PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA EMPRESAS JUNIORES

Gervsio Chuiti Taniguchi

Diretor Presidente da AgroPlan-UFV
Elisa Carla Baruffi
Diretora Presidente da CACE Consultoria Jr.
AgroPlan-UFV
Fundao: 1998
Curso: Agronomia
Contato:
(31) 3899-2163
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CACE Consultoria Jr.
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Pedir na biblioteca. Eles fazem pra vocs.Ele fica dentro de um quadro, no verso da
folha de rosto. Segue modelo de ficha catalogrfica

Ficha elaborada pela Biblioteca Central da Universidade Federal de Viosa

371.28
D812f

Duarte, Jaina Garcia

O fracasso escolar na produo educacional brasileira
do perodo 1995 - 2005. / Jaina Garcia Duarte. Dourados,
MS : UFGD, 2007
44p.
Orientadora: Prof. Dra. Dirce Nei Teixeira de Freitas
Monografia (Graduao em Pedagogia) Universidade
Federal da Grande Dourados.
1. Repetncia escolar. 2. Avaliao educacional. 3.

Ao meu pai Paulo Chiu Taniguchi.

minha me Melinda Tochie Suzuki Taniguchi.
minha irm Aline Tiemi.

Ao meu pai Helder Baruffi.

minha me Alaide Maria Zabloski Baruffi.
Aos meus irmos Ana Cristina e Helder Luis.
Ao meu namorado Lucas Santos Sales.

SUMRIO

APRESENTAO
Na sociedade de consumo, planetria e globalizada que vivemos hoje,
importante que o empresrio utilize os conhecimentos cientficos para organizar sua
atividade empresarial. Neste sentido, o Planejamento Estratgico um instrumento
indispensvel aplicao da cincia no cotidiano da empresa.
Considerando que a atividade de consultoria, nas diferentes reas, requer o
domnio da cincia do planejamento estratgico, este material visa, essencialmente,
atender a empresrios juniores de diversos cursos de graduao da Universidade Federal
de Viosa.
Sem o objetivo de esgotar o assunto, nem mesmo explicitar os diferentes
modelos existentes na doutrina, este trabalho busca trazer conceitos bsicos do
planejamento estratgico e metodologias adaptadas s condies das empresas juniores.
Em situaes diferentes, o assunto torna-se mais complexo, exigindo tcnicas mais
apuradas do que as aqui apresentadas. Neste caso, obras mais completas devero ser
consultadas. As indicaes encontram-se ao final do trabalho.
Os autores agradecem em especial ao Professor Robson Zuccolotto e a todos
que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho.

1 INTRODUO
Nos tempos atuais, de grandes mudanas e impactos globalizados em todos os
ambientes, h a evoluo de conceitos e prticas relacionadas a novas tendncias com
temas sobre planejamento estratgico, administrao estratgica, aes estratgicas,
responsabilidade social e gesto estratgica.
As Empresas Juniores (EJs) tambm esto crescendo e sempre em busca de
metodologias que dem suporte para o seu desenvolvimento. Com isso, a preocupao
em elaborar este material para direcionar melhor o planejamento estratgico, ttico e
operacional das Ejs.
Alguns exerccios de reflexo estratgica ajudam a formular, em conjunto,
repostas a questes como:
a) Quais so as principais oportunidades e ameaas atuais e futuras, para as
empresas juniores?
Que mudanas, tendncias ou descontinuidades podem afetar, positiva ou
negativamente, o sucesso das nossas atividades?
Quais so os nossos pontos fortes? E os nossos pontos fracos? E os nossos
pontos a melhorar?
Qual a nossa viso para o futuro da empresa? E a sua razo de ser, sua misso?
Essas idias so compartilhadas por todos?
Quais so os princpios e valores fundamentais dos quais no estamos dispostos
a renunciar, acontea o que acontecer? Eles so compartilhados e vividos por todos?
Essas perguntas nos conduzem ao estabelecimento de diretrizes, as grandes
linhas de ao, objetivos, metas e desafios qualitativos e quantitativos, chegando ao
plano de ao detalhado, como veremos adiante. o planejamento estratgico.
Este material o resultado de experincias no planejamento estratgico em
empresa jnior, e se prope a fornecer conhecimentos que so adequados ao
desenvolvimento desse grande trabalho que o Movimento Empresa Jnior (MEJ).

2 CONCEITOS GERAIS
2.1 Empresa Junior
Empresa Jnior (EJ) uma associao civil, sem fins econmicos, constituda e
gerida exclusivamente por alunos de graduao de estabelecimentos de ensino superior,
que presta servios e desenvolve projetos para empresas, entidades e sociedade em
geral, nas suas reas de atuao, sob a orientao de professores e profissionais
especializados.
A Empresa Jnior tem a natureza de uma empresa real, com diretoria executiva,
conselho de administrao, estatuto e regimentos prprios. Com uma gesto autnoma
em relao direo da faculdade, centro acadmico ou qualquer outra entidade
acadmica.
2.2 Planejamento Estratgico
Segundo Philip Kotler (1975), o Planejamento Estratgico (PE) uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao,
visando maior grau de interao com o ambiente. O planejamento estratgico possui
diversas fases.
1 fase
BRAINSTORMING

O brainstorming [(brain= crebro) + (storm= tempestade)] nada mais do que

uma atividade que visa explorar a criatividade da pessoa, o momento para colocar
todas as idias no papel, seja a mais insignificante que for para servir de complemento
ao planejamento estratgico.
Na realizao desta fase (do brainstorming) necessrio manter a ateno a
essas quatro regras bsicas:
1- Crticas so rejeitadas. Esta a regra mais importante. A falha do grupo ao
cumprir esta regra a razo mais crtica para o fracasso da sesso de brainstorming.
Esta regra aquela que primariamente diferencia um brainstorming clssico dos
mtodos de conferncia tradicionais.
2- Criatividade bem-vinda. Esta regra utilizada para encorajar os participantes a
sugerir qualquer idia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo que isso o
v avaliar imediatamente. As idias mais desejveis so aquelas que inicialmente
parecem ser sem domnio e muito longe do que poder ser uma soluo. Quando se
segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado.
3- Quantidade necessria. Quanto mais idias forem geradas, mais hipteses h de
encontrar uma boa idia.
4- Combinao e aperfeioamento so necessrios. O objetivo desta regra
encorajar a gerao de idias adicionais para a construo e reconstruo sobre as idias
dos outros.
Para o desenvolvimento da atividade, necessrio escolher o lder do grupo. Ele
deve conhecer o procedimento do brainstorming e ter facilidade em manter-se
descontrado. Outro membro do grupo a ser escolhido o secretrio, que deve ter
facilidade em captar as idias e escreve-las de forma rpida, pois ter que tomar nota de
uma numerosa lista de idias que sero geradas. As idias no tm, necessariamente, de
ser escritas exatamente da mesma forma que so ditas. O nome da pessoa que sugere as
idias no deve ser anotado; o anonimato encoraja a liberdade de expresso.
O tempo mdio de durao do brainstorming de aproximadamente 40 a
60 minutos.
Materiais necessrios para o brainstorming: cartolina + pincel atmico

ANLISE SWOT
O conceito de SWOT uma sigla originada do ingls, de foras (Strenths),
fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats), ou em sua
traduo FOFA, relacionando em ordem diferente os mesmos significados (KOTLER e
ARMSTRONG, 2003)
Um SWOT clssico se parece com uma tabela feita de clulas onde se elencam
os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas:

FORA

FRAQUEZA

OPORTUNIDADE

AMEAA

Isto pode parecer fcil completa-se a tabela e a anlise SWOT est pronta. Mas
os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaas podem ser identificadas em
grande nmero a tal ponto de no conseguirmos distinguir qual deles tem uma maior ou
menor importncia.
nestes casos que algumas tcnicas, como mapas, podem trazer vantagens
interessantes. Uma representao visual da informao pode facilitar o processo de
entendimento e permitir alocar os pontos e idias mais importante, resultando em uma
anlise SWOT realmente til e eficaz.
Apresentamos um modelo de mapa:
PONTOS FORTES
Ambiente
INTERNO
PONTOS FRACOS

Anlise
SWOT
OPORTUNIDADES
Ambiente
EXTERNO
AMEAAS

Fonte: autores
Em seguida adicione informaes necessrias nos tpicos correspondentes, nas
formas de sub-tpicos.
Exemplo:
Localizao
geogrfica
PONTOS FORTES

Inovao

Ambiente
INTERNO
PONTOS FRACOS
Anlise
SWOT

Fonte: autores

Falta de
planejamento

Vamos a um exemplo concreto de aplicao do modelo swot

Exemplos de Pontos Fortes e Pontos Fracos em EJs:
PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Credibilidade no mercado
Apoio de professores
Programa trainee
Comprometimento dos membros
Profissionalismo

Alta rotatividade
Ausncia de remunerao
Falta de planejamento financeiro
Falha na comunicao interna
Falta de gesto do conhecimento

Exemplos de Oportunidades e Ameaas em EJs:

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Apoio da IES
Crescimento da FEJEMG
PEJ em posies estratgicas
Apoio da CEEMPRE

Greve
Estgios na IES e empresas
Localizao de Viosa
Burocracia da UFV

AJUDA

ATRAPALHA

Ambiente
INTERNO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Ambiente
EXTERNO

Terminado esta etapa, coloque as informaes levantadas no diagrama abaixo:

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Fonte:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/2/2a/SWOT_pt.svg/300p
x-SWOT_pt.svg.png
Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Pontos Fortes e Pontos
Fracos) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) (KOTLER e ARMSTRONG,
2006).

Os pontos fortes e pontos fracos so determinados pela posio atual da empresa

e relacionam os fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do
futuro e esto relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pela empresa uma vez que ele
resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao.
Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser
ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir
para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas,
apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com
freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas
nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las,
minimizando seus efeitos.
interessante a diviso dos membros participantes em quatro grupos (Foras,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) e escolher um representante para cada grupo. Ele
ter que conhecer bem cada cenrio e fazer a apresentao do seu grupo para os demais
membros, em plenria, quando ocorrero as discusses gerais.
O tempo de durao da Anlise SWOT de duas horas a duas horas e
trinta minutos.
Materiais necessrios: cartolina + pincel atmico

Finalizado a anlise swot, efetuado o cruzamento. Para tanto, sugere-se a

figura a seguir:

Como resultados obtm-se:

Ameaa x Pontos Fracos = ELIMINAR
Oportunidades x Pontos Fracos = MELHORAR
Pontos Fortes x Oportunidades = CAPITALIZAR
Pontos Fortes x Ameaas = MONITORAR
2 Fase
VISO
Viso um conceito que procura descrever a auto-imagem da empresa, como ela
gostaria de se ver no futuro. A viso deve ser definida de maneira simples, objetiva,
abrangente e compreensvel para todos, tornando-se, assim, til e funcional para os
envolvidos com a empresa. Deve ser disseminada por todos os membros da empresa,
por isso preciso ser clara e simples por um lado, e ambiciosa e inspiradora por outro.
(TAVARES, 1991).
Convico e entusiasmo devem ser enfatizados por todos da empresa, e aquele
que no demonstrar ter comprado, assimilado a viso de sua organizao, certamente a
empresa no lhe servir.
A viso possui como funo explicitar o que a empresa quer ser, unificar as
expectativas, dar um sentido de direo, facilitar a comunicao, ajudar no
envolvimento e comprometimento das pessoas, dar energia s equipes de trabalho,
inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratgias e demais aes da empresa.
A seguir alguns exemplos de viso:
Ser uma confederao conceitualmente alinhada, institucionalmente legtima, com
capacidade de gesto estratgica e com sustentabilidade de seus ativos.
BRASIL JUNIOR
Em 2008, a FEJEMG ser reconhecida pelas empresas federadas como fonte de valor
agregado e, com transparncia, comprometimento e unio, consolidaro seis centros
regionais e dobrar o nmero de empresas juniores federadas.
FEJEMG
Alimentos em abundncia em um meio ambiente saudvel.
MONSANTO
Ser, e ser reconhecida como a melhor companhia de produtos de bens de consumo e
servios do mundo.
P&G
O tempo de durao previsto para a elaborao da viso de 30 minutos.

MISSO
A misso a razo de ser da empresa, a determinao do motivo central do
planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar (TAVARES
1991).
A formulao da misso pretende responder a perguntas como: Qual a
necessidade bsica que a organizao pretende suprir? Que diferena faz, para o mundo

externo, ela existir ou no? Para que serve? Qual a motivao bsica que inspirou seus
fundadores? Por que existe? Para que existe?
A misso deve ser definida no sentido de satisfazer a alguma necessidade do
ambiente externo. necessrio identificar quem so seus clientes, quais das suas
necessidades sero atendidas e, atravs de seus produtos e servios, de que forma ser
feito.
Lembrar sempre de trs aspectos:
CLIENTES. NECESSIDADES. ATENDIMENTO.
A seguir alguns exemplos de misso:
Representar o MEJ nacional e potencializ-lo como agente de educao empresarial e
gerador de negcios.
BRASIL JUNIOR
Representar e fomentar o Movimento Empresa Jnior do estado de Minas Gerais, bem
como desenvolver as empresas juniores federadas.
FEJEMG
Oferecer a melhor opo de busca na Internet tornando as informaes mundiais
acessveis e teis.
GOOGLE
Levar vitalidade para o dia-a-dia, atender s necessidades dirias de nutrio,
higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem bem,
ficarem bonitas e aproveitarem mais a vida.
UNILEVER
O tempo previsto para o estabelecimento da misso de 30 minutos.

VALORES
Os valores so instrumentos para avaliar e dar significado busca da viso pelos
membros da empresa. So caractersticas, virtudes, qualidades da organizao,
estabelecem a natureza e o sentido do vnculo entre a viso e as decises. Ambas
precisam ser apoiadas em valores para dar significado s aes dos membros da
empresa.
Para serem viveis, os valores precisam atender a determinados requisitos:
1- Serem especficos: Permitir que as pessoas possam determinar exatamente como
devem ser suas aes.
2- Serem pblicos: Permitir o acesso amplo.
3- Serem claros: Permitir sua compreenso objetiva.
4- Serem obrigatrios: Orientar o comportamento de todos em todas as situaes.
5- Serem possveis de reformulao: Atender s necessidades de mudanas.
A seguir alguns exemplos de valores:
BRASIL JUNIOR
Transparncia

Pr-Atividade
tica

Foco em Resultado
Cooperao
Comprometimento
FEJEMG
Transparncia
Comprometimento
Unio
P&G
Liderana

Propriedade
Integridade
Paixo por vencer
Confiana
BUNGE
Integridade
Abertura e confiana
Trabalho em equipe
Empreendedorismo
Cidadania

O tempo de durao previsto para a identificao dos valores de 30 minutos.

3 Fase
OBJETIVOS
Toda empresa deve trabalhar com um foco estratgico a fim de que consiga
gerar resultados que contribuam para o seu crescimento. Os objetivos estratgicos
funcionam como um alvo a ser perseguido pela organizao, fazendo com que esta
focalize seus esforos e recursos ao longo do tempo. De acordo com Tavares (1991,
p.152), os objetivos devem decompor a misso em atividades que a organizao
pretende desenvolver para atender s demandas sociais e econmicas de seu ambiente.
A partir dessa definio, podemos dizer que o objetivo estratgico possui quatro
funes:
1- Orientar a ao
2- Definir o ritmo dos negcios
3- Motivar as pessoas
4- Facilitar a avaliao do desempenho
Essas quatro funes devem ser trabalhadas concomitantemente, de forma que
toda a organizao trabalhe junta visando o alcance dos objetivos, acompanhando o
crescimento da empresa.
A seguir, apresentamos um quadro explicando melhor o significado de cada uma
dessas funes:

Orientao para
a Ao
Todos os
objetivos
devem ser
traados de
forma que
guiem as aes
e o processo
de tomada de
deciso

Definio do
Motivao Pessoal
Ritmo de Negcios
O ritmo dos
negcios
tambm pode
ser determinado
pela forma como
so os objetivos,
se eles so mais
ou menos
ousados,
fazendo com que
a organizao se
transforme na
cara das
pessoas que a
dirigem.

O alcance dos
objetivos s
consegue ser
efetivo caso eles
sejam de
conhecimento de
todos os
colaboradores da
empresa, os
quais direcionam
seus esforos,
ajudando em uma
administrao
mais efetiva da
organizao e no
crescimento
pessoal.

Avaliao do
Desempenho
Todo sistema
deve possibilitar a
medio do
desempenho da
atividade. Assim,
necessrio
conter um sistema
que consiga medir
o alcance dos
objetivos traados
pela organizao
a fim de avaliar o
desempenho
organizacional,
possibilitando
aes corretivas.

Fonte: TAVARES 1991. Reorganizado pelos autores

O que implica na definio dos objetivos de uma empresa?
Em itens anteriores vimos como analisar o ambiente interno e externo de uma
empresa, quais so os pontos fortes, fracos, as ameaas e as oportunidades que
determinam o desempenho dentro do mercado de trabalho.
Essa anlise ambiental e organizacional muito importante para que a empresa
consiga se situar no mercado, saber o quanto foi realizado no passado, para determinar
aonde se quer chegar no futuro. Alm dessas duas anlises, importante identificar o
estilo de gesto, pois ela reflete a forma como uma organizao funciona e realiza suas
atividades.
Vamos dar um exemplo.
Uma empresa do ramo varejista deve analisar quais so as oportunidades que ela
possui no mercado e quais so as ameaas. Ela deve sempre procurar relacionar sua
posio com as concorrentes, fazer uma pesquisa de mercado, analisar a aceitao dos
produtos, a oportunidade novos investimentos, assim como a atuao das concorrentes
no que diz respeito a pesquisa e desenvolvimento. A empresa deve tambm, identificar
se seu marketing bom, se o preo cobrado est de acordo com o mercado, etc. Porm,
importante tambm identificar os valores internos, o clima organizacional, como so
tomadas as decises, quais so as reas mais problemticas da empresa, quais possuem
destaque, para que, quando os objetivos forem estabelecidos, as tomadas de deciso
sejam de tal forma que transforme os pontos fracos em fortes, atuando melhor nas
oportunidades do mercado.
Como definir quais sero os objetivos da minha empresa?
A maneira mais simples de definir os objetivos de uma empresa dividi-los por
departamentos. Nesse caso, cada departamento ficar responsvel por dois ou trs
objetivos estratgicos e dever estipular metas e aes para que eles sejam alcanados.
Vamos dar um exemplo:

Ambiente
EXTERNO

Ambiente
INTERNO

A Empresa JR formada por 5 departamentos: Presidncia, Projetos, Marketing,

Financeiro e Gesto de Pessoas. Aps ter sido feita uma anlise do ambiente, atravs da
Anlise SWOT, a empresa detectou os seguintes pontos fortes, fracos, ameaas e
oportunidades:

AJUDA

ATRAPALHA

- Comprometimento dos
membros
- Estrutura fsica boa
- Motivao interna
- Apoio dos professores

- Reclamaes dos clientes

quanto aos projetos
- Gesto sem objetivos
- Falta de treinamento para
os membros
- Fluxo de informao

- Benchmarking com
outras empresas
- Crescimento econmico
da cidade
- Expanso da
universidade

- Greve na universidade
- Concorrncia de outras
empresas

Fonte: autores
A partir desta anlise, percebemos que a empresa possui problemas em todas as
reas: no existe um planejamento adequado, o fluxo de informaes no funciona
corretamente e o produto que eles oferecem no possui uma boa aceitao no mercado.
A empresa deve considerar esses pontos fracos, e fazer uma anlise juntamente
com as ameaas e oportunidades, para conseguir elaborar objetivos estratgicos a fim de
transformar essas fraquezas, em foras da empresa.
Analisando esses quatro pontos fracos, poderamos traar objetivos estratgicos
da seguinte forma:
Atingir excelncia no Departamento de Projetos
Manter Clientes
Efetivar um Planejamento Estratgico
Melhorar Comunicao Interna
Aumentar horas de treinamento interno
Fortalecimento da Marca diante do Mercado
Aumentar Investimento Interno
A partir da definio desses objetivos, importante aloc-los para os
departamentos que ficaro responsveis por eles. Assim, teremos o seguinte desenho:

PRESIDNCIA
Objetivo: Efetivar um Planejamento Estratgico

FINANCEIRO
Objetivo: Aumentar Investimento Interno

PROJETOS
Objetivo: Atingir Excelncia no Departamento de Projetos

GESTO DE PESSOAS
Objetivo: Aumentar Horas de Treinamento Interno

MARKETING
Objetivo: Melhorar Comunicao Interna
Objetivo: Fortalecer a Marca diante do Mercado
Objetivo: Manter Clientes

Outra forma de definir os objetivos estratgicos atravs da anlise de

perspectivas. Esse tipo de planejamento, por ser pouco mais complexo, no ser tratado
aqui. Uma metodologia que utiliza essa forma de planejamento o Balanced ScoreCard
BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton (1997). As referncias deste livro encontramse na parte de Referncias Bibliogrficas, deixando ao leitor a opo para esse tipo de
planejamento estratgico.
Aps ter definido os objetivos estratgicos da empresa, importante traar as
metas e as aes para cada um deles, alm de criar os indicadores necessrios para a
manuteno desses objetivos. O monitoramento muito importante para saber se o
planejamento estratgico da empresa est de acordo com o que foi estipulado. Essas
etapas sero definidas a seguir.
Controle
De acordo com Dalledonne (2004, p. 13-14) estratgia, planejamento e controle
configuram-se, pois, como elementos estruturais e dinmicos que no podem ser
omitidos, pois a falta de qualquer desses elementos pode vir a gerar, no tempo, custos
elevadssimos para as organizaes.
J trabalhamos com a definio do que estratgia, planejamento, como elaborar
um planejamento, como realizar a anlise do ambiente, definir a viso, misso, objetivos
e metas da organizao. A partir de agora, vamos trabalhar a questo do controle deste
planejamento e como a anlise implcita importante para re-orientar o planejamento.
Controlar pode ser definido como verificar, fiscalizar, exercer conferir,
inspecionar. Em um planejamento estratgico, o controle essencial, pois detecta
desvios que influenciam a estratgia da organizao, positiva e negativamente, o que
pode resultar em um novo planejamento, dando continuidade ao ciclo dinmico que se
desenvolve. (DALLEDONNE, 2004, p.13).
Atualmente, com base em Dalledonne (2004,p. 35) os modelos de controle
podem ser definidos de cinco maneiras:

Modelo de gesto contbil nmeros, moeda

Modelo de gesto administrativa processos
Modelo de gesto de finanas corporativas acionistas
Modelo de gesto estratgica ambientes
Modelo de gesto de marketing clientes
Neste caso, daremos nfase ao modelo de gesto estratgica, e o controle dos
objetivos estratgicos da organizao atravs de indicadores especficos.
a) Sistema de Controle
Espera-se de um sistema de controle que ele:
Fornea alto grau de governabilidade
Que seja funcional
Que seja simples, porm, que lide com a complexidade dos fatos
Que os benefcios compensem os custos gerados
Que fornea vantagem competitiva
Que seja permanentemente atualizado
A partir dessas definies, espera-se que o sistema de controle ajude na anlise
de algumas variveis, como por exemplo: custo benefcio, funcionalidade dos processos
e vantagens competitivas. Um sistema de controle no consegue identificar todas as
variveis existentes, porm, para que ele seja eficaz, necessrio que um grande
nmero de variveis sejam abordadas.
b) Como estruturar um sistema de controle?
Dalleanno (2004) define a estruturao do sistema de controle da seguinte
maneira:
Estabelecer claramente os objetivos
Definir os indicadores
Definir as formas de medio
Definir os mecanismos de anlise
Definir as formas de avaliao
Definir os mecanismos de ajuste
Definir o sistema com suporte de TI
Para facilitar a definio dos indicadores e do sistema de controle, vamos
retomar o exemplo de nossa empresa.
Os objetivos traados para a Empresa JR foram os seguintes:

PRESIDNCIA
Objetivo: Efetivar um Planejamento Estratgico

FINANCEIRO
Objetivo: Aumentar Investimento Interno

PROJETOS
Objetivo: Atingir Excelncia no Departamento de Projetos

GESTO DE PESSOAS
Objetivo: Aumentar Horas de Treinamento Interno

MARKETING
Objetivo: Melhorar Comunicao Interna
Objetivo: Fortalecer a Marca diante do Mercado
Objetivo: Manter Clientes

A primeira etapa j foi realizada.

O tempo de durao para a formulao dos objetivos calculado em trs a
quatro horas.
INDICADORES
Agora, necessrio definir como sero estabelecidos os indicadores para cada
um desses objetivos, de acordo com o que queremos mensurar.
Em relao ao primeiro objetivo Efetivar um Planejamento Estratgico, devese levar em considerao a elaborao, implantao e o quanto dos objetivos foram
atingidos. Desta forma, um indicador plausvel para esse objetivo poder ser a
porcentagem dos objetivos com metas atingidas.
Depois de definido o Indicador, importante definir (a) a justificativa para o
indicador estabelecido, (b) quem ser o responsvel por coletar o indicador, (c) quem
ser o administrador (a pessoa que ir cobrar os dados coletados), (d) qual a
periodicidade e a forma da coleta de dados, e (e) a unidade em que ser registrada.
Com esses dados, cria-se o que chamamos de Qualificao de Indicadores.
Essa planilha de qualificao ajuda a identificar quais so os indicadores existentes,
quem so os responsveis e como est sendo feita a coleta, ajudando no monitoramento
e no controle final.
A seguir, temos o exemplo de um quadro referente ao objetivo apresentado
anteriormente:

OBJETIVO

Efetivar um Planejamento Estratgico

INDICADOR

% dos objetivos com metas alcanadas

JUSTIFICATIVA

Identificar quantos objetivos possuem

metas alcanadas a fim de saber o quanto
do planejamento est sendo alcanado

RESPONSVEL

Assessor da Presidncia

ADMINISTRADOR

Presidente

PERIODICIDADE

Trimestralmente

UNIDADE

FORMA DE COLETA

Atravs de planilha de controle de metas

Fonte: autores
Todos esses passos devem ser realizados para cada um dos objetivos traados.
O prximo passo definir a planilha de coleta. As planilhas podem ser
desenvolvidas no Microsoft Excel, e devem conter o perodo analisado e as metas a
serem atingidas.
Abaixo, segue um exemplo com perodo trimestral:
Tabela 1. Percentual dos objetivos com metas alcanadas.
% dos objetivos
com metas
alcanadas

2008

Atual

27,00%

Meta

80,00%

1T

2T

3T

4T

7,00% 20,00%
40,00% 40,00% 40,00% 40,00%

Fonte: autores
Depois de termos criado a planilha de qualificao e de coleta dos indicadores,
importante estipularmos a forma de anlise desses dados ou indicadores.
O ideal que essa planilha de anlise seja simples e bastante objetiva. Neste
caso, a forma mais simples transformar as planilhas de coleta em grficos, facilitando
o acompanhamento e o crescimento dos indicadores, como visto a seguir.

Grfico 1: Efetivao do Planejamento Estratgico

Fonte: autores
O controle efetivo de um Planejamento Estratgico, somente possvel se todas
essas etapas funcionarem de forma coerente, sendo controladas peridicamente. A
anlise de um Planejamento Estratgico deve ser repassada para toda a empresa,
permitindo que todos saibam como est o crescimento da organizao e se as aes
estipuladas continuam alinhadas com os objetivos traados.
Depois da definio dos objetivos e de seus respectivos indicadores,
importante estipularmos as metas a serem atingidas. A seguir, trataremos desse assunto.
O tempo de durao da formulao dos indicadores estimado em duas
horas.
METAS
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 235) as metas devem representar
uma descontinuidade no desempenho do negcio ou seja, as metas servem como o
caminho das aes estipuladas at o alcance dos objetivos.
Para que os objetivos possam ser alcanados, as metas devem conter um pouco
de audcia, porm, de forma gradual. Para exemplificar melhor, vamos retomar o nosso
exemplo.
A Empresa JR definiu para a presidncia o seguinte objetivo estratgico e
indicador:
OBJETIVO

Efetivar um Planejamento Estratgico

INDICADOR

% dos objetivos com metas alcanadas

Para que consigamos atingir esse objetivo importante que tenhamos a meta
definida, indicando exatamente, qual quantidade adequada de objetivos com metas
alcanadas. A meta deste objetivo levar em conta o que queremos mensurar e at
quando iremos mensurar.
Digamos que estamos realizando um PE para dois anos, ento, as metas a serem
determinadas devem levar em considerao esse tempo. Quanto maior o tempo, mais
audaciosa deve ser a meta, sempre analisando a realidade da empresa.

Para o objetivo em questo, uma meta que podemos definir :

META

Ter 6 objetivos com Metas alcanadas

JUSTIFICATIVA

A empresa acredita que, tendo seis de

seus objetivos com metas alcanadas,
conseguir realizar quase que 100% de
seu planejamento estratgico,
atingindo assim, os objetivos traados
e alcanando a viso estipulada.

Determinamos no Planejamento Estratgico sete objetivos, ento, podemos dizer

que uma meta da empresa fazer com que seis deles possuam metas alcanadas. uma
meta audaciosa, visto que a empresa dever estipular aes que devero levar a atingir
essa meta e, conseqentemente, o objetivo estratgico estabelecido.
importante tambm definirmos a justificativa da meta, para que toda a empresa
saiba com qual intuito essa meta ir implicar no crescimento da empresa e o que se
pretende com ela.
Com essa definio das metas, terminamos de montar nossa planilha de controle,
a qual ser essencial para que a empresa consiga estabelecer um alinhamento entre o
realizado e o planejado, como visto a seguir:
OBJETIVO

Efetivar um Planejamento Estratgico

INDICADOR

% dos objetivos com metas alcanadas

JUSTIFICATIVA

Identificar quantos objetivos possuem metas

alcanadas a fim de saber o quanto do planejamento
est sendo alcanado

RESPONSVEL

Assessor da Presidncia

ADMINISTRADOR

Presidente

PERIODICIDADE

Trimestralmente

UNIDADE

FORMA DE COLETA

Atravs de planilha de controle de metas

META

Ter 6 objetivos com Metas alcanadas

JUSTIFICATIVA

A empresa acredita que, tendo seis de seus

objetivos com metas alcanadas, conseguir
realizar quase que 100% de seu planejamento
estratgico, atingindo assim, os objetivos
traados e alcanando a viso estipulada.

Aps a definio das metas importante que a empresa determine as aes

referentes a cada departamento que levaro ao alcance das metas, objetivos estratgicos
e viso da empresa.
importante que exista um cronograma dessas aes, determinando o tempo
que elas duraro, quando sero realizadas, sempre alinhadas com as metas estipuladas,
fazendo com que a pessoa tenha sempre um controle das atividades cumpridas,
ajudando assim, no monitoramento da empresa.
Esse cronograma pode ser algo bsico, como uma planilha desenhada no
Microsoft Excel, contendo todos os dias do ano, e as aes a serem realizadas. Para o
controle final, tanto das aes, metas e objetivos, importante que exista na empresa
uma pessoa responsvel pelo controle peridico, mantendo o alinhamento entre o PE e
as aes dos diretores e membros da empresa, estipulando aes corretivas com todos
quando necessrio.
O tempo de durao para a formulao das metas e aes estimado em
trs a quatro horas.
FEEDBACK
O feedback pode ser definido como um retorno do que foi realizado. Para que
um Planejamento Estratgico funcione adequadamente muito importante que a
empresa realize feedbacks para seus diretores e membros, mostrando a realidade de seu
planejamento: o que foi alcanado, o que no foi, o que no est alinhado e que deve ser
mudado.
O perodo que deve realizar o feedback varia de acordo com cada planejamento.
O ideal que, pelo menos, anualmente seja realizado o feedback juntamente com a
reviso do PE, determinando quais aes devam mudar, quais devero continuar. Para
um controle mais efetivo, um feedback semestral o mais adequado, realizando ao final
do ano, uma reviso do PE.

4 FASE
MAPA ESTRATGICO
O mapa estratgico uma maneira de delimitar os objetivos estratgicos aos
seus responsveis. Ele serve tambm como um controle, identificando as metas de cada
departamento e as aes de cada membro/diretor. Desta forma, o controlador do PE
consegue, ao identificar problemas no PE, quem so os responsveis, ajudando em
aes corretivas atravs de reunies conjuntas.
Um modelo de mapa estratgico pode ser identificado a seguir:
PRESIDNCIA

FINANCEIRO

EFETIVAR UM
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PROJETOS

ATINGIR EXCELNCIA
NO DEPARTAMENTO

AUMENTAR
INVESTIMENTO INTERNO

MARKETING

GESTO DE PESSOAS

MELHORAR
COMUNICAO INTERNA

AUMENTAR HORAS DE
TREINAMENTO INTERNO
FORTALECER A MARCA
DIANTE DO MERCADO

Fonte: autores

Consideraes Finais
O planejamento estratgico, como vimos, uma ferramenta importantssima
para alinhar o crescimento de uma empresa ao desejado pela organizao e seus
colaboradores.
Buscou-se elaborar aqui um material bsico que proporcionasse as Empresas
Juniores um conhecimento maior sobre o que um Planejamento Estratgico, qual a sua
importncia e como possvel aplic-lo de uma maneira sucinta e eficaz. O PE
proporciona um maior conhecimento no s interno da empresa, mas tambm externo,
permitindo a empresa traar estratgia de atuao no mercado que resultem em um
crescimento e reconhecimento da empresa, perante as concorrentes.
Este material foi elaborado de uma maneira simples, buscando atender
principalmente, as empresas que no possuem um conhecimento sobre esta rea,
deixando livre aos leitores a busca por outras fontes de conhecimento para ajudar na
elaborao do Planejamento Estratgico.
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REFERNCIAS
COSTA, E. A. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que
queremos. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
DALLEDONNE, J. Indicadores empresariais como garantir a governabilidade do
negcio. Rio de Janeiro: Impetus, 2004.
GHEMAWAT, P. A estratgia e o cenrio dos negcios. Porto Alegre: Bookmark,
2000.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratgia em ao: balanced scorecard, 18.ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice-Hall, 2000.
KOTLER, P e ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. 9.ed. So Paulo: Prentice
Hall, 2003.
METODOLOGIA de Planejamento Estratgico. Empresa Junior ADM-UFBA, 20022005.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico, conceitos, metodologias e prticas.
8.ed. So Paulo: Atlas, 1994.
SANTOS, L. A. A. Planejamento e gesto estratgica nas empresas. 5.ed. So Paulo:
Atlas, 1992.
TAVARES, M. C. Gesto estratgica. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2007.
TAVARES, M. C. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e fracasso
empresarial. So Paulo: Harbra, 1991.
Sites pesquisados
http://www.brasiljunior.org.br
http://www.fejemg.org.br
http://www.intelimap.com.br
http://www.wikipedia.org

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