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RUMO EXCELNCIA
LIDERANA
COLABORAO
REDAO
COORDENAO GERAL
Caio Mrcio Becker Soares
REVISOR TCNICO
Ronaldo Darwich Camillo
DIREITOS RESERVADOS
EQUIPE
Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critrio 3 - Gnia Porto.
Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali.
Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 6 - Roberta Aquino.
Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.
Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.
Publicado por
MISSO
VISO
Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial.
CDD 658.562
APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos Rumo Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus
conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro
da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura
aos Prmios Regionais ou Setoriais.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Rumo Excelncia Critrios para
a avaliao do desempenho e diagnstico organizacional, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais
eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e
os critrios Rumo Excelncia.
Os Cadernos Rumo Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a
facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia
podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas,
refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se
beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.
Equipe de Redao
LIDERANA
SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3
INTRODUO ........................................................................................................................5
SISTEMA DE LIDERANA ..................................................................................................6
CULTURA DA EXCELNCIA ...........................................................................................10
ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO ....................................................15
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................19
INTRODUO
Uma viso mais convencional sobre a liderana leva a
uma primeira idia de relacion-la figura do lder, superestimando-se o valor de um nico indivduo (o lder
forte como o grande salvador da ptria). Esta idia
provoca um sentido deturpado do tema, uma vez que,
na verdade, o que torna uma organizao excelente a
existncia de um sistema de liderana forte.
A liderana deve ser entendida como um conjunto de
prticas e de aes de todos os nveis da organizao
e no apenas de um nico indivduo. Este sistema, a
cultura da excelncia e a anlise do desempenho da
organizao definiro a identidade e daro a sustentao para o processo de planejamento estratgico.
O exerccio da liderana, neste contexto, implica na
mobilizao e presena dos lderes em momentos de
representao e gerenciamento. Inclui a elaborao de
cenrios para a construo de um futuro prximo e a
criao dos mecanismos que permitiro a compreenso da atual realidade organizacional.
Cabe, ainda, liderana, a partir das necessidades captadas dos clientes e da sociedade onde sua organizao est inserida, promover a gesto das pessoas e dos
processos, tendo em vista as estratgias elaboradas a
partir das informaes e conhecimentos necessrios. A
liderana leva a organizao aos resultados esperados e
desejados pelas suas diversas partes interessadas. Pensar e exercitar as prticas de gesto para o atendimento
a essa viso da liderana talvez o maior e primeiro
grande desafio da busca pela excelncia na gesto.
Relacionadas a estas questes, refora-se ainda a necessidade da participao e do compromisso efetivo
das pessoas que compem a liderana na construo
do Modelo de Gesto de uma organizao. Este compromisso deve contemplar a anlise do desempenho
organizacional, a partir de dados e fatos, para a conquista de novos patamares.
e se colocando sempre frente de possveis problemas. persistir na avaliao dessas prticas gerenciais
que envolvem a liderana, de forma a refin-las, por
meio de melhorias que devem ser internalizadas, tornando-se uma prtica contnua e de conhecimento de
todos. tambm desafiador imagin-las funcionando
de forma integrada, coerente com as estratgias organizacionais e inter-relacionadas com as demais prticas
desenvolvidas (permitindo ou facilitando esse interrelacionamento). A plena integrao dessas prticas
alcanada ainda quando se consegue execut-las com
a cooperao dos diversos setores e com parcerias com
as diversas partes interessadas da organizao. Esse
conjunto de fatores, quando aplicados, permitem evidenciar a maturidade da organizao na implantao ou
implementao do Modelo de Excelncia da Gesto.
Para uma maior compreenso do Modelo e dos Critrios que o compem, importante a leitura do Caderno
de Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto. Por
meio dessa leitura, observa-se que o Critrio Liderana
est baseado no fundamento da excelncia Liderana
e Constncia de Propsitos, que expressa a necessidade
dos lderes se comprometerem com os valores e princpios organizacionais, envolvendo a fora de trabalho
nesse compromisso para a realizao de um propsito
comum e duradouro.
Os principais focos considerados no critrio esto relacionados forma como a liderana exercida e interage com as suas diversas partes interessadas, como define valores e princpios (disseminando-os para todos os
nveis) e como analisa o desempenho da organizao
de forma a implementar aes que levaro melhoria
e ao aprendizado organizacional.
To desafiador quanto estabelecer atividades adequadas e proceder a sua implementao na forma de prticas da organizao, ainda pens-las de forma proativa
Estes conceitos sero detalhados, para o melhor entendimento, na descrio dos itens: Sistema de liderana, Cultura da excelncia e Anlise do desempenho
da organizao.
SISTEMA DE
LIDERANA
O Sistema de liderana compreende a forma como a
Direo gerencia a organizao e interage com suas
partes interessadas, como as decises so tomadas e
comunicadas e como as aes geradas por estas so implementadas. Da mesma forma, o sistema de liderana
compreende ainda, como as pessoas com potencial de
liderana so identificadas e preparadas para sua funo e como os lderes so avaliados e desenvolvidos.
O Sistema de liderana definido no nvel estratgico
da organizao devendo, suas aes, entretanto, serem
disseminadas em todos os nveis, evidenciando a sua
aplicao no dia-a-dia e por toda a fora de trabalho.
O sistema de liderana a maneira como os lderes se
articulam para a tomada de deciso e mobilizam a fora
de trabalho para que consiga atingir os objetivos da organizao. Portanto, todas as pessoas responsveis pela
conduo dessa fora de trabalho aos objetivos organizacionais fazem parte do Sistema de liderana e so denominados lderes. So lderes, ento, o Presidente, os
Diretores, os Gerentes, os Coordenadores, os Chefes,
os Supervisores e os Encarregados.
Cabe destacar que uma organizao deve ser entendida como uma empresa, companhia, firma, rgo ou
instituio pblica ou privada, sociedade annima,
limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande.
Riscos estratgicos: ocorrncias como baixas de demanda do mercado por produtos e servios da empresa, falhas na reao ao movimento dos concorrentes ou
problemas relacionados a fuses e aquisies;
Riscos Operacionais: ocorrncias como aumentos
dos custos ou problemas na contabilidade causados
por falhas em controles internos e na logstica;
Riscos financeiros: ocorrncias como endividamento elevado, reservas inadequadas para controlar
aumentos nas taxas de juros, administrao financeira fraca e perdas nas negociaes;
Riscos externos: crises vivenciadas pelo setor de
atuao da empresa, conjunturas poltica e econmica, atos terroristas e problemas de sade pblica.
As organizaes sofrem muito mais por conseqncia
de erros de avaliao estratgica. O menor risco o financeiro, atrs dos riscos operacionais e externos.
EXERCCIO DA LIDERANA
O exerccio da liderana a forma de comportamento,
de atuao e de comunicao dos lderes para o atendimento dos objetivos da organizao. Objetiva demonstrar o comprometimento desses lderes com os Valores
e Princpios organizacionais. Acrescenta-se que os princpios organizacionais so as orientaes que a fora de
trabalho deve seguir, traduzidas na Misso, Viso e nas
polticas organizacionais.
Nesse sentido, o exerccio da liderana pode ser percebido por meio de aes/prticas que so desenvolvidas
pelos lderes tais como a Poltica de Portas Abertas (os
lderes se dispem a receber, pessoalmente, as diversas
partes interessadas para tratar os assuntos da organizao), a poltica do Walk Around (os lderes, sistematicamente, visitam as diversas reas da organizao), a
definio da estrutura funcional de modo a possibilitar
a integrao, comunicao e compartilhamento do conhecimento e das competncias das diversas lideranas
(com a criao de comits, comisses ou grupos de trabalho, por exemplo), entre outras.
MTODO DE INTERAO
Acionistas
(Scios)
PRINCIPAIS
ENVOLVIDOS
FORMAS DE INTERAO
Integrantes da
Alta Direo
Funcionrios
Integrantes do
Grupo Gestor
Clientes
Visitas de atendimento e
de acompanhamento (Ocorrem
conforme necessidade).
Integrantes do
Grupo Gestor
Fornecedores
Visitas de desenvolvimento e
acompanhamento (Conforme
necessidade).
Integrantes do
Grupo Gestor.
Comunidade
Integrantes do
Grupo Gestor.
Competncias da liderana
Misso
Viso
Valores
Polticas
Processo seletivo
Definio dos potenciais lderes
Gerente de
Qualidade
Sistematizao do Modelo
de Gesto utilizado pela
organizao
Definio do Modelo de
Avaliao a ser utilizado
pela organizao
Posio no
organograma
Diretamente
subordinado ao
Principal Executivo (funo de
assessoramento)
Lder
Joo
Competncias
Conhecimento
Habilidades
Atitudes
Trabalho em
Equipe (3)
Iniciativa (6)
Funcionamento
dos principais
processos da organizao (2)
Agilidade (4)
Facilidade de Relacionamento (5)
CULTURA DA
EXCELNCIA
(1)
(1)
(2)
(2)
(3)
(6)
(6)
(3)
(4)
(5)
(5)
(4)
Legenda:
Preto representao grfica das competncias desejadas pela
organizao para o gerente de qualidade
Azul representao grfica do desempenho do gerente de
qualidade nas competncias definidas
A cultura da excelncia compreende as prticas relacionadas comunicao dos Valores e dos Princpios organizacionais para a fora de trabalho e demais partes interessadas, o estabelecimento e controle dos principais
padres de trabalho que orientam a execuo adequada
das prticas de gesto da organizao e a avaliao dessas prticas de forma que a mesma promova melhorias
e, conseqentemente, o aprendizado organizacional.
Poltica do sistema de gesto integrada qualidade, meio ambiente, sade e segurana - Princpios
As necessidades dos clientes devem ser constantemente identificadas e atendidas;
As decises gerenciais devem adotar medidas de proteo ambiental, de segurana, de sade e preveno da poluio tecnicamente comprovadas e economicamente viveis;
Os processos da organizao devem ser projetados para otimizar o seu desempenho global;
A gesto dos recursos humanos deve buscar realizar o potencial de contribuio das pessoas;
A integrao com a comunidade deve ser considerada como fator significativo para o desempenho global da organizao;
As decises gerenciais devem buscar a melhoria contnua dos fornecedores, incluindo contratos de longo prazo;
A legislao aplicvel, incluindo requisitos subscritos pela organizao, deve ser entendida e atendida;
As decises gerenciais devem obter resultados necessrios remunerao do capital dos acionistas e ao desenvolvimento dos negcios;
O sistema de gesto integrada deve ser continuamente melhorado pelo estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da
organizao.
A Usina de Monlevade assume o compromisso de buscar o reconhecimento como o melhor fornecedor mundial de Fio Mquina de Alto Valor Agregado, atravs de um processo de melhoria contnua e do desenvolvimento do seu Sistema de Gesto
Integrada visando a harmonia entre a atividade industrial, o homem e o meio ambiente.
Cabe destacar que os Valores e os Princpios organizacionais no devem ser revistos com
freqncia (como os planos de ao, por exemplo). Afinal, as organizaes no podem mudar
o que so e o que querem ser com a freqncia de um ciclo de planejamento.
Criao
Leis e Normas
Literatura
Redao
Reviso
Padres
de trabalho
Aprovao
Controle da Distribuio
Figura 8 Esquema para a definio dos padres de trabalho em uma empresa
PROBLEMAS
PRIORITRIOS
BENCHMARKING
CONHECIMENTO
TCNICO
ANLISE DO DESEMPENHO DA
ORGANIZAO
Compreende a forma como a organizao analisa seu desempenho, considerando as informaes e variveis dos ambientes internos e externos, incluindo as informaes comparativas
pertinentes. Inclui, tambm, como as decises decorrentes dessa anlise so comunicadas e
como feito o acompanhamento e a implementao dessas decises.
ANLISE DO DESEMPENHO E
INFORMAES CONSIDERADAS
A anlise crtica do desempenho prev, ento, que a organizao tenha definido seus
indicadores estratgicos, estabelecidas suas
mtricas, iniciada a coleta dos dados que alimentam os indicadores e seu registro. Esse
registro feito, preferencialmente, em forma grfica, facilitando a visualizao e interpretao.
A anlise cuidadosa dos resultados da organizao permitir a avaliao de tendncias,
ou seja, se a mesma est melhorando ou piorando, quando comparada com ela prpria.
Se esta comparao realizada com os referenciais pertinentes, a organizao identifica
o seu nvel atual de desempenho.
Os indicadores podem ser monitorados, por
meio da aplicao de anlises estatsticas aos
resultados apurados, acompanhamento, anlise e interpretao de tendncias e nveis
atuais.
Condies climticas
Flutuao cambial
Taxas e juros
Leis e regulamentos, entre outras
Citam-se como exemplos de variveis internas:
Acidentes no trabalho
Doenas ocupacionais
Absentesmo
Condies da infra-estrutura, entre outras
Portanto, a anlise do desempenho a verificao profunda, detalhada e cuidadosa
do desempenho de uma organizao a partir
dos seus indicadores e das variveis internas
e externas a que esta est sujeita.
A anlise crtica do desempenho pode ser
feita por meio de reunies especficas e sistematizadas (com pauta e freqncia definida
e registro dos trabalhos), com a participao
da liderana e demais pessoas convidadas.
A Figura 10 sugere um esquema para o desenvolvimento dessas reunies de anlise crtica.
Anlise dos
indicadores estratgicos
Nova reunio
Identificao de
no-conformidades
Definio de
aes corretivas
Acompanhamento
da implantao das aes
Definio dos planos de ao
(incluindo para aes preventivas,
se for o caso e as corretivas)
Figura 10 - Esquema para o desenvolvimento de reunies de anlise crtica
As aes corretivas so as atividades desenvolvidas com o objetivo de eliminar a causa ou
as causas (reais) de uma no-conformidade, enquanto que as aes preventivas so as atividades ou providncias adotadas com o objetivo de eliminar uma causa potencial ou causas
potenciais (de possvel ocorrncia). Para aprofundar este tema o leitor poder buscar mais
informaes no Caderno Rumo a Excelncia Processos.
A Figura 11 apresenta a prtica da CEMIG Distribuio para a anlise critica do seu desempenho global.
Plano de
Ao
Status (%)
rea
Prazo
Meta
Indicador Responsvel
Recursos
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
BIBLIOGRAFIA
1. BENNIS, Warren. SPREITZEN, Gretchen
M.CUMMINGS, Thomas G. O futuro da liderana:
uma coletnea com as idias dos maiores lderes da
atualidade. So Paulo: Futura, 2001.
2. BURMESTER E HAMAMOTO. Liderana baseada em Valores. So Paulo: RAS, 2003.
3. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE.
Cadernos de Excelncia: Liderana. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2007.
4. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE.
Critrios Rumo Excelncia 2007. So Paulo:
Fundao Nacional da Qualidade, 2007.
5. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE.
Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho: Relatrio do Comit Temtico. So Paulo:
Fundao Nacional da Qualidade, 2002.
6. JAWORSKI, Joseph. Sincronicidade: O caminho Interior para a Liderana. So Paulo: Best Seller, 2000.
7. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
8. PROGRAMA DE CONTROLE DA QUALIDADE
DO ATENDIMENTO MDICO-HOSPITALAR.
Manual de Orientao aos Hospitais Participantes.
So Paulo: Atheneu, 2001.
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