Universidade Federal de Minas Gerais

Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Materiais e Construo

Curso de Especializao em Construo Civil

Monografia

"GESTO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO"

Autor: Cibele Coelho Godinho Jardim

Orientador: Prof. Paulo Andery

Dezembro/2007

CIBELE COELHO GODINHO JARDIM

"GESTO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO"

Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Construo Civil

da Escola de Engenharia UFMG

nfase: Tecnologia e Produtividade das Construes

Orientador: Prof. Paulo Andery

Belo Horizonte
Escola de Engenharia da UFMG
2007

Ao Gustavo e ao Prof. Paulo Andery.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS......................................................................................... i
LISTA DE TABELAS........................................................................................ ii
RESUMO.......................................................................................................... iii
1.

INTRODUO....................................................................................

1.1

Importncia da Gesto de Projetos.....................................................

1.2

Objetivo: Estudo de Caso................................................................... 13

2.

REVISO BIBLIOGRFICA................................................................ 15

2.1

Consideraes sobre a Atividade Projetual........................................ 15

2.2

Projeto Produto e Projeto Processo.................................................... 17

2.3

Fatores de Qualidade do Projeto........................................................ 18

2.4

Sistemas de Gesto para o Processo de Projeto............................... 21

3.

ESTUDO DE CASO............................................................................ 31

3.1

Caractersticas da Empresa................................................................ 31

3.1.1 rea de atuao.................................................................................. 31

3.1.2 Tipo de cliente..................................................................................... 31
3.1.3 Porte.................................................................................................... 32
3.1.4 Estrutura funcional.............................................................................. 32
3.2

Dinmica do Projeto............................................................................ 33

3.3

Diretrizes para Aperfeioamento do Processo de Projeto.................. 36

3.4

Relao de Procedimentos Sugeridos................................................ 43

4.

CONCLUSO..................................................................................... 46

5.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................... 48

LISTA DE FIGURAS

Figura 1:

Esquema grfico dos processos de gesto em empresas de

projeto (adaptado de Oliveira, 2005) .......................................... 13

Figura 2:

Relao

entre

tempo

de

desenvolvimento

de

um

empreendimento e o custo de projeto mensal das atividades,

demonstrando o efeito de um maior "investimento" na fase de
projeto (Melhado, 2004).............................................................. 15

Figura 3:

O processo de projeto segundo a tica da gesto da qualidade

(Melhado, 2001).......................................................................... 17

Figura 4:

Ilustrao do processo de desenvolvimento do processo de

projeto e as etapas do empreendimento (Melhado, 2004)......... 27

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrcio, 2004;

baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1197);
Weinstock (2000) e Fontenelle (2002))....................................... 20

Tabela 2: Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e

elementos (Melhado, 2004)........................................................ 26

ii

RESUMO
A busca pela garantia da qualidade dos servios fez com que as empresas de
projeto iniciassem o processo de gesto da qualidade em suas atividades,
introduzindo mudanas organizacionais como resposta s novas e amplas
exigncias. Este trabalho aborda as dificuldades que as empresas de projeto
enfrentam para manter a qualidade de seus projetos, tendo em vista a
presso que recebem para desenvolver projetos com base em definies
incompletas, alteraes solicitadas no decorrer do projeto e certo grau de
informalidade das comunicaes realizadas, comprometendo a eficincia e
eficcia dos projetos. Alm disso, aborda procedimentos para gesto de
projetos em empresas de projeto sob a tica da qualidade e dos prazos.

iii

1. INTRODUO
A velocidade das transformaes tecnolgicas, sociais e econmicas tem
obrigado as empresas a se manterem flexveis e geis frente a novos desafios.
O antigo paradigma de produo em massa (taylorista-fordista) substitudo
pelas premissas da produo enxuta (OHNO, 1988; WOMACK et al., 1990) e
por novos mtodos de gesto da produo mais adaptveis s escalas de
produo e s mudanas de mercado.
O

atual

contexto

de

mercado

caracterizado

por

uma

crescente

competitividade, pela reduo de prazos na elaborao dos projetos e

execuo das obras e pela preocupao de integrao da cadeia produtiva.
Essa conjuntura fez com que os diversos agentes intervenientes nessa cadeia
concentrassem sua ateno tardiamente com relao a outros segmentos
industriais na implementao de sistemas de gesto e/ou garantia da
qualidade (FABRCIO, notas de aula).
A introduo da gesto e certificao da qualidade teve incio atravs da
iniciativa de alguns industriais fornecedores que, j na primeira metade da
dcada de 1990, investiram na implementao de programas de gesto da
qualidade e obtiveram certificados de acordo com as normas NBR ISO 9001 e
9002, na verso da norma de 1994, para alguns processos de fabricao de
materiais e componentes de construo.
Recentemente, empresas de projeto comeam a implementar sistemas de
garantia da qualidade em funo de uma maior conscientizao do setor de
projetos quanto necessidade de melhorar seus sistemas de gesto, e em
alguns casos em funo de exigncias do prprio mercado.
Tais sistemas tm como funo a padronizao, o controle e a melhoria
contnua dos processos da empresa, por meio da formalizao e estabilizao
de procedimentos de contratao, compras, produo, treinamento, controles,
ensaios, soluo de problemas, etc. A partir da gesto da qualidade, as
empresas tm conseguido ampliar o seu domnio tcnico sobre seus processos
8

de trabalho e incrementar os controles sobre prazos, compra, recebimento,

ensaios, armazenamento e utilizao dos materiais. Valorizaram-se a seleo e
avaliao dos fornecedores de materiais e servios e o treinamento dos
funcionrios. Alm disso, so desenvolvidas aes visando anlise crtica das
oportunidades de negcio e dos contratos assumidos, tornando as empresas
mais aptas a enfrentar os novos desafios competitivos (veja-se, por exemplo,
Mrcio M. Fabrcio 2004).
Como ressalta Fabrcio (notas de aula), preciso perceber que a simples
existncia de sistemas de gesto da qualidade nos diversos agentes no
garante a gesto da qualidade do empreendimento, e a gesto da qualidade do
empreendimento no pode ser tratada como uma questo interna de cada um
dos agentes participantes. preciso que tais sistemas e a atuao de cada
integrante do processo de produo sejam integrados de forma a garantir um
todo harmnico e coerente.

1.1 Importncia da Gesto de Projetos

A expresso gesto de projetos vem de project management, esta
compreende o conjunto de aes envolvidas no planejamento, organizao,
direo e controle do processo de projeto, o que envolve tarefas de natureza
estratgica, tais como estudos de demanda ou de mercado, prospeco de
terrenos, captao de investimentos ou de fontes de financiamento da
produo, definio de caractersticas do produto a ser construdo, alm de
tarefas ligadas diretamente formao das equipes de projeto em cada
empreendimento, como contratao de projetistas, estabelecimento de prazos
para etapas de projeto e gesto da interface com os clientes ou compradores.
Uma possvel forma de se distinguir gesto de coordenao de projetos est no
fato de, em algumas empresas de mdio e grande porte, a gesto ser uma
atividade ligada ao desenvolvimento de procedimentos genricos e a
coordenao ser especificamente ligada a sua aplicao em um dado

empreendimento. Nesse caso, a gesto definiria diretrizes; e a coordenao, as

operacionalizaria.
Na definio de Loen (1974), temos que coordenar cuidar para que as
atividades sejam executadas com respeito sua importncia e com um mnimo
de conflito.
Ainda segundo Loen (1974), existem alguns atributos que uma coordenao
eficaz deve garantir como: evitar que as partes prejudiquem o todo; saber
consultar especialistas internos ou externos para soluo de problemas
especficos; conciliar necessidades de curto, mdio e longo prazo; integrar
atividades que tm relao com aquelas que se est coordenando; encorajar o
trabalho cooperativo e em equipe; delegar aos membros da equipe a soluo
de problemas simples, a partir de diretrizes e padres preestabelecidos.
O papel da gesto de projetos torna-se cada vez mais relevante no segmento
de construo, dadas as possibilidades e potencialidades do projeto para
fornecer subsdios quanto aos procedimentos, controles, seqncias e detalhes
para execuo da obra e de suas partes, que possibilitem uma execuo mais
racionalizada e eficiente, cumprindo prazos, eliminando incertezas, reduzindo
custos

aumentando

competitividade

das

empresas

dos

empreendimentos.
A existncia de um sistema de gesto eficiente e eficaz nas empresas de
projeto pode vir a proporcionar diversos benefcios, dentre os quais podem-se
destacar:
-

viabilizar o planejamento e controle do processo de projeto;

auxiliar a instituio de procedimentos para entrega, apresentao e

validao de projetos;

proporcionar melhor controle das informaes;

possibilitar a atualizao dos profissionais;

10

sistematizar a terceirizao de servios;

auxiliar a formulao de propostas comerciais mais coerentes e

competitivas;

facilitar a participao do projetista nos processos de coordenao

de projeto;

criar

subsdios

para

avaliao

da

satisfao

dos

clientes

contratantes, construtores e usurios;

-

criar ambiente propcio implementao de inovaes no processo

de projeto.

Cabe salientar que cada empresa de projeto, em funo do tipo de cliente para
quem trabalha (privado ou pblico), do porte e caractersticas das obras que
projeta, ou de sua especialidade, possui processos tcnicos de projeto muito
particulares.
No entanto, em todos os casos, h uma estrutura organizacional e processos
administrativos que podem seguir um modelo de gesto universal, que
privilegie a utilizao de instrumentos simplificados e de fcil aplicao.
O sistema de gesto das empresas de projeto deve considerar suas
peculiaridades, ou seja, deve estar pautado em mecanismos de gesto
derivados das teorias e prticas gerais da administrao, mas que levem em
considerao a realidade e particularidades dessas organizaes.
Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho dessas empresas a
conscientizao dos projetistas das potencialidades que um sistema de gesto
bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar. Cabe salientar
que a alta dependncia dessas empresas do estilo de gesto e do grau de
empreendedorismo de seus proprietrios, geralmente o projetista titular,
acrescenta certo grau de dificuldade para reestruturao e melhoria de seus
processos.

11

S possvel obter o xito na introduo de uma nova filosofia de gesto nas

empresas de projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefcios
que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implant-la. Aps o
comprometimento da alta direo, o esforo deve ser direcionado para o
comprometimento dos demais funcionrios.
Em uma empresa de projetos, para que essa capacidade se manifeste
efetivamente, de suma importncia que se melhorem todos os outros
subsistemas da empresa (recursos humanos, comercial, finanas, marketing,
sistema de informaes etc.), alm de outros elementos de gesto como
estrutura

organizacional,

liderana

empreendedorismo,

cultura

organizacional, de forma a se reunirem as condies mnimas para que o

projeto seja desenvolvido com eficincia e eficcia.
A estrutura organizacional, gesto da qualidade,

planejamento estratgico,

gesto de custos, gesto comercial, sistema de informaes, gesto de

recursos humanos, planejamento e controle do projeto, servios agregados ao
projeto, avaliao de desempenho, todas essas funes e processos so
essenciais e influenciam de forma significativa o desempenho da atividade de
projeto e sua melhoria capaz de proporcionar as condies ideais para que o
projeto em si evolua. A Figura 1 ilustra esse conjunto de processos em
empresas de projeto, com base no trabalho de Oliveira (2005).

12

Figura 1 Esquema grfico dos processos de gesto em empresas de projeto (adaptado de

Oliveira, 2005)

13

1.2 Objetivo: Estudo de Caso

O estudo de caso foi conduzido em uma empresa de mdio porte, atuando na
elaborao de projeto arquitetnico comercial e gesto de demais processos. O
estudo foca nas caractersticas gerais de estruturao da empresa, do sistema
de gesto, dificuldades encontradas e os principais benefcios alcanados.
Com base nos conceitos apresentados acima, o presente trabalho tem, por um
lado, o objetivo fazer uma breve reviso bibliogrfica sobre a gesto de
projetos e sua relao com tpicos da gesto da empresa de projetos.
Por outro lado, objetiva fazer um estudo exploratrio em uma empresa
responsvel pela elaborao de projetos arquitetnicos, analisando deficincias
e potenciais de melhoria pelo emprego de um sistema estruturado de gesto.

14

2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 Consideraes sobre a Atividade Projetual
Dentro da busca da qualidade, envolvendo mudanas nas relaes entre os
seus diversos agentes, percebe-se que o processo de projeto vem se
destacando como elo fundamental da cadeia produtiva. O projeto, alm de
instrumento de deciso sobre as caractersticas do produto, influi diretamente
nos resultados econmicos dos empreendimentos e interfere na eficincia de
seus processos, enquanto informao de apoio produo.
Na prtica, porm, muitas vezes o projeto entendido como um nus que o
empreendedor deve ter antes do incio da obra e, portanto, encarado como
uma despesa a ser minimizada o quanto for possvel. Na contramo dessa
concepo, podemos verificar esta influncia na figura 2.

Figura 2 Relao entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo

mensal das atividades, demonstrando o efeito de um maior investimento na fase de projeto
Melhado (2004).

Mas em termos ideais, dentro do mbito dos interesses comuns, o projeto pode
assumir o encargo fundamental de agregar eficincia e qualidade ao produto e
ao processo construtivo, salvaguardando assim o interesse de todos.

15

Desse modo, a atividade de projeto deve ter seus objetivos bem definidos e
seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado busca do
equilbrio de interesses entre os envolvidos no processo e da valorizao de
seus pontos em comum.
Devemos considerar que o projeto desenvolvido pela interao entre as
vrias especialidades de projeto e mesmo o processo de produo do
empreendimento resultado da participao de diversos outros agentes; dessa
forma, a qualidade do projeto e do empreendimento envolve no apenas a
gesto dos processos em cada empresa, mas, tambm, a articulao entre os
processos dessas empresas.
Melhado (2004) enfoca que o projeto no pode ser entendido como entrega de
desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista
esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de solues para os
problemas de seus clientes. Esse tipo de prestao de servio, de natureza
intelectual, deve estar orientado no apenas ao cliente-contratante, mas
tambm aos clientes-usurios e ainda a todos os clientes internos.
H a necessidade de se estabelecer padres do projeto como produto,
definindo seu contedo mnimo e a prpria forma de apresentao das
informaes, padres esses que devem ser verificados e eventualmente
corrigidos embora tais padres, por si s, no sejam suficientes para garantir
sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um
contexto de mudanas em busca da qualidade no setor, se no houver
adequada definio dos mtodos de elaborao e controle do projeto, os
resultados em termos de produto final podero ficar aqum do pretendido.
Percebendo-se a necessidade de aumentar a produtividade, diminuir custos de
produo e melhorar a qualidade do produto final face competitividade
instalada no mercado, empreendeu algumas iniciativas para estreitar a relao
entre os que pensavam o projeto do produto e os que pensavam o projeto do
processo.

16

2.2 Projeto Produto e Projeto Processo

Segundo as referncias bibliogrficas, o projeto pode ser considerado por dois
enfoques: como processo e como produto.
Melhado (2001) apresenta, a partir de uma viso fundamentada pela gesto da
qualidade, a atividade de projeto entendida como um processo que utiliza um
conjunto de dados de entrada referentes s necessidades do cliente e que, ao
final, deve garantir como dados de sada um conjunto de solues que possa
ser verificado face aos dados de entrada, para aps passarem por uma
validao junto aos clientes. As validaes se referem s etapas que compem
o projeto e so precedidas por anlise crtica sobre se as solues do projeto
correspondem s necessidades do cliente. Depois de validados, os dados de
sada devem ser encaminhados produo e arquivados, conforme sua
configurao inicial ou aps modificaes solicitadas pelo cliente ou pela
produo.

Dados de
Entrada

Etapa de
PROJETO

Dados de
Sada

Validao

Produo

Anlise crtica
Arquivo

Modificao

Figura 3: O processo de projeto segundo a tica da gesto da qualidade (MELHADO, 2001).

Ainda segundo Melhado (2004), a considerao da dimenso de prestao de

servio que integra a atividade de projeto foi desenvolvida a partir da
constatao de que o projeto no pode ser entendido como entrega de
desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista
esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de solues para os
problemas de seus clientes. Esse tipo de prestao de servio, de natureza
intelectual, deve estar orientado no apenas ao cliente-contratante, mas

17

tambm aos clientes-usurios e ainda a todos os clientes internos, como o

caso das empresas construtoras.
Analisando as caractersticas de um projeto de edifcio, Melhado (2004)
compara com as caractersticas atribudas a um servio, encontrando
similaridades como: a falta de especificao pelo cliente; variabilidade de
resultados; produo e consumo desencadeados e no simultneos; e contato
pessoal e direto com o cliente.
Amorim (1997) considera a definio de projeto como servio em contraponto a
produto muito pertinente, no importando apenas a entrega de um projeto
como produto acabado e sim que ele auxilie durante todo o processo de
produo da edificao e na fase de assistncia tcnica e embasamento de
anlises ps-ocupao.
Para Andery (2003), os dois aspectos da atividade de projeto so
complementares e um enfoque (projeto como processo) d origem ao outro
(projeto como resultado ou produto).
Segundo Melhado (2004), o que se denomina vulgarmente de projeto o
resultado da atividade; portanto, est-se fazendo referncia ao projeto como
produto, ou seja, um conjunto de documentos que produto daquela atividade
de projeto. Observe-se que o aspecto formal no determinante, pois esses
documentos podem, eventualmente, serem substitudos por outros com
caractersticas absolutamente diversas das formas convencionais como no
caso de transmisso e consulta direta de dados em redes de computadores
sem que se agregue um diferencial quanto ao seu contedo.

2.3 Fatores de Qualidade do Projeto

De acordo com as dimenses de projeto como servio e como produto,
expostos no item anterior, Melhado (2004) considera que nas duas o projeto
deve estar sujeito a mecanismos de garantia da qualidade, distinguindo-se

18

entre o controle da qualidade do produto projeto e os mecanismos que

garantem a qualidade do projeto como servio.
O primeiro pode ter a sua conformidade verificada de acordo com padres
formais estabelecidos o que significaria confrontar o conjunto de elementos
de projeto recebidos pelo contratante com uma lista de verificao, por
exemplo. O segundo, porm, ser conseqncia da eficcia operacional do
prprio sistema de gesto da qualidade da empresa e de suas relaes com as
empresas externas a esse sistema.
H a necessidade de se estabelecer padres do projeto como produto,
definindo seu contedo mnimo e a prpria forma de apresentao das
informaes, padres esses que devem ser verificados e eventualmente
corrigidos embora tais padres, por si s, no sejam suficientes para garantir
sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um
contexto de mudanas em busca da qualidade no setor, se no houver
adequada definio dos mtodos de elaborao e controle do projeto, os
resultados em termos de produto final podero ficar aqum do pretendido.
Picchi (1993) destaca que a qualidade ao longo do processo de projeto pode
ser decomposta em quatro subcomponentes bsicos: qualidade do programa;
qualidade tcnica das solues projetuais; qualidade da apresentao do
projeto; e qualidade do processo ou servio de projeto. Por sua vez, esses
componentes, esto relacionados a uma srie de aspectos que devem ser
considerados no desenvolvimento do projeto de um edifcio. No quadro a
seguir, os quatro subcomponentes da qualidade do projeto propostos por Picchi
so apresentados juntamente com os principais aspectos envolvidos.

19

COMPONENTES

ASPECTOS RELACIONADOS
Pesquisas de mercado
Necessidades dos clientes
Seleo e incorporao de terrenos
caracterizao do entorno urbano
levantamento da legislao construtiva referente
Qualidade do
rea
programa do
empreendimento
levantamento topogrficos
sondagens do terreno
Equacionamentos econmicos, financeiro e comercial
Coernciam clareza e exequibilidade das especificaes de programa
Atendimento ao programa
Segurana
estrutural
ao fogo
contra invasores
Atendimento a exigncias de
Habitabilidade
conforto trmico
desempenho
conforto acstico
iluminao
estanqueidade
Durabilidade e desempenho ao longo do tempo
Sustentabilidade
Matrias-primas especificadas
Rejeitos inerentes as especificaes do projeto e
ao processo construtivo adotado
Consumo de energia na produo
luz natural
Consumo de energia
Qualidade das
ventilao natural
na utilizao
solues projetuais
aquecimento de gua
Consumo de gua
bacia sanitria
reaproveitamento de gua
limpeza
Disposio de resduos slidos (possibilidade de
coleta seletiva)
Disposio de resduos lqdos
Construtibilidade
Racionalizao
Padronizao
Integrao e coerncia entre projetos
Custos de execuo
Atendimento s exigncias de
Custos de operao
economia
Custos de manuteno
Custos de demolio / reconverso
Clareza de informaes
Qualidade da
Detalhamento adequado
apresentao
Informaes completas
Facilidade de consulta
Agilidade e cumprimento dos prazos de projeto
Custo de elaborao de projeto
Qualidade dos
Comunicao e envolvimento dos projetistas
servios associados
Compatibilizao entre as disciplinas de projeto
ao projeto
Acompanhamento do projeto durante a obra
Entrega da obra e assistncia dos projetistas durante a utilizao do empreendimento

Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrcio, 2004; baseado em ISO-DP 6241;

Picchi (1993); CTE (1197); Weinstock (2000) e Fontenelle (2002)).

Para Melhado (1999), a qualidade global do projeto depende da composio e

balanceamento entre os mltiplos aspectos que influenciam na sua qualidade.
20

Desta forma, o processo deve ser analisado criticamente pelos seus

participantes e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores de
forma a garantir a sua coerncia com as metas propostas e com o processo de
execuo subseqente.
O estado da arte das disciplinas de projeto envolvidas e a disponibilidade de
conhecimento adequado para o tratamento dos desafios postos ao projeto.
Assim, um projeto que ambiciona feitos que transcendem a base de
conhecimento existente pode ter o mrito de forar novos avanos cientficos,
mas corre o risco de incorrer em solues projetuais inadequadas. Mas no
basta o conhecimento existir, necessrio que os agentes envolvidos no
projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos de forma a
equacionar qualidade e custos das solues. Essa uma segunda questo
para a qualidade do projeto colocada por Fabrcio (2004).
E, por fim, destaca que a qualidade do projeto tambm se relaciona com a
clareza da sua apresentao e a qualidade do servio de acompanhamento de
projeto ao longo de todo empreendimento.

2.4 Sistemas de Gesto para o Processo de Projeto

De acordo com Melhado (2004), o conceito de processo remete noo de
uma metodologia para alcance de objetivos, consistindo de acordo com
Abagnano (1999), na maneira de agir para partir das causas e chegar em seus
efeitos, perpassando por etapas progressivas e geradoras de produtos cada
vez mais detalhados, que lhe imprimem caractersticas e complexidade
mpares. A gesto de um processo consiste na atividade de organizao das
partes e manuteno da unidade de um conjunto com objetivo de assegurar a
finalidade do processo envolvido. Do ponto de vista conceitual, a gesto do
processo pode ser definida como as atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organizao (ABNT, 2000).
Ainda segundo Melhado (2004), embora esta conceituao se aplique ao
complexo ambiente das organizaes, adequa-se conceituao da gesto do
21

processo de projeto, entendida como um conjunto de atividades coordenadas

para dirigir e controlar o processo de projeto. Desta maneira, envolve um
conjunto de aes relacionadas com o planejamento, organizao, direo e
controle do processo de projeto; assim como atividades de natureza estratgica
(estudos de demanda, prospeco de terrenos, captao de investimentos,
definio das caractersticas do edifcio) e tticas, tais como a seleo e
contratao dos membros da equipe de projeto, com a finalidade de garantir a
qualidade (eficincia e eficcia) do produto-servio oferecido (o projeto). No
caso especfico do processo de projeto de edificaes, as suas etapas so
estabelecidas antecipadamente, como a elaborao de um programa de
necessidades e estudo de viabilidade; a formalizao do projeto; seu
detalhamento; o planejamento e execuo do produto; a entrega; e, a
retroalimentao do processo. Essas etapas ilustram com clareza como a
conduo de seu processo pode se tornar complexa, tornando fundamental a
manuteno da unidade do conjunto delimitado pelas etapas descritas,
sobretudo, de modo a garantir o alcance dos objetivos finais do processo de
projeto, dentre os quais destaca-se a oferta de um produto-servio coerente
com os objetivos do empreendimento, e resultar em edifcios com a maior
qualidade e o maior valor agregado possveis.
Continuando segundo Melhado (2004), uma caracterstica importante do
processo de projeto consiste na conduo em carter de detalhamento
progressivo, segundo etapas que avanam do geral para o particular, em que a
liberdade de deciso entre alternativas gradativamente substituda pelo
detalhamento das solues adotadas, nas quais a participao das diferentes
especialidades ocorre de vrias maneiras e em momentos variados.
Isto quer dizer que, mesmo em um ambiente de desenvolvimento
multidisciplinar, o incio da participao de algumas especialidades pode
depender do desenvolvimento preliminar dos projetos de outras especialidades,
cujos outputs configuram os inputs a serem processados e avaliados pelas
demais equipes de projeto.

22

Desta maneira, direciona-se o foco da anlise para a segmentao do

processo de projeto, ou seja, a anlise de suas etapas e de seus respectivos
produtos, que, em sua totalidade, consideram a Idealizao do Produto (1), a
Anlise de Viabilidade (2), a Formalizao (3) e o Detalhamento do Produto (4),
o Planejamento e Execuo (5) e a Entrega Final (6).
Tais etapas so verificadas na prtica dos projetos, embora no sejam
atividades padronizadas e cuja terminologia se utilize no dia-a-dia. Assim, o
que se observa que, mesmo que se adotem nomes diferentes para essas
atividades, elas ocorrem de forma muito similar em quase todos os projetos de
edifcios.
Na Idealizao do Produto, a formatao do empreendimento ocorre a partir de
solues de projeto que atendam a uma srie de necessidades e restries
iniciais colocadas ou a um programa preestabelecido, considerando o
atendimento a aspectos estticos, simblicos, sociais, ambientais, tecnolgicos
ou econmicos predeterminados. A nfase em cada um desses aspectos
depende basicamente do tipo de cliente e das caractersticas especficas do
empreendimento. Assim, os representantes do empreendedor, da empresa de
construo e de arquitetura podem enfocar a anlise da qualidade econmica
do investimento, na definio da tipologia do produto, na busca do terreno onde
ser implementado o edifcio ou na formatao de um produto-edifcio
compatvel com um terreno preexistente. Desta etapa pode resultar o Programa
de Necessidades, se no houver Programa restabelecido. Ao longo desta
etapa, portanto, a equipe de projeto e o cliente desenvolvem ou ratificam o
Programa, que constitui uma das principais referncias para o desenvolvimento
do projeto.
Na etapa da Anlise de Viabilidade, mercadolgica, econmica e tcnica, a
soluo inicial avaliada, segundo critrios prvios, contemplando aspectos de
custo, tecnologia (estrutural e sistemas prediais), adequao ao usurio e as
restries legais correspondentes. Uma vez que as solues iniciais so
aprovadas pelos envolvidos, o terreno tem seu uso validado, ou adquirido,
comprado, permutado (no caso de no pertencer ao empreendedor) e so
23

realizados os levantamentos (planialtimtrico e sondagens) necessrios para a

elaborao (juntamente aos demais projetistas envolvidos e consultores
especializados) do produto desta etapa, o Estudo Preliminar. O processo
iterativo at que seja encontrada a soluo definitiva para o Estudo, o qual ser
o ponto de partida para o desenvolvimento do projeto em questo.
Na Formalizao do projeto, ocorre o desenvolvimento da opo tipolgica
escolhida para o edifcio, considerando os sistemas prediais (instalaes
eltricas, hidrulicas, mecnicas e de telefone), a alimentao do processo
com informaes relativas a especialidades como fundaes, estruturas,
vedaes e esquadrias; e o incio das discusses acerca de outras, como
paisagismo e interiores. Nesta etapa, a soluo adotada no estudo preliminar
se consolida, resultando, ao final, no produto Anteprojeto. Como diretriz, a
consolidao dos anteprojetos (de arquitetura, estrutura e sistemas prediais)
quem libera a elaborao dos respectivos Projetos Legais, destinados a
permitir a aprovao do projeto nos rgos da administrao pblica,
necessria para a concesso dos alvars de construo e, no caso da
incorporao imobiliria, permitir o lanamento e a comercializao das
unidades do empreendimento. A partir do anteprojeto desenvolve-se tambm o
Projeto Bsico ou Pr-Executivo das especialidades envolvidas, que fornecem
solues intermedirias para atender necessidades de discusso das
interfaces entre disciplinas ainda no resolvidas.
No Detalhamento, as equipes de projeto envolvidas juntamente com os
responsveis pela construo desenvolvem o produto-edifcio conjunta e
iterativamente, resultando no seu detalhamento final, formalizado no Projeto
Executivo; e na anlise das necessidades vinculadas aos processos de
execuo, esta ltima dando origem ao Projeto para Produo.
A partir do Projeto Executivo ou do Projeto para Produo, deve-se realizar
uma etapa de Planejamento para a Execuo, conduzida dentro dos
procedimentos da empresa construtora, do departamento de engenharia do
cliente ou de uma gerenciadora por ele contratada, preferencialmente com a
assistncia e a anuncia da equipe de projeto. O planejamento para a
24

execuo possibilita a simulao das alternativas tcnicas e econmicas

propostas pelo construtor ou pelo representante do cliente, com o intuito de
incrementar a racionalizao da produo e adequar o projeto cultura
construtiva da construtora, favorecendo a gesto de custos e prazos do projeto.
A Entrega Final do projeto ocorre a partir do desenvolvimento iterativo e
entrega final dos trabalhos das equipes de projeto e de obra, quando o produto
passado s mos do cliente, que pode ser o prprio usurio, um incorporador
ou um investidor, que ter assistncia tcnica do construtor na fase inicial de
uso, operao e manuteno. Nesta ltima fase, sero coletadas informaes
para a retroalimentao necessria melhoria contnua do processo. O
produto gerado na entrega final o Projeto As Built, que atualiza as
informaes contidas no projeto executivo eventualmente modificadas ao longo
do perodo de execuo da obra. Os projetos as-built (desenhos de registro do
executado) devem ser elaborados, preferencialmente, durante a prpria
execuo dos servios, para que alteraes de projeto efetuadas na execuo
da obra, tais como adequaes de instalaes eltricas ou hidrossanitrias, ou
mudanas de especificaes, sejam efetivamente incorporadas ao projeto, de
modo a facilitar as atividades ligadas gerncia predial ou a adequao
tecnolgica e funcional da edificao no futuro (retrofit).
A conduo deste processo, disciplina a disciplina, conjunta mas progressiva,
e ocorre em paralelo, ou em interao dinmica, processo em que cada uma
das etapas comumente decomposta em vrias atividades, originando
diversos produtos, cujo contedo descrito sucintamente na Tabela 2.

25

ETAPA DO
PROJETO

PRODUTO
da etapa

APRESENTAO

do produto

Definies
preliminares

Definio dos objetivos do edifcio, dos prazos e recursos disponveis para o projeto e
obra, dos padres de construo e acabamentos pretendidos. Critrios e parmetros
de projeto, restries tcnicas, ecnolgicas, legais, ambientais e econmicas,
aprovaes e licenas requeridas.

Programa de
Necessidades

Conjunto de parmetros e exigncias a serem atendidos pela edificao a ser

concebida, tais como as caractersticas funcionais do edifcio; as atividades que ir
abrigar; a compartimentao e o dimensionamento preliminares; a populao fixa e
varivel; o fluxo (interno e externo) de pessoas, veculos e materiais; e as instalaes e
equipamentos bsicos a serem utilizados.

Levantamento
de dados

Informaes legais sobre o terreno,levantamento planialtimtrico detalhado,

caracterizao do solo, dados geoclimticos e ambientais locais, informaes sobre o
entorno (uso e ocupao do solo), levantamento da legislao relacionada (arquitetura,
urbanstica, segurana, etc.) em nvel municipal, estadual, federal e concessionrias.

Estudo
Preliminar

Concepo e representao grfica preliminar, atendendo aos parmetros

e exigncias do programa de necessidades, permitindo avaliar o partido
arquitetnico adotado e a configurao fsica das edificaes, inclusive a
implantao no terreno.

Anteprojeto

Representao intermediria da soluo adotada para o projeto, em forma

grfica e de especificaes tcnicas, incluindo definio de tecnologia
construtiva, pr-dimensionamento estrutural e de fundao, concepo de
sistemas de instalaes prediais, com informaes que permitam
avaliaes preliminares da qualidade do projeto e dos custos das obras.

Pranchas em
escala 1:100

Apresenta informaes tcnicas suficientes na forma padronizada para

aprovao do projeto junto s autoridades competentes. Estas, baseadas
nas informaes apresentadas e nas respectivas exigncias legais
(municipais, estaduais ou federais) expedem alvars e licenas para
execuo de obras. Aps vistoria do Corpo de Bombeiros, tambm h o
Certificado de Vistoria e Concluso de Obras (CVCO).

Pranchas em
escala 1:100

Projeto Bsico
ou PrExecutivo

O Projeto Bsico elaborado no caso de contrataes para licitao ou

concorrncia pblica; enquanto o Projeto Pr-Executivo, no
obrigatoriamente utilizado, fornece as solues intermedirias para atender
necessidades de discusso das interfaces (entre disciplinas ou
subsistemas-prediais) no resolvidas na etapa (anterior) de Anteprojeto.

Pranchas em
escala 1:100

Projeto
Executivo

Representao final e completa das edificaes e seu entorno, na forma

grfica e de especificaes tcnicas e memoriais, suficientes para perfeita e
abrangente compreenso do projeto, elaborao do oramento e
contratao das atividades de construo correspondentes3. Enfim,
representa a caracterizao do produto em seu mais elevado grau de
fidedignidade. Pode incluir cadernos, em formato A4, com detalhes de
acabamentos, serralheria, marcenaria, rochas ornamentais, caixilhos e
outros.

Pranchas em
escala 1:50;
detalhes em
1:25; 1:10, 1:5
e 1:1.

Projeto para
Produo

Conjunto de elementos de projeto elaborado de forma simultnea ao

detalhamento do projeto executivo, para utilizao no mbito das atividades
de produo em obra, contendo as definies de disposio e seqncia
das atividades de obra e frentes de servio; uso de equipamentos; arranjo e
evoluo do canteiro; dentre outros itens vinculados s caractersticas e
recursos prprios da empresa construtora.

Pranchas
formato A4 ou
A3, na escala
adequada

Idealizao do
Produto

Anlise de
Viabilidade

Formalizao Projeto Legal

Detalhamento

Elaborao do
plano de ataque
Planejamento da obra,
e Execuo
simulao de
solues
alternativas
Entrega

CONTEDO do produto

Projeto AsBuilt

Simulao das alternativas tcnicas e econmicas propostas pelo

construtor ou pelo representante do cliente, com o intuito de permitir a
racionalizao da produo ou adequar o projeto cultura construtiva da
construtora, favorecendo a gesto de custos e prazos do projeto e a
conformidade com os requisitos do cliente.
Atualiza as informaes contidas no projeto executivo que tenham sido
modificadas ao longo do perodo de execuo da obra.

Briefing

Pranchas em
escala 1:100 ou
1:200

Planilhas e
desenhos

Pranchas em
escala 1:50

Tabela 2: Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e elementos (Melhado,

2004).

26

Uma tendncia na gesto de processos de projeto a conduo simultnea

dos trabalhos, em substituio ao desenvolvimento seqencial de projetos,
considerando o conjunto das especialidades envolvidas. Assim, na Figura 4,
abaixo, representa-se o processo de projeto no fluxograma geral de atividades
do empreendimento, no qual so includos os principais agentes do
empreendimento (empreendedor, projetista, construtor e cliente) e as
disciplinas bsicas de projeto, seu envolvimento nas etapas do processo e
seus respectivos produtos. A primeira coluna indica os agentes envolvidos no
empreendimento ao longo de suas etapas. Observa-se que o processo de
projeto (terceira coluna) conduzido ao longo destas etapas, e avaliado e

readequado durante a fase de execuo, na qual entregue o Projeto As-built

(ou desenhos de registro). As colunas direita da figura ilustram a
multidisciplinaridade do processo.
Figura 4: Ilustrao do processo de desenvolvimento do processo de projeto e as etapas do
empreendimento (Melhado, 2004).

Um paralelo entre o escopo do processo de projeto (representado por suas

disciplinas) e as fases deste processo (representado por suas etapas e
27

respectivos produtos) levanta a necessidade da implementao de algumas

diretrizes para o processo de projeto.
Nesse sentido, a integrao antecipada dos membros da equipe de projeto
durante o estudo preliminar e anteprojeto mostra-se potencialmente benfica
para o desenvolvimento do projeto, j que o custo e a facilidade de efetuar
mudanas nos projetos decrescem medida que as informaes so
detalhadas pela equipe.
Assim, a definio do escopo do produto em etapas iniciais implica menores
incertezas ao longo do ciclo de vida do empreendimento e, conseqentemente,
a diminuio dos riscos envolvidos (1); a elaborao no apenas do anteprojeto
de arquitetura, mas tambm de anteprojetos de estrutura e instalaes, pois
assim permitem a compatibilizao prvia entre as disciplinas, evitando
imprevistos em estgios mais avanados, como execuo da obra (2); a
incluso do projeto para produo, o qual deve apresentar um nvel de
agregao das informaes compatvel com as demandas dos diversos
processos construtivos a serem empregados na obra em questo (3); a
participao dos projetistas estendida etapa de execuo e concluso da
execuo da obra, inclusive aps a entrega ao usurio, com o registro da
experincia construtiva (4); o incentivo participao dos projetistas na etapa
de anlise da qualidade econmica do investimento, para que a equipe de
projeto possa assimilar os requisitos do cliente (5); e o estmulo ao
envolvimento antecipado do construtor ou de consultores com experincia
comprovada na execuo de obras durante a formalizao do projeto (6).
Os produtos das etapas de projeto devem ter escopos predefinidos, o que
importante pelo aspecto contratual, mas tambm se mostra fundamental para
permitir a coordenao do processo e servir de base criao de mecanismos
de avaliao, verificao e controle.
O processo de projeto exige a utilizao de sinalizadores que permitam
garantir a obteno dos resultados pretendidos e corrigir rapidamente desvios
que venham a ser detectados. Na essncia, eles so importantes auxiliares
28

para harmonizar as relaes entre empreendedor, autor do projeto e construtor

e respeitar as exigncias do usurio; aplicar as normas e exigncias legais,
considerar as recomendaes de normas tcnicas (quanto a desempenho,
padronizao, etc.), e, por fim, adequar o projeto finalidade e destinao da
construo e s possibilidades do construtor e do cronograma.
Em cada etapa, dados de entrada alimentam o desenvolvimento do projeto;
esses dados incluem eventuais elementos de projeto j desenvolvidos em
etapas anteriores; os dados de sada so submetidos a um circuito de
verificao (atividade que faz parte do prprio desenvolvimento do projeto) e
anlise crtica (desenvolvida ou contratada pelo cliente), que podem demandar
modificaes. Por ltimo, a soluo apresentada dever ser submetida
validao pelo cliente-contratante. Uma no validao tambm demanda
modificaes; na verdade, essas so as trs fontes de retrabalho interno ao
processo. Uma vez validados os elementos de projeto produzidos na etapa,
eles seguem para a etapa seguinte ou, caso se trate de elementos finais de
projeto, eles so liberados para a execuo em canteiro de obras.
A gesto do processo de projeto deve-se apoiar em instrumentos destinados a
avaliar os produtos (parciais ou finais) das atividades de projeto, alm de
produzir elementos para avaliao dos prprios profissionais de projeto
enquanto prestadores de servio.
A gesto de prazos, como se pode inferir, refere-se ao conjunto de atividades
requeridas para assegurar que o projeto seja elaborado dentro do prazo
previsto (PMBOK GUIDE, 2000).
Inicialmente, as atividades necessrias para produzir os produtos do projeto
devem ser identificadas. Em seguida, devem ser determinadas relaes de
dependncia, de modo a permitir o seqenciamento das atividades em um
cronograma factvel. Parte-se para a estimativa da durao das atividades e
desenvolvimento do cronograma, com a anlise da seqncia e da durao
das atividades, bem como dos recursos necessrios. Por ltimo, realiza-se o
controle de eventuais desvios ou mudanas no cronograma do projeto.
29

E, por ltimo, deve-se considerar a retroalimentao, por constituir-se em um

mecanismo de aprendizagem organizacional, cujo objetivo consiste em
identificar, documentar e comunicar os erros cometidos, proporcionando
oportunidades para melhoria contnua dos produtos e servios do escritrio.
Informaes podem ser coletadas junto a clientes, construtores, usurios e
gerentes prediais por meio de formulrios, entrevistas, telefonemas, avaliaes
da satisfao e avaliaes ps-ocupao. Os projetistas devem apropriar ainda
as manifestaes espontneas, tais como reclamaes e solicitaes de
esclarecimento por parte dos clientes.

30

3. ESTUDO DE CASO
3.1 Caractersticas da Empresa
3.1.1 rea de atuao
A empresa objeto do estudo de caso foi fundada em 2001 e tem como maior
propsito fornecer ao mercado, principalmente ao segmento varejista, uma
proposta de projeto comercial especializado, com arquitetura e comunicao
integradas.
Segundo o diretor comercial da Empresa, o ineditismo do formato de atuao
da Empresa oferece algumas vantagens para seus clientes. Antes de
chegarmos ao mercado, se uma empresa quisesse fazer um projeto de
comunicao no ponto de venda, ela teria de contratar pelo menos trs
empresas: uma para desenvolver o mobilirio e o layout da loja, outra para
desenvolver a programao visual e, finalmente, uma agncia de publicidade
para a campanha de lanamento. Seria difcil existir sintonia total entre elas
para uma linguagem nica. Hoje ela s precisa da nossa Empresa para
trabalhar toda a sua comunicao.
A Empresa assessora os seus clientes a partir da formulao da estratgia
empresarial. Arquitetos, designers, publicitrios e administradores realizam um
trabalho conjunto, abrangendo marketing, comunicao, branding, design
grfico e projetos comerciais.
O produto ofertado compreende diversas formas de contato entre o varejista e
seu cliente, como arquitetura, ambientao de ponto de venda, visual
merchandising e explorao das possibilidades que uma marca tem, no
relacionamento com seus consumidores em diferentes dimenses.

31

3.1.2 Tipo de cliente

O foco de atuao da Empresa o segmento comercial varejista,
principalmente empresas de grande e mdio porte de abrangncia regional e
nacional.

3.1.3 Porte
Em dezembro de 2007, a Empresa contava com 65 profissionais prprios, alm
da terceirizao de servios conforme a demanda.
Considerando o mercado de Arquitetura Comercial, em Belo Horizonte, podese dizer que a Empresa, objeto do estudo de caso, uma das maiores.

3.1.4 Estrutura funcional

A Empresa est atualmente organizada em sete funes: Secretaria,
Atendimento Comercial, Design, Propaganda, Arquitetura, Financeiro e
Oramentao.
A Secretaria talvez o primeiro ponto de contato dos clientes e tambm o
principal ponto de interao entre as equipes internas. Seu quadro funcional
composto por trs Auxiliares Administrativas.
O Atendimento Comercial a equipe responsvel por todo o contato com o
cliente: conduo das primeiras reunies com os clientes e as equipes
tcnicas; distribuio das informaes entre as equipes; apresentao das
propostas comerciais e agendamento de visitas tcnicas. formado por uma
equipe

de

quinze

profissionais,

entre

Publicitrios.

32

Administradores,

Jornalistas

Design uma das equipes tcnicas, responsvel pelo desenvolvimento de

produtos, marcas e comunicao visual dos clientes. A equipe de Design
composta por 12 profissionais, entre Designers e Assistentes.
Outra equipe tcnica a de Propaganda e Publicidade, responsveis pela
criao e desenvolvimento de campanhas, propagandas e veiculao destas. A
equipe conta com vinte profissionais, entre eles Designers, Jornalistas e
Publicitrios.
A terceira equipe tcnica a de Arquitetura, que desenvolve projetos de layout,
estandes, fachadas e comunicao visual. composta por sete Arquitetos,
sendo um o Coordenador de Projetos, um Designer Grfico e um Coordenador
Administrativo.
A equipe Financeira trabalha com o controle de caixa do movimento realizado;
fluxo de caixa; balanos gerenciais, etc. A equipe composta por trs
profissionais, entre eles Administradores e Assistentes.
A equipe de Oramento realiza pesquisas no mercado sobre o valor dos
materiais a serem utilizados, orando projetos desenvolvidos pelas outras
equipes. A equipe de Oramento composta por trs profissionais, entre eles
Administradores e Assistentes.

3.2 Dinmica do Projeto

A empresa desenvolveu uma metodologia prpria e diferenciada na prestao
de seus servios, onde as necessidades e solicitaes dos clientes so
avaliadas e estudadas num profundo diagnstico, que serve de base para o
desenvolvimento futuro dos trabalhos.
Ao desenvolver um trabalho a Empresa realiza vrias pesquisas de campo e
com grupos de clientes, antes de sugerir de que forma deve se apresentar ao
mercado e o que deveria ser alterado.

33

O incio da prestao dos servios, dos projetos, se d por vrias fontes:

prospeco de novos projetos pelos scios e demais profissionais da empresa;
solicitao de seqncia de projetos por um cliente atual; mas a principal fonte
o contato telefnico dos potenciais clientes com a Empresa. Quem
corresponde a esse primeiro contato do cliente com a Empresa a secretaria,
que repassa a solicitao para a equipe de Atendimento Comercial. Nem todos
os contatos telefnicos so registrados, somente aqueles que chegam equipe
de Atendimento Comercial so registrados.
A equipe de Atendimento Comercial detalha a solicitao com o cliente,
buscando informaes que sero fontes dos processos de projeto nas equipes
tcnicas, registrando e organizando as necessidades e restries colocadas
para cada projeto (briefing). A qualidade do projeto sobremaneira influenciada
pela clareza dessas informaes.
A proposta de desenvolvimento do projeto definida pela Diretoria, que a
apresentada ao cliente.
Com a assinatura do contrato pelo cliente, o briefing repassado para as
equipes tcnicas de Design, Propaganda e Arquitetura ou para as trs
simultaneamente. Neste estudo somente a parte do projeto que passa pela
equipe de Arquitetura ser objeto de anlise.
Todos os briefings destinados equipe de Arquitetura so validados pelo
Diretor da Empresa, que um arquiteto experiente, entretanto, a equipe de
projetistas no participa da elaborao do briefing.
Na equipe de Arquitetura existe a figura de um Coordenador Administrativo.
Esse Coordenador Administrativo responsvel pela distribuio das tarefas e
acompanhamento dos prazos. Essa coordenao uma atividade de suporte
ao desenvolvimento do processo de projeto, com o objetivo de administrar a
interatividade na equipe de projeto e garantir a entrega dos pedidos.
O acompanhamento da realizao das tarefas e do cumprimento dos prazos se
d por reunies semanais com o Diretor da Empresa e dentro da prpria
34

equipe com monitoramentos dirios pelo Coordenador Administrativo. As

principais ferramentas utilizadas para acompanhamento e monitoramento da
equipe e dos projetos so planilhas padronizadas, separadas por tarefa,
profissional, prazos e dias. Observaes detalhadas so realizadas com
anotaes em caderno auxiliar.
O prazo de entrega do projeto, como produto, j vem definido no briefing,
sendo o principal papel do Coordenador Administrativo garantir que esse prazo
seja alcanado pela equipe de projeto, com o monitoramento dirio das tarefas.
A exclusividade do Coordenador Administrativo permite sua dedicao
funo de coordenao, liberando os projetistas para se dedicarem
exclusivamente aos projetos.
A troca de informaes ocorre livremente entre os profissionais da equipe de
projeto. Aqui aparece outra figura, o Coordenador de Projetos, um Arquiteto
mais experiente mobilizado para solucionar controvrsias ou para endossar
uma deciso previamente tratada entre os projetistas. O Coordenador atua
durante todo o processo de projeto, tendo como objetivo maior a melhoria da
qualidade dos projetos desenvolvidos. Este atua diretamente com os
fornecedores, nas obras e em reunies externas com clientes, prevenindo e
corrigindo eventuais problemas.
Algumas vezes a falta de clareza nas informaes recebidas ou a mudana do
programa de necessidades afetam significativamente o desenvolvimento do
projeto e sua gesto do tempo.
Outras vezes, projetos iniciados so interrompidos momentaneamente em
funo de outros projetos com cronogramas mais apertados, o que comum
em empresas de projeto, mas afetando tambm a gesto do tempo de projetos.
A qualidade dos projetos desenvolvidos pela equipe se baseia principalmente
na competncia tcnica dos projetistas. So eles que decidem as solues
projetuais a serem adotadas e que equacionam a qualidade e custos das
solues. As horas trabalhadas so controladas individualmente pelos
35

projetistas e as horas por projeto so controladas pelo Coordenador

Administrativo.
Os Diretores da Empresa participam do processo de elaborao dos projetos e
atuam como coordenadores dos projetos em andamento, sendo responsveis
tambm pela verificao final e liberao dos mesmos.
Outro aspecto de qualidade est nas apresentaes do projeto. A validao da
apresentao realizada pelo Diretor da Empresa que verifica itens como
clareza, detalhamento, completude e facilidade para entendimento. Os projetos
so apresentados em formatos padronizados, com legendas especficas para
cada projeto. Todos os arquivos contendo informaes sobre o projeto so
armazenados em pastas individuais e padronizadas.
Um terceiro aspecto de qualidade do projeto est na validao com o checklist.
Atravs do checklist, verifica-se se o projeto atendeu s demandas postas e
sua compatibilidade com os outros projetos subjacentes de design e
propaganda.

3.3 Diretrizes para Aperfeioamento do Processo de Projeto

Neste item 3.3 esto colocadas as principais diretrizes para aperfeioamento
do processo de projeto, no tocante ao gerenciamento da empresa como um
todo e, no item seguinte, no tocante ao gerenciamento de projeto
especificamente.
Para que o processo de projeto ocorra de forma satisfatria, o ambiente
organizacional, empresa de projeto, deve proporcionar condies favorveis
para seu melhor desempenho.
A existncia de um sistema de gesto eficiente na empresa de projeto pode vir
a proporcionar diversos benefcios como por exemplo viabilizar o planejamento
e controle do processo de projeto; auxiliar a instituio de procedimentos para
entrega, apresentao e validao de projetos; proporcionar melhor controle
36

das informaes; possibilitar a atualizao dos profissionais; sistematizar a

terceirizao de servios; auxiliar a formulao de propostas comerciais mais
coerentes e competitivas; facilitar a participao do projetista nos processos de
coordenao de projeto; criar subsdios para avaliao da satisfao dos
clientes contratantes, construtores e usurios; criar ambiente propcio
implementao de inovaes no processo de projeto.
De acordo com o tipo de cliente, do porte, caracterstica e especialidade da
empresa em questo, o processo tcnico de projeto muito particular. No
entanto existe um modelo de gesto que privilegie a utilizao de instrumentos
simplificados e de fcil aplicao.
Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho da empresa a
conscientizao dos projetistas das potencialidades que um sistema de gesto
bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar.
S possvel obter o xito na introduo de uma nova filosofia de gesto nas
empresas de projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefcios
que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implant-la.
Aps o comprometimento da alta direo, o esforo deve ser direcionado para
o comprometimento dos demais funcionrios.
O modelo de gesto para o aperfeioamento do processo tratar de funes e
processos essenciais das empresas de projeto, procurando privilegiar a
simplicidade e flexibilidade dos procedimentos a serem desenvolvidos.
Sua composio pode basicamente ser dividida em:
-

Planejamento estratgico;

Gesto comercial;

Gesto de recursos humanos;

Gesto da informao;

37

Servios agregados ao projeto e avaliao de desempenho do projeto.

Planejamento estratgico
A definio de estratgia pode se definida segundo Maximiano (2000) como
sendo a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar os
objetivos estabelecidos.
De acordo com Melhado (2004), o planejamento o processo de
estabelecimento de um estado futuro desejado por meio do delineamento dos
meios efetivos para sua realizao. Ele antecede a deciso e a ao.
A eficcia do planejamento depende da solidez das informaes disponveis,
da definio precisa dos objetivos, da previso de alternativas e da
predominncia da ao na empresa.
De acordo com as definies podemos entender que planejamento estratgico
o processo de elaborao de uma estratgia, com base na anlise do
ambiente externo e nos sistemas internos da organizao, para alcanar
objetivos organizacionais. Ele compreende o planejamento, implementao e
controle da execuo dessa estratgia.
A empresa deve definir uma estratgia de atuao com o foco no cliente e no
conhecimento das suas reais necessidades, sempre objetivando oferecer o que
o cliente quer, com a qualidade que ele possa efetivamente perceber e o prazo
cumprimento do prazo.
importante tambm para a empresa a real capacidade de estabelecer
vantagens competitivas e de detectar, potenciais oportunidades de negcios.
Este planejamento deve ser feito pelos gestores de nvel mais alto da empresa,
como diretores, mas isso no deve impedir a participao de parte de seus
colaboradores.
Atravs do planejamento estratgico, ser possvel conhecer utilizar os pontos
fortes da empresa; conhecer, eliminar ou adequar os seus pontos fracos;
38

conhecer e aproveitar as oportunidades externas, assim como evitar as

ameaas; criar uma agenda para objetivos e metas da empresa.
Para diagnosticar a situao estratgica atual da empresa necessrio estudar
sua misso, seus produtos e servios.
A misso estabelece o propsito ou razes para a existncia da organizao,
do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Se a empresa no souber
com preciso qual sua misso, provavelmente tambm no conseguir
elaborar estratgias coerentes.
Identificar a misso entender qual a necessidade do mercado a que a
empresa atende. Existem algumas questes necessrias:
-

O que a nossa empresa faz atualmente?

Quais papis a nossa empresa no mercado de projetos cumpre?

Quem e qual o perfil do cliente dos nossos projetos?

A quais necessidades nossos projetos atendem?

Qual a real utilidade dos nossos projetos para os clientes?

A misso deve definir e descrever com preciso o escopo de atuao da

empresa. Os objetivos devem ser explicitados com relao a clientes, mercado,
produtos ou servios e vantagens competitivas.
Ao definir quais so seus objetivos, a empresa deve declarar quais resultados
deseja alcanar e quando deseja que eles sejam alcanados. Cabe lembrar
que os objetivos traados devem ser factveis, ou seja, estes devem ser
objetivos que realmente a empresa tenha condies de conquistar por meio de
uma boa gesto de seus recursos.
A empresa deve analisar minuciosamente o escopo de seus projetos por meio
de informaes quantitativas sobre eles, deve ter muito clara a participao de
cada um deles no mercado em que atua. Esse acompanhamento permite mais
39

facilmente identificar as ameaas, oportunidades,tendncias e a necessidade

de mudana de curso.
Gesto Comercial: marketing
Segundo Kotler; Bloom (1987), o sucesso de uma empresa de projeto pode ser
atribudo muito mais sua capacidade de promover-se por meio da divulgao
de seus projetos na mdia, da obteno de prmios e da prtica de comunicar
constantemente aos clientes seus pontos fortes como realizar projeto dentro do
prazo, do oramento, com qualidade, etc., do que a seus esforos na
racionalizao do desenvolvimento dos projetos.
Segundo Maffei (1989), a empresa de projeto deve elaborar medidas baseadas
em um plano de marketing, atuando em duas frentes conjuntas:
-

Efetuando uma profunda anlise do mercado;

Adaptando seus servios a ele ativando diversas aes em conjunto

para atingir o cliente (venda pessoal, divulgao dos servios e
publicidade, incremento das propostas comerciais, etc.).

Gesto Comercial: preos e propostas

A poltica de preos da empresa de projeto deve ser definida com base no seu
planejamento estratgico. O preo deve ser estabelecido de forma que
possibilite a realizao da estratgia adotada pela empresa e permita uma
remunerao justa para seus colaboradores e proprietrios. Quando os clientes
entendem pouco sobre as caractersticas do produto ou servio que esto
adquirindo, eles freqentemente usaro o preo como um importante indicador
e provavelmente tomaro suas decises com base nele.
Alm de conterem o preo, condies de pagamento e demais informaes
para deciso do cliente, as propostas tcnicas e comerciais sero importantes
referncias para o controle das atividades de desenvolvimento do projeto
propriamente ditas. Por esse motivo, devem ser cuidadosamente detalhadas e

40

considerarem o planejamento das atividades e a previso dos custos de

produo dos servios.
As propostas para servios de projeto apresentados pela empresa em estudo
devem:
-

formalizar a inteno do estabelecimento de uma relao comercial;

informar o que empresa est se propondo a executar, a que preo, em

que prazo e de que forma;

esclarecer as principais obrigaes de cada uma das partes em

relao ao servio a ser contratado, inclusive as principais questes
jurdicas;

estabelecer as bases tcnicas e gerenciais introdutrias para nortear

os servios a serem executados;

servir como instrumentos de marketing.

Gesto de Recursos Humanos

Em uma empresa de projeto, os recursos humanos desempenham um papel
ainda mais importante do que na maioria das outras empresas em funo da
caracterstica

bem

peculiar

inerente

ao servio projeto: possuir alto

componente intelectual.
O dirigente de uma empresa de projeto de edificaes deve possuir uma viso
integradora da empresa.
J profissional de projeto tem grande dificuldade de conceber em seu trabalho
o papel de gestor, uma vez que sua formao e prtica profissional
predominantemente tcnica.
No entanto, ele executa tarefas administrativas, gerenciando recursos como
tempo, capital, equipamentos, etc. Sob essa tica, observando tanto as
necessidades tcnicas como administrativas, o treinamento exerce um papel
41

de grande importncia no sucesso de profissionais e empresas e se mostra

como uma alternativa para a minimizao da defasagem tcnica do seu quadro
de pessoal em relao ao mercado. O treinamento tambm possibilita um
amadurecimento

na

reflexo

sobre

as

principais

atribuies

do

projetista,amadurecendo-os e gerando resultados positivos na qualidade de

suas decises e tarefas executadas. Ele deve englobar todos os profissionais
da empresa: projetistas, pessoal administrativo, etc.
Gesto da Informao
Para gerar solues exeqveis e viveis, a empresa deve dispor de
informaes de qualidade, pois isso um fator decisivo para a produo de
projetos que atendam s necessidades do cliente e tambm os objetivos da
empresa.
Para isso necessrio que toda a empresa tome conscincia da importncia
de gerar e controlar as informaes, criando mecanismos simples e
consistentes para emisso, recebimento e armazenagem dessas informaes.
Servios agregados ao projeto e avaliao de desempenho do projeto
O projeto deve ser o principal meio de propaganda da empresa de projeto e do
prprio projetista. Servios agregados, como apresentao in loco, validao
de projetos e visitas programadas, devem ser encarados como investimentos e
no como despesas, pois contribuem significativamente para manuteno dos
relacionamentos comerciais existentes e para gerao de futuros contratos,
alm de servirem como fonte de dados para avaliao de desempenho do
projeto.
A avaliao de desempenho do projeto deve ser sistematizada e levar em
considerao o grau de satisfao do contratante, do construtor e do usurio. A
investigao deve estar pautada em mtodo objetivo e direto que verifique
alm de aspectos tcnicos especficos sobre o projeto em estudo, itens como
prazo, preo, clareza, grau de compatibilizao com outras especialidades,

42

assistncia tcnica, etc., identificando os pontos deficientes e aqueles com bom

desempenho.

3.4 Relao de Procedimentos Sugeridos

Neste item 3.4, so relatados alguns procedimentos que podem ser adotados
pela Empresa, visando uma melhor gesto da qualidade e prazos de projetos,
baseados integralmente na obra de Melhado (2004).
PROJETISTA-CONTRATANTE
-

Confeco de impresso padro contendo checklist para questes

bsicas a serem formuladas aos contratantes na fase inicial dos
servios de projeto (briefing);

Controle das informaes, verbais ou escritas, recebidas ou enviadas,

trocadas com os contratantes por todos os funcionrios da empresa,
utilizando formulrios preestabelecidos;

Definio do local e do meio de armazenamento para informaes

(gerada ou recebida) por projeto,em andamento ou em estudo,
considerando rapidez e facilidade de acesso;

Melhoria da rastreabilidade das informaes relativas a projetos de

obras j realizadas por meio da criao um Banco de Tecnologia
Construtiva (BTC);

Implementao de avaliaes contnuas do desempenho do projeto

junto aos contratantes para serem utilizadas como instrumento de
melhoria do processo de projeto;

Fomentar junto ao contratante a antecipao da definio da empresa

de construo, de forma a se auferirem os potenciais benefcios
advindos da engenharia simultnea.

43

PROJETISTA-PROJETISTA
-

Criao de um banco de dados contendo informaes institucionais e

tcnicas sobre todas as empresas de projetos parceiras em
empreendimentos anteriores;

Gerao, atualizao e controle dos dados bsicos das empresas de

projeto integrantes dos empreendimentos em andamento;

Divulgao para a equipe interna integrante de novo projeto dos

procedimentos especficos relativos a sua coordenao (modelos de
atas,

formas

de

apresentao

de

resultados,

planilhas,

grficos,programao e formatao das reunies, etc.), em funo das

diretrizes definidas pela empresa responsvel pela coordenao;
-

Estabelecimento de procedimentos e rotinas de trabalho para a gesto

e coordenao das contribuies de cada participante (internos ou
externos) do projeto, garantindo o controle das revises e atualizao
das informaes dos outros projetistas.

PROJETISTA-OBRA
-

Confeco, aplicao e manuteno de impresso padro que contenha

os dados institucionais (proprietrios, principais obras realizadas,
canais de comunicao, vocao tecnolgica, etc.) e tcnicos (gerente
da obra/responsvel tcnico, canais de comunicao com a obra,
instrumentos de controle da obra, etc.) das empresas de construo
dos empreendimentos em andamento e dos j realizados;

Criao de impresso especfico para comunicao com a obra;

Programao de visitas obra ou ao escritrio do construtor para

apresentao dos detalhes dos projetos, esclarecimento de suas
particularidades e de eventuais dvidas;

44

Estabelecimento de cronograma para visitas obra com finalidade de

verificar, in loco, o nvel de construtibilidade da obra e para
acompanhamento das alteraes do livro de obras;

Criar metodologia para avaliao do desempenho do projeto junto

empresa de construo (grau de construtibilidade).

PROJETISTA-USURIOS
-

Elaborao de checklist, contendo perguntas-chave, para ser aplicado

aos potenciais usurios do empreendimento visando elaborao do
programa;

Armazenagem e controle das informaes bsicas dos usurios

adquiridas no momento da elaborao do programa;

Verificar e estabelecer os canais de comunicao mais apropriados

com

os

usurios

(telefone,

emails,

mala

direta,

etc.)

do

verificar

empreendimento;
-

Realizar

Avaliao

Ps-Ocupao

(APO)

para

desempenho do projeto junto aos usurios e os administradores

prediais.

45

4. CONCLUSO
O sistema de gesto de qualidade vem mostrar um caminho que visa melhores
condies de qualidade e produtividade nas empresas de projeto, alm da
melhoria do produto final, uma vez que o contratante prima pela obteno da
qualidade.
A importncia de um sistema de gesto de qualidade nas empresas de projeto
e de seus produtos se sobressai como fator estratgico para o desempenho do
processo produtivo e os projetos comeam a ser vistos como investimento,
cujos retornos se daro na maior eficincia da produo e na melhor qualidade
dos produtos gerados (FABRCIO; MELHADO, 1998).
Entretanto, a qualidade do produto deve ser o resultado do esforo conjunto de
todas as atividades, organizaes e pessoas envolvidas: proprietrios,
projetistas, construtores e fornecedores. Por essa razo, pode-se dizer que a
qualidade do produto final resultado de uma cadeia de elos da qualidade, na
qual cada um fundamental e que no se ter um produto com a qualidade
pretendida se um dos elos tambm no tiver a qualidade para ele prevista
(VERDI, 2000).
Cabe lembrar tambm que o sistema de gesto no resultado da
superposio dos sistemas de seus participantes e, segundo Melhado (2001),
uma das barreiras a serem vencidas a integrao das decises tomadas em
diferentes fases do empreendimento, assim como na gesto das interfaces
entre competncias e atribuies desses agentes. Ainda segundo o autor, a
obteno da qualidade exige coerncia e continuidade, no raramente perdidas
na passagem de uma fase a outra ou ao longo de uma mesma fase, resultado
de deficincias entre as interfaces dos diferentes agentes. Como decorrncia,
restar evoluir na direo de modelos integrados para a gesto do
empreendimento.
Conforme Andery (2003), cabe destacar que o sucesso da implantao do
sistema est fortemente condicionado pela efetiva consecuo de uma cultura
46

de qualidade na empresa, um forte envolvimento dos profissionais e a adoo

de procedimentos que sejam flexveis, de forma a no burocratizar a atividade
de projeto.
Concluindo, as empresas de projetos para alcanarem uma boa prtica em
gesto de projetos devem focar suas atenes nas principais causas do baixo
desempenho dos projetos identificadas por autores como Alarcn; Marcondes
(1998), Bruce e outros (1999) e Rounce (1998):
- m interpretao das necessidades do cliente;
- uso de informaes incorretas ou desatualizadas;
- produo de especificaes inadequadas;
- envolvimento de um grande nmero de agentes tomando decises;
- falta de coordenao entre os diferentes projetos;
- comunicao e transferncia de informaes de maneira informal e no
documentada;
- pequena interao entre projeto e produo;
- alteraes solicitadas pelo cliente.

47

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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