Sabe-se que uma organizao deve ter colaboradores motivados e comprometidos

dispostos a contribuir com os objetivos da empresa, a fim de satisfazer o mercado cada

vez mais exigente, que busca melhor atendimento e agilidade em suas aes. Dessa
forma, existe uma preocupao, por parte das organizaes, em encontrar colaboradores
que faam a diferena no trabalho e descobrir lderes que influenciem seus liderados de
forma que seja construdo um ambiente organizacional com clima mais favorvel ao
crescimento da empresa e dos prprios indivduos.
Com isso, o desenvolvimento deste artigo ter como objetivo mostrar, por meio de
reviso bibliogrfica, como os vrios estilos de liderana podem influenciar no
comportamento dos colaboradores e no clima organizacional, deixando o ambiente mais
produtivo, ou por outro lado, diminuindo a satisfao e o comprometimento dos
funcionrios.
Este trabalho tratar de assuntos de suma importncia para as organizaes como:
liderana, clima organizacional, comprometimento, comportamento e motivao dos
colaboradores e ser dividido em trs captulos. O primeiro captulo tratar sobre
liderana, onde sero estudados seus estilos, as caractersticas do lder e a diferena
entre lder e chefe. No segundo captulo, ser abordado o clima organizacional. J no
terceiro captulo ser tratado sobre o comprometimento organizacional e a motivao
dos colaboradores. Ao final do artigo, sero apresentadas as consideraes finais a
respeito do assunto em questo.
1. LIDERANA
Ao longo dos anos ouve-se muito falar em liderana. Pesquisas foram feitas com o
propsito de conceituar o termo liderana. Apesar das diversas definies encontradas,
destaca-se a de Chiavenato, onde afirma que "liderana a influncia interpessoal
exercida numa situao e dirigida por meios do processo da comunicao humana para
a consecuo de um determinado objetivo." Chiavenato, ressalta ainda que "liderana
o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao
de objetivos em uma determinada situao".
Como se pode observar, o lder deve saber influenciar pessoas para alcanar os
objetivos estabelecidos. Deve possuir o poder de entusiasmar e persuadir o outro.
Franco diz que "a melhor maneira de conduzir uma empresa para o sucesso por meio
dos lderes que l esto que viabilizaro os resultados por meio das pessoas".
J Maximiano afirma que "a liderana uma funo, papel, tarefa ou responsabilidade
que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando responsvel pelo desempenho de
um grupo".
Assim, os lderes so de extrema importncia para o desempenho e o crescimento da
organizao, dirigindo equipes para servirem ao bem comum. Carlzon,descreve que:

"Um lder no escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer deciso. escolhido
para reunir o conhecimento disponvel e ento criar os pr-requisitos para a realizao
do trabalho. Elabora os sistemas que lhe permitem delegar responsabilidade para as
operaes do dia-a-dia."
Com isso, os vrios conceitos de liderana mostram que a figura do lder
imprescindvel no ambiente de trabalho, pois por meio de uma boa liderana que a
empresa ter colaboradores motivados, um clima organizacional satisfatrio com boas
relaes de trabalho, clientes satisfeitos, bons lucros, resultados positivos, entre outros.
possvel considerar, ento, que, em qualquer grupo estabelecido, cada pessoa
desempenha um papel prprio cujas funes so essenciais para que os objetivos da
equipe sejam alcanados.
1.1 CARACTERSTICAS DO LDER
Ao tratar do tema liderana importante falar tambm sobre as caractersticas do lder e
os traos da personalidade.
"No decorrer da evoluo do homem, a liderana, primeiramente, foi definida em
relao s caractersticas da personalidade que diferenciam lderes de no-lderes. Isto ,
os estudos buscavam encontrar caractersticas pessoais comuns entre os lderes". "Essa
abordagem predominou desde o incio do sculo XX at o final da dcada de 40, e foi
chamada de Teoria dos Traos". Chiavenato, mostra alguns traos caractersticos da
personalidade:
"1.Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso.
2.Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
3.Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
4.Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa."
Com a evoluo dos estudos sobre liderana, observou-se que os lderes poderiam
adquirir e modificar habilidades e atitudes atravs da aprendizagem. Assim, com o
passar do tempo essa teoria apresentou falhas e por isso, acabou perdendo sua
importncia.
Entende-se, ento, que mesmo no acreditando que existia um conjunto de traos que
identificasse um lder, no podia deixar de reconhecer, ao longo de vrios estudos, a
existncia de duas caractersticas da liderana: a influncia e a confiana.

Assim, percebe-se no que foi estudado at agora, que sem entusiasmo um objetivo
jamais ser alcanado. O lder entusiasmado otimista e consegue enxergar
oportunidade onde os outros enxergam dificuldade.
Alguns atributos que servem de alicerce para a liderana so mencionados por
Nascimento,onde afirma que:
"[...] os lderes devem cultivar as seguintes caractersticas e atributos: ouvir
atentamente; despertar empatia; desenvolver atitudes positivas e otimistas; exceder
promessas e compromissos; reconhecer dvidas e vulnerabilidades pessoais; ser
energtico em alto nvel; e ser sensvel s necessidades, aos valores e ao potencial de
outros."
Ainda segundo Nascimento, "acentuar a liderana um processo contnuo e
interminvel. Mesmo assim, nenhum lder jamais chegar ao ponto da perfeio no que
diz respeito perspiccia e eficcia na liderana".
Com isso, observa-se que o lder no nasce pronto para liderar, pois a liderana pode ser
aprendida e desenvolvida em qualquer pessoa.
1.2 A DIFERENA ENTRE LDER E CHEFE
comum observar que muitas pessoas em cargos de chefia no esto preparadas para
conduzir uma equipe. Muitas acham que ser chefe a mesma coisa que ser lder. Isso
no verdade, pois liderar no a mesma coisa que chefiar. Segundo Tourinho:
"Chefe algum que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou
oficiosa. Lder uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer
injuno administrativa, dirige um grupo com a colaborao dos seus membros."
Assim, infere-se que o lder uma pessoa que dirige sua equipe com a ajuda dos seus
liderados, sendo que todos esto voltados para um objetivo coletivo.
De acordo com Beal & Bohlen & Raudabaugh (1965 apud SOBRINHO e ALMEIDA,
2002, p.27):
"A palavra usada no s para designar quem comanda (chefe) como para quem guia
(lder). Na prtica h enormes diferenas nos tipos de liderana. s vezes o chefe no
lidera e sim tem um poder autoritrio sobre os liderados. J o lder a pessoa que tem
maior domnio sobre os membros do grupo ou equipe."
Portanto, refletindo sobre liderana e autoridade, observa-se que o lder tem seguidores
que compartilham as mesmas ideias, encontrando os melhores resultados de forma
autnoma. Aquele que exerce poder, no caso do chefe, para conseguir a adeso do grupo
corre o risco de ser sabotado sem saber o que est se passando, pois um funcionrio

insatisfeito pode influenciar toda a equipe contra uma ideia mais do que o prprio chefe
a favor dessa mesma ideia.
Nesse sentido, pode-se afirmar que nenhuma liderana pode ser imposta. Ningum
ensina uma pessoa a ser lder, pois esta habilidade adquirida com as experincias
vividas, com os problemas enfrentados e com as oportunidades que vo surgindo com o
passar do tempo. Quanto mais o lder se comprometer, maior ser sua responsabilidade.
Assim, entende-se que os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da
organizao, j que liderar no tarefa fcil e exige pacincia, disciplina, respeito,
humildade e compromisso.
1.3 ESTILOS DE LIDERANA
Dentre vrias teorias de liderana estudadas ao longo do tempo por diversos autores,
ser abordada aqui apenas a Teoria Comportamental e seus trs estilos de liderana.
Primeiro pretende-se entender o que significa estilo de liderana.
Segundo Maximiano (2000, p.343) "estilo de liderana a forma como o lder se
relaciona com os integrantes da equipe, seja em interaes grupais ou pessoa a pessoa.
O estilo pode ser autocrtico, democrtico ou liberal, dependendo de o lder centralizar
ou compartilhar a autoridade com seus liderados".
De acordo com a Teoria Comportamental, Bonome conceitua liderana autocrtica
como:
"Superviso cerrada com a chefia determinando o que deve fazer, escolhendo os
membros, elogiando ou criticando, no se envolvendo pessoalmente com os indivduos.
Os indivduos mostraram-se frustrados, tensos e consequentemente agressivos."
J Maximiano diz que no comportamento autocrtico:
"Quanto mais concentrada a autoridade no lder, mais autocrtico seu comportamento
ou estilo. Muitas formas do comportamento autocrtico abrangem prerrogativas da
gerncia, como as decises que independem de participao ou aceitao. Infelizmente,
o estilo autocrtico pode degenerar e tornar-se patolgico, transformando-se no
autoritarismo. Arbitrariedade, despotismo e tirania, que representam violncias contra os
liderados, so exemplos de comportamentos autoritrios."
Por meio desses conceitos entende-se que o lder autocrtico centralizador, define os
objetivos de seus subordinados, alm de escolher o mtodo de trabalho, no deixando
que os liderados participem das decises tomadas.
Quanto liderana democrtica, Bonome diz que:

"O lder portou-se de modo impessoal orientao e deciso em grupo, tarefas

previamente decididas e bem comunicadas em que o grupo escolhia e dividia o trabalho
por si mesmo. O lder elogiava o grupo e no o indivduo. Facilidade de comunicao,
franqueza, amizade e responsabilidade predominavam."
J Maximiano diz em sua afirmao referente ao comportamento democrtico que:
"Quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais
democrtico o comportamento do lder. Os comportamentos democrticos envolvem
alguma espcie de influncia ou participao dos liderados no processo de deciso ou de
uso da autoridade por parte do dirigente."
Portanto, observa-se que o lder democrtico toma suas decises com o consenso do
grupo incentivando a participao de todos na tomada de decises. Delega autoridade
para que seus liderados sugiram e executem os objetivos traados, aceitando as decises
do grupo e no esquecendo de usar o feedback.
O terceiro estilo de liderana da Teoria Comportamental a liderana liberal, onde
Bonome comenta que:
"O grupo permaneceu vontade no trabalho. O lder deu completa liberdade, nada fez
para interferir no trabalho do grupo. No houve crtica, elogio ou orientao ao grupo.
Os indivduos mostram-se confusos, porm com muita atividade. Embora no tivesse
ocorrido interferncia do lder, o respeito deu lugar a atitudes agressivas."
Maximiano em seu conceito sobre comportamento liberal comenta que "o lder transfere
sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decises". Diz ainda,
que "quanto mais o lder delegar decises para os liderados, mais liberal seu
comportamento".
Assim, percebe-se que esse tipo de lder toma poucas decises, pois a maior parte delas
tomada pelos seus subordinados que tem ampla liberdade, em virtude da ausncia de
avaliao de desempenho.
Segundo Maximiano "uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de liderana
coloca dois comportamentos autocracia e democracia como pontos de uma escala".
Diz ainda que "conforme a autoridade se concentra no lder, a autonomia do liderado
diminui, e vice-versa".
Segundo Maximiano o lder orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes
comportamentos:
"Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os
padres de qualidade e a economia de custos; insiste na necessidade de cumprir as

metas, e superar a concorrncia ou o desempenho passado; esclarece as

responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas especficas."
J o lder orientado para as pessoas, segundo Maximiano "focaliza o prprio funcionrio
ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de
trabalhar em equipe; ouve e presta ateno; amigvel; apia os funcionrios".
Portanto, infere-se que toda organizao desenvolve estilos diferentes de liderana e
que, dependendo do estilo adotado, o grupo poder ajudar no atingimento das metas
mais rapidamente ou at mesmo retardar o alcance dos objetivos. Determinados estilos,
quando colocados em prtica, desenvolvem maior desempenho por parte dos
trabalhadores.
2. CLIMA ORGANIZACIONAL
Alm da liderana, o clima organizacional tambm um fator essencial na relao lder
e liderado. O clima pode ser transformado, pela liderana, em um ambiente agradvel
onde as necessidades dos colaboradores sejam atendidas.
Mas o que vem a ser clima organizacional? Segundo Milioni "clima organizacional o
conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao".
J para Chiavenato:
"O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais
do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos da organizao que levam
provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Assim, o clima
organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos
participantes e elevao do moral. desfavorvel quando proporciona a frustrao
daquelas necessidades. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado
motivacional das pessoas e por ele influenciado."
Entende-se, ento, que o clima influencia na motivao das pessoas, podendo ou no,
deix-las motivadas para o trabalho, levando-as a colaborarem em prol dos objetivos da
empresa.
Segundo Franco:
"Muito tem-se falado sobre o clima organizacional e sobre a importncia dele no
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho propriamente dito, e isso
certamente leva a uma melhora tanto nas relaes interpessoais quanto na
produtividade, competitividade e qualidade dos servios prestados ou produtos
oferecidos por uma empresa."

Chiavenato afirma ainda que:

"Quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras
satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a baixar-se, caracterizando
por estado de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao, etc., podendo, em casos
extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, etc. tpicos de
situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos
casos de greve, piquetes etc.)."
Com isso, pode-se dizer que o lder o principal responsvel por criar boas relaes
dentro da empresa conduzindo sua equipe a desenvolver as atividades com maior
eficincia. Do contrrio, poder haver influncias negativas que afetaro diretamente o
ambiente organizacional e o relacionamento entre os liderados.
Contudo, para que haja um ambiente saudvel necessrio que o lder saiba ouvir as
pessoas, pois assim, identificar problemas que venham impedir o crescimento das
relaes organizacionais e pessoais.
Dessa forma, quando o lder favorece o dilogo entre sua equipe, as pessoas sentiro
mais liberdade para falar sobre questes que podem ser resolvidas e assim, ajudaro a
criar um ambiente mais harmonioso.
Segundo Maximiano:
"O clima formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da
organizao e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e motivao
para o trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto negativo sobre o desempenho.
Sentimentos positivos exercem impacto positivo."
Assim, por meio desses sentimentos negativos, que surgem os conflitos que,
consequentemente, causaro insatisfao, desgastes emocionais, alm de trabalhos
desenvolvidos com m qualidade.
Quadros, comenta sobre alguns efeitos ocorridos dentro da empresa:
"Competio: em um ambiente de poucos recursos intensificada a interao entre
organizaes que disputam alguma coisa. Essa disputa nem sempre envolve meios
lcitos, proporcionando uma srie de divergncias quanto ao modo de obteno dos
resultados. [...]
Conflitos: a individualidade dos empregados trs desejos e necessidades com
intensidade e orientaes diferentes, despertando interesses nem sempre
compartilhados. [...]

Mudana: as empresas so ameaadas de diversas formas e por diferentes fontes que

provocam um permanente quadro de mudanas. Por outro lado, os seres humanos
precisam de estabilidade e previsibilidade em suas aes, sendo fortemente afetados em
seus comportamentos pelas necessidades constantes de alteraes. [...] (grifo do autor)"
Sendo assim, pode-se dizer que os colaboradores se sentiro mais valorizados e
estimulados para o trabalho se o clima for favorvel para isso. Por outro lado, no que se
referem aos conflitos, eles podem ter resultados construtivos provocando reflexes,
proporcionando amadurecimento e ensinando novas posturas diante das desavenas.
3. COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E MOTIVAO DOS
COLABORADORES
Seria muito bom se todas as empresas tivessem funcionrios motivados e
comprometidos com os objetivos da organizao. Porm, nem sempre isso possvel,
pois uma tarefa difcil e torna-se um desafio para o lder. Assim, muito importante
que a liderana tenha conhecimento sobre motivao humana e comprometimento
organizacional.
Mas qual o significado de motivao? Segundo Nascimento (2008, p.49) "motivao
uma fora que nos impulsiona em busca de alguma coisa". Diz ainda que "ningum
pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e
no de nossa vontade".
J Maximiano, diz que:
"Motivao abrange as causas ou motivos que produzem determinado comportamento,
seja ele qual for. No campo da administrao, pessoa motivada usualmente significa
algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de
qualquer natureza."
Dessa forma, entende-se que a motivao fundamental para se atingir objetivos, pois
uma pessoa motivada pode superar obstculos que venham a surgir no seu trabalho.
Chiavenato, esclarece o que vem a ser motivo dizendo que:
" tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos,
que d origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao
pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser
gerado internamente nos processos mentais do indivduo."
Ainda sobre motivao, Maximiano,afirma que "o comportamento sempre motivado
por alguma causa interna ao prprio indivduo (motivos internos) ou alguma causa
externa, do ambiente (motivos externos)". A respeito do comportamento diz ainda que

"qualquer ao ou manifestao observvel das competncias e diferenas individuais,

como falar, pensar, escrever, decidir ou no fazer nada, exemplo de comportamento".
A partir dessas colocaes pode-se entender que a motivao ir durar enquanto a
necessidade interior no for satisfeita, levando o indivduo a agir at que consiga
alcanar determinado objetivo.
Leavitt , relata que existem trs premissas que explicam o comportamento humano:
"1. O comportamento causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no
comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou
externos.
2. O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento
humano. O comportamento no causal nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido
para algum objetivo.
3. O comportamento orientado para objetivos. Em todo comportamento existe sempre
um 'impulso', um 'desejo', uma 'necessidade', uma 'tendncia', expresses que servem
para designar os 'motivos' do comportamento." (grifo do autor)
Portanto, pode-se afirmar que a motivao um impulso para a realizao de tarefas na
vida do indivduo.
Dessa forma, quanto se trata de motivao, logo vem mente a Teoria da Motivao de
Maslow. Segundo Maximiano"Abraham Maslow (1908-1970) o autor da mais
conhecida teoria que se baseia na ideia das necessidades humanas". Diz ainda que
"Maslow desenvolveu a ideia de que as necessidades humanas dispem-se numa
hierarquia mais complexa que a simples diviso em dois grandes grupos".
"A Hierarquia de Maslow conhecida como Hierarquia das Necessidades afirma a
existncia de cinco necessidades, que ocorrem em etapa crescente, que so: fisiolgicas,
segurana, sociais, de auto-estima e auto-realizao."
Nascimento, vem explicando o significado de cada hierarquia:
"Necessidades fisiolgicas incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de
sobrevivncia.
Necessidades de segurana inclui segurana, estabilidade, proteo contra danos
fsicos e emocionais.
Necessidades sociais inclui a necessidade de interao social, afeio,
companheirismo e amizade.

Necessidades de auto-estima inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito,

amor-prprio, autonomia e realizao e fatores externos de estima, como status,
reconhecimento e considerao.
Necessidades de auto-realizao inclui crescimento, auto-satisfao e realizao do
potencial pessoal." (grifo do autor)
Obviamente, a Teoria de Maslow mostra que algumas dessas necessidades podero
atuar como motivador para algum, impulsionando o indivduo a querer praticar a ao
visando alcanar um objetivo estabelecido.
Ainda segundo Nascimento:
"Embora nenhuma necessidade jamais seja plenamente satisfeita, uma necessidade
substancialmente realizada no mais mobiliza as pessoas. Assim, se desejarmos
sensibilizar algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia essa pessoa se
encontra no momento e concentrar nossa ateno na satisfao das necessidades daquele
nvel ou do nvel superior."
Contudo, entende-se que a partir do momento em que a necessidade seja satisfeita, ela
no mais determinar o comportamento da pessoa a no ser que tal necessidade aparea
novamente. Quando o colaborador encontra em seu trabalho um significado importante,
algumas necessidades deixam de ser um pr-requisito motivao. Assim, cabe ao lder
criar um ambiente adequado para que o liderado sinta prazer em realizar as atividades
designadas usufruindo, consequentemente, de um clima organizacional mais
equilibrado.
Quando o colaborador se sente motivado, tem o lder que sabe conduzir sua equipe e
encontra o ambiente organizacional favorvel realizao dos objetivos organizacionais
e pessoais, fica evidente que o liderado ter mais facilidade em estar comprometido com
a empresa, a fim de atingir as metas estabelecidas.
Empregados comprometidos com a organizao possuem mais vontade de se esforar
para alcanarem melhores resultados, dando o melhor de si.
Segundo Bastos :
"Para a compreenso do comportamento humano no trabalho, o estudo do
comprometimento tem superado o de satisfao, por ser uma medida mais estvel ou
menos sujeita flutuao, podendo ser teoricamente, o melhor preditor de vrios
produtos humanos no contexto de trabalho, a exemplo de rotatividade, absentesmo e
qualidade de desempenho.
Estudos sobre comprometimento diversifica-se amplamente devido aos mltiplos
objetivos que podem funcionar como alvos deste vnculo do trabalhador."

Assim, quando o colaborador sente que faz parte de uma equipe bem gerida, suas aes
ajudaro a empresa a alcanar o sucesso e todos sairo ganhando com isso.
Bastos afirma ainda que:
"Quanto mais forte o comprometimento, maior a predisposio do indivduo guiar as
suas aes por padres internalizados, mais do que consideraes racionais acerca das
consequncias dessas aes. Assim, indivduos comprometidos apresentam certos
comportamentos no porque eles calculam que, em os apresentando, obtero benefcios
pessoais, mas porque eles acreditam que certo e moral faz-lo."
Com isso, entende-se que o comprometimento somado satisfao e motivao do
funcionrio, levar a menor rotatividade de pessoal, baixo absentesmo, alm da
melhoria no desempenho global da organizao e de seus colaboradores.
Portanto, para que o empregado seja comprometido com a empresa preciso entender
do que capaz e o que se espera dele. E isso s possvel quando ele conhece o seu
desempenho, a sua competncia para o trabalho e quando tem conscincia de como as
outras pessoas percebem os seus resultados, fruto de suas atividades.
CONSIDERAES FINAIS
Por meio dos estudos apresentados, observou-se que o lder deve estar preparado para
influenciar seus liderados, levando-os a alcanar os objetivos traados pela empresa.
Alm disso, um bom lder tem a grande responsabilidade de construir um clima
organizacional satisfatrio e equilibrado para que haja boas relaes de trabalho e
resultados positivos. Confirmou-se tambm, que um lder entusiasmado enxerga
oportunidade onde outras pessoas s enxergam dificuldade.
Com isso, analisou-se a diferena entre lder e chefe chegando concluso que o lder
focaliza as pessoas e ajuda sua equipe a alcanar os objetivos traados. J o chefe,
exerce o poder de mando focalizando mais nos sistemas e estruturas, alm de correr o
risco de ser sabotado pelos seus empregados se no tiver suas ideias aceitas pelo grupo.
Quanto aos tipos de liderana, foi dada nfase Teoria Comportamental e seus trs
estilos: autocrtico, democrtico e liberal. Por meio desses trs estilos, pode-se entender
que cada tipo de liderana pode influenciar, diferentemente, o clima organizacional e o
comportamento dos colaboradores.
Uma liderana com um comportamento autocrtico ter o lder dizendo aos seus
liderados o que deve ser feito, mas no se envolvendo com as pessoas. Ele toma
decises sem que haja a participao ou aceitao do grupo. Com isso, as pessoas se
mostraro frustradas, tensas e at mesmo agressivas, tornando o clima organizacional
mais difcil e cheio de conflitos.

J o lder democrtico toma decises em grupo, decidindo as tarefas e deixando que a

equipe divida entre si o trabalho proposto. O lder elogia o grupo, e no o indivduo. H
facilidade de comunicao e h predominncia de responsabilidade. Provavelmente, os
liderados se sentiro mais motivados e reconhecidos pela liderana, acarretando assim,
um ambiente mais confiante e agradvel, onde ser desenvolvido um servio de
qualidade por pessoas dispostas a executar tarefas bem feitas e, por conseguinte,
cometendo menos falhas.
Viu-se tambm, que o lder liberal deixa sua equipe vontade no trabalho, no
interferindo na execuo das atividades, nem criticando ou elogiando os integrantes do
grupo. Transfere a sua autoridade para os liderados, eximindo-se de qualquer deciso.
Com isso, as pessoas mostram-se confusas, podendo desenvolver atitudes agressivas e,
consequentemente, tornando o clima desgastante, alm de desenvolver atividades com
ineficincia, propiciando desperdcios e demais prejuzos empresa, em virtude da
ausncia do lder.
Assim, fica claro que o clima organizacional reflete o tipo de liderana. Por isso, fcil
visualizar vrias organizaes com diferentes ambientes, diferentes atendimentos e, com
isso, entende-se o motivo pelo qual determinadas empresas alcanam o sucesso e outras
no.
Por fim, este trabalho mostrou a importncia do lder no clima organizacional e no
comportamento das pessoas, j que para que haja um ambiente saudvel e funcionrios
satisfeitos, preciso haver a figura do lder que saiba ouvir as pessoas e ajud-las a se
comprometerem com a empresa. Deve saber lidar, tambm, com os conflitos que
venham surgir, transformando-os em resultados construtivos, fazendo com que sua
equipe reflita e amadurea diante das desavenas, pois comportamentos positivos
requerem pessoas com maturidade pessoal e profissional.

Os diferentes tipos de
Liderana

Liderana

autocrtica

A
liderana
autocrtica uma
forma extrema
de
liderana
transaccional, onde o lder exerce um nvel elevado de poder sobre os empregados ou
membros da equipe. As pessoas que compem a equipe no tm muitas oportunidades
para apresentar sugestes, mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da
organizao.
A maior parte das pessoas no gosta de ser tratada desta forma. Assim, este tipo de
liderana tende a despoletar elevados nveis de absentismo e de insatisfao. Alm
disso, os resultados da equipa no recebem a criatividade e a experincia de todos os
membros da equipe, pelo que se perdem muitos dos benefcios do trabalho de equipe.
No entanto, no caso de alguns trabalhos de rotina ou sem exigncia de qualificaes,
este estilo pode ser eficaz, se as vantagens do controlo se sobrepuserem s
desvantagens.

Liderana carismtica
Um estilo de liderana carismtica pode parecer semelhante a um estilo de liderana
transformacional, j que o lder injecta grandes doses de entusiasmo na equipe e muito
participativo na questo de motivar os outros.
No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar mais em si prprio do
que na equipe. Isto pode criar o risco de que um projecto, ou at mesmo uma
organizao inteira, caia se o lder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso est
associado presena do lder carismtico. A liderana carismtica acarreta uma grande
responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do lder.

Liderana participativa
Apesar de ser o lder democrtico ou participativo a tomar a deciso final, os outros
membros so incentivados a contribuir no processo de deciso. Isto no s aumenta a
satisfao no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipe naquilo
que se est a passar, na empresa como tambm ajuda a desenvolver as capacidades de
todos. Os empregados e membros da equipe sentem que controlam o prprio destino e
sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera
compensao financeira.

Liderana transaccional
Este estilo de liderana comea com a premissa de que os membros da equipa
concordam em obedecer completamente ao lder quando comeam a trabalhar com ele:
(normalmente) a transaco constitui o pagamento aos membros da equipa em troca de
esforo e obedincia. Assim, o lder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o
trabalho realizado no corresponder aos padres pr-determinados.
Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfao com o emprego
sob este tipo de liderana. O lder pode dar algum controlo aos membros da equipa em
relao a salrio/recompensa, usando incentivos que encorajam padres ainda mais
elevados ou uma maior produtividade. Um lder transaccional pode ainda exercer a
"gesto por excepo", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar
aces correctivas se os padres exigidos no tiverem sido cumpridos.
A liderana transaccional apenas uma forma de gesto e no um estilo de liderana
puro, j que dado mais nfase a tarefas a curto prazo. Tem grandes limitaes em
termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a
muitas organizaes.

Liderana transformacional
Uma pessoa com este estilo de liderana um verdadeiro lder que inspira a equipe com
uma viso partilhada do futuro. Os lderes transformacionais so muito visveis e
passam muito tempo a comunicar. No lideram necessariamente a partir da linha da
frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as equipes. Apesar de o
entusiasmo ter tendncia a ser contagioso, podem precisar de apoio de "pessoas de
pormenores".
Em muitas organizaes, h uma necessidade quer de liderana transformacional, quer
de liderana transaccional. Os lderes (ou gestores) transacionais certificam-se de que o
trabalho de rotina feito de forma fivel, enquanto que os lderes de transformao
procuram iniciativas que acrescentam valor. Este estilo de liderana , sem dvida, o
mais adequado a organizaes dinmicas e competitivas.

Como a participao demora o seu tempo, este estilo pode fazer com que os processos
se desenrolem mais lentamente do que quando se recorre a uma abordagem autocrata,
mas o resultado tende a ser melhor. Pode ser mais adequado quando o trabalho de
equipa essencial e quando a qualidade mais importante do que a velocidade do
mercado ou da produtividade.

Liderana Laissez-faire
Esta expresso em francs significa "deixar andar" e usada para descrever um lder
que deixa os colegas prosseguir com o que fazem. Pode ser eficaz se o lder controlar o
que conseguido e der conhecimento disso equipa de forma regular. Normalmente, a
liderana laissez-faire funciona em equipas onde os indivduos tm muita experincia e
esprito de iniciativa vlido. Infelizmente, tambm pode resultar em situaes em que os
gestores no exercem controlo suficiente.

Liderana virada para as

orientada para as relaes

pessoas ou

Liderana

Este estilo de liderana o oposto da liderana virada para as tarefas: o lder est
completamente concentrado na organizao, apoio e desenvolvimento das pessoas que
lidera. Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a
colaborao criativa. No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos
objectivos da equipa.
Na prtica, a maior parte dos lderes recorre quer a estilos orientados para as tarefas,
quer a estilos orientados para as pessoas.

Qual melhor tipo de Liderana para a Cafeteria?

Liderana transformacional
Uma pessoa com este estilo de liderana um verdadeiro lder que inspira a equipe com
uma viso partilhada do futuro. Os lderes transformacionais so muito visveis e
passam muito tempo a comunicar. No lideram necessariamente a partir da linha da
frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as equipes. Apesar de o
entusiasmo ter tendncia a ser contagioso, podem precisar de apoio de "pessoas de
pormenores".
Em muitas organizaes, h uma necessidade quer de liderana transformacional, quer
de liderana transaccional. Os lderes (ou gestores) transacionais certificam-se de que o
trabalho de rotina feito de forma fivel, enquanto que os lderes de transformao
procuram iniciativas que acrescentam valor. Este estilo de liderana , sem dvida, o
mais adequado a organizaes dinmicas e competitivas.

Como a participao demora o seu tempo, este estilo pode fazer com que os processos
se desenrolem mais lentamente do que quando se recorre a uma abordagem autocrata,
mas o resultado tende a ser melhor. Pode ser mais adequado quando o trabalho de
equipa essencial e quando a qualidade mais importante do que a velocidade do
mercado ou da produtividade.

Chegou-se a concluso que vivemos em um mundo sem

fronteiras,onde a competitividade avassaladora, e as
empresas para fazerem parte dessemundo devem ter seu foco
na aprendizagem organizacional, na flexibilidade para a
mudana, na inovao e na velocidade. As empresas que
sobrevivem e crescem so as que mais rapidamente se
adaptam s mudanas de seu ambiente, se ajustando, no
tempo certo, em termos de suas polticas, diretrizes gerais,
estrutura,cultura, processos e mtodos de trabalho. Portanto as
empresas devem definir e padronizar as rotinas, liberando as
pessoas para outras atividades essenciais que requeiram
criatividade, pesquisa e capacidade de anlise, estimulando a
auto-capacitao nas empresas, ou seja, devem se organizar,
pois esse o primeiro passo para um eficiente e eficaz controle
empresarial.

REFERNCIAS
BASTOS, A. V. B. Comprometimento Organizacional: Um balano dos resultados e
desafios que cercam essa tradio de pesquisa. RAE - Revista de Administrao de
Empresas, So Paulo, v. 33, n. 3, p.52-64, mai./jun. 1993. Disponvel em:
BONOME, J. B. V. Introduo Administrao. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.
CARLZON, J. A hora da verdade. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. Ed. Compacta. 2 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
://www.portal-gestao.com/gestao/lideranca/item/2161-conhecer-osdiferentes-estilos-de-lideran%C3%A7a.html#sthash.DOWlctSl.dpuf