O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO.

PROBLEMA: SITUAO QUE OCORRE QUANDO O ESTADO ATUAL

DAS COISAS DIFERENTE DO ESTADO DESEJADO DAS COISAS.

QUATRO SITUAES QUE GERALMENTE ALERTAM OS ADMINISTRADORES

PARA POSSVEIS PROBLEMAS:
1-

UM DESVIO EM RELAO A EXPERINCIA DO PASSADO.

!
!
!

2-

DESVIO EM RELAO AO PLANO:

!
!
!
!

3-

PROJEES E EXPECTATIVAS NO ESTO SENDO ALCANADAS.

LUCROS MENORES.
ESTOUROS DE ORAMENTOS.
PROJETOS ATRASADOS.

OUTRAS PESSOAS TRAZEM PROBELMAS PARA O ADMINISTRADOR:

!
!
!

4-

PADRO ANTERIOR FOI QUEBRADO.

VENDAS MAIS BAIXAS
TURNOVER MAIOR, ETC.

CLIENTES INSATISFEITOS.
PROBLEMAS CRIADOS POR OUTRAS PESSOAS AO DEPARTAMENTO.
DEMISSOA DE SUBORDINADOS.

O DESEMPENHO DE COMPETIDORES:
!
!
!
!

O CONCORRENTE DESENVOLVE NOVOS PROCESSOS MELHORES.

COMPETIDORES DENTRO DA ORGANIZAO.
NOVOS LANAMENTOS.
MELHOR ATENDIMENTO.

PATAMAR COGNITIVO PARA O RECONHECIMENTO DOS PROBLEMAS

ALGUNS TIPOS DE PERGUNTAS QUE OS ADMINISTRADORES DEVEM FAZER
PARA DEFINIR UMA SITUAO DE PROBLEMA:
!

QUAL O TAMANHO DO HIATO ENTRE O ESTADO ATUAL DAS COISAS

E O QUE SE DESEJA?

COMO ESSE HIATO AFETA NOSSAS CHANCES DE ALCANAR E

SUPERAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS?

ESSE HIATO UM PROBLEMA? QUAL A DIFICULDADE EM RESOLVELO?

QUAL A RAPIDEZ QUE DEVEMOS AGIR?

ESTABELECENDO PRIORIDADES: IMPORTANTE PARA O ADMINISTRADOR

ESTABELECER PRIORIDADES. E DIANTE DE UM PROBLEMA DEFINIDO, FAZER
AS SEGUINTES PERQUNTAS:
1- UM PROBLEMA FCIL DE SER ENFRENTADO?
2- O PROBLEMA PODERIA SE RESOLVER SOZINHO?
3- ESTA DECISO DEVE SER TOMADA POR MIM?

A NATUREZA DA TOMADA DE DECISES PELOS

ADMINISTRADORES
QUESTES ROTINEIRAS OU DE MENOR IMPORTNCIA
RESOLVIDAS ATRAVS DE UM PROCEDIMENTO.

PODEM

SER

PROBLEMAS DIFERENTES REQUEREM DIFERENTES TIPOS DE TOMADAS DE

DECISO.

DECISES PROGRAMADAS

SOLUES
PARA
PROBLEMAS
ROTINEIROS,
DETERMINADAS POR REGRAS, PROCEDIMENTOS OU
HBITOS.
!
!
!

SO TOMADAS DE ACORDO COM POLITICAS, PROCEDIMENTOS OU

REGRAS, ESCRITAS OU NO.
SIMPLIFICO A TOMADA DE DECISO EM SITUAES REPETITIVAS.
LIMITAM NOSSA LIBERDADE, PORQUE A ORGANIZAO DECIDE O
QUE FAZER.

EXEMPLO DE UMA DECISO PROGRAMADA: LANAMENTO DE UM

PRODUTO NO MERCADO: CARRO, ALIMENTICIO, PACOTE DE VIAGEM.

DECISES NO-PROGRAMADAS

SOLUES ESPECIFICAS CRIADAS ATRAVS DE UM

PROCESSO NO-ESTRUTURADO PARA RESOLVER
PROBLEMAS NO-ROTINEIROS.

DESTINAM-SE A PROBLEMAS INCOMUNS OU EXCEPCIONAIS

Se um problema no
surge com freqncia
suficiente para ser
resolvido por uma
poltica, ele deve ser
resolvido por uma
deciso no-programada.

A MAIORIA DOS PROBLEMAS QUE UM ADMINISTRADOR IR ENFRENTAR,

USUALMENTE REQUER UMA DECISO NO-PROGRAMADA.

POR ISSO, A MAIORIA DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE

ADMINISTRADORES TENTA MELHORAR A CAPACIDADE DOS
ADMINISTRADORES TOMAREM DECISES NO-PROGRAMADAS, M GERAL,
ENSINANDO-OS A ANALISAR OS PROBLEMAS SISTEMATICAMENTE E A
TOMAR DECISES LGICAS.

CERTEZA, RISCO E INCERTEZA

CERTEZA: CONDIO PARA TOMADA DE DECISO EM QUE OS
ADMINISTRADORES
TM
INFORMAES
PRECISAS,
MENSURAVEIS E CONFIVEIS SOBRE OS RESULTADOS DAS
VRIAS ALTERNATIVAS QUE ESTO SENDO CONSIDERADAS.
RISCO: CONDIO PARA TOMADA DE DECISO EM QUE OS
ADMINISTRADORES CONHECEM A PROBABILIDADE DE QUE
UMA DETERMINADA ALTERNATIVA LEVE A UM OBJETIVO OU
RESULTADO DESEJADO.
INCERTEZA: CONDIO PARA TOMADA DE DECISO NA QUAL OS
ADMINISTRADORES
ENFRENTAM
SITUAES
EXTERNAS
IMPREVISVEIS OU NO TM AS INFORMAES NECESSRIAS
PARA ESTABELECER A PROBABILIDADE DE DETERMINADOS
EVENTOS.
TURBULNCIA: CONDIO PARA TOMADA DE DECISO QUE
OCORRE QUANDO AS METAS NO SO CLARAS OU QUANDO O
MEIO AMBIENTE MUDA MUITO DEPRESSA.

Certeza

Grande

Risco

Incerteza

Controle pelos administradores

Turbulncia

Pequeno

MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO.

ORGANIZAES QUE PESAM SUAS OPES E CALCULAM NVEIS DE
RISCO TIMOS ESTO USANDO O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE
DECISO.
O MODELO RACIONAL O PROCESSO DE QUATRO ETAPAS QUE AJUDAM
OS ADMINISTRADORES A PESAR ALTERNATIVAS E ESCOLHER A QUE
TIVER MELHOR CHANCE DE SUCESSO.

1-EXAMINAR
A SITUAO
- Definir
problema
- Identificar os
objetivos da
deciso
- Diagnosticar as
causas

2- CRIAR
ALTERNATIVAS
- Buscar
alternativas
- No avaliar
ainda

3-AVALIAR AS
ALTERNATIVAS E
SELECIONAR A
MELHOR

4-IMPLEMENTAR
E MONITORAR A
DECISO
.Planejar a
implantao
.Implementar o
plano.
. Monitorar a
implementao e
fazer ajustes.

ESTGIO: - EXAMINAR A SITUAO

1.1 - DEFININDO O PROBLEMA:

A DIFICULDADE DE IDENTIFICAR O PROBLEMA EXISTE PORQUE
OS ACONTECIMENTOS PODEM SER SINTOMAS DE OUTRO
PROBLEMA DISSEMINADO NA ORGANIZAO.
CUIDADO PARA NO CONFUNDIR SINTOMA COM PROBLEMA
1.2 - IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS DA DECISO
PROBLEMA DEFINIDO
!
!

DECIDIR A SOLUO

MUST
SHOULD

1.3 - DIAGNSTICAR AS CAUSAS.

DIAGNOSTICADO AS CAUSAS, DETERMINAR AS AES NECESSRIAS PARA
SOLUCIONAR.

ESTGIO CRIAR ALTERNATIVAS

2.1 CRIAR ALTERNATIVAS.

SUGERE-SE AQUI A REALIZAO DE UM BRAINSTORM.

BRAINSTORM: TCNICA PARA A TOMADA DE DECISO E PARA O

PROCESSO DE SOLUCIONAR PROBLEMAS EM QUE INDIVDUOS OU
MEMBROS DE UM GRUPO TENTAM AUMENTAR A CRIATIVIDADE
PROPONDO
ALTERNATIVAS
COM
ESPONTANEIDADE,
SEM
PREOCUPAO COM A REALIDADE OU A TRADIO.
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Estgio -Avaliar as alternativas e Selecionar a

melhor

Aps criar as alternativas o administrador deve avaliar cada

uma delas com base em trs perguntas fundamentais.

- H recursos para implementar esta alternativa?

1- Esta alternativa
exeqvel?

- A alternativa atende s obrigaes legais e ticas

da organizao?

2- Esta alternativa

- Ela atende s metas da deciso?

- A alternativa tem probabilidade de
dar certo?

uma soluo satisfatria?

3- Quais so as conseqncias
possveis para o resto da
organizao?

Como esta conseqncia afetar as

reas
Eliminar as conseqncias negativas

Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na

qualidade da informao disponvel

Estgio: IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISO

! Implementar uma deciso envolve mais do que dar

ordens.
! Os recursos devem ser alocados corretamente.
! Estabelecer oramentos e cronogramas para o
cumprimento de aes.
! Atribuir responsabilidades.
! No esquecer dos riscos e incertezas possveis.
! Monitorar as aes.
! Estar atento ao ambiente externo e interno.
! um processo contnuo.
! um desafio contnuo.

Planejamento de alternativas
! Diagnstico.
! Planejamento.
! Projeo das conseqncias.
! Avaliao.

Considerar:
! Experincia anterior.
! Prtica da concorrncia.
! Sugestes das partes.

Qual o problema, quais as alternativas e qual a

melhor alternativa.
PROGRAMADAS
Pesquisa Operacional
Modelos
Processamento eletrnico

NO-PROGRAMADAS
Indivduos treinados
Intuio
Criatividade

Exemplos:
Repetitivas e rotineiras

Novas, no estruturadas e de
importantes conseqncias.
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METODOS TRADICIONAIS
! Histria.
! Feeling.
! Rotina.

NOVAS TCNICAS:
! Banco de dados.
! Inteligncia artificial.

ASPECTOS RELEVANTES
! Mudana estrutural/Tecnolgica (Novos conceitos e
paradigmas)
! Viso sistmica.
! Tomada de Deciso com base em informaes.
! Montagem de cenrios.

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