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Erp System
Erp System
Gladis Borelli
So Paulo
2013
Gladis Borelli
Universidade
Presbiteriana
So Paulo
2013
Gladis Borelli
Universidade
Presbiteriana
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar- Orientador
Universidade Presbiteriana Mackenzie
____________________________________________________
Prof. Dr. Gilberto Perez - Examinador Interno
Universidade Presbiteriana Mackenzie
__________________________________________________
Profa. Dra Luciane Reginato - Examinador Externo
Universidade de So Paulo
Allan Kardec
Agradecimentos
Agradeo a Deus, por existir, por me iluminar em todos os dias de minha vida, me
carregando no colo nos momentos de desafios.
Aos meus pais, Pedro e Lourdes, pelo apoio, amor, carinho e palavras de conforto: voc
vai conseguir!
s minhas irms Glsley e Dougliane, que apesar de tudo, sempre me apoiaram e me
compreenderam.
minha querida cachorra de estimao, Tika, por ter sido companheira de todas as
horas, dormindo em meio aos livros e materiais de estudo, fiel companheira.
minha amiga Luciana Orozco - Lu, por estar sempre ao meu lado nas horas mais
difceis, dividir madrugadas da vida acadmica e me incentivar rumo ao objetivo final.
A todos os meus amigos que compreenderam a ausncia temporria pela fase de
dedicao que se fez necessria.
A minha orientadora, Profa. Ana Maria R. Valentini C. Cesar, por apoiar e auxiliar na
elaborao deste trabalho, nos momentos mais difceis de mudanas profissionais e,
consequentemente, nos objetivos da dissertao.
Aos Professores Dr. Joshua OnomeImoniana e Dra. Luciane Reginato pelas sugestes,
orientaes e indicaes de bibliografia.
Ao Professor Dr. Gilberto Perez, que gentilmente colaborou com sugestes e
orientaes ao tema.
Aos colegas e professores do curso de Mestrado em Controladoria Empresarial
Mackenzie, pelas horas que passamos juntos em sala de aula e toda a experincia
compartilhada.
instituio da qual sou colaboradora, por me proporcionar esta oportunidade e apoiar
a elaborao desta dissertao.
A todos que, de alguma forma, contriburam para a realizao deste trabalho.
Lista de Quadros
22
26
30
31
36
42
46
47
50
51
55
67
81
88
94
102
111
120
Sumrio
1.
2.
3.
4.
Introduo ............................................................................................................... 13
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
2.2.
2.3.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.2.
4.3.
4.6.1. Categoria 11: A experincia da planta Pacheco como modelo para outras
implantaes de sistema ................................................................................................. 103
4.6.2. Categoria 12: Com relao a pesquisa, teria alguma informao adicional
a ser mencionada ............................................................................................................ 108
4.7.
6.
7.
Resumo
Abstract
1. Introduo
14
Todavia, embora possam ser genericamente nomeados, sistemas dessa natureza
precisam se adequar s necessidades de cada negcio. A escolha de um sistema
depende, portanto, de critrios especficos que atendam s demandas de cada rea. Alm
disso, sua eficcia depende do treinamento dos usurios para sua utilizao, o que pode
no ser uma tarefa fcil (CARVALHO, 2009).
Pessoas no agem como mquinas nem como insumos da produo. Por mais
que se especifiquem as exigncias dos cargos e se busquem pessoas que tenham as
qualificaes adequadas, no se tem certeza de que essas pessoas operaro mquinas e
equipamentos como previsto, nem que participaro de processos ou usaro os sistemas
conforme o esperado; tambm no se garante que tomaro decises eficazes. Aspectos
comportamentais precisam ser considerados, especialmente quando se introduz na
organizao algum tipo de mudana que demande treinamento de novas capacidades,
exija novos posicionamentos ou altere a estrutura de poder vigente. Implantar novos
sistemas de informao uma dessas situaes nas quais o conhecimento tcnico que as
pessoas tm acerca do sistema no garante a eficcia da sua implantao.
1.1.
15
e Comrcio Exterior (MDIC), o setor nacional de autopeas exportou, em 2010, pouco
mais de US$ 5 bilhes, tendo o Estado de So Paulo respondido por cerca de 65% desse
montante (INVESTE SO PAULO, 2013).
O setor de autopeas liderado por quatro importantes potncias: China, Japo,
Estados Unidos e Alemanha. Estudos demonstram que o Mxico estar na posio de
quarto lugar at 2018, devido ao intenso investimento automotivo no pas. Apesar do
cenrio positivo nas ultimas dcadas, segundo Paulo Butori, atual presidente do
Sindipeas, essa situao preocupante para as indstrias instaladas no Pas, que
aumentaram sua compra de peas mexicanas em 87%. Ele complementa que o Brasil
sofre desvantagem devido ao cmbio e aos investimentos instalados com o apoio dos
fabricantes dos Estados Unidos (O Mundo em Movimento, 2013). Ainda cabe mencionar
que, nos ltimos 12 meses, at agosto, o desempenho manteve-se praticamente estvel,
com leve crescimento de 0,03%.
Paulo Butori ainda comenta que a falta de competitividade no setor justificada
pelos preos mais altos praticados no Brasil. O executivo conta que as fabricantes de
componentes tm de repassar os altos custos de produo (desde infraestrutura,
tributao, matria-prima, a mo de obra) para os produtos. Como consequncia, as
montadoras recorrem aos importados, que alm de mais baratos tm mais tecnologia
agregada, principalmente os chineses. De acordo com Butori, as fabricantes de
componentes automotivos apresentam ociosidade grande, aproveitando apenas cerca de
60% da capacidade instalada, com a rentabilidade prejudicada, diminuem os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013).
A empresa canadense, foco do estudo, investiu no Brasil e na Argentina
comprando fbricas como um passo na estratgia de consolidar a unidade de negcios
na liderana do mercado global de bancos e sistemas de assento para a indstria
automotiva, pois entende que Amrica do Sul tem papel relevante dentro dessa
estratgia. Um dos fatores que chamaram a ateno dos canadenses para a Amrica do
Sul o potencial de crescimento do mercado automobilstico nos prximos anos,
notadamente o brasileiro. Entre 2014 e 2015, o pas dever alcanar a marca de 5
milhes de carros produzidos por ano, volume que exigir investimentos adicionais no
parque nacional de autopeas. Ao olhar para os prximos anos, espera-se um
crescimento consistente no mercado brasileiro, sem riscos operao.
16
Diante do cenrio no qual as empresas de autopeas atuam, este estudo busca
ampliar a discusso acerca da metodologia para implantao de sistemas ERPEnterprise Resources Planning. O foco analisar o processo de implantao do
sistema ERP de custos em uma empresa de autopeas, apesar de essa mesma empresa
ter implantado outros mdulos, o que no ser foco neste estudo.
A empresa identificou a demanda pela implantao de um novo sistema de
custos que pudesse atender s necessidades internas para tomada de deciso relacionada
a compras, precificao, planejamento industrial etc. O sistema foi implementado e est
em fase de melhorias e adaptaes em todos os mdulos da empresa, inclusive o de CO
(Custos).
De acordo com Anthony e Govindarajan (2008, p.51), a estratgia que uma
empresa escolhe para atuar faz parte do ambiente que influencia a concepo do sistema
de controle gerencial. Ou seja, os sistemas de controle gerencial so influenciados pelo
meio: devem estar alinhados estratgia segundo a qual os aspectos comportamentais
devem ser considerados, pois sua influncia delineia o sucesso da estratgia. Assim, as
pessoas precisam estar envolvidas e capacitadas. O delineamento de uma estratgia
comportamental para implantao do sistema pode fazer a diferena entre o sucesso ou
no do uso do sistema delineado.
1.2.
Questo de Pesquisa
1.3.
Objetivo Geral
17
alcance desse objetivo pode propiciar o delineamento de diretrizes para a implantao
do mesmo sistema em outras bases da empresa.
1.4.
Objetivos Especficos
para a
18
1.5.
Justificativas e Contribuies
Este estudo est focado em uma empresa de autopeas que optou por implantar
sistemas do tipo ERP para minimizar problemas na tomada de decises relacionados
falta de informao integrada. O processo de deciso era lento.
Convm observar que a implantao de sistemas demanda vrios rearranjos
dentro de uma organizao, quais sejam estruturais, comportamentais, tcnicos etc.
Aspectos tcnicos so definidos a priori e ajustados de acordo com o desenvolvimento
do sistema. Todavia, mudanas em aspectos culturais e comportamentais demandam,
respectivamente, tempo para consolidao e aceitao das pessoas.
Este trabalho analisa um processo de implantao de sistema ERP em uma base
da empresa na Argentina. Essa implantao um desafio, pois: (i) a empresa tem
origem norte-americana e, como tal, tem modelos de gesto coerentes com a cultura dos
Estados Unidos da Amrica; (ii) os responsveis pela implantao do sistema ERP so
brasileiros e argentinos trabalhando sob a superviso de americanos; (iii) os usurios do
sistema ERP so argentinos. Esses desafios sinalizam a complexidade dos aspectos
comportamentais envolvidos com a implantao do sistema proposto.
Como contribuio para a organizao sob estudo, props se o uso de uma
metodologia para analisar os fatores crticos de sucesso (FCS) na implantao de um
sistema de custos que pode ser generalizada para a implantao do mesmo sistema em
outras bases da empresa, ou mesmo para a implantao de outros sistemas dentro da
mesma base. Isso porque se pode (i) preparar pessoas (treinamentos tcnicos e
comportamentais) para implantaes de sistemas de informao; (ii) desenvolver (ou
otimizar) aes de comunicao que possam facilitar a disseminao de informaes
relacionadas implantao; (iii) desenvolver (ou otimizar) programas motivacionais
para aumentar a os benefcios de uso do sistema e diminuir os fatores de resistncia
junto aos usurios.
Para a Academia, a anlise crtica proposta pode ser objeto para outros estudos
na rea de Controladoria que tenham como objetivo a anlise dos fatores crticos de
sucesso e na implantao de mudanas em ambientes contbeis. Assim, pode-se
fundamentar a preparao da implantao de sistemas de outra natureza ou o
desenvolvimento e implantao de uso de ferramentas de controle gerencial, como o
19
Balanced Scorecard (BSC), custo ABC, custo de Qualidade, Brand Evaluation, dentre
outras, com base nas lies aprendidas com a experincia profissional na rea.
20
2. Referencial Terico
21
Para garantir a eficcia da implantao de um sistema, no basta conhecer as
demandas da organizao em termos tcnicos: preciso analisar o processo de gesto
das mudanas requeridas para tal implantao (HARWOORD, 2003, p. 5).
Os sistemas de informao no podem ser traduzidos como artefatos
tecnolgicos que tornam as operaes mais eficientes e menos conflitantes, mas devem
ser entendidos como instituies que modelam os processos de deciso dos gerentes e as
formas organizacionais das empresas. Dessa forma, a interao entre a utilizao dos
sistemas da informao (nas operaes cotidianas) e os processos de mudana
estratgica e estrutural se revestem de um papel crtico, porque, dessa interao, obtmse a coordenao do conhecimento organizacional (ORLIKOWSKY; HOFFMAN,
1997, p. 6).
Este captulo est estruturado na sequncia que se apresenta a seguir. Primeiro,
trata da Estratgia Organizacional, tpico no qual se discute o relacionamento da
estratgia com o ambiente no qual a empresa est inserida, dando suporte para a anlise
da estratgia da organizao em que o estudo est focado. A seguir, apresenta-se o
Sistema de Custos e suas especificidades, destacando-se o modelo utilizado pela
empresa-foco do estudo. Na sequncia, so apresentados os fatores crticos de sucesso
na implantao de sistemas, em especial, de sistemas ERP. Por fim,so apresentadas
discusses sobre temas comportamentais relevantes na implantao de sistemas, como
cultura organizacional e gesto de processos de mudana.
22
Quadro 1 - Estudos Pesquisados
2008
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo:
Autor:
RAM
Artigo:
Autor:
FAE
Artigo:
Autor:
G&P
Artigo:
Uma Anlise de aspectos relacionados ao desenvolvimento e adoo do Enterprise Resources Planning livre de codigo aberto
Autor:
Installing and ERP System with a methodology based on the principles of goal directed project managment
Autor:
Artigo:
Autor:
Artigo:
Autor:
Artigo:
Pesquisa sobre a percepo dos usurios dos modulos contabil e fiscal de um sistema ERP para o setor de transporte rodovirio de cargas e passageiros
Autor:
Ivam Ricardo Peleias; Jose Carlos Trevizoli; Pedro Luiz Cortes; Napoleo Verardi Galegale
2010
Autor:
Artigo:
ERP In the Production Area: User's opinions bout needs being met
Autor:
Artigo:
Autor:
Servios Compartilhados: estudo de caso sobre a atuao da controladoria em 13 paises da America Latina
Autor:
Artigo:
Autor:
Autor:
Peter Tkrman
2011
Information Systems
Artigo:
Autor:
G&P
Artigo:
Autor:
A Theoretical Analysis of key points when chossing oper source ERP systems
Autor:
RAM
Artigo:
Analise das Relaoes dos Elementos de alinhamento estrategico entre negocio e tecnologis da informao com o processo de desenvolvimento do produto
Autor:
Enor Jose Tonolli Junior; Angela Freitag Brodbeck; Carlos Alberto Costa
Artigo:
Recursos de tecnologia da informaao sustendadores de vantagem competitiva: um estudo no setor metal-mecanico agroindustrial
Autor:
Uses of ERP system and their influence on controllership functions in brazilian companies
Autor:
Arnaldo Morozini de Lira; Claudio Parisi; Ivam Ricardo Peleias; Marcos Reinaldo Severino Peters
Produo
Artigo:
Um estudo sobre a implantao do sistema ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais
Autor:
Implementation of fashion ERP system in China: case study of a fashion brand, review and future challenges
Autor:
Computers in Industry
Artigo:
The concurrent application of lean production and ERP: Towards and ERP-based lean implementation process
Autor:
Autor:
SciVerse ScienceDirect
Artigo:
Autor:
G&P
Artigo:
Avaliao da importancia relativa dos criterios para a seleo de sistemas integrados de gesto (ERP) para o uso em empresa da construao civil
Autor:
Mirian Picinini Picinini Mexas; Helder Gomes Costa; Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas
Autor:
Autor:
Artigo:
Strategic Partnership Building it offshore outsourcing: institutional elements for a banking ERP System licensing
Autor:
Artigo:
Business Professionals' perceptions related to the influence of information technology in individual work
Autor:
Ricardo Adriano Antonelli; Lauro Brito de Almeida; Marcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo; Fernanda Luiza Longhi
23
2.1.
Estratgia Organizacional
General chins, cuja existncia tem sido discutida por historiadores, autor de A Arte da Guerra. Sua obra
foi redescoberta pelo ocidente e tornou-se best-seller por sua aplicao no mundo dos negcios.
24
"As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo,
com seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da
sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a poltica
governamental, os interesses sociais e muitos outros." (PORTER, 1991,
p.18).
25
...o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade
de mudana se torna mais bvia e a vantagem da melhor estratgia maior
para a primeira empresa a selecion-la (PORTER, 1991, p.156).
26
Segundo Anthony (2008, p.2):
Porter, 2003
Porter, 2003
Porter, 2003
Porter, 2003
Porter, 1997
Porter, 1991
Porter, 2003
2.2.
27
comerciais. Para apurar o resultado do perodo, levantava-se o estoque fisicamente,
apurando o montante pago e assim valorizava as mercadorias. Assim, era bem simples o
clculo:
Estoques Iniciais+ Compras (- Estoques Finais)
Com esse clculo e as receitas obtidas no ms, obtinha-se o lucro bruto, do qual
se deduziam as despesas de manuteno do perodo. Os bens eram produzidos por
pessoas ou grupos que poucas vezes eram entidades jurdicas. As empresas
propriamente ditas viviam do comercio, e no da fabricao, o que facilitava a
verificao do valor de compra, consultando documentos de aquisio.
Com o advento das indstrias, a situao do contador se complicou, pois ele teria
de apurar uma srie de fatores de produo utilizados. Naquele momento, iniciaram-se
as adaptaes, com a formao de critrios para avaliao de estoque no caso industrial
(MARTINS, 2001, p19)
Portanto, pode-se dizer, que a Contabilidade de Custos nasceu da Contabilidade
Financeira, da necessidade de avaliar os estoques na indstria, tarefa fcil para as
empresas tpicas do mercantilismo, mas no suficientemente preparadas para responder
sobre as tarefas de deciso e controle.
Pelo fato de os contadores e os profissionais ligados rea terem a viso de
resolver o problema de mensurao monetria do estoque e do resultado, e no se
preocuparem em fazer dela um instrumento de administrao, no se utilizou todo seu
potencial gerencial, deixando de ter uma evoluo acentuada.
O crescimento das empresas foi quem forou esse desenvolvimento. Em poucas
dcadas, a nova viso sobre a gesto dos negcios expandiu-se para outros campos que
no o industrial, como forma de controle e at para as tomadas de decises.
Ao longo do tempo, devido necessidade, criaram-se os mtodos de custeios
composio do valor de custo de um evento, atividade, produto, atributo etc. , ou seja,
de uma entidade objeto de custeio de interesse do gestor (MARTINS; ROCHA, 2010,
p.45).
O estudo e a prtica dos diferentes mtodos de custeio referem-se a vrias
opes possveis de deciso (tais como sobre quais elementos de custos devem ou no
28
ser computados na mensurao do custos dos produtos individuais), considerando-se a
natureza e o comportamento daqueles elementos em relao s oscilaes do volume de
produo, ou seja, dos custos fixos e variveis.
Assim, pode-se dividir esse sistema em sistema de custeio e mtodos de custeio
que so conceitos diferentes. Sistemas de custeio referem-se s entidades nas quais o
custo deve ser prioritariamente acumulado (ordem de produo ou processo de
produo). Mtodo de Custeio, por seu turno, a natureza do comportamento dos custos
que devem ser considerados na sua apurao (custo varivel ou tambm fixo).
Ainda pode ser dividido e analisado pelo critrio de avaliao, definio pela
qual se avalia atravs do tempo: (a) custo histrico, (b) custo de reposio, (c) custo
padro. (MARTINS, 2001)
Pode ser dividido em sete grandes grupos:
1. Sistema de Custeio Direto ou Varivel consideram como sendo dos produtos
exclusivamente seus custos variveis. Todos os custos fixos, inclusive os
identificveis com os produtos, so debitados do resultado do perodo em que
foram analisados.
2. Sistema de Custeio por Absoro atribui custos fixos aos produtos. Uma de
suas espcies (custo pleno) tambm atribui despesas fixas de administrao e
vendas.
3. Custeios por Absoro Parcial no aloca aos produtos gastos de
administrao geral da empresa. Subdivide-se em:
29
por tais atividades pelo produto durante o processo de produo ou o servio em
questo.
5. Sistema de Custeio Meta custo mximo permitido para um determinado
produto ou servio. Segundo COGAN (1999, p97), o custeio meta uma
ferramenta de gerenciamento estratgico que busca reduzir o custo do produto
durante seu ciclo de vida.
6. Sistema de Custeio Padro custo-padro um custo pr-atribudo, tomado
como base para o registro da produo antes da determinao do custo efetivo.
Em sua concepo gerencial, o custo-padro indica um custo ideal, que dever
ser perseguido, servindo de base para a administrao mediar e eficincia da
produo e conhecer as variaes de custo. Esse custo ideal seria aquele que
deveria ser obtido pela indstria nas condies de plena eficincia e mximo
rendimento.
7. Sistema de Custeio Pleno essa metodologia, tambm conhecida como RKW,
nasceu na Alemanha e consiste no mtodo segundo o qual todas as despesas
tanto de produo como despesa da administrao da empresa so rateadas. A
tcnica utilizada para esse rateio semelhante s dos custeios tradicionais e cada
departamento da empresa recebe sua cota de custos, de maneira que, no final, o
rateio ser sobre os produtos da empresa. Com esse rateio, chega-se ao valor
unitrio do produto. Conforme conceituam Nascimento e Vartaniam (1999,
p.34), mtodo de custeio pleno aquele em que todos os custos e despesas de
uma entidade so levados aos objetos de custeio, normalmente unidades de
produtos e/ou ordens de servios.
Para escolher o sistema mais adequado, segundo Martins (2001, p 379),
necessrio comear pelo fim, questionando para que se quer o sistema. preciso saber
se ser para controle, fornecimento rpido de informaes para decises rotineiras ou
intempestivas, decises que no demandam rapidez de dados ou simples avaliaes de
estoques para ajudar a contabilidade financeira na apurao de estoques e resultados.
Ou seja, a escolha do Sistema depende do objetivo que com ele se pretende
atingir, o seu nvel de detalhes tambm depende disso e do quanto se gastar para sua
obteno. As informaes so caras, e sua utilidade no igual em todos os nveis
detalhes sua adoo como pacote temerria (MARTINS, 2001, p. 381).
30
A implantao deve ser gradativa, iniciando-se pela motivao junto ao pessoal,
prtica que demonstra que um pequeno nmero seu gerado ter tamanho grau de
importncia no sistema como um todo. Assim, pode-se demonstrar os benefcios que o
sistema trar, bem como a melhoria de seu desempenho e premiaes, uma vez que
possivelmente existir uma melhoria na rentabilidade da empresa.
Aps essa fase, deve-se fazer o treinamento dos envolvidos, interagindo neste
treinamento, de forma que seja assegurado que os participantes entenderam e esto
aptos a executar as tarefas sozinhos e, no somente distribuir os manuais.
A empresa-foco do estudo adotou o custo padro, mas analisa a periodicidade de
sua manuteno devido aos fatores econmicos do pas, o que gera distores
constantes no custo padro.
O quadro 3 apresenta os tipos de sistemas de custos, acima descritos, de forma
sumarizada, onde diversos autores conceituam cada tipo de sistema de custos que as
empresas podem adotar.
.
Quadro 3 - Sistema de Custos
Direto ou Varivel - considera todos os custos fixos como variveis
Martins, 2001
Martins, 2001
Cooper
Kaplan, dec 80
Cogan, 1997
Martins, 2001
Nascimento
Vartanian 1999
31
Quadro 4 - Sistema de Custo Padro adotado pela empresa Beta
Custo de seleo material de produo
Estuda-se o tempo e desempenho operaes produtivas para atribuir ao custo
Estuda-se equipamentos e operaes fabris para atribuir
Martins,
2001
2.3.
32
Desenvolvimento de Sistema um mtodo utilizado para desenvolvimento, manuteno
ou substituio de um sistema. Ele proporciona uma viso geral da implantao do
sistema constitudo em seis fases, permitindo uma perspectiva integrada do
desenvolvimento.
HOLANDA;LUZ,1999;JARRARET
et
al.,
2000;GRABSKI
et
al.,
33
2001;SOMERS;NELSON,2001;AKKERMANS;VAN
HELDEN,2002)
listam
Gerenciamento de projetos;
Gesto da mudana;
Inmeros controles existem dentro de cada uma das cinco categorias mais
abrangentes(e alguns controles so aplicados em todas as categorias, de acordo com a
teoria da complementaridade). A partir destas categorias as complexidades associadas
com implantaes de ERP de xito podem ser vistas, e perdas de processos podem ser
identificadas no que pode ser definido como implantaes bem executadas que tiveram
34
falhas, Estas categorias podem ser utilizadas como um direcional para a implantao de
um sistema ERP.
Aloiniet et al. (2007) realizaram uma anlise de pesquisas publicadas em 1999 e
concluram que existem quatro grandes categorias de falha do sistema ERP:
1.Processo: quando o projeto no concludo dentro do prazo e do oramento.
2.Expectativa: quando o sistema de TI no corresponde s expectativas do
usurio.
3.Interao: quando as atitudes dos usurios so negativas em relao ao TI.
4.Correspondncia: quando no houver correspondncia entre os sistemas de TI
e os objetivos planejados.
No decurso da sua anlise, identificaram 19 fatores de risco. Seus fatores so
consistentes com aqueles identificados por Grabski e Leech (2007) e incluem: seleo
inadequada da adoo do projeto ERP, baixo envolvimento dos usurios-chave,
treinamento e instruo inadequados, processos de negcios de reengenharia
inadequados, servios de consultoria e ineficazes.
Existem grupos de usurios de ERP, tais como ERP SELECT, em 2004,
ofereceram listas dos fatores que podem levar ao fracasso da implantao de ERP:
35
36
de negcios e tomou medidas proativas para ajudar os vrios executivos e tomadores de
deciso.
Por outro lado, implantaes em menos bem-sucedidas trouxeram um impacto
disfuncional sobre os gestores contbeis mesmo quando se esperava que as tarefas
fossem executadas no houve mudana.
O quadro 5 apresenta os fatores de sucesso e insucesso que podem ocorrer na
implantao do sistema, fundamentos nos aspectos j analisados pelos autores
referenciados, onde demonstra-se que a implantao do sistema ERP no depende nica
e exclusivamente da rea tcnica de TI, mas sim das pessoas envolvidas no processo e
seu planejamento junto ao projeto.
Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantao de ERP
Sucesso
Insucesso
Gerenciamento do Projeto
Processo
Aloiniet
Gerenciamento de Mudana
Expectativa
Et al.
Alinhamento do Negcio
Interao
(2007)
Superviso e Atividades
Correspondncia
ERP
Consultor
Recurso Inadequado
Select
Atividades de Planejamento
Treinamento Inadequado
(2004)
2.4.
37
2.4.1. O conceito de cultura organizacional
38
Dentro dessa mesma abordagem funcionalista, Hofstede (2003) um dos autores
mais conhecidos na rea organizacional. Para esse autor, a cultura a programao
coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra. de
Hofstede (2003) a afirmao de que
39
artefatos como mveis, equipamentos e outros, cuja disposio e cujo uso so
influenciados pelos pressupostos assumidos.
Uma questo importante a ser considerada o fato de muitas organizaes terem
bases geograficamente dispersas, frequentemente em diferentes pases. A cultura
nacional exerce influncia sobre a cultura local de uma organizao e, independente
dessa cultura,os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem
esto relacionados aos valores, estrutura de poder, igualdade/desigualdade social e
aos valores individuais e grupais (HOFSTEDE; NEUIJEN; OHAVY;SANDERS,
1990).
Do ponto de vista de diferenas culturais nacionais,Hofstede (1998) aponta que
estudos dessa natureza devem considerar quatro dimenses principais2:
1) Distncia do poder (pequena ou grande);
2) Averso incerteza (forte ou fraca);
3) Individualismo ou coletivismo;
4) Masculinidade ou feminilidade (papis sociais assumidos pelos
gneros).
Seus estudos foram fortemente criticados ao longo do tempo com alegaes de
que no se pode medir cultura usando survey (metodologia que usa instrumentos de
pesquisa quantitativos);de que naes no so unidades de anlise apropriadas; de que o
estudo de subsidirias de uma empresa no prove informao sobre o pais; de que os
dados usados para validar seu modelo terico so obsoletos, porque foram coletados na
dcada de 1970 (HOFSTEDE, 1998, p. 480-481).
Recentemente Hofstede apresentou a evoluo do que denomina sua doutrina,
rebatendo as crticas que lhe foram feitas ao longo do tempo (MANKOV; HOFSTEDE,
2011). Nesse texto, suas argumentaes so:
1) constructos, como cultura e suas dimenses, so ideias complexas que
refletem fenmenos existentes. Assim, no so a realidade em si e, como
tal, so apenas uma forma de se organizar os impresses que se tem
acerca de uma realidade;
Mais recentemente foi includa uma dimenso ligada ao confucionismo, para diferenciar culturas
asiticas dentre si. Cf. MINKOV; HOFSTEDE, 2011.
40
2) No h uma melhor maneira de se construir dimenses, sejam elas
culturais, sejam psicolgicas sejam de outra natureza.assim, no se
pergunta se elas so verdadeiras ou no, mas sim se so ou no coerentes
entre si;
3) Modelos diferentes e suas dimenses tero diferentes mritos,
dependendo do que os pesquisadores buscam explicar;
4) Validade de face (baseada na semntica das palavras usadas em um
questionrio) no pode ser uma exigncia rigorosa em uma anlise
intercultural de culturas nacionais;
5) H uma grande discusso na rea de Cincias Sociais acerca dos
mritos de pesquisas dedutivas ou indutivas. A escolha de Hofstede por
pesquisa indutiva, que comea com dados empricos e, a partir da, busca
construir modelos e teorias;
6) O uso de mtodos quantitativos para a anlise de culturas vm sendo
criticado porque se alega que esse tipo de metodologia no capta a
riqueza dos aspectos culturais.Os autores no contradizem a afirmao,
mas apontam que gerar nmeros exige a interpretao dos dados, e esse
um aspecto subjetivo considerado por eles (MINKOV e HOFSTEDE,
2011, p. 17-18).
41
da TI na cultura; (6) Cultura de TI. O presente estudo est alinhado ao grupo 3: cultura,
uso de TI e resultados.
Nas empresas de base global, frequente o processo de expatriao de
funcionrios para que gestores da sede possam se relacionar com gestores locais,
facilitando, assim, a compreenso das diferenas culturais. Alm da internacionalizao,
tm-se tambm os movimentos de fuso e incorporao como uma das tendncias de
crescimento de organizaes. As interaes interculturais desempenham um grande
papel nessas situaes, envolvendo no s a cultura nacional como a organizacional. O
movimento de fuso e incorporao a situao cultural analisada no estudo de caso
que se desenvolve no presente trabalho.
No caso de aquisio de uma empresa por outra empresa estrangeira, a
compradora normalmente impe empresa que foi comprada a sua cultura e os
elementos da cultura do seu pas de origem. Uma outra maneira de interveno no
integrar as duas culturas, o que tambm causa grandes problemas pela diferena entre
esquemas referenciais e modelos de atuao. De qualquer forma, sempre que duas
organizaes entram em processo de cooperao (de qualquer natureza) sempre haver
o choque entre duas culturas distintas. Conforme menciona Hofstede (2003, p. 262), as
aquisies estrangeiras conduzem muitas vezes destruio do capital humano e, por
consequncia, do capital financeiro.
Apesar de todas as crticas que se faz ao modelo de Hofstede, e assumindo-se
como factveis as suas argumentaes a favor de seu modelo, considera-se que algumas
das prticas de trabalho apresentados em seu artigo "Atitudes, Valores e Cultura
Organizacional : libertando os conceitos" (HOFSTEDE, 1998) possam ser usados na
anlise da cultura organizacional.
O Quadro 6 apresenta essas prticas e os nveis de anlise propostos no presente
estudo.
Dentre as 79 dimenses categorizadas em 7 fatores o quadro 6 apresenta 5
dimenses que foram escolhidas por serem caractersticas na empresa Beta.
42
Quadro 6 - Prticas de trabalho e nveis de anlise da cultura
Nvel de anlise:
Justificativas
para
escolhas
clara
de
quanto
Hofstede, 1998
trabalho/atividade importante
Perda de tempo corrigindo erros
Importncia
da
liberdade
no
trabalho
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
43
Com a agricultura, criaram-se as aldeias, os muros e os obstculos contra os
inimigos, minimizando-se o risco da mudana. Essa averso primitiva mudana
mantm-se psicologicamente viva em cada ser humano, como disse Charles Darwin: O
homem ainda traz em sua estrutura fsica a marca indelvel de sua origem primitiva.
Ainda sobre mudana, tem-se a ideia expressa no texto de Herclito: nada existe de
permanente seno a mudana (GONALVES, 2012, p.3).
Ainda sobre a predisposio das pessoas mudana, comum se ver a
afirmao: somente 10% das pessoas aceitam as mudanas de imediato, 20% aceitam
com pouco esforo de gesto da mudana, 40% com muito esforo e 30% s aceitam
depois que a mudana foi bem sucedida.(GONALVES, 2012). medida que o
tempo passa, o ser humano tambm altera seu comportamento. O apego ao status quo,
por exemplo, tambm se modifica.
Promover uma mudana contnua um trabalho rduo e complexo, no qual o ser
humano precisa se adaptar para sobreviver, pois o mundo sempre esteve e est em
mudana e, principalmente, nas ultimas dcadas, a velocidade foi ainda maior, mudando
no s a tecnologia, mas tambm os hbitos das pessoas.
Todas essas mudanas de comportamento humano demandam adequaes nas
organizaes. O cenrio competitivo j no mais o mesmo de dcadas passadas as
diferenas do espao a estratgias mais adequadas s demandas. Com isso, entende-se
que as organizaes vo continuar passando por processos de reestruturaes e para
assegurar o sucesso de sua evoluo, dependero da competncia das mesmas
organizaes em gerir o fator humano em seus projetos de mudana. Gonalves (2012)
ainda menciona que se vive um momento da histria humana no qual o que muda a
velocidade com que as mudanas esto ocorrendo.
Existem estratgias de mudanas chamadas mudanas impositivas, nas quais h
uma situao imposta ou a proposta de extino de prticas ou de outros aspectos
relacionados cultura anterior. Geralmente, isso ocorre em empresas altamente
hierarquizadas, nas quais as pessoas tm pouco acesso deciso sobre a implantao
das mudanas. Isso gera um clima organizacional no qual as pessoas no se engajam no
propsito da organizao, porque no se identificam com as novas prticas ou com a
nova cultura imposta.
44
Outro tipo de mudana a negociada, participativa, que parte de um objetivo,
gerando um propsito e levando em considerao o fator humano e sua complexidade.
Essa abordagem proposta como geradora de mais valor para a organizao pela
possibilidade de maior engajamento das equipes, por isso facilita a renovao e o
aprimoramento de procedimentos bem como a superao de metas. Em mudanas
negociadas, o esprito de equipe se faz presente e as pessoas se sentem como parte do
sistema integrado, tendo amplo envolvimento com o processo.
Com base nesses dois conceitos, a estratgia de mudana vem para trazer
melhores resultados no tempo, sendo perene no desenvolvimento da organizao.
Mudanas podem fortalecer a cultura organizacional, se houver engajamento de todos,
podendo levar a organizao a um nvel de competitividade diferenciado.
Todavia, embora necessrias, as mudanas trazem por si o desconforto e at
mesmo a dor para aqueles que a esto vivenciando no ambiente organizacional. Embora
mudanas sejam inevitveis, necessrio ter em mente que a passagem de uma fase
para a outra da mudana implica uma etapa de queda de produtividade e readequao,
que conhecida como vale do desespero(Gonalves, 2012).
Essa fase ocorre, inevitvel e o tempo de sua durao vai depender da eficcia
do processo de gesto da mudana, ou seja, da capacidade de promover estratgias
capazes de levar os envolvidos a atravessar o mais rpido possvel esse momento.
Considera-se importante, para esse estudo, o comentrio de Gonalves (2012, p.
10): assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gesto de prazos custos,
qualidade, etc. tambm a gesto de mudanas deve estar em seu radar para que o
projeto seja bem sucedido. Assim, o processo de gesto de mudana no operacional,
estratgico e deve levar em conta o fato de que as atividades/rotinas so substituveis,
porm as pessoas no o so. Seus conhecimentos, suas habilidades e suas experincias
no so repostos no curto prazo.
Existem ainda vrias outras questes a serem consideradas na gesto de
mudanas. Quanto mais complexas forem s mudanas mais implicaro em mudanas
estratgicas, estruturais, em mecanismos de coordenao, em medidas de desempenho
diferenciadas, em incentivos ao comportamento e em mecanismos de controle. O
atendimento a esses quesitos ser determinante para o sucesso ou fracasso da execuo
da estratgia (HREBINIAK, 2005, p. 255).
45
Segundo Hrebiniak (2005, p.255), a incapacidade de gerenciar mudanas o
maior obstculo para execuo da estratgia, devido alta complexidade dos passos
requeridos para uma mudana eficaz. Dentre eles esto: a avaliao do tamanho e
contedo da mudana estratgica, o tempo disponvel para essa execuo, as tticas
empregadas nessa mudana, a responsabilidade e opinio dos envolvidos, a superao
das resistncias e a definio de controles para monitorar o resultado da gesto da
mudana.
Hrebiniak (2005, p. 256) ainda afirma que a mudana complexa difcil e
arriscada. O risco est ligado a questes visveis quando o problema estratgico, o
marco temporal curto e muitas tarefas precisam ser atendidas ao mesmo tempo. Esses
problemas difceis e simultneos so caracterizados por sobrecarga de tarefas, no sendo
possvel fazer uma anlise de causa-efeito. Dessa forma, prejudica-se a aprendizagem
organizacional pelo desconhecimento, por falta de clareza entre a causa e efeito e por
no haver nenhuma reduo dos requisitos de desempenho e suas responsabilidades, o
que fatalmente gera um resultado deficiente nas mudanas complexas.
A mudana sequencial uma boa alternativa quando os problemas esto
iminentes, pois segrega a mudana em elementos menores, administrveis, que mudam
para o prximo apenas quando o anterior estiver implantado de forma satisfatria.
Contudo, existe a desvantagem do tempo, que longo, e o processo se torna menos
estimulante. Mesmo assim, pode-se afirmar que uma forma racional e metdica de
lidar com grandes mudanas.
Conforme j discutido no tpico sobre cultura, importante lembrar que o
sucesso da gesto de mudana tambm depende da cultura e da superao de
resistncias mudana, j que se sabe que o individuo resistente a ponto de no entrar
efetivamente no programa de execuo, podendo sabotar as mudanas ou lev-las a
falhas. Por isso, conclui-se que administrar mudanas de forma eficaz claramente um
ingrediente importante para fazer a estratgia funcionar.
Todavia existem diferenas nas capacidades organizacionais na administrao de
mudanas; algumas organizaes executam mudanas muito bem, enquanto outras as
executam como um desastre, o que corrobora o entendimento de que administrar bem
mudanas uma marca distintiva da execuo bem sucedida do processo.
46
Como afirma Sergio Hartenberg, CEO da Loral Brasil: Aps anos
conduzindo projetos, tornou-se claro para mim que o comportamento humano a
questo mais importante para o sucesso das mudanas (Gonalves, 2012) .
O quadro 7 sumariza as mudanas no
de mudana, as quais
Gonalves, 2012
propsito
Gonalves, 2012
47
valores subjacentes, atribuindo-se importncia ao crescimento humano e organizacional,
colaborao e participao e ainda ao esprito investigativo.
Uma das caractersticas da Teoria Comportamental da Administrao a nfase
em aspectos como motivao, liderana, comunicao, deciso. Pode-se dizer que as
empresas so visualizadas como sistemas de decises, com os quais as pessoas
percebem, sentem, decidem, agem definindo seu comportamento de acordo com a
situao em que se encontram. Da mesma maneira, defendem a linha do
Desenvolvimento Organizacional para as modificaes comportamentais a fim de
melhorar a eficincia e eficcia das empresas.
A percepo das pessoas a primeira questo a ser analisada em termos
comportamentais. Afinal, seus valores e histria pessoais agem como um filtro para
selecionar aspectos ambientais, o que pode alterar a forma como analisam as
informaes, afetando, assim,o modo como essas pessoas se comportam.
Aspectos que podem minimizar a resistncia a mudanas so educao,
comunicao, participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao, cooptao e
coero. Quando se analisa a resistncia a mudana no mbito de gestor, deve-se
considerar ainda aspectos relacionados estrutura hierrquica, cultura, tecnologia,
ao ambiente e s pessoas.
O quadro 8 apresenta o sumrio dos aspectos comportamentais com os seus
modelos de adaptao de mudanas, que podem ser minimizados atravs dos filtros de
cada envolvido e seu posicionamento dentro da organizao.
Robbins, 2008
48
3. Procedimentos Metodolgicos
3.1.
Tipo de Pesquisa
Foi adotado o tipo de pesquisa explicativa. Gil (1999) ressalta que as pesquisas
explicativas visam a identificar os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrncia dos fenmenos. Por explicar a razo e o porqu das coisas, essa o tipo de
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. Pode-se dizer que
conhecimento cientfico est assentado nos resultados oferecidos pelos estudos
explicativos.
De acordo com Beuren et al. (2009, p. 83), as pesquisas explicativas no so to
comuns, pois elas geram estudos mais aprofundados sobre os determinantes da
ocorrncia dos fenmenos. A relevncia de pesquisas dessa natureza est no grau de
maturidade e no detalhamento do estudo para que se responda o problema de pesquisa.
3.2.
Mtodo de Pesquisa
49
caso no precisa ser, necessariamente, exploratrio descritivo. Ele permite o
desenvolvimento de estudos explanatrios, caso do presente estudo.
Outra justificativa para a escolha do mtodo do estudo de caso a possibilidade
de se investigar caractersticas e eventos significativos da vida real tais como ciclos da
vida
organizacional,
processos
administrativos
mudanas,
dentre
outras
50
A confiabilidade da pesquisa refere-se ao controle que se teve na elaborao do
protocolo de pesquisa e na coleta de dados. Mostra que as operaes para realizar o
estudo (como o recolhimento de dados) podem ser repetidas em diferentes momentos,
esperando-se encontrar os mesmos resultados.
O quadro 9, baseado em Menezes (2010, p.13), mostra como dois autores
clssicos da rea de pesquisa qualitativa (YIN, 1994; EISENHARDT, 1994) apresentam
os passos necessrios para o uso da metodologia do estudo de caso. Adaptou-se o
quadro, inserindo-se, na ltima coluna, os passos adotados no presente estudo.
Questo de Pesquisa
Hipteses
Unidade de Analises
Reviso de Literatura
Yin
Definio da Questo
Pesquisa
Proposies Tericas
Eisenhardt
Definio da Questo
Pesquisa/ Possveis
Modelos Anteriores
Nem Teoria, nem
Hipteses
Estudo de Caso
Definio da Questo
Pesquisa
Proposies Tericas
Unidades e Populao
Unidades e Populao
Unidades e Populao
Especficas
Especficas
Especficas
modelo conceitual
Modelo Conceitual
Estabelece um modelo
Terico
Seleo de Casos
Ferramentas de
Modelagem e Protocolo de
Coleta de Dados
critrios tcnicos e no
critrios tcnicos e no
critrios tcnicos e no
randomizadas
randomizadas
randomizadas
-Vrios Mtodos de
-Vrios Mtodos de
Coleta de Dados
Coleta de Dados
- Dados Quantitativos e
- Dados Quantitativos e
Qualitativos Combinados
Qualitativos Combinados
- Coleta de
Dados:Entrevista semi
estruturada
51
3.3.
Populao e Amostra
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Cargo
Data
Entrevista
Presidente
Vice-Presidente Financeiro
Gerente de Sistemas
Diretor de Compras
Analista de SAP
Gerente Global do Projeto
Gerente de Planta
Analista de Custos
Gerente de Controladoria
Analista de Contas a Pagar
11/11/13
11/11/13
18/11/13
11/11/13
18/11/13
14/11/13
14/11/13
12/11/13
12/11/13
12/11/13
Tempo
de
Empresa
1 ano
1 ano
4 anos
4 anos
4 anos
5 anos
3 anos
1 ano
1 ano
1 ano
Idioma
Local
Portugus
Portugus
Portugus
Portugus
Portugus
Ingls
Espanhol
Espanhol
Espanhol
Espanhol
So Paulo -BR
So Paulo -BR
So Paulo -BR
So Paulo -BR
So Paulo -BR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
52
3.4.
53
Questionrio Geral
Quais foram os aspectos que determinaram a implantao do sistema na
Argentina? (a,b,c,d)
Em relao ao mercado, a implantao do sistema de custos pode ser
considerada uma estratgia de competitividade? Por qu? (a,b,c,d, f,g)
Aps a implantao, quais so os fatores crticos que poderiam ser
considerados de sucesso? (todos)
Aps a implantao, quais so os fatores crticos que poderiam ser
considerados de insucesso? (todos)
Em termos conceituais, qual foi o motivo que levou a empresa a optar pelo
modelo de custo standard no modulo de custos na implantao do sistema?
(a,b,f)
Em sua opinio, as informaes estratgicas de custos ficaram melhores ou
piores aps a implantao do o mdulo de custos? Voc pode dizer por qu?
Dar exemplos? (a,b,d)
Em sua opinio, houve influncia de aspectos culturais sobre esta implantao?
Explique. (a,b,f,i)
Voc j fez implantaes no mundo todo. Quais aspectos regionais podem ser
destacados como fatores de sucesso ou insucesso nessa implantao? (c,f,e)
Como
os
aspectos
comportamentais
dos
envolvidos
influenciaram
54
3.5.
Foi feita a anlise de contedo das pesquisas efetuadas. Segundo Gil (1999), a
interpretao dos dados tem por objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas,
mediante a ligao com os outros conhecimentos j assimilados (RICHARDSON,
1999).Como havia um roteiro de entrevista, considerou-se que cada pergunta
correspondesse a uma categoria. Assim, partiu-se de categorias pr-estabelecidas que
em seu conjunto podem atender ao objetivo geral do estudo: analisar os fatores crticos
de sucesso na implantao do sistema de custos na indstria Beta de autopeas,
considerando-se variveis comportamentais, culturais e tcnicas relacionadas
implantao.
3.6.
Aspectos ticos
55
Questes
1,2,6
3,4
7,8
10
11 e 12
56
4.1.
Intranet da empresa, consultada em out. de 2013. Convm ressaltar que, firmado o compromisso de
anonimato com a empresa Beta, uma das consequncias a omisso das referncias formais a qualquer
meio que possa identific-la. Isso justifica a ausncia da referncia esperada neste passo do texto.
57
Essa carta de princpios, alm de estar na intranet da empresa, tambm se
encontra afixada em vrias de suas dependncias, em suas diferentes plantas e em
setores administrativos. Conforme observao da pesquisadora, cobrado dos gerentes
que suas atividades sejam geridas de acordo com esses princpios. Por exemplo,
recentemente houve uma vaga para contratao em um setor administrativo. Como um
dos princpios Tratamento Justo " A Beta oferece oportunidades iguais com base nas
qualificaes e desempenho individuais, sem quaisquer discriminaes ou favoritismo."
, primeiro a vaga foi divulgada internamente e somente depois aberta ao mercado.
Antes de se abrir a contratao para elementos externos, foi feita a divulgao
interna da vaga em todas as unidades da Beta no pas. Esses dados apresentados,
embora colhidos por observao e comentrios informais, so indcios das crenas e dos
valores que regem os comportamentos e determinam as regras/normas de conduta e de
trabalho, conforme j se discutiu.
58
Fiat, GM, Mercedes-Benz, Renault, Peugeot, Alfa, BMW, Ferrari, Chrysler, Porsche
entre outras.
Veja-se o Histrico das Bases da empresa nas diferentes regies em que atua:
frica: Esse continente, particularmente a frica do Sul, est cada vez mais se
tornando um importante centro de produo automotiva, j que faz a transio
para uma economia mais aberta, que apoia a produo em grande escala com
empresas nacionais e de exportao. Como essa transio ocorre, a empresa tem
um olhar atento sobre o mercado africano que poderia, provavelmente, ser uma
rea de crescimento futuro.
sia: uma vasta regio de diversas culturas e pessoas, est passando por um
rpido crescimento e industrializao. O domnio crescente da sia na indstria
automotiva global, impulsionado em grande parte pelas vendas fenomenais e
crescimento da produo na China, parte de uma mudana gradual na
economia global.A empresa tem crescido na sia desde meados da dcada de
1990 e hoje tem cerca de 9.400 funcionrios em 37 fbricas e 22 escritrios de
vendas desenvolvimento de produtos e engenharia.
59
montagem de engenharia veculo completo em Graz, na ustria. Com a Europa
Oriental e Rssia como principais regies de crescimento, tem mais de 150
unidades e mais de 43.000 funcionrios em toda a Europa.
60
empresa anterior a cultura corporativista se impe em um processo de aquisio, mas
a cultura organizacional no se modifica imediatamente.
O objetivo geral da pesquisa analisar os fatores crticos de sucesso na
implantao do sistema de custos na indstria Beta de autopeas, considerando-se
variveis comportamentais e tcnicas relacionadas implantao. Acredita-se que
a cultura organizacional pode ser um desses fatores de sucesso ou insucesso. Assim, em
vez de se estudar uma base no Brasil, optou-se por estudar essa base em outro pas,
tendo em vista que o aprendizado gerado por esse estudo pode propiciar a generalizao
de recomendaes de implantao de sistemas em outras bases da empresa, dada sua
caractersticas multinacional.
4.2.
61
4.2.1. Categoria 1: Aspectos que determinaram a implantao do sistema
na Planta da Argentina
62
informaes, minimizando os riscos do sistema caseiro que existia poca da aquisio.
Segundo o entrevistado B, o SAP tem essa caracterstica de sistema robusto e permite,
se bem instalado e parametrizado, dar tranquilidade a uma gesto a distncia, que era
um dos grandes pontos buscados.
...uma empresa que foi adquirida na Argentina, se tentando fazer uma cultura,
implementar novos processos, tinha que se definir por um sistema robusto,
visto que o sistema anterior era um sistema de pequeno porte com alguns
risco pro longo prazo do negcio ... (entrevistado B)
...esta foi uma deciso que teve basicamente uns 8 a 10 meses de estudo para
ele, ai foi decidido o SAP para ser implementado a nvel Amrica do Sul
porque a organizao j detinha o know-how vindo da Europa, esta foi a
deciso... (entrevistado C)
63
Resumo:
De acordo com os 4 entrevistados em nveis estratgico e ttico, o que pode ser
observado que a empresa buscou, na implantao desse sistema, algo que se
relacionasse a sua estratgia, o que se alinha ao que menciona Harwoord (2003): a
implantao do sistema ERP est profundamente relacionada estratgia da
organizao. A empresa BETA uma multinacional e quer ter o controle da gesto
operacional das suas bases de onde ela estiver, no importando sua localizao
territorial, pois a tomada de deciso final ser sempre da matriz. Essa posio exclusiva
e valiosa que a matriz procura manter pode ser associada ao conceito de estratgia de
Porter (2003), reforando a necessidade de as empresas estarem atentas ao mercado e
forma como se comportaro diante destes. O fato de a Argentina sofrer uma oscilao
econmica grande faz com que os custos da empresa se alterem a todo momento e, se a
empresa no estiver estrategicamente bem posicionada junto aos clientes, ela perde ou
retarda a oportunidade de repasse.
Quanto aos aspectos culturais, no se pode concluir que sejam parte da deciso
estratgica, embora tenha sido citado por um dos entrevistados (B) como sendo um dos
requisitos para a implantao de procedimentos e sistemas.
64
...melhorar a qualidade do servio e melhorar a acuracidade a informao o
"must" para ns, ento necessrio ter e quem no tem gasta muita energia,
energia que eu digo das pessoas em horas e em quantidade de
pessoa...(entrevistado A)
...eu acho que no ter te prejudica, ento ter no nada mais do que a
obrigao, o ter no te diferencia... (entrevistado D)
65
O entrevistado F (Gerente de Projeto de Implantao do SAP) entende que no
seria uma estratgia de competitividade, mas sim uma abordagem para controlar o
negcio relacionado aos custos, em que podem estar os problemas.
... eu no diria que uma estratgia no mercado, mas uma abordagem para
controlar o negcio relacionado com o custo... (entrevistado F)
entende que a
implantao , sim, fator de competitividade, pois proporciona uma ideia mais clara dos
custos e, com isso, tem-se a possibilidade de melhorar preos com os clientes,
aumentando a competitividade.
... qual a situao da companhia, qual a situao do custo, que o ponta p
inicial para poder entender o que devemos melhorar enquanto preo em
relao aos clientes... (entrevistado G)
Resumo:
Os 6 entrevistados, embora alguns no entendam o mdulo de custos como fator
de competitividade, mas sim como fator importante para a gesto da companhia,
apresentam opinies divergentes, devido s posies que ocupam na organizao.
Todavia, todos concordam com o que prope Porter (1991): mesmo podendo existir
diferentes estilos de liderana e diferentes arranjos organizacionais, importante ter um
sistema que traga as respostas rpidas para se posicionar no mercado antes dos
concorrentes.
66
metodologia pr-definida para a construo de um custo, trazendo-o de maneira
organizada, estruturada, que respeita os padres de custo quanto ao reconhecimento.
Isso d velocidade de interpretao de dados e permite que sejam criados dados
comparativos, pois, no mercado automobilstico, o mesmo produto feito em vrios
lugares diferentes. Por isso, precisa ser buscado onde se faz melhor e ajustar os demais a
esse novo padro. Sua fala exemplifica essa sua posio:
... por mais que o sistema , que estejam sendo gerados nmeros com maior
preciso , com maior nvel de detalhe, ns no sabemos ainda se o nmero
que est sendo gerado est efetivamente correto... (entrevistado B)
67
... ento a parte de custos, sem dvida, est melhor do que estava h um ano
atrs, mas eu no consigo te dividir por que do sistema e o que decorrente
da mudana organizacional...(entrevistado D)
4.2.4.
Questes
1,2,6
3,4
7,8
10
11 e 12
68
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
4.3.
69
mencionado na entrevista,de que os valores dos custos so pr-fixados atravs de metas
e/ou histricos.
O entrevistado A disse no saber a resposta por no estar no momento da
deciso, mas tem uma opinio formada: todas as empresas do grupo trabalham com esse
conceito, portanto a Beta deve ter seguido o padro do grupo.
... no fui eu quem decidiu isso, voc fez uma pergunta objetiva, porque foi
decidido l atrs, qual foi a razo...a gente seguiu a definio de um padro
do grupo da Beta...(entrevistado A)
... como toda empresa, vamos dizer assim tradicional, ns temos um modelo,
um budget para seguir e a gente sempre quer comparar com um certo
standard para gente poder focar nos desvios e tomar aes nesses desvios...
(entrevistado B)
... aconselhvel que os pases com inflao alta para rever o custo padro
versus custo real em uma base mensal...(entrevistado F)
70
4.4.
71
A empresa decidiu pela implantao de um sistema integrado devido
necessidade gerada de se padronizar a planta da Argentina com as demais bases da
BETA, bem como ao seu porte no mercado. A chave para o desenvolvimento das
capacidades dos sistemas de informao da empresa saber articular o papel estratgico
e a gesto do prprio sistema de informao, definindo arquitetura e estrutura de
controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e explorao. O maior
desafio alcanar vantagem competitiva atravs de sistemas ERP, pois eles representam
uma significativa complexidade.
72
necessidade de controle das reas e ai obviamente isso ai vai sendo montado
stepbystep e apresentado para a diretoria, acho que isso um fator de
sucesso. Aqui ns no fizemos exatamente isso... (entrevistado A)
... ento se fosse para voltar atrs ter um time robusto localmente
preparado, pra poder tocar uma implementao disso, conhecedor de
processos e com uma gesto de projeto local... (entrevistado B)
73
compararam essa sistema ERP mdulo-custos com o sistema anterior em termos de
obteno de informao junto ao ERP. O Gerente de Sistemas foi o nico que apontou
que a implantao no atingiu o objetivo esperado.
O entrevistado C (Gerente de Sistemas) afirmou que poderia ter sido
considerado sucesso se tivesse alcanado os objetivos delineados. Para ele, o nico
sucesso no momento ter uma ferramenta nica na qual esto todas as informaes e
que permite que os usurios tenham acesso a elas. Em sua opinio, todavia, a ferramenta
no est sendo utilizada da forma desejada, o que demandar ainda mais um tempo e
mais trabalho para se obter o sucesso na implantao.
... para ter os dados mais rapidamente para tomada de deciso ainda
no est sendo, ainda no o que ns queremos, acho que vai depender ainda
algum tempo de demanda de trabalho para poder ter um sucesso na
implantao... (entrevistado C)
74
... usurios que se comprometeram com isso e se esforaram ento isso foi,
acho que o principal para dar certo, um trabalho como equipe...
(entrevistado E)
... sucesso que ns temos uma viso de que no tnhamos antes com outro
sistema , todavia ainda no podemos usar totalmente pois tem muitas partes
do sistemas que no esto integradas... (entrevistado H)
75
O entrevistado J (Analista de Contas a Pagar) no encontrou pontos de sucesso. Com o
processo que faz parte do seu trabalho, ele no teve problemas, mas em relao planta
como um todo, ele entendeu que a implantao no teve xito.
Resumo:
Para todos os 10 entrevistados, cada um na sua maneira de expressar, de acordo
com o seu cargo ocupado dentro da empresa, aps a implantao no houve fatores
crticos de sucesso. Alguns mencionaram fatores parciais, que seriam informaes
obtidas no sistema, ainda que de forma parcial, o que antes no se possua. No decorrer
das entrevistas, pode ser notado o grau de dificuldade em alguns dos entrevistados para
responder a essa pergunta.
Um ponto de convergncia nas respostas dos entrevistados do nvel ttico foram
os aspectos comportamentais envolvidos na implantao. Afinal, so esses funcionrios
que tm acesso direto s equipes de trabalho e consideraram que as equipes
colaboraram. Assim, talvez no tenham conseguido detectar as dificuldades culturais
apontadas por respostas de entrevistados de outros nveis.
Estudos demonstram que as organizaes que implantaram sistemas de ERP
foram capazes de agregar os fatores individuais especficos e os cinco fatores mais
abrangentes: (1) gerenciamento de projetos; gesto da mudana; (2) alinhamento do
negcio com o sistema de informao; (3) superviso (auditoria interna) e atividades;
(4) consultoria e atividades de planejamento (ALOINIET, 2007). Com isso, pode-se
concluir que essa implantao estudada no foi bem sucedida, pois no possvel
identificar nenhum desses fatores mencionados nas falas dos entrevistados.
76
Para os entrevistados no nvel estratgico, de forma geral, ficou entendido que
no houve um planejamento adequado antes de implantar o sistema, ou seja, a formao
de uma equipe dedicada, a implantao de processos paralelos para suprir
temporariamente as deficincias, o clculo mais exato do tempo de implantao,
levando em conta o seu tamanho e complexidade, nada disso ocorreu. Esses fatores
resultaram numa extenso de consultoria para poder regularizar as lacunas / falhas que
ficaram, despendendo muito mais tempo e dinheiro do que o esperado para que o
projeto fique de acordo com o esperado.
Para o entrevistado A (Presidente), no ter montado um equipe dedicada e a
alterao de pessoas envolvidas, tanto da consultoria quanto da Beta, so fatores crticos
de insucesso. Outros pontos destacados foram o Custo e o Tempo: o ideal que se
implante um ERP o mais rpido possvel no menor custo e, no caso dessa implantao,
a varivel Tempo est maior do que se esperava, logo o custo tambm afetado.
... O insucesso pode ser definido de vrias maneiras, voc acaba implantando
um sistema ERP mas a que custo e em que tempo? Essa a questo, porque
quando voc implanta um sistema como esse a ideia o mais rpido possvel
no menor custo possvel, aqui tem a varivel do tempo que j t alm do que
se esperava e a varivel do custo tambm, que obviamente andam
juntos...(entrevistado A)
77
ao trazer um sistema desse porte, estabelecer processos, ainda que temporrios, para
cobrir as deficincias da implantao parcial o que no foi feito.
... voc traz um problema muito grande de gesto para a empresa, porque o
sistema no est integrado, no existem processos paralelos implementados
para mitigar as deficincias do processo no estar integrado no sistema e ao
mesmo tempo isso gera um caos gerencial , mais ou menos o que a gente
viveu...(entrevistado B)
... no dia a dia a gente percebe um monte de falha, tem um monte de buraco
no meio da estrada que a gente esta tentando tapar...(entrevistado D)
No nvel ttico, pode ser vista uma mescla de vises, at mesmo pela posio
exercida de cada gestor. Para os gestores da rea de sistemas, os fatores de insucesso
esto voltados para o usurio e para a qualidade de seus dados; j para os gestores da
planta, que convivem com os problemas diariamente, a viso de que no foi feita uma
coleta de dados adequada antes da implantao, principalmente levando em
considerao uma exceo que existe na planta com um determinado cliente, fator que
gerou problemas no resolvidos at o momento. O cliente exige um faturamento por
componentes e no por produto final acabado, isso no foi levado em considerao de
maneira adequada na customizao do sistema. Agora este fator gerou trabalhos
manuais passveis de erros, ou seja, o projeto no entendeu a complexidade da planta
antes de modelar a implantao do sistema. Alm disso, o Gerente da Planta apontou
78
como fator de insucesso o fato de o projeto no ter sido liderado por uma pessoa da
operao que tinha conhecimento da planta de Pacheco.
Esse gestor aponta tanto problemas de natureza tcnica como de natureza
comportamental. De natureza tcnica, ao relatar que o sistema no atendeu s
especificidades tcnicas da planta. Comportamentais, ao apontar que seria preciso
algum que conhecesse a planta. Isso sugere que, alm de conhecer os processos, essa
pessoa teria familiaridade com o funcionamento dirio da fbrica, o que envolve
interao entre pessoas e grupos.
Para o entrevistado C (Gerente de Sistemas), os principais pontos de insucesso
foram o comprometimento dos usurios, sua rotatividade, bem como a qualidade dos
dados migrados. Os usurios foram treinados, mas, como muitos no estavam
comprometidos, deveria ter sido feito o treinamento de uma maneira mais adequada
junto aos usurios que estavam envolvidos. Outro ponto de destaque foi a m qualidade
dos dados migrados para o sistema, que foi feita muito rapidamente, muito
prematuramente, comprometendo a qualidade. Novamente, aparece a influncia de
aspectos tcnicos e comportamentais: o comprometimento pessoal.
79
momento da entrevista (novembro 2013) esse problema ainda no havia sido
solucionado. As pessoas seguem trabalhando para que o sistema funcione de maneira
adequada, mas existem informaes no amigveis no sistema. Para o Gerente da
Planta, todo este panorama gera uma frustrao, depois de tanto tempo dedicado de
trabalho, ainda se demandar um tempo para que se consiga atingir o patamar de
eficcia que foi planejado.
... o que no esteve bem foi que no houve algum da operao liderando o
processo de implantao, foi uma pessoa do exterior que tinha conhecimento
sim, mas no o conhecimento da planta de Pacheco...(entrevistado G)
80
Para o entrevistado E (Analista de SAP para Amrica do Sul), o principal fator
de insucesso foi o comprometimento das pessoas. Em sua viso, os gestores no
estavam totalmente interados e comprometidos com o que estava acontecendo e,
portanto, no provocaram o efeito cascata de comprometimento em seus times. Outro
fator importante mencionado que a planta possui um processo diferente de todas as
outras plantas. Na poca da implantao, decidiu-se por no customizar para poder se
adequar; depois do insucesso, decidiu-se pela busca de ajuda em outra planta do grupo
na Alemanha, que tem o mesmo cliente com a mesma especificidade, para que se
pudesse implantar a mesma metodologia na planta de Pacheco, uma vez que na Europa
j se obteve o sucesso da informao via sistema junto ao cliente.
... se tivesse sido pedido naquela poca para contatar a Europa e trazer uma
pessoa igual ns estamos fazendo agora, no teriam aceitado isso, isso
tambm foi um dos fatores...(entrevistado E)
... acho que a falta de comunicao entre todos os setores e tambm uma
pessoa para liderar o projeto...(entrevistado J)
81
Resumo:
Para todos os 10 entrevistados, cada um na sua maneira de expressar e sua viso
de acordo com a posio que exerce, os principais pontos de insucesso foram: (1) a falta
de planejamento antes de iniciar a implantao; (2) no se levar em considerao a
formao de equipes concisas que integrassem funcionrios tanto da empresa quanto do
time de consultores; (3) no ter sido considerado o grau de complexidade das
informaes da planta em referncia; (4) no serem considerados aspectos
comportamentais como comprometimento de todos os envolvidos; (5) no terem sido
estimados adequadamente o tempo de implantao e o custo.
Pode-se dizer que, na viso de todos os entrevistados, o que foi planejado no foi
cumprido e que, de maneira geral, a implantao no est finalizada.
Quadro 11 - Questes X Roteiro de Entrevista
Objetivos especficos / Categorias
Questes
1,2,6
3,4
7,8
10
11 e 12
82
apontados por Aloiniet (2007) esto presentes sob a tica dos entrevistados, sejam eles
usurios ou do time de Sistemas.
Assim, considera-se que o objetivo especfico 2 tenha sido cumprido Analisar,
do ponto de vista dos gestores argentinos e brasileiros envolvidos com a implantao
do mdulo de custos do ERP na organizao Beta, quais so os fatores crticos de
sucesso (FCS) na implantao na base da Argentina.
83
... porque quem tava definindo o processo no que se refere a isso no tinha o
conhecimento local do que era preciso, ento este um caso tpico, e ao
mesmo tempo, no tinha o consultor que deveria ta desempenhando seu papel
de consultoria dizendo, olha no vai por ali que ali tem um abismo, voc tem
que fazer isso daqui...(entrevistado B)
... hoje sim, no inicio no, no incio ningum nunca tinha visto, ningum
nem sabia abrir o sistema direito, agora eu acho que j esta
melhor...(entrevistado D)
cronometrado. Ele aumentaria ainda mais seu tempo de trabalho em fazer uma opo no
leitor, alm do grau de dificuldade de uso, devido ao seu posto de trabalho. Isso foi
considerado pelo entrevistado como sendo falha da empresa que desenvolveu o
aplicativo, que deveria propor algo de fcil entendimento devido ao pblico alvo. Alm
84
desse fator, foi feito o treinamento para somente um usurio, sendo que a planta possui
cerca de 30 usurios. O entrevistado apontou que, do ponto de vista da empresa SAP,
no existem problemas tcnicos, pois o sistema foi totalmente customizado e o ponto
principal o treinamento aos usurios.
... ento houve algumas falhas tecnicamente, tanto para o lado pela empresa
que implantou e da pessoa que levantou a necessidade de fazer, ento acho
que houve uma grande falha tecnicamente...(entrevistado C)
85
implantar-se um procedimento-padro do sistema, que gerou desconexo com as
pessoas, pois, em um dado momento, elas j no sabiam mais como fazer seu trabalho.
Como exemplo disso, o entrevistado afirmou que foi at o cho de fbrica para
explicar aos funcionrios de operao como deveriam fazer o seu trabalho nesse novo
sistema atividade totalmente fora do padro de suas atribuies de cargo. Todavia, o
fez porque identificou essa ao como importante para mostrar para o nvel operacional
que todos os nveis da empresa estavam empenhados em ajudar e implementar o sistema
na fbrica. Em consonncia com isso, o entrevistado aponta que, com tantas alteraes
de pessoas e adequaes no sistema, foram feitos quatro ou cinco treinamentos aps a
implantao o que deveria ter sido feito antes.
O entrevistado tambm cita que foram detectados erros de lgica dentro da
configurao do sistema, alguns fceis de arrumar, outros impossveis. Ainda em termos
de especificao tcnica, afirmou que relatrios que eram devidos por conta da
legislao do pas no foram gerados e que ningum sentiu falta deles no sistema,
porque as pessoas no tinham conhecimento tcnico para criticar. Em resumo, o
entrevistado disse que foram vrios os fatores tcnicos: (1) falta de conhecimento; (2)
falta de instruo no direcionamento do projeto, de modo geral no foi um ponto que
se tomou de ateno na implementao o fator tcnico, que resultou mais em fracasso
do que em xito; (3) no foram geradas as habilidades aps a implantao, para que as
pessoas pudessem depois executar seu trabalho sem a necessidade de um consultor de
suporte explicando sempre como se deve executar as tarefas.
... digamos que houve vrios fatores tcnicos: falta de conhecimento, falta de
instruo de direcionamento do projeto, em geral foi para pior, em alguns
casos foi para melhor, porque se atingiu uma maior visibilidade em certas
coisas, mas digamos que em termos gerais se pode dizer que os aspectos
tcnicos na implantao foi um coisa que no esteve muito bem considerada,
foi um fator mais de fracasso do que de xitos...(entrevistado I)
86
dias que se seguiram implantao (situao encontrada poca da entrevista,
novembro de 2013).
Para o entrevistado E (Analista de SAP Amrica do Sul), necessrio ter
consultores bons, pois eles no devem somente configurar o sistema, mas sim sugerir
mudanas, guiar o usurio, procur-lo e tambm cobr-lo. Em sua opinio, o nvel
tcnico dos consultores da Argentina no foi adequado. Como exemplo, ele cita a
transferncia de problemas para os colaboradores da Beta da rea de TI, enquanto os
problemas poderiam e deveriam ter sido resolvidos pelos prprios consultores. Assim
como o entrevistado C (Gerente de Sistema), apontou o problema dos leitores de
cdigos de barras, bem como o fato de que a Planta de Pacheco possui muitas
peculiaridades. Aponta que foram muitos erros e que geraram aprendizados.
87
4.4.4.
Para todos 8 entrevistados, ficou claro que houve aspectos tcnicos que geraram
o insucesso da implantao, tanto pelos colaboradores da empresa Beta quanto pelos
consultores da implantao. Do ponto de vista estratgico, a mudana constante dos
times gerou este desalinhamento. Apontou-se o papel dos consultores, como o de guiar,
direcionar os usurios, mesmo ponto de vista defendido pelo entrevistado E (analista de
SAP), que, apesar de estar posicionado no nvel operacional, tem a viso estratgica do
papel dos consultores numa implantao de sistema. No nvel ttico, tambm foi
mencionada a mudana de pessoas e os consultores tecnicamente despreparados para
desenvolverem seus papis junto aos usurios. De forma bem alinhada, em todos os
nveis hierrquicos foi percebida a falta de conhecimento tcnico como fator crtico de
insucesso na implantao do sistema. De acordo com a teoria estudada sobre a
implantao de sistemas, pode se afirmar que, conforme Grabski e Leech (2007),
quando so projetos complexos, exige-se o uso de vrias tcnicas ao mesmo tempo e, ao
examinar os riscos e controles associados com implantaes de sistemas ERP, deve-se
desenvolver fatores crticos de sucesso para que eles sejam usados em conjunto,
ajudando a melhor os resultados.
Com as entrevistas identificou-se que todos os fatores crticos foram necessrios,
e que nenhum fator, por si, foi suficiente para uma implantao bem sucedida.
88
Quadro 11 - Questes X Roteiro de Entrevista
Objetivos especficos / Categorias
Questes
1,2,6
3,4
7,8
10
11 e 12
Resumindo-se a anlise dos Fatores Tcnicos que tiveram influncia para o sucesso
ou insucesso na implantao do sistema, pode-se concluir que os entrevistados
apontaram o insucesso da implantao do sistema tecnicamente devido deficincia
tcnica por parte dos usurios e tambm por parte dos consultores. No foi devidamente
designado um grupo detentor de conhecimento tcnico, sendo um dos motivos a
constante troca de funcionrios, j que estes no tinham o conhecimento da empresa
suficiente para desenhar o processo dentro do sistema da fbrica. Pelo lado dos
consultores, esses no estavam devidamente qualificados, com conhecimento do setor ,
da localidade. A soma desses fatores gerou o insucesso apontado pelos entrevistados.
Assim, considera-se que o objetivo especfico 5 tenha sido cumprido Identificar, na
viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a implantao do sistema
ERP- mdulo de custos na organizao Beta, quais aspectos tcnicos foram
considerados fatores crticos de sucesso (FCS) na implantao do sistema na base da
Argentina.
89
4.5.
90
como ocorreu, havia necessidade de alterao na metodologia de implantao, o que no
ocorreu. Como resultado, houve grande nvel de interferncia, consumo de tempo
excessivo, estresse da equipe e trabalho incompleto.
91
implantao iriam influenciar essa cultura estabelecida. Assim, em sua viso, o fruto
dessa ao no tomada fez parte do insucesso da implantao.
O entrevistado F(Gerente do Projeto) no entende que aspectos culturais estejam
por trs do sucesso ou insucesso da implantao. Em sua viso, o mais importante que
a organizao entenda o valor da implementao assim como o valor da ferramenta.
Assim, uma voz diferente no grupo. Talvez essa desconsiderao da importncia
desses aspectos culturais, uma miopia em relao a aspectos como crenas e valores
da base Pacheco, ritos de trabalho, dentre outros, tenha sido parte do problema de no
adaptao de metodologia desenvolvida em outros pases para a base Pacheco.
92
... cultura existente na implementao do sistema e como as mudanas teriam
efeito na cultura era antecipar a resistncia, e encontrar maneiras para
trabalhar como uma equipe e resolv-los antes da implantao do
sistema...(entrevistado I)
Resumo:
Dentre os entrevistados de diferentes nveis hierrquicos abordados, os aspectos
culturais foram apontados como aspecto relevante no insucesso da implantao, pois
no foram levadas em considerao as divergncias existentes para serem tratadas de
maneira adequada para minimizar ou antecipar os problemas.
Conceitualmente, apontado que o fator de sucesso da gesto de mudana
depende da identificao de aspectos da cultura organizacional e da superao de
resistncias mudana, afinal sabe-se que h indivduos que so resistentes e que
podem no entrar efetivamente no programa de execuo, podendo ignorar ou mesmo
sabotar as mudanas, levando a falhas.
Ainda em complemento, vlido relembrar o comentrio de Gonalves (2008):
assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gesto de prazos custos,
qualidade, etc. tambm a gesto de mudanas deve estar em seu radar para
que o projeto seja bem sucedido.
93
... porque l o pessoal muito bairrista, na Argentina, eles querem conversar
com pessoas da Argentina...
Resumo:
O aspecto regional teve um peso negativo muito grande na implantao, pois no
se respeitou a cultura argentina, sendo identificada na fala dos entrevistados, por
exemplo, a necessidade das pessoas da base de Pacheco de falarem com pessoas nativas.
Durante a implantao, houve interveno de diretrizes de diversos pases, de pessoas
de diversas regies que interferiam a todo momento, fazendo com que os argentinos
ficassem arredios mudana.
Ao traar um paralelo na definio de Hofstede (1990) sobre o fato de muitas
organizaes terem bases geograficamente dispersas, diferentes pases, a cultura
nacional exerce influncia sobre a cultura local de uma organizao e, independente
desta cultura, os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem
esto relacionados aos valores, estrutura de poder, igualdade/desigualdade social e
nos valores individuais e grupais. Nada disso foi considerado durante a implantao do
sistema ERP na base de Pacheco.
94
Quando comparadas as prticas de trabalho apresentadas no artigo de Hofstede
(1998) com o que ocorreu na empresa Beta, notou-se que a Beta no sedimentou na
planta de Pacheco as dimenses de trabalho, pois as reas apresentavam dificuldades em
trocar informaes entre si, as tarefas da implantao do sistema que eram desafiadoras
no foram demonstradas como tal, fazendo com que os envolvidos no vissem que sua
atividade fosse importante. Assim, perdeu-se muito tempo corrigindo erros.
Questes
1,2,6
3,4
7,8
da Argentina
Fatores Comportamentais considerados crticos de sucesso (FCS) na
10
11 e 12
95
Havia ainda o agravante da barreira da lngua, pelo fato de a responsvel pela
implantao no falar a lngua local, o que ela sente como um problema dos
funcionrios da base e como um problema da cultura argentina, no como um problema
fundamental de comunicao em uma das entrevistas ela menciona que "argentino
gosta e quer falar com argentino. Assim, considera-se que o objetivo especfico 3 tenha
sido cumprido Uso da tipologia de Hofstede para anlise de traos da cultura
nacional, identificar, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantao do mdulo custos do ERP na organizao Beta, como esses traos
culturais influenciaram na implantao do sistema na base da Argentina.
96
Analisando-se a fala dos entrevistados, o entrevistado A (Presidente) comentou
que aspectos comportamentais geram problemas complicados e acabam influenciando
as posies de facilitadores. Exemplificou com a posio de Gerente de Projetos, que
um grande facilitador, tem uma posio de superviso e coordenao, e no de
execuo. Alm de disso, deve conhecer tecnicamente o produto e as especificidades do
mercado e fazer com que o grupo trabalhe. Nisso houve uma ruptura, pois o Gerente
escolhido tinha um certo nvel de senioridade na posio, estava sendo implantada uma
metodologia do exterior, que no respeitava 100% das especificidades internas e no
conhecia profundamente o que o grupo estava fazendo. Assim, os objetivos de
implantao no foram traduzidos como uma mudana necessria para o grupo, gerando
uma desconexo entre colaboradores e implantadores.
O entrevistado tambm aponta que houve um fator cultural, pois a responsvel
pela implantao no tinha fluncia na lngua local e, em um trabalho desse porte, no
simples capturar o que a pessoa explica, por isso se gera um rudo de comunicao, um
desentendimento na complexidade da implantao e tambm desmotivao e frustrao
no grupo. Em sua opinio, talvez esse tenha sido o motivo de tanta rotatividade de
pessoas envolvidas na implantao.
97
rotatividade dos usurios-chaves, esses nunca poderiam ser donos do processo, porque
os que chegavam no sabiam como tinha sido realizado o processo.
Resumindo-se a viso do entrevistado B, os fatores comportamentais de
insucesso foram: negar o uso; querer voltar para o sistema antigo; no aceitar a
mudana, pois no se viam os benefcios; no saber atuar porque no haviam aprendido;
no terem viso sistmica de todo o processo. O entrevistado finaliza sua fala apontando
que se entende como um fator de restrio implementar um sistema junto com
modificaes profundas de equipes. Embora o centro de operao da empresa seja um
sistema integrado, como possvel que se queira implantar um sistema que vai integrar
todas as funes se no se tem uma equipe estruturada para faz-lo? Isso aumenta a
possibilidade de fracasso, sendo a equipe, portanto, considerada um ponto-chave de
insucesso na implantao do sistema na Beta.
98
... ento hoje eu acho que boa parte do insucesso tem a ver com o excesso de
expectativa do comeo...(entrevistado D)
seus
colaboradores .
Outro aspecto relevante foi o fator de alta rotatividade de funcionrios, que, em
sua viso, teve pontos positivos (os novos tinham um grau maior de motivao).
99
organizao antecipadamente, havendo o envolvimento de todos no processo de
implantao.
... ao valor do sistema deve ser feito com antecedncia para que a
organizao se aproprie da implantao...(entrevistado F)
... houve muita gente envolvida para que o projeto fosse um xito,mas o
problema que as pessoas locais no tinham conhecimento de SAP, tinham
conhecimento da operao, creio que estas foi uma das falhas, porque no
tinha ningum conhecendo o sistema e a operao ...(entrevistado G)
100
mudado muito os consultores, gerando rudos, pois no ficava claro para as pessoas do
segundo grupo a continuidade das atividades. Essa negatividade gerava um
inconformismo para o primeiro grupo, o do time envolvido.
101
... o usurio no mais baixo nvel tem que estar bem informado do que est
acontecendo e o comprometimento importantssimo tantos dos usurios e
mais ainda dos gerentes e mais ainda da diretoria...(entrevistado E)
4.5.4.
Pode-se
dizer
que
todos
os
entrevistados
concordam
que
aspectos
102
citados os aspectos relacionados estrutura hierrquica, cultura, tecnologia e ao
ambiente, alm das pessoas.
Quadro 11 - Questes X Roteiro de Entrevista
Objetivos especficos / Categorias
Questes
1,2,6
3,4
7,8
10
11 e 12
103
organizao Beta, quais fatores comportamentais foram considerados fatores crticos
de sucesso (FCS) na implantao do sistema na base da Argentina.
4.6.
104
algumas reas podem ter dedicao de pessoas em tempo parcial. Depois de criado o
time, necessrio mant-lo, com um gerenciamento micro. Com isso, a linha de
comando neutralizada, evitando-se a interveno da matriz o tempo todo, o que
melhora o processo de comunicao, porque somente uma pessoa informa a matriz com
o resumo do trabalho, o que normal de ocorrer.
... No. No pode, a lio aprendida aqui que a gente tem que montar um
time, esse time tem que ser um time local, a liderana desse projeto tem que
ser local...(entrevistado A)
105
pode contribuir
106
... so muitas as lies aprendidas e uma das maiores lies aprendidas so os
usurios-chave com seu comprometimento e participao...(entrevistado F)
107
O entrevistado E (Analista de SAP para Amrica do Sul) entende que a
implantao da planta Pacheco pode, sim, ser utilizada como modelo, considerando-se o
que foi feito e o que ainda est sendo feito, principalmente se houver plantas que
utilizem o mesmo processo, caractersticas especficas do produto e cliente atpico. Ele
afirmou que houve vrias lies aprendidas nessa implantao, tais como: (1) trabalhar
com as peculiaridades de um cliente especfico; (2) a questo dos coletores de dados que
esto conectados com a ustria, conexo superlenta e que, o correto deveria ser uma
soluo parte para otimizar tempo e minimizar risco, pois, se cair a conexo, no h
SAP, logo no h coletores; (3) as questes de treinamentos e documentaes,
considerando que nas prximas implantaes o time de TI dever ser muito mais
exigente.
Outro ponto relevante exposto pelo entrevistado foi o de que a diretoria
executiva tende a apressar o projeto, mas que o "barato sai caro", pois os gastos para
correo so maiores. Sugere que seja envolvido o time de Sistemas da Beta em todas
as etapas do projeto, e no somente no final da implantao, apesar de ter aumento nos
custos de deslocamento, muitos erros poderiam ter sido evitados se eles estivessem
envolvidos.
...ento muitas coisas poderiam ter sido evitadas e, algumas coisas realmente
d para se melhorar nos prximos e outras ns sabemos que no vai mudar,
ento isso... (entrevistado E)
Resumo:
Em todos os nveis da empresa, ficou claro que o modelo de Pacheco no o
ideal para implantar sistemas em outras localidades, embora alguns entrevistados
tenham apontado que estavam levando em considerao as lies aprendidas com os
erros. De modo geral, entendeu-se que a implantao teve um aprendizado muito grande
em todos os nveis hierrquicos, de modo que fica claro o que no pode ser feito
novamente nas prximas implantaes se o objetivo alcanar o sucesso. O
detalhamento das lies aprendidas pelo Gerente de Projeto deve ser levado em
considerao pela alta gesto como um direcional para as prximas implantaes.
108
Os aspectos que foram abordados pelos entrevistados acerca da implantao do
sistema ERP quanto a fatores crticos de sucesso, insucesso e aspectos tcnicos tm
correlao com o que se encontra na literatura.
O conceito de Stratman e Aleda (2002) o de que a chave para o
desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informao da empresa (SI) saber
articular o papel estratgico e gesto do prprio SI, definindo arquitetura e estrutura de
controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e explorao. Com as
respostas dos entrevistados, viu-se que esses aspectos no foram devidamente
atendidos: a arquitetura do sistema foi falha e a estrutura de controle estava pulverizada
entre gestores da BETA de bases diferentes, o que dificultou a comunicao, conforme
j apontado.
Tambm se pode apontar que alguns dos fatores de risco para a implantao de
ERPs, que foram levantados por Grabski e Leech (2007), foram evidenciados ao longo
das respostas dos entrevistados neste tpico de Implantao de Sistema, sendo eles:
baixo envolvimento de usurios chave, treinamento e instruo inadequados, processos
de negcios de reengenharia inadequados e servios de consultoria ineficazes.
Todos esses tpicos foram abundantemente mencionados em todos os
questionamentos relacionados ao tema bem como em todos os nveis hierrquicos.
Resumindo-se a anlise da Experincia da planta Pacheco como modelo para
outras implantaes de sistema pode-se concluir que os entrevistados apontaram
como um modelo a no ser seguido, ou ainda, implantao com vrias lies aprendidas
para serem aplicadas em outras implantaes.
109
Segundo ele, as pessoas comentam que times dedicados custam mais dinheiro,
no que ele discorda. Outro ponto que no foi abordado na entrevista, mas que ele
entende como crucial o "Blue Print", que a cara da empresa ou a cultura da empresa.
Em sua viso, empresas multinacionais como a Beta deveriam ter um grupo trabalhando
para essa definio e que isso seria como um modelo padro a ser implantado como
mdulo do sistemae que mdulos adicionais para atender s especificidades de cada
regio deveriam ser desenvolvido pelas prprias regies. Ele entende que essa foi uma
falha, pois esse passo pode fazer com que a empresa economize muito dinheiro em
futuras implantaes. A definio de "blue print"deve estar feita antes de tudo, de
modo que se tenham as definies bsicas e as especficas. A Beta no est tirando
proveito disso, pois no esto deixando esses dois modelos prontos para serem
utilizados nas prximas implantaes.
Implantaes similares possibilitam a leitura do sistema em qualquer lugar do
mundo, como, por exemplo, a forma como construdo o custo. Hoje se passa muito
mais tempo tentando se entender como so compostos os dados do que propriamente
fazendo anlises.
... eu e voc aqui passa mais tempo tentando entender o que est dentro ou
que est fora...isso a construo do nmero no a anlise do
numero.(entrevistado A)
110
O entrevistado C (Gerente de Sistemas) afirmou que agora correr atrs para
resolver este problema e que ainda existem lacunas a serem resolvidas em Pacheco, mas
que a ideia se resolver com o time local, estando alerta para resolver o que ainda est
em aberto.
... simples fato de que agora ter que correr atrs para tentar resolver este
problema...(entrevistado C)
... esta foi a implantao mais complicada que j passei, at o dia de hoje
frustrante...(entrevistado G)
111
... ter muito bem claro que a velocidade da implantao joga contra a
efetividade da implantao...(entrevistado I)
Questes
1,2,6
3,4
7,8
10
11 e 12
112
4.7.
Pela fala dos entrevistados, pode-se ver que o momento da entrevista foi
utilizado como um momento de desabafo perante a frustrao que representou para
todos a implantao do sistema ERP - mdulo custos na planta Pacheco, da empresa
Beta.
Por vrias vezes, observou-se que os entrevistados misturavam as respostas,
respondendo em uma questo os temas de outras perguntas, lembrando-se de outros
fatores de insucesso, quase como se estivessem partilhando a sua "dor" pela mudana.
Parecia ser um momento para registrar (ainda que informalmente perante a empresa) o
seu ponto de vista de tantos aspectos sequenciais que foram responsveis por insucessos
na implantao.
O que todos os entrevistados trouxeram, em algum momento da pesquisa, foi a
possibilidade de aprendizagem com os erros. As lies aprendidas foram dolorosas, mas
percebidas como possibilidade de aprimoramento, sugerindo o que no se deve praticar
numa prxima implantao. Essa aprendizagem, ainda de que maneira dura, j traz um
ganho para a organizao.
Essa forma de se comportar perante essa mudana traz muitos dos elementos
comentado por Cesar (2004) em relao ao processo de luto decorrente de mudanas. A
fala dos entrevistados mostra que houve luto decorrente das mudanas; as perdas para
os funcionrios da planta de Pacheco se relacionavam mudana da situao da
empresa familiar para uma empresa multinacional, perdendo-se a situao de conforto
por aquilo que conhecido, conforme expresso na fala de um dos entrevistados. O
medo ao novo causa muita insegurana.
O momento da entrevista, acabou sendo uma chance de desabafo pode ter
representado, para os entrevistados, o momento que Cesar (2004) considera como a
etapa de falar da dor, fase da mudana na qual se discute o que o passado tinha de
bom e como esse passado pode alavancar o futuro. Conforme dito pelos entrevistados,
houve muita dissonncia entre as expectativas dos empregados e a realidade que lhes foi
imposta. Isso no mobiliza as pessoas para ao, conforme apontado nas falas dos
entrevistados.
113
Muitos entrevistados relataram aes que deveriam ter ocorrido etapas de
conscientizao para a implantao. Seria o que, no modelo de Cesar, caracteriza-se
como etapa na qual se aliviar o peito, ou seja, o momento no qual as pessoas
entendem a conjugao entre os seus objetivos pessoais e os objetivos da empresa em
um processo de mudana.
A implantao de um novo sistema certamente traz uma srie de vantagens
dentro do ambiente de gesto, mas isso s percebido quando as pessoas conhecem
claramente os rumos da implantao. Em termos de mudana a planta de Pacheco deve
estar vivenciando a etapa final da mudana na qual as competncias dos envolvidos com
a mudana esto definidas e as pessoas esto vivenciando o uso do sistema em suas
atividades dirias, seja alimentando o sistema com informaes, seja usando essas
informaes em seus processos de trabalho. a fase de consolidao da mudana,
descrita por Cesar (2004) como o momento de ancorar o corao, ou seja, como a
etapa na qual os esforos no esto mais voltados para resistncia, e sim para a
mobilizao em direo ao novo.
114
115
dever ser transparente e os objetivos da implantao precisam estar claros, pois isso
minimizar a resistncia e proporcionar o comprometimento do grupo no projeto.
Conforme apontado por Cesar (2004), natural que o ser humano tenha
dificuldade de aceitao de mudanas que sejam percebidas como rupturas irreversveis,
por isso importante abrir discusses para entender o que as pessoas pensam do seu
processo de trabalho atual, bem como importante que os gestores (que devem ser os
agentes multiplicadores do objetivo da empresa) demonstrem porque as mudanas
podem ser benficas.
Com este escopo montado e o time estratgico equalizado, o projeto dever ser
exposto ao time ttico da planta para que este multiplique os objetivos para os nveis
operacionais. Essa etapa pode ser chamada de adaptao da planta, pois nesse
momento que ser divulgado para todos os envolvidos o objetivo e a razo pelo qual se
definiu a implantao naquela planta.
A recomendao de que o primeiro comunicado do projeto na planta seja feito
atravs do Presidente, para que as pessoas sintam o envolvimento e a importncia do
projeto. Acredita-se que a figura do Presidente nas plantas pode gerar um conforto no
alinhamento do objetivo entre as diferentes reas da planta, o que pode trazer mais
confiabilidade para os gestores da planta sedimentarem a mudana entre os empregados
do nvel operacional. Essa comunicao precisa ser feita de forma clara e atravs de
uma linguagem que seja entendida por todos os nveis.
Ainda na fase de adaptao da Planta, dever ser adequado um ambiente fsico
para o time que estar dedicado ao projeto. Prope-se a reserva de uma sala com
infraestrutura para que a equipe tenha condies de estar sempre no mesmo ambiente e
compartilhar as informaes. No aspecto comportamental, essa possibilidade de
trabalho em equipe de grande valia, pois as pessoas podem compartilhar seus anseios
e suas conquistas pela dedicao a essa nova tarefa.
Nessa etapa, prope-se que os gestores ( estratgicos e tticos) tambm devam
avaliar os aspectos culturais da regio e da planta especfica. Todos os entrevistados
(exceto o Gerente de Projeto) criticaram o fato de ter sido escolhido um Gerente de
Projeto que no era do pas, com o agravante de no falar a lngua local. Essa lio
aprendida um fator de recomendao relevante, pois o papel do Gerente de Projeto
ser um elo entre a empresa e os consultores, afinal, cabe a ele equalizar as informaes
116
de ambos. De acordo com o que declararam os entrevistados, importante que esse
profissional seja um funcionrio da empresa que nela permanecer aps a implantao,
pois a quantidade de informao absorvida durante o processo de implantao no pode,
de forma alguma, ser descartada pela empresa. O funcionrio deve permanecer para que
seu aprendizado seja compartilhado com outros funcionrios da mesma planta ou de
outras plantas que venham a passar por processos de implantao. Ele cumpriria a
funo daquele funcionrio que d o exemplo, conforme apontado pelos entrevistados.
Um aspecto importante para a implantao de sistemas em outras bases da Beta
a nfase em sua cultura Beta, para demonstrar aos seus colaboradores que a mudana
proposta est de acordo com os objetivos do seu fundador, aqueles expressos na sua
Carta Beta. Considera-se que seja importante fazer esforos para que as pessoas
assimilem os valores da Beta em seu dia a dia de trabalho. Sabe-se que essa assimilao
no imediata, mas deve haver a transio dos valores das bases que foram encampadas
para os valores da Beta. Cada regio, pais e at mesmo estado segue alguns valores e
culturas especficos, e isso dever ser respeitado para que seja assegurado o sucesso da
implantao. Essa regionalidade pode se assegurada pela forma como as prticas de
trabalho so implantadas em cada regio. Para a planta Pacheco da Beta, essa
universalizao dos valores importante para facilitar a gesto, porque, afinal, trata-se
de uma empresa da Amrica do Norte (Estados Unidos), que atua em um pas latino da
Amrica do Sul e que comandada por brasileiros (cujo idioma o portugus, e no o
espanhol nem o ingls). Essa diferena de culturas foi apontada como um fator de
insucesso na implantao da planta de Pacheco (Argentina), pois, segundo os
entrevistados, os argentinos, por sua cultura regional, no aceitavam as imposies
estrangeiras que na planta de Pacheco eram americanas, brasileiras e at mesmo
mexicanas. Como recomendao no aspecto cultural, sugere-se que a empresa sempre
deva colocar gestores de planta que sejam locais. Esses devem ter facilidade para atuar
em ambientes multiculturais, uma vez que devem respeitar os aspectos locais, estarem
alinhados com os objetivos da matriz e com os de seus gestores regionais. Essa
facilidade pode se refletir na facilidade de implantao, porque eles sero os
multiplicadores da cultura organizacional na planta, minimizando os efeitos das
interferncias culturais.
Outro ponto de grande relevncia mencionado pelos entrevistados de forma
geral foram os aspectos tcnicos relacionados implantao. difcil entender como
117
tantos problemas dessa natureza foram apontados, tendo em vista a expertise da
empresa gestora do sistema ERP.
Para minimizar os
problemas
apontados
a empresa
Beta,
seguindo
118
detm conhecimentos especficos, dever escolher a consultoria mais adequada para a
implantao, no levando em considerao somente o fator custo, mas sim os fatores:
experincia no setor, experincia na localidade da planta e a existncia, em seu quadro
funcional, de consultores seniores e comprometidos que possam estar no time at o final
do projeto. Essa consultoria dever, ainda, apresentar um cronograma das atividades que
seja exequvel. Quanto aos seus consultores seniores, estes devero ter amplos
conhecimentos nas reas especficas de cada consultor, para que sejam capazes de
suportar com informaes necessrias os usurios-chave, bem como alertar a empresa
de que os usurios designados no esto correspondendo adequadamente s exigncias
tcnicas do projeto (e vice-versa).
Este grupo de consultores dever proporcionar treinamentos aos usurios,
levando em considerao todos os nveis de usurios, pois, em toda implantao, supese que haja no grupo pessoas que conhecem o sistema e outras que nunca sequer viram
sua tela de abertura. Portanto, esse grupo de consultores dever proporcionar um
treinamento que cubra todos estes usurios e em que, ao final, todos estejam
tecnicamente treinados no mesmo nvel de conhecimento.
Alm disso, em todas as fases do projeto, os consultores devero disponibilizar
manuais que contenham o passo a passo da implantao para os usurios, de modo que
possam servir de auxilio a todos os momentos de acesso ao sistema.
Resumindo-se: a partir da anlise das diretrizes para implantao do Sistema
ERP em outras Plantas, pode-se concluir que o objetivo especfico 5 tenha sido
cumprido com base nos fatores de crticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantao do mesmo sistema em outras bases da mesma empresa.
O quadro 12, abaixo, demonstra, de maneira resumida, as recomendaes para as
etapas de implantao, considerando-se a simultaneidade de aes em cada uma das
etapas previstas. Tais diretrizes sero apresentadas aos envolvidos com a implantao
do projeto na planta Pacheco da empresa Beta, de modo que sejam validados,
garantindo sua implementao nas prximas implantaes de sistema, que devem
ocorrer em outras plantas da empresa Beta. Essas recomendaes so esperadas pela
empresa, ideia que pode ser demonstrada com a fala do entrevistado B Vice Presidente
Financeiro da Beta:
119
At a sua pesquisa vai ser importante pra gente, para voc contribuir com a
nossa organizao e melhorar e ter mais sucesso, errar menos nos outros
lugares.
120
Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantao
121
7. Consideraes Finais
122
com o entendimento do Presidente, um time dedicado um ganho para a companhia, e
as diretrizes propostas deixa isso bem claro. A eficcia das informaes geradas pelo
sistema ERP ser resultado da implantao adequada e bem planejada, ou seja, o
empenho e custo deste grupo dedicado ao projeto e alinhado com o planejamento ser a
chave do sucesso para a implantao bem sucedida.
A validao dos resultados apontados no estudo depender da validao das
diretrizes propostas e de sua utilizao durante uma futura implantao de sistemas na
empresa Beta. Embora se tenha abordado uma nica empresa, por sua caracterstica de
multinacionalidade acredita-se que os problemas encontrados na planta Pacheco possam
estar presentes em outras empresas, em situaes semelhantes. Assim, este trabalho
pode trazer uma contribuio importante para outras empresas que passem por situaes
semelhantes durante a implantao de sistemas.
As
principais
contribuies
trouxeram
como
aplicao
prtica
123
Tambm no foram discutidos os aspectos de relaes trabalhistas e sindicais
que possam ter afetado a rotatividade dos empregados na planta Pacheco. O cenrio
econmico da Argentina no momento da implantao pode estar relacionado a
problemas encontrados na fbrica. Assim, o que se considera tenham sido problemas
relacionados implantao podem ser de fato, problemas de outra natureza. O estudo
no se aprofundou nesses aspectos, porque a implantao do sistema ocorreria de
qualquer forma, por se tratar de uma diretriz da Matriz da empresa. Todavia, fica como
recomendao que durante a implantao de sistemas em plantas de outros pases seja
feita uma parceria com a rea de Recursos Humanos da empresa, o que pode facilitar a
compreenso de aspectos de natureza trabalhista, bem como de prticas de trabalho
locais.
124
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129
Apndices
Anexo A Termos de Esclarecimento
130
A1 Termo de Esclarecimento
TERMO DE ESCLARECIMENTO
Gostaria de convid-lo a participar do projeto de pesquisa: Quais os fatores
comportamentais, culturais e tcnicos se relacionam com aspectos de implantao
do mdulo de custos de um ERP em uma determinada empresa na Argentina?
O objetivo da pesquisa ser analisar os fatores crticos de sucesso na
implantao do sistema de custos na indstria Beta de autopeas, considerando-se
variveis comportamentais, culturais e tcnicas relacionadas implantao.
Gladis Borelli
Pesquisadora responsvel
gladisborelli@gmail.com
Ana Maria RouxValentini Coelho Cesar
Orientadora do projeto de Mestrado
rouxcesar@mackenzie.br
131
A2 Consentimento Informado
CONSENTIMIENTO INFORMADO
Me gustara invitarle a participar en el proyecto de investigacin: Cules son
los factores de comportamiento, culturales y tcnicos se refieren a los aspectos del
costo de implementacin de un ERP en una empresa en particular en el mdulo de
Argentina?
El objetivo de la investigacin analizar los factores crticos de xito en la
implementacin del sistema de costo en la beta de auto partes de la industria,
teniendo en cuenta las variables de comportamiento, culturales y tcnicos
relacionados con la implementacin.
Gladis Borelli
Pesquisadora responsvel
gladisborelli@gmail.com
132
A3 Informed Consent
INFORMED CONSENT
I would like to invite you to participate in the research project: What are the
behavioral, cultural and technical factors relate to aspects of the implementation
cost of an ERP in a particular company in Argentina module?
The objective of the research is analyze the critical success factors in the
implementation of the system cost in the industry Beta auto parts, considering
behavioral, cultural and technical variables related to deployment.
If you have any consideration or doubt about the ethical aspects of research , you
can contact the researcher responsible.
Gladis Borelli
Pesquisadora responsvel
gladisborelli@gmail.com