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Motivação Liderança
Motivação Liderança
Sumrio
Liderana ......................................................................................... 2
Diferenas entre Lideres e Gerentes. ......................................................... 4
Abordagens de Liderana ..................................................................... 6
Teoria dos Traos de Liderana. .............................................................. 7
Estilos de Liderana. .......................................................................... 8
Liderana situacional ........................................................................ 11
Modelo de Fiedler. ........................................................................ 11
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O ciclo de vida da Liderana............. 12
Motivao ...................................................................................... 19
Teoria das Necessidades de Maslow. .................................................... 20
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ..................................................... 23
Teoria da Expectncia de Vroom. ........................................................ 28
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 30
Gabarito ........................................................................................ 38
Bibliografia ..................................................................................... 39
Prof. Rodrigo Renn
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Liderana
O conceito de liderana relacionado com a utilizao do poder
para influenciar o comportamento de outras pessoas1. O bom lder deve
buscar se comunicar com seus subordinados e gui-los em direo aos
objetivos da organizao.
Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor a
capacidade de liderar seus colaboradores. A liderana envolve a
habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcanados
objetivos.
Liderar , basicamente, mostrar o caminho a ser seguido.
incentivar a equipe em direo das metas que devem ser atingidas.
Portanto, a liderana dinmica. um aspecto que envolve o
relacionamento humano e aborda o uso do poder para que as metas
sejam atingidas. Para Daft2, a liderana pode ser definida como:
Liderana a habilidade de influenciar
pessoas em direo ao alcance das metas
organizacionais.
J Chiavenato3 define liderana como:
um fenmeno tipicamente social que
ocorre exclusivamente em grupos sociais e
nas organizaes. A liderana exercida
como uma influncia interpessoal em uma
dada situao e dirigida atravs do processo
de comunicao humana para a consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
Um aspecto muito cobrado em concursos a relao entre a
liderana e os cargos de chefia ou gerncia. muito comum que as
pessoas liguem a liderana de certas pessoas ao cargo de chefe (como
um gerente, um general, um governante etc.).
Entretanto, no necessria a ocupao de um cargo para que uma
pessoa tenha um papel de liderana em um grupo. E o contrrio tambm
(Zaleznik, 1992)
(Daft, 2005)
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Gerentesqueso
tambmLderes
Gerentes
queno
solderes
Lderesque
noso
gerentes
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Lderes
Tomamumaatitudeativaepessoalem
relaoaosobjetivos;
Buscamnovasabordagensparaos
problemas;
Procuramoriscoquandoas
oportunidadessointeressantes;
Serelacionamcomaspessoasdemodo
diretoecomempatia;
Focamnospontosimportantesdos
eventosedecises;
Moldamasidiasaoinvsdereagira
elas.Alterampercepeseexpectativas.
(Daft, 2005)
(Zaleznik, 1992)
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Abordagens de Liderana
Continuando, existem trs abordagens distintas a respeito da
liderana: a teoria dos traos de personalidade, dos estilos de liderana e
situacionais.
Antigamente, os autores imaginavam ser possvel a identificao de
certos traos de personalidade nos lderes, de forma a poder
encontrar mais facilmente lderes em potencial6.
J as teorias de estilo de liderana analisavam o efeito de
diversos estilos dos lderes no desempenho das organizaes e na
satisfao das pessoas.
Por fim, as teorias situacionais levam em conta diversos fatores
ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderana em
cada situao. Portanto, so uma evoluo em relao s teorias
baseadas somente nos estilos de liderana.
Vamos ver outra questo agora?
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Estilos de Liderana.
Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de mapear os estilos de
liderana foi o de Kurt Lewin e de seus assistentes na Universidade de
Iowa7. Os estilos mapeados pelo autor foram: autocrtico, democrtico e
liberal (ou laissez-faire, deixar fazer em francs).
No estilo autocrtico, o lder centraliza todas as decises, sem
pedir a participao dos seus subordinados. Este lder determina como o
trabalho ser feito, quem o far, quando o far, etc. A participao dos
funcionrios no processo de tomada de deciso limitada!
O estilo democrtico caracteriza-se pela delegao de autoridade
aos subordinados, que so includos no processo de tomada de deciso
pelo lder. A deciso ento tomada em conjunto pelo lder e seus
liderados.
Este estilo pode ser classificado como consultivo, no qual o lder
pede a opinio dos subordinados antes de tomar a deciso, ou
participativo, em que os funcionrios participam no s com a opinio,
mas decidem conjuntamente com o lder.
Liberal ou laissez-faire o estilo em que o lder d total
liberdade aos subordinados para decidirem como acharem melhor! O lder
tem somente a funo de responder as perguntas ou dvidas dos
funcionrios e fornecer os recursos necessrios para o trabalho.
O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais
eficaz. A primeira constatao foi que o estilo liberal era o menos
eficaz, ou seja, no gerava desempenho maior, satisfao nos
subordinados e maior qualidade do trabalho!
Entretanto, Lewin no conseguiu definir se o estilo democrtico era
superior ao autocrtico. Aparentemente, o estilo democrtico indicava ser
superior em relao satisfao no trabalho e maior qualidade, mas era
similar na quantidade de trabalho.
Pesquisas posteriores mostraram resultados diferentes, mudando de
acordo com as caractersticas de cada caso. Desta forma, os resultados
invalidaram a tese de que o estilo democrtico seria sempre
superior!
Tannenbaum e Schimidt desenvolveram ento uma escala de
comportamentos dos lderes, desde aqueles centrados no lder
(autocrtico) at aqueles centrados nos subordinados.
Para que os gestores pudessem escolher qual estilo seguir, eles
recomendaram analisar fatores como o nvel de conforto do lder com o
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Autocrtico
Democrtico
Liberal
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decises
Liderana situacional
Modelo de Fiedler.
A noo bsica do modelo de Fiedler a de que se deve identificar o
estilo do lder e encaix-lo com a situao que mais favorece seu estilo de
liderana8.
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Figura1TeoriadaContingnciadeFiedler
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Figura2CiclodevidadeHerseyeBlanchard
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comportamentais
presentes
na
funo
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Motivao
De acordo com Daft10, a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao
deve canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins11 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para alcanar os
objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais12, mas
em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de
fora da pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
10
(Daft, 2005)
11
12
(Bergamini, 1990)
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MotivaesInternas
/Intrnsecas
MotivaesExternas
/Extrnsecas
Necessidadesemotivosdaprpriapessoa,fatores
psicolgicos;
Ex:Satisfaoqueapessoasenteaatingirumbom
resultado.
Geradaspormtodosdereforoepunies;
Ex:Recompensadadaporoutrapessoa,comoaumentos
epromoes.
Figura3TiposdeMotivao
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Autorealizao
Estima
Sociais
Reconhecimento,status
Amigos,bomambientedetrabalho
Segurana
Trabalhoseguro,sempoluio
Fisiolgicas
SalrioBsico,comida,gua
Figura4HierarquiadeMaslow
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satisfao
das
atendida
passa
ser
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Fatores
Motivadores
Fatores
Higinicos
Influenciamasatisfao
Crescimentopessoal
Contedodotrabalho
Exercciodaresponsabilidade
Reconhecimento
Realizao
Influenciamainsatisfao
Salrios
RelacionamentosPessoais
Condiesdetrabalho
Supervisores
Segurana
Polticasdaempresa
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isoladamente,
no
se
constitui
em
um
fator
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Trabalhar
attarde
danoite
Desempenho
Batermeta
individual
Esforo
Bnus,
prmios,
promoo.
Resultados
Figura5TeoriadaExpectncia
13
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(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
8 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando que os
estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica,
democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir,
aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas
formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo
das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir,
se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou
grupais, sendo mnima a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma
absoluta falta de participao do lder.
9 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste
situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de
uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
10 - (ESAF ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um
gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou
alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um
estilo nico para todos os liderados.
d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,
mediante a liderana eficaz de um a um.
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(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
20 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria
para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma
ameaa psicolgica.
21 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas
das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de
importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e
o desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes
mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada
pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do
trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e
existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao;
e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas
dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
22 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da Motivao
de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies
ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal
so chamados fatores
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(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
23 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a teoria
dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator
motivacional.
24 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg, que
ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante
motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
25 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima e
cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos
humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si,
que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no
curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.
26 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as pessoas
tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao,
relaes interpessoais e segurana so denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
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(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
27 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
28 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de gesto
das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so
motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas
aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.
Gabarito
1. E
2. C
3. E
4. A
5. C
6. A
7. C
8. C
9. E
10. D
11. E
12. C
13. E
14. E
15. D
16. D
17. C
18. E
19. B
20. C
21. D
22. D
23. E
24. A
25. E
26. D
27. E
28. C
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Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivao: mitos, crenas e malentendidos. Revista de Administrao de Empresas, 23-34.
Certo, S. C., & Certo, T. S. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.).
Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.
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