Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Comp. Org Humano
Comp. Org Humano
5 FASE 2010/1
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
UNIDADES 01 E 02
ndice
Unidade 01 Panorama do comportamento
organizacional
1.1. O indivduo e a organizao: conceitos
Texto 01. Por uma Antropologia da Condio Humana nas
Organizaes
1.2. Razes histricas do comportamento organizacional
Texto 02. A Evoluo Histrica do Comportamento
Organizacional
1.3. O comportamento humano no contexto do trabalho Texto 03. Significados do Trabalho
p.03
p. 22
P. 42
p.03
p.10
p.19
p. 22
p. 28
p. 31
p. 36
Nota Importante:
Material extrado, em grande parte, dos livros mencionados nas referncias bibliogrficas
apresentadas no plano de ensino da disciplina, entre outras fontes devidamente citadas ao
longo de seu contedo, adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no mbito da Faculdade
Estcio de S de Santa Catarina, com o objetivo precpuo de facilitar o processo de ensinoaprendizagem da disciplina Comportamento Organizacional.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
dimenses humanas que so objeto do presente livro: a dimenso cognitiva e da linguagem, a dimenso
espao temporal, a dimenso psquica e afetiva, a dimenso simblica, a dimenso da alteridade, a
dimenso psicopatolgica. Como as cincias administrativas, o campo do comportamento organizacional
parece ter se desenvolvido at o presente isoladamente, negligenciando em larga medida os
conhecimentos mais recentes elas cincias humanas bsicas.
Este isolamento da produo intelectual tem duas causas: de um lado, tendo instalado o econmico,
o quantitativo e as organizaes no centro de seu universo, nossa sociedade parece ter esquecido o resto,
isto , tudo o que no redutvel formalizao; por outro lado, como todo recurso a um pensamento
externo e forosamente crtico pode sempre ameaar a ordem organizacional estabelecida, o mundo da
gesto tem com freqncia preferido as vises que lhe so menos incmodas. Esta profunda
economicidade do mundo organizado moderno, esta "economizao", fenmeno relativamente recente na
histria da humanidade - e esta vontade de assegurar um sistema de controle de inspirao taylorista ou
burocrtica produziram alguns impactos perversos sobre a orientao tecnocrtica desta disciplina, antes
de tudo gerencial. "O interesse da psicologia organizacional pela motivao e sua falta de interesse pelo
simblico no trabalho caracterizam bem sua orientao tecnocrtica. Os objetos de estudo abordam
questes estreitas e bem definidas, as respostas a estas questes constituem a base de um fragmento de
engenharia social cujo objetivo amortecer as tendncias nascidas da diviso do trabalho e do
empobrecimento das tarefas". Ou seja, a obsesso pela eficcia, pelo desempenho, pela produtividade,
pelo rendimento a curto prazo que encontramos at hoje nas nossas organizaes e na sociedade levou a
maioria dos pesquisadores a concentrar seus interesses nestas questes e a reduzir seus esforos a
simples tcnicas de controle.
Desde ento, pode-se compreender por que, a partir de alguns anos, cada vez mais os
pesquisadores em geral, e, mais particularmente na cultura latina, contestam esta concepo instrumental,
adaptativa, e mesmo manipuladora do ser humano, interrogando-se sobre as dimenses esquecidas,
voltando-se para outras disciplinas ou outras perspectivas tericas. Deste modo, procuram, cada um a seu
modo, tornar compreensvel a experincia humana e captar sua complexidade e riqueza. Estes
questionamentos tornam-se cada vez mais pertinentes medida que as crticas so mais numerosas em
relao formao que recebem os futuros gestores e quando os problemas que surgem no cotidiano no
so resolvidos de acordo com o que se pensa ou se ensina.
3. Questionamento da formao do administrador
Vinte e cinco anos aps o famoso relatrio da Fundao Ford que reivindicava uma real formao
acadmica e profissional em que as cincias do comportamento ocupassem seu justo lugar, o ensino e a
formao do administrador so novamente contestados. Seja nos Estados Unidos, no Canad, na Frana
ou em outros pases, no se hesita em denunciar em graus diversos o elevado grau de especializao, a
rigidez, o anti intelectualismo, o etnocentrismo, o quantitativismo, o economismo, a incultura, a ausncia de
conscincia histrica, a inaptido para comunicar ou interagir nos programas e no comportamento dos
estudantes.
Estas crticas e lamentaes que, em certos casos, poderiam ser menos ferozes, no esto isentas
de uma ligao com a situao observada no mundo do trabalho. Com efeito, mesmo se alguns acreditam
que a condio humana nas organizaes parece satisfatria, resta a evidncia de alguns estudos
realizados em profundidade que nos mostram que a realidade no to rsea assim. Contrariamente
idealizao que aparece com freqncia no mundo dos negcios, a organizao aparece freqentemente
como um lugar propcio ao sofrimento, violncia fsica e psicolgica, ao tdio e mesmo ao desespero no
apenas nos escales inferiores, mas tambm nos nveis intermedirio e superior. Segundo a imagem da
clebre pea de Arthur Miller, A morte do caixeiro viajante, a organizao no sempre a boa me que ela
gostaria de ser. A nostalgia dos operrios, o desconforto existencial em relao ao trabalho dos
executivos, mencionados com freqncia, so ao mesmo tempo o reflexo da formao geralmente
recebida nas universidades e a imagem que se cultiva na sociedade global. Em um mundo essencialmente
dominado pela racionalidade instrumental e por categorias econmicas rigidamente estabelecidas, os
homens e as mulheres que povoam as organizaes so considerados, na maioria das vezes, apenas
recursos, isto , como quantidades materiais cujo rendimento deve ser satisfatrio do mesmo modo que as
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Esta antropologia a ser criada no campo organizacional deve reagrupar o conjunto de conhecimentos
existentes sobre o ser humano. Apoiando-nos sobre essa massa de conhecimentos, deveramos perceber
melhor a experincia humana exatamente como ela vivenciada no universo organizacional. Propomos
tambm um duplo deslocamento do objeto de estudo. De uma parte, em lugar de nos centrarmos
primordialmente no modo de tornar as pessoas mais satisfeitas e com bom desempenho, como faz
atualmente a corrente ortodoxa, ns vamos centrar nossa ateno sobre o fato humano nas organizaes,
a partir de conhecimentos desenvolvidos por todas as disciplinas que se ocupam do assunto. De outra
parte, em lugar de considerar a organizao como um conjunto fechado e auto-suficiente, procuraremos
colocar em cena as relaes com o meio ambiente que percorrem ou atravessam longitudinalmente a vida
das organizaes. Esta posio fundamenta-se, alis, sobre certo nmero de consideraes de ordem
epistemolgica e metodolgica relativas ao ser humano e ao modo de estud-lo.
5. Ser humano, um ser ao mesmo tempo genrico e singular
O ser humano, acima da diversidade das disciplinas que o estudam, uno. Ele nico enquanto
espcie. Ele o igualmente enquanto indivduo. Se, por razes bem evidentes, os cientistas fragmentaram
o saber em partes distintas - biologia, psicologia, psicologia social, psicanlise, sociologia etc., no
menos verdadeiro que, quando se observa o Homo Humanus, ele aparece como um todo cujos diferentes
elementos esto intimamente interligados. Ser fundamentalmente biopsicossocial, o homem aparece
tambm profundamente ligado natureza e cultura que o envolve e que ele transforma. Baseado nesta
afirmao, torna-se evidente que todo reducionismo, quer seja de ordem biolgica, psicolgica ou
sociolgica, no tem nenhum sentido. Todo o saber que se pode acumular sobre um aspecto da vida
humana no pode servir para explicar os outros aspectos. S uma concepo unitria pode faz-lo,
mesmo sabendo que esta representao permanecer sempre uma construo imperfeita e inacabada.
Portanto, numerosos so os que, ainda hoje, fecham o ser humano em esquemas redutores e que
freqentemente tm a impresso simplria de ter captado a essncia do ser humano. A realidade humana
que encontramos na organizao no poder jamais ser reduzida a tais esquemas. S uma concepo
que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o
esgotar completamente.
O ser humano que acabamos de definir um ser genrico, isto , uma pessoa que se define por
pertencer espcie humana, pelas caractersticas que so sua conseqncia - bipedia, pensamento,
linguagem, liberao das mos etc. - e pelo fato de que cada indivduo carrega consigo, para citar
Montaigne, o formato inteiro da humanidade. Alis, este ser genrico se encama sempre em um ser
concreto: homem ou mulher, adulto ou criana, pai ou marido, professor ou executivo, operrio ou
campons, africano ou ocidental. esta existncia singular do indivduo no mundo que lhe confere sua
especificidade. Ou seja, se o homem abstrato existe enquanto representao e categoria intelectual, em
troca ele aparece sempre na realidade quotidiana sob uma forma concreta particular, numa situao de
fato. Toda pessoa tem assim ao mesmo tempo o genrico e o especfico. Os fenmenos que se estudam
refletem sem sombra de dvida estas duas ordens da realidade. O estudo do fato humano nas
organizaes no pode, portanto, abstrair-se desta dupla dependncia.
6. Ser humano, um ser ativo e reflexivo
Um dos traos caractersticos da espcie e de todo ser humano pensar e agir. A reflexo e a ao
so duas das dimenses fundamentais da humanidade concreta. Negar a reflexibilidade do humano
jogar o homem no mundo pavloviano onde os reflexos condicionados exercero a tarefa de socializao.
Se podemos afirmar que no existe nenhuma dvida que aprendemos tambm por condicionamento, o
que Pavlov chamava o primeiro sistema de sinalizao, sistema que ns temos em comum com outras
espcies, em oposio, ns no poderemos jamais reduzir o ser humano a esta viso estritamente
objetivista. O aprendizado mobiliza nos humanos um segundo sistema de sinalizao: a linguagem e o
pensamento consciente. Este sistema, muito mais complexo do que o primeiro, estabelece nossa
singularidade enquanto espcie e enquanto indivduo. Ele a base de todas as transformaes sociais
que os humanos conheceram at aqui e particularmente de todos os desenvolvimentos que se conhece
hoje nas cincias, e, principalmente, nas cincias cognitivas estando, alm do mais, indissoluvelmente
ligado ao.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Em relao a certos autores que vem o ser humano determinado socialmente em todas as suas
aes ou que ostentam um imperialismo societal, a sociologia nos mostra muito bem que so indivduos
atravs dos seus atos que constroem a prpria realidade social. claro que esta realidade social
construda a partir de uma trama j existente, porm, no se trata jamais de uma reconstruo completa e
total, mas sempre de uma transformao parcial da realidade. Em todo sistema social, o ser humano
dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspiraes e suas possibilidades,
ele dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preo estar disposto a pagar para
consegui-lo no plano social. O universo organizacional um dos campos em que se pode observar ao
mesmo tempo esta subjetividade em ao e esta atividade da reflexo que sustenta o mundo vivenciado
da humanidade concreta.
7. Ser humano, um ser de palavra
A construo da realidade e as aes que pode empreender o ser humano no so concebidas sem
se recorrer a uma forma qualquer de linguagem. graas a esta faculdade de expressar em palavras a
realidade, tanto interior quanto exterior, que se pode aceder ao mundo das significaes. O universo do
discurso, da palavra e da linguagem inerente ao ser humano transforma-se ento em um ponto-chave
indispensvel sua compreenso. Passagem obrigatria para a compreenso humana, a linguagem
constitui um objeto de estudo privilegiado e sua explorao no contexto organizacional permitir que se
desvendem as condutas, as aes e as decises. Reduzir ento a comunicao humana nas empresas a
uma simples transmisso de informao, viso diretamente inspirada pela engenharia, como se pode ver
com freqncia nos manuais de comportamento organizacional, elidir todo o problema do sentido e das
significaes. esquecer que todo discurso, toda palavra pronunciada ou todo documento escrito se
insere em maior ou menor grau na esfera do agir, do fazer, do pensar e do sentimento. condenar-se a
no poder apreender em profundidade nem o simblico organizacional nem a identidade individual e
coletiva. Este estudo tornou-se em nossos dias to prioritrio que as cincias que se ocupam dele esto
em plena expanso e os especialistas do comportamento organizacional at recentemente, mesmo
sensibilizados pelo tema da comunicao, no se ocuparam do carter intrnseco da fala no ser humano,
dimenso considerada indispensvel em nossos dias.
8. Ser humano, um ser de desejo e de pulso
Contrariamente viso que podem ter alguns pesquisadores em cincias humanas, o ser humano
no pode reduzir-se a um organismo submetido a um bombardeamento de estmulos. Ele tambm um
ser de desejo, de pulso e de relao. atravs das relaes que ele mantm com o outro pelo jogo de
identificaes - introspeco, projeo, transferncia etc. - que ele v seu desejo e sua existncia
reconhecidos ou no. A realidade social transforma-se em suporte da realidade psquica. Como mostrou
Freud e seus sucessores, o outro ao mesmo tempo um modelo, um objeto, uma sustentao ou um
adversrio. A constituio de todo ser humano enquanto sujeito passa por esta relao poliforme com o
outro. atravs dele que ele se constitui, se reconhece, sente prazer e sofrimentos, satisfaz ou no seus
desejos e suas pulses. O ser humano aparece assim com seu cortejo de racionalidade e de
irracionalidade que se enraza ao mesmo tempo na vida interior e no mundo exterior. Lugar por excelncia
do imaginrio, do inconsciente, de defesas, de processos de identificao, a vida psquica exerce um papel
fundamental no comportamento humano, de ordem individual ou coletiva. No dar importncia a esta
realidade condenar-se a uma viso incompleta do humano que pode conduzir a conseqncias
patolgicas cujos exemplos podem ser encontrados na histria social e na vida organizacional
9. O ser humano, um ser simblico
O universo humano um mundo de signos, de imagens, de metforas, de emblemas, de smbolos,
de mitos e de alegorias. Objeto de estudo da antropologia, da etnologia, da histria das religies, da
mitologia, das artes e da literatura, da filosofia e da sociologia, "o simblico confunde-se com a evoluo
total da cultura humana". Todo ser humano e toda sociedade humana produziram uma representao do
mundo que lhe confere significao. A imaginao simblica busca representar para si antes de mais nada
o ausente, o imperceptvel, o indescritvel. Mais ou menos arbitrrias, estas representaes simblicas que
calcam sua existncia nas relaes com o mundo vo participar da construo deste universo de
significaes inerentes ao ser humano. Esta gestao do simblico, para retomar aqui uma expresso de
Cassirer, caracterstica de toda uma vida coletiva, no escapa ao universo organizacional.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
galopante". Entretanto, o recuo de certas concepes empiristas no campo das cincias sociais est ligado
redes coberta do indivduo, da experincia, do ator e do self.
Este retorno do indivduo, do ator cena das cincias sociais atingiu tambm o campo de estudos
das organizaes. Pouco a pouco, em vrios lugares, pesquisadores tentam, h alguns anos, elaborar
suas hipteses de trabalho levando em considerao a subjetividade, conferindo-lhe um espao amplo no
enunciado de suas pesquisas. Esta particularidade inerente s cincias humanas deve levar-nos a olhar o
ser humano tanto interna como externamente. respondendo a esta dupla exigncia que estaremos mais
bem colocados para percebermos fenmenos organizacionais. Devemos, com efeito, ultrapassar o debate
j antigo, para no dizer arcaico, que ope os partidrios do quantitativo aos do qualitativo atravs de uma
tomada de conscincia simultnea e concomitante dos elementos subjetivos e objetivos. Ento, estaremos
aptos a interpretar e compreender o sentido que as pessoas do aos seus gestos, s suas aes e aos
seus sentimentos.
Alis, esta recuperao s pode ser feita atravs de abordagens clnicas e etnogrficas, em que o
pesquisador tambm observador, usando entrevistas prolongadas, histrias de vida, apoiadas em
anlises de contedo e decodificaes simblicas. somente assim que se poder atingir o sentido que as
pessoas do sua existncia e sua experincia organizacional. Essas abordagens no excluem
certamente o recurso a mtodos quantitativos quando eles so pertinentes, podendo mesmo tornar-se
complementos indispensveis aos mtodos qualitativos.
12. Interdisciplinaridade
A complexidade do comportamento humano e as exigncias metodolgicas que acarreta
desembocam naturalmente numa economia da explicao. Esta economia explicativa s pode existir pelo
respeito aos diferentes nveis de anlise e interdisciplinaridade de abordagens. Se, por exemplo, um
pesquisador se interessa pela situao das enfermeiras em hospitais, ele poder abordar a questo do
ponto de vista econmico de salrios, bonificaes, mercado de trabalho, ou poltico, analisando seu poder
em relao a outras categorias profissionais, ou, ainda, do ponto de vista psicolgico, procurando
compreender suas personalidades, e cada ponto de vista iluminar uma parte da realidade. Entretanto, s
o conjunto interdisciplinar de abordagens poder delinear uma imagem menos parcelada do indivduo na
organizao, porque somente cruzando e multiplicando os diferentes nveis que se poder interpretar a
realidade observada, buscando reconstru-la em sua integralidade. Infelizmente, a diviso do
conhecimento em disciplinas e territrios cientficos isolados impede uma abordagem interdisciplinar
simultnea do mesmo fenmeno observado, especializao que refora freqentemente concepes mono
causais e nenhuma rea do conhecimento escapa a esta tendncia. Ora, esta viso estreita e parcelada
deve ser combatida porque nenhuma abordagem isolada esgotar sozinha a apreenso da totalidade do
indivduo nas organizaes.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
10
11
12
Management. Neste livro, Taylor descreveu como o mtodo cientfico poderia ser usado para definir "a
melhor maneira" de um trabalho ser feito. Nesta seo, revemos seu trabalho. Como engenheiro mecnico
das usinas siderrgicas de Midvale e Bethlehem na Pennsylvania, Taylor ficava constantemente chocado
com a ineficincia dos trabalhadores. Os empregados usavam amplamente tcnicas diferentes para fazer
o mesmo trabalho. Eles tendiam a "relaxar" no trabalho. Taylor acreditava que a produo do trabalhador
era apenas cerca de um tero do que seria possvel. Assim, ele comeou a corrigir a situao aplicando o
mtodo cientfico aos trabalhos de produo. Ele passou mais de duas dcadas buscando,
apaixonadamente, "a melhor maneira" de cada trabalho ser executado.
importante entender o que Taylor viu na Midvale Steel que despertou sua determinao de
melhorar a maneira como as coisas eram feitas na fbrica. Na poca, no havia conceitos claros sobre as
responsabilidades do trabalhador e da administrao. Praticamente, no existiam padres de trabalho
eficazes. Os empregados trabalhavam num ritmo vagaroso, propositadamente. As decises da
administrao eram de natureza "instintiva", baseadas em sentimento e intuio. Os trabalhadores eram
colocados em cargos com pouca ou nenhuma preocupao de combinar suas capacidades e aptides com
as tarefas que tinham que desempenhar. Mais importante, a administrao e os trabalhadores
consideravam-se em constante conflito. Em vez de cooperar para benefcio mtuo, eles percebiam seu
relacionamento como um jogo de soma zero - qualquer ganho de um seria custa do outro. Taylor buscou
criar uma revoluo mental tanto entre os trabalhadores quanto na administrao definindo direes claras
para melhorar a eficincia de produo. Ele definiu alguns princpios de administrao, argumentando que
seguir estes princpios resultaria na prosperidade tanto da administrao quanto dos trabalhadores. Os
trabalhadores ganhariam mais dinheiro, e a administrao, mais lucros.
Provavelmente o exemplo mais amplamente citado de administrao cientfica foi a experincia do
ferro-gusa de Taylor. A produo mdia diria de ferro-gusa de 92 libras carregados em vages de trem
era de 12,5 toneladas por trabalhador. Taylor estava convencido de que, analisando cientificamente a
tarefa para determinar a melhor maneira para carregar o ferro-gusa, a produo seria aumentada para 47
ou 48 toneladas por dia. Taylor comeou sua experincia procurando um sujeito fisicamente forte que
valorizasse bastante o dinheiro. O indivduo que Taylor escolheu era um imigrante holands grande, forte,
a que ele chamou Schmidt. Schmidt, como os outros carregadores, ganhava US$I, 15 por dia, o que,
mesmo na virada do sculo, era apenas o suficiente para uma pessoa sobreviver. Conforme a seguinte
citao do livro de Taylor demonstra, ele usou dinheiro - a oportunidade da ganhar US$1,85 por dia - como
o principal meio para conseguir que trabalhadores como Schmidt fizessem exatamente o que era
mandado: "Schmidt, voc um homem de preo alto?" "Bem, no sei o que voc quer dizer." "Ah, sabe
sim. O que eu quero saber se voc um homem de preo alto ou no." "Bem, no sei o que voc quer
dizer." "Ah, olha, responda s minhas perguntas. O que quero descobrir se voc um homem caro ou
um destes caras baratos daqui. O que quero saber se voc quer ganhar US$1,85 por dia ou se voc est
satisfeito com US$1,15, o mesmo que todos estes caras baratos esto recebendo." "Se quero US$1,85 por
dia? Isto ser um homem caro. Bem, sim. Sou um homem de preo alto."
Usando o dinheiro para motivar Schmidt, Taylor comeou a trabalhar fazendo-o carregar o ferrogusa, alternando vrios fatores da tarefa para ver que impacto as mudanas tinham na produo diria de
Schmidt. Por exemplo, alguns dias Schmidt levantaria os lingotes de ferro dobrando os joelhos, enquanto
em outros dias ele manteria as pernas retas e usaria as costas. Ele tentou com perodos de descanso,
velocidade de caminhar, posies de carregar e outras variveis. Depois de um longo perodo tentando,
cientificamente, vrias combinaes de procedimentos, tcnicas e ferramentas, Taylor teve sucesso na
obteno do nvel de produtividade que pensava ser possvel. Ao colocar a pessoa certa no cargo, com as
ferramentas e o equipamento corretos, ao ter o trabalhador seguindo exatamente suas instrues e ao
motivar o trabalhador atravs do incentivo econmico de um salrio dirio significativamente mais alto,
Taylor foi capaz de alcanar seu objetivo de 48 toneladas.
Usando abordagens semelhantes para outros trabalhos, Taylor foi capaz de definir a melhor maneira
de executar cada trabalho. Assim ele podia, depois de selecionar as pessoas certas para o trabalho, treinlas para execut-lo precisamente da melhor maneira. Para motivar os trabalhadores, ele era favorvel a
planos de incentivo de salrios. Em geral, Taylor conseguiu melhorias consistentes na produtividade na
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
13
faixa de 200% ou mais. Ele confirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar e o dos trabalhadores
de executar conforme fossem instrudos. The Principies of Scientific Management, assim como outros
trabalhos que escreveu e apresentou, divulgou suas idias no apenas nos Estados Unidos mas tambm
na Frana, Alemanha, Rssia e Japo. Um dos maiores impulsos para o interesse em administrao
cientfica nos Estados Unidos foi durante uma audincia em 1910 sobre os preos da estrada de ferro
perante a Comisso de Comrcio Interestadual. Apresentando-se comisso, um perito em eficincia
declarou que as estradas de ferro poderiam economizar um milho de dlares por dia (o equivalente a
cerca de US$16 milhes por dia em valores de 1998) atravs da aplicao de administrao cientfica. A
aceitao inicial das tcnicas de administrao cientfica pelas empresas manufatureiras norte-americanas,
na verdade, proporcionou-lhes uma vantagem comparativa sobre as firmas estrangeiras que tomou a
eficincia de produo de bens norte-americana invejada no mundo inteiro - pelo menos por cerca de 50
anos!
3.2 Teoria Administrativa
A teoria administrativa descreve esforos para definir as funes universais que os gerentes
executam e os princpios que constituem a boa prtica gerencial. O principal contribuidor da teoria
administrativa foi o industrial francs Henri Fayol. Escrevendo mais ou menos mesma poca que Taylor,
Fayol props que todos os gerentes desempenham cinco funes administrativas: eles planejam,
organizam, comandam, coordenam e controlam." A importncia desta simples percepo realada
quando reconhecemos que quase todo livro de introduo administrao de hoje usa estas mesmas
cinco funes, ou uma variante muito prxima delas, como a estrutura bsica para descrever o que os
gerentes fazem. Alm disso, Fayol descreveu a prtica da administrao como algo distinto de
contabilidade, finanas, produo, distribuio e outras funes tpicas de negcios. Ele argumentou que a
administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos no comrcio, governo e
mesmo em casa. E ento prosseguiu, declarando os 14 princpios da administrao que poderiam ser
ensinados em escolas e universidades.
3.3 Teoria Estrutural
Enquanto Taylor estava interessado na administrao na fbrica (ou o que hoje descreveramos
como o cargo de um supervisor) e Fayol se focava nas funes gerais da administrao, o socilogo
alemo Max Weber estava desenvolvendo uma teoria de estruturas de autoridade e descrevendo a
atividade organizacional como baseada em relaes de autoridade. Ele foi um dos primeiros a ver a
administrao e o comportamento organizacional de uma perspectiva estrutural. Weber descreveu um tipo
ideal de organizao a que ele chamou burocracia. Burocracia era um sistema caracterizado pela diviso
de trabalho, hierarquia claramente definida, regras e regulamentos detalhados e relacionamentos
impessoais. Weber reconheceu que esta "burocracia ideal" no existiria na realidade mas, melhor,
representava uma reconstruo seletiva do mundo real. Ele queria que fosse tomada como base para
teorizar sobre o trabalho e como o trabalho poderia ser feito por grupos grandes. Sua teoria tomou-se um
prottipo para as grandes organizaes.
3.4 Teoria do "Homem Social"
Pessoas como Taylor, Fayol e Weber podem ser responsabilizadas pelo erro de esquecerem que os
seres humanos formam o ncleo central de cada organizao e que os seres humanos so animais
sociais. Mary Parker Follett e Chester Barnard foram dois tericos que viram a importncia dos aspectos
sociais das organizaes. Suas idias nasceram no final do perodo da administrao cientfica, mas no
alcanaram um amplo grau de reconhecimento at os anos 30
Mary Parker Follett foi uma das primeiras escritoras a reconhecer que as organizaes podiam ser
vistas da perspectiva do comportamento individual e de grupo. Escritora transacional numa poca
dominada pela administrao cientfica, Follett foi uma filsofa social que props idias mais direcionadas
s pessoas. Suas idias continham claras sugestes para o comportamento organizacional. Follett
pensava que as organizaes deveriam ser baseadas numa tica de grupo em vez do individualismo. Ela
argumentava que o potencial individual permanecia apenas em potencial at ser liberado atravs da
associao de grupo. O trabalho do gerente era harmonizar e coordenar os esforos do grupo. Gerentes e
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
14
trabalhadores deveriam ver-se como scios - partes de um grupo comum. Portanto, os gerentes deviam
contar mais com sua percia e conhecimento para liderar subordinados do que com a autoridade formal de
suas posies. As idias humanistas de Follett influenciaram a forma como vemos motivao, liderana,
poder e autoridade hoje. Na verdade, os estilos de organizao e administrao japoneses, que estiveram
em voga na Amrica do Norte e na Europa no final dos anos 70, so devidos a Follett. Eles do grande
nfase unio do grupo e ao esforo de equipe.
Outro expoente foi Chester Barnard. Como Henri Fayol, Chester Barnard foi um praticante. Ele
ingressou no sistema American Telephone and Telegraph em 1909 e tomou-se presidente da New Jersey
Bell em 1927. Barnard tinha lido Weber e foi influenciado por seus escritos. Mas, diferentemente de Weber,
que tinha uma viso mecanicista e impessoal de organizaes, Barnard via as organizaes como
sistemas sociais que exigiam cooperao humana. Ele expressou suas idias em The Functions of the
Executive, publicado em 1938. Barnard visualizava as organizaes como sendo compostas de pessoas
que tinham relaes sociais de interao. Os papis principais dos gerentes eram comunicar e estimular
nos subordinados nveis mais altos de esforo. Barnard via que uma parte importante do sucesso de uma
organizao dependia de obter cooperao de seu pessoal. Barnard tambm argumentava que o sucesso
dependia de manter boas relaes com pessoas e instituies externas organizao, com quem a
organizao interagisse regularmente. Ao reconhecer a dependncia da organizao em relao a
investidores, fornecedores, clientes e outros grupos externos, Barnard introduziu a idia de que os
gerentes tinham que examinar o ambiente e ento ajustar a organizao para manter um estado de
equilbrio. Assim, por exemplo, independentemente da eficincia que a produo de uma organizao
possa ter, se a gerncia deixar de assegurar o ritmo contnuo de materiais e insumos ou de encontrar
mercados para sua produo, a sobrevivncia da organizao estar ameaada. Muito do atual interesse
de como o ambiente afeta as organizaes e seus empregados pode ser seguido at as idias inicialmente
sugeridas por Barnard.
4. A Era Comportamental
O "lado humano" das organizaes foi reconhecido durante o perodo a que chamaremos era
comportamental. Como mostramos, esta era foi marcada pelo movimento de relaes humanas e pela
ampla aplicao s organizaes das pesquisas em cincia comportamental. Apesar de a era
comportamental s ter comeado verdadeiramente depois dos anos 30, dois acontecimentos iniciais
merecem breve meno porque eles representaram uma parte importante na aplicao e desenvolvimento
do comportamento organizacional. So eles o nascimento do "escritrio de pessoal" em tomo da virada do
sculo e a criao do campo da psicologia industrial, com a publicao do livro de Hugo Mnsterberg, em
1913.
4.1 O Nascimento do "Escritrio de Pessoal"
Em resposta ao crescimento do sindicalismo na virada do sculo, algumas firmas - por exemplo, H.J.
Heinz, Colorado Fuel & Iron e International Harvester - criaram a posio de "secretrio de bem-estar". Os
secretrios de bem-estar deveriam auxiliar os trabalhadores sugerindo melhorias nas condies de
trabalho, moradia, assistncia mdica, recursos educacionais e recreao. Estas pessoas, que foram os
precursores dos diretores de pessoal ou de recursos humanos de hoje, atuavam como um amortecedor
entre a organizao e seus empregados. A B. F. Goodrich Co. desenvolveu o primeiro departamento de
emprego em 1900, mas suas responsabilidades consistiam apenas em contrataes. Em 1902, a National
Cash Register Company estabeleceu o primeiro departamento de trabalho completo responsvel por
administrao de salrios, queixas, condies de emprego e trabalho, condies de sade, manuteno de
registro e aprimoramento do trabalhador.
4.2 O Nascimento da Psicologia Industrial
Hugo Mnsterberg criou o campo da psicologia industrial com a publicao de Psychology and
Industrial Efficiency em 1913. Neste livro, ele apresentava argumentos para o estudo cientfico do
comportamento humano na identificao de padres gerais e na explicao de diferenas individuais.
Curiosamente, Mnsterberg viu uma ligao entre a administrao cientfica e a psicologia industrial.
Ambas buscavam aumentar a eficincia atravs de anlises de trabalho cientficas e de um melhor ajuste
das habilidades e capacidades individuais s exigncias de vrios cargos. Mnsterberg sugeriu o uso de
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
15
16
17
Jacob Moreno criou uma tcnica analtica chamada sociometria para estudar as interaes de
grupo." Foi perguntado aos membros de um grupo de quem eles gostavam ou no gostavam, e com quem
eles gostariam de trabalhar e com quem no gostariam de trabalhar. Destes dados, coletados em
entrevistas, Moreno foi capaz de construir sociogramas que identificavam padres de atrao, averso e
indiferena entre os membros do grupo. A anlise sociomtrica de Moreno tem sido usada em
organizaes para criar equipes de trabalho coesas e de alto desempenho.
Poucos nomes de cientistas comportamentais so mais familiares ao pblico em geral do que o de B.
F. Skinner. Sua pesquisa sobre condicionamento operante e modificao de comportamento teve um
efeito significativo no planejamento de programas de treinamento organizacionais e de sistemas de
recompensas." Essencialmente, Skinner demonstrou que o comportamento uma funo de suas
conseqncias. Ele descobriu que as pessoas tm maior probabilidade de realizarem o comportamento
desejado se forem recompensadas por faz-lo; estas recompensas sero mais eficazes se derem
seqncia, imediatamente, resposta desejada; e que o comportamento que no for recompensado ou
castigado tem menor probabilidade de ser repetido.
O psiclogo David McClelland testou a fora da motivao da realizao individual pedindo aos
sujeitos para verem um conjunto de imagens um tanto ambguas e escreverem sua prpria histria a
respeito de cada imagem. Com base nestes testes avaliatrios, McClelland descobriu que era capaz de
diferenciar pessoas com uma alta necessidade de realizao - indivduos que tinham um forte desejo de
ter sucesso ou realizao em relao a um conjunto de padres - de pessoas com uma baixa necessidade
de realizao." Sua pesquisa foi um meio de ajudar as organizaes a combinarem melhor as pessoas
com os cargos e de redimensionarem cargos para altos realizadores para maximizar seu potencial de
motivao. Alm disso, McClelland e seus associados treinaram, com sucesso, indivduos para aumentar
seus impulsos de realizao. Por exemplo, na ndia, as pessoas que passaram por treinamento de
realizao trabalharam mais horas, iniciaram mais empreendimentos comerciais novos, fizeram maiores
investimentos em bens produtivos, contrataram um maior nmero de empregados e viram um aumento
maior em suas rendas brutas do que um grupo semelhante que no passou pelo treinamento de
realizao.
Liderana um dos tpicos mais importantes e intensamente pesquisados em comportamento
organizacional. O trabalho de Fred Fiedler sobre o assunto significativo por sua nfase em aspectos
situacionais de liderana assim como por sua tentativa de desenvolver uma teoria completa de
comportamento de liderana." De meados dos anos 60 at o final dos anos 70, o modelo contingencial de
Fiedler dominou a pesquisa de liderana. Ele desenvolveu um questionrio para medir a orientao
inerente de liderana de um indivduo e identificou trs variveis contingenciais que, argumentou,
determinariam o tipo mais eficaz de comportamento de um lder. Ao testar seu modelo, Fiedler e seus
associados estudaram centenas de grupos. Dzias de pesquisadores tentaram repetir seus resultados.
Embora algumas das previses do modelo no tenham se sustentado bem sob uma anlise mais acurada,
o modelo de Fiedler teve uma influncia importante no pensamento atual e na pesquisa sobre liderana.
Com a possvel exceo dos estudos de Hawthorne, nenhuma corrente de pesquisa teve maior
impacto no enfraquecimento das recomendaes da administrao cientfica do que o trabalho de
Frederick Herzberg." Herzberg buscava uma resposta para a questo: O que os indivduos querem de
seus empregos? Ele fez esta pergunta a centenas de pessoas no final dos anos 50 e ento,
cuidadosamente, analisou suas respostas. Concluiu que as pessoas preferiam empregos que oferecessem
oportunidades de reconhecimento, realizao, responsabilidade e crescimento. Os gerentes que se
interessavam por coisas como polticas da empresa, pagamento de empregados, criao de cargos
estreitos e repetitivos e desenvolvimento de condies de trabalho favorveis poderiam acalmar seus
trabalhadores, mas eles no os motivariam. De acordo com Herzberg, se os gerentes quisessem motivar
seu pessoal, eles deveriam reprojetar os cargos para permitir que os trabalhadores desempenhassem
tarefas em maior quantidade e mais variadas. Muito do atual interesse em enriquecer cargos e melhorar a
qualidade de vida no emprego teve origem na pesquisa de Herzberg.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
18
Apesar de as concluses de Herzberg terem sido recebidas com entusiasmo, a metodologia que ele
usou para chegar quelas concluses foi abraada com muito menos entusiasmo. Foi o trabalho de J.
Richard Hackman e Greg Oldham nos anos 70 que forneceu uma explicao de como os fatores de
trabalho influenciam a motivao e a satisfao do empregado e que ofereceu uma estrutura vlida para
analisar cargos." A pesquisa de Hackman e Oldham tambm revelou as dimenses centrais do cargo variedade de capacidades, identidade de tarefa, significado de tarefa, autonomia e feedback - que se
sustentaram bem para guiar o planejamento de cargos. Mais especificamente, Hackman e Oldham
descobriram que, entre os indivduos com fortes necessidades de crescimento, os cargos que pontuassem
alto nestas cinco dimenses centrais levariam a maior desempenho e satisfao do empregado.
5. CO Hoje: Uma Perspectiva Contingencial
Tentamos demonstrar neste texto que o estgio atual do comportamento organizacional inclui idias
introduzidas dezenas e, s vezes, centenas de anos atrs. Assim, no pense sobre os conceitos da era
como substituindo os da era anterior; em vez disso, veja-os como extenses e modificaes de idias
anteriores. Como a United Parcel Service demonstra, muitos dos princpios da administrao cientfica de
Taylor podem ser aplicados hoje com resultados impressionantes. Obviamente, isto no significa que estes
princpios funcionaro to bem em outras organizaes. Se existe algo que aprendemos no ltimo quarto
de sculo que poucas idias - no importa quo atraentes sejam - so aplicveis a todas as
organizaes ou a todos os cargos ou a todos os tipos de empregados. Hoje, o comportamento
organizacional deve ser estudado e aplicado numa estrutura contingencial. Os fs de beisebol sabem que
um batedor nem sempre tenta um home run. Isto vai depender do escore, do turno, de os corredores
estarem nas bases, e de variveis contingenciais semelhantes. Da mesma forma, voc no pode dizer que
os alunos sempre aprendem mais em turmas pequenas do que em grandes. Um grande corpo de pesquisa
educacional nos diz que fatores contingenciais como o contedo do curso e o estilo de ensino do professor
influenciam a relao entre o tamanho da turma e a eficcia da aprendizagem. Aplicada ao comportamento
organizacional, a teoria contingencial reconhece que no existe "a melhor maneira" para administrar
pessoas em organizaes e nem um nico conjunto de princpios simples que possa ser aplicado
universalmente."
Uma abordagem contingencial ao estudo de CO intuitivamente lgica. Por qu? Porque
organizaes obviamente diferem em tamanho, objetivos e incerteza ambiental. De forma semelhante,
empregados diferem em valores, atitudes, necessidades e experincias. Assim, seria surpreendente
descobrir que existem princpios universalmente aplicveis que funcionem em todas as situaes. Mas,
claro, uma coisa dizer "tudo depende", e outra dizer no que tudo depende. Os tpicos mais populares
em CO para investigaes de pesquisa recentemente foram as teorias de motivao, liderana,
dimensionamento do trabalho e satisfao no emprego." Mas, enquanto os anos 60 e 70 viram o
desenvolvimento de novas teorias, a nfase desde ento tem sido em refinar as teorias existentes,
esclarecer as pressuposies anteriores e identificar variveis contingenciais relevantes." Isto , os
pesquisadores tm tentado identificar "quais" variveis so relevantes para entender os vrios fenmenos
comportamentais. Isto, essencialmente, reflete o amadurecimento do CO como uma disciplina cientfica. O
futuro prximo da pesquisa do CO provavelmente continuar a concentrar-se na sintonia fina das teorias
atuais para melhor nos ajudar a entender as situaes em que elas tenham maior probabilidade de serem
teis.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
19
20
A partir do sculo XVIII, impulsionado pelas grandes transformaes sociais e econmicas oriundas
da Revoluo Industrial, o trabalho passou a adquirir um sentido moderno de esforo rduo e penoso.
Tambm neste sculo o homem passa a buscar uma melhor condio de vida atravs dos ganhos pelo
seu trabalho.
Marx fez uma ampla anlise do trabalho na sociedade capitalista do sculo XIX, que repercute at os
dias atuais. Para ele, o trabalho a nica fonte criadora da vida humana, pelo trabalho que o homem se
torna homem, isto , atravs do trabalho o homem identifica, se diferencia e transforma a si mesmo.
A partir das dcadas de 70 e 80, houve um grande avano tecnolgico, modificando mais uma vez o
mundo do trabalho. Atualmente o trabalho continua sendo fonte de prazer e de dor: para alguns uma
verdadeira paixo e para outros apenas uma dura obrigao. Mas mesmo para aqueles que vem pouco
ou nenhum prazer no trabalho, ele ainda um elemento fundamental para a construo do indivduo e do
seu papel na sociedade.
2. Trabalho, ocupao e emprego: uma reviso histrico-conceitual
Em sua origem, o trabalho a atividade daqueles que perderam a liberdade. Na antiguidade, o
trabalho adquiriu o significado metafrico de sofrimento e infortnio, estando relacionado com a
escravido.
Uma anlise do conceito de trabalho na tradio greco-romana e judaico-crist pode se iniciar pela
busca de sua origem etimolgica. Trabalho provm do latim vulgar tripalium um instrumento de tortura de
trs paus utilizado no imprio romano.
Na Bblia, o trabalho imposto como uma punio desobedincia humana: Ganhars o teu po
com o suor do teu rosto.
Somente no final da idade mdia o trabalho passou a incorporar um sentido positivo e passou a ser
visto como um instrumento de salvao e forma de realizar a vontade divina.
Na idade Moderna, passou-se a fazer diferenciao entre o trabalho qualificado e o no-qualificado,
entre o produtivo e o no-produtivo, aprofundando-se a distino entre trabalho manual e intelectual.
Atualmente o conceito de ocupao associado ao termo trabalho, mas na antiguidade as pessoas
livres eram ocupadas, pois quem trabalhava eram os escravos.
Na Modernidade, gradativamente, o trabalho, compreendido como ocupao econmica,
transformou-se em emprego. Esta categoria passou a ser entendida como trabalho pago em dinheiro, fato
tpico do capitalismo.
Tambm dos relatos histricos se extrai que, quase sempre, o trabalho e/ou a ocupao passaram
a ser sinnimo de emprego.
O emprego um fenmeno da Modernidade, que reflete a relao entre o indivduo e a
organizao em que uma tarefa produtiva realizada, pela qual aquele recebe rendimentos e cujos bens
ou servios so passveis de transaes no mercado.
Na sociedade centrada no mercado dos nossos dias, o emprego passa a ser o critrio que define a
significao social dos indivduos.
Os empregos tornaram-se no somente comuns, mas tambm importantes; passaram a ser nada
menos do que o nico caminho amplamente disponvel para a segurana, o sucesso e a satisfao das
necessidades de sobrevivncia.
Na segunda metade do sculo XX, o trabalho "de massa" no mercado ou o emprego comeou a
decrescer em praticamente todas as naes industrializadas do mundo. Ao mesmo tempo em que esse
fato ocorre, uma nova gerao de sofisticada tecnologia de informao e de comunicao est sendo
introduzidas, aceleradamente, nas mais diversas situaes de trabalho.
Na discusso feita at aqui se pode perceber que o trabalho fez parte da histria do homem no
decorrer dos sculos e o trabalho formalizado institudo como emprego efetivou-se, em grande parte,
realizado nas empresas.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
21
3. A organizao e o trabalho
a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho, e no decorrer do sculo
XX que este recebeu a configurao que hoje est assumindo.
Ao longo do sculo XX podem-se visualizar trs eras organizacionais e seus impactos na forma de
trabalhar: Era Industrial, Era Ps-Industrial e Era da Informao.
3.1. Era Industrial: perodo que vai da revoluo industrial at meados de 1950
Intensificao da industrializao em amplitude mundial
nfase nas empresas burocrticas, centralizadas, departamentalizadas, com rgidos regulamentos
e padronizao de comportamentos
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina
Ambiente estvel e tecnologia fixa e permanente
Nenhuma capacidade para mudana e inovao
O homem era considerado um apndice da mquina
3.2. Era Ps- Industrial: perodo que vai de 1950 a 1990
Aumento da competitividade e da amplitude das transaes comerciais
Incio da viso sistmica e multidisciplinar (holstica)
Modelo anterior tornou-se rgido e vantajoso demais para acompanhar as mudanas constantes
Fragmentao e decomposio das grandes organizaes em unidades estratgicas de negcios
Comeou-se a valorizar a inovao, a mudana de hbitos e de maneiras de pensar e agir
Recursos humanos seres vivos e inteligentes e no mais fatores de produo
3.3. Era da Informao: perodo que comeou em 1990
Mudanas rpidas, imprevistas e turbulentas
Tecnologia da informao
Globalizao da economia
So bem sucedidas as organizaes capazes de transformar a informao em uma nova
oportunidade de bens e servios
Capital financeiro cede lugar ao conhecimento
Na era da informao, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de servios
O trabalho manual est sendo substitudo pelo trabalho mental
Cargos, equipes e processos so dinmicos
Surge a organizao virtual
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
22
23
lobos. Elas caminhavam de quatro apoiando-se sobre os joelhos e cotovelos para os pequenos trajetos e
sobre as juntas das mos e sobre os ps para os trajetos longos e rpidos. Eram incapazes de
permanecer em p. S se alimentavam de carne crua ou podre, comiam e bebiam como os animais,
lanando a cabea para a frente e lambendo os lquidos. Na instituio onde foram recolhidas, passavam o
dia acabrunhadas e prostradas numa sombra; eram ativas e ruidosas durante a noite, procurando fugir e
uivando como lobos. Nunca choravam ou riam. Kamala viveu oito anos na instituio que a acolheu,
humanizando-se lentamente. Antes de morrer, tinha um vocabulrio de aproximadamente 50 palavras.
Atitudes afetivas foram aparecendo aos poucos. Ela chorou pela primeira vez por ocasio da morte de
Amala e se apegou lentamente s pessoas que cuidaram dela e s outras com as quais conviveu. A sua
inteligncia permitiu-lhe comunicar-se com outros por gestos e depois por palavras de um vocabulrio
rudimentar, aprendendo a executar ordens simples.
O relato acima descreve um fato verdico e permite entender em que medida as caractersticas
humanas relativas a personalidade dependem do convvio social. Amala e Kamala, as meninas-lobas da
ndia, por terem sido privadas do contato com outras pessoas, no conseguiram se humanizar: no
aprenderam a se comunicar atravs da fala, no foram ensinadas a usar determinados utenslios e
instrumentos sociais, no desenvolveram processos de pensamento lgico. O caso de Amala e Kamala
representa, no entanto, uma exceo. Em geral, o beb nasce, cresce, vive e atua em um mundo social.
na interao com outras pessoas que as necessidades do ser humano tendem a ser satisfeitas. Estas
necessidades implicam sua prpria sobrevivncia fsica - alimentao, abrigo, proteo ao frio, etc - e sua
sobrevivncia psicolgica - carcias, incentivos, amparo, proteo, segurana e conhecimento. por
intermdio do contato humano que a criana adquire a linguagem e passa, por meio dela, a se comunicar
com outros seres humanos e a organizar seu pensamento.
Vivendo em sociedade, a criana aprende a planejar, direcionar e avaliar a sua ao. Ao longo desse
processo, ela comete alguns erros, reflete sobre eles e enfrenta a possibilidade de corrigi-los. Experimenta
alegrias, tristezas, perodos de ansiedade e de calma. Trata de buscar consolo em seus semelhantes. No
concebe a vida em isolamento. tambm no convvio social, atravs das atividades prticas realizadas,
que se criam as condies para o aparecimento da conscincia, que a capacidade de distinguir entre as
propriedades objetivas e estveis da realidade e aquilo que vivido subjetivamente. Atravs do trabalho,
os homens se organizam para alcanar determinados fins, respondendo aos impasses que a natureza
coloca sobrevivncia. Para tanto, usam do conhecimento acumulado por geraes e criam, a partir do
trabalho, outros conhecimentos. Ao transformar a natureza, os homens criam cultura, refinam, cada vez
mais, tcnicas, instrumentos - saber, enfim - e transformam a si mesmos: desenvolvem as suas funes
mentais (percepo, ateno, memria, raciocnio) e a sua personalidade (sua maneira de sentir e atuar no
mundo).
Desenvolvimento o processo atravs do qual o indivduo constri ativamente, nas relaes que
estabelece com o ambiente fsico e social, suas caractersticas de personalidade. Ao contrrio de outras
espcies, as caractersticas humanas no so biologicamente herdadas, mas historicamente formadas. De
gerao em gerao, o grau de desenvolvimento alcanado por uma sociedade vai sendo acumulado e
transmitido, indo influir, j desde o nascimento, na percepo que o indivduo vai construindo sobre a
realidade, inclusive no que se refere s explicaes dos eventos e fenmenos do mundo natural. Para que
a apropriao das caractersticas humanas se d, preciso que ocorra atividade por parte do sujeito:
necessrio que sejam formadas aes e operaes motoras e mentais, como, por exemplo, empilhar,
puxar, comparar, ordenar. A formao dessas habilidades se d ao longo da interao do indivduo com o
mundo social. Ele deve dominar o uso de um nmero cada vez maior de objetos e aprender a agir em
situaes cada vez mais complexas, buscando identificar os significados desses objetos e situaes.
A aprendizagem o processo atravs do qual a criana se apropria ativamente do contedo da
experincia humana, daquilo que o seu grupo social conhece. Para que a criana aprenda, ela necessitar
interagir com outros seres humanos, especialmente com os adultos e com outras crianas mais
experientes. Nas inmeras interaes em que se envolve desde o nascimento, a criana vai
gradativamente ampliando suas formas de lidar com o mundo e vai construindo significados para as suas
aes e para as experincias que vive. Com o uso da linguagem, esses significados ganham maior
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
24
abrangncia, dando origem a conceitos, ou seja, significados partilhados por grande parte do grupo social.
A linguagem, alm disso, ir integrar-se ao pensamento, formando uma importante base sobre a qual se
desenvolver o funcionamento intelectual. O pensamento pode ser entendido, desta forma, como um
dilogo interiorizado.
Objetos e conceitos existem, inicialmente, sob a forma de eventos externos ao indivduo. Para se
apropriar desses objetos e conceitos, preciso que a criana identifique as caractersticas, propriedades e
formalidades dos mesmos. A apropriao pressupe, portanto, gradativa interiorizao. Atravs desse
processo, possvel aprender o significado da prpria atividade humana, que se encontra sintetizada em
objetos e conceitos. Assim, ao se analisar uma mesa, pode-se notar que ela resume, em si, anos de
trabalho e tecnologia: preciso maquinrio apropriado para lixar a madeira, instrumentos como o martelo e
chaves de fenda para mont-la, apetrechos para refin-la, como lixa e verniz. Entender o que significa uma
mesa implica conhecer as suas principais caractersticas e finalidades - mesa para jogar, comer, estudar
etc. -, compreendendo o quanto de esforo foi necessrio para conceb-la e realiz-la.
O complexo processo pelo qual as formas de pensar e os conhecimentos existentes numa sociedade
so apropriados pela criana devido natureza social da aprendizagem. Como j foi dito, as operaes
cognitivas (aquelas envolvidas no processo de conhecer) so sempre ativamente construdas na interao
com outros indivduos. Em geral, o adulto ou outra criana mais experiente fornece ajuda direta criana,
orientando-a e mostrando-lhe como proceder atravs de gestos e instrues verbais, em situaes
interativas. Na interao adulto-criana, gradativamente, a fala social trazida pelo adulto vai sendo
incorporada pela criana e o seu comportamento passa a ser, ento, orientado por uma fala interna, que
planeja a sua ao. Nesse momento, a fala est fundida com o pensamento da criana, est integrada s
suas operaes intelectuais.
03. Paradigmas e modelos mentais:
A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo dependem dos nossos valores. Eles so
componentes dos nossos modelos mentais. Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor
representao da realidade; se estes so de m qualidade, teremos uma viso mutilada e deturpada do
mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competncia, suas escolhas, decises
e implementaes sero sustentadas por esses valores.
Os modelos mentais so formados por valores. Valores estes que recebemos principalmente na
infncia por intermdio de nossos pais ou pessoas que exercem funo de pais, com o objetivo de educarnos e formar-nos seres sociais. Valores do que certo ou errado vo sendo colocados na mente de uma
criana, determinando a forma como esta criana ir interpretar o mundo. A partir deste pensamento,
pode-se dizer que os modelos mentais esto relacionados ao nosso posicionamento interpretativo em
relao aos fatos que nos rodeiam. Pode-se pensar em modelos mentais como resultado de uma ideologia
com percepo. A ideologia pode estar relacionada poltica, religio, hbitos do grupo social, e cada um
destes segmentos possui uma organizao sistemtica de conhecimentos. Esta organizao sistemtica
de conhecimentos de natureza cultural, porm muitas vezes considerada natural. Um exemplo disso
dizermos que natural que o mundo seja dividido entre ricos e pobres. natural? No, cultural! Isto faz
parte da cultura resultante da ideologia originada de um sistema capitalista, que tem como pano de fundo a
valorizao ao acmulo de capital, que tem como conseqncia a separao de pessoas entre quem tem
mais capital acumulado, e quem tem menos.
A ideologia se fortalece no senso comum, uma espcie de conhecimento baseado em tradies
herdadas de antepassados, sem comprovao cientfica. O senso comum est relacionado ao fato de
quanto menos refletirmos a respeito de determinadas afirmaes, mais abertos estaremos para aceitar
qualquer justificativa sobre fatos. Por isso, bastante perigoso que os nossos modelos mentais estejam
baseados em sensos comuns, pois desta forma nos tornamos vulnerveis a qualquer tipo de explicao
infundada sobre fatos presentes no dia-a-dia. Do senso comum preciso passar para o bom senso. Bom
senso o saber refletido e consciente, fundamentado em conhecimento e bases cientficas. Atravs da
busca do bom senso possvel ter conscincia da origem dos nossos modelos mentais e de explicaes
do porqu pensamos de determinadas formas. Desse modo, como as pessoas tm seus valores, e estes
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
25
so o ponto de partida para uma relao saudvel ou no, as organizaes se constroem sobre seus
valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverana e respeito encontram-se
presentes na misso de organizaes e tm sido responsveis pela longevidade e credibilidade de
algumas, por longas dcadas. A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento s capacidades
das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela inovao, integridade absoluta, respeito pela iniciativa
individual e pelo crescimento pessoal, tolerncia com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes so
alguns valores que tm apoiado essas empresas na sua trajetria de sucesso.
preciso ter em mente que os valores explicitados, mas no presentes nas aes, so declaraes
apenas de princpios, e isto pouco. necessrio que sejam os pilares que sustentam a definio de
negcio da empresa. Tanto as questes individuais, relacionadas s caractersticas biogrficas, quanto
aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar
sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. No por acaso que pesquisas feitas com
profissionais, anos aps estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento
humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional.
04. Diversidade e conflito interpessoal:
Os conflitos originam-se do confronto permanente entre a diversidade de pontos de vista presentes
em seres humanos reunidos e convivendo em um mesmo ambiente. O conflito no leva, necessariamente,
dissoluo do grupo social e pode caracterizar-se como um momento de seu crescimento. A diversidade
presente em um grupo social fica evidente, se pensarmos, por exemplo, que cada membro que faz parte
de um grupo, participa de inmeros outros grupos em sua vida, e o mesmo ocorre com cada um dos
demais participantes, que trazem para este grupo as vivncias e experincias dos demais grupos ao longo
de sua histria de vida. Ao mesmo tempo, cada grupo social precisa processar as exigncias e os
controles externos exercidos sobre ele. Isto porque nenhum grupo est solto no ar, mas ligado a
instituies, organizaes da sociedade que lhe podem atribuir uma autonomia maior ou menor. Ou, ento,
essa autonomia pode ser conquistada pelo grupo.
Sendo assim o conflito pode ser definido como a divergncia de percepo e idias, onde as
pessoas se colocam em posies antagnicas. As situaes de conflito so componentes inevitveis e
necessrios da vida grupal.
TIPOS DE CONFLITO:
1 Conflito do indivduo;
2 Conflito entre indivduos;
3 Conflito entre indivduos e grupos;
4 Conflito entre grupos da mesma organizao;
5 Conflito entre organizaes.
FONTES DE CONFLITO ORGANIZACIONAL:
1 Recursos divididos;
2 Diferenas de objetivos;
3 Interdependncia das atividades do trabalho;
4 Diferenas de valores ou percepes;
5 Estilos individuais;
6 Ambigidades organizacionais.
A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores, entre os quais se incluem:
natureza do conflito, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a
conseqncias, contexto grupal e organizacional, motivao dos oponentes. As abordagens utilizveis
podem ser:
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
26
1. Evitar o conflito: procurar compor grupos mais homogneos, com maior afinidade de pontos de
vista, valores, metas, mtodos, etc. Vantagens: uma forma til de resoluo (ou preveno) de conflitos,
pois refora um clima de segurana, sem tenso, condizentes com os objetivos e a cultura organizacionais.
Desvantagens: reduo, ou at extino, de criatividade, pois novas idias vo aparecendo menos
freqentemente, e as velhas idias vo se perpetuando.
2. Reprimir o conflito: atravs de recompensas e punies, o lder mantm as diferenas sob
controle. Pode recompensar consistentemente a concordncia e a cooperao, e punir as discordncias
ou idias no conformistas. Vantagens: para alcanar objetivos a curto prazo, sem tempo para resolver
diferenas individuais, pois muitas vezes os conflitos latentes no so relevantes tarefa em si.
Desvantagens: grande sentimento de frustrao por sentimentos reprimidos, que podem ter efeitos
destrutivos potenciais ao grupo ou organizao.
3. Aguar as divergncias em conflito: o lder reconhece e aceita as divergncias, e procura criar
uma situao para a expresso aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Vantagens: permite
esclarecimento e aprendizagens. Em geral, as pessoas no pram para examinar suas premissas e
posies, nem as dos outros. Se isto alcanado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, as
possibilidades de sua resoluo e tambm sobre seus custos, pessoais e grupais. Desvantagens: o conflito
drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficcia futura. No calor da contenda,
palavras so ditas que deixam cicatrizes duradouras e profundas ou nublam suas relaes para sempre.
4. Transformar as diferenas em resoluo de problemas: se as divergncias forem percebidas como
enriquecedoras ao invs de competio por certo-errado, as situaes conflitivas passaro a ser
problemas que podero ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeas
pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqentemente, duas pessoas representam um
conjunto mais rico de experincias e trazem maior variedade de elementos e ngulos para o problema.
Muitos problemas s podem ser vistos claramente, em perspectiva, no seu todo, se os indivduos que
percebem aspectos diferentes, se renem e juntam suas diferenas, trabalhando colaborativamente para
uma sntese significativa. Vantagens: esta abordagem de resoluo de problemas ajuda a lidar com
sentimentos que acompanham discordncias, tais como frustrao, ressentimento, hostilidade. Atravs de
aceitao e colocao aberta de sentimentos, o lder ajuda a evitar a represso de sentimentos que
explodiriam em ocasies inoportunas. Auxilia tambm a canalizar energia gerada por sentimentos para
atividades construtivas ao invs de destrutivas. Desvantagens: a utilizao desta abordagem no
simples nem fcil. Demanda mais tempo e habilidade especial do lder e dos membros do grupo,
habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.
A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem
planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel, o que passa a ser
ainda mais frustrante a todos os envolvidos.
SOLUO INTEGRADORA DOS CONFLITOS (OUTRAS FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO):
1. Consenso: as partes em conflito se renem para encontrar a melhor soluo para seu problema, em
vez de tentar conseguir uma vitria para um dos lados;
2. Confronto: as partes contrrias colocam suas respectivas opinies diretamente uma para outra;
3. Adoo de objetivos maiores: estabelecer um objetivo maior com o qual todos concordem incorporar
os objetivos menores das partes em conflito.
A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem
planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel, o que passa a ser
ainda mais frustrante a todos os envolvidos.
Se, no entanto, a situao requer uma deciso ou soluo rpida, pode ser mais fcil e prtico ignorar
as divergncias. Muitas vezes, a opo forada circunstancialmente por uma soluo prtica e no pela
soluo vlida ou melhor soluo.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
27
CRIATIVIDADE:
a capacidade de produzir coisas novas, de ver o que ningum v, e ir alm das idias convencionais.
Ter originalidade e habilidade para pensar diferente do habitual.
A criatividade d-se a partir de 3 etapas:
Alimentao (o indivduo rene informaes, busca conhecer o problema, investiga);
Incubao (analisa as informaes obtidas e as retm);
Iluminao (insight, o momento da idia em si).
28
29
30
reduzir variedade. Logo, o conceito de aprendizagem organizacional pode ser percebido como um
oxmoro. Em outras palavras, entender a tenso entre organizar (ordenar) e aprender (desordenar) permite
explorar as organizaes compreendendo que formas diferentes de organizar criam problemas diferentes
para a aprendizagem.
Em termos gerais, os poucos estudos sobre a relao entre aprendizagem e resultado verificaram
que a orientao para a aprendizagem afeta de duas maneiras o desempenho organizacional:
indiretamente, pelo aumento dos comportamentos orientados para o mercado, e diretamente, facilitando a
aprendizagem generativa que leva inovao de produtos, procedimentos e sistemas.
A concluso da pesquisa de Baker e Sinkula (1999a), iniciada por Sinkula (1994) e continuada por
Sinkula, Baker e Noordewier (1997), foi a de que a orientao para a aprendizagem afeta indiretamente o
desempenho organizacional medida que agua a orientao para o mercado, que acaba por influenciar
diretamente o desempenho organizacional. Isso porque ela facilita a aprendizagem de ciclo duplo,
promovendo a inovao de produtos, procedimentos e sistemas. O estudo apresentado por Claycomb e
Germain (1997) examinou os efeitos da aprendizagem organizacional e do monitoramento do ambiente
sobre duas dimenses do desempenho, innovativeness e eficincia. A innovativeness, nesse estudo, foi
definida como o processo pelo qual uma inovao (um novo produto, processo, mtodo de negcio ou
poltica) intencionalmente adotada ou implementada pela organizao (Claycomb e Germain, 1997, p.
96). A eficincia, por sua vez, foi definida como a quantidade de recursos utilizados para produzir uma
unidade de produto (Claycomb e Germain, 1997, p. 96). De forma mais ampla, a concluso dos autores foi
a de que a aprendizagem organizacional tem maior efeito sobre os aspectos ligados inovao na
organizao, enquanto o monitoramento do ambiente se relaciona mais intensamente com a eficincia
organizacional.
Hurley e Hult (1998) oferecem uma consistente discusso terica sobre a orientao para mercado e
a orientao para a aprendizagem. Com base em uma reviso da literatura apresentaram um modelo
terico em que a orientao para a aprendizagem, referida como desenvolvimento e aprendizagem, e a
orientao para mercado, referida como foco no mercado, aparecem como caractersticas culturais da
organizao que antecedem a innovativeness. A lgica representada no modelo a de que uma cultura de
orientao para mercado e para aprendizagem, em conjunto com outros fatores, promove a receptividade
a novas idias e a inovao como parte da cultura organizacional (innovativeness), facilitando a
implementao das inovaes identificada no modelo como capacidade de inovar e
conseqentemente leva criao de vantagem competitiva e desempenho superior.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
31
32
02. Estresse
O estresse no propriamente uma doena e sim, um estado do organismo quando submetido ao
esforo e tenso. Numa situao estressante, o corpo sofre reaes qumicas normais que preparam o
organismo para enfrentar a situao. O prejuzo entretanto acontece, quando as situaes estressantes
so contnuas e o organismo comea a sofrer com as constantes reaes qumicas que se sucedem, sem
que haja tempo para a eliminao dessas substncias e sem o tempo necessrio para o descanso e
recuperao fsica e emocional. Refere-se ao conjunto de reaes do organismo a agresses de ordem
fsica, psicolgica, moral, e outras, capazes de perturbar-lhe o equilbrio. O desgaste no trabalho uma
provvel reao negativa do funcionrio a um fator estressante como ansiedade, frustrao, ou sintomas
fsicos (como uma dor de cabea, por exemplo).Os especialistas de RH podem utilizar pesquisas de
atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse refinando os procedimentos de seleo e
colocao para assegurar uma adequao entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de
carreira de acordo com suas atitudes.
A exposio prolongada ao estresse contribui para o surgimento de problemas emocionais, doenas
e morte. As conseqncias da situao de estresse dependem de fatores mltiplos e interativos. Os
agentes estressantes em si especialmente sua intensidade, nmero cumulativo, previsibilidade e
possibilidade de controle so importantes como o so tambm o apoio social, a personalidade e os
estilos de enfrentar o estresse (minimizando a auto-dissimulao e a esquiva e recorrendo soluo do
problema e ao pensamento positivo).
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
33
34
A chamada Sndrome de Burnout definida por alguns autores como uma das conseqncias mais
marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exausto emocional, avaliao negativa de si
mesmo, depresso e insensibilidade com relao a quase tudo e todos (at como defesa emocional). O
termo Burnout uma composio de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com esse
tipo de estresse consome-se fsica e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento
agressivo e irritadio. Essa sndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com
predileo para profissionais que mantm uma relao constante e direta com outras pessoas,
principalmente quando esta atividade considerada de ajuda (mdicos, enfermeiros, professores).
Outros autores, entretanto, julgam a Sndrome de Burnout algo diferente do estresse genrico. Para
ns, de modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, no como sinnimo
de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqncias bastante srias. De fato, esta sndrome
foi observada, originalmente, em profisses predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal
mais exigente, tais como mdicos, psiclogos, carcereiros, assistentes sociais, comercirios, professores,
atendentes pblicos, enfermeiros, funcionrios de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje,
entretanto, as observaes j se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com
pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem tcnicas e mtodos
mais exigentes, fazendo parte de organizaes de trabalho submetidas avaliaes.
Definida como uma reao tenso emocional crnica gerada a partir do contato direto, excessivo e
estressante com o trabalho, essa doena faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua
relao com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importncia e qualquer esforo pessoal
passa a parecer intil. Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Sndrome de
Burnout est a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as
chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e famlia, sentimento
de desqualificao e falta de cooperao da equipe. Os autores que defendem a Sndrome de Burnout
como sendo diferente do estresse, alegam que esta doena envolve atitudes e condutas negativas com
relao aos usurios, clientes, organizao e trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um
esgotamento pessoal com interferncia na vida do sujeito e no necessariamente na sua relao com o
trabalho. Entretanto, pessoalmente, julgamos que essa Sndrome de Burnout seria a conseqncia mais
depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.
2.4. Como reduzir o estresse no local de trabalho
A Northwestern National Life Insurance Co. d algumas dicas:
1. Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si: funcionrios habituados a uma
atmosfera livre e aberta em que possam consultar-se com colegas sobre assuntos de trabalho enfrentam o
estresse com humor.
2. Reduza conflitos pessoais no trabalho: empregados podem resolver conflitos atravs de
comunicaes abertas, negociaes e respeito mtuo. Duas coisas so bsicas: trate os em pregados
eqitativamente e defina claramente as expectativas quanto ao seu trabalho.
3. D aos empregados o controle sobre como de vem fazer o seu trabalho: os trabalhadores sentemse orgulhosos e produtivos e so mais capazes de lidar com o estresse quando tm controle sobre o que
fazer em seus cargos.
4. Assegure adequada assessoria e oramentos de despesas: muitas empresas se defrontam com a
necessidade de reduzir custos e apertar oramentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestes,
conciliando a necessidade de economia com a necessidade de assessoria.
5. Fale abertamente com os funcionrios: os gerentes devem manter seus subordinados informados
sobre as boas ou ms novidades e devem dar a eles a oportunidade de participar e decidir sobre tais
assuntos.
6. Apie os esforos dos funcionrios: pergunte regularmente aos funcionrios como esto indo em
suas atividades e indague sobre assuntos relacionados. Os nveis de estresse sero significativamente
reduzidos.
7. Proporcione benefcios pessoais competitivos: os funcionrios que dispem de tempo para relaxar
e recarregar suas energias aps um trabalho duro so menos passveis de desenvolver doenas
relacionadas com estresse.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
35
8. Mantenha os nveis atuais de benefcios aos empregados: cortes em benefcios como seguro
sade, seguridade social, frias e afasta mentos por doena acrescentam estresse aos funcionrios. Devese pesar economia de dinheiro com custos elevados de afastamentos e descontentamento.
9. Reduza a quantidade de papelrio para os empregados: a empresa pode baixar os nveis de
absentesmo quando assegura que o tempo de seus funcionrios no ser gasto em procedimentos e
papelrio desnecessrio.
10. Reconhea e recompense os funcionrios: um tapinha nas costas, uma palavra pblica de
reconhecimento, uma promoo ou um bnus pelo cumprimento ou contribuio de um funcionrio podem
funcionar como alavanca- dores de elevado moral e produtividade do pessoal.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
36
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
37
38
39
comprometidos e dispostos a cumprir seus objetivos dentro da organizao. Assim, Meyer e Allen (1997)
consideram e descrevem trs componentes de comprometimento: afetivo, instrumental e normativo.
O enfoque que dominou a literatura do comprometimento organizacional por maior tempo foi o
afetivo, o qual possui e enfatiza a natureza afetiva do processo de identificao do indivduo com os
objetivos e valores da organizao. Alis, o enfoque afetivo a forma mais popular de definio de
comprometimento organizacional. Podemos ressaltar que, alm da necessidade de identificao que o
indivduo apresenta por uma determinada organizao, h tambm os sentimentos de lealdade, o desejo
de permanecer e de se esforar em prol dessa organizao, conforme estudos de Mowday, Porter e Steers
(1979). Esse comprometimento afetivo pode aumentar com a idade, o nvel e o objetivo do trabalho e est
associado com maior contribuio do indivduo organizao.
O comprometimento afetivo o comprometimento como um apego, como um envolvimento, onde
ocorre identificao com a organizao. Segundo Allen e Meyer (1997), os funcionrios com um forte
comprometimento afetivo permanecem na organizao porque eles querem, assim desejam. O funcionrio
com este tipo de comprometimento permanece na empresa porque quer, este componente pode ser
relacionado com a identificao o indivduo aceita influncia para estabelecer ou manter uma relao
satisfatria com o grupo ou organizao. Segundo Meyer e Allen (1997) o comprometimento afetivo seria
desencadeado por experincias anteriores de trabalho, especialmente aquelas que satisfizeram
necessidades psicolgicas do empregado, levando-o a se sentir confortvel dentro da organizao e
competente em seu trabalho.
O segundo enfoque mais considerado na rea o enfoque instrumental do comprometimento
organizacional, que visto como funo das recompensas e custos associados condio de integrante
da organizao. Becker (1960) introduz os estudos neste sentido. O enfoque instrumental associa-se
tambm permanncia do indivduo na empresa aos custos e benefcios decorrentes de sua sada, como
sendo mltiplos investimentos feitos pelos mesmos que tornam custoso o abandono da organizao.
Meyer e Allen (1997) denominaram esta modalidade como comprometimento duradouro (continuance
commitment), revelando no somente a persistncia numa dada linha de ao, como tambm a sua
distino para outro estilo de ligao de natureza afetiva.
Numa linguagem mais cotidiana, segundo Siqueira (2001), o comprometimento instrumental com a
organizao seria lembrado pela avaliao positiva dos resultados (posio alcanada na organizao,
acesso a certos privilgios ocupacionais, entre outros), em conseqncia ao que foi investido pelo
indivduo e a possibilidade percebida de perder, ou de no ter como repor, vantagens decorrentes dos
investimentos, caso se desligasse da organizao. Segundo esta autora, comprometimento organizacional
instrumental torna-se um conceito cognitivo, na medida em que o indivduo acredita manter relao de
troca econmica com a empresa, avaliando o quanto esta permuta lhe traz benefcios e se deve, ou no,
manter essa relao de trabalho.
Para Meyer e Allen (1997), o comprometimento instrumental ou calculativo seria desenvolvido a partir
de dois fatores antecedentes: a magnitude e/ou o nmero de investimentos feitos pelo empregado na
organizao e na falta de alternativas de empregos no mercado. O comprometimento calculativo ou
instrumental percebido como custos associados a deixar a organizao, segundo Allen e Meyer (1997)
funcionrios com comprometimento instrumental permanecem na organizao porque eles precisam. Este
componente pode ser relacionado com a conformidade as atitudes e comportamentos so adotados com
o objetivo de recebimento de recompensas.
J o comprometimento normativo est relacionado a um alto nvel de comprometimento por parte do
funcionrio em relao organizao, segundo Allen e Meyer (1997), os funcionrios com
comprometimento normativo permanecem na organizao porque eles sentem que so obrigados. De
acordo com seu estudo, o enfoque normativo apresentado por Steil e Sanches (1998, p. 4) como aquele
que surge do cruzamento dos trabalhos de Etzioni (teoria organizacional) e de Azjen e Fishbein
(psicologia social), conceituado como presses normativas internalizadas pelo indivduo com o objetivo
de orientar seu comportamento de maneira congruente com os interesses das organizaes.
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
40
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
41
==============================================================================================
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
42