Escolhas & Organizaes

Irineu Vitorino

CONFIANA TEM DOSE CERTA

Irineu Vitorino
Professor da UFAM e da UNIP-AM e Mestre em administrao de empresas pela
Universidade FUMEC- MG
Qual a relao entre o grau de confiana e de inovao?
Uma grande parcela dos novos projetos de inovao tecnolgica em
parceria falha. De acordo com Bidault e Castello esse nmero chega faixa
impressionante de 50% a 80%. O grande causador desse fracasso pode ser o
erro na dose de confiana entre as parcerias. O exemplo do microcarro Smart
fruto de uma parceria entre a Daimler-Benz e o Grupo Swatch e a minivan
criada pela Peugeot Citroen e a Fiat com nomes de Peugeot 806 e Fiat Ulysse,
revelam exemplos das diferentes doses de confiana e seus resultados.
O Smart fruto de uma tumultuada parceria entre a Daimler-Benz e o
Grupo Swatch, no meio a muitas tenses e a um grau de confiana que nunca
beirou o limite mximo.
As vendas iniciais foram decepcionantes e alguns especialistas fizeram severas
crticas e zombarias ao modelo. Hoje o mercado vive um momento nos preos
da gasolina e enfrenta o crescimento do aquecimento global o que leva o
consumidor a procurar exatamente veculos prticos e econmicos, os
microcarros. O Smart se apresenta como um carro com design inovador que
atende as necessidades e exigncias do mercado e com uma vantagem de
estar com sua fbrica em Hambach na Frana produzindo com sua capacidade
plena.
Em contrapartida a parceria da Peugeot com a Fiat para os carros
Peugeot 806 e Fiat Ulysse no obteve o mesmo sucesso, suas vendas no
chegaram nem metade prevista. O fato que por conta do sucesso da
parceria anterior na venda das vans Fiat Ducato e Peugeot J5 que obtiveram
sucesso imediato a parceria resolveu manter a mesma estrutura do projeto
anterior acrescido de uma dose exagerada de confiana. Como o mercado j
estava dominado pela concorrncia e a minivan apresentou pouca inovao
sua participao ficou bem reduzida.
Os dois casos revelam um aspecto da influncia do nvel de confiana no
processo de inovao, muita confiana trs poucas tenses e
consequentemente pouca anlise crtica e pouca confiana leva a graus de
controles insuportveis e a nveis de desgastes que mais prejudicam que
ajudam.
Por conta dessa experincia os pesquisadores chegaram a criar um mecanismo
para aferir o grau de confiana e os limites de risco.
Esta coluna publicada na edio de fim-de-semana no Jornal do Commercio AM Manaus e elaborada sob
a coordenao de Irineu Vitorino, consultor, palestrante e professor universitrio em Estratgias e Aes
de Mercado.
irineuvitorino@hotmail.com

Escolhas & Organizaes

Irineu Vitorino

Podemos refletir a partir desse exemplo sobre o aspecto confiana de uma

maneira geral nas organizaes. Muitos gestores partem do princpio que seus
colaboradores devem ser antes de tudo de confiana. O questionamento a ser
feito se s a confiana resolve? Seria necessrio conhecimentos, habilidades
e atitudes especificas para o desempenho correto da atividade?
Apesar da clareza da necessidade da competncia especfica muitos gestores
se deixam levar pela opo da confiana e atribuem a ela o grau mximo. O
resultado final geralmente o fracasso, pois o gestor confia que seu
colaborador vai fazer o que foi combinado, mas na verdade ele no consegue
executar a tarefa. Mais uma vez aparece um grau exagerado atribudo
confiana.
Se o mesmo exemplo for levado para a educao e for analisado o grau de
confiana entre os professores e os alunos pode-se observar o mesmo
resultado. O professor que confia em demasia no aluno e no verifica
sistematicamente seu grau de evoluo e desempenho nas atividades
ministradas corre um srio risco de ser surpreendido nas avaliaes oficiais,
tanto da instituio como da instituio governamental de avaliao.
A confiana pressupe que as partes iro entregar o prometido de acordo com
suas competncias no momento ideal com a qualidade combinada. O erro
ento est nos extremos da confiana. Confiar pouco e criar mecanismos
intensos e sufocantes de verificao mais atrapalha que ajuda.
Confiar demais e no verificar em nenhum momento a competncia e estgio
do processo da entrega do combinado outro erro. Este pode trazer surpresas
desagradveis irreparveis.
Por sua vez o recomendado que a confiana deve ser dosada para a medida
que leve a graus de realizao satisfatrios onde as partes ganhem com a
inovao, com o desenvolvimento pessoal ou profissional, ou com qualquer
outro benefcio, mas acima de tudo que no atrapalhe os processos, no gere
constrangimentos, no dificulte os caminhos que precisam ser trilhados. Ficar
de olho como em um Big Brother no aconselhvel, assim com largar mo s
pelo fato de confiar no outro lado tambm no traz bons resultados. O grau de
confiana deve trazer em si elementos como o comprometimento das partes, a
crtica aberta e saudvel aos pontos necessrios, o respeito s diversidades de
opinio, comportamento e competncias, e um grau de precauo e de
verificao para analisar os fatos em momentos que ainda possam ser
corrigidos a tempo. A grande lio evitar os exageros inclusive de confiana.
Os gestores assim como as organizaes devem escolher por competncia,
juntamente com a confiana e jamais deixarem de conferir no tempo certo os
fatos importantes.

Esta coluna publicada na edio de fim-de-semana no Jornal do Commercio AM Manaus e elaborada sob
a coordenao de Irineu Vitorino, consultor, palestrante e professor universitrio em Estratgias e Aes
de Mercado.
irineuvitorino@hotmail.com

Escolhas & Organizaes

Irineu Vitorino

Esta coluna publicada na edio de fim-de-semana no Jornal do Commercio AM Manaus e elaborada sob
a coordenao de Irineu Vitorino, consultor, palestrante e professor universitrio em Estratgias e Aes
de Mercado.
irineuvitorino@hotmail.com