ATPS DE CONTROLADORIA inteira

Controladoria Estratgica e Operacional

8 Semestre

Sumrio
Introduo 15
Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores 20
Entrevista 25
Auditoria 29
Estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e servios. 35
Departamento Fiscal 37
Departamento Pessoal 40
EVA EconomicValueAdded 46
Principais Critrios Para Apurar o Valor da Empresa 64
Potencial de rentabilidade Futura 77
Matriz SWOT 87
Nintendo 87
Balanced Scorecard 98
Gesto de Riscos 107
Demonstrao Contbil Ativo e Passivo 110
Alavancagem Operacional, financeira, e Combinada 118
Referencias Bibliogrficas 130

Introduo
A Controladoria pode ser definida, como a unidade administrativa
responsvel pela utilizao de todo o conjunto da Cincia Contbil dentro da
empresa. Como a Cincia Contbil a cincia do controle em todos os
aspectos temporais - passado, presente, futuro, e como a Cincia Social
exige a comunicao deinformao, no caso a econmica, Controladoria
cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo
o ferramental da Cincia Contbil dentro da empresa, nas suas mais
diversas necessidades.
A Contabilidade considerada a cincia que estuda e enuncia as leis do
controle econmico da empresas de todas as classes e deduz as normas
oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeiramente eficaz,
persuasivo e completo. Considerada em sua manifestao prtica, a
aplicao ordenada das normas. (Fbio Besta apud D" Amore, p. 51)
Em conceitos prticos dizemos que, para existir controle precisamos de
sistemas confiveis e de pessoas qualificadas, que se adquam a

necessidade de cada organizao, evitando informaes inexatas, em

comparao com o que est fisicamente na organizao. Os sistemas
homologados so mais recomendados para evitar o descontrole e perda de
ativos.
Vamos ver neste trabalho varias ferramentas para acompanhamento de
resultado para a melhor tomada de deciso que trar mais rentabilidade
para as empresas.

Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores

Declarao de misso da empresa visa comunicar interna e externamente o
propsito da organizao e do seu negcio. Ela deve ser breve e reunir em
poucas palavras as atividades da empresa, os mercados que quer atingir, os
produtos e servios que quer fornecer comunidade, de sua diferenciao e
o seu papel em relao a seus concorrentes e s principais conquistas que a
empresa quer atingir.
A misso de uma empresa resumidamente, visa levar seus produtos ou
servios aos clientes e cada organizao com o propsito deatender as
necessidades humanas. Em uma empresa que vende Bebidas, sua misso
seria, entregar com qualidade, rapidez, para as pessoas que bebem nosso
produto, o apreciando em seus momentos de lazer.
As metas correspondem onde a empresa quer chegar, por exemplo:
"Queremos ser lder do mercado Nacional".
Os objetivos so demonstrados em nmeros e esto relacionados
diretamente com as metas: "Queremos ter 70% do mercado Nacional".
A declarao de valores um conjunto de crenas e princpios que orientam
as atividades e operaes de uma empresa, independentemente de seu
porte. A marca da empresa apreciada pelos clientes internos e externos
(funcionrios e Clientes), um lugar que todos gostariam de trabalhar e
onde o seu produto tem aceitao no mercado, em conseqncia os
resultados positivos para ambas as partes.

Entrevista
1-) Qual a misso da controladoria na sua empresa?
A misso da Controladoria dar informaes precisas e orientar como esta
a situao econmica e onde podemos chegar, seguindo os princpios da
contabilidade. Controlar, informar, influenciar, para assegurar a eficcia da
empresa, sabendo da responsabilidade que tem a Controladoria de fazer
acontecer o planejado. temos como meta a insatisfao constante com os
resultados e objetivo de sempre melhorar o resultado anterior, seja ele
receita ou despesas, temos que aumentar ou reduzir e para isso contamos
com um sistema slido que atende ao processo.

2-) Quais as principais funes de um controller?

O Controller um profissional da rea contbil capaz de entender todas os
processos de uma organizao, financeiro, operacional, e comercial. Atravs
dos relatrios se interpreta os dados, que impele a administrao rumo a
deciseslgicas e compatveis com os objetivos. Com esses relatrios evita
-se gastos desnecessrios, melhoramos o fluxo de caixa, e com isso
aumentamos o poder de pagamento, evitando pagamento de juros e outras
despesas onerosas. O Controller elabora o oramento, defini as metas e so
criadas as aladas para cada um dos usurios da organizao. Tambm
responsvel pela estruturao do sistema de informao, e os seus maiores
desafios so Planejar, executar e mais ainda controlar, porque isso vai
manter a harmonia das informaes em todas as reas da organizao.
4-) Quais conselhos voc daria para uma empresa que deseja
implantar um setor de controladoria?
Quanto ao desejo de implantar um setor de controladoria penso:
1- Disseminar o objetivo para a equipe de gestores e solicitar apoio.
2- Contratar uma consultoria para acompanhamento da implantao.
3- Avaliar bem o sistema de gesto, se possibilita apoio gerencial quanto a
relatrios;
4- Ter equipe preparada e especializada na rea;
5- Avaliar a real necessidade de ter um departamento e qual ser a
importncia deste;
6- No tenha medo da mudana, pois ter os dados gerenciais com agilidade
e rapidez, poder te gerar resultado no futuro;

Auditoria
A auditoria interna uma das mais importantes ferramentas para o
controlle administrativo. A ausncia de controles adequados para empresas
de estrutura complexa a expes a inmeros riscos, freqentes erros e
desperdcios.
A necessidade das empresas investirem em desenvolvimento tecnolgico,
aprimorar seus controles, reduzir custos, tornando mais competitivo os seus
produtos, faz com que necessitam de um grande volume de recursos.A
auditoria surgiu ento da necessidade de confirmao por parte dos
investidores e proprietrios,dos valores retratados no patrimnio das
empresas que possuam ou as pretendiam realizar seus investimentos,
principalmente com o grande crescimento econmico-financeiro e com o
aparecimento das grandes empresas que so representadas em vrios
pases. A auditoria interna a tarefa designada a avaliar de forma
independente, dentro de uma entidade, os controles contbeis, financeiros e
de outros tipos, no sentido de auxiliar a administrao.

O controle interno representa o conjunto de procedimentos, mtodos ou

rotinas com os objetivos de proteger os ativos, para produzir dados
confiveis e ajudar a administrao na conduo ordenada dos negcios da
empresa.
A partir das necessidades mencionadas surgiu o auditor interno como uma
ramificao da profisso de auditor externo, e conseqentemente, do
contador. O auditor interno um empregado da empresa, e dentro de uma
organizao, ele no deve estar subordinado queles cujos trabalhos
examinam. alm disso, o auditor interno no deve desenvolver atividades
que possa um dia examinar, como, por exemplo, desenvolver lanamentos
contbeis para que no interfira em sua independncia.
A auditoria externa no elimina a necessidade da auditoria interna, porque a
auditoria interna da organizao auditada possibilita maior segurana ao
auditor independente, evitando a duplicidade de trabalho e reduzindo os
custos de ambas as partes, uma vez que a qualidade dos trabalhos
praticados assim indique, e permite a identificao e resoluo antecipada
de problemas que s so solucionados no ultimo instante.
O principal objetivo do auditor interno emitir sua opinio em relao ao
funcionamento dos controlesinternos e aos resultados obtidos no setor. para
atingir seu objetivo, o auditor necessita planejar adequadamente seu
trabalho, avaliar o sistema de controle interno a fim de estabelecer
natureza, datas e extenso dos procedimentos de auditoria e colher
evidncias comprobatrias das informaes.
Estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e servios.
Figura 01: Organograma
Fonte: Contec Assessoria Contbil Empresarial Ltda. (2011)
Departamento Fiscal
O departamento fiscal da Contec composto por sete colaboradores
devidamente treinados e totalmente habilitados para o desenvolvimento de
suas funes com eficincia e qualidade. Este departamento responsvel
pelo lanamento de notas fiscais de entrada e sada, apurao e emisso
dos impostos e a emisso dos Livros Fiscais, alm de apresentar algumas
declaraes acessrias inerentes s rotinas do escritrio de contabilidade. O
lanamento de notas fiscais um processo continuo, onde se inicia pelo
recebimento das documentaes fiscais no escritrio, tal processo de
periodicidade mensal. Esse departamento tem grandes responsabilidades
para com os clientes e para com o escritrio, deve est atento a legislao
fiscal municipal, estadual e federal, para saber as datas corretas dos
vencimentos dos tributos e da apresentao das obrigaes acessrias. A
entrega dos tributos realizada antes do vencimento para que os clientes
possam fazer uma programao financeira para efetuar o pagamento. Para
o lanamento de notas fiscais o funcionrio do departamento deve saber
identificar as informaes importantes para ser efetuado o lanamento no

programa utilizado noescritrio. No Lanamento das notas fiscais

necessrio informar os dados do fornecedor, data de emisso, serie, CFOP,
valor da nota, valor dos produtos, valor da base de calculo de ICMS, pois
existem notas com mais de um CFOP e mais de uma alquota. Quando so
feitos esses procedimentos na prpria empresa so conferidas nata a nota
atravs dos relatrios e quando ocorrem erros solicitado que a pessoa
responsvel faa as alteraes necessrias. Aps os lanamentos ou a
conferencia (quando feito na prpria empresa) so apurados os impostos:
ICMS, ISS, PIS, COFINS, IRPJ, CSLL e quando optante pelo simples nacional
todos so includos em apenas uma guia o DAS.
Departamento Pessoal
O Departamento Pessoal o responsvel por toda a rea trabalhista,
registrando todos os fatos e atos relativos aos empregados das empresas,
alm de apresentar algumas obrigaes acessrias das diversas em que os
escritrios de contabilidade esto obrigados a apresentar. com base no
Decreto Lei n 5.452 de 1 de maio de 1943, mais conhecido como CLT
(Consolidao das Leis Trabalhistas) que o profissional responsvel pelo
departamento pessoal realiza seu trabalho, ele que regulamenta o vnculo
empregado e empregador, alm das contribuies sindicais dos
trabalhadores. Uma das principais rotinas desse departamento so os
clculos trabalhistas dos funcionrios tais como: salrios a pagar, horasextras, rescises, frias, 13 salrio, etc. alm de ser o responsvel pela
apresentao das obrigaes acessrias como RAIS, CAGED, SEFIP e DIRF.
Aps apurao de todos esses fatos, o funcionrio do Departamento Pessoal
emite as guias incidentes sobre a folha de pagamento,como GFIP (Guia de
Recolhimento do FGTS e de Informaes da Previdncia), GPS (Guia da
Previdncia Social) e IRRF (Imposto de Renda Retido na Fonte) sobre
salrios, alm de emitir guias sindicais e outros.
Departamento Contbil
Departamento Contbil, responsvel pela a contabilizao dos atos e fatos
que afetam o patrimnio da empresa, impresso dos livros contbeis,
apresentao da DIPJ (Declarao de Informaes Scio-Econmicas da
Pessoa Jurdica) e DASN (Declarao Anual do Simples Nacional), apurao
dos resultados das empresas clientes, conferencia dos lanamentos dos
departamentos fiscal e pessoal, controle de caixa e fornecedores, alm de
orientar clientes no processo de tomada de deciso e na administrao do
escritrio de contabilidade. Para que sejam realizadas todas as tarefas
inerentes a este departamento, o funcionrio do departamento deve est
apto a realizar todas as tarefas alm de estar atento a legislao vigente e
suas constantes oscilaes. As maiores dificuldades desse departamento
esto relacionadas diretamente aos clientes, onde h a falta de
disponibilidades, a omisso de informaes, com a ausncia de entrega de
documentos ao escritrio, a falta de respeito aos princpios contbeis por

parte dos clientes, a sobrecarga de servios e o software utilizado no

escritrio, alm de outras dificuldades que surgem no dia-a-dia das rotinas
do departamento. Para que seja facilitado o trabalho no departamento
contbil, os programas de informtica para contabilidade, tem
disponibilizado a funo de integrao dos departamentos fiscal e pessoal
com o departamento contbil. Para que seja realizada essa importao,
necessria a configurao dos parmetros de integrao, a configurao
desses parmetros feita de acordo com o plano de contas de cada
empresa, de acordo com os lanamentos de notas fiscais na empresa, com
os fornecedores cadastrados no fiscal, com os funcionrios registrados no
pessoal e muitos outros eventos que ocorrem nesses departamentos que
afetam a situao patrimonial das empresas.

ETAPA 2
EVA EconomicValueAdded
Esse conceito significa que h realmente valor adicionado empresa, caso o
lucro liquido aps imposto de renda seja superior a um determinado custo
de oportunidade de capital. Esse custo de oportunidade de capital
considerado como o lucro mnimo que a empresa deveria ter para
remunerar adequadamente o investimento do acionista.
Esta rentabilidade mnima do acionista equivale a um custo de
oportunidade. Em outras palavras, se o acionista aplicasse seu dinheiro em
outro negcio ou outra empresa, teria no mnimo aquele rendimento. Por
tanto o valor adicionado s pode ser considerado quando o lucro obtido pelo
acionista for maior que um rendimento mnimo de mercado.
Ativo Operacional (AO), representa todos os investimentos necessrios para
que uma empresa consiga gerar receita operacional ( caixa mnimo,
duplicatas a receber, estoques e imobilizaes produtivas). Em resumo, o
ativo operacional compreende o capital de giro mais o capital fixo.
Ativo Operacional = Capital de Giro + Capital fixo
Passivo Operacional (PO), representa todos os financiamentos espontneos,
aqueles que so tpicos da operao (fornecedores, impostos a pagar
incidentes sobre vendas, salrios e encargos a pagar e adiantamento de
clientes so os principaisexemplos). Passivo operacional compreende todos
os financiamentos ( recursos) oferecidos pela prpria operao. Capital de
terceiros e capital prprio so os recursos obtidos fora da operao.
Ativo Operacional Liquido (AOL), em sua essncia representado pelo
capital de giro lquido mais o capital fixo.

AOL= (AO) - (PO)

Segue o calculo do EVA - Valor Econmico Adicionado:
Lucro operacional
(-) impostos sobre o lucro
= lucro operacional Lquido dos impostos (A)
Ativo Operacional Lquido (B)
Custo de Oportunidade = (taxa % x B)
EVA = (D= A-C)
Rentabilidade Adicionada (D/B) = %
Vejamos os clculos com base nas demonstraes financeiras da empresa
Supermercados Po de acar.
Segue as demonstraes financeiras para clculo do AOL:
31/12/2009
DESCRIO
AO
DESCRIO
PO
CAIXA BANCO
110.954
DEBENTURES
19.386
APLICAES FINANCEIRAS
1.817.483
FORNECEDORES
2.327.444
CLIENTES
810.577
IMPOSTOS, TAXAS
206.729
IMPOSTOS A RECUPERAR
230.581
DIVIDENDOS A PAGAR
94.491
IR CONT SOCIAL DIFERIDO
56.685
DIVIDAS PESSOAS LIGADAS
20.188
FUN. INVES. DIREITOS CRED.
SALARIOS E CONTRIBUIES
225.550
OUTROS CREDITOS
99.292
ALUGUEIS

21.523
ESTOQUES
1.521.613
DEMAIS CONTAS A PAGAR
129.427

SERVIOS PUBLICOS
3.007

PROPAGANDA
31.760

SEGUROS
10.300
ATIVO OPERACIOANAL
4.647.185
PASSIVO OPERACIONAL
3.089.805
AOL = 4.647.185 - 3.089.805
AOL = 1.557.380
31/12/2008
DESCRIO
AO
DESCRIO
PO
CAIXA BANCO
133.026
DEBENTURES
36.861
APLICAES FINANCEIRAS
1.120.701
FORNECEDORES
1.834.286
CLIENTES
858.774
IMPOSTOS, TAXAS
87.394
IMPOSTOS A RECUPERAR
292.292
DIVIDENDOS A PAGAR61.851
IR CONT SOCIAL DIFERIDO
46.421
DIVIDAS PESSOAS LIGADAS

12.279
FUN. INVES. DIREITOS CRED.
SALARIOS E CONTRIBUIES
176.717
OUTROS CREDITOS
73.470
ALUGUEIS
21.902
ESTOQUES
1.128.730
DEMAIS CONTAS A PAGAR
103.425

SERVIOS PUBLICOS
3.178

PROPAGANDA
15.835

SEGUROS
7.089
ATIVO OPERACIOANAL
3.653.414
PASSIVO OPERACIONAL
2.360.817
AOL = 3.653.414 - 2.360.817
AOL = 1.292.597
31/12/2007
DESCRIO
AO
DESCRIO
PO
CAIXA BANCO
271.575
DEBENTURES
29.765
APLICAES FINANCEIRAS
478.957
FORNECEDORES
1.850.512
CLIENTES
923.165

IMPOSTOS, TAXAS
81.884
IMPOSTOS A RECUPERAR
264.725
DIVIDENDOS A PAGAR
50.084
IR CONT SOCIAL DIFERIDO
68.303
DIVIDAS PESSOAS LIGADAS
60.151
FUN. INVES. DIREITOS CRED.
54.621
SALARIOS E CONTRIBUIES
137.031
OUTROS CREDITOS
101.569
ALUGUEIS
29.299
ESTOQUES
1.154.303
DEMAIS CONTAS A PAGAR
95.395

SERVIOS PUBLICOS
8.791

PROPAGANDA
16.706

SEGUROS
7.873
ATIVO OPERACIOANAL
3.317.218
PASSIVO OPERACIONAL
2.367.491
AOL = 3.317.218 - 2.367.491
AOL= 949.727
Podemos ver que nos trs exerccios apresentados o valor da rentabilidade
ficou positivo. O custo de oportunidade foi de 10 %, e somente no exerccio
de 2008 tivemos o percentual de rentabilidade mnima abaixo de 10%,
rentabilidade mnima de 9%.

Principais Critrios Para Apurar o Valor da Empresa

O ponto fundamental para a deciso de comprar ou no uma empresa ou
participao acionria, ou avaliar a continuidade do investimento, esta no
valor base para negociao determinado por alguns critrios de avaliao.
No caso de negociao, provavelmente o valor final da negociaose situar
entre os principais critrios aplicados mensurao econmica do
empreendimento. Contudo, seguramente haver a proeminncia dos
critrios centrados no fluxo futuro de benefcios. De qualquer forma,
importante que a Controladoria oferea todos os critrios possveis.
Valor de mercado
O valor de mercado normalmente diferente do valor contbil porque as
avaliaes contbeis, obtidas de critrios gerais de avaliao de ativos e
passivos, fundamentadas em documentao existente e valores histricos,
por mais acuradas que sejam, dificilmente so iguais ao valor que o
mercado pode pagar em determinado momento.
O valor de mercado deve levar em considerao o fato de a empresa estar
encerrando-se ou no. Se a empresa esta encerrando suas atividades,
provavelmente os valores de seus ativos tm um valor que o mercado paga
como um bem usado. Caso a empresa esteja em continuidade, a avaliao
do valor de mercado pode vir a ser diferente.
Valor de mercado = Patrimnio Lquido a Preos de Mercado
(valor de mercado dos Bens e direitos Avaliados Individualmente - valor de
mercado das Dividas Avaliadas Individualmente)

Vejamos os valores da empresa Natura Cosmticos, conforme demonstrao

financeira:

VALOR CONTABIL
VALOR DE MERCADO
ATIVO
30/09/2010
30/09/2010
CIRCULANTE

Caixa e equivalentes de caixa

374.622
374.622
Contas a receber de clientes
427.631
427.631
Estoques

623.539
748.247
Impostos a recuperar
220.533
220.533
Outros Crditos
68.690
68.690
total do ativo Circulante
1.715.015
1.839.723

NO CIRCULANTE

Impostos a recuperar
61.530
61.530
Impostos de renda e contribuiosocial diferidos
171.729
171.729
Depsitos Judiciais
301.682
301.682
Outros ativos financeiros
9.916
9.916
Imobilizado
525.295
577.824
Intangvel
100.538
100.538
Total do ativo no Circulante
1.170.690
1.223.219

Total do Ativo
2.885.705
3.062.942
O estoque e imobilizado da empresa teve reajuste positivo, 16,66% e 9,09%
conforme preos de mercado.

VALOR CONTBIL
VALOR DE MERCADO
PASSIVO E PATRIMONIO LIQUIDO
30/09/2010
30/09/2010
CIRCULANTE

Emprstimos e financiamentos
230.301
230.301
Fornecedores e outras contas a pagar
319.540
298.636
Salrios, Participaes nos resultados
166.344
166.344
Obrigaes tributarias
471.130
471.130
Provises para riscos tributrios

Instrumentos financeiros derivativos

9.868
9.868
Outras obrigaes
45.979
45.979
Total do passivo circulante
1.243.162
1.222.258

NO CIRCULANTE

Emprstimos e financiamentos
471.957
471.957
Proviso para riscos tributrios
119.916
119.916
Proviso para plano assistncia mdica
17.108
17.108
Total passivo no circulante
608.981
608.981

Patrimnio lquido

Capital Social
415.955
415.955
Reservas de capital
147.301
147.301
Reservas de Lucros
258.127
357.197
Aes em tesouraria
- 14
- 14
Dividendo adicional Proposto

Lucros Acumulados
234.891
333.962
Outros resultados Abrangentes
- 22.699
- 22.699
Patrimnio lquido dos acionistas controladores
1.033.561
1.231.702
Participao dos no controladores
1
1

Total do Patrimnio lquido

1.033.5621.231.703

Total do passivo e Patrimnio lquido

2.885.705
3.062.942
Os fornecedores tiveram uma reduo, devido a deduo dos juros, oriundas
de negociaes a prazo.
Potencial de rentabilidade Futura
Neste conceito, o valor atual da empresa decorrente de sua rentabilidade
futura, ou em outras palavras do fluxo futuro de benefcios. Em princpio,
devemos projetar os lucros da empresa, considerando os produtos e
mercados atuais, os produtos e mercados futuros, e avaliar sua
rentabilidade, trazendo-os a valor atual por uma taxa de juros de desconto.
Este critrio considerado como o mais adequado para avaliao de uma
empresa, pois fundamenta-se no cerne da questo empresarial: a
capacidade de gerao de lucros.
A capacidade de gerao de lucros que possibilitar o que se busca num
investimento de risco: a gerao de caixa e conseqentemente, o retorno
do investimento. Gerando lucros e caixa a empresa ter condies de
distribuir resultados, e com isso possibilitar tanto fluxos futuros de
dividendos como manter sua atratividade junto aos atuais e potenciais
acionistas e investidores.
Segue os valores apresentados para calculo do valor da empresa Britnica
Compressores Ltda, pela tcnica do Potencial de rentabilidade futura.
1 ANO
2 ANO
RECEITA
360.500
RECEITA
378.525
(-) IMPOSTOS
43.260
(-) IMPOSTOS
45.423
(=) RECEITA LIQUIDA
317.240
(=) RECEITA LIQUIDA
333.102
(-) CMV

104.689
(-) CMV
109.924
(=) LUCRO BRUTO
212.551
(=) LUCRO BRUTO
223.178
(-) DESP. SALARIOS86.520
(-) DESP. SALARIOS
90.846
(-) DESP. FINANCEIRAS
11.103
(-) DESP. FINANCEIRAS
11.659
(-) DESP. GERAIS E ADM.
39.258
(-) DESP. GERAIS E ADM.
41.221
(-) DEPREC. EM GERAL
46.671
(-) DEPREC. EM GERAL
49.099
(=) LAIR
28.998
(=) LAIR
30.353
(-) IR
7.249
(-) IR
7.588
(=) LUCRO LIQUIDO
21.748
(=) LUCRO LIQUIDO
22.765
3 ANO
4 ANO
RECEITA
397.451
RECEITA
427.260
(-) IMPOSTOS
47.694
(-) IMPOSTOS
51.271

(=) RECEITA LIQUIDA

349.757
(=) RECEITA LIQUIDA
375.989
(-) CMV
115.420
(-) CMV
124.076
(=) LUCRO BRUTO
234.337
(=) LUCRO BRUTO
251.913
(-) DESP. SALARIOS
95.388
(-) DESP. SALARIOS
102.542
(-) DESP. FINANCEIRAS
12.241
(-) DESP. FINANCEIRAS
13.160
(-) DESP. GERAIS E ADM.
43.282
(-) DESP. GERAIS E ADM.
46.529
(-) DEPREC. EM GERAL
51.554
(-) DEPREC. EM GERAL
55.421
(=) LAIR
31.871
(=) LAIR
34.261
(-) IR
7.968
(-) IR
8.565
(=) LUCRO LIQUIDO
23.903
(=) LUCRO LIQUIDO
25.696
5 ANO
RECEITA
459.305
(-) IMPOSTOS
55.117

(=) RECEITA LIQUIDA

404.188
(-) CMV
133.382
(=) LUCRO BRUTO
270.806
(-) DESP.SALARIOS
110.233
(-) DESP. FINANCEIRAS
14.147
(-) DESP. GERAIS E ADM.
50.018
(-) DEPREC. EM GERAL
59.577
(=) LAIR
36.831
(-) IR
9.208
(=) LUCRO LIQUIDO
27.623
Com base nas informaes passadas, utilizando a rentabilidade futura, de
acordo com cada ano, chegamos aos preos de negociao.
Custo de Oportunidade
15% a.a.
Perodo considerado
5 anos
Valor residual
121.735

Rentabilidade Futura
Taxa de Desconto
Valor Descontado
1 ANO
360.500
1,15
356.354
2 ANO
378.525
1,30
373.604
3 ANO
397.451
1,45
391.688

4 ANO
427.260
1,60
420.424
5 ANO
459.305
1,75
451.267
Soma
2.023.041
1.993.337
Valor atual residual
121.735
121.735
Valor da empresa
2.144.776
2.115.072

ETAPA 3
Matriz SWOT
Nintendo
Em 1984 chega ao mercado americano a empresa de origem japonesa
Nintendo, que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de jogos
eletrnicos domsticos.
A Nintendo aproveitou dos problemas que a empresa Atari estava passando,
e se associou com as softhouses( Programadores da Atari), uma vez que
estes sempre estavam em disputas com a Atari. A Nintendo possua grande
preocupao com os valores familiares, aprendendo com os erros dos jogos
imprprios da Atari.
A fraqueza da Nintendo neste momento, era ser uma empresa nova
nomercado, de origem japonesa, pois o Japo ainda no era conhecido
naquela poca como mantenedora de empresa de tecnologia de ponta e a
Atari, de origem americana, j estava consolidada no mercado. A Nintendo
assumiu todos os riscos de venda de seus produtos, j que havia
desconfiana por parte do mercado, devido o fracasso da Atari em manter
os videogames, os lojistas apresentaram resistncia ao vender o produto
Japons. A Nintendo se aproveitou dos clientes decepcionados com os jogos
da Atari, para entrar no mercado, mas sabendo que a Atari poderia voltar ao
mercado e poderia surgir outros concorrentes, o que aconteceu anos mais
tarde.
Segue as foras de mercado expostas por Poter aplicadas Nintendo em
1984:

1- Ameaas dos Novos Entrantes, Mercado de consoles abalado pela quebra

da industria pela Atari, serve como barreira a novos entrantes;
2- Fornecedores, o custo das peas proibia a insero de um console mais
potente, pois o preo seria alto demais;
3 - Poder de Barganha dos compradores, tm grande resistncia em
comprar o produto devido a experincias passadas;
4 - Ameaas de Substitutos, Jogos de computador e produtos piratas;
5 - Rivalidade entre os concorrentes. concorrncia inexpressiva e forte
controle contra pirataria;
Em 1988 chega ao mercado a Sega, que se tornou um grande concorrente
da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram
intensamente o mercado.
Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram grande disputa de markting. Segue
a Matriz SWOT em 1992.
Foras - Associao com as Softhouses; jogos atrativos e personagens
cativantes; preocupao Social; Relaes estreitas como os consumidores e
combate a pirataria(chips).
Oportunidades - O mercado estava cativado pelo seu predecessor o NES.
Fraquezas - controle excessivo em relao as softhouses e tecnologia
inferior Sega.
Ameaas - Popularizao de jogos de computadores; Entrada de novos
concorrentes (Sega) e Envelhecimento do Pblico - alvo.
Em 1995 a principal mdia passou a ser o CD-ROM, ao invs dos cartuchos
utilizados anteriormente e at ento pela Nintendo. A Nintendo no alterou
sua mdia, por acreditar que o CD era muito mais fcil de ser copiado e isso
geraria perdas para a empresa, mas aconteceu o contrario, pois seus
concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o
CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que fez tambm com que
a Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam
fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.
Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CD comportava uma
capacidade superior para o armazenamento de dados. Matriz SWOT:
Foras - Personagens cativantes; jogos 64 bits; possui grande fatia de
mercado.
Oportunidades - 1 Console a Popularizar jogos 64-bits
Fraquezas - Tipo de mdia mais cara, com qualidade de som inferior e menos
espao para jogos.
Ameaas - Popularizao de jogos de computadores; entrada de novos
concorrentes (SONY) e migrao das Softhouses para consoles com mdia
em CD-ROM
Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega
um nova fase no mundo dos videogames, os jogos ON-LINE e a temtica
adulta ganham fora nesse mercado.
A fora da Nintendo se encontrava na mudana do pblico - alvo(infantil)
para no concorrer diretamente com a Sony.
A fraqueza da Nintendoera que sua mdia continuava mais cara, e tinha
menos espao para jogos.

As oportunidades se encontravam em franchises e jogos mais infantis.

As ameaas Nintendo eram a popularizao de jogos de computadores
que agora se incluam entre as plataformas e a forte base de fs de jogos
On-line formados pela Sony e Microsoft.
Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira
de se jogar. O Wii a grande promessa da Nintendo. Matriz SWOT:
Foras - Jeito inovador em se jogar e desenvolvimento de servios On-line.
Oportunidades - Servios On-line oferecem download de franquias de
sucesso, o que ajuda a recuperar mercado.
Fraquezas - Resistncia a Mudanas e concorrncia On-line muito forte.
Ameaas - Concorrentes com melhor Hardware e base de fs j
estabelecida.

PASSO 2
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento da
estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa num
conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e no
financeiras que serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica.

Traduo de viso
o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreensvel para
os gestores
divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da viso
e estratgia da organizao. As diretrizes estratgicas devem ser traduzidas
de forma fcil em termos operacionais e oferecer orientao til para as
aes dos gestores. As declaraes da misso empresarial devem ser
expressadas como um conjunto integrado de objetos e indicadores, que
descrevem direcionadores de sucesso de longo prazo. Estes objetos e
indicadores devemser aceitos por todos os gestores divisionais.
A administrao da empresa tem boa comunicao com os gestores dos
departamentos e todas a orientaes so passadas e entendidas, para que
seja alcanado o sucesso a longo prazo.
Comunicao e Comprometimento
Esta segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua
estratgia, para cima e para baixo, na organizao, e ligar os objetivos
empresariais aos objetivos departamentais e individuais. O scorecard
proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os nveis da
organizao entendam as estratgias de longo prazo e que tanto os
objetivos departamentais quanto os individuais esto alinhados entre si.
As atividades so desenvolvidas atendendo os prazos estipulados, a equipe
se orienta por nmeros para bater suas metas.
Planejamento de negcios
Este processo possibilita s empresas integrar seus comerciais e financeiros.
nesta etapa que as estratgias e iniciativas da empresa so
transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem
como formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades.
A existncia de treinamentos veio atravs de planejamentos, feitos pela
Administrao e gestores, dando suporte e fortalecendo a veracidade das
informaes.

Feedback e aprendizado
O feedback e os processos de reviso de foco existentes concentram-se no
fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente,
terem alcanado suas metas financeiras oradas. Com o balancedscorecard
no centro de seus sistemas de gerenciamento, uma empresa pode
monitorar os resultados de curto prazo a partir de trs diferentes
perspectivasadicionais - clientes, processos internos de negcios e
aprendizado e crescimento - e assim avaliar a estratgia adotada luz do
recente desempenho. Este quarto processo possibilita o que Kaplan e
Norton denominam de aprendizado estratgico.
Mensalmente so expostos os resultados Individuais e departamentais, em
forma de ranking, para dar retorno a toda equipe como esta o resultado
geral da empresa.
Gesto de Riscos
A questo do gerenciamento do risco tem merecido revises conceituais
constantes. A viso tradicional do risco e seu gerenciamento so
trabalhados profundamente na teoria de Finanas, com a associao do
retorno do investimento. O dilema risco-retorno tem ocupado a maior parte
dos captulos dos livros de administrao financeira.
A empresa esta sujeita a outros tipos de riscos, cujas origens no so
estritamente financeiras e devem merecer uma gesto igualmente
importante. A relao com clientes, fornecedores, recursos humanos,
tecnologia, cmbio etc. envolve riscos e deve ser considerada dentro de um
modelo geral de risco empresarial.
Alguns ricos foram tomados pela administrao da empresa alguns anos,
que ainda vem dando resultados. A empresa acredita que a melhor gesto e
confiabilidade nas informaes, faz com que os honorrios recebidos sejam
maiores que o dos concorrentes. Outro risco que a empresa corre o de
perder o capital intelectual, acreditam que tem equipe preparada para dar
treinamentos para os novos contratados, j que os salrios da equipe ficam
abaixo quando comparados a de empresas de grande porte.
Os ricos que a empresa poderia sofrer por exemplo, seria a desonestidade
dos funcionrios,que se encontra no grupo de riscos operacionais.

Demonstrao Contbil Ativo e Passivo

Ativo o conjunto de bens e direitos disposio das empresas, o
conjunto de bens e direitos sobre os quais a empresa tem controle. No ativo
as contas devem ser em ordem decrescente de grau de liquidez dos
elementos nelas registrados. Os ativos so classificados em:
Ativo Circulante so classificados os recursos aplicados que podem se

converter em dinheiro num prazo de 12 meses (365) contados a partir da

data do encerramento do Balano. So exemplos de recursos com esta
caracterstica: dinheiro e em Banco, duplicatas a receber, impostos a
recuperar, etc.
O ativo no circulante se divide em quatro grupos: Realizvel a longo prazo,
Investimentos, Imobilizado e Intangvel.
No ativo realizvel a longo prazo, as contas que tem o vencimento aps 12
meses, os direitos realizveis aps o termino do exerccio seguinte, assim
como os derivados de vendas, adiantamentos ou emprstimos a sociedades
coligadas ou controladas, diretores, acionistas ou participantes no lucro da
companhia.
Investimentos: as participaes permanentes em outras sociedades e os
direitos de qualquer natureza, no classificveis no ativo circulante, e que
no se destinem manuteno da atividade da companhia ou da empresa;
Imobilizado: so direitos que tenham por objeto bens corpreos destinados
manuteno das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos
com essa finalidade, inclusive os decorrentes de operaes que transfiram
companhia os benefcios, riscos e controle desses bens. so contas
classificadas neste item os Edifcio, terrenos, instalaes, moveis
eutenslios, maquinas e equipamentos, ferramentas, veculos, direitos de
uso de telefone, Imveis, equipamentos de transporte interno.
Intangvel: os direitos que tenham por objeto bens incorpreos destinados
manuteno da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o
fundo de comrcio adquirido. exemplos: direitos de autoria, licenas e
patentes (processos, frmulas secretas), softwares (bancos de dados,
materiais educativos), a fidelidade de clientes, tecnologias exclusivas,
direitos de franquia, etc.
Ativo da Empresa Po de acar
31/12/2009
31/12/2008
31/12/2007
Ativo Circulante
4.647.185
3.653.414
3.317.218
Ativo Realizvel a longo prazo
1.273.132
1.487.522
1.246.878
Investimento
2.150.052
1.463.174
1.365.150
Imobilizado
4.297.290
4.247.947

4.201.847
Intangvel
945.101
305.611
290.560
Passivos corresponde s obrigaes exigveis da empresa, e como ele est
relacionado, em termos do Patrimnio, ao Ativo. O passivo tambm
dividido por Passivo Circulante e no Circulante, e sero classificadas no
passivo circulante, quando se vencerem no exerccio seguinte, e no passivo
no circulante, se tiverem vencimento em prazo maior. Pertencem ao
Circulante as contas relativas a obrigaes vincendas nos 12 meses
imediatamente subseqente a esta data, o no circulante corresponde ao
Exigvel a longo prazo, aquelas com datas ulteriores a esse perodo.
Passivo da Empresa Po de acar
31/12/2009
31/12/2008
31/12/2007
Passivo Circulante
3.157.310
2.691.612
2.540.322
Passivo Exigvel a longo prazo
3.595.990
3.058.340
2.931.654
Alavancagem Operacional, financeira, e Combinada
Em fsica,alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou
levantar um objeto ou volume pesado, empregando-se fora bastante
reduzida. Conforme seja a posio do ponto de apoio em relao ao objeto a
ser movido, emprega-se mais ou menos fora na ponta da alavanca.
No mundo dos negcios alavancagem o mtodo que utiliza recursos de
terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. O
estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a
importncia relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de
uma empresa. Para isso analisa-se a taxa de retorno do capital prprio,
considerando-se os custos de remunerao dos capitais de terceiros, usados
para alavancar as operaes da sociedade. Alavancagem a capacidade
que uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados
a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus scios.
Alavancagem Financeira - tem como base o aumento do lucro lquido, em
contraponto s despesas financeiras. a capacidade da empresa em

maximizar o lucro liquido por unidade de cotas( no caso se uma empresa

por cotas de responsabilidade limitada) ou por aes, com a obteno de
financiamento cujos juros e outros encargos so fixos. Essa capacidade
evidenciada pelo quociente entre o passivo e os recursos prprios, ou
situao liquida da empresa.
GAF= LAJIR/LAJIR - DESPESAS FINANCEIRAS=JAJIR/LAIR= N VEZES
Alavancagem Financeira

RPL = LL/PL
LL
591.580
PL
6.559.460
RPL=
0,09
RAT = LAJIR/AT
LAJIR
1.084.768
AT
13.312.760
RAT
0,08
GAF = RPL / RAT
GAF =
1,11
Alavancagem Operacional - tem como ponto departida o aumento das
vendas, em contrapartida aos custos fixos. determinada em funo da
relao existente entre as receitas Operacionais e o lucro antes de juros e
imposto de renda, conhecido como LAJIR.
GAO = Margem de contribuio total/ LAJIR= MCT( Margem de contribuio
total) ] / LAJIR = n/ vezesAlavancagem Combinada - o estudo da
alavancagem empresarial parte do princpio de que os negcios tm
condio de impulsionar sua produo e venda, com a utilizao de capital
de terceiros. Se por um lado, o uso de recursos externos empresa tem sido
o modus operandi por excelncia do sistema capitalista, por outro todas as
organizaes possuem custos operacionais fixos. Da porque todas
apresentam condies idias para uma ao combinada de alavancagem
operacional e alavancagem financeira, efeito que se conhece por
alavancagem total ou alavancagem Combinada (GAC), que pode ser
encontrada pelas seguintes frmulas:
GAC= Variao% do lucro Liquido/ Variao % nas vendas = delta LL/
deltaRTV(delta da quantidade)= n de vezes
ou
GCA = Margem de Contribuio total/ Lajir - Despesas Financeiras =
Margem de Contribuio total/ delta lucro antes do imposto de renda= n de

vezes

COMO IMPLANTAR O DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA EM UMA

EMPRESA
A implantao do departamento de Controladoria em uma empresa,
primeiramente deve-se partir da anlise do ambiente e como os dados so
coletados. Aps analise das informaes a Controladoria poder planejar como
controlar as informaes (estratgicas, operacionais, financeiras e econmicas),
para que se haja possibilidade de agilizar a tomada de decises pelos gestores
da empresa.
4.1 Diagnstico sobre a empresa
A Cassioli Brasil LTDA uma empresa do ramo metalrgico, que produz:
armazns automticos, armazns verticais, transelevadores, miniload, sistemas
de movimentao interna, sistemas de movimentao de bagagem area, linhas
de separao de pedidos, linhas de montagem, linhas de testes de desempenho,
clulas de paletizao, carros automticos AGC, AGV e LGV. Alm da sede
situada na Rua Balzer, n 200, Parque Industrial Jundia Jundia - So Paulo
SP, a Cassioli Brasil est presente na Itlia, Polnia e Estados Unidos. Sua
estrutura Organizacional Funcional est composta da seguinte maneira:
Fonte: Autoria Prpria
9
4.2 reas a serem atendidas
Com a implementao do setor de Controladoria em uma empresa, isso poder
influenciar em diversos setores, nos quais podero se beneficiar com as
informaes fornecidas pela controladoria, so eles: Setor Financeiro (no que
diz respeito a sade financeira da empresa), Contbil (relacionado ao
procedimentos contbeis), Produo (custodos produtos fabricados), Recursos
Humanos e a Alta Administrao (nas tomadas de decises da empresa).
4.3 Estrutura do sistema contbil
Em grande parte das organizaes a sua estrutura a base para o seu
desenvolvimento. Um sistema contbil deve ter sua estrutura de forma a
proporcionar uma informao oportuna, comparvel e gil. Bem como oferecer
condies para projetar dados futuros em diversos cenrios empresariais. Sua
estrutura est assegurada a informaes oramentrias, informaes
patrimoniais, subsistemas de custos, subsistema de compensao, entre outros.
4.4 Estruturao do sistema contbil gerencial

 importante ressaltar a importante funo da Contabilidade Gerencial, pois a

mesma deve fazer as devidas conexes das aes locais dos gerentes e a
lucratividade da empresa, para que estes possam saber que direo tomar. A
contabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer informaes para
que os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa. As
informaes da empresa, tanto do sistema operacional quanto ao Sistema de
Apoio Gesto, devero estar totalmente integradas e ajustadas ao Sistema
Contbil Gerencial (SIGE). Para tanto a estruturao de um sistema contbil
gerencial deve nos permitir fazer a projeo do Fluxo de Caixa, anlise de
Indicadores, clculo do Ponto de Equilbrio, determinao de Custos Padres,
planejamento Tributrio e a elaborao do Oramento e Controle Oramentrio.

Referencias Bibliogrficas
PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 3 ed.
revista e atualizada. VALINHOS SO PAULO: CENAGE LEARNING, 2013 PLT
549.
PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial 7ed. especial. VALINHOS
SO PAULO: EDITORA ATLAS, 2011 PLT 367.
FAHL E MARION, Alessandra Cristina e Jose Carlos. Contabilidade Financeira.
Anhanguera Publicaes. VALINHOS SO PAULO: 2011 PLT 312.

RESUMO DA MATRIZ SWOT NINTENDO

Este trabalho tem como objetivo estudar a brilhante historia da empresa
japonesa Nintendo, e suas estratgias de negcio ao longo do tempo, desde o
incio de suas atividades at os dias atuais, bem como os cenrios do mercado
de jogos eletrnicos ao longo do tempo. Como sobreviver tanto tempo entre os
melhores e se firmar num mundo que muda rapidamente, que de jogos
eletrnicos. O mercado de jogos eletrnicos domsticos se iniciou em 1972
com a fundao da Atari, a primeira empresa neste segmento de jogos criado
por NolanBushnell nos EUA. Quando se iniciou na dcada de 1980, a Atari
comeoua apresentar sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado. A
empresa se envolveu em grandes problemas administrativos que fizeram com
que mais tarde a Atari praticamente fosse extinta do mercado. O lanamento
de vrios jogos erticos, o que manchou a reputao da empresa frente
opinio pblica. A empresa enfrentou diversos protestos populares, com

respeito aos jogos. Um deles, chamado CustersRevenge, chegou ao cmulo,

de fazer apologia ao estupro. Com isso a Atari comea a dar sinais de que no
iria aquentar por muito tempo com as portas abertas. Porem, em 1984 chega
ao mercado americano empresa de origem japonesa Nintendo administrada
por Hiroshi Yamauchi, extremamente severo, mal-humorado, e liderana mo
de ferro, que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de jogos
eletrnicos domsticos. A Nintendo possua como fora a associao com as
Softhouses. A Nintendo possui grande preocupao com os valores familiares,
aprendendo com jogos imprprios da Atari. A fraqueza da Nintendo era ser
nova no mercado, de origem japonesa, pois o Japo ainda no era conhecido
naquela poca como mantenedora de empresas de tecnologia de ponta e a
Atari, de origem americana, j estava consolidada no mercado. E depois do
grande fracasso da Atari em manter o mercado de videogames ativos, os
lojistas apresentaram resistncia ao vender p produto japons, e a Nintendo
teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos. A grande
oportunidade da Nintendo foi se aproveitar do mercado de clientes
decepcionados com jogos da Atari. Asameaas a que a Nintendo estava
exposta eram recuperao da Atari e a entrada de novos concorrentes, como
aconteceu anos mais tarde. Em 1988 chega ao mercado a Sega (que mais
tarde mudaria o nome para Genesis), que se tornou um grande concorrente
da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente
o mercado. A Nintendo foi quem criou vrios jogos que ficaram eternizados
como: Mario, Link, Donkey Kong, etc. A fraqueza da Nintendo era ser
supercontrolador em relao das Softhouses que caso no se submetesse as
leis, da Nintendo foi se aproveitar do mercado do seu console predecessor
que chegou a ter 95% do mercado. A rivalidade entre os concorrentes era forte,
pois a Sega entrou primeira no mercado de jogos mais maduros arrastando
uma grande base de fs para si. Em 1995 a principal mdia passou a ser CDROM, ao invs de cartuchos utilizados anteriormente e at ento pela
Nintendo. A Nintendo no alterou sua mdia, por acreditar que o CD era muito
mais fcil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas o que
aconteceu foi justamente o contrrio, pois seus concorrentes conseguiram
reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito
menos que o cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a
preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD
para os concorrentes. Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CD
comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados. A
fraqueza da Nintendo era que sua mdia continuava mais cara, e tinha
menosespao para jogos. Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a
entrada do XBOX, chega uma nova fase no mundo dos videogames, os jogos
On-line e a temtica adulta ganham fora nesse mercado, e ultrapassa a
Nintendo na corrida pela liderana do mercado dos jogos. Hiroshi Yamauchi j
tinha 75 anos de idade, em 2002, e embora, sua idade, talvez combinando com
o fato de que a Nintendo tinha sido ultrapassada pela Sony na dcada de 90-

finalmente encorajou-o a desistir do emprego que ele tinha realizado h mais

de meio sculo. Yamauchi aceitou a aposentadoria, e SatoruIwata foi nomeado
seu sucessor. Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma
nova maneira de se jogar, o Wii a grande promessa da Nintendo. A fora da
Nintendo se encontrava na sua inovao e no desenvolvimento de servios
On-line. A fraqueza da Nintendo a resistncia a mudanas dos consumidores
e base de fs On-line consolidados pela concorrncia. Mesmo tendo entregado
a presidncia da Nintendo, Hiroshi Yamauchi no se desligou completamente
da empresa, Yamauchi veio com a ideia de duas telas para a Nintendo DS para
finalmente deixar o cargo. Ele ainda manteve o seu esprito de luta vivo com
frases selvagens, dizendo coisas como: Se o DS tiver xito, vamos subir para
o cu, mas se falhar vamos afundar ao inferno. Este ano marca 10anos desde
que ele se aposentou. Tambm marca 80 anos desde que seu pai fugiu e o
deixou. Seria de esperar, que o Sr. Yamauchi esta refletindo sobre as suas
realizaes, ele reconhece que a redeno esta no fato de que tinha um
trabalho afazer: trazer a todos, apenas um sorriso.
Balanced Scorecard: A empresa identificada atuante no mercado de jogos
eletrnicos e tem como traduo de viso ser uma marca referncia em jogos
eletrnicos, com jogos adequados ao publico de qualquer idade, a
comunicao com os funcionrios bastante amigvel, porm profissional e
com os clientes atravs do site, telefone e na loja sempre com um
atendimento cordial. O nvel de comprometimento dos funcionrios
considerado alto, pois como o ambiente de trabalho bem agradvel, todos
trabalham satisfeitos e comprometidos com a empresa.
Traduo da Viso: o processo de traduzir a misso da empresa de forma
compreensvel para os gestores divisionais. Ajudando-os a formar um
consenso em torno da viso e estratgia da organizao, sendo traduzidos de
forma fcil em termos operacionais oferecendo orientao til para as aes
dos gestores. A estratgia a direo de uma empresa no longo prazo, que a
leva a obter vantagem em um ambiente em mudana, com o objetivo de
atender s expectativas dos stakeholders. Os stakeholders so as pessoas
que dependem da organizao para atingir as suas metas e ao mesmo tempo,
a organizao tambm desenvolve uma dependncia por essas pessoas. Os
principais stakeholders da Nintendo so: Fornecedores como a ARM Holdings,
que desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os
Acionistas que so os proprietrios de aes da Nintendo. Por meio da misso,
a empresa pode comunicar qual o seu propsito dominante, ou seja, a sua
razo de existncia. Amisso aborda, portanto, o que a empresa faz, para
quem ela faz, e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes. J a
viso demonstra aonde a empresa quer chegar, que posio ela gostaria de
conquistar, e em quanto tempo os resultados desejados devem ser atingidos.
Geralmente, essas declaraes ficam abertas para todos do meio interno e
externo: no somente aos funcionrios, portanto, mas aos stakeholders e

concorrentes. A misso da Nintendo oferecer produtos inovadores e de

qualidade, que tragam ao consumidor uma experincia nova em diverso para
todos os tipos de pblico, sem levar em conta idade, gnero, ou experincia da
pessoa como gamer e aproveitando o fato de ser a nica fabricante de
consoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares prprios.
Comunicao e Comprometimento: permite aos gestores comunicar sua
estratgia para cima e para baixo, na organizao e ligar os objetivos
empresariais aos departamentais e individuais. Ao desafiar a competitiva
indstria de jogos, que coerentemente exigem novos e inovadores produtos, a
Nintendo vai se esforar para expandir o seu negcio e aumentar a renda e o
lucro, aproveitando o fato de ser a nica fabricante de consoles com um
poderoso time de desenvolvimento de softwares prprios. A Nintendo adotou
como principal estratgia o seu reposicionamento. Para isso, ela precisou criar
produtos que se diferenciassem da concorrncia e apresentassem um maior
grau de identificao com o pblico a ser atingido.
Planejamento de Negcios: A Nintendo depende do servio de distribuiopara
levar os seus produtos ao consumidor, e tambm depende dos fornecedores
para manter a produo. J os acionistas entram com os recursos financeiros,
essenciais no somente para os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa. Com o objetivo de
atender s expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu reposicionar-se
no mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser
comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamente
resulta em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas.
J as demandas crescentes pelos produtos mantm firmes os negcios da
empresa com os seus fornecedores.
Feedback e Aprendizado: Para alcanar a viso da empresa, os colaboradores
devem sempre ser atualizados sobre a tendncia da moda de calados e saber
o que indicar para cada tipo de cliente, afinal, cada um tem seu estilo e isso
independe da moda. Como um habito manter os funcionrios sempre
antenados, a loja consegue manter-se com um nome forte no mercado e
sempre prestando um servio adequado aos consumidores. O feedback e os
processos de reviso de foco existentes concentram-se no fato de a empresa,
seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcanado sua
metas financeiras oradas. A Nintendo adotou como principal estratgia o seu
reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem
da concorrncia e apresentassem um maior grau de identificao com o
pblico a ser atingido. No somente os consoles tinham uma
jogabilidadediferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor de
movimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era
que os jogos oferecessem um nvel de diverso maior quando utilizados
coletivamente.
Riscos enfrentados pela empresa:
* Obsolescncia dos estoques

As ameaas de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos
consoles inferiores que ainda se encontravam a venda na poca. Comentrio:
A Nintendo tomou a deciso de continuar com cartuchos e consoles mesmo
com a mudana do mercado, porque acreditava que seria muito fcil copiar CD
e que geraria perdas para a empresa.
* Pirataria de Produtos
Ameaas Jogos de computadores e produtos piratas. Comentrio:
concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o
CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que tambm fez com que a
Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam
fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.
* Investimentos estratgicos
As ameaas Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e
a migrao.
Comentrio: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais barata
que o oferecida no mercado na poca.
* Os concorrentes atuais e potenciais
As ameaas de novos entrantes ficam fortssimas, pois grandes concorrentes
com tecnologias mais baratas passam a entrar no mercado. Comentrio:
Concorrente em potencial Sony
* Os produtos e seus respectivos mercados e clientes
As ameaas Nintendo eram a popularizao de jogos de computadores que
agora se incluam entreas plataformas e a forte base de fs de jogos On-line
formados pela Sony e Microsoft.
Riscos Naturais - Podem ocorrer danos na loja por fora maior, uma enchente,
por exemplo, e alagar a loja;
Riscos Financeiros Uma das opes de pagamento que a loja oferece ao
cliente via boleto, e se o mesmo no pagar ir gerar um grande prejuzo;
Riscos com Pessoal O benefcio do Vale Transporte pago em dinheiro aos
funcionrios e isso pode gerar prejuzo empresa, pois muitos dizem
necessitar do benefcio devido forma de pagamento;
Riscos Operacionais Existem muitas lojas que vendem sapatos parecidos
com os que se vendem na loja, com um bom custo-benefcio, porm baixa
qualidade. Isso um grande risco operacional que corremos.
ALAVANCAGEM FINANCEIRA
A medida do grau de alavancagem financeira (GAF) de uma empresa um
importante indicador do grau de risco a que empresa est submetida. Se existe
a presena de capital de terceiros de longo prazo na estrutura de capital, a
empresa estar "alavancada", ou seja, corre risco financeiro.
Uma das frmulas para calcular o GAF :
GAF = RPL/RAT
Sendo:

RPL= Retorno sobre o Patrimnio Lquido = Lucro lquido/Patrimnio Lquido

RAT= Retorno sobre o Ativo Total= Lucro antes dos juros e do imposto de
renda/Ativo Total
Se o GAF = 1,0 a alavancagem financeira ser considerada nula. Nesse caso,
no h despesas financeiras, ou seja, no h capital de terceiros (geralmente
instituies financeiras) na estrutura de capital. Se o grau de alavancagem
financeira igual a 1, o risco financeiro baixo .
Se o GAF > 1,0 a alavancagem financeira ser considerada favorvel: o
retorno do Ativo Total (conjunto de bens e direitos da empresa, expressos em
moeda) ser razoavelmente maior que a remunerao paga ao capital de
terceiros.
Se o GAF < 1,0 a alavancagem financeira ser considerada desfavorvel.
Neste caso, h risco financeiro. Se o RPL menor do que o RAT, o capital de
terceiros est consumindo parte do patrimnio lquido. Mesmo se o Ativo Total
gerar um retorno, parte desse retorno est sendo financiada por capital de
terceiros - o qual , neste caso, remunerado a uma taxa superior taxa de
retorno sobre o Ativo Total. Diz-se ento que o capital de terceiros est
exercendo alavancagem negativa.
ALAVANCAGEM OPERACIONAL E FINANCEIRA E COMBINADA
Em fsica, a alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou
levantar um objeto ou volume pesado, empregando fora bastante reduzida.De
forma figurativa, tem o significado de elevar a uma posio de destaque;
promover e estimular um negocia; obter fundos para custear um projeto com
recursos externos empresa.
No mundo dos negcios, alavancagem o mtodo que utiliza recursos de
terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. Por
tanto, o estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a
importncia relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma
empresa. Alavancagem a capacidade que uma empresa possui para utilizar
ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o
lucro de seus scios.Alavancagem financeira significa a capacidade de uma
empresa utilizar recursos de capital (ativos) de forma a maximizar o retorno de
acionistas, quotistas ou titular.
A alavancagem operacional determinada em funo da relao existente
entre os ativos e o lucro antes de juros e proviso do IRPJ e CSLL, ou seja:
Alavancagem Operacional=Lucro antes Juros e Proviso IRPJ e CSL/Ativos
Exemplo:
Se a taxa de retorno sobre os ativos de 20%, e o custo de capital de 12%,
a alavancagem financeira ser de 20% - 12% = 8% sobre os ativos.
Novamente a contabilidade fornecedora de dados e informaes para tais
decises, pois com base no histrico de desempenho poderemos avaliar a
convenincia ou no de gerar novos negcios utilizando capitais onerosos.
Nada impede que as alavancagens (operacionais e financeiras) sejam
calculadas sobre as receitas, especialmente quando o analista contbil se

depara com situaes em que os dados para clculo compreendem variveis

associadas a novos negcios.
Exemplo:
A Alavancada S/A dispe de recursos de scios, para capitalizao imediata,
de R$ 5.000.000,00. Est em estudos o lanamento de um novo centro
empresarial imobilirio, no valor total a ser investido de R$ 25.000.000,00. Os
recursos remanescentes adviro de financiamento imobilirio, cuja taxa de
juros prevista corresponde a 20% ao ano.
Sabe-se tambm que os scios desejam remunerao anual equivalente a
TJLP, a ttulo de juros sobre o capital prprio, do valor capitalizvel. A TJLP
projetada est em 10% ao ano.
Demais dados:
1. A AlavancadaS/A tributada pelo Lucro Real. A alquota mdia do IRPJ e
CSLL corresponde a 34%. A aplicao do novo investimento no afetar as
alquotas mdias do IRPJ (25%) e da CSLL (9%) sobre o resultado.
2. Os dados contbeis levantados da Alavancada S/A, historicamente,
permitem prever que as atividades imobilirias da companhia tm um lucro
antes dos juros e da proviso para IRPJ e CSLL de 30% sobre a receita
operacional bruta.
3. Os recursos de scios sero levantados imediatamente, para incio das
obras. A amortizao dos juros ser anual e a previso de devoluo dos
recursos no final do empreendimento.
4. Os demais recursos sero levantados medida da execuo fsica do
empreendimento, cuja durao prevista de 12 meses. Os juros devidos so
pagos mensalmente, e a amortizao do capital ser semestral, em 4 parcelas,
iniciando-se a primeira no 18o ms do incio do empreendimento.
5. Estima-se que o novo centro empresarial poder gerar um volume de
receitas, pelas vendas de unidades, de R$ 45.000.000,00, no prazo mdio de 4
anos, desde o incio do investimento. No primeiro ano, com base na
contabilidade, o volume de vendas corresponde a 10% do empreendimento.
Nos demais anos, 30%. Questiona-se: com base no histrico de rentabilidade
dos empreendimentos imobilirios da Alavancada S/A (medida pela
contabilidade), qual ser a alavancagem financeira do empreendimento?
Vamos aos clculos:
1 passo: Projetar as receitas. Prevendo-se a realizao das vendas em 4
anos, com base no histrico contbil, teremos a seguinte distribuio por
ano:Ano
Vendas %
Vendas R$
1
10%
4.500.000,00
2
30%

13.500.000,00
3
30%
13.500.000,00
4
30%
13.500.000,00
Total
100%
45.000.000,00
2passo: Projetar as despesas financeiras anuais.
Observe-se que, no primeiro ano, a despesa financeira relativa aos R$
20.000.000,00 dos recursos obtidos de terceiros ser proporcional
construo do empreendimento. Desta forma, como estima-se um cronograma
fsico de 1 ano para complet-lo, pode-se estimar que a liberao mdia de
financiamento (ao qual se sujeitar o pagamento de juros a terceiros) ser de
R$ 20.000.000,00/12 meses = R$ 1.666.666,67 por ms. Ento o cronograma
de liberao de recursos de terceiros, com os correspondentes juros
proporcionais, nos primeiros 12 meses do empreendimento, ser:

Ms
Liberao R$
Liberao Acumulada R$
Juros R$ ms
1
1.666.666,67
1.666.666,67
25.515,78
2
1.666.666,67
3.333.333,33
51.031,57
3
1.666.666,67
5.000.000,00
76.547,35
4
1.666.666,67
6.666.666,67
102.063,14
5
1.666.666,67
8.333.333,33

127.578,92
6
1.666.666,67
10.000.000,00
153.094,70
7
1.666.666,67
11.666.666,67
178.610,49
8
1.666.666,67
13.333.333,33
204.126,27
9
1.666.666,67
15.000.000,00
229.642,06
10
1.666.666,67
16.666.666,67
255.157,84
11
1.666.666,67
18.333.333,33
280.673,63
12
1.666.666,67
20.000.000,00
306.189,41
Total
1.990.231,16

RELATRIOFINAL
Toda e qualquer empresa tem por misso ofertar as pessoas produtos com
qualidade, certificando a sustentabilidade e entendendo a razo de existir,
atendendo bem os clientes de forma a obter resultados duradouros que
garantam o crescimento da empresa, a gerao de empregos, o
relacionamento construtivo com os parceiros comerciais e o bem-estar da
sociedade. Deve busca ser referncia naquilo que produz, alm de oferecer
eficcia, gentileza, agilidade na logstica e comprometimento com o cliente.
Precisa estar aberta para novas tecnologias para melhoramento da produo.
Respeitar comportamentos, atitudes e decises de todas as pessoas,

independente de cargo e funes. Os valores so garantidos atravs da

confiana mutua entre colegas e seus superiores, so essenciais para nossa
atividade profissional. A controladoria tem uma importantssima misso na
empresa de prever todos os gastos montando comparativos e oramentos e
acompanhando-os atravs de comparativos. Alm disso, da suporte na gesto
dos negcios, assessorando os gestores da empresa, mensurando as
alternativas econmicas. A controladoria tem a responsabilidade de implantar,
desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da cincia Contbil dentro
da empresa, controlando para que essas informaes sejam a base das
tomadas de deciso empresarial. Diante disso entendemos a importncia do
controller onde vai exercer a funo de planejamento, controle, reprter e a
funo de um contbil. Podendo se aplica tambm a diversos cargos na rea
de contabilidade, cujo nvel e cujasresponsabilidades variam de uma empresa
para outra controlando fazendo relatrios e interpretando dados pertinentes,
pois o Controller organizar todo o processo oramentrio da empresa, onde
ser definida a base para a elaborao de todas as anlises mensais durante o
exerccio. Por isso o maior desafio de um Controller est na necessidade de
maior conhecimento em todas as reas da contabilidade. Os oramentos
devem ser bem desenhados para que ocorram os mnimos desvios e os que
vierem a ocorrer de extrema importncia s devidas explicaes. Cada
gestor deve se sentir responsvel e comprometido com o seu oramento. Para
uma controladoria ter um bom diagnostico da empresa ela tem que ter valores
corretos para que no haja falhas para os planejamentos e que acabe fazendo
com que a empresa tenha problemas futuros. A auditoria interna uma
ferramenta essencial que auxilia a alta administrao com informaes exatas
e ajuda no controle e na elaborao de controles contbeis, financeiros,
assegurando que os controles internos e rotinas de trabalho estejam sendo
habilmente executadas e que os dados contbeis merecem confiana. A
auditoria interna faz parte de qualquer organizao, principalmente em um
contexto de um mundo cada vez mais globalizado onde a necessidade de
informaes teis para a gesto a fim de tomar decises e atingir os objetivos
e perspectivas para o futuro. O objetivo principal da auditoria interna a ajuda
administrao, dando suporte e conhecimentos necessrios para um correto
desenvolvimento das atividades administrativas eoperacionais, oferecendo
condies adequadas de anlise atravs de mtodos que garantam a
fidelidade dos procedimentos e informaes aos empresrios e gestores, onde
o controller atravs dos resultados desta auditoria poder atuar de forma mais
eficaz. Controladoria tem assumido um papel importante na administrao dos
negcios, onde apoia os gestores no planejamento e controle de aes atravs
de um sistema de informao, buscando garantir confiabilidade e
tempestividade necessrias no processo gerencial, onde visando disponibilizar
para a gesto a implantao das ferramentas gerenciais aps o diagnstico do
questionrio aplicado aos colaboradores da empresa. A controladoria contribui
na gesto empresarial, sendo fundamental instrumento de apoio na tomada de

deciso. A implantao das ferramentas gerenciais ir possibilitar o equilbrio

da organizao diante das dificuldades no ambiente operacional, visando seu
sucesso, pois a mesma mostra suas potencialidades e deficincias,
procurando organizar e direcionar a alcanar seus objetivos. A empresa s tem
a crescer com a utilizao da controladoria junto com suas ferramentas de
gesto, pois tem capacidade de garantir informaes suficientes a gesto
empresarial, auxiliando no processo decisrio. A Controladoria tem integrao
direta com a Contabilidade, pois seu trabalho gerencial baseado em
informaes contbeis. Alm disso, deve haver sempre interao com as reas
produtivas e Comerciais para verificar qual o impacto das mudanas
mercadolgicas no Negcio. Para obter um trabalho eficaz, aabordagem junto
a essas reas deve ser de cooperao. Muitas vezes a Controladoria
conhecida apenas pelo seu lado fiscalizador, porm, isso no o ideal para
atingir o objetivo de prover as melhores informaes para a tomada de deciso
empresarial. Foram analisados o diagnostico da empresa, bem como as reas
a serem atendidas, a estrutura do sistema contbil e estruturao do sistema
contbil gerencial. Notou-se que. Em grande parte das organizaes a sua
estrutura a base para o seu desenvolvimento. Um sistema contbil deve ter
sua estrutura de forma a proporcionar uma informao oportuna, comparvel e
gil. Oferecendo condies para projetar dados futuros em diversos cenrios
empresariais. A contabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer
informaes para que os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para
a empresa. A estrutura organizacional a base para seu desenvolvimento e s
obtm sucesso se estiver alicerado em sistema de controle e informaes
sobre gesto. Encontramos O EVA EconomicValueadded que utilizado para
ajudar na gesto organizacional o mais novo instrumento de medida de valor.
a medida de desempenho financeiro que v mais de perto, do que qualquer
outro instrumento, o lucro econmico verdadeiro da empresa. Embora seja um
dos melhores instrumentos para avaliao se uma empresa cria ou destri
valor, o EVA deve ser usado com muita ateno, pois requer que todos na
empresa conheam a metodologia para que este possa resultar nos objetivos
previamente traados. Verificamos que o Grupo Po deAcar no obteve o
resultado esperado, ou seja, no teve valor adicionado. Obtemos a margem
operacional, a rentabilidade operacional que foi igual a giro x margem, a
rentabilidade do lucro operacional. Nas aes natura verificou-se que de
acordo com o mercado que as aes da empresa tm um valor maior do que o
Balano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancada
desta forma uma empresa confivel para investir. Podemos observar que de
acordo com o mercado que as aes da empresa tm um valor maior do que o
Balano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancada
desta forma uma empresa confivel para investir. No caso da Britnica
compressores Ltda. verificamos que Rentabilidade Futura o montante de
lucros futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa,
mensurado pela diferena entre o valor da empresa e o seu patrimnio lquido

avaliado a valores de mercado, ou seja, o retorno financeiro promovido em

relao a alguns aspectos como: gesto, vendas, etc. Analisando o fluxo de
caixa podemos verificar que a empresa demonstra segurana para investir,
pois ela mantm o crescimento futuro. O estudo de caso da nintendo, mostrou
que a empresa entrou no mercado de jogos em um excelente momento, pois
soube aproveitar as lies aprendidas em relao ao fracasso da Atari e
conquistar os lojistas / clientes aos poucos. Porm, com a entrada da SEGA no
mercado, e consequentemente do CD-ROM (o que foi uma grande ameaa)
houve uma grande perda de clientes por parte da Nintendo devido resistncia
demodificar o produto, pois toda mudana gera desconforto. Mas a Nintendo
conseguiu evoluir a tempo com o lanamento do Wii. Aps analisarmos o texto,
chegamos concluso de que a Nintendo no incio tinha certo receio de
evoluir, porm com o passar do tempo conseguiu enxergar as oportunidades
revolucionar o mercado de jogos on-line. A Alavancagem operacional tem
como ponto de partida o aumento das vendas, em contrapartida aos custos
fixos onde determinada em funo da relao existente entre as Receitas
Operacionais e o Lucro antes do Juro e Imposto de Renda, conhecido como
Lajir. A Alavancagem financeira Tem como base o aumento do lucro lquido em
contraponto as despesas financeiras. a capacidade da empresa em
maximizar o lucro lquido unidade de cotas ou por aes, com a obteno de
financiamentos cujos juros e outros encargos so fixos. Alavancagem
combinada a capacidade de a empresa usar custos fixos, tanto operacionais
como financeiros, para aumentar o efeito das variaes nas vendas sobre o
lucro por ao. o impacto total dos custos fixos na estrutura operacional e
financeira da empresa. No mundo dos negcios, alavancagem o mtodo que
utiliza recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o
capital prprio. Por tanto, o estudo da alavancagem financeira ou operacional
procura evidenciar a importncia relativa dos recursos de terceiros, na
estrutura de capital de uma empresa. Alavancagem a capacidade que uma
empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo
fixo, visando maximizar olucro de seus scios.

CONSIDERAES FINAIS

Atravs das atividades desenvolvidas, pudemos perceber a relevncia das

atividades ligadas controladoria, como os relatrios desenvolvidos nessa
rea podem ser ferramentas chaves nas tomadas de deciso, bem como a

importncia dessa funo dentro das organizaes bem sucedidas. Este

desafio consistiu no desenvolvimento de um Plano de Controladoria,
objetivando a prtica de diversas atividades ligadas funo do controller,
iniciando desde o conhecimento da empresa como um sistema harmonizado
de estratgias, prticas e decises, passando por aspectos da cultura
organizacional, e chegando at a anlise financeira de operaes e avaliao
de resultados de agregao de valor. Sendo essencial para ampliar nossos
conhecimentos acerca da importncia de se estabelecer a misso, viso e
valores numa organizao, bem como para conhecer na prtica o trabalho de
um profissional de controladoria. Fixando os conceitos de valor da empresa e
suas metodologias de clculo, reforando o aprendizado sobre a diferena
entre lucro econmico e lucro contbil. Praticado o desenvolvimento,
interpretao e avaliao da matriz SWOT em portugus PFOA
(Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), do Balanced
Scorecard: Traduo da Viso, Comunicao e Comprometimento,
Planejamento de Negcios e Feedback e Aprendizado, e das avaliaes de
risco que envolvem as grandes organizaes. Esta atividade foi importante
para evidenciar a relevncia da controladoria, bem como as
atividadesrealizadas nas empresas, atributos necessrios a tomada de deciso
e seus processos em nossa futura atuao profissional. Analisando, de forma
sistmica, as atividades de um controller dentro das empresas, analisando
suas projees, atravs da verificao e uma apresentao das habilidades
requeridas da funo do Controller. No atual contexto cada vez mais
competitivo em que as empresas atuam planejar e controlar a produo uma
necessidade. O planejamento extremamente til j que permite empresa
no somente traar metas e objetivos, incrementar o processo de produo,
mas tambm porque pode levar a um maior e melhor conhecimento de sua
estrutura. Da mesma forma, o controle da produo permite identificar
carncias e falhas que possam ocorrer, impedindo que prejudiquem o
andamento do processo produtivo.

BIBLIOGRAFIA

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PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 2. ed. So
Paulo: Cengage Learning, 2009.PLT 549.]

Etapa 4
Passo 1 Demonstrativo EVA
O EVA (EconomicValueAdded) uma ferramenta utilizada para ajudar na
gesto organizacional, ou seja, ele subtrai o custo de capital dos lucros
operacionais gerado no negcio.
Com esta ferramenta possvel somar os custos e calcular os lucros de uma
maneira mais segura e eficaz.
Para uma que uma empresa tenha uma boa estrutura financeira muito
importante que o EVA seja utilizado, pois desta maneira possvel obter o
resultado de um lucro verdadeiro (real), comunicar suas metas e realizaes
a investidores.

Passo 2 Tcnicas de Valor de Mercado

Clculo:
Maro 2010 181.212 (aes) X R$15,53 (Preo mdio) = R$2.826

Junho 2010 101.439 (aes) X R$26,57 (Preo Mdio) = R$2.696

Setembro 2010 242.098 (aes) + R$25,50 (Preo mdio) = R$6.172
- Concluso
Ns conclumos que para efetuar uma Anlise Tcnica de Mercado existem
trs princpios:
Tudo se reflete nos preos do Mercado:
Preos movem-se em tendncias e tendncias persistem:
Os movimentos do mercado so repetitivos:
Ns entendemos que se houver muita procura referente a oferta de um
determinado produto, o preo sobe, porm se a procura cair, o preo
tambm cai.
Os preos movem-se em tendncias, pois se a oferta boa
consequentemente a tendncia entra em movimento at que a mesma
acabe. Ou seja, os preos de mercado seguem conforme essa tendncia,
mas quando os preos comeam a cair a tendncia muda, ento
necessrio reverter e seguir o movimento oposto.
A Anlise Tcnica pode ser definida como o estudo de aes individuais e do
Mercado com base na oferta e procura.

Passo 3 Tcnica do Potencial de Rentabilidade Futura

Empresa Britnica Compressores e Mquinas S/A:
Fatura Anualmente: R$350.000.000

Aumento de Faturamento:
Trs primeiros anos:
Saldo:350.000.000
Rendimento: 3%
Aumento de: R$ 105.000.000
Valor total: R$455.000.000
4 ano:
Saldo: 350.000.000
Rendimento: 5%
Aumento de: R$ 175.000.000
Valor total: R$ 525.000.000
5 ano:
Saldo: 350.000.000
Rendimento: 7,5%
Aumento de: R$ 262.500.000
Valor total: R$ 612.500.000

Concluso:
Aps as pesquisas realizadas, conclumos que Rentabilidade Futura o
montante de lucros futuros esperados acima da rentabilidade normal de
uma empresa, mensurado pela diferena entre o valor da empresa e o seu

patrimnio lquido avaliado a valores de mercado, ou seja, o retorno

financeiro promovido em relao a alguns aspectos como: gesto, vendas,
etc).

Etapa 5
Passo 01 Resumo da Matriz SWOT Nintendo
Aps ler o Estudo de Caso da Nintendo, verificamos que a empresa entrou
no mercado de jogos em um excelente momento, pois soube aproveitar as
lies aprendidas em relao ao fracasso da Atari e conquistar os lojistas /

clientes aos poucos. Porm, com a entrada da SEGA no mercado, e

conseqentemente do CD-ROM (o que foi uma grande ameaa) houve uma
grande perda de clientes por parte da Nintendo devido resistncia de
modificar o produto, pois toda mudana gera desconforto. Mas a Nintendo
conseguiu evoluir a tempo com o lanamento do Wii.
Aps analisarmos o texto, chegamos concluso de que a Nintendo no
incio tinha certo receio de evoluir, porm com o passar do tempo conseguiu
enxergar as oportunidades revolucionar o mercado de jogos on-line.

Passo 2 Balanced Scorecard

Conforme mencionado anteriormente, a empresa identificada atuante no
mercado de sapatos e tem como traduo de viso ser uma marca
referncia de moda, com produtos eservios adequados aos consumidores,
a comunicao com os funcionrios bastante amigvel, porm profissional
e com os clientes atravs do site, telefone e na loja sempre com um
atendimento cordial. O nvel de comprometimento dos funcionrios
considerado alto, pois como o ambiente de trabalho bem agradvel, todos
trabalham satisfeitos e comprometidos com a empresa.
Feedback e aprendizado Para alcanar a viso da empresa, os
colaboradores devem sempre ser atualizados sobre a tendncia da moda de
calados e saber o que indicar para cada tipo de cliente, afinal, cada um
tem seu estilo e isso independe da moda. Como um habito manter os
funcionrios sempre antenados, a loja consegue manter-se com um nome
forte no mercado e sempre prestando um servio adequado aos
consumidores.

Passo 3 Riscos
Riscos Naturais - Pode ocorrer danos na loja por fora maior, uma enchente
por exemplo, e alagar a loja;
Riscos Financeiros Uma das opes de pagamento que a loja oferece ao
cliente via boleto, e se o mesmo no pagar ir gerar um grande prejuzo;
Riscos com Pessoal O benefcio do Vale Transporte pago em dinheiro aos
funcionrios e isso pode gerar prejuzo a empresa, pois muitos dizem

necessitar do benefcio devido forma de pagamento;

Riscos Operacionais Existem muitas lojas que vendem sapatos parecidos
com os que se vendem na loja, com um bom custo-benefcio, porm baixa
qualidade. Isso um grande risco operacional que corremos.

Demonstrao Contbil Ativo e Passivo

Ativo o conjunto de bens e direitos disposio das empresas, o conjunto

de bens e direitos sobre os quais a empresa tem controle. No ativo as contas
devem ser em ordem decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas
registrados. Os ativos so classificados em:
Ativo Circulante so classificados os recursos aplicados que podem se
converter em dinheiro num prazo de 12 meses (365) contados a partir da data
do encerramento do Balano. So exemplos de recursos com esta
caracterstica: dinheiro e em Banco, duplicatas a receber, impostos a recuperar,
etc.
O ativo no circulante se divide em quatro grupos: Realizvel a longo prazo,
Investimentos, Imobilizado e Intangvel.
No ativo realizvel a longo prazo, as contas que tem o vencimento aps 12
meses, os direitos realizveis aps o termino do exerccio seguinte, assim
como os derivados de vendas, adiantamentos ou emprstimos a sociedades
coligadas ou controladas, diretores, acionistas ou participantes no lucro da
companhia.
Investimentos: as participaes permanentes em outras sociedades e os
direitos de qualquer natureza, no classificveis no ativo circulante, e que no
se destinem manuteno da atividade da companhia ou da empresa;
Imobilizado: so direitos que tenham por objeto bens corpreos destinados
manuteno das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos com
essa finalidade, inclusive os decorrentes de operaes que transfiram

companhia os benefcios, riscos e controle desses bens. so contas

classificadas neste item os Edifcio, terrenos, instalaes, moveis e
utenslios, maquinas e equipamentos, ferramentas, veculos, direitos de uso de
telefone, Imveis, equipamentos de transporte interno.
Intangvel: os direitos que tenham por objeto bens incorpreos destinados
manuteno da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo
de comrcio adquirido. exemplos: direitos de autoria, licenas e patentes
(processos, frmulas secretas), softwares (bancos de dados, materiais
educativos), a fidelidade de clientes, tecnologias exclusivas, direitos de
franquia, etc.
Ativo da Empresa Po de acar

31/12/2009
31/12/2008
31/12/2007
Ativo Circulante
4.647.185
3.653.414
3.317.218
Ativo Realizvel a longo prazo
1.273.132
1.487.522
1.246.878
Investimento
2.150.052
1.463.174
1.365.150
Imobilizado

4.297.290
4.247.947
4.201.847
Intangvel
945.101
305.611
290.560

Passivos correspondem s obrigaes exigveis da empresa, e como ele est

relacionado, em termos do Patrimnio, ao Ativo. O passivo tambm dividido
por Passivo Circulante e no Circulante, e sero classificadas no passivo
circulante, quando se vencerem no exerccio seguinte, e no passivo no
circulante, se tiverem vencimento em prazo maior. Pertencem ao Circulante as
contas relativas a obrigaes vincendas nos 12 meses imediatamente
subsequente a esta data, o no circulante corresponde ao Exigvel a longo
prazo, aquelas com datas ulteriores a esse perodo.

Passivo da Empresa Po de acar

31/12/2009
31/12/2008
31/12/2007
Passivo Circulante
3.157.310
2.691.612
2.540.322
Passivo Exigvel a longo prazo
3.595.990

3.058.340
2.931.654