjunto de questões que permite às organizações auto diagnosticar o nível
de aplicação da NP 4469-1:2008 e o grau de operacionalidade do seu sistema
de gestão da responsabilidade social; evidências que permitem demonstrar
as práticas e que serão importantes nos processos de avaliação e auditoria,
nomeadamente para a certificação".
11.6.2 -A NORMA SA 8000
ASA8000 é uma norma internacional publicada em 1997 pela Socia/Accountability

Internacional (SAI). Para além de ser uma norma internacionalmente aceite, é
também passível de certificação, podendo as empresas estar certificadas pela
norma SA 8000, no que respeita a questões de responsabilidade social.
Como referido no documento da SA 8000, a norma "estabelece requisitos
voluntários a serem atendidos por empregadores no ambiente de trabalho,
incluindo-se os direitos dos trabalhadores, as condições no local de trabalho e
os sistemas de gestão"(1997: 2).
ASA 8000 foi implementada pela primeira vez em Portugal no ano de 2002 pelo
Grupo Delta.
440
ASA 8000 integra aspectos que já estavam reflectidos em normas como Convenções
da Organização Internacional do Trabalho (OIT),a Declaração Universal dos Direitos
do Homem, Convenções das Nações Unidas e Pactos Internacionais.
Deste modo, tem como objectivo fornecer linhas orientadores sobre o modo
como os colaboradores/trabalhadores de uma organização devem ser tratados
no que respeita a diferentes matérias laborais.
A SA 8000 estabelece no ponto IV aquilo que designa por "requisitos de
responsabilidade social", que são critérios a seguir pelas organizações versando
nove temáticas, a saber:
i) Trabalho infantil (4 critérios);

ii) Trabalho forçado e compulsório (4 critérios);
iii) Saúde e segurança (9 critérios);
iv) liberdade de associação e direito à negociação colectiva (3 critérios);
v) Discriminação (4 critérios);
vi) Práticas disciplinares (1 critério);
vii) Horário de trabalho (4 critérios);
viii) Remuneração (5 critérios);
ix) Sistemas de gestão (16 critérios).
11.6.3 -A NORMA ISO 26000
A ISO 26000 foi publicada a 1 de Novembro de 2010. Resultou de um

trabalho realizado durante cerca de sete anos por um grupo muito vasto de
individualidades de múltiplos países, passando por um debate alargado sobre
esta temática, situação inédita a nível das normas ISO. Em Portugal esta norma
foi adaptada e entrou em vigor em 2011 com a designação de norma portuguesa
(NP) NP ISO 26000: 2011.
A Norma ISO 26000 (Norma Guia sobre Responsabilidade Social) disponibiliza
linhas orientadoras para todos os tipos de organizações, independentemente da
sua dimensão, sector de actividade, regime jurídico ou localização, sobre:
i) Os conceitos, termos e definições relacionados com a responsabilidade

social;
ii) O contexto, as tendências e as características da responsabilidade social;
iii) Os princípios e práticas relacionadas com a responsabilidade social;
iv) Os temas fundamentais e as questões da responsabilidade social;
441
v) A integração, implementação e promoção do comportamento socialmente

responsável em toda a organização e.através das suas políticas e práticas,
na sua esfera de influência;
vi) A identificação e envolvimento com as partes interessadas;
vii) A comunicação de compromissos, desempenho e outras informações
relacionadas com a responsabilidade social.
Esta norma pretende auxiliar as organizações a contribuírem para o desenvolvimenta

sustentável e visa encorajá-las a irem além das obrigações legais, reconhecendo
que a conformidade com a lei é um dever fundamental de qualquer organização
e uma parte essencial da sua responsabilidade social. Destina-se a promover uma
compreensão comum no campo da responsabilidade social e a complementar
outros instrumentos e iniciativas para a responsabilidade social, não a substituí
-los. Na sua aplicação é aconselhável que uma organização tenha em consideração
a diversidade social, ambiental, legal, cultural, política e organizacional, assim
como as diferenças nas condições económicas, mantendo-se consistente com as
normas internacionais de conduta. Tem como finalidade fornecer às organizações
linhas orientadoras relativamente à responsabilidade social e poderá ser aplicada
como parte das actividades de políticas públicas. Quando se aborda e exerce a
responsabilidade social, o objectivo global da organização é o de maximizar a sua
contribuição para o desenvolvimento sustentável.
A ISO 26000 fornece linhas de orientação para a integração da responsabilidade
social nas estratégias e na gestão das organizações através da abordagem de
sete temáticas centrais que são definidas na cláusula 6 da norma. Os temas em
causa são os seguintes: direitos humanos; práticas laborais; ambiente; práticas
operacionais justas; consumo; envolvimento e desenvolvimento da comunidade;
e governação organizacional.
A ISO 26000 integra sete cláusulas, a saber:
a) Cláusula 1-Âmbito. São orientações sobre a responsabilidade social para

todos os tipos de organizações, independentemente da sua dimensão ou
localização;
b) Cláusula 2 - Termos e definições. Tal como a cláusula refere são definidos
os conceitos, termos e definições relacionados com a responsabilidade
social e que estão insertos na ISO 26000;
c) Cláusula 3 - Compreender a responsabilidade social. Refere a história
e características da responsabilidade social, bem como estabelece a
relação entre a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável;
d) Cláusula 4 - Princípios de responsabilidade social. São eles: responsa
bilização; transparência; conduta ética; respeito pelos interesses das
442
partes interessadas; respeito pelo estado de direito; respeito pelas

normas internacionais de conduta; e respeito pelos direitos humanos;
e) Cláusula 5 - Reconhecimento da responsabilidade social e identificação
e envolvimento das partes interessadas. Esta cláusula é importante,
pois é a forma de se conseguir pôr em prática os sete princípios de
responsabilidade social definidos na cláusula 4;
f) Cláusula 6 - Temas fundamentais da responsabilidade social. Estes temas
são os seguintes: direitos humanos; práticas laborais; ambiente; práticas
operacionais justas; questões relativas ao consumidor; desenvolvimento
e envolvimento da comunidade; e governação organizacional;
g) Cláusula 7 - Integrar a responsabilidade social na organização. As
práticas identificadas são as seguintes: a relação das características
de uma organização com a responsabilidade social; compreender a
responsabilidade social da organização; iniciativas voluntárias de
responsabilidade social; comunicação sobre a responsabilidade social;
melhorar a credibilidade relativamente à responsabilidade social; e
rever e aperfeiçoar as acções e práticas de uma organização relacionadas
com a responsabilidade social.
A norma ISO 26000 tem como principais vantagens:
i) Aborda as sete temáticas muito diversas que abrangem a responsabilidade

social interna e externa da organização;
ii) Permite a autoavaliação por uma entidade externa (no caso português a
APEE funciona como um avaliador externo);
iii) É uma norma ISO (lnternational Organization for Standardization) e,
como tal, está conotada como uma norma oriunda de uma organização
internacional credível e conceituada.
Comparando a norma portuguesa NP 4469 com as normas SA 8000 e ISO 26000,

há muitas empresas que optam por seguir a SA 8000, comparativamente à ISO
26000, uma vez que a SA 8000 é certificável, ao contrário da ISO 26000. Por seu
turno, a NP 4469 inclui os mesmos sete temas fundamentais da ISO 26000 e
é certificável, pelo que apresenta vantagens para as organizações, neste caso
nacionais.
A existência da ISO 26000 não impede que os países, de per si, elaborem normas
mais específicas e, eventualmente, mais exigentes. Portugal já o fez com a NP
4469 e há países como o Brasil, Espanha e Dinamarca, por exemplo, que também
o fizeram.
443
Assim, a SA 8000 tem como principal vantagem ser certificável e estar em

sintonia com as orientações da OIT, mas tem como desvantagem focar-se apenas
na responsabilidade social interna.
A NP 4469 tem a vantagem de ser certificável e estar alinhada com a ISO 26000,
pois aborda as dimensões interna e externa da responsabilidade social. Como
principal desvantagem regista-se o facto de ser uma norma portuguesa, não
sendo reconhecida a nível internacional.
11. 7 - RESPONSABILIDADE SOCIAL

DAS ORGANIZAÇÕES
A globalização da economia criou novas oportunidades e desafios às empresas,
mas também aumentou a complexidade organizacional. As empresas ao
expandirem-se para novos mercados também têm que responder a novas
responsabilidades, a uma escala global, pelo que a responsabilidade social a que
a empresa tem de dar resposta é consideravelmente diferente e mais exigente.
11. 7 .1 - ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL

DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
Hoje reconhece-se que vivemos numa sociedade de organizações. Estas.em termos

conceptuais, podem ser definidas como um conjunto de duas ou mais pessoas
que conjugam esforços de modo estruturado, com a finalidade de alcançarem
um objectivo comum, o qual não seria possível atingirem individualmente, como
vimos no primeiro capítulo. Assim, uma organização só existirá enquanto for
tolerada pela Sociedade, ou seja, desde que tenha legitimidade (Seabra et ai.,
2008). Raciocina-se, assim, num contexto de sociedade de livre iniciativa, onde os
direitos de propriedade são reconhecidos e aceites como uma instituição social
(North, 1991). Logo, o direito de propriedade é um direito socialmente aceite para
escolher as utilizações de um bem - direitos ou poderes de fruição, disposição e
uso (fructus, abusus e usus), que incluem os costumes, as regras e as normas que
delimitam as utilizações legítimas desse bem. Como consequência, este direito
de propriedade atribui ao seu detentor a capacidade de exclusão de utilização
do bem por outros indivíduos, não significando, contudo, sem limites (Hart, 1995).
444
11.7 - RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
É nesta fronteira entre os direitos e os deveres de um indivíduo ou organização,

detentores de um direito de propriedade, que entra o conceito de tolerância
da Sociedade. Este conceito de tolerância tem por base os chamados contratos
informais, implícitos ou psicológicos.em que as partes envolvidas criam expectativas
múltiplas quanto aos comportamentos esperados das restantes partes (Baker et
ai., 1994; & Schein, 2010). Estes contratos psicológicos não são susceptíveis de
se fazerem cumprir pelos tribunais; são acordos informais e códigos de conduta
tácitos, fundamentados na confiança e na reputação, nos modelos culturais ou
convenções sociais. Aproximamo-nos, assim, do conceito anglo-saxónico de
responsabilidade social (compromisso voluntário), o qual podemos definir como o
conjunto de comportamentos voluntários e conscientemente assumidos por uma
organização, para ser eficiente na utilização ética dos recursos postos à disposição
da Sociedade, procurando contribuir para a melhoria da qualidade de vida de todos
os seres humanos. Portanto, é nesta macro ideia de tolerância pela Sociedade
que se concebe a integração da responsabilidade social, mais especificamente da
responsabilidade social das organizações, nas actividades que estas realizam, na
prossecução da sua missão (Rodrigues et ai., 2009).
11. 7.2 - DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE

SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
Na responsabilidade social das organizações o desempenho global é avaliado

numa abordagem de longo prazo, pelo respeito e preservação do meio ambiente
físico e pelo cumprimento das melhores práticas sociais. A sua apreciação, no
quadro de uma nova economia social de mercado, assenta numa abordagem
baseada em três P's (People,Planet e Profit), desdobrando-se em responsabilidade
ambiental (P - Planet), responsabilidade social (P - People) e responsabilidade
económica (P - Profit), podendo ser analisada segundo uma vertente interna e
uma vertente externa (Comissão Europeia, 2001).
11 . 7. 2. 1 - Dimensão interna da responsabilidade

social das empresas
A dimensão interna da responsabilidade social das empresas versa sobre o

investimento em capital humano, a promoção da saúde e da segurança no trabalho
e a gestão racional dos recursos ao longo de todo o processo de produção. O seu
principal objectivo consiste na determinação de políticas de desenvolvimento social
445
com índices de competitividade reforçada. Esta dimensão do governo societário

incide sobre a gestão dos recursos humanos, numa aposta na qualificação e na
aprendizagem ao longo da vida, na não discriminação fundamentada no género,
na raça, na idade ou em qualquer outra característica dos seus empregados, que
não a da qualificação para as funções. Estas matérias são objecto de regulação
pública e apenas integram a responsabilidade social da empresa se implicarem
o estabelecimento criterioso de padrões de conduta com elevados níveis de
protecção social e ambiental. Numa economia globalizada, factores como a
inovação e a competitividade são essenciais para garantir o sucesso das empresas
que desenvolvem a sua actividade num ambiente social e económico flexível.
Neste contexto o relacionamento laboral assume contornos diversos face à
necessidade de constante adaptação às mudanças. Estes factores, numa abordagem
socialmente responsável, não determinam necessariamente a precariedade das
relações laborais. São percepcionados como oportunidades únicas na óptica da
gestão estratégica de recursos humanos. Neste âmbito, novos desafios se colocam:
a garantia de boas condições de trabalho, a própria contratação, a política
interna de formação contínua e os benefícios disponibilizados aos trabalhadores
revelam-se campos de intervenção com novas dimensões. A adequação da gestão
de recursos humanos aos requisitos legais e sociais actuais determinam uma
aposta na valorização quantitativa e qualitativa do capital humano da empresa.
As políticas de motivação dos trabalhadores são múltiplas e podem executar-se
através de programas específicos conducentes à adequação entre a necessidade de
produtividade empresarial e a vida privada dos seus colaboradores.
Assim, pode assumir-se que a política ética é uma ocasião para a empresa expor
a sua política social, descrevendo o seu ideal de gestão dos recursos humanos.
Algumas responsabilidades da gestão relativas à GRH são apresentadas no
quadro 11.1.
Quadro 11.1 - Gestão de recursos humanos e responsabilidades da gestão
Áreas de
Responsabilidades da gestão
actuação
Atrair e conservar talentos;
Dar aos futuros colaboradores os meios para realizarem as suas atribui
Recruta
ções;
mento e
Recrutar os membros da empresa em função das suas qualificações;
selecção
Dar prioridade ao recrutamento interno, sempre que possível, para con
servar talentos.
446
11. 7 - RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
Áreas de
actuação
Gestão pre
Integrar no início do processo os recursos humanos nos projectos.
visional
Tornar os novos trabalhadores fiéis e criar condições para que adiram

Acolhimento aos valores da empresa;
e integração Acolher através de seminários de integração e de uma comunicação
específica.
Fazer progredir as pessoas;

Encorajar os trabalhadores a participar na organização e orientação do
seu trabalho;
Formação Promover o desenvolvimento e a melhor utilização das capacidades
humanas;
Desenvolver a polivalência dos colaboradores;
Encorajar a mobilidade interna.
Ter sistemas de avaliação percepcionados como justos quer do ponto

de vista da sua concepção, quer na óptica da sua implementação;
Utilizar a entrevista anual de avaliação para conhecer as aspirações dos
Gestão de colaboradores;
carreiras e Favorecer a promoção interna;
avaliação de Aproveitar o desenvolvimento internacional para oferecer oportunida-
desempe- des de carreira;
nho Estabelecer organigramas previsionais designando os potenciais suces
sores;
Estabelecer uma rede em tempo real, permitindo comparar os recursos
humanos disponíveis com os postos de trabalho em oferta.
Promover a equidade e o reconhecimento da contribuição de cada co

laborador;
Evidenciar o valor do colaborador e avaliar o seu potencial;
Sistemas de
Atribuir recompensas de acordo com o desempenho de cada colabora
recompen
dor;
sas
Distribuir prémios em função da realização dos objectivos;
Associar os colaboradores aos resultados da empresa, suscitando o
interesse e a participação dos mesmos na vida da organização.
Satisfação
Estimular a participação para desenvolver a criatividade e a inovação;
dos traba
Favorecer a iniciativa e a responsabilização.
lhadores
447
PRINCIPIO$ DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Áreas de
actuação
Favorecer uma comunicação directa para estabelecer um clima de con
fiança recíproca, garantindo uma resolução equilibrada dos conflitos;
Informar os colaboradores das futuras orientações da empresa, da evo-
Comunica- lução do seu ambiente, das dificuldades internas e externas;
ção Fazer inquéritos no interior da empresa e entrevistas individuais anuais
para que o trabalhador possa discutir a acessibilidade dos objectivos,
exprimir os seus desejos e conhecer a apreciação feita ao seu potencial
e ao seu trabalho.
Saúde e Velar continuamente pela segurança dos trabalhadores e pela melhoria
segurança das condições de trabalho.
Fonte: Adaptado de Mercier (2003)
A criação de um instrumento de comunicação interna assume-se como uma

das formas impulsionadoras da integração dos trabalhadores na estratégia
do negócio como parceiros, sem o envolvimento dos quais não será possível
incorporar dinâmicas de responsabilidade social no funcionamento da própria
empresa. Estes instrumentos de comunicação revelam-se fulcrais na divulgação
dos objectivos e da forma como a empresa se propõe alcançá-los, permitindo
a intervenção e integração de pontos de vista diferentes quer quanto às metas
estabelecidas, quer quanto às formas alternativas e/ou complementares de
optimização dos mesmos.
Para além destas questões há igualmente preocupações com outras temáticas
ligadas ao emprego. Em 2010 a Comissão Europeia divulgou um comunicado (ou
relatório) intitulado "Estratégia para a igualdade entre homens e mulheres 2010-
-2015". Este documento refere que "as desigualdades entre homens e mulheres
constituem uma violação dos direitos fundamentais".
São abordadas basicamente cinco temáticas: igualdade na independência
económica; igualdade na remuneração por trabalho igual e por salário de igual
valor; igualdade na tomada de decisões; promover a dignidade e a integridade
e pôr fim à violência de género; e igualdade entre homens e mulheres na acção
externa.
No que se refere à igualdade na independência económica, o aumento da
participação das mulheres no mercado de trabalho é uma via para garantir
a independência económica, que, por seu turno, é uma condição essencial
para que homens e mulheres determinem e escolham a sua própria vida. No
entanto, para facilitar essa participação das mulheres no mercado de trabalho
448
11.7 - RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
é necessário criar condições para tal. Uma delas é a adopção de medidas que
facilitem a conciliação entre a vida familiar/pessoal e a vida profissional. Isso é
particularmente importante, porque apesar das evoluções registadas as mulheres
ainda continuam a assumir a maior parte das responsabilidades de cuidar da
família (filhos, pais idosos ou outros familiares).
Neste âmbito a Comissão propõe as seguintes acções:
i) Apoiar a promoção da igualdade entre homens e mulheres no mercado

de trabalho e promover a inclusão social das mulheres;
ii) Promover o empreendedorismo feminino (dado que somente 33% das
mulheres são empresárias) e o exercício de uma actividade independente
por parte das mulheres;
iii) Avaliar as lacunas que ainda existem no que diz respeito a direitos
relativos a licenças relacionadas com a família como, por exemplo,
licença de paternidade e licença para prestação de cuidados à família;
iv) Elaborar relatórios sobre o desempenho dos Estados-Membros no que
diz respeito a estruturas de acolhimento de crianças;
v) Promover a igualdade de género em matérias ligadas à imigração e à
integração dos migrantes.
No que diz respeito à igualdade na remuneração por trabalho igual e por salário
de igual valor, apesar deste princípio estar consagrado nos Tratados da União
Europeia, ainda há muita desigualdade nesta matéria. As mulheres auferem
salários menores para as mesmas funções, os contratos de trabalho são mais
precários, muitas vezes têm contratos a tempo parcial e há certas profissões
nas quais as mulheres têm dificuldade em ser aceites. Por exemplo, estivadores,
seguranças, pedreiros, electricistas são consideradas profissões "masculinas",
ao passo que educadores de infância, secretariado e auxiliares de limpeza são
consideradas profissões "femininas".
Neste âmbito a Comissão Europeia propõe levar a cabo acções que incentivem
as mulheres a exercerem profissões não tradicionais, a fomentar a igualdade de
remuneração no local de trabalho e a aumentar a transparência salarial.
Em matérias de igualdade na tomada de decisões, as mulheres continuam a ter
dificuldade em aceder a postos de direcção e essa dificuldade é tanto maior
quanto mais elevado é o cargo. Por exemplo, nos conselhos de administração das
empresas a participação das mulheres é muito reduzida (somente 3% no caso
da UE), nos parlamentos as deputadas também estão em minoria, os ministros
dos governos são maioritariamente homens, nas universidades os cargos mais
elevados, como a categoria de professores catedráticos é maioritariamente
449
ocupada por homens (somente 19% dos professores catedráticos da UE são

mulheres). Neste âmbito a Comissão irá desencadear as seguintes acções:
i) Melhoria do equilíbrio entre homens e mulheres na tomada de decisão;

ii) Atingir a meta de 25% de mulheres em cargos de tomada de decisão ao
mais alto nível na investigação;
iii) Atingir o objectivo de ter cerca de 40% de mulheres nos comités e grupos
de peritos criados pela Comissão Europeia;
iv) Apoiar esforços para a promoção de uma maior participação das
mulheres, enquanto candidatas, nas eleições para o Parlamento Europeu.
Por fim, a temática da igualdade entre homens e mulheres na acção externa

significa que a Comissão Europeia vai apoiar e colaborar com organizações
internacionais que desenvolvam programas activos no âmbito da igualdade de
género (como a OIT, a ONU ou a OCDE). Também irá apoiar a nova entidade das
Nações Unidas para a igualdade de género denominada UN WOMEN.
No campo ambiental, as práticas de gestão das empresas que são social e
ambientalmente responsáveis estão relacionadas com a gestão criteriosa dos
recursos naturais incorporados no processo de fabrico, designadamente a
reciclagem dos resíduos provenientes da produção e os processos de redução do
consumo de energia.
Em geral, uma redução na exploração e no consumo de recursos naturais,
nas emissões poluentes e/ou na produção de resíduos contribui para atenuar
o impacto ambiental. Poderá igualmente ser vantajoso para as empresas, na
medida em que possibilita uma redução das despesas energéticas e a eliminação
de resíduos, bem como dos custos de matérias-primas e de despoluição.Algumas
empresas concluíram que uma exploração menos intensiva dos recursos naturais
é passível de provocar um aumento dos lucros e reforçar a competitividade. Os
investimentos de natureza ambiental são conhecidos por oportunidades win-win,
isto é, duplamente vantajosas, para a empresa e para o meio ambiente físico.
Este princípio vigora há já alguns anos. Um bom exemplo de uma abordagem
que permite às empresas trabalharem em conjunto com as autoridades na
salvaguarda do ambiente é o da política de produto integrada (PPI), que se
baseia na ponderação do impacto ambiental dos produtos ao longo do seu
ciclo de vida, envolvendo as empresas e outras partes interessadas como, por
exemplo, as autarquias, num diálogo que tem em vista encontrar a linha de acção
mais rentável.A política de produto integrada pode considerar-se como um meio
sólido para promover a responsabilidade social das empresas. Contudo, esta
responsabilidade relativamente à dimensão interna das empresas tem também a
450
ver com o modo como é feita a gestão dos seus recursos humanos, anteriormente
exposta, gestão essa relacionada com preocupações éticas importantes.A relação
entre o trabalhador e a sua entidade empregadora é fundamentalmente desigual
e posta em prática através de uma hierarquia e de procedimentos no seio da
empresa. Os trabalhadores são indubitavelmente um parceiro indispensável e
imprescindível à mesma.
A responsabilidade social e ambiental das empresas assume-se como verdadeiro
objectivo da gestão e da estratégia global delineada no âmbito de possíveis
alterações do paradigma da gestão e administração das empresas. Como tal, e de
modo a que não se fique apenas por um conjunto de boas intenções, sem grande
aplicação prática, têm sido desenvolvidos instrumentos que permitem avaliar
de forma tão objectiva quanto possível a eficácia da adopção de determinadas
medidas e da aposta em políticas de responsabilidade social e ambiental das
empresas.
11. 7 .2.2 - Dimensão externa da responsabilidade

social das empresas
A dimensão externa de uma gestão socialmente responsável revela-se nas

interacções da empresa com as comunidades locais, na capacidade de gerar
benefícios em termos de salubridade, estabilidade e prosperidade no local físico
em que está inserida. A responsabilidade social e ambiental concretiza-se na
acumulação de capital social perante potenciais consumidores, mas também
no exemplo dado a fornecedores e no incentivo de formas de concorrência
positiva entre empresas. Estas medidas visam não apenas o lucro no sentido
económico clássico do termo, de curto prazo, mas também a internalização nas
políticas de gestão de externalidades sociais e ambientais, como investimentos
com resultados mensuráveis a médio e longo prazo, através da recuperação
de passivos ambientais e sociais, numa óptica de solidariedade comunitária e
transgeracional. Insere-se, pois, numa perspectiva de longevidade e estabilidade,
com base na confiança dos consumidores e no equilíbrio num mercado dinâmico
sem fronteiras, assim como no impulsionar de uma concorrência socialmente
legítima.
Assim, a responsabilidade social de uma empresa extravasa a sua própria esfera
de acção ou fronteiras.As empresas são um bem público, pois dão um significativo
contributo para a vida das comunidades, em termos de emprego, remunerações,
outros benefícios e impostos. Esta ligação ou dependência mútua entre a empresa
451
e a sua comunidade envolvente é bem visível, não só no recrutamento da mão

-de-obra de que necessita e que em grande parte pode ser feito no mercado de
trabalho da própria comunidade local, como também em termos de escoamento
dos seus bens e/ou serviços.
A reputação de uma empresa no seu meio envolvente imediato, assim como a
sua imagem quer enquanto empregadora e produtora, quer enquanto agente
interventor no plano local são factores que influenciam a sua competitividade.
Assim, a reputação é, em si mesma, um factor de atracção de novas oportunidades
de negócio, propicia o estabelecimento de parcerias e o bom relacionamento
com as entidades reguladoras, podendo traduzir-se em ganhos de motivação
e de confiança para a empresa, se esta for capaz de, através de uma aposta em
políticas de investigação e desenvolvimento, espelhar uma imagem de inovação
para o exterior.
As empresas interagem igualmente com o meio físico local, havendo algumas
que apostam num ambiente limpo, de ar, solo e água, para a sua produção de
bens ou prestação de serviços. Portanto, a comunicação pública ou o relato das
respectivas acções de responsabilidade social e ambiental são fundamentais e
necessárias para o seu reconhecimento e diferenciação positiva, contribuindo
para a criação de uma imagem de prestígio da organização. Muitas vezes
é imputada às empresas a responsabilidade por um conjunto de acções de
poluição, tais como ruído, luz, poluição das águas, emissões de gases nocivos
para a atmosfera, contaminação do solo e problemas ambientais inerentes ao
transporte e eliminação de resíduos, principalmente dos tóxicos. É por estas
razões que as empresas mais sensíveis às questões ambientais se encontram
duplamente envolvidas na educação e preservação ambiental da comunidade
local em que se inserem. Neste contexto, cada vez mais empresas se empenham
em causas locais, nomeadamente através da oferta de espaços adicionais para
formação e acções de promoção ambiental.
Devido ao efeito transfronteiriço de muitos dos problemas ambientais
relacionados com a sua actividade e a exploração de recursos naturais, as
empresas são também agentes no meio global, podendo, por conseguinte,
propor-se objectivos de responsabilidade social local, nacional e internacional,
incentivando um melhor desempenho ambiental ao longo da sua cadeia de valor.
De facto, o papel das empresas na prossecução do desenvolvimento sustentável
é cada vez mais relevante e acentuado.
Em termos económicos a influência no desenvolvimento sustentável reflecte
-se nos indicadores de mercado e nos impactos que a empresa apresenta a nível
local, regional, nacional e em alguns casos internacional, o que é determinado
pelo posicionamento da empresa no mercado como enriquecimento do
452
sistema económico em que se insere, mediante a prossecução de políticas de

sustentabilidade relativas ao seu bom funcionamento. Consoante o peso da
empresa, pode ainda significar um incentivo à criação de pequenos negócios
de fornecimento de bens e serviços, instrumentais à sua actividade. Está ainda
relacionada com políticas de preços, negociadas de forma transparente e
estável com os fornecedores locais, ou até mediante apoio a projectos locais
e à informação divulgada aos clientes sobre o produto. Muito embora, no
curto prazo, seja difícil determinar o peso concreto da adopção de medidas
orientadas para a sustentabilidade no valor económico da empresa, no que se
prende com impactos indirectos na vida da comunidade, é possível analisar
a importância de determinadas medidas para a qualidade de vida da região
em que a empresa opera ou detém uma unidade de produção. De entre os
grupos de pressão sobre as empresas, aqueles que exigem mais e melhor
informação sobre as condições de produção, dos produtos e dos impactos
gerados pela sua actividade sobre o ambiente são os seguintes: organizações
não governamentais; grupos ecologistas e ambientalistas; investidores; e
consumidores.
A ética e a responsabilidade de uma empresa em relação a terceiros inscreve-se
numa lógica de relações a longo prazo, pois o respeito pelo parceiro actual é
uma necessidade, porque ele pode vir a ser também o parceiro no futuro. Assim,
e de acordo com Mercier (2003), as responsabilidades da empresa em relação aos
seus parceiros são:
a) Clientes: estabelecer relações com base na integridade e no respeito

mútuo, imparcialidade e não discriminação. Cada cliente deve ter igual
oportunidade em termos de preços, vendas e promoções. Deve inovar-se
e oferecer bens e serviços de qualidade, responder às expectativas dos
clientes e respeitar as promessas;
b) Fornecedores: estabelecer relações de qualidade a longo prazo. Dar
prioridade aos princípios de justiça, equidade, respeito mútuo e não
discriminação. Seleccionar os fornecedores em função da qualidade
dos seus bens e/ou serviços, ou seja, fiabilidade, preço, utilidade e
honestidade;
c) Concorrência: promover a lealdade e rejeitar os possíveis acordos que
tenham como objectivo fixar os preços, partilhar os mercados ou os
clientes, nunca impedindo terceiros de entrar na concorrência;
d) Accionistas/sócios: assegurar uma rentabilidade aceitável e aproveitar
todas as oportunidades oferecidas, de modo a assegurar um crescimento
rentável. Proteger o seu investimento financeiro e preservar a reputação
453
da empresa. Prestar informação precisa e sincera e assumir, em relação a

todos os sócios e/ou accionistas,as mesmas responsabilidades sem fazer
distinções.
11. 7. 3 - A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS

ORGANIZAÇÕES NA UNIÃO EUROPEIA
O primeiro documento de fundo sobre a responsabilidade social das empresas,

o Livro Verde publicado pela União Europeia (2001), definia a responsabilidade
social e ambiental das empresas como sendo a integração voluntária de
preocupações sociais e ambientais por parte daquelas, nas suas operações e na
sua interacção com outras partes interessadas. De acordo com o "Livro Verde
- Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas"
(2001) ser socialmente responsável significava que a empresa não se limitava
ao estrito cumprimento de todas as obrigações legais, mas ia mais além, não
só com investimentos em capital humano e no ambiente, como também nas
relações com outras partes interessadas como, por exemplo, interligações com
as comunidades locais. Deste modo a responsabilidade social das organizações
consubstancia-se na "( ...) integração voluntária de preocupações sociais e
ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interacção com
outras partes interessadas"(Livro Verde,2001: 7).
OLivro Verde indica ainda,de forma implícita, que as organizações devem seguir
o modelo Tripie Bottom Line ou o modelo dos "3 P's" (People, Planet, Profit). Este
modelo tem em consideração o impacto de todas as actividades da empresa nas
suas dimensões económica, social e ambiental. As empresas devem, de acordo
com oLivro Verde(2001, parágrafo 8: 4),"( ...) contribuir para uma sociedade mais
justa e para um ambiente mais limpo( ...)".
De entre os vários factores que contribuíram e, de certo modo, pressionaram
a evolução positiva das empresas na assunção da sua responsabilidade social,
podem-se referir os seguintes(Livro Verde, parágrafo 10: 4):
a) As novas preocupações e expectativas dos cidadãos, dos consumidores,

das autoridades públicas e dos investidores, no contexto da globalização
e da alteração industrial em larga escala;
b) Os critérios sociais que influenciam as decisões individuais ou
institucionais de investimento quer na qualidade de consumidores, quer
na de investidores;
454
c) A crescente preocupação face aos danos provocados no ambiente,

nomeadamente pelas actividades económicas;
d) A transparência gerada nas actividades empresariais devido não só aos
meios de comunicação social, mas também às tecnologias de informação
e de comunicação.
Uma das características do Livro Verde consiste na divisão das áreas da

responsabilidade social, no que diz respeito à componente económica, em dois
grupos distintos: um que foca a dimensão interna e outro a dimensão externa.
A dimensão interna da responsabilidade social das empresas implica a prossecução
de práticas socialmente responsáveis para com os seus colaboradores, actuando
ao nível do investimento no capital humano, na saúde, segurança e higiene, entre
outras temáticas enunciadas no parágrafo 21.
Na dimensão interna são abordadas as seguintes temáticas:
i) Gestão dos recursos humanos (parágrafos 28 a 30). São referidos

aspectos ligados ao equilíbrio entre vida profissional, vida familiar e
tempos livres; igualdade de remunerações e de perspectivas de carreira
para as mulheres; instituição de regimes de participação nos lucros;
questões ligadas à segurança no trabalho e empregabilidade; práticas
de recrutamento não discriminatórias; e aprendizagem ao longo da
vida;
ii) Saúde e segurança no trabalho (parágrafos 31 a 34);
iii) Adaptação à mudança (parágrafos 35 a 38);
iv) Gestão do impacto ambiental e recursos naturais (parágrafos 39 a 41).
A dimensão externa da responsabilidade social das empresas (RSE) respeita a

todos os outros stakeholders que não se incluem na esfera da própria empresa,
abrangendo parceiros comerciais e fornecedores, clientes, autoridades públicas e
ONG que exercem a sua actividade junto das comunidades locais ou no domínio
do ambiente (parágrafo 42). As temáticas abrangidas são as seguintes:
i) Comunidades locais (parágrafos 43 a 46);

ii) Parceiros comerciais, fornecedores e consumidores (parágrafos 47 a 51);
iii) Direitos humanos (parágrafos 52 a 58);
iv) Preocupações ambientais globais (parágrafos 59 e 60).
A RSE implica práticas éticas e transparentes em relação à comunidade, aos

trabalhadores e suas famílias, aos fornecedores, ao meio ambiente físico, ao
455
Estado, aos clientes e aos consumidores, à Sociedade e aos investidores. A

responsabilidade social e ambiental de uma empresa era considerada como
um investimento e não como um custo. Era possível adoptar uma abordagem
inclusiva, do ponto de vista financeiro, comercial e social, conduzindo a uma
estratégia que minimizava, a longo prazo, os riscos relacionados com algumas
incógnitas não totalmente controláveis pela empresa.
A nova política de RSE da União Europeia (Comissão Europeia,2011) apresenta uma
definição mais simples. A RSE é definida como a responsabilidade das empresas
pelo seu impacto na Sociedade, e a Comissão Europeia apela às empresas para
incorporarem a responsabilidade social nas suas estratégias de negócios. Esta
nova definição é consistente com os princípios reconhecidos internacionalmente
da RSE, nomeadamente a ISO 26000 e os Princípios Orientadores sobre Empresas
e Direitos Humanos das Nações Unidas.
Esta nova orientação da RSE da União Europeia tem como características mais
importantes as seguintes:
a) Reconhecimento da importância de estratégias de negócio. É consistente

com a abordagem adoptada por empresas líderes, para as quais a RSE e
a sustentabilidade se tornaram uma parte integrante do seu modelo de
negócio. O relatório de 2008 da Comissão Europeia concluiu que a RSE é
mais susceptível de contribuir a longo prazo para a viabilidade do sucesso
e competitividade quando totalmente integrada na estratégia de negócio;
b) Desenvolvimento do conceito de "criação de valor partilhado." Refere
-se à maneira como as empresas procuram gerar um retorno sobre o
investimento para os seus proprietários e accionistas através da criação
de valor para outras partes interessadas e para a Sociedade em geral. A
RSE tem fortes ligações com a inovação, especialmente em termos de
desenvolvimento de novos produtos e serviços que são comercialmente
bem-sucedidos e ajuda a abordar desafios sociais;
c) O reconhecimento explícito dos direitos humanos e de considerações
éticas, bem como considerações sociais, meio ambiente e consumidores.
A responsabilidade social corporativa refere-se às acções das empresas
para além das suas obrigações legais para com a Sociedade e o meio
ambiente. Algumas medidas normativas podem criar um ambiente
mais propício para que as empresas assumam voluntariamente a sua
responsabilidade social.
A nova política de RSE apresentada pela Comissão Europeia (2011) propôs uma
agenda de acções a desenvolver no período 2011-2014, a saber:
456
11. 7 - RESPONSABILIDADE SOCIAL. OAS ORGANIZAÇÕES
i) Aumentar a visibilidade da RSE e a divulgação de boas práticas, o

que inclui a criação de um prémio europeu, e o estabelecimento de
plataformas baseadas em sectores e empresas interessadas em assumir
conjuntamente compromissos e monitorar o progresso dos mesmos;
ii) Melhorar e monitorar os níveis de confiança nos negócios, através do
lançamento de um debate público sobre o papel e o potencial das
empresas, e organizar inquéritos sobre a confiança do público nas
mesmas;
iii) Melhorar a autorregulação, com a Comissão Europeia a propor-se
trabalhar com empresas e outras organizações para desenvolver um
código de boas práticas para orientar o desenvolvimento futuro da
autorregulação e iniciativas conjuntas;
iv) Recompensas do mercado para melhorar a RSE: aproveitar as políticas
da União Europeia em consumo, investimento e contratação pública,
a fim de promover uma recompensa de mercado para uma conduta
empresarial responsável;
v) Melhorar a disseminação de informações sociais e ambientais das
empresas;
vi) Maior integração da RSE na educação, formação e investigação,
proporcionando mais apoio à educação e formação neste domínio;
vii) Enfatizar a importância das políticas nacionais e sub-nacionais de RSE;
viii) Alinhar as abordagens europeias e globais de RSE, com destaque para
as Directrizes da OCDE para Empresas Multinacionais, os 10 princípios
do Pacto Global das Nações Unidas, os Princípios Orientadores sobre
Empresas e Direitos Humanos, a Declaração Tripartida de Princípios
sobre Empresas Multinacionais e Política Social da OIT, e a ISO 26000 -
Norma Guia sobre Responsabilidade Social.
De salientar que algumas destas medidas foram concretizadas, muito embora

continue a haver a necessidade de sensibilizar as empresas para a necessidade de
implementarem acções que sejam entendidas como socialmente responsáveis.
457
Adams, J. S. (1965). lnequity in social exchange. ln L. Berkowitz (Ed.), Advances in
Experimental Social Psychology (pp. 267-299). Vol. 2, New York: Academic
Press.
António, N. S. (2006). Estratégia Organizacional: Do Posicionamento ao Movimento

(2.ª ed.). Lisboa: Edições Silabo.
António, N. S. (Coord.) (2006). Estratégia organizacional: Do mercado à ética. Lisboa:

Escolar Editora.
Ansoff, 1. H. (1965). Corporate strategy: an analytic approach to business policy for

growth and expansion. New York: McGraw-Hill.
Baker, G. P.; Gibbons, R. S.; & Murphy, K. J. (1994). Subjective performance

measures in optimal incentive contracts. Quarterly Journal of Economics,
109 (4), 1125-1156.
Barney,J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage.JoumaI of

Management, 17 (1), 99-120.
Barney, J. (2001). Resource-based theories of competitive advantage. A ten year

retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27 (6),
643-650.
Bateman, T. S.; & Snell, S. A. (2007 ). Administração: liderança e colaboração no

mundo competitive. São Paulo: McGraw-Hill.
459
Beauchamp, T. L.; & Bowie, N. E. (1993). Ethical Theory and Business W ed.).
London: Prentice Hall.
Blanchard, K.; & Peale, N. V. (1989). The Power of Ethical Management. Harper
Colli ns Busi ness (tradução portuguesa de Sofia Gomes, O poder da gestão
ética, 1993, Lisboa: Difusão Cultural).
Boatright,J. R. (2003). Ethics and Conduct of Business (4th ed.). New Jersey: Pearso n
Educatio n l nter natio nal.
Boddy, D. (2008). Management: An introduction (4th ed.). Prentice Hall Europe.
Bowen, H. R. (1983). Social Responsibility of the Businessman. Harper & Row, New
York (tradução brasileira de Octávio Alves Velho (19 5 7). Respo nsabilidades
sociais do homem de n egócios, Rio de Ja neiro: Editora Civilização
Brasileira).
(amara, P. B. (2011). Os Sistemas de Recompensas e a Gestão Estratégica de Recursos

Humanos (3.ª ed.). Lisboa: Dom Quixote.
Câmara, P. B.; Guerra, P. B.; & Rodrigues, J. V. (2013). Humanator XXI - Recursos
Humanos e Sucesso Empresarial. Lisboa: Publicações Dom Quixote.
Carrol� A. B. (1991). T he pyramid of corporate social respo nsibility: Toward the

moral ma nageme nt of organizatio nal stakeholders. Business Horizons, 34,
39-48.
Certo, S. C.; & Peter,J. P. (2006). Strategic management: a focus on process (2 nd ed .),
lrwin.
Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. MIT Press.
Chiavenato, 1. (1999). Administração nos novos tempos. MAKRON Books do Brasil

Editora, Lda.
Comissão Europeia (2001). Livro Verde - Promover um Quadro Europeu para a

Responsabilidade Social das Empresas (366). Bruxelas: Comissão Europeia.
460
REFERÊNCIAS BIBUOGRÃFICAS
Comissão Europeia (2011). Communication from the commission to the european

parliament, the council, the european economic and social committee and the
committee of the regions - a renewed eu strategy 2011-14 for corporate social
25.10.2011, Com (2011) 681 final. A renewed EU
responsibility. Brussels,
strategy 2011-14 for Corporate Social Respoosibility".
Davis, K. (1973). Th e case for and against business assumption of social

responsibilities. Academy of Management Journal, 312-322.
Decreto-Lei n.0 158/2009, de 13/Julho - Aprova o Sistema de Normalização

Contabilística.
Duar te, M. M. R. (2006). Os Sistemas de Informação Ambiental e a Gestão de

Excelência. Lisboa: Universidade Lusíada Editora.
Evan, W.; & Freeman. R. E. (1983). A stakeh older th eory of th e modem corporation:
Kantian capitalism, in Beauc hamp, T. L.; & Bowie, N. E. (Eds.), Ethical Theory
and Business, 7th ed., 75-93. Englewood Cliffs: New Jersey, Prentice-Hall.
Friedman, M. (1962). T h e social responsibilit y of business is to increase its profits,

in Zimmerli, W. C., Holzinger, M., & Richter, K. (Eds) (2007), Corporate Ethics
and Corporate Governance, 176-178.
Gomes, J. F.; Cunh a, M. P.; Rego, A.; Cunh a, R. C.; Cabral-Cardoso, C.; & Marques, C.
A. (2008). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Edições
Silabo.
Har t, O. (1995). Firms, Contracts, and Financial Structure. Oxford: Clarendon Press.
Henderson, A. M.; Parsons, T. (Eds.) (194 7). Max Weber: The theory of social economic
organization. New York: Free Press.
Herzberg, F. (1966). Work and nature of man. O h io: Th e World Publish Comp.
Lisboa, J.; Coelh o, A.; Coelh o, F.; & Almeida, F. (2008). Introdução à Gestão de
Organizações (2.ª ed.). Barcelos: Vida Económica.
Maslow. A. (1954). Motivation and f)ersona/ity. New York: Harper and Row.
461
McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.
Mercier, S. (2003). L'Éthique dons l'Entreprises, Paris: Éd. la Découverte, Repéres.
Mintzberg, H. (2004). Le pouvoir et le gouvemement d'entreprise. Editions

d'Organizations.
Mintzberg, H.; Quinn, J. B.; & Ghoshal, S. (1998). The Strategy Process. Revised
European Edition, Prentice Hall Europe.
Mintzberg, H. (2010). Estrutura e Dinâmica das Organizações (4.ª ed.). Lisboa:

Publicações Dom Quixote.
Marques, C. A.; & Cunha, M. P. (Coord.) (1996). Comportamento organizacional e

gestão de empresas. Lisboa: Biblioteca de Economia e Empresa, Publicações
Dom Quixote.
Norma Portuguesa NP ISO 26000:2011-Linhas de orientação da responsabilidade

social. Lisboa: Instituto Português da Qualidade.
North, D. C. (1992). lnstitutions and Economic Theory. American Economist, 36 (1),

3-6.
North, D. C. (1991). lnstitutions. Joumal of Economic Perspectives, 5 (1), 97-112.
Parra, M. G. (2006). Ética en las organizaciones: Construyendo confianza. Madrid:

Pearson Educación.
Pinto, J. P. (2009). Pensamento Lean - A Filosofia das Organizações Vencedoras.

Lisboa: Lidel - Biblioteca Indústria & Serviços.
Portaria n.0 986/2009, de 7/Setembro - Aprova os modelos de demonstrações

financeiras.
Portaria n.º 1011/2009, de 9/Setembro -Aprova o Código de Contas do SNC.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. New York: McMillan Publishing, Free Press.
462
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: creating and sustaining superior

performance. New York: McMillan Publishing, Free Press.
Rautenstrauch, C.; e Patig, S. (Ed.) (2001). Environmental lnfarmation Systems in

lndustry and Administration. Hershey: ldea Group Publishing.
Rego, A.; Cunha, M. P.; Costa, N. G.; Gonçalves, H.; & Cabral-Cardoso, C. (2006).
Gestão Ética e Socialmente Responsável: Teoria e Prática. Lisboa: RH Editora.
Reis, H.; & Rodrigues,J. (2011). Controlo de gestão:Ao encontro da eficiência. Lisboa:
Escolar Editora.
Rodrigues, J.; & Duarte, M. M. D. (2012). Responsabilidade social e ambiental das

empresas: Relato e divulgação de informação. Lisboa: Livraria Escolar Editora.
Rodrigues, J. (2012). Gestão Estratégica de Instituições Financeiras. Lisboa: Escolar

Editora.
Rodrigues.Jorge (2010a).Avaliação do Desempenho Organizacional. Lisboa: Escolar

Editora.
Rodrigues, J. (2010b). Conselho de Administração: Funções, confiança, redes sociais.

Lisboa: Escolar Editora.
Rodrigues, J. (2008). Corporate Governance: Uma introdução. Lisboa: Edições

Pedago, Colecção Movimento.
Rodrigues, J.; & Duarte, M. M. R. (2011). Relato da responsabilidade social,

ambiente e competitividade: Enquadramento teórico. Revista Universo
Contábil, 7 (4), 138-155.
Rodrigues, J.; Seabra, F.; & Ramalho, J. (2009). Responsabilidade Social das
Organizações - Contributos para uma Clarificação do Conceito (Cap. 7), in
Neves, A. O. (Coord.), Cadernos Sociedade e Trabalho, XI - Responsabilidade
Social das Organizações (99-105), GEP/Ministério do Trabalho e da
Solidariedade Social.
463
Roldão, V. S.; & Ribeiro, J. S. (2007). Gestão das Operações - Uma abordagem
integrada. Lisboa: Monitor.
Rosa, A.; & Teixeira, A. (2012). O conceito da estratégia (Cap. 2), in ANTÓNIO,
Nelson Santos (Coord.) (2006). Estratégia organizacional: Do mercado à ética
(pp. 39-59). Lisboa: Escolar Editora.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass

lnc.
Seabra, F. M.; & Rodrigues,J. (org.) (2008). Responsabilidade Social das Organizações
- Perspectivas de Investigação: Banca - Empresas Não Financeiras
Indicadores (2008). Lisboa: Edições Pedago.
Sethi, S. P. (1979). A conceptual framework for environmental analysis of

social issues and evaluation of business response patterns. Academy of
fvfanagement Review, 4 (1), 63-74.
Sousa, M. J.; Duarte, T.; Sanches, P. G.; & Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos
Humanos: métodos e práticas (5.ª ed.). Lisboa: Lidel.
Stevenson, W. J. (1999). Production Operations fvfanagement. lnternational Edition,

Boston: McGraw-Hill.
Stoner, J. A. F.; & Freeman, R. E. (1985). fvfanagement. Harlow: Prentice-Hall.
Teixeira, S. (2013). Gestão das Organizações (3.ª ed.). Lisboa: Verlag Oash ofer.
Torrington, O.; Hall, L.; & Taylor, S. (2005). Human Resource fvfanagement. Harlow:
Prentice Hall.
Wood, D.J.(1991). Corporate Social Performance Revisited.Academyoffvfanagement,

16 (4), 691-718.
464

Princípios de Gestão Das Organizacoes 4 Edicao

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Princípios de Gestão Das Organizacoes 4 Edicao

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

~

Titulo: Princípios de Gestão das Organizações -4.ª Edição

Paginação: Luis Pamplona

2.1.2 Aprender com os outros 68

3.2.4 Organização nova 112

Descrição das características específicas

6.2.2.2 Testes psicológicos 207

7 .4.1 Balanço 273

8.3.4 Análise da rendibilidade financeira 325

10.3 Natureza da tomada de decisão pelos gestores 384

11.7.2.1 Dimensão interna da

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 458

Figura 5.5 - Gráfico de dentes de serra 182

Quadro 8.1 - Mutação de valores absolutos 312

EBITDA Earning before interest, taxes, depreciation and amortization

a) Razões sociais: os indivíduos são seres sociais e gregários e juntam-se a

Associadas ao conceito de organização surgem três características principais:

1) Recursos materiais, os quais constituem o conjunto do capital e dos

A empresa é uma forma específica de organização que tem por objectivo a

1.1 As organizações e a gestão 31

1.1 - AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO

Quadro 1.1 - Exemplos de objectivos organizacionais

Escola de ensino superior Formar licenciados

Utilizando os exemplos acima mencionados vamos analisar alguns aspectos

a) O objectivo da organização pode variar, mas sem objectivos nenhuma

1.1.1 - ALGUMAS FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES

De entre as várias funções que as organizações devem satisfazer, parece ser

As organizações são instituições sociais que reflectem alguns valores e

Coordenando esforços de diferentes entidades as organizações

como simbolismo a linguagem matemática, 2 + 2 = 5. É o denominado

Organizações como universidades, museus e bibliotecas guardam e

d) Proporcionam carreiras profissionais

As organizações proporcionam às pessoas que nelas trabalham uma

Considere-se o caso de um indivíduo que queira ser cirurg,ao. O

1.1.2 - DESEMPENHO DA GESTÃO E DA

O conceito de desempenho aqui utilizado refere-se à realização dos objectivos da

atinge diariamente os objectivos esperados. O grau de eficácia é calculado em

Quadro 1.2 - Eficiência versus eficácia

✓ Fazer correctamente as coisas ✓ Fazer as coisas necessárias

✓ Preocupação com os meios ✓ Preocupação com os fins

✓ Cumprir os regulamentos internos ✓ Atingir alvos e objectivos

✓ Treinar e aprender ✓ Saber e conhecer

✓ Ser pontual no trabalho ✓ Acrescentar valor para a organização

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

Quadro 1.3 - Combinação eficiência versus eficácia

Eficaz mas não eficiente Eficaz e eficiente

Eficácia Alta Atinge os objectivos, mas Objectivos atingidos; recursos

Nem eficaz nem eficiente Eficiente mas não eficaz

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

O gestor que seja, em simultâneo, eficiente e eficaz, é um gestor tido como

Quadro 1.4 - Aplicação dos conceitos de eficiência e de eficácia

Ingredientes Consumo padrão Cozinheiro A Cozinheiro B

Farinha 1,0 Kg 1,0 Kg 2,0 Kg

Açúcar 0,5 Kg 0,5 Kg 1,0 Kg

Leite 1,0 L 1,0 L 1,5 L

Objectivo 1 bolo 1 bolo 1 bolo

Ambos os cozinheiros foram eficazes: conseguiram atingir o objectivo, ou seja,

1.1.3 - O PROCESSO DE GESTÃO

O processo de gestão, tradicionalmente, obedece ao modelo desenvolvido no

A função planear (ou processo de planificação) consiste na definição dos

i) Planos estratégicos: são planos de longo prazo definidos pelos gestores

Planear significa definir antecipadamente os objectivos e as acções a desenvolver

1. 0 -Selecção dos objectivos da organização, para um dado horizonte temporal;