Apostila Administracao Pública Inicio 00

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula Demonstrativa
Ol, pessoal!
Esta a aula demonstrativa do curso de Administrao Pblica para o MPU.
Ele voltado para os cargos de Analista Administrativo e Tcnico Administrativo, pois ambos os cargos possuem edital idntico para a nossa disciplina.
No h edital ainda publicado, por isso nossa ideia trabalhar o contedo com
calma. O edital de Administrao Pblica no extenso, mas tem itens bastante amplos, em que eles podem cobrar muitas coisas diferentes. O curso ser
baseado no edital do concurso de 2010, com 04 aulas e seguir o seguinte
cronograma:
Aula Demonstrativa:
1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
Aula 01 - 05/03:
2. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
Aula 02 12/03:
4. Gesto de processos. 6. Planejamento Estratgico.
Aula 03 19/03:
3. Organizao administrativa: centralizao, descentralizao, concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio; administrao direta e indireta; agncias
executivas e reguladoras.
Aula 04 25/03:
5. Gesto de contratos. 7. Noes de processos licitatrios.
Agora, vou me apresentar. Sou Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de Contas da Unio. J fui Analista Tributrio da
Receita Federal e escriturrio da Caixa Econmica Federal, alm
de ter trabalhado em outras instituies financeiras da iniciativa
privada. Sou formado em jornalismo e tenho formao tambm
em economia. Possuo especializao em Oramento Pblico e sou
professor de cursinhos para concursos desde 2008, tendo dado
aulas em cursinhos de Braslia, Rio de Janeiro, So Paulo, Curitiba
e Cuiab. Tambm dou aula em cursos de ps-graduao.
Nesta aula demonstrativa, vocs podero ter uma ideia de como
ser nosso curso. Espero que gostem e que possamos ter uma
jornada proveitosa pela frente. Boa Aula!
Prof. Rafael Encinas
www.pontodosconcursos.com.br

Sumrio
1.
2.
ORGANIZAO ..................................................................................................... 3
1.1.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 4
1.2.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: .......................................................................... 10
1.3.
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 16
1.4.
CLASSIFICAO DE MINTZBERG .............................................................................. 28
QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 34

2.1
LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 45
2.2
GABARITO ....................................................................................................... 49

1. Organizao
Vamos ver algumas definies de Administrao.
Daft: Alcance das metas organizacionais de forma eficaz e eficiente por meio de
planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais.
Antonio Maximiano: Processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de
recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises,
tambm chamadas de processos ou funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.
Chiavenato: Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. A tarefa bsica da Administrao a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz.
Podemos notar algumas aspectos comum nessas definies, que mencionam

recursos e objetivos, processos organizacionais, pessoas e eficincia e eficcia.
Podemos represent-los assim:
Objetivos
Decises
Recursos
Pessoas
Informao e conhecimento
Dinheiro
Instalaes
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
O conceito de administrao est relacionado com o de Organizao:

Antonio Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).
Richard Daft: Entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada.
Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a metas significa ser feita para alcanar algum resultado, como obter lucro, satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfao social.
Deliberadamente estruturada significa que as tarefas so divididas e a responsabilidade pelo seu desempenho atribuda aos membros da organizao.
Stephen Robbins: A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos.

Podemos perceber que todas essas definies dizem praticamente a mesma
coisa. Temos alguns elementos essenciais nelas: relao social e objetivos.
uma relao social porque preciso mais de uma pessoa, preciso algum tipo
de interao. E nessa relao, preciso que existam objetivos comuns, as
pessoas se unem para alcanar alguma meta compartilhada.
Alguns autores vo alm desses dois elementos e agregam outras questes ao
conceito, como Daft, que fala em deliberadamente estruturada. Maximiano
afirma que, alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros
componentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho.
Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.
Recursos so pessoas, instalaes, computadores, capital, mquinas,
enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos.
Processos de transformao so sequncias de aes ou eventos que
levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao,
temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas),
temos processos de produo, processos de gesto de pessoas (tais como
seleo e recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas).
A diviso do trabalho se relaciona com a ideia de especializao. Para
que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio
que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das
maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao.
1.1. Estrutura organizacional

Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional :
Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o
desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto subordinados a que
superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional
especifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm define
as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos
vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio

Houaiss como esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer
animal; estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construo; armao de
uma mquina; carcaa. Assim, podemos entender que arcabouo o que d

sustentao, a estrutura que d suporte a um corpo humano ou a uma casa.
Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional um arcabouo, mas
aqui ser algo abstrato. Diferentemente dos ossos, no conseguimos ver nem
pegar a estrutura de uma organizao, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouo invisvel.
O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui
uma estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. o organograma da empresa, com seus cargos de
chefia e direo, funes definidas. J a informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas. Veremos estes dois tipos de
estrutura mais detalhadamente adiante.
A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa
em relao a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura
organizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou
seja, quem manda em quem e quem responsvel por fazer o qu.
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios
nveis jurisdicionais e nas vrias divises. Podemos entender aqui que a
estrutura organizacional que tambm estabelece como deve ser feita a coordenao entre os diversos setores da organizao, como seu relacionamento.
Assim, a estrutura no s divide tarefas, como tambm as coordena.
Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido
em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas tarefas.
HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos de papis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio
possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo
que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes
compete para o alcance dos objetivos da organizao.
Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A

estrutura organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na organizao, distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e o sistema de comunicao. Veremos isso melhor mais a
frente.

O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional:
1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto

ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da

estrutura organizacional:
O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da
organizao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens
conferido ao ocupante de cargo administrativo.
O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da
qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e eficaz.
O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido
tambm como o resultado da ao sobre as informaes.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na
organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas.
a)
Estrutura Formal X Informal
A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da empresa. Ela a representada pelo organograma da empresa, que a representao grfica da estrutura organizacional.
A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situaes que no aparecem no
organograma. O organograma um grfico que representa a organizao, mas
ele s ir refletir a estrutura formal, j que a informal no foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos
preocupao; isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal um
empecilho que, normalmente, oferece resistncia s ordens formais, ou as
altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.

Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe
que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou
seja, enquanto houver pessoas nas empresas, existiro equipes informais.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so:
Estrutura Informal
Vantagens
Desvantagens
Proporciona maior rapidez no processo

decisrio;
Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;
Reduz distores da estrutura formal;

Complementa a estrutura formal;
Ocasiona maior dificuldade de controle;
Reduz a carga de comunicao dos chefes;
Possibilita atritos entre as pessoas.
Motiva e integra as pessoas;
b)
Sistema de Autoridade
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, requerer obedincia e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura
diz quem deve mandar em quem e quem tem poder de deciso.
J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de
realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, os
gerentes recebem autoridade em proporo a responsabilidade.
Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que
os gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posies abaixo deles na hierarquia.
Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da organizao, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e
de coordenao. Eles correspondem s duas faces de qualquer processo de
organizar. A hierarquia definida como um mecanismo de coordenao que
define as relaes de superviso existentes em uma organizao ou que define
a quem cada indivduo deve se reportar.
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso a
departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre os
nveis hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma diviso horizontal do trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma
organizao e mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela

est associada a dois conceitos bsicos: a unidade de comando enfatiza que
cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior;
j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de autoridade na organizao que inclui todos os funcionrios.
Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle, que significa o nmero de empregados que devem se reportar a um
administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior ser o
nmero de pessoas para supervisionar e menor ser o nmero de supervisores, ou seja, menor ser o controle. Uma vantagem que o custo menor.
A centralizao-descentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual se
devem concentrar as decises a serem tomadas. As organizaes tradicionais
so altamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais altos tomam decises; j nas organizaes ps-burocrticas, temos estruturas
descentralizadas, em que o poder decisrio se encontra nos nveis organizacionais mais baixos, a autoridade de deciso pressionada para baixo.
Eu sei que aparece como vantagem e desvantagem da centralizao a questo
dos custos operacionais, mas assim que os livros colocam e as duas coisas j
foram cobradas, como vocs podero ver nas questes da aula. De forma geral, a centralizao reduz os custos.
Centralizao
Descentralizao
Vantagens
Decises tomadas por quem tm viso

global da empresa;
A deciso fica mais prxima das pessoas e

das situaes;
As decises so mais coerentes com os

objetivos empresariais globais;
A deciso mais rpida, j que quem

recebe a demanda j pode decidir;
Elimina esforos duplicados de vrios

decisores, reduz custos operacionais;
Maior motivao dos funcionrios, eles

passam a ter um papel mais importante.
Desvantagens
As decises ficam mais longe dos fatos e
das circunstncias locais;
Os tomadores de deciso tm pouco
contato com as pessoas e situaes;
Linhas de comunicao demoradas e
maiores custos devido a intermedirios.
Falta de uniformidade nas decises;

No aproveitamento dos especialistas;
Risco de subobjetivao: os administradores podem defender objetivos departamentais em lugar dos empresariais.

c)
Sistema de Responsabilidades
J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que

um funcionrio recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das
atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que
tarefas. Vimos que a hierarquia uma coordenao vertical da organizao. J
a departamentalizao uma diviso horizontal do trabalho. O sistema de
responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha e
assessoria e especializao do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de
linha e atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas
atividades nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades
organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de
linha no desempenho de suas atividades.
A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da
empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s
atividades-meio ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambm
chamados de staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos,
recomendaes, assessoria e consultoria.
Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e
de assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posies administrativas
tm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. J a
autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, mais
estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o departamento de finanas teria autoridade de assessoria para coordenar com os
departamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar as
compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos.
A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so
divididas em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administrao
cientfica de Taylor, em que se entendia que o operrio deveria se especializar
com o objetivo de aumentar a produtividade.
Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto
se afastando deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios so
isolados e fazem um nico servio entediante. Muitas empresas esto aumentando os servios para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes s

tarefas para que os funcionrios possam circular entre os vrios servios desempenhados pela equipe.
Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posies em departamentos e os departamentos em uma organizao completa. A
departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos,
o critrio que usamos para definir as responsabilidades.
1.2. Tipos de departamentalizao:

Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do
qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente
at o topo da organizao. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenao e integrao. Da o princpio da
homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais
na base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes
mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que
seu contedo apresenta certas semelhanas entre si.
Departamentalizao Funcional:
Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de
acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades so formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou funo. Por
exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe. Este o critrio
mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.
Diretoria
Geral
Gerncia de
Produo
Gerncia de
Marketing
Gerncia
Financeira
Gerncia de
RH
Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveis
pelo planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao.
10

Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudanas e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo,
ela no adequada para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade.
Departamentalizao Funcional
Vantagens
Desvantagens
Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;
Reduz a cooperao interdepartamental,

pois exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas especialidades (criamse panelinhas, da contabilidade, do marketing,
etc.).
Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das

pessoas, isto porque se baseia no
princpio da especializao ocupacional;
Permite economia de escala
pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Orienta as pessoas para uma
especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira
eficaz e simplifica o treinamento
de pessoal;
pouco flexvel, por isso inadequada

quando as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis;
Faz com que as pessoas focalizem seus
esforos sobre suas prprias especialidades
em detrimento do objetivo global da empresa.
Pior cumprimento de prazos e oramentos,
pois este tipo de departamentalizao no cria
condies para uma perfeita interligao das
vrias atividades da empresa.
Departamentalizao por Produtos ou Servios

Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade
responsvel por um produto, havendo diversos tipos de funes dentro da
mesma unidade. Todas as atividades necessrias para produzir um produto
devero ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Diretoria
Geral
Roupas
Infantis
Roupas
Masculinas
Roupas
Femininas
Roupas
Profissionais
11

Departamentalizao por Produtos

Vantagens
Fixa a responsabilidade dos departamentos
para um produto ou uma linha de produto.
A avaliao se d pelo sucesso do produto
ou servio;
Facilita a coordenao interdepartamental,
uma vez que a preocupao bsica o
produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias;
Facilita a inovao, que requer cooperao
e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto;
Indicada para circunstncias externas
instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de
seus esforos para um melhor desempenho;
Permite flexibilidade, pois as unidades de
produo podem ser maiores ou menores,
conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um
todo.
Desvantagens
Enquanto a departamentalizao
funcional concentra especialistas
em um grupo sob uma s chefia,
a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos
orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de
recursos e de rgos, com evidente aumento dos custos operacionais;
contraindicada para circunstncias externas estveis, para
empresas com poucos produtos
ou linhas reduzidas de produtos,
por trazer elevado custo operacional nestas situaes;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
Departamentalizao Geogrfica
O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos
pontos do globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo
agrupamento feito conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase
na cobertura geogrfica e a orientao para o mercado.
Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. A presuno implcita nesta estratgia que, onde os
mercados esto dispersos, a eficincia poder ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrfica
especfica. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas,
sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos um exemplo:
12

Diretoria
de Operaes
Regio
Sul
Regio
Norte
Regio
Nordeste
Regio
Sudeste
Departamentalizao Geogrfica
Vantagens
Desvantagens
Quando as circunstncias externas indicam que

o sucesso da organizao depende do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se
imprescindvel;
Deixa em segundo plano a

coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da
organizao como um todo,
em face do grau de autonomia colocado nas regies ou
filiais;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e

desempenho, da mesma forma que a departamentalizao por produto;
Encoraja os executivos a pensar em termos de
sucesso do territrio, melhor que em sucesso de
um departamento especializado;
O desenho organizacional pode acompanhar
variaes regionais e locais sem grandes problemas.
Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio
Ocorre principalmente nas

reas de marketing e produo, e quase no requer especializao. As outras reas
da empresa tornam-se secundrias;
Possibilidade de duplicao
de instalaes e de pessoas.
Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por ocasio das decises
tomadas pela empresa.
Departamentalizao por Clientes

As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco
passa a ser o mercado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo,
nvel socioeconmico, etc. constituem a base deste tipo de departamentalizao. um critrio importante quando a organizao lida com diferentes classes de clientes e usurios com diferentes caractersticas e necessidades.
Vamos ver um exemplo:
13

Banco A
Pessoa
Jurdica
Pessoa Fsica
Alta Renda
Pessoa Fsica
Mdia Renda
Governos
Departamentalizao por Clientes

Vantagens
Desvantagens
Importante quando a satisfao do

cliente o aspecto mais crtico da
organizao e quando os grupos de
clientes apresentam grandes diferenas;
Predispe os executivos e todos os
participantes da organizao para a
tarefa de satisfazer s necessidades
dos clientes;
Permite organizao concentrar
seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos
canais mercadolgicos.
Pode tornar secundrias ou acessrias

as demais atividades da organizao
devido preocupao compulsiva com
o cliente.
Os demais objetivos da organizao,
como lucratividade e eficincia, podem
ser deixados de lado ou sacrificados
em funo da satisfao do cliente;
No adequada para organizaes
com pouca diferenciao entre os clientes, pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicao de
trabalhos.
Departamentalizao por Processo

A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento ser responsvel por uma etapa do ciclo de produo. frequentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura
organizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e o
agrupamento se fazem por meio de sequncia do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposio racional do equipamento
utilizado, por isso dizemos que o foco est na tecnologia utilizada.
Montadora de
Automveis
Chassi
Lataria
Pintura
Acabamento
14

Departamentalizao por Processos

Vantagens
Desvantagens
Procura extrair vantagens

econmicas oferecidas pela
prpria natureza do equipamento ou da tecnologia;
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas

devido ao intenso desenvolvimento que altera
o processo produtivo, a departamentalizao
por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.
Departamentalizao por Projetos

As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e resultados (outputs)
relativos a um ou vrios projetos da empresa. Os departamentos so criados
para desenvolver determinado projeto, ou seja, so agrupamentos temporrios, j que todo projeto tem um fim. adequada para organizaes que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como estaleiros,
obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que alterada a cada novo projeto. Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para a execuo,
cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda.
Diretoria de
Projetos
Projeto A
Navio 1
Projeto B
Iate
Projeto C
Veleiro
Projeto D
Navio 2
Departamentalizao por Projetos

Vantagens
Maior flexibilidade, pois a estrutura
alterada a cada novo projeto;
Concentra diferentes recursos em uma
atividade complexa e que exige pontos
definidos de incio e trmino, com datas e
prazos determinados;
o tipo de departamentalizao orientado para resultados;
Os tcnicos ficam mais motivados porque
passam a ter viso do conjunto.
Desvantagens
H descontinuidade no trabalho
das equipes, j que com o fim do
projeto acabam os trabalhos.
Se no h um planejamento que
j coloque os trabalhadores e equipamentos em outros projetos, pode
haver desperdcio de tempo.
Provoca ansiedade e angstia da
equipe com o fim do projeto.
15

1.3. Tipos de Estrutura Organizacional

No estudo das organizaes, foram identificadas formas diferentes de se organizar a organizao como um todo, e no s os departamentos. Portanto, aqui
no estamos mais falando de departamentalizao, mas da sua organizao
em conjunto com as outras caractersticas da estrutura organizacional, como a
hierarquia.
Vejamos os tipos de organizao nesta questo do CESPE.
2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
Questo certa. Alm destas, veremos tambm a organizao em rede. As estruturas linear, funcional e linha-staff so os tipos tradicionais de organizao.
Estrutura linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de
autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade
linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que
cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que
no a reparte com ningum.
uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia do
poder de autoridade. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na
sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. H uma grande centralizao na estrutura, que verticalizada.
uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais
das organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organizao.
As suas caractersticas so:
Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado
s se reporta a um chefe.
Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou
cargos da organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. O administrador centraliza as comunicaes.
16

Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga cada rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear centraliza-se no topo.
Aspecto piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos.
Estrutura Linear
Vantagens
Desvantagens
Estrutura simples e de fcil

compreenso;
Clara delimitao das responsabilidades;
Facilidade de implantao;
estvel;
o tipo de organizao indicado para pequenas empresas.
Estabilidade e constncia das relaes formais, levando rigidez e inflexibilidade;

Autoridade linear de comando nico;
Exagera a funo de chefia e de comando,
pressupondo que os chefes so capazes de
fazer tudo e saber tudo, torna-os generalistas;
Quando a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas de comunicao;
As comunicaes tornam-se demoradas,
sujeitas a intermedirios e distores;
Estrutura Funcional:
o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio
da especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o processo de
produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou
seja, separou o planejamento da execuo.
A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim, cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma especialidade. uma autoridade do
conhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de comando.
Segundo Chiavenato, as suas caractersticas so:
Linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao;
Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou cargos especializados;
nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada
rgo ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades
so delimitadas de acordo com as especializaes.
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Estrutura Funcional
Vantagens
Desvantagens
Proporciona o mximo de especializao;
Dilui e perde autoridade de comando;
Permite melhor superviso tcnica;
Tendncia concorrncia entre os

especialistas;
Desenvolve comunicaes diretas e

sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento e
de controle das funes de execuo.
Subordinao mltipla;
Confuso quanto aos objetivos, j

que h subordinao mltipla.
Estrutura Linha-staff (linha e assessoria):

Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado
atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e
de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos
de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff
prestam assessoria e servios especializados.
As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam
aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a
prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc.
As suas caractersticas so:
Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos
rgos de staff;
Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras se do entre superiores e subordinados, representando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o
staff;
Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio.
Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos
lineares na organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir
mo da especializao.
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Estrutura Linha-Staff
Vantagens
Desvantagens
Assegura assessoria especializada e

inovadora, mantendo o princpio da
autoridade nica;
Atividade conjunta e coordenada de
rgos de linha e de staff;
Possibilidade de conflito entre rgos

de linha e de staff;
Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Estrutura Comissional ou Colegiada:

Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou
um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas
grandes organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblico
quando da formulao de polticas e orientaes como conselhos de assessoramento.
A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso
acerca de sua natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de assessoria, no possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam comisso
como um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade
de tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mltipla, uma comisso administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento,
como comisso de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta
e estudo de informaes.
Para Chiavenato, suas caractersticas so:
No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada para
analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um
ou mais rgos da empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso formada por participantes que pertencem a vrios e
diferentes rgos.
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes.
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Estrutura Colegiada
Vantagens
Desvantagens
Tomadas de decises e julgamentos

grupais;
Coordenao;
Possvel perda de tempo na tomada

de decises, j que envolve consenso;
Transmisso de informaes;
Custo em tempo e em dinheiro;
Restries delegao de autoridade,

evitando a delegao a uma s pessoa;
Absoro de tempo til de diversos

participantes;
Consolidao de autoridade, juntando

vrios administradores juntos;
Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;
Diviso de responsabilidades;
Estrutura matricial:
A estrutura matricial caracterizada pela coexistncia de dois ou mais tipos de
departamentalizao. A departamentalizao a especializao horizontal decorrente da diviso do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a
convivncia da departamentalizao funcional com a departamentalizao por
projetos ou por produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley:
Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente
sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante
chama-se matricial.
A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nas

mesmas pessoas simultaneamente. Portanto, no basta que um nvel organizacional seja agrupado de acordo com um critrio e o nvel seguinte ser agrupado por outro. preciso que a mesma unidade possua os dois critrios.
Dizemos que agrupa com base no critrio funcional e num divisional. A abordagem divisional envolve os tipos de departamentalizao que agrupam as
tarefas com base nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos
uma departamentalizao por produto, por projetos, por clientes, geogrfica,
temos uma departamentalizao divisional.
De acordo com Prado, a estrutura matricial tem se tornado muito popular no
ambiente de mltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manuteno de grandes equipamentos e informtica. Tambm muito utilizada
em organizaes que esto comeando a implantar a gesto por projetos e
ainda no tm condies de abandonar a lgica funcional de diviso do trabalho.
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O CESPE gosta de dizer que a organizao matricial combina a departamentalizao funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver
nesta questo.
3. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de departamentalizao, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo
considerada uma estrutura hbrida ou mista.
A questo certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinao de

outros critrios de departamentalizao.
Como a estrutura matricial mantm o critrio funcional, conjugado com outros,
podemos dizer que uma de suas vantagens que ele mantm a especializao
da departamentalizao funcional.
Na estrutura matricial, a diviso funcional continua existindo, mas so criadas
equipes especficas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos funcionais e com um gerente de projeto prprio. Esta forma de
estrutura favorece a cooperao interdepartamental e amplia a autonomia das
equipes. O grande problema desse tipo de estrutura o duplo comando (o
funcionrio possui dois superiores, o gerente funcional e o gerente do projeto),
fonte potencial de diversos conflitos.
Estrutura Matricial
Vantagens
Desvantagens
Aglutinao de vantagens e neutralizao de

desvantagens das estruturas funcionais e por
projeto/produto;
Viola a unidade de comando;
Combinao de esforos de especializao e

coordenao;
Depende da colaborao dos

participantes.
Enfraquece a coordenao
vertical;
Foco no lucro e nos recursos;

Resposta complexidade dos negcios;
Resposta turbulncia ambiental.
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a)
Estruturas Inovadoras
Vamos estudar agora a organizao por equipes, a adhocracia e a organizao

em redes. Destacamos, preliminarmente, que estas trs formas de organizao
so ps-burocrticas e podem ser ditas inovadoras. A organizao linear, que
vimos anteriormente, uma forma tradicional de administrao, ligada aos
paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clssica.
A organizao por equipes uma forma inovadora, ligada principalmente s
teorias da contingncia. Enquanto as formas tradicionais de organizao so
lentas, burocratizadas, pouco flexveis e favorecem a estabilidade, a organizao por equipes uma construo recente, que busca tornar a organizao
gil, mutvel, capaz de responder aos desafios e contingncias do ambiente
externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de estrutura favorece a descentralizao e o empoderamento (empowerment) das equipes. Muitas vezes as
equipes so autnomas e no requerem supervisores diretos.
Chiavenato traz que, nesse tipo de organizao, h dois tipos de equipes:
Equipes funcionais cruzadas: so equipes que abrangem pessoas de diferentes funes da organizao. Apesar de ainda estarem em uma funo
da organizao, elas esto tambm nas equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de diferentes reas.
Equipes permanentes: so aquelas perenes no tempo e que funcionam
tais como se fossem unidades organizacionais. Muitas vezes so focadas
em processos de trabalho especficos.
Chiavenato destaca, como vantagens da organizao por equipe, o aproveitamento das vantagens da estrutura funcional, a reduo de barreiras entre os
departamentos, a rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do
ambiente externo, a maior participao das pessoas na tomada de deciso e a
diminuio de custos administrativos, em razo da no necessidade de gerentes para supervisionar o trabalho.
Por outro lado, podem ser desvantagens da existncia de equipes a duplicidade
na cadeia de comando, a dificuldade de resoluo de conflitos, o aumento do
gasto de recursos com reunies e excesso de descentralizao.
O termo Adhocracia deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim,
pode significar aqui e agora, especificamente. Com a necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis.
Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase na
misso a cumprir; comunidades de interesses.
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b)
Redes Organizacionais
A organizao em rede um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas o que quer dizer uma rede?
O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que substantivamente diferente do que se convenciona chamar de estrutura. [A organizao em
rede], diferente da forma piramidal que caracteriza os modelos burocrticos
de organizao, se estrutura horizontalmente. [...] Nas redes, atravs de fios horizontais, criada uma malha de mltiplos fios, que pode crescer para
todos os lados. O que mantm esta rede unida so os vnculos de confiana
entre seus elementos.
J sabemos alguma coisa a respeito da organizao em rede, como o fato de

ela ter elevada horizontalidade. Alm disso, temos autonomia das equipes,
rapidez nas comunicaes... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que
todos os fios de conectam numa malha. As redes tambm so chamadas de
estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa
que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro
nico, no h uma hierarquia estabelecida.
A unidade bsica do desenho em uma estrutura de rede o empregado, mais
do que um trabalho ou uma tarefa especfica. Os empregados podem contribuir
para mltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados medida que as tarefas da organizao mudam. As competncias individuais vo alm de fronteiras funcionais da empresa, as parcerias entre
empresas garantem a gerao dos resultados de cada uma das integrantes.
Clulas organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na
realizao das tarefas organizacionais.
Nas organizaes em rede, as comunicaes laterais so mais importantes que
as comunicaes verticais, e as hierarquias so muito mais horizontais ou desaparecem totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal ficar mais parecida com uma estrutura informal, onde os colaboradores, em
todos os nveis, ignoraro as fronteiras usando a tecnologia da informao
para localizar e contatar diretamente os indivduos cujos conhecimentos ou
cooperao necessitam.
Esta uma tendncia no s nas empresas, mas na sociedade como um todo.
Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos trs livros intitulado: Sociedade em Rede - A Era da informao: Economia, sociedade e
cultura. O autor descreve a sociedade contempornea como uma sociedade
globalizada, centrada no uso e aplicao de informao e conhecimento, cuja
base material est sendo alterada aceleradamente por uma revoluo tecnolgica concentrada na tecnologia da informao e em meio a profundas mudanas nas relaes sociais, nos sistemas polticos e nos sistemas de valores.
23

Castells define rede como um conjunto de ns interconectados:
Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao (por
exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social com
base em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio
As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas.

Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica
porque a rede no possui um centro nico, no h hierarquia estabelecida.
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
4. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizao

das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos.
Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os

mesmos cdigos de comunicao. A necessidade de compartilhar a base da
formao das redes. Para Viviane Amaral:
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e criativo das
ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamentos no podem ser processos apenas individuais, tm que ser coletivos.
No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises
de mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a
comunicao e a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores
possam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues,
que so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:
necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e alinhamento)
da linguagem dos participantes da rede para que as tradues se tornem
mais fceis e imediatas, facilitando a comunicao e o trabalho conjunto
No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamento. Segundo a autora:
De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes,
tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de
flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir
para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica
24

Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, a
no padronizao das formas de relacionamento. No deve haver uma pessoa
determinando como os demais devem se relacionar.
Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao do
conhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permitirem que se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados
em um espao dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras.
A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vrios anos, caracterizou o modo de produo e gesto fordista est se mostrando cada vez
menos adequada no ambiente contemporneo de negcios. Novas formas organizacionais esto proliferando em vrias indstrias e a rede a caracterstica
principal delas. Marco principal da nova era de informao, as redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaborao, e demandam uma drstica mudana no comportamento gerencial.
O ambiente de negcios est mudando continuamente, e a incerteza e turbulncia o caracterizam cada vez mais. A empresa hierrquica integrada verticalmente que caracterizou por vrios anos o modo de produo e gesto
fordista, mostrou-se ineficiente frente s drsticas mudanas econmicas, tecnolgicas e institucionais. A extrema rigidez que a caracteriza, no uma caracterstica adequada em condies de incerteza e altas variaes.
Na opinio de vrios autores, as redes organizacionais nascem como consequncia da coexistncia de vrios fatores. Em primeiro lugar, elas nascem como resposta s drsticas mudanas ambientais que fazem crescer a
necessidade de interdependncia. A organizao em larga escala integrada
verticalmente ou a empresa pequena isolada no conseguem a sobreviver nesse ambiente altamente mutvel e a rede apresenta-se como alternativa vivel.
E, por fim, as caractersticas da tarefa que desempenha uma organizao tambm influenciam na ocorrncia desse fenmeno. Em condies de demanda de
muitos recursos especializados, necessidade de processamento de informao,
estreito contato com os clientes e prevalncia de trocas baseadas em customizao, a rede prolifera.
As redes podem ocorrer tanto dentro quanto fora da organizao, ou seja, com
outras organizacionais.
As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizaes. A fim de
assimilar os benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que se
converter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A
principal mudana pode ser definida como a passagem da burocracia vertical
empresa horizontal.
25

Enquanto na burocracia estabelecido um conjunto fixo de relaes para processar todos os problemas, so criados departamentos para desempenhar determinadas atividades, a organizao-rede molda a si mesma segundo a
ocorrncia de cada problema especfico. No podemos mais falar em um tipo
de departamentalizao especfica, j que os funcionrios so alocados em
diversos trabalhos diferentes, em equipes diferentes.
A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em um
tipo ideal de organizao-rede, todos os membros so integrados. Grupos ou
categorias formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, no
so barreiras significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos os
tipos comunicao formal, conselhos, socializao etc. so estabelecidas
facilmente entre e dentro grupos ou categorias formais. Essas organizaes
so mais adaptveis aos ambientes complexos, variveis e turbulentos, onde
se demanda flexibilidade.
A emergncia de redes organizacionais fortemente relacionada com esse
conceito de flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de
capacidades e atribuies.
J as redes interorganizacionais ocorrem na cooperao entre organizaes
diferentes. Os termos organizao rede, formas rede de organizao, rede
inter-empresas, redes organizacionais, especializao flexvel ou quaseempresas tm sido frequentemente utilizados para se referir coordenao
que se estabelece entre as empresas. Utiliza-se o conceito de governana
rede, que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturado
de empresas autnomas (ou agncias sem fins lucrativos) engajadas em criar
produtos ou servios baseados em contratos implcitos e sem fim estabelecido,
para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e proteger trocas.
Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio,
organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como
forma de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de
reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas.
Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir
uma variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma
efetiva resposta estratgica s presses ambientais.
As redes de organizaes consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo
principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando
em redes, as organizaes podem complementar-se umas s outras. Segundo
Joo Luiz Passador, na formao das redes organizacionais, podemos identificar trs variveis determinantes:
26

Diferenciao: quando a organizao est em rede, pode prover seus
benefcios inovadores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorre
em uma organizao isolada, dado que a diferenciao pode gerar elevao em seus custos;
Interdependncia: traduz um mecanismo que prediz a formao de redes e por isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (cooperao, coordenao);
Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no prprio aspecto organizacional, uma das mais fortes caractersticas das redes.
Para Mandell no modelo de gesto estratgica intra-organizacional o controle
baseado na autoridade legtima que parte da hierarquia. Com relao estrutura de poder, as estratgias dependem da habilidade da administrao do
topo traar as decises, delegar e controlar o processo de implementao.
Alm disso, as aes do administrador esto delimitadas a um contexto organizacional especfico. Diferentemente, na rede interorganizacional o controle
no uma relao preponderante. Ainda que seus membros representem os
diferentes nveis de governo, no implica que haja um relacionamento hierrquico entre eles e cada nvel atua como unidade semi-autnoma. Por isso que
as redes interorganizacionais so estruturas no hierrquicas.
Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevada
flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria,
autonomia, auto-suficincia de recursos e competncias.
So vantagens deste tipo de organizao: permite a visualizao do negcio,
permite integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional. Veremos
mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturas
mecanicistas das orgnicas.
Estrutura Mecanicista X Orgnica

Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional,
a estrutura em rede, encontrada com denominaes diferentes (horizontalizada, orgnica, stratocacia, rede interna etc.), so Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingncia. Eles apresentaram duas formas extremas de
organizao: a mecanicista e a orgnica.
Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a
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organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos
e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias.
Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos
chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao.
Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so
aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta
menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. O
termo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais orgnicos. Estes
so cultivados sem uma interveno do homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ou
seja, no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as
coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural.
Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado
para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes
turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico.
Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais
existem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal
de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser
continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal ideia
da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a
liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente.
1.4. Classificao de Mintzberg

Henry Mintzberg props outra classificao das estruturas organizacionais,
composta de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e adhocracia.
Toda atividade humana organizada demanda uma diviso do trabalho em diversas tarefas e uma coordenao dessas tarefas de modo a obter resultados.
A estrutura de uma organizao pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como feita a
coordenao entre essas tarefas.
Mintzberg prope cinco configuraes organizacionais bsicas que explicam
muitas das tendncias que levam as organizaes a se estruturarem por si
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mesmas. Alm de cinco formas organizacionais, ele prope tambm cinco partes bsicas da organizao:
Ncleo operacional composto por um grupo de pessoas que executam
o trabalho bsico de fabricar produtos e prestar servios. Inclui tarefas
como: assegurar as entradas para produo, transformar entradas em
sadas, distribuir essas sadas e dar suporte para as entradas, para as
transformaes e para as funes de sadas. o corao de todas as organizaes por produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organizaes mais simples, os operadores so basicamente auto-suficientes e se
coordenam pelo ajustamento mtuo.
Cpula estratgica - composta por pessoas com total responsabilidade
pela organizao. Em geral, composta pelo principal administrador
executivo o presidente, superintendente ou CEO e por aqueles que
lhe do suporte direto, como assessores e secretrias. A cpula estratgica encarregada de garantir que a organizao cumpra sua misso de
forma eficaz, satisfazendo as exigncias daqueles que controlam ou que
exercem poder sobre a organizao. Para tanto, a cpula estratgica est em constante contato com o ambiente no qual a organizao se insere. Como essas pessoas tambm tm a funo da superviso direta, elas
tm a viso mais global da situao da organizao suas foras e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente as oportunidades e ameaas. No so as nicas pessoas a formular estratgias.
Porm, dentre as cinco partes da organizao, a cpula estratgica
quem caracteristicamente representa o papel mais importante na formulao de estratgia. Desenvolvem o planejamento estratgico. Dentro da
cpula estratgica, o mecanismo de coordenao mais comum o ajustamento mtuo.
Linha intermediria composta por gerentes com autoridade formal que
ligam a cpula estratgica ao ncleo operacional. Utiliza como forma de
coordenao a superviso direta, que demanda contatos pessoais entre
chefe e executor, o que limita o nmero de subordinados por chefe. O
gerente de nvel mdio tambm deve formular as estratgias de sua unidade, devendo estas estar em linha com as diretrizes globais da organizao. Desenvolve o chamado planejamento ttico, que a setorizao
do planejamento estratgico. As atividades administrativas mudam de
orientao proporo que descem na cadeia de autoridade, tornandose mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.
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Tecnoestrutura composta pelos analistas que prestam servios organizao delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de
modo a torn-las mais eficazes. Os analistas de controle so incumbidos
de efetuar algumas formas de padronizao da organizao que diminuem a necessidade da superviso direta. Os analistas de controle podem
atuar em todos os nveis da hierarquia: desde a produo (com a padronizao dos processos), passando pela padronizao das habilidades gerenciais, at a padronizao de sistemas de planejamento estratgico e
de informaes financeiras e gerenciais que possam atender cpula estratgica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se comunicam informalmente e adotam a coordenao por ajustamento mtuo.
Assessoria de apoio composta pelas pessoas que prestam diversos servios distintos das atividades-fim da organizao. Muitas unidades de
apoio so auto-suficientes e se configuram como mini-organizaes que
recebem recursos da grande organizao e, em troca, lhe fornecem servios especficos. Como existem vrias unidades de apoio, a forma de
coordenao depende das suas funes e do que mais apropriado para
cada unidade.
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
Cpula Estratgica
Tecnoestrutura
Linha
Assessoria
Intermediria de Apoio
Ncleo Operacional
Mintzberg tambm caracteriza como cinco os mecanismos de coordenao das

tarefas de uma organizao. So eles:
Ajustamento mtuo coordenao do trabalho pelo simples processo da
comunicao informal;
Superviso direta coordenao por intermdio de uma pessoa tendo a
responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instrues e monitorando suas aes;
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Padronizao dos processos de trabalho especificao e programao
das execues de trabalho;
Padronizao dos resultados especificao das sadas, dos resultados,
como por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho;
Padronizao das habilidades dos trabalhadores especificao do tipo
de treinamento necessrio para execuo do trabalho.
medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os
meios para coordenao do trabalho parecem mudar do ajuste mtuo para a
superviso direta, e depois para a padronizao, finalmente revertendo para o
ajustamento mtuo inicial.
Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao entre
suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligao so escassos. Por essas caractersticas, considerada
uma estrutura orgnica.
Sua coordenao feita principalmente pela superviso direta e o poder sobre
todas as decises importantes tende a ser centralizado nas mos do principal
executivo. No raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenao entre as unidades seja feita por ele. A tomada de deciso rpida, uma
vez que o poder de deciso concentrado na figura de quem tem viso geral e
de quem centraliza as informaes. por isso que a cpula estratgica se destaca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa
estrutura no apresenta nem tecnoestrutura nem assessoria de apoio, uma
base ampla composta por um ncleo operacional orgnico, irrelevante linha
intermediria e uma cpula estratgica poderosa.
Burocracia Mecanizada
A burocracia mecanizada a estrutura mais prxima da burocracia descrita por
Weber, com padronizao de responsabilidades, de qualificaes e de canais
de comunicao, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia
de autoridade. Os principais parmetros para delinear esse tipo de estrutura
so: especializao do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizveis por meio de uma grande proliferao de
normas, regulamentos e comunicaes que formalizam o comportamento; o
trabalho comumente agrupado por funo, contando com unidades operacio-
31

nais com grande dimenso; o poder relativamente centralizado verticalmente
(para a tomada de deciso) e existe uma descentralizao horizontal limitada,
com ntida distino entre linha e assessoria.
As tarefas executadas pelo ncleo operacional de uma burocracia mecanizada
so repetitivas, rotineiras, simples, com um mnimo de treinamento exigido e
estreitamente definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma nfase na coordenao pela padronizao do processo de trabalho, tornando a formalizao do comportamento um parmetro chave para o
planejamento. A padronizao dos processos diminui a autonomia no ncleo
operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a
coordenao exercida mais pela padronizao do que pela superviso direta.
A linha intermediria altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por
unidades funcionais. Uma das principais funes dos gerentes da linha intermediria tratar dos problemas entre os trabalhadores que no podem ser
tratados pelo ajustamento mtuo, uma vez que a padronizao inibe a comunicao entre as unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a
ser grande devido elevada padronizao de processos. Como na tecnoestrutura que encontramos os analistas responsveis pela padronizao, essa
parte da estrutura considerada principal na configurao da burocracia mecanizada.
Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apoia na padronizao das habilidades dos peritos
e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronizao das habilidades permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente
o que esperar de seus colegas de trabalho.
Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus prprios padres, via tecnoestrutura, a burocracia profissional tem seus padres originados fora de sua
estrutura, nas associaes profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na
autoridade de natureza hierrquica (poder e status do cargo), a ltima enfatiza
a autoridade de natureza profissional, pelo poder da percia. Os profissionais
atuam no ncleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez
que o trabalho altamente especializado na dimenso horizontal. O controle
sobre seu prprio trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas, mas prximo aos clientes aos quais serve.
O grande poder existente no ncleo operacional faz com que essa seja a partechave da organizao. A nica outra parte tambm completamente elaborada
a assessoria de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o ncleo
operacional. A tecnoestrutura no altamente elaborada porque h baixa neProf. Rafael Encinas
32

cessidade de planejamento e formalizao do trabalho dos profissionais. A
linha intermediria estreitada porque existe pequena necessidade de superviso direta dos operadores e o ajustamento mtuo entre eles favorece a existncia de unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na priprimeira linha de superviso e, por esse motivo, tambm acima deles.
Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autnomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades so
unidades na linha intermediria, denominadas divises, que respondem ao
escritrio central. O fluxo do poder de cima para baixo. O relacionamento
entre a diviso e o escritrio central remete relao entre a cpula estratgica e a linha intermediria. As unidades so agrupadas pelo topo da linha intermediria com base no mercado. Cada diviso possui suas prprias funes
operacionais, o que minimiza a interdependncia entre as divises, permitindolhes atuar de forma praticamente autnoma, sem que haja necessidade de
coordenao entre si. Essa estrutura permite que um escritrio central tenha
grande amplitude de controle sobre diversas divises, ainda que o poder esteja
descentralizado com uma limitao vertical, uma vez que os poucos gerentes
do escritrio central delegam poder aos gerentes que administram as divises.
Mesmo diante da grande autonomia de cada diviso, o escritrio central consegue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as decises so tomadas pelas divises, mas os resultados dessas
decises so monitorados pelo escritrio central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenao na forma divisionalizada a padronizao de resultados
e o parmetro-chave para delinear o sistema de controle de desempenho.
Adhocracia
uma configurao capaz de agregar especialistas de diversas reas em equipes de projeto ad-hoc, isto , para determinado fim especfico. Possui uma
estrutura basicamente orgnica, com baixa formalizao do comportamento,
grande especializao horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendncia para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de
interligao o ajustamento mtuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configurao fluida, dinmica, flexvel e orgnica, que busca promover sofisticadas
inovaes. Para tanto, foge de padres pr-estabelecidos e das armadilhas de
uma estrutura burocrtica, tais como ntida diviso do trabalho, alta diferenci-
33

ao de unidades, grande formalizao dos comportamentos, nfases nos sistemas de planejamento e controle.
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para
construir mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrnseca
Adhocracia, a qual rene profissionais de diversas reas de conhecimento ao
redor de um determinado projeto ou inovao especfica. Esses profissionais
devem manter laos com seu campo de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas razes para poderem estar abertos s ideias de
peritos de outras reas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que
agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administrao interna
(admisses, comunicaes, etc.) e so efetivamente destacados para equipes
de projeto coordenadas por ajustamento mtuo, podendo adotar a figura do
gerente integrador para coordenar os esforos entre as unidades funcionais e
as equipes de projeto (foras-tarefa).
2. Questes Comentadas
1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o mtodo de departamentalizao por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agrupa funes relacionadas. No caso de organizaes com diversidade de
operaes relacionadas a muitos produtos, possvel organizar pessoas que
no trabalham no mesmo processo ou produto.
A questo errada. A redao da questo muito confusa. Como o gabarito
ainda preliminar ela pode ser anulada. Primeiro a questo fala da departamentalizao funcional, que agrupa por funes relacionadas, como marketing.
At a t tudo certo. Na segunda parte, a questo menciona a possibilidade de
se organizarem pessoas que no trabalham no mesmo processo ou produto.
Caso esta organizao adote a estrutura funcional, no possvel. Porm, caso
adote uma estrutura matricial, vejo isso como possvel sim.
Gabarito: E.
2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de

uma organizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar
mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.
34

A questo certa, um modelo flexvel, cuja desvantagem a dupla subordinao, a multiplicidade de comando.
Gabarito: C.
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalizao.

3. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios
em reas de especializao distintas.
4. A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela
gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das
diferentes divises dos produtos.
A questo 03 certa, a definio da departamentalizao funcional.
A questo 04 errada, fica mais avaliar o desempenho de cada unidade de
trabalho porque elas esto organizadas com base no resultado, ou seja cada
unidade tem a responsabilidade sobre um produto.
Gabarito: C, E.
(CESPE/ANAC/2012) Com relao a estrutura e estratgia organizacional,

julgue os itens subsequentes.
5. Estruturas organizacionais atendem a funo de realizar os produtos ou
servios organizacionais e de atingir metas e objetivos da organizao.
6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos
ou produtos, motivo pelo qual representam uma opo adequada para organizaes que implementam projetos.
A questo 05 certa. No bem a estrutura organizacional que realiza produtos e alcana objetivos. A estrutura apenas define o que cada um deve fazer,
mas so as pessoas e os processos em si que realizam. Mas, de forma geral, a
estrutura tambm colabora para isso.
A questo 06 certa, a estrutura matricial tem ao mesmo tempo uma estrutura vertical, normalmente funcional, com outra horizontal, por produtos ou projetos.
35

Gabarito: C, C.
7. (CESPE/BASA/2012) A diviso do trabalho e a especializao da mo de

obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
A questo errada, a diviso do trabalha e a especializao fazer parte da
departamentalizao, a alocao horizontal do trabalho na organizao. J os
chefes e subordinados, ou seja, a hierarquia, esto na estrutura vertical. O
primeiro est no sistema de responsabilidades e o segundo no sistema de autoridade.
Gabarito: E.
(CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elaborada e implementada, proporciona importantes contribuies para o desenvolvimento das empresas. Com relao a esse assunto, julgue os itens
subsequentes.
8. Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva
e adequada. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser
o nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa.
9. Uma das principais caractersticas das estruturas verticalizadas o denominado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar responsabilidades e poderes ao empregado.
A questo 08 certa, a amplitude de controle maior quando o nmero de
subordinados por chefe maior, nesse caso temos uma estrutura horizontalizada. Com menos subordinados por chefe, teremos mais chefes e mais nveis
hierrquicos, verticalizando a estrutura organizacional, tpica das burocracias.
A questo 09 errada, o empowerment significa dar poder, ou seja, transferir o poder de deciso para os empregados, a descentralizao. Nesse caso,
teremos estrutura mais horizontais, e no verticais.
Gabarito: C, E.
36

(CESPE/TCE-ES/2012) Com relao teoria das organizaes, julgue os

itens subsequentes.
10. A hierarquia estabelece uma relao clara de responsabilidade pela tomada de deciso, por isso a obedincia a ela serve de estmulo aos funcionrios de menor nvel hierrquico para a procura de soluo para problemas
oriundos de situaes novas.
11. A diferenciao horizontal uma forma de a organizao manter o controle sobre seus funcionrios sem afetar o nmero de nveis hierrquicos de
que dispe.
A questo 10 errada, a hierarquia promove a centralizao, a verticalizao
da estrutura organizacional. Quando os funcionrios de nveis mais baixos deparam-se com situaes novas, devem repassar para os superiores, que tomaro a deciso, o que torna o processo lento. Por isso que as organizaes
centralizadas e burocrticas no so adequadas para ambientes instveis, com
muitas mudanas. As organizaes mais horizontalizadas e descentralizadas
conseguem responder melhor a problemas novos.
A questo 11 certa, ao especializar os funcionrios horizontalmente, a organizao conseguem ampliar o controle sem a necessidade de aumentar os nveis hierrquicos.
Gabarito: E, C.
12. (CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada

um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando
alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos
com seu departamento de origem.
A questo certa, a pessoa est sob dupla subordinao, em relao ao gerente do projeto e ao chefe do setor de origem, para o qual retorna quando
acaba o projeto.
Gabarito: C.
13. (CESPE/MCTI/2012) Alm da diviso geogrfica, umas das principais

caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentra-
37

o de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas.
A questo errada, perde-se a especializao, pois prioriza-se o critrio divisional, a diviso de acordo com critrios regionais.
Gabarito: E.
(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende

reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a
gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
14. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
15. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
16. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem
formal e informal.
17. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base
da pirmide organizacional.
18. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor
deveria escolher a estrutura funcional.
A questo 14 certa. Podemos falar em trs tipos de estruturas matriciais.

Na estrutura matricial funcional o nvel hierrquico do gerente de projetos
inferior ao do gerente funcional. Ele est subordinado a um dos gerentes
funcionais. um tipo de estrutura adequado s organizaes com poucos
projetos interdisciplinares, em que o organograma reflete uma estrutura
funcional tradicional.
Na Estrutura Matricial Projetos o nvel hierrquico do gerente de projetos
superior ao do gerente funcional. adequada s organizaes com mui-
38

tos projetos interdisciplinares ou quando os projetos so prioritrios para
o sucesso da organizao. Dispe de muitos recursos e prazos longos.
A estrutura Matriz Balanceada divide igualmente a autoridade entre os gerentes funcionais e de projeto. Estes possuem o mesmo nvel hierrquico
e graus de autoridade semelhantes. Gerentes de projetos no ocupam
cargos funcionais e a comunicao entre gerentes de projeto e equipe no
passam pelos gerentes funcionais.
A questo 15 errada. A estrutura linha-staff apresenta nas atividades linha
ainda a formalidade da estrutura linear, gerando demora nas linhas decisrias.
A questo 16 certa. Toda organizao possui uma estrutura informal, que
jamais pode ser negligenciada.
A questo 17 errada. Se as atividades so importantes, devem estar nos
nveis mais altos da organizao.
A questo 18 errada. A estrutura funcional possui multiplicidade de comando,
e no unidade.
Gabaritos: C, E, C, E, E.
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura

organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
19. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
20. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o
intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
21. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.
22. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de
uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
A questo 19 certa. As chefias especializadas so tpicas da estrutura funcional, com multiplicidade de comando, cada supervisor para determinada funo.
A questo 20 errada, eles exercem autoridade funcional, no de linha.
A questo 21 certa, normalmente a estrutura matricial utiliza a combinao
da departamentalizao funcional com a por projetos, ou por produtos.
39

A questo 22 errada, a estrutura linear.
Gabarito: C, E, C, E.
(CESPE/MPU/2010) Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se

seguem.
23. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
24. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
25. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.
26. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades
de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
27. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
28. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
A questo 23 errada, h uma diviso por produtos, ou seja, cada setor tem
uma viso acerca do seu produto, no da organizao como um todo.
A questo 24 certa, a departamentalizao funcional tem como vantagem o
ganho de escala, a especializao em trabalhos rotineiros e repetitivos. Por
exemplo, dentro de um setor financeiro, h ganhos de eficincia quando uma
pessoa cuida dos credores, a outra dos devedores, etc.
A questo 25 errada, uma das desvantagens da departamentalizao por
processos a pouca flexibilidade.
A questo 26 certa, o controlado no deve controlar a ele mesmo, o princpio de segregao de funes.
A questo 27 errada, a produtividade est relacionada com eficincia, ganho
de escala, ou seja, com a departamentalizao funcional. Na departamentalizao por clientes, busca-se atender a demandas especficas dos clientes.
A questo 28 certa, a departamentalizao funcional a que tem a vantagem da especializao, nas demais perde-se esta vantagem.
40

Gabarito: E, C, E, C, E, C.
29. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja,
na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.
A questo certa, pois a departamentalizao por projetos possui grande flexibilidade, d grande autonomia para os gerentes dos projetos.
Gabarito: C.
30. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional,

diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princpio da unidade de comando.
A questo errada. A estrutura funcional caracteriza-se pela multiplicidade de
comando, ou seja, vrios chefes para um mesmo empregado. A unidade de
comando tpica da estrutura linear. J a estrutura linha-staff possui unidade
de comando nas atividades linha.
Gabarito: E.
31. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvel

identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a
organizao seja legalmente constituda.
A questo certa. Toda organizao possui uma estrutura formal e outra informal. A informal surge da interao entre as pessoas no dia-a-dia e no est
formalizada em nenhum documento. Ela no possui uma cadeia de comando
definida. Tambm no pode ser vista no organograma, pois este representa
apenas a estrutura formal, aquilo que est no estatuto.
Gabarito: C.
41

32. (CESPE/STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente

indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam descentralizadas.
A questo errada porque a rea de finanas geralmente fica centralizada.
Gabarito: E.
33. (CESPE/STF/2008) Na viso de Mintzberg, a organizao empresarial

o tipo mais simples de organizao, muito centralizada em torno de seu fundador ou controlador. Muitas organizaes passam por esse estgio e, sem
um grande crescimento, permanecem nele. So mais apreciadas por quem
aspira a um acesso direto com o chefe e proximidade com a misso.
A questo certa, traz a descrio da estrutura simples, em que h reduzida
diviso do trabalho, mnima diferenciao entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existe
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligao so escassos.
Gabarito: C.
34. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de
seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar umas s outras.
A questo certa. A maior competio mundial fez com que as empresas buscassem cooperao com outras organizaes. Cada uma foca naquilo que sabe
fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras.
Gabarito: C.
35. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elemento que nunca estar

presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do
42

comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para si.
A questo errada. Vimos que a necessidade de compartilhar a base da formao das redes. Portanto, a confiana um fator extremamente importante.
Gabarito: E.
36. (CESPE/TCE-AC/2008) A formao de redes organizacionais pode ser

considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao
das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes.
A questo certa. A formao de redes entre organizaes busca aumentar a

competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do compartilhamento.
Gabarito: C.
37. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formao de redes, em seus

diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto
na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas,
capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao
tecnolgica.
A questo certa. As redes so estruturas flexveis em que o conhecimento

torna-se fator de extrema importncia e que deve ser compartilhado.
Gabarito: C.
38. (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia divisional caracterizam-se por definir unidades e posies organizacionais a
partir de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.
43

A questo errada. Vimos que a estrutura pode ser dividida de acordo com um
critrio funcional ou divisional. A abordagem divisional envolve os tipos de
departamentalizao que agrupam as tarefas com base nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalizao por produto, por projetos, temos uma departamentalizao divisional. A funcional que
define unidades e posies a partir de atividades especializadas.
Gabarito: E.
39. (CESPE/TRE-PA/2006) Na gesto de redes, as organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos
ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.
A questo errada porque as organizaes mais centralizadas respondem mais
lentamente ao ambiente, j que as informaes tm que percorrer toda a cadeia de comando para ocorrer uma deciso, que ter que percorrer novamente
a linha hierrquica para ser comunicada. Ela mais adequada para ambientes
mais estveis, e no menos.
Gabarito: E.
40. (CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura

do tipo linha e assessoria.
A questo errada. Temos aqui a estrutura matricial, e no linha e assessoria,

pois temos o relacionamento horizontal entre funes e projetos e a dupla
subordinao.
Gabarito: E.
44

2.1 Lista das Questes

1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o mtodo de departamentalizao por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agrupa
funes relacionadas. No caso de organizaes com diversidade de operaes
relacionadas a muitos produtos, possvel organizar pessoas que no trabalham no mesmo processo ou produto.
2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma

organizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalizao.

3. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em
reas de especializao distintas.
4. A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela
gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das
diferentes divises dos produtos.
(CESPE/ANAC/2012) Com relao a estrutura e estratgia organizacional, julgue os itens subsequentes.

5. Estruturas organizacionais atendem a funo de realizar os produtos ou
servios organizacionais e de atingir metas e objetivos da organizao.
6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical tradicional
com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos ou
produtos, motivo pelo qual representam uma opo adequada para organizaes que implementam projetos.
7. (CESPE/BASA/2012) A diviso do trabalho e a especializao da mo de

obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos
e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
(CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elaborada e implementada, proporciona importantes contribuies para o desenvolvimento das empresas. Com relao a esse assunto, julgue os itens
subsequentes.
45

8. Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e
adequada. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser o
nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa.
9. Uma das principais caractersticas das estruturas verticalizadas o denominado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar responsabilidades e poderes ao empregado.
(CESPE/TCE-ES/2012) Com relao teoria das organizaes, julgue os itens

subsequentes.
10. A hierarquia estabelece uma relao clara de responsabilidade pela tomada de deciso, por isso a obedincia a ela serve de estmulo aos funcionrios
de menor nvel hierrquico para a procura de soluo para problemas oriundos
de situaes novas.
11. A diferenciao horizontal uma forma de a organizao manter o controle sobre seus funcionrios sem afetar o nmero de nveis hierrquicos de que
dispe.
12. (CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada

um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando
alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com
seu departamento de origem.
13. (CESPE/MCTI/2012) Alm da diviso geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentrao de
pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas.
(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende

reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com
base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
14. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos
e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura
matricial funcional.
15. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
46

16. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem
formal e informal.
17. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao
devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
18. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura

organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
19. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
20. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito
de alcanar os objetivos organizacionais.
21. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos
especficos.
22. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de
uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
(CESPE/MPU/2010) Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se

seguem.
23. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
24. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
25. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
26. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades
de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
27. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
28. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
47

29. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades
administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na
especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as
organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
30. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional, diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princpio da
unidade de comando.
31. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda.
32. (CESPE/STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente

indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam descentralizadas.
33. (CESPE/STF/2008) Na viso de Mintzberg, a organizao empresarial o

tipo mais simples de organizao, muito centralizada em torno de seu fundador ou controlador. Muitas organizaes passam por esse estgio e, sem um
grande crescimento, permanecem nele. So mais apreciadas por quem aspira
a um acesso direto com o chefe e proximidade com a misso.
34. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus
participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar umas
s outras.
35. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elemento que nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para
si.
36. (CESPE/TCE-AC/2008) A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao das
48

organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de
atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes.
37. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formao de redes, em seus

diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na
teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de
potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica.
38. (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia divisional caracterizam-se por definir unidades e posies organizacionais a partir
de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.
39. (CESPE/TRE-PA/2006) Na gesto de redes, as organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.
40. (CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura do

tipo linha e assessoria.
2.2 Gabarito
1. E
6. C
11. C
16. C
21. C
26. C
31. C
36. C
2. C
7. E
12. C
17. E
22. E
27. E
32. E
37. C
3. C
8. C
13. E
18. E
23. E
28. C
33. C
38. E
4. E
9. E
14. C
19. C
24. C
29. C
34. C
39. E
5. C
10. E
15. E
20. E
25. E
30. E
35. E
40. E
49

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PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

2. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.

4. Gesto de processos. 6. Planejamento Estratgico.

5. Gesto de contratos. 7. Noes de processos licitatrios.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 4

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: .......................................................................... 10

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 16

CLASSIFICAO DE MINTZBERG .............................................................................. 28

QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 34

LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 45

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Podemos notar algumas aspectos comum nessas definies, que mencionam

O conceito de administrao est relacionado com o de Organizao:

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU

1.1. Estrutura organizacional

Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio

Prof. Rafael Encinas

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Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A

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1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto

Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da

Estrutura Formal X Informal

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Proporciona maior rapidez no processo

Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

Reduz distores da estrutura formal;

Ocasiona maior dificuldade de controle;

Reduz a carga de comunicao dos chefes;

Possibilita atritos entre as pessoas.

Motiva e integra as pessoas;

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Decises tomadas por quem tm viso

A deciso fica mais prxima das pessoas e

As decises so mais coerentes com os

A deciso mais rpida, j que quem

Elimina esforos duplicados de vrios

Maior motivao dos funcionrios, eles

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Falta de uniformidade nas decises;

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J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que

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1.2. Tipos de departamentalizao:

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Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;

Reduz a cooperao interdepartamental,

Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das

pouco flexvel, por isso inadequada

Departamentalizao por Produtos ou Servios

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Departamentalizao por Produtos

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Quando as circunstncias externas indicam que