SAFRI DE ESTRATGIA - Um roteiro pela selva do planejamento estratgico
(300 p., 2000) AUTOR: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel Palavras chaves: ESTRATGIA MARKETING ADMINISTRAO A revista Fast Company considerou Henry Mintzberg como uma das mentes mais criativas no campo da gesto. O Financial Times classificou-o como um dos dez mais destacados pensadores sobre Administrao no mundo. Mintzberg um dos mais eminentes autores contemporneos de Management, sendo reconhecido por sua experincia, inovao e dinamismo. professor de Management e Estratgia na McGill University, no Canad, e professor visitante da Universit Aix-Marseille, na Frana, da Carnegie Mellon University, da London Business School e do Insead.
CAPTULO 1 A Fera da Estratgia
Apresentaremos, em cada um dos captulos subseqentes, uma das escolas a partir de sua perspectiva limitada. A seguir ns a criticamos para salientar tanto suas limitaes como suas contribuies. Tais escolas, juntamente com o adjetivo que melhor parea captar a viso que cada uma tem do processo de estratgia. (pag.13) A palavra estratgia muito influente. Mas o que significa realmente? A maior parte dos livros-texto sobre estratgia oferece essa definio: planos da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos da organizao Aqui no oferecemos nenhuma definio fcil. Afirmamos que estratgia requer uma sria de definies. Estratgia um plano ou algo equivalente uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali. Estratgia um padro, isto , consistncia em comportamento ao longo do tempo. Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indstria segue a chamada estratgia de extremidade superior, assim como uma pessoa que sempre aceita a funo mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratgia de alto risco. Agora ambas as definies parecem ser vlidas: as organizaes desenvolvem planos para o seu futuro e tambm extraem padres do seu
passado. Podemos chamar uma de estratgia pretendida e a outra de
estratgia realizada. Mas h um terceiro caso, que chamamos de estratgia emergente na qual um padro realizado no era expressamente pretendido. Como vimos, poucas - ou nenhuma estratgias so puramente deliberadas, assim como poucas so totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam as condies existentes, especialmente capacidade para prever e tambm a necessidade de reagir a eventos inesperados. (pag.17 e 18) Estratgia uma posio, isto , a localizao de determinados produtos em determinados mercados. Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Estratgia uma perspectiva, isto , a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas. Estratgia um truque, isto , uma manobra especfica para enganar um oponente ou concorrente. Uma corporao pode adquirir terras para dar a impresso de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fbrica. A organizao usa a estratgia para lidar com as mudanas nos ambientes e existem em nveis diferentes. As empresas tm estratgia corporativa (em que negcio devemos estar?) e estratgia de negcios (com iremos competir em cada negcio?). (pag. 19 e 20) Para cada vantagem associada estratgia, h uma desvantagem associada: 1. A estratgia fixa a direo. Vantagem: O principal papel da estratgia mapear o curso de uma organizao para que ela navegue coesa atravs do seu ambiente. Desvantagem: A direo estratgica tambm pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial. 2. A estratgia focaliza o esforo. Vantagem: A estratgia promove a coordenao das atividades. Desvantagem: Pode no haver viso perifrica para abrir outras possibilidades. 3. A estratgia define a organizao. Vantagem: A estratgia propicia s pessoas uma forma taquigrfica para entender a sua organizao e distingui-la das outras. Desvantagem: Isso tambm pode significar defini-la com excesso de simplicidade, s vezes at o ponto de estereotip-la. (pag. 22)
claro que o problema com isto que as situaes acabam mudando
ambientes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se abrem. Ento, tudo aquilo que construtivo e eficaz a respeito de uma estratgia estabelecida passa a ser uma desvantagem. por isso que, apesar de o conceito de estratgia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratgia focaliza mudanas. Mas embora as frmulas para mudanas estratgicas possam sair facilmente, o gerenciamento das mesmas, em especial quando envolvem mudanas de perspectivas, difcil. A ausncia de estratgia como virtude A criao deliberada da ausncia de estratgia pode promover flexibilidade em uma organizao... Organizaes com controle rgidos, altamente dependentes de procedimentos formalizados e uma paixo pela consistncia podem perder a capacidade para experimentar e inovar. (pag. 23)
CAPTULO 2: A Escola do Design A formao de Estratgia como um
Processo de Concepo A escola do Design representa, sem dvida, a viso mais influente do processo de formao da estratgia. Seus conceitos-chave continuam a formar a base dos curs de graduao e mestrado em estratgia, bem como grande parte da prtica da administrao estratgica. Professores, consultores e planejadores em todo o mundo encheram nmeros incontveis de quadros negros com a famosa noo SWOT a avaliao dos pontos fortes (Strengths) e dos pontos fracos (Weaknesses) da organizao luz das Oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente. A estratgia econmica ser vista como a unio entre qualificaes e oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente. (pag. 28) O modelo bsico da escola do design O modelo, consagrado em 1965, d mais nfase s avaliaes das situaes externa e interna, a primeira revelando ameaas e oportunidades no ambiente, a ltima revelando foras e fraquezas da organizao. Uma vez determinadas as estratgias alternativas, o prximo passo no modelo avali-las e escolher a melhor. A avaliao consiste em avaliar a: Consistncia: no deve apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Consonncia: deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e s mudanas crticas que ocorrem dentro do mesmo.
Vantagem: deve propiciar a criao e/ou manuteno de uma vantagem
competitiva na rea de atividade selecionada Viabilidade: no deve sobrecarregar os recursos disponveis, nem criar subproblemas insuperveis. (pag. 29 e 30) Checklist de variveis ambientais (entre outras) Mudanas na Sociedade: preferncia do cliente Mudanas Governamentais: nova legislao, custos. Mudanas na Competio: novos concorrentes, preos Mudanas no Mercado: novos mercados, obsolecncia de produtos Checklist dos pontos fortes e fracos (entre outros) Marketing: qualidade do produto, diferenciao do produto, propaganda Pesquisa e Desenvolvimento: capacidade de P&D de produto Recursos Humanos: capacidade dos funcionrios, desenvolvimento dos funcionrios (pag.31 e 32)
Premissas da escola do design:
1. A formao da estratgia deve fluir da razo, ela deve ser aprendida formalmente. 2. A responsabilidade por esse controle e por essa percepo deve ser do executivo principal. 3. O modelo da formao de estratgia deve ser mantido simples e informal. 4. As estratgicas devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design individual. 5. O processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva. 6. Essas estratgias devem ser explcitas: assim, precisam ser mantidas simples. (pag. 33 e 34) Crticas da escola do design As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formao de estratgia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratgia emergente. Uma organizao pode realmente estar segura de suas foras antes de test-las? Toda mudana estratgica envolve novas experincias, um passo no desconhecido, uma certa dose de risco. Portanto, nenhuma organizao poder saber, com certeza, antecipadamente, se uma competncia estabelecida ira se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. praticamente impossvel, para um executivo, orquestrar todas as decises internas, todos os eventos ambientais externos, os relacionamentos comportamentais e de poder, as necessidades tcnicas e informacionais e
aes de oponentes inteligentes. O perigo no est na falta de uma
estratgia, mas no oposto no fechamento prematuro. (pag. 35 e 36) A escola do design: contextos e contribuies Condies em que devem encorajar uma organizao a tender para o modelo de design: H ocasies em que as organizaes necessitam de grandes desenhos: um executivo principal, com grande capacidade de sntese pode assumir plenamente o processo de desenhar a estratgia. Aqui, a situao deve ser relativamente simples, envolvendo uma base de conhecimento que pode ser abrangida por uma nica cabea. Podemos acrescentar que essa pessoa organizao sendo realmente parte dela.
somente
pode
conhecer
A situao precisa permanecer relativamente estvel ou, no mnimo,
previsvel. O modelo da escola de design parece aplicar-se melhor como a juno de uma grande mudana para a organizao que vem de um perodo de circunstncias em mutao e est se entrando em um perodo de estabilidade operacional. A estratgia representa uma adequao fundamental entre oportunidades externas e capacidade interna, essa contribuio ir permanecer. (pag. 41 e 42)
CAPTULO 3: A Escola do Planejamento: A Formao de Estratgia como um
Processo Formal As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam perfeitamente com toda a tendncia em ensino de Administrao e com a prtica empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, anlise formal e muitos nmeros. A estratgia devia ser guiada por um quadro de funcionrios altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratgico com acesso direto ao executivo principal. O modelo bsico de planejamento estratgico O estgio de fixao de objetivos. Em vez de pensar a respeito de valores na escola do design, os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e, sempre que possvel, quantificar as metas de organizao (geralmente colocadas, em forma numrica, como objetivos)
Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da organizao
o conjunto de previses feitas a respeito das condies futuras. Os planejadores h muito se preocupam com essas previses porque, se no podem controlar o ambiente, a incapacidade de prever significa a incapacidade para planejar. Assim, prever e preparar tornou-se o lema dessa escola de pensamento. Extensas listas de verificao foram propostas, para cobrir todo e qualquer fator externo. (pag. 44 e 45) O estgio da auditoria interna. O estudo das foras e fraquezas foi sujeito a uma extensa decomposio. O estgio da avaliao da estratgia. Avaliao da estratgia competitiva, anlise de riscos, curva do valor e os vrios mtodos associados ao clculo do valor para o acionista. Como seus nomes indicam, quase todos so orientados para a anlise financeira. O estgio de operacionalizao da estratgia. No topo, esto os planos estratgicos e abrangentes a longo prazo (em geral cinco anos), seguidos pelos planos a mdio prazo, os quais, por sua vez, do origem a planos operacionais a curto prazo, para o ano seguinte. Paralelamente h uma hierarquia de objetivos, uma de oramentos e uma de subestratgias (corporativas, de negcios e funcionais). desnecessrio dizer que isto pode tornar-se enormemente elaborado. (pag. 47 e 48) Programando todo o processo. preciso programar no s as etapas do processo, mas tambm o cronograma pela qual elas so executadas. (pag.48) Premissas da escola de planejamento O modelo simples da escola do design tornou-se uma elaborada seqncia de etapas: Subjacente a todo o exerccio, estava a hiptese da mquina: produza cada um dos componentes conforme o especificado, monte-os de acordo com os desenhos e o produto final (estratgia) estar pronto. Em outras palavras, a anlise forneceria a sntese. (pag. 49) A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os planejadores. As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos. (pag. 51 e 52) As falcias do planejamento estratgico
A falcia da predeterminao: para se engajar em planejamento
estratgico, uma organizao deve ser capaz de prever o curso de seu ambiente, control-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrrio, no faz sentido fixar o curso de uma ao inflexvel que constitui um plano estratgico. O mundo tem que ficar parado durante o desenrolar do processo de planejamento. (pag. 57 e 58) A falcia da formalizao. Ser que o planejamento estratgico pode recriar os processos do gnio empreendedor? Procure o quadro que explica como as estratgias so realmente criadas. Voc no ir encontr-lo por que os autores nunca explicaram isto. (pag. 61) Repetindo, o objetivo do exerccio no anlise, mas sntese. Os esforos para se transformar um processo frouxo em uma seqncia rgida podem mat-lo. (pag.63) Chegamos assim a grande falcia do planejamento estratgico, na verdade uma combinao das trs falcias j discutidas. Assim como anlise no sntese, o planejamento nunca foi gerao de estratgias. A anlise pode preceder e apoiar a sntese provendo determinados insumos necessrios. Mas a anlise no pode substituir a sntese. (pag.64) Contribuio da escola de planejamento. No preciso jogar fora o planejamento estratgico. Eles podem atuar como analistas, provendo dados na entrada. Mas quando as mudanas tem que ser drsticas e a situao torna-se menos estvel, ento melhor confiar nas formas mais frouxas de gerao de estratgias e, a seguir, nos planejadores canhotos, mas nunca nos preceitos da escola de planejamento. (pag. 66)
CAPTULO 4 A Escola de Posicionamento: A Formulao de Estratgia como
um Processo Analtico A escola de posicionamento afirmou que poucas estratgias-chave como posies no mercado so desejveis. ... Ficando com um nmero limitado de estratgias ou categorias de estratgias, por exemplo, diferenciao de produtos e escopo focalizado de mercado. Estas eram denominadas genricas. (pag. 69) O planejador tornou-se um analista que no concebia as estratgias, mas as selecionava. Premissas da escola de posicionamento:
Estratgias so posies genricas, especialmente comuns e identificveis
no mercado O mercado (o contexto) econmico e competitivo. O processo de gerao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em clculos analticos Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. (pag.70) Modelo de Porter de anlise competitiva O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a concorrncia: Ameaas de novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores da empresa: como os fornecedores querem cobrar os preos mais altos possveis de seus produtos, surge naturalmente uma luta de poder entre empresas e seus fornecedores. Poder de barganha dos clientes das empresas: os clientes de uma empresa querem que os preos baixem ou a qualidade suba. Ameaa de produtos substitutos Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: as empresas manobram para conquistar posies. Elas podem-se atacar umas as outras ou concordar tacitamente em coexistir. As peculiaridades de cada uma dessas foras podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratgia. (pag. 81 e 83) As estratgias genricas de Porter Porter afirmou que existem apenas dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: Liderana em Custo: essa estratgia visa a ser o produtor de baixo custo da indstria. A estratgia de liderana em custo realizada atravs do ganho de experincia e do investimento em instalaes para a produo em larga escala entre outras. Diferenciao: essa estratgia envolve o desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na lealdade marca e do cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou caractersticas
nicas: qualquer um desses fatores pode justificar preos mais altos.
(pag.83 e 84) Crtica da escola de posicionamento A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que as escolas de design e de planejamento, uma vez que leva ainda mais longe as predisposies das mesmas. Como vimos na escola do design, a separao entre pensamento e ao - a formulao feita no topo, atravs de pensamento consciente, baseado aqui em anlise formal, e a implementao feita mais embaixo, atravs de ao pode tornar o processo de criao de estratgias excessivamente deliberado e, assim, prejudicar o aprendizado estratgico. Como vimos na escola de planejamento, existem riscos em se olhar para o futuro extrapolando as tendncias do presente, em se confiar excessivamente em dados factuais e no excesso de formalizao do processo de criao de estratgias. (pag. 89 e 90) Espera-se que o estrategista lide com abstraes no papel, distante do mundo tangvel de se fazer produtos e fechar vendas. As oportunidades para estratgias inovadoras no emergem de anlises estreis e do manuseio de nmeros, elas surgem de experincias novas que podem criar oportunidades para novos discernimentos. Contribuies da escola de posicionamento A anlise de estratgia pareceria apropriada para a formulao de estratgias se as condies no fossem suficientemente estabelecidas e estveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em um nico centro. Entretanto essa anlise nunca deveria dominar o processo. Sempre preciso levar em conta uma srie de fatores intangveis ao lado dos tangveis. A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base no para restringir a viso estratgica, mas para ampli-la.