AVALIAO DO PLANEJAMENTO

ESTRATGICO DA CMARA DOSDEPUTADOS

COM NFASE NO BALANCED SCORECARD

Alessandro Shirlei de Souza

2010

Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados

Centro de Documentao e Informao
Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.

CMARA DOS DEPUTADOS

CENTRO DE FORMAO, TREINAMENTO E APERFEIOAMENTO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO

Alessandro Shirlei de Souza

AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA CMARA DOS

DEPUTADOS COM NFASE NO BALANCED SCORECARD

Braslia
2010

Alessandro Shirlei de Souza

AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA CMARA DOS

DEPUTADOS COM NFASE NO BALANCED SCORECARD

Monografia apresentada ao Programa de Ps-Graduao do

Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento da
Cmara dos Deputados/Cefor como parte da avaliao do
Curso de Especializao em Poltica e Representao
Parlamentar da Cmara dos Deputados.

Orientador: Professor Valrio Augusto Soares de

Medeiros

Braslia
2010

Autorizao

Autorizo a divulgao do texto completo no stio da Cmara dos Deputados e a

reproduo total ou parcial, exclusivamente, para fins acadmicos e cientficos.
Assinatura: __________________________________
Data: ___/___/___

Souza, Alessandro Shirlei de.

Avaliao do planejamento estratgico da Cmara dos Deputados com
nfase no Balanced Scorecard [manuscrito] / Alessandro Shirlei de Souza. -2010.
76 f.
Orientador: Valrio Augusto Soares de Medeiros.
Impresso por computador.
Monografia (especializao) -- Curso de Poltica e Representao
Parlamentar, Cmara dos Deputados, Centro de Formao, Treinamento e
Aperfeioamento (Cefor), 2010
1. Brasil. Congresso Nacional. Cmara dos Deputados. 2. Brasil. Tribunal de
Contas da Unio (TCU). 3. Conselho Nacional de Justia (Brasil) (CNJ). 4.
Planejamento estratgico, avaliao, Brasil. 5. Gesto, metodologia. I. Ttulo.
CDU 342.52:658.012.2(81)(81)

Avaliao do Planejamento Estratgico da Cmara dos Deputados com nfase no

Balanced Scorecard

Monografia Curso de Especializao em Poltica e Representao Parlamentar da Cmara

dos Deputados.
2 Semestre de 2010

Alessandro Shirlei de Souza:

Banca Examinadora:

__________________________________________
Professor Valrio Augusto Soares de Medeiros

___________________________________________
Professor Roberto Campos da Rocha Miranda

Braslia, 30 de setembro de 2010

Dedico esse trabalho as pessoas amigas que estiveram sempre

ao meu lado durante o perodo em que me dediquei para realizao do
mesmo.

Agradecimentos
Agradeo a todos que de uma forma ou outra
contriburam para que eu pudesse me dedicar de corpo e
mente a realizao desta contribuio que ora deixo para o
enriquecimento da literatura na rea de gesto e
planejamento, e objetivando o aperfeioamento da cincia da
Administrao e o desenvolvimento das instituies.
Aos Escritrios de Projetos do Conselho Nacional de
Justia e Assessoria de Projetos e Gesto (APROGE), e a
Secretaria de Planejamento (SEPLAN) do Tribunal de Contas
da Unio.
E a toda Coordernao de Ps Graduao do
CEFOR.
Em especial ao meu orientador o Professor Valrio
Augusto Soares de Medeiros, que foi uma pessoa muito
importante do inicio ao fim da elaborao do presente
trabalho.
E por fim a minha famlia e amigos.

Eu olho para o futuro porque l que vou passar o resto de minha vida.
C. Kettering

Resumo
O presente trabalho compreende a anlise do planejamento estratgico em processo de
implantao na Cmara dos Deputados, avaliando a abordagem denominada BSC Balanced
Scorecard. A escolha do objeto motivada pelas mudanas que vem ocorrendo nos dias
atuais nas grandes organizaes pblicas e privadas, no sentido de direcionar suas aes
presentes e futuras, tendo em vista a antecipao de cenrios desejados. Parte-se da premissa
que o planejamento estratgico vem contribuindo para o sucesso das organizaes. Para tanto,
pode ser entendido como uma srie de procedimentos para direcionar as aes
empreendedoras de uma organizao culminando no seu crescimento e transformao; alm
disso, permeado pelas tarefas de estabelecer uma misso, a viso, os valores, as metas e
delinear especificamente os objetivos. Acredita-se que, pela adoo clara da abordagem, ser
possvel estabelecer critrios para mensurar o processo e avaliar o encaminhamento do que se
planeja, o que de uma forma ou outra permitiria a mudana de cenrios. Neste mbito,
procura-se responder se a sistemtica adotada para a implantao do BSC na Cmara Federal
foi adequada e quais os benefcios que a iniciativa pode trazer ao Poder Legislativo. Alm
disso, interpreta-se como ocorreu a implantao, comunicao, controle e monitoramento do
planejamento estratgico por parte do corpo diretivo, ponderando o processo de adaptao s
caractersticas da instituio e as possveis contribuies para a promoo de um legislativo
moderno e transparente para a sociedade brasileira. Tendo por base a anlise de casos
semelhantes no TCU e CNJ, e observando os primeiros resultados alcanados na Cmara dos
Deputados, conclui-se como positiva a escolha e a adoo da metodologia, que tem se
transformado em robusta ferramenta para a qualidade administrativa da Casa.

Palavras-Chave: Planejamento Estratgico, BSC- Balanced Scorecard, Gesto Estratgica,

Cmara dos Deputados, Conselho Nacional de Justia, Tribunal de Contas da Unio,
Governana Estratgica

LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Mapa Estratgico da Diretoria de Recursos Humanos .......................................................... 15
Figura 2 Mapa Estratgico da Diretoria Administrativa 2009 2012 ............................................. 16
Figura 3 Linha do tempo do planejamento da administrao pblica brasileira ................................... 25
Figura 4 Histrico do Planejamento do Tribunal de Contas da Unio .................................................. 31
Figura 5 Mapa Estratgico do Tribunal de Contas da Unio ................................................................ 36
Figura 6 Edital Concorrncia N 1/2009 Conselho Nacional de Justia ............................................ 40
Figura 7 Processo de Gesto da Estratgia no Conselho Nacional de Justia....................................... 41
Figura 8 Insero do BSC no Processo de Gesto da Estratgia no Conselho Nacional de Justia ...... 42
Figura 9 Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio .......................................................... 43
Figura 10 Mapa Estratgico da Diretoria de Recursos Humanos.......................................................... 49
Figura 11 Mapa Estratgico Corporativo da Cmara dos Deputados ................................................... 51
Figura 12 Programas e Projetos Corporativos da Cmara dos Deputados ............................................ 55
Figura 13 Quantitativo de Gerentes de Projetos .................................................................................... 56
Figura 14 Pesquisa do Perfil dos Gerentes de Projetos da Cmara dos Deputados ............................ 57
Figura 15 Boletim da Estratgia Junho/Julho 2010 n14 - Intranet Cmara dos Deputados ................. 60
Figura 16 Modelo de Governana da Gesto Estratgica da Cmara dos Deputados ........................... 63
Figura 17 Fluxo do Modelo de Governana da Gesto Estratgica da Cmara dos Deputados ........... 64
Figura 18 Resumo dos Indicadores Medidos em 2009 ......................................................................... 66
Figura 19 Mapa Estratgico da Secretaria de Comunicao Social ...................................................... 74
Figura 20 Mapa Estratgico da Secretaria de Controle Interno ............................................................ 74
Figura 21 Mapa Estratgico da Diretoria Legislativa ........................................................................... 74
Figura 22 Mapa Estratgico da Diretoria Administrativa ..................................................................... 74
Figura 23 Mapa Estratgico do Centro de Informtica CENIN ......................................................... 74
Figura 24 Mapa Estratgico Assessoria de Projetos e Gesto - APROGE ........................................... 74
Figura 25 Mapa Estratgico da Secretaria de Comunicao Social ...................................................... 74
Figura 26 Mapa Estratgico da Secretaria de Controle Interno ............................................................ 74
Figura 27 Mapa Estratgico da Diretoria Legislativa ........................................................................... 75

10

Figura 28 Mapa Estratgico da Diretoria Administrativa ..................................................................... 75

Figura 29 Mapa Estratgico do Centro de Informtica CENIN ......................................................... 76
Figura 30 Mapa Estratgico Assessoria de Projetos e Gesto - APROGE ........................................... 76

11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APROGE - ASSESSORIA DE PROJETOS E GESTO
BSC - BALANCED SCORECARD
CENIN - CENTRO DE INFORMTICA
CJF - CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL
CNJ - CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA
CSJT - CONSELHO SUPERIOR DA JUSTIA DO TRABALHO
GPD - GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
LDO - LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS
LOA - LEI ORAMENTRIA ANUAL
PES - PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL
PET - PLANO ESTRATGICO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO
PMBOK - GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
PPA - PLANO PLUARIANUAL
PQGF - PRMIO NACIONAL DE GESTO PBLICA
SEPLAN - SECRETARIA DE PLANEJAMENTO
STF - SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL
STJ - SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIA
STM - SUPERIOR TRIBUNAL MILITAR
SWOT- STRENGTHS - FORAS, WEAKNESSES - FRAQUEZAS, OPPORTUNITIES OPORTUNIDADES E THREATS AMEAAS
TCU - TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO
TSE - TRIBUNAL SUPERIOR ELEITORAL
TST - TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO

12

SUMRIO
INTRODUO

13

1 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A GESTO

PBLICA
18
1.1 Alguns conceitos e contextos

18

1.2 O planejamento no setor pblico

23

1.3 Rpido histrico do planejamento no setor pblico

24

27

A ESCOLHA DAS METODOLOGIAS: BSC

2.1 A Metodologia BSC

27

2.2 TCU e CNJ Casos de Sucessos

29

2.2.1 Tribunal de Contas da Unio

29

2.2.2 Conselho Nacional de Justia

36

3 ANLISE DA IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA

CMARA DOS DEPUTADOS
44
3.1 Histrico do Planejamento Estratgico na Cmara dos Deputados
3.2 A Gesto Estratgica e a Elaborao do Mapa Corporativo
3.3 Implantao do Planejamento Estratgico
3.4 Aes para compreenso do contexto da Cmara dos Deputados
3.5 Modelo de Governana
3.6 Uma sucinta anlise do contexto da Cmara dos Deputados

45
49
53
55
62
64

4 CONCLUSES: UMA VISO ANALTICA

67

REFERNCIAS

71

ANEXOS

74

13

INTRODUO
O presente trabalho compreende a anlise do planejamento estratgico1 em
processo de implantao na Cmara dos Deputados, avaliando a abordagem denominada BSC
Balanced ScoreCard2. A escolha do objeto motivada pelas mudanas que vem ocorrendo
nos dias atuais nas grandes organizaes pblicas e privadas, no sentido de direcionar suas
aes presentes e futuras, tendo em vista a antecipao de cenrios desejados.
Parte-se da premissa que o planejamento estratgico vem contribuindo para o
sucesso das organizaes. Para tanto, pode ser entendido como uma srie de procedimentos
que visa a direcionar aes empreendedoras de uma organizao culminando no seu
crescimento e transformao; alm disso, permeada pelas tarefas de estabelecer uma
misso3, a viso4, os valores5, as metas e delinear especificamente os objetivos. Acredita-se
que, pela adoo clara de metodologia, possvel estabelecer critrios para mensurar o
processo e avaliar o encaminhamento do que se planeja, o que de uma forma ou outra
permitiria a mudana de cenrio6.
A administrao pblica vem passando por vrias mudanas nas ltimas dcadas
no que tange necessidade em imprimir um modo eficaz de gerir seus recursos, a fim de
atingir os objetivos que levem consecuo das suas atividades em benefcio do seu maior
cliente: o cidado contribuinte. Por esta razo, a adoo do discurso e da prtica do
planejamento estratgico tem sido recorrente, tendo em vista o forte carter transformador
associado s ambies da abordagem.
A implementao do planejamento estratgico e da prpria estratgia exige que as
pessoas estejam alinhadas e compromissadas com o referencial estratgico organizacional.
Para assegurar tal conexo, a organizao deve dispor de processos de comunicao eficazes,
1

Planejamento, numa definio simplificada, pode ser entendido como uma srie de aes que permitem o
alcance de um cenrio desejado, antecipando-o ou antevendo-o (Medeiros, 2010). , tambm, o processo
administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada
(Oliveira, 2005, p. 37 ).
2
Balanced Scorecard BSC uma metodologia que permite mapear a estratgia de uma organizao e
transform-la em objetivos estratgicos. Esses objetivos, quando desdobrados em indicadores de desempenho,
so distribudos em quatro perspectivas: perspectiva financeira, de clientes, de processos internos da organizao
e de aprendizado e crescimento. (KALLS, 2005, p. 3) ..
3
A misso define o propsito central da organizao, o motivo de sua existncia. (NIVEN, 2005, p. 90).
4
A viso a transiocrtica entre a misso indiscutvel e os valores centrais e o mundo vigoroso e dinmico da
estratgia. (NIVEN, 2005, p. 103).
5
Os valores so princpios eternos que orientam uma organizao. (NIVEN, 2005, p.96)
6
O cenrio consiste em projees variadas de tendncias histricas para compor o futuro esperado.
(CHIAVENATO, 2003, p. 142)

14

que demonstrem a forma pela qual as aes se convertem em resultados que maximizam o
cumprimento da misso. Para tanto, constri-se um mapa estratgico representao grfica
que apresenta, de forma lgica e estruturada, a estratgia da organizao. O mapa aponta, por
intermdio de conjuntos de objetivos estratgicos balanceados em diversas perspectivas,
interligados por relaes de causa e efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual
ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis da perpectiva financeira, no
que se refere ao aumento da receita oriunda dos atuais e novos clientes.
Com tal propsito, muitas organizaes pblicas se adaptaram aos novos modelos
de gesto organizacional, utilizando-se de mtodos de investigao de casos semelhantes na
melhoria de processos, tanto em outros rgos quanto na iniciativa privada, na sistemtica que
se denomina benchmarking7.
Tendo por base em tais pressupostos, esta monografia visa analisar a adequao e
os benefcios da sistemtica adotada para a implantao do BSC na Cmara Federal, cujas
iniciativas datam do ano de 2004, quando ocorreram as primeiras aes para a promoo da
excelncia administrativa na Casa, segundo descreve Botelho (2009). fator que justifica o
estudo a complexidade da implantao dessa lgica de planejamento, considerando a
realidade da Cmara dos Deputados e o seu forte vis poltico que tem influncia direta nas
decises administrativas.
Em 2004, a Mesa Diretora da Casa reuniu-se com o objetivo de traduzir o
compromisso da instituio em suas diretrizes estratgicas, isto , a misso institucional da
estrutura de apoio administrativa, a viso estratgica de futuro e os correspondentes
valores. Em 2006, a Diretoria de Recursos Humanos iniciou a implantao do planejamento
estratgico, utilizando, para tanto, a metodologia Balanced Scorecard BSC (Painel
Balanceado de Indicadores), que tem como expressiva caracterstica a facilidade de leitura de
seu contexto a partir da elaborao do mapa estratgico (Figuras 1 e 2).

Benchmarking de acordo com PMBOK (2008, p. 197), o envolvimento e comparao de prticas de

projetos reais ou planejados com as de projetos comparveis para identificar as melhores prticas, gerar idias
para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. Esses outros projetos podem estar na organizao
executora ou fora dela, e podem estar dentro da mesma rea de aplicao ou em outra rea.

15

Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica>
Figura 1- Mapa Estratgico da Diretoria de Recursos Humanos

A implementao da gesto estratgica na Cmara dos Deputados, em sua rea de

apoio tcnico administrativo e legislativo, foi um dos grandes desafios superados pelo corpo
gestor e ao mesmo tempo referncia para outros rgos do legislativo estadual e municipal.
Alguns anos depois, j no ms de abril de 2009, a Casa fez o lanamento do seu planejamento
estratgico onde apresentou aos servidores do quadro administrativo, com apoio da Mesa
Diretora, o novo modelo de gesto para rea administrativa. A gesto estratgica
implementada segue o que h de mais atual em metodologia e boas prticas no campo da
Administrao Geral e Organizacional.

16

Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica>
Figura 2 Mapa Estratgico da Diretoria Administrativa 2009 2012

A contar tal cenrio, o objetivo geral da monografia analisar se a sistemtica

adotada para a implantao do BSC na Cmara Federal foi adequada e quais os benefcios que
a iniciativa pode trazer ao Poder Legislativo.
Em relao aos objetivos especficos, so intenes da pesquisa: (a) compreender
e registrar o contexto de surgimento do planejamento estratgico e de opo pela metodologia
BSC na Cmara Federal; (b) discutir a sistemtica de implantao do BSC, analisando o
correspondente processo; (c) avaliar a eficcia8 das etapas presentemente desenvolvidas; e (e)
apresentar sugestes que possam contribuir para o processo de planejamento estratgico na
Casa.
Para tanto, ser necessrio interpretar como ocorreu a implantao, comunicao,
controle e monitoramento por parte do corpo diretivo em relao aos procedimentos
recomendados pela metodologia, entendendo o processo de adaptao e as possveis

De acordo com OLIVEIRA (2005, p. 36), eficincia corresponde a fazer as coisas de maneira adequada;
resolver problemas. Eficcia, por sua vez, diz respeito a fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas.
Efetividade, finalmente, consiste em manter-se no mercado; apresentar resultados globais positivos ao longo do
tempo (permanentemente), ou seja, ser eficiente e eficaz.

17

contribuies para a promoo de um legislativo moderno e transparente para a sociedade

brasileira
Espera-se, por meio da presente pesquisa, produzir informaes teis no apenas
para a instituio objeto de estudo, mas tambm explorar aspectos que podem ser relevantes
para demais organizaes que busquem acervos no sentido de lies aprendidas. Acredita-se
que o contexto ser capaz de contribuir para o modo de elaborao e implantao de um
factvel modelo de governana da gesto estratgica a ser adotado pelos rgos pblicos,
em especial pelo Legislativo Federal, onde a Cmara dos Deputados por meio da Portaria n
233, de 28/12/2009 estabeleceu o seu modelo de gesto estratgica e o implantou para toda a
Casa.
Em termos de procedimentos adotados na investigao, a metodologia empregada
para a realizao da anlise consistiu no levantamento documental nas organizaes pblicas
Cmara dos Deputados, Tribunal de Contas da Unio TCU e Conselho Nacional de Justia
CNJ. Ademais, foi procedida a correspondente reviso bibliogrfica para a fundamentao
terica em BSC: foram empregados os instrumentos de pesquisa e tcnica anlise de contedo
com consultas em livros e artigos tcnicos com relevncia rea de planejamento estratgico
e Balanced Scorecard. Alm disso, foram realizadas entrevistas livres com os principais
atores e interlocutores das reas envolvidas na elaborao e implantao do Balanced
Scorecard - BSC na Cmara dos Deputados, TCU e CNJ nos respectivos escritrios de
projetos. Cabe a observao que foi utilizada pesquisa realizada pela APROGE e posterior
anlise dos dados tabulados pelo rgo, conforme detalhamento posterior.
Para fins de clareza sobre o seqenciamento da pesquisa, esta monografia foi
dividida em 3 captulos: o primeiro contempla a discusso sobre a importncia do
planejamento estratgico para a gesto pblica, observando aspectos da administrao pblica
vinculados ao estabelecimento das correspondentes misses, vises, valores, metas e
objetivos; o segundo contem o processo de escolha das metodologias, explorando
conceitualmente o BSC e analisando os estudos de caso do TCU e CNJ; por fim, no terceiro
captulo, est desenvolvida a anlise da implantao na Cmara dos Deputados, o que
antecede as concluses gerais do trabalho.

18

1 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A

GESTO PBLICA
O captulo discute a importncia do planejamento estratgico para a gesto pblica
contempornea. Para a anlise do tema, foi procedida a reviso de literatura, que permitiu a
anlise de (a) conceitos e definies afins, (b) aspectos vinculados ao planejamento
estratgico no setor pblico, (c) um sucinto histrico do tema.
1.1 Alguns conceitos e contextos
Grande parte da literatura(Ahlstrand, Lampel e Mintzberg, 2003), (Porter, 1989) e
(Kaplan e Norton, 1997) contempornea afirma como incio de todo o conhecimento sobre
planejamento estratgico o fato de que, h cerca de 2.500 anos, o general filsofo chins,
chamado Sun Tzu, deixou escrito um plano de guerra contendo vrias tticas para vencer os
inimigos. Os princpios, convertidos para o contexto contemporneo, permitem que muitas
das recomendaes e ensinamentos sejam usadas nos dias de hoje para o treinamento de
gerentes, executivos e presidentes de grandes organizaes.
Entretanto, na estratgia aplicada vida poltica, o grande expoente foi
Machiavel, sendo considerado o pai da cincia poltica, com nos mostra (CHIAVENATO
2003, p.30). A grande obra deixada pelo pensador italiano foi o livro O Prncipe, escrito
como um iderio para Cesare Borgia, o Duque Valentino de Florena, para inspirar a imagem
de um lder poltico, audacioso, impiedoso, frio e armado de qualidades polticas, conforme
complementa o autor.
O autor destaca que o planejamento estratgico conforme o entendemos
atualmente teve o incio aps a Segunda Guerra Mundial, quando foram realizadas as
primeiras transferncias conceituais da rea militar para aquela empresarial.
A fase de ouro do planejamento estratgico atingiu seu auge nos anos 70. A recesso
do incio da dcada de 1980 e os conseqentes prejuzos das empresas produziram
um movimento de crtica e revisionismo. As crticas ao planejamento estratgico no
setor privado foram seguidas por uma adaptao da metodologia ao setor pblico e
ao terceiro setor. (BRYSON apud CHIAVENATO, 2003, p. 37).

Balizados por esta viso contempornea, Carter (2010, p.17), esclarece que a
estratgia deve conduzir uma organizao atravs de mudanas e reformas de maneira a
assegurar crescimento e sucesso sustentveis. Para Lobato (2009, p.23), a essncia da
estratgia complexa e envolve vrios processos de pensamento.

19

Os aspectos positivos e negativos ligados estratgia segundo (MINTZBERG,

2000, p. 33 apud LOBATO, 2009, p.23) descrevem que a estratgia determina a direo,
foca os esforos, define a organizao e finaliza como provedora da consistncia nas aes da
organizao.
Lobato (2009, p.20) complementa que para a compreenso da estratgia numa
fcil perspectiva, basta entend-la conforme a caracterstica de atuar em qualquer campo, de
modo a alcanar um determinado desempenho competitivo.
Planejamento estratgico, neste sentido, pode ser compreendido como a anlise
racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das
organizaes onde elas se encontram e da escolha de um modo de compatibilizar a
estratgia entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor modo possvel
os objetivos da organizao (CERTO, 1993, p. 9).

Segundo Thompson (2000, p. 20), o sistema de planejamento estratgico

representa uma postura, cuja essncia organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas
da organizao e encaminh-las, visando manter a eficincia operacional nos seus negcios e
guiar a organizao para um futuro melhor e inovador.
O processo de planejamento diz respeito a um conjunto de princpios tericos,
procedimentos metodolgicos e tcnicas de grupo que podem ser aplicados a qualquer tipo de
organizao que demande um objetivo e que persiga uma mudana situacional futura.
(THOMPSON, 2000, p. 30)
O planejamento estratgico, portanto, constitui uma das mais importantes funes
administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organizao da
empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades. Seu objetivo fornecer aos
gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para a tomada de deciso, ajudandoos a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado. Alm disso, alimentase da experincia prtica e do aprendizado institucional relacionado aos erros do passado,
sendo necessrio desenvolver meios de gesto capazes de aprender com estes erros e coloclos a servio do prprio planejamento. (THOMPSON, 2000, p. 31) .
Para a realizao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico
compreende o primeiro passo, sendo nessa etapa o momento em que a organizao obtm as
informaes para gui-la em seu direcionamento, devendo estar pronta para captar e atualizar
o conhecimento do ambiente e de si prpria, visando identificar e monitorar as variveis
competitivas que afetam seu desempenho. com base no diagnstico estratgico que a
organizao ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e
externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente
arma competitiva. Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o

20

macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indstria. (THOMPSON, 2000, p.

32)
Em relao ao macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices
de preos e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o
poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que incentive a
abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia,
ampliando a competitividade nesse setor.(THOMPSON, 2000, p. 33)
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as
organizaes, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas
de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante
informaes sobre os seguintes aspectos, conforme recomenda Thompson (2000, p. 33):

socioculturais:

preferncias,

tendncias

populacionais,

cultura,

nvel

educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa;

legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio,
influncias polticas e de demais grupos de interesse;
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de
preos;
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos
tecnolgicos e custos envolvidos.
Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as
caractersticas do micro-ambiente em que sua organizao atua. Levando em conta as
peculiaridades dos valores culturais e organizacionais preexistente na Instituio.
A respeito da efetivao do planejamento estratgico, difcil a formulao
ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento
da gesto que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando
aprender com os erros cometidos. O que significa que o planejamento um aprendizado
contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis, alm de ser, por
definio, flexvel.
fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero
determinantes para o reconhecimento no setor; em outras palavras, quanto maior for
intensidade dessas foras, maior ser a visibilidade e menor a resistncia de seus clientes
cidados, em se tratando de uma organizao pblica independente. Analisados os aspectos
ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as principais oportunidades e

21

ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo que, segundo Porter (1989, p.
49), compreende as seguintes feies:
Oportunidades - Caractersticas oferecidas pelo ambiente externo que a
organizao pode aproveitar de modo a contribuir para o alcance da viso de futuro.
Exemplos: a venda de uma organizao empresarial concorrente por um bom preo; alianas
estratgicas; crescimento do mercado via melhoria das condies da sociedade, etc.
Ameaas - Situaes determinadas pelo ambiente externo que precisam ser
rechaadas de modo a no prejudicar o alcance da viso de futuro. Inclui aspectos como
novos entrantes no mercado em condies competitivas e inovao tecnolgica pelos
concorrentes, etc.
Foras - Caractersticas internas que permitiro executar as intenes facilitando,
assim, o alcance da viso de futuro. Exemplos: quadro tcnico experiente; colaboradores
motivados; infra-estrutura adequada, etc.
Fraquezas - Caractersticas internas que dificultaro executar as intenes
prejudicando, assim, o alcance da viso de futuro. Exemplos: gesto de processos inadequada;
falta de poltica de gesto de pessoas (cargos e salrios, capacitao, qualificao, etc.); falta
de poltica de divulgao dos produtos e servios, etc.
Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o
imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser flexvel e capaz mudar o curso da
implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias
podem surgir dos lugares mais inusitados e de pessoas que no se esperava.
O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias, mas
tambm de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual as novas estratgias
podem emergir. necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem
sempre o contrrio de fazer.
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a
implementao da estratgia. nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos
recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas e, em
geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a
cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so
incapazes de colocar em prtica o que foi formulado. Entretanto, o verdadeiro problema pode
estar na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre pensar e agir.

22

No processo de top-down9(de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais
nveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo contnuo de reflexo sobre
onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o
planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a
ser uma atribuio de todos os nveis (estratgico, ttico e operacional).
Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou
seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes,
favorecendo a relao entre horizontalidade e a verticalidade da organizao.
Deste modo, o sujeito que planeja est includo no plano e este, por sua vez,
constitudo por outros sujeitos que tambm planejam e desenvolvem estratgias. Da surge o
componente de incerteza permanente e o clculo interativo. Ambos exigem intensa elaborao
estratgica e um rigoroso sistema de gesto.
O carter modular do enfoque estratgico deriva da necessidade de redimensionar,
agregar e combinar diferentes operaes em diferentes estratgias. O diagnstico
tradicional, nico e objetivo, j no existem mais, e no seu lugar surgem vrias explicaes
situacionais, que influenciam os demais atores do processo estratgico, que, com capacidades
diferenciadas de planejamento, buscam a explicao da realidade em diferentes graus de
governabilidade sobre o sistema social.
Estratgia , portanto uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar
com as condies de mudana que cercam a organizao hoje em dia; mas complexa, sua
introduo dispendiosa e seu uso caro. No obstante, h indcios de que ela
compensadora (ANSOFF, 1993, p.74).
Quanto ao tpico, Carter (2010, p. 18) observa que um dos interessantes avanos
observados nas organizaes governamentais ao longo dos ltimos 20 anos foi a ascenso da
nova gesto pblica. De modo geral, isso se traduz na incorporao de polticas de gesto
do setor privado pelo setor estatal.10
O autor assegura (CARTER, 2010, p. 18) que tal mudana ajuda a entender por
que, agora, um paciente de hospital ou um passageiro de trem so vistos como clientes. H,
inclusive, universidades que j tratam seus alunos igualmente como clientes. O que implica,

O processo top-down (de cima para baixo) definido formalmente pela alta gerncia e repassado para os
demais nveis.
10
Isto nos remete introduo, onde comenta o benchmark como forma de adoo e implementao de novos
processos inclusive no melhoramento do planejamento estratgico.

23

portanto, a compreenso de que os atores envolvidos, em qualquer instncia, podem ser

interpretados como clientes.
1.2 O planejamento no setor pblico
A administrao pblica brasileira passou por desafios expressivos antes da
edio da Constituio de 1988, vivendo fases de instabilidades econmicas e falta de
polticas pblicas concretas e implantadas.
Com a edio da Lei Complementar 101/2000, foi regulamentado o Artigo 163 da
Constituio Federal (BRASIL, 2007, p.49), o qual estabeleceu as normas orientadoras das
finanas pblicas no Brasil. A chamada Lei de Responsabilidade Fiscal criou, para as trs
esferas de governo, obrigaes a serem seguidas quanto elaborao e execuo de aes
governamentais de acordo com o Capitulo II da Lei Complementar n101/2000. Vale ressaltar
que uma das obrigatoriedades que a Lei preconizou foi o estabelecimento de metas anuais de
resultado fiscal, por intermdio das leis de diretrizes oramentrias LDO. A partir desta
nova lei, houve a necessidade de instrumentos formais para realizar o melhor planejamento.
Nesta inteno, pode-se dizer que o Plano Pluarianual PPA, a Lei de Diretrizes
Oramentrias LDO, e a Lei Oramentria Anual LOA se converteram nos principais
instrumentos formais e legais para a elaborao, execuo e controle do planejamento
governamental.
A progressiva opo por uma sistemtica de planejamento, exemplificada pela
elaborao das leis acima, parece resultar das crescentes demandas da sociedade, que passa a
cobrar uma maior diversidade, qualidade e disponibilizao dos produtos e servios ofertados
pelos governos e demais setores da iniciativa privada. Em linhas gerais, acaba-se por criar
uma espcie de ciclo virtuoso, de modo que diversos estudos apontam que a gesto de
processos e produtos em instituies de vrios segmentos, nas recentes dcadas, tem ajudado
no progresso do conhecimento e na melhor prtica de planejamento.
Segundo Albuquerque (2008, p.115), o planejamento da ao governamental,
como mecanismo de interveno na sociedade e na economia, pode assumir diferentes
configuraes, implicando maior ou menor grau de interferncia. O autor prossegue
informando que se pode, de outra forma, adotar um planejamento indicativo, em uma postura
de indutor das foras econmicas pr-existentes, e no de direcionador. O oposto adotaria
uma postura mais liberal, na concentrao dos esforos nas atividades tradicionais do Estado.

24

O planejamento no pode se ater aos aspectos socialista, cepalino11 ou indicativo conforme

evidencia Albuquerque (2008, p.116). E que os requisitos de sustentabilidade ampla,
governabilidade e governana precisam estar evidentes na atuao do Estado.
Albuquerque (2008, p.116) acrescenta que, a governabilidade se relaciona com a
necessidade de submeter as propostas de governo a um amplo processo de negociao com os
diversos setores da sociedade. Para a governana, ou capacidade de governo, uma tendncia
a adoo de processos, ancorados em sistemas informatizados como ferramenta operacional
para o planejamento, inspirados em tcnicas j disseminadas no setor privado.
notrio que o setor pblico tenta incorporar os avanos obtidos pelo setor
privado na rea do planejamento. Portanto, o planejamento no setor pblico procura assumir
as caractersticas de continuidade, sistemtica e participao o que, dentro da filosofia
estratgica, resulta um produto chamado de plano estratgico, que vem a ser um documento
resultante das negociaes e dos alinhamentos de procedimentos pactuados nas reunies
realizadas para a sua elaborao.
1.3 Rpido histrico do planejamento no setor pblico
O histrico do planejamento no pas teve inicio na dcada de 1930, marcada com
a transio entre dois modelos de Estado no Brasil. Um exclusivamente baseado na
agricultura e o outro baseado na implantao do modelo desenvolvimentista, durante a Era
Vargas. este o momento em que as primeiras experincias de planejamento pblico
estruturado so iniciadas. Havia uma mudana na vocao do Estado, com vistas ao desafio
desenvolvimentista, o que tambm representava a incorporao de uma tendncia j outrora
experimentada em outras naes, que na poca buscavam um caminho para o
desenvolvimento.
Ficam claras, na linha do tempo (Figura 3), as principais experincias de
planejamento da administrao pblica brasileira (ALBUQUERQUE, 2008, p. 123):

11

CEPAL - Comisso Econmica para a Amrica Latina e o Caribe foi criada em 25 de fevereiro de 1948, pelo
Conselho Econmico e Social das Naes Unidas (ECOSOC), e tem sua sede em Santiago, Chile. Em 1996, os
governos-membros atualizaram sua misso institucional, estabelecendo que a Comisso deva desempenhar-se
como centro de excelncia, encarregada de colaborar com seus Estados-membros na anlise integral dos
processos de desenvolvimento. Esta misso inclui a formulao, seguimento e avaliao de polticas pblicas e a
prestao de servios operativos nos campos da informao especializada, assessoramento, capacitao e apoio
cooperao e coordenao regional e internacional.

25

1939

1942

Plano
Misso
Especial de
Taub
Obras
Pblicas e
Aparelhament
o da Defesa
Nacional

1943

Plano de
Obras e
Equipament
os - POE

1950

Plano Salte

1951

1956

Programa de
Reaparelhament Plano de
Desenvol
o e Fomento da
vimento
Economia
Econmic
Nacional
o Plano
de Metas

1961

1964

Plano Trienal Programa

de
de Ao
Desenvolvim Econmica
ento
do Governo
Econmico e
Social

1967

Plano
Decenal

1970

Programa
de Metas e
Bases para
a Ao do
Governo

1971

Primeiro Plano
Nacional de
Desenvolvimento
I PND

Segundo Plano
Nacional de
Desenvolvimento
II PND

Terceiro Plano
Nacional de
Desenvolvimento
III PND

1974

1979

1986
Primeiro Plano
Nacional de
Desenvolvimento
da Nova Repblica

Fonte: (adaptado de Albuquerque, 2008, 123-126)

Figura 3 Linha do tempo do planejamento da administrao pblica brasileira

Em 1988, ano da promulgao da Carta Constitucional, foi instituda a figura dos

Planos Plurianuais, um instrumento formal com ampla abrangncia nas definies dos
objetivos, diretrizes e metas da Administrao Pblica Federal e adotada nos Estados, Distrito
Federal e Municpios. Substituindo ao Oramento Plurianual de Investimentos previstos na
Constituio de 1967.
De acordo com o Art. 165, CF/88, Leis de iniciativa do Poder Executivo
estabelecero:
I o plano plurianual;
II as diretrizes oramentrias;
II os oramentos anuais.
1 A lei que instituir o plano plurianual estabelecer, de forma regionalizada, as
diretrizes, objetivos e metas da Administrao Pblica Federal para as despesas de capital e
outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada.(BRASIL,
2007, p.49)
Conforme nos demonstra Albuquerque (2008, p. 140), o PPA um plano de vo
que estabelecer onde queremos chegar. Nele sero colocados os sonhos para os prximos
quatros anos, de acordo com a capacidade de arrecadao no perodo. O PPA um grande
exemplo de planejamento estratgico do Governo Federal, nele possvel enxergar os
compromissos com as estratgias e a viso de futuro, e a previso de como sero gastos os
recursos oramentrios nos programas de governo e rgos pblicos. Para ALBUQUERQUE

26

(2008, p.145), o PPA um instrumento que tem a finalidade influenciar as aes que
venham a suprir as necessidades imediatas, segundo estratgias e viso de longo prazo. O
futuro se constri com atitudes no presente.
Ainda no mbito da Administrao Pblica, o TCU aprovou, em 13/08/2008, o
Acrdo N 1603/2008 - TCU Plenrio, no qual recomenda aos rgos pblicos que adotem
providncias no sentido da promoo de aes com o objetivo de disseminar a importncia do
planejamento estratgico, procedendo, inclusive mediante orientao normativa, aes
voltadas implantao e/ou aperfeioamento de planejamento estratgico institucional:
17.
O contexto atual de intensas mudanas faz com que as organizaes tenham
que se adaptar rapidamente s alteraes do ambiente em que atuam. No entanto, h
organizaes que ainda atuam de maneira reativa, apenas respondendo s demandas
geradas por essas mudanas. H gestores que ainda acreditam ser impossvel definir
estratgias de ao devido rapidez e constncia dessas mudanas.
18.
Dentro desse cenrio de instabilidade, o planejamento tem se tornado cada
vez mais importante e vital e deve ser construdo de maneira flexvel, com o
engajamento e comprometimento de todos os colaboradores da organizao. As
organizaes que no planejam correm riscos de no alcanarem os objetivos
desejados. Com uma viso de futuro estabelecida, as organizaes podero se
adaptar s constantes mudanas que ocorrem na sua rea de atuao e agilizar seu
processo de tomada de decises.
19.
O planejamento estratgico torna-se uma importante ferramenta para a
tomada de deciso e faz com que os gestores estejam aptos a agir com iniciativa, de
forma pr-ativa, contra as ameaas e a favor das oportunidades identificadas nas
constantes mudanas que ocorrem.(TCU, 2008, p. 3)

Por meio deste Acrdo possvel afirmar que teve incio um novo marco na
histria da gesto pblica, tendo em vista a recomendao Administrao Pblica de envidar
esforos no sentido da implementao de novos modelos de gesto. Acreditava-se que tal
estratgia seria capaz de estabelecer novos processos e instrumentos para os rgos que
compem todas as esferas municipal, estadual e federal. Desta maneira, buscando o alcance
da sua misso, que em geral oferecer uma prestao de servio com excelncia ao cidado
contribuinte e a toda sociedade que de uma forma ou de outra so beneficiadas pelas aes de
Governo.
O fato associa-se ao que afirma Peter Drucker apud Braga (2005, p. 30) o
planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras das decises
presentes.

27

2 A ESCOLHA DAS METODOLOGIAS: BSC

O item contempla explicaes sobre a metodologia Balanced Scorecard,
apresentando informaes sobre o processo de escolha de abordagens para o planejamento
estratgico na gesto pblica. So discutidas as reportadas vantagens do BSC, conforme a
literatura disponvel e as entidades que a adotaram.
Para subsidiar a anlise e trazer informaes pragmticas sobre a sistemtica de
escolha e implantao do BSC, sero apresentados dois estudos de caso, que esclarecem
situaes reais de aplicao: o Tribunal de Contas da Unio TCU e o Conselho Nacional de
Justia CNJ. Os dois casos, selecionados tendo em vista a maturidade e a proximidade em
relao Casa Legislativa, servem de baliza para o contexto da Cmara dos Deputados, a ser
explorado no captulo 3.
Para a elaborao da anlise, foram considerados procedimentos de reviso
bibliogrfica sobre o BSC, bem como executado levantamento documental e visitas para
coleta de informaes aos escritrios de planejamento/projetos do TCU e do CNJ.
2.1 A Metodologia BSC
A metodologia BSC, segundo os pesquisadores Kaplan e Norton, professores da
Universidade de Harvard (EUA) e criadores da abordagem, originou-se de um projeto de
pesquisa em que participaram vrias empresas, na busca de novas maneiras de se medir o
desempenho das organizaes. Para Niven (2005, p. 15), a razo do estudo foi a crescente
convico de que as medidas financeiras do desempenho eram ineficazes para a empresa
financeira moderna
At aquele momento, os pilares para a mensurao baseavam-se em ativos
tangveis. Entretanto os novos rumos apontavam para a necessidade de verificar tambm, e
com mais exatido, os ativos intangveis, a compreender o conhecimento, a rede de
colaboradores e a tecnologia da informao.
Para a elaborao do BSC, alternativas foram discutidas at o momento em que se
pactuou com a idia de um Scorecard, que contemplaria as medidas de desempenho que
captassem as atividades como um todo de uma organizao ou empresa. Os conceitos foram
publicados em uma srie de trs artigos na Havard Business Review, sendo selecionado um
dos artigos para sua publicao impressa com ttulo The Balanced Scorecard Measures
that Drive Performance (Balanced Scorecard Medidas que Orientam o Desempenho).
De acordo com Niven (2005, p. 15), o Scorecard foi ganhando relevncia em
organizaes ao redor do mundo como uma ferramenta fundamental na

28

implementao da estratgia, Kaplan e Norton resumiram o conceito e a

aprendizagem obtida at aquele momento em seu livro The Balanced Scorecard, de
1996.

Autores como Niven (2005) e Luecke (2009) descrevem o Balanced Scorecard

como um grupo de medidas meticulosamente selecionadas, oriundas da estratgia de uma
organizao. O conjunto de medidas promovidas pela abordagem valoriza as informaes
para os tomadores de deciso no processo de comunicar ao corpo funcional e aos interessados
os resultados obtidos. Alm disso, convertem-se em um fator fundamental para motivao das
pessoas, promovendo um melhor desempenho, o que, em ltima instncia, possibilitar
organizao cumprir suas metas, misso e principais objetivos estratgicos organizacionais.
De acordo com Niven (2005, p. 16), as melhores prticas de utilizao do
Scorecard acentuam suas finalidades: (a) um sistema de medio, (b) um sistema de
gerenciamento

estratgico,

(c)

compreende

uma

ferramenta

de

comunicao.

Complementarmente, todas as medidas que compem o Balanced Scorecard servem como

tradues da estratgia da organizao.
Desta maneira, o BSC, visto como um sistema de medies, ajuda a lidar com
mecanismos que iro organizar informaes antes no mensurveis tais como os bens
intangveis, a contar o conhecimento produzido pela organizao e as interaes interpessoais.
O BSC permite que uma organizao traduza sua viso e estratgia, oferecendo uma nova
estrutura que conte a histria da estratgia da organizao atravs dos objetivos e medidas
escolhidas (NIVEN, 2005, p. 17).
Portanto, o Balanced Scorecard BSC pode ser definido como uma metodologia
que permite mapear a estratgia de uma organizao e transform-la em objetivos
estratgicos. Esses objetivos, quando desdobrados em indicadores de desempenho so
distribudos em quatro perspectivas (KAPLAN e NORTON, 2006, p. 35)
Financeiras - Quais so as expectativas de nossos acionistas, em temos de
desempenho?
Cliente - Para atingir nossos objetivos financeiros, como criamos valor para os
clientes?
Aprendizado e crescimento - Como alinhamos nossos ativos intangveis pessoas,
sistemas e cultura para melhorar os processos crticos?
Processos interno - Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer
nossos clientes e acionistas?,(KAPLAN, 2006, p35).

Ao longo dos anos, o BSC tornou-se ainda uma ferramenta imprescindvel na

gesto administrativa, sendo amplamente utilizada nas organizaes pblicas e privadas no
auxlio dos tomadores de decises para a traduo da misso, da viso e do valor da
organizao. A abordagem facilita a leitura e a percepo no s de quem decide, mas

29

tambm, de toda a rede de colaboradores. Deste modo tangvel e sintetizado h uma melhor
compreenso por parte dos colaboradores e interessados.
De acordo com Kaplan (2000, p. 80), o Balanced Scorecard fornece um novo
referencial para a descrio da estratgia, mediante a conexo de ativos intangveis e tangveis
e atividades criadoras de valor.
Para Niven (2005, p. 23) a construo do Balanced Scorecard tambm lhe
assegura uma grande oportunidade para examinar criticamente a gama de iniciativas que
atualmente acontece em uma organizao. A viso crtica que a Alta Direo fica mais
ntida, possibilitando a verificao do andamento da estratgia, antecipando informaes
referentes da implementao e a consonncia com o plano estratgico.
No tocante ao desenvolvimento do Balanced Scorecard, na dcada de 90,
primordialmente o que seria um sistema de medio, o BSC veio a se transformar em um
sistema de gerenciamento estratgico e uma poderosa ferramenta a ser utilizada na
comunicao dentro da organizao.
H muitos defensores entre autores e gestores da metodologia para o uso na
iniciativa privada e organizaes no governamentais, e ainda em organizaes pblicas.
Porm alguns autores no compartilham da mesma preferncia, discordando do Balanced
Scorecard ao ser aplicado na construo de um planejamento governamental.
Balanced Scoredcard no deveria ser considerado como uma viso ferramenta ou
ferramenta de planejamento governamental, em virtude de no contemplar resposta a
todos os questionamentos impostos a essa funo de governo. Contudo, sua
aplicao cada vez mais difundida como ferramenta de gesto estratgica tem
conferido foco s organizaes e contribudo para o alcance dos resultados
planejados. Por essa razo optamos por apresent-lo junto s diferentes vises de
planejamento governamental. (ALBUQUERQUE, 2008, p.122)

2.2 TCU e CNJ Casos de Sucessos

2.2.1 Tribunal de Contas da Unio
A Constituio de 1988 (BRASIL, 1988) ampliou a jurisdio e a competncia do
Tribunal de Contas da Unio, que foi agraciado com poderes para, no auxlio ao Congresso
Nacional, exercer a fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial
da Unio e das entidades da administrao direta e indireta (quanto legalidade,
legitimidade e economicidade, bem como fiscalizando a aplicao das subvenes e da
renncia de receitas). Qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, que utilize,
arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a

30

Unio responda, ou que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria, tem o
dever de prestar contas ao TCU.
O primeiro passo para a elaborao do Plano Estratgico do Tribunal de Contas da
Unio PET se deu no ano de 1992, quando foi criada a Secretaria de Planejamento e Gesto
SEPLAN, definindo sua competncia, incluindo a elaborao do plano estratgico da Casa.
Atravs da Portaria n 276, de 22/8/1994 e de acordo com a competncia fixada
pelo art. 94, inciso I, do Regimento Interno, foi lanando o PET13. No documento coube
Secretaria de Planejamento SEPLAN, apoiada pelas demais unidades administrativas, a
coordenao das atividades da Comisso de Implantao do plano estratgico. A esta
comisso caberia efetuar as revises peridicas do plano, estabelecendo um sistema de
controle visando avaliao de resultados e adoo de medidas corretivas e acompanhado a
implementao dos planos nas unidades do TCU. Houve, portanto, o apoio da alta direo no
sentido de estabelecer, direcionar e medir os resultados, contribuindo para a mudana da
filosofia dentro da instituio e servindo de referncia aos demais rgos dos Poderes da
Unio, Estados e Municpios.
Com a Portaria n 269, de 31 de agosto de 1999, o Tribunal de Contas da Unio
atualizou seu Plano Estratgico aprovado anteriormente pela Portaria n276, de
22/8/1994.(TCU, 1994).
Sequencialmente, em 2001 foi implantada a sistemtica de gesto por projetos; no
ano de 2002 criou-se o acompanhamento informatizado de indicadores; em 2005 foi utilizada
a metodologia Balanced Scorecard BSC. Dois anos depois, j em 2007, foram implantados
o SISPLAN

14

e a sistemtica das RAEs15. Finalmente, em 2008 adotou-se a gesto por

processos e, em 2008, foi lanado o quarto plano estratgico do TCU, com nfase no alcance
de cenrios.

13

PET - Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio

SISPLAN - Sistema de Gerenciamento da Estratgia do TCU.
15
Reunio de Avaliao da Estratgia.
14

31

Histrico do Planejamento do TCU

1992

1994

1 Plano
Estratgico

1999

Definio
macroprocessos

Gesto por
projetos

2 PET, GPD
e Gespblica

Criao
da Seplan

2000

2001

1 Plano
Diretrizes

2002

2003

2004

Acompanhame PET portaria

nto indicadores
n 59
informatizados

Gesto por
processos

3 PET
mapa

2005

BSC

2006

2007

2008

Sisplan e
RAEs

2009

4 PET
Cenrios

Fonte: Adaptado de <www.tcu.gov.br>

Figura 4 Histrico do Planejamento do Tribunal de Contas da Unio

Afirma-se que a implantao do planejamento estratgico no TCU associa-se

inteno da alta direo do rgo em buscar, atravs de diretrizes estabelecidas e aprovadas
em plenrio, a otimizao do uso de recursos e o aumento da produtividade institucional. Nos
dias atuais, o Tribunal de Contas da Unio observa que o cidado vem deixando,
paulatinamente, de ser sujeito passivo em relao ao Estado e comea a exigir, em nveis
progressivos, melhores servios, respeito e dignidade cidadania, e mais transparncia,
honestidade, economicidade e efetividade no trato dos recursos pblicos. Portanto, o TCU
anseia por moralidade, profissionalismo e excelncia da administrao pblica.
Neste cenrio, o TCU tem um papel fundamental como um rgo fiscalizador e
juiz da gesto governamental. Com tais propsitos foram orientados e canalizados o mximo
de esforos institucionais nos aspectos de gerenciamento e planejamento, deixando clara na
explicitao do seu negcio, da sua misso, dos propsitos e o do futuro desejado.
Visando a uma interao com o ambiente externo para que pudesse cumprir bem o
seu papel institucional, o Tribunal buscou formas para identificar as variveis que poderiam
impactar o cumprimento dos objetivos, sendo necessrios a monitorao e controle. Alm
disso, a instituio avaliou que o ambiente externo e o conhecimento interno so fatores
crticos para o estabelecimento de opes estratgicas. Para tanto, sem a observncia desta

32

criticidade, no possvel avaliar com consistncia as melhores possibilidades nas

alternativas a serem implementadas.
O Plano Estratgico do Tribunal, aprovado pela portaria n59, de janeiro de 2003
(TCU,2003),sintetizado na (figura 4), visou assegurar a modernizao do sistema de
planejamento e gesto do TCU, garantido assim o alcance da viso de futuro e o cumprimento
da misso institucional do rgo que o auxiliar do Poder Legislativo.
O sistema de planejamento e gesto do TCU, at a publicao da portaria n59,
seguiu a metodologia de gerenciamento pelas diretrizes, aps o alcance de relativo grau de
maturidade. Verificou-se a necessidade de incorporao no dia-a-dia de novas ferramentas e
metodologias, o que seria capaz de produzir maior racionalidade, efetividade e constncia s
aes da organizao.
O Tribunal reconhece que a metodologia de gerenciamento pelas diretrizes
atendeu de forma satisfatria a maioria das necessidades da instituio, porm aponta uma
srie de deficincias que puderam ser reparadas com a adoo de uma metodologia hbrida de
planejamento e gesto, ao se optar pela juno de pontos fortes de duas das principais
metodologias existentes: o gerenciamento pelas diretrizes GPD 16e o balanced scorecard
BSC17. Foram identificadas essas deficincias pelas unidades do Tribunal no momento que
houve o processo de auto-avaliao de gesto, no ano de 2004, e tambm pela banca
examinadora do Prmio Nacional de Gesto Pblica PQGF. Aqui vale ressaltar a
participao de um agente externo na avaliao e uma breve co-atuao na elaborao do
planejamento do Tribunal.
Como resultado da avaliao, o TCU pde identificar oportunidades em suas
unidades, a incluir: (a) o aprimoramento da metodologia de planejamento, (b) a definio de
indicadores de desempenho estratgicos e (c) a simplificao da sistemtica do
acompanhamento de desempenho dos indicadores.
O agente externo a banca examinadora do Prmio Nacional da Gesto Pblica
PQGF tambm apontou alguns problemas, a incluir o fato de o TCU ento no estabelecer
metas de longo prazo alinhadas com as estratgias. Alm disso, no foram dispostas
informaes dos indicadores de desempenho com relao causa e efeito e no ficou claro
quanto a organizao no estabelecimento das metas de longo prazo e os seus indicadores de
16

Gerenciamento pelas diretrizes GPD um sistema de gesto que conduz ao estabelecimento e a execuo do
plano anual da organizao.
17
Balanced Scorecard BSC uma metodologia que permite mapear a estratgia de uma organizao e
transform-la em objetivos estratgicos. Esses objetivos, quando desdobrados em indicadores de desempenho,
so distribudos em quatro perspectivas: perspectiva financeira, de clientes, de processos internos da organizao
e de aprendizado e crescimento. (KALLS, 2005, p. 3) .

33

desempenho. Estes apontamentos foram teis para subsidiar o Tribunal na elaborao e

reviso de seu plano estratgico.
Como em toda organizao que adota um novo sistema ou mtodo de gesto, o
Tribunal de Contas da Unio no diferente no sentido que resultados obtidos possam ser
capazes de conferir maior conseqncia prtica do plano estratgico, (b) favorecer o
alinhamento das diretrizes curto prazo s de longo prazo, (c) integrar o maior nmero de
servidores e unidades ao processo e (d) simplificar o acompanhamento das metas e do
desempenho institucional e das unidades.
Em relao s especificidades do processo adotado no TCU, uma caracterstica
verificada foi a adoo da metodologia de Gesto de Projetos seguindo o PMI Project
Management Institute na elaborao, modernizao e implantao do planejamento
estratgico. Segundo o PMBOK (2008, p. 1), um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. O gerenciamento de
projetos de acordo com o PMBOK (2008, p. 6), a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender seus requisitos.
Com base no Projeto de Modernizao do Sistema de Planejamento e Gesto do
TCU Planejar, fornecido pela Secretaria de Planejamento e Gesto, destacou-se o uso de
metodologia PMI, tanto na elaborao quanto na conduo dos projetos18.
O objetivo especifico do Projeto Planejar, que foi criado e conduzido pela
Secretaria de Planejamento (SEPLAN) teve o propsito de executar os processos inerentes ao
desenvolvimento de uma metodologia de planejamento que utilizasse o Balanced Scorecard
BSC e o gerenciamento pelas diretrizes GPD de forma complementar. Acreditava-se que o
contexto garantiria a traduo da estratgia da organizao e o favorecimento da
implementao e do acompanhamento das diretrizes de longo prazo em todos os nveis
organizacionais.
A ttulo de ilustrao, no quadro a seguir esto apresentadas algumas metas
sintetizadas e dispostas no Projeto Planejar.
Quadro de Meta indicador produto cliente do Projeto Planejar - TCU
META
Objetivo especfico
a)

18

Desenvolver

validar

Quanto

Data de
trmino

100%

03/10/05

Indicador

Produto

Cliente

Percentual de
desenvolvimento

Documento de
descrio do

Seplan

O perodo de realizao do projeto foi 06/06/2005 a 01/12/2006, como patrocinadora foi a Secretaria de
Planejamento SEPLAN

34

META
Objetivo especfico

Quanto

modelo de planejamento e
gesto baseado no uso
integrado do GPD e do BSC.

b) Elaborar e validar nova

verso
do
Guia
de
Referncia do Sistema de
Planejamento e Gesto.

Realizar entrevistas com

autoridades e dirigentes do
TCU
segundo
roteiro
predefinido.

15

c)

d) Construir proposta de mapa

estratgico para o TCU.

Indicador

Produto

117 dias

do modelo
concludo.

modelo de
planejamento e
gesto
desenvolvido e
validado.

01/11/05

Guia de
referncia
elaborado.

Nova verso do
Guia

Entrevistas
realizadas.

Documento
contendo
entendimento de
autoridades e
dirigentes
quanto
estratgia da
organizao.

Seplan

Percentual da
Proposta de
proposta de mapa
mapa
estratgico
estratgico do
TCU construdo
construdo.
(contendo:
perspectivas,
objetivos
estratgicos e
relaes de
causa e efeito).

Seplan

Data de
trmino

22/07/05
45 dias

100%

08/8/05
15 dias

e)

f)

Aprimorar o sistema de
acompanhamento de metas.

Validar proposta de mapa

estratgico do TCU.
-

g)

definir
perspectivas
(20%);
definir
objetivos
estratgicos (50%);
definir relaes de causa
e efeito (30%).
100%

15/11/05

21/11/05 Mapa estratgico

validado.

validar proposta junto

Seplan/Patrocinador

Elaborar

proposta

de

100%

17/03/06

indicadores de desempenho
estratgicos.
h)

Percentual de
implementao
do mdulo
concludo.

Validar
proposta
de
indicadores de desempenho
estratgicos.

100%

01/05/06

Seplan
Unidades
do TCU

Insero no
sistema Sinergia
de mdulo
Mapa
estratgico
validado pelos
gestores do
TCU.

Percentual de
Objetivos
objetivos
estratgicos com
estratgicos com indicadores de
indicadores de
desempenho
desempenho
associados.
associados.
Percentual de
indicadores de
desempenho
validados.

Cliente

Indicadores de
desempenho
validados pelos
gestores do
TCU.

Unidades
do TCU

Seplan
Unidades
do TCU
Seplan
Unidades
do TCU

Seplan
Unidades
do TCU

Seplan
Unidades
do TCU

35

META
Quanto

Data de
trmino

Elaborar proposta de metas,

estratgias e/ou projetos para
operacionalizao do mapa
estratgico.

100%

01/06/06

Validar proposta de metas,

estratgias e/ou projetos.

100%

Objetivo especfico
i)

j)

01/08/06

Indicador

Produto

Cliente

Percentual de
indicadores de
desempenho com
meta proposta.

Indicadores de
desempenho
com meta
proposta.

Seplan

Percentual de
Metas,
metas, estratgias estratgias e/ou
e/ou projetos
projetos
validados.
validados.

k)

Desdobrar mapa estratgico

do TCU para uma unidade
bsica.

01/10/06 Mapa estratgico

desdobrado.

l)

Definir critrios de soluo

de TI para dar suporte ao
modelo.

01/11/06

e
apresentar
m) Elaborar
relatrio final do projeto.

01/12/06

Unidades
do TCU
Seplan
Unidades
do TCU

Mapa
estratgico de
uma unidade
bsica do TCU
construdo.

Unidade
bsica do
TCU

Especificao
validada pelos
clientes.

Especificao
tcnica para
licitao da
soluo de TI.

Seplan

Nmero de
relatrios
elaborados

Relatrio final
do projeto
elaborado.

Seplan
escritrio
de projetos

Setec

Fonte: Secretaria de Planejamento e Gesto do Tribunal de Contas da Unio Projeto de Modernizao do

Sistema de Planejamento e Gesto do TCU Planejar. Quadro completo de Metas .

Cabe ressaltar que as 13 metas almejadas pelo Projeto Planejar foram esboadas
por meio de formulrio padronizado ao qual o gerente de projetos e demais colaboradores se
guiaram, como recomendam as boas prticas na gesto de projetos. Com relao ao
planejamento estratgico como um todo, cabe destacar aquilo que ficou estabelecido na meta
(a), em que o desenvolvimento do planejamento e gesto teria como base o uso hbrido das
metodologias GPD e do BSC. Concluda em um perodo no superior a 120 dias, resultou na
entrega de documento contendo a descrio do modelo de planejamento e gesto
desenvolvido e validado ao patrocinador, a SEPLAN.
Somados todos os esforos desde a concepo do plano entrega do produto ao
patrocinador, principal cliente do projeto, do Projeto Planejar resultou um processo de
divulgao e implementao da nova metodologia aos principais stakeholders e junto a todas
as unidades do Tribunal.
De forma clara e concisa, pde-se explicitar atravs do mapa estratgico Figura 5
a misso do Tribunal de Contas da Unio aos clientes internos e externos.

36

Misso do TCUAssegurar a efetiva e regular gesto dos pblicos, em beneficio da

sociedade.

Fonte: < www.tcu.gov.br >.

Figura 5 Mapa Estratgico do Tribunal de Contas da Unio

Como passo contemporneo, recentemente o Tribunal de Contas da Unio

publicou a Portaria-TCU n 28, de 02 de fevereiro de 2010 (TCU, 2010) onde aprova o Plano
de Diretrizes do Tribunal para o ano de 2010, e a distribuio quadrimestral dos valores da
metas. Esta portaria vem para reafirmar o pacto por resultados firmado em 2009, e o
compromisso que todas as unidades integrantes da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio
deveriam seguir e garantindo o sucesso de sua implementao.
2.2.2 Conselho Nacional de Justia - CNJ
O incio da elaborao do planejamento estratgico do Poder Judicirio ocorreu
por meio da Carta do Judicirio, firmada entre os rgos afins no I Encontro Nacional do
Judicirio, realizado no dia 25 de agosto de 2008, em Braslia. O evento foi considerado um

37

marco para o projeto de planejamento estratgico nacional, tendo em sua coordenao o

Conselho Nacional de Justia. O encontro deixou clara a preocupao com o planejamento e
sua execuo, de forma conjunta, e a necessidade de aes voltadas para o aperfeioamento
do Poder Judicirio e a efetividade dos servios jurisdicional. Apontou, tambm, para a
demanda pela criao de mecanismos para a simplificao dos servios jurisdicionais, assim
ampliando o acesso Justia e informao processual. O fato promoveria o aprimoramento
da comunicao interna e externa, bem como o atendimento ao pblico, otimizando os
recursos humanos, materiais e oramentrios, valorizando e qualificando o corpo
organizacional, bem como fazendo uso de instrumentos da tecnologia da informao.
O alcance de tais objetivos apenas foi possvel aps a criao de um modelo
integrado de gesto para o Judicirio. Tal iniciativa, inclusive, recomendada pelo Tribunal de
Contas da Unio TCU, manifestou-se atravs do seu acrdo 1603/2008 Plenrio TCU.
33.
Recomendar Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI) do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, ao Conselho Nacional de Justia e
ao Conselho Nacional do Ministrio Pblico que promovam aes com objetivo de
disseminar a importncia do planejamento estratgico e induzir, mediante orientao
normativa, os rgos/entidades da Administrao Pblica Federal a realizarem aes
para implantao e/ou aperfeioamento de planejamento estratgico institucional,
planejamento estratgico de TI e comit diretivo de TI. (TCU, 2008, p.6)

Os Ministros do Tribunal de Contas da Unio, em sesso plenria de 13/8/2008

aprovaram o Acrdo 1603/2008, onde nos itens 9.1 e 9.1.1 coube a recomendao de que o
CNJ (TCU, 2008, p.6) e demais rgos que formam a estrutura do Poder Judicirio
promovesse aes com objetivo de disseminar a importncia do planejamento estratgico e
induzir, mediante orientao normativa, os rgos do Poder Judicirio a realizarem aes para
implantao e aperfeioamento do planejamento estratgico institucional.
ACORDAM os Ministros do Tribunal de Contas da Unio, reunidos em

Sesso Plenria, ante as razes expostas pelo Relator, em:

9.1. recomendar ao Conselho Nacional de Justia - CNJ e ao Conselho
Nacional do Ministrio Pblico - CNMP que, nos rgos integrantes da
estrutura do Poder Judicirio Federal e do Ministrio Pblico da Unio,
respectivamente:
9.1.1. promovam aes com o objetivo de disseminar a importncia do
planejamento estratgico, procedendo, inclusive mediante orientao
normativa, aes voltadas implantao e/ou aperfeioamento de
planejamento estratgico institucional, planejamento estratgico de TI e
comit diretivo de TI, com vistas a propiciar a alocao dos recursos
pblicos conforme as necessidades e prioridades da organizao; (TCU,
2008, p. 45)

O processo de elaborao e implantao inicialmente se deu na capacitao da

equipe do CNJ para desenvolver o planejamento estratgico tendo como base a metodologia
do Balanced Scorecard BSC . Vale ressaltar que o CNJ assume o BSC como uma tecnologia

38

consagrada mundialmente, reconhecidamente eficaz para tal fim, adotada e recomendada pelo
TCU.
Os integrantes da equipe do CNJ, que foram capacitados para a elaborao do
plano estratgico, igualmente assumiram a atribuio de promover disseminao das
informaes aos demais rgos que compem o Poder Judicirio. Aps a realizao do
diagnstico organizacional e do I Encontro Nacional, foram realizados 12 encontros regionais,
ocorridos entre os meses de setembro e novembro do ano 2009, em que a maioria dos
Tribunais apresentou suas maiores demandas no que tange aos desafios e os projetos
principais. Diante de tais informaes repassadas, foi possvel a elaborao do mapa
estratgico do Poder Judicirio, apresentando no II Encontro Nacional do Judicirio, realizado
na cidade de Belo Horizonte no dia 16 de fevereiro de 2009.
A grande maioria dos Tribunais depositou no Conselho Nacional de Justia a
confiana nos trabalhos da coordenao do planejamento estratgico nacional para Poder
Judicirio. Assumiu-se que, quando implantado, o planejamento seria um fator importante na
aproximao da sociedade, sendo assim assegurada uma melhora na prestao jurisdicional
que superasse as expectativas e necessidades do cidado. Estima-se que, com a implantao
das aes, haver a reduo do tempo de trmite de processos judiciais, com valorizao dos
direitos humanos, ampliao da responsabilidade scio-ambiental e tambm da litigiosidade
na sociedade.
Neste sentido, cabe esclarecer que o CNJ um rgo voltado apara a
reformulao do Judicirio, tendo por metas o controle e a transparncia administrativa e
processual. Criado em dezembro de 2004, entrou em funcionamento em junho de 2005, com
sede em Braslia DF, tendo atuao em todo territrio nacional. Tem como umas das suas
prerrogativas as aes de planejamento, a coordenao, o controle administrativo e o
aperfeioamento do servio pblico da prestao da Justia.
A composio do CNJ instituda pela Constituio Federal, nos termos do art.
103-B, sendo estipulado o nmero de quinze membros com mandato de dois anos, sendo
admitida uma reconduo.
O Conselho Nacional de Justia deixa explcita na sua misso que a de
contribuir para que a prestao jurisdicional seja realizada com moralidade, eficincia e
efetividade, em benefcio da sociedade. Tal Conselho tem como viso ser um instrumento
efetivo de desenvolvimento do Poder Judicirio(CNJ, 2010), seguindo as diretrizes traadas
no sentido de buscar a efetividade no planejamento estratgico, a proposio de polticas

39

judicirias, modernizao tecnolgica do judicirio, a ampliao do acesso justia e a

garantia de efetivo respeito s liberdades pblicas.
De acordo com competncias atribudas pelo Estatuto da Magistratura e do art.
103-B, 4, da Constituio Federal, ressalta-se na parte de gesto que compete ao CNJ
definir o planejamento estratgico, os planos de metas e os programas de avaliao
institucional do Poder Judicirio. No que diz respeito eficincia dos servios judiciais
compete ao rgo (a) promover as melhores prticas e celeridade e (b) elaborar e publicar
semestralmente relatrio estatstico sobre a movimentao processual e outros indicadores
inerentes atividade jurisdicional em todo territrio nacional.
Diante de suas competncias atribudas, o CNJ tem por funes zelar pela sua
misso e viso e seguindo suas competncias, buscando meios e instrumentos para o
atendimento da recomendao do TCU. Por tal motivo, publicou edital para realizao da
contratao, por meio de Concorrncia n1/2009, 29/06/2009 (CNJ, 2009, p. 16), de uma
consultoria para construo e implementao de um modelo de gesto estratgica para o
Poder Judicirio Nacional. Conforme dados extrados, constava no edital que o custo
aproximado da contratao no poderia ultrapassar o valor de R$ 3.190.000,00. O objeto seria
a construo e implementao da gesto estratgica com base na metodologia Balanced
Scorecard BSC integrado para o Poder Judicirio Nacional, tendo em vista o objetivo de
promover o alinhamento das estratgias dos Tribunais Superiores e Conselhos estratgia do
Poder Judicirio Nacional:
STF, STJ, TST, TSE, STM, CNJ, CJF, CSJT;
24 Tribunais Regionais do Trabalho;
27 Tribunais de Justia Estaduais,
27 Tribunais Regionais Eleitorais;
5 Tribunais Regionais Federais; e
3 Tribunais de Justia Militar
O quadro abaixo indicado na (figura 6), extrado do edital de concorrncia n
1/2009 (CNJ, 2009, p. 16), apresenta o detalhamento do objeto do certame, do qual resultou a
escolha da futura consultoria responsvel pela realizao do que descrevia:

40

ITEM

DESCRIO

Consultoria
para
construo
e
implementao de um modelo de gesto
estratgica para o Poder Judicirio nacional.

VALOR TOTAL
MXIMO ADMITIDO
(R$)
3.190.000,00

Fonte: <www.cnj.jus.br>
Figura 6 Edital Concorrncia N 1/2009 Conselho Nacional de Justia

Com relao escolha da metodologia assumida para o rgo, fica claro que no
houve uma livre opo, e sim um benchmarking recomendado por um rgo de fiscalizao e
controle, ou seja, Tribunal de Contas da Unio. O CNJ ressalta que a metodologia foi elegida
pela Havard Business Review com uma das prticas de gerenciamento mais importante dos
ltimos 75 anos, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender s novas exigncias
para gerenciamento dos cenrios econmicos em constates mutaes, sendo capaz de atender
a construo de indicadores estratgicos que tenham abrangncia e coerncia com nova era do
conhecimento.
possvel observar, portanto, que a metodologia Balanced Scorecard BSC tem
sido assumida como a melhor opo nas organizaes como o TCU e CNJ, sendo elas
pblicas. Resulta da necessidade, ao que parece, de adoo de uma forma, um modelo, ou um
processo que venha ajud-las a cumprir sua misso, ainda que muitas vezes no esteja
previamente definida.
Sobre o CNJ, constata que atravs do plano estratgico nacional, a instituio
optou por partir direto para a criao e implementao da gesto estratgica nos demais
rgos e unidades que compem o Poder Judicirio. Aqui h uma evidente variao quando
comparado ao que tradicionalmente se procede: em se falando de planejamento estratgico, na
sua construo e implementao, a organizao primeiramente segue os processos de
planejamento, metodologia e posteriormente promove o alinhamento estratgico das demais
unidades. Em seguida adota-se um modelo de gesto para fixar dentro da organizao a
cultura de uma gesto voltada para o estratgico favorecendo o alcance da misso da
organizao.
O passo atual corresponde ao desdobramento das aes de planejamento
estratgico. A continuidade da implantao da gesto estratgica nacional depende do CNJ
contratar uma nova consultoria especializada em BSC para que seja feito o desdobramento do
mapa estratgico do Poder Judicirio nacional para demais Tribunais espalhado por todo
territrio nacional. O CNJ reconhece que a gesto estratgica s ser possvel de ser

41

implantada se todas as unidades que fazem parte do Poder Judicirio estiverem em perfeito
alinhamento a uma estratgia maior, aquela nacional.
aspecto assumido pelo CNJ que o novo modelo de gesto resultante da
consultoria proporcionou o nivelamento de todos os Tribunais no conhecimento do tema
planejamento estratgico, o que ir contribuir para a efetivao dos indicadores de
desempenho, metas, projetos e aes. No que concerne o desempenho do Judicirio, feito a
partir da monitorao dos resultados e cumprimento efetivo de metas constante no
planejamento estratgico, houve uma grande evoluo partindo de aes dispostas no plano.
O modelo de Gesto Estratgica adotado pelo Poder Judicirio na implantao de
um Processo de Gesto da Estratgia engloba a metodologia Balanced Scorecard BSC, a
gesto da operao, a gesto de projetos e ciclo de aprendizado estratgico. O CNJ enfatizou a
a gesto de projetos e ciclo de aprendizado estratgico como necessrios e fundamentais para
suas aes. O processo de gesto adotada tem seu acompanhamento pautado pelos ciclos,
conforme demonstra a (Figura 7).

Processo de Gesto da Estratgia

Os Ciclos de Acompanhamento do Desempenho
ESTRATGIA

Ciclo de
Aprendizado
Estratgico
BALANCED
SCORECARD

Reporting
ORAMENTO

Ciclo de Gesto
da Operao
Funding

PROCESSOS

PROJETOS

Fonte: <www.cnj.jus.br>
Figura 7 Processo de Gesto da Estratgia no Conselho Nacional de Justia

A caracterstica do processo de gesto da estratgia em implantao se d pela

ciclicidade e integralidade, onde tem inicio a anlise de embasamento estratgico, seguida

42

pela formulao e execuo da estratgia; aps um determinado perodo de tempo, o ciclo

novamente acionado, considerando o aprendizado gerado pelos ciclos de acompanhamento.
A metodologia Balanced Scorecard BSC junto ao processo de gesto da
estratgia do Poder Judicirio serve como uma corrente de ligao entre a formulao e a
execuo da estratgia. A (Figura 8) abaixo mostra com clareza onde o BSC se insere na
formulao e posterior execuo da estratgia.

Processo de Gesto da Estratgia

A insero do BSC no ciclo de formulao e execuo da estratgia
ANLISE DOS
FUNDAMENTOS
ESTRATGICOS
(MISSO, VISO E
VALORES)

FORMULAO DA
ESTRATGIA
(PROPOSIO DE
VALOR, OPES
ESTRATGICAS)
BALANCED SCORECARD
CICLO DE
APRENDIZADO

ACOMPANHAMENTO E
APRENDIZADO

DESCRIO DA
ESTRATGIA
CICLO
OPERACIONAL

ENGAJAMENTO

EXECUO
(PROCESSOS E
PROJETOS)

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL E
FINANCEIRO

Fonte: <www.cnj.jus.br>
Figura 8 Insero do BSC no Processo de Gesto da Estratgia no Conselho Nacional de Justia

Todo o processo de planejamento estratgico em implantao no Poder Judicirio

foi referendado pela Resoluo N 70, de 18 de maro de 2009 CNJ (CNJ, 2009, p.3),
ficando estabelecidas atribuies para CNJ e para o Ncleo de Estatstica e Gesto
Estratgica, a quem coube a coordenao da elaborao, implantao e acompanhamento do
planejamento estratgico de cada rgo da justia.
A norma estabeleceu em 5 (cinco) anos a abrangncia mnima dos planos
estratgicos e obrigatoriedade para que estivessem alinhados ao Plano Estratgico Nacional.
Exigiu-se que o plano elegesse pelo menos um indicador para cada objetivo estratgico, e

43

ainda que as metas de curto, mdio e longo prazos estivessem associadas a indicadores de
resultado.
Com relao ao registro das boas prticas, o CNJ criou e implantou no seu Portal
de Internet o Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio. A finalidade da criao
do banco a divulgao e o compartilhamento de projetos e aes desenvolvidas pelos
tribunais (Figura 9).

Fonte: < http://www.cnj.jus.br >

Figura 9 Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio

Com relao aos indicadores, metas e projetos nacionais o art. 6 da Resoluo N

70, de 18 de maro de 2009 estabelece que, sem prejuzo do planejamento estratgico dos

44

rgos do Poder Judicirio, o CNJ coordenar a instituio de indicadores de resultados,

metas, projetos e aes de mbito nacional, comuns a todos os tribunais. A norma deixa clara
que a independncia dos tribunais foi respeitada; por outro lado, ficou definido que os
tribunais devem remeter via meio eletrnico ao CNJ os dados consolidados e finalizados de
seu grupo de indicadores, servindo para a alimentao dos sistemas responsveis da anlise e
divulgao dos resultados.
O TCU e CNJ fizeram de seus planejamentos estratgicos mais do que
ferramentas de gesto interna, avanaram no campo da transparncia junto sociedade.
O cidado poder se beneficiar dos resultados alcanados pelo Tribunal e
Conselho atravs do aperfeioamento da gesto, onde se torna mais clere e gil a prestao
de servios demandados no territrio nacional.
No Executivo, datam no ano de 1995 as primeiras experincias no campo da
Administrao Estratgica para reforma do Estado, e no mbito da Secretaria Geral da
Presidncia Repblica, um rgo do Palcio do Planalto os processos se deram atravs de 6
encontros compreendidos entre os anos de 1995 e 1998 que foram descritos os processos e
ocorresse a implementao. Foi considerado um trabalho pioneiro e efetivo para a reforma do
Estado, proposto pelo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado.
Outros rgos do Executivo e Agncias Reguladoras se norteam por outras
experincias j estabelecidas no campo da Administrao Estratgica. Cresem cada vez mais
a quantidade de Instituies que adotam um planejamento estratgico para realizao e na
busca da sua misso. Para estudos futuros necessrio uma especfica abordagem no que
tange a anlise e verificao dos processos adotados por rgos govenamentais no Executivo
voltados para uma adoo de metodologia, ferramentas e sistemas que iro melhorar a gesto
pblica e modernizao do Estado, e assim garatir a efincia na prestao de servios a
populao brasileira.

3 ANLISE DA IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO

ESTRATGICO NA CMARA DOS DEPUTADOS
O captulo contempla a anlise da implantao do planejamento estratgico na Cmara
dos Deputados, tendo em vista a adoo no rgo da metodologia BSC. A considerar as
informaes prvias sobre a importncia do planejamento estratgico para a gesto pblica
(captulo 1) e a discusso da escolha do BSC, tomando como exemplos os contextos do TCU
e do CNJ (captulo 2), pretende-se no item contribuir para a interpretao sobre a adequao
da sistemtica escolhida pela Casa.

45

Para o alcance dos propsitos do captulo, foram elaborados os seguintes

procedimentos/produtos:
1 Construo do histrico do planejamento estratgico na Cmara dos Deputados,
resultante de reviso bibliogrfica de documentos disponveis na APROGE, bem como de
entrevistas livres realizados com envolvidos no processo. Neste mbito, foram esclarecidas as
etapas que culminaram com a elaborao do mapa estruturante, divulgado para toda a
instituio conforme suas perspectivas e objetivos. Foram tpicos observados: a gesto
estratgica, a elaborao do mapa corporativo e os passos para a implantao do Planejamento
Estratgico.
2 Em seguida, foram avaliadas as aes para a compreenso do contexto da Cmara
dos Deputados, ponderando as estratgias de divulgao/comunicao da gesto estratgica:
aqui foram descritas as medidas tomadas, os alcances desejados e o perfil dos gerentes que
esto conduzindo os projetos da instituio.
3 Finalmente, discute-se o modelo de governana adotado na Casa, o que antecede
uma sucinta anlise do contexto da Cmara dos Deputados.

3.1 Histrico do Planejamento Estratgico na Cmara dos Deputados

Os Parlamentares da Cmara dos Deputados so eleitos com a misso de
representar o povo, elaborar leis e acompanhar onde sero aplicados os recursos pblicos com
a mxima transparncia junto a sociedade contribuinte. Para assegurar o bom desempenho do
mandato, oferecida toda uma estrutura de apoio administrativo e legislativo que visa garantir
o cumprimento dessa nobre misso de representar o povo brasileiro no Parlamento Federal,
conforme estabelecido pela Carta Magna do pas.
No intuito de fomentar o aspecto de oferecimento de uma adequada infra-estrutura
administrativa e legislativa, em dezembro de 2004 foi criado um grupo de trabalho, por
iniciativa dos diretores da Casa, com o objetivo de dar suporte ao trabalho parlamentar, com
qualidade e tica, bem como definir as diretrizes estratgicas da estrutura de apoio tcnicoadministrativo legislativo da Cmara dos Deputados.
Resultou do encontro a elaborao daquilo que fundamental para o planejamento
estratgico: a criao da viso, o estabelecimento da misso e ainda a identificao dos
valores assumidos pela organizao. Os resultados dessas premissas na Cmara dos
Deputados para a estrutura de apoio tcnico-administrativo e legislativo foram:
Misso Dar suporte atividade Parlamentar, com qualidade e tica,
contribuindo para o seu contnuo fortalecimento, aperfeioamento e transparncia.

46

Viso Ser modelo de excelncia na Administrao Pblica, contribuindo para

que a Cmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituio promotora da
cidadania, da igualdade e da justia social.
Valores Comprometimento, profissionalismo e responsabilidade, tica e
transparncia, cooperao, integrao e solidariedade, eficincia eficcia e efetividade.
Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Tais diretrizes acreditava-se naquele momento, assegurariam as orientaes para o

desenvolvimento e a aplicao do planejamento nos demais rgos componentes da Casa
Legislativa.
De acordo com Niven (2005, p. 116), a misso define o propsito central da
organizao a razo de sua existncia. Neste encaminhamento, a proposta fixada na misso
da Cmara, em um primeiro momento, aquela de dar suporte atividade parlamentar, com
qualidade e tica. Vale o esclarecimento que esta misso ainda no representa toda a
instituio perante a sociedade, e sim contempla apenas o foco da rea de apoio
administrativo.
Por outro lado, o autor acrescenta (NIVEN, 2005, p.116), que os valores
representam as convices firmemente mantidas na organizao e os princpios eternos que
ela utiliza para orientar o processo decisrio. Portanto, no que diz respeito aos valores para a
rea administrativa da Casa, prezam-se aqueles princpios consagrados por muitas
organizaes e pessoas, a incluir comprometimento, profissionalismo e responsabilidade.
Vale ressaltar que os valores contemplam convices firmemente mantidas na organizao,
e que tambm podem ser exteriorizadas, no sentido que expressam confiana e credibilidade
fora da organizao e junto a sociedade.
Finaliza Niven (2005, p. 116) que a viso significa nossa transio entre a misso
e viso duradouras e o dinmico e quase sempre confuso mundo da estratgia. No caso da
Cmara dos Deputados, a viso estabelecida pela rea administrativa inteno em se
converter em referncia para toda a administrao pblica, na eficincia da gesto pblica e
administrativa. O grupo de trabalho, ainda em 2004 (citao), estabeleceu macroobjetivos
para a Cmara, que se materializariam em linhas de ao e programas de trabalho:
1. Aperfeioar os meios de prestao de contas, disseminao de informaes e
comunicao da Cmara dos Deputados com os cidados, contribuindo para a consolidao da
imagem institucional perante a sociedade.

47

2. Difundir o Pensamento Estratgico e aperfeioar os instrumentos de gesto,

assegurando continuidade e efetividade s aes de suporte tcnico-administrativo atividade
parlamentar.
3. Promover o desenvolvimento de pessoas e a aprendizagem organizacional,
incentivar a colaborao e o compartilhamento de experincias, estimular processos contnuos
de inovao e aperfeioamento, especialmente por meio da gesto do conhecimento.
Depois de terminado o processo inicial que tornou explcita a vontade de realizar
mudanas, superando algumas barreiras preliminares (de viso, humana, dos recursos, do
gerenciamento, de adeso, etc.), chegou-se ao estgio de definir os prximos passos. Qual
metodologia usar? Que ferramenta adotar? Por onde comear efetivamente?
Neste sentido, o grupo de trabalho criado para dar os primeiros passos na
elaborao de um novo modelo de gesto a ser implantado teve acesso a estudos sobre
diversas metodologias utilizadas no setor privado e pblico. Atravs de congressos,
seminrios na rea de gesto pblica e visitas a outros pases, os servidores puderam adiquirir
o conhecimento e acesso ao material de estudo na rea de planejamento, que serviram de base
nos trabalhos iniciais na concepo do plano corporativo. De acordo com Fbio Pereira,
Diretor de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados, foram estudadas vrias abordagens,
tais como: SWOT, BSC e PES

20

sendo que este ltimo foi criado pelo governo do Chile e

implantado naquele pas. Ocorre que a maioria delas apresentava como ponto central a
soluo de problemas, enquanto na realidade, no entendimento do diretor, resolver problemas
parte do processo, mas no o alvo principal.
A Casa optou, portanto, pela adoo do BSC Balanced Scorecard, que serviria
no apenas como metodologia implantada, mas igualmente como instrumento de gesto para
aferir o resultado do que foi planejado.
O diretor Fbio Pereira (2009, p. 1) argumenta que o BSC no pra no
planejamento; a abordagem oferece instrumentos para gesto do que foi planejado, a incluir
indicadores e suas metas, de modo que permite mensurar o alcance dos objetivos definidos.
Ademais, adotou-se a metodologia mais difundida no meio corporativo
atualmente. Segundo Kaplan (1997, p. 40):
O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, dos clientes, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. O Scorecard cria uma estrutura,
20

SWOT sigla em ingls onde a traduo Strengths - Foras, Weaknesses - Fraquezas, Opportunities Oportunidades e Threats Ameaas.
BSC Balanced Scorecard - Painel Balanceado de Indicadores
PES Planejamento Estratgico Situacional criado e sistematizado no Chile para ser usado no governo.

48

uma linguagem para comunicar a misso e a estratgia e utiliza indicadores para

informar aos funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem
os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os
executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e conhecimentos
especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo.
(Kaplan, 1997, p. 40)

O processo de implantao do BSC teve incio na Diretoria de Recursos

Humanos, por iniciativa do Diretor Fbio Pereira da DRH (informao verbal), formado em
Administrao pela Universidade de Braslia. O diretor ressalta que gostaria de usar na
organizao pblica Cmara dos Deputados onde servidor, os conhecimentos adquiridos na
academia, muitas vezes s utilizados na iniciativa privada. Portanto, aps solicitao da
autorizao ao Diretor Geral da Cmara dos Deputados, Srgio Sampaio, recebeu autorizao
para por em prtica o modelo de gesto a ser implantada na DRH. Ali, um dos principais
passos adotados foi a capacitao da equipe inicial de desenvolvimento (diretores,
coordenadores e formadores de opinio da rea de RH), atravs de curso e aulas in company21
ministradas por professores especialistas em planejamento estratgico e gesto por
competncias. A partir de workshop realizado em junho de 2006, foram definidos os objetivos
que se queria atingir e criados indicadores de metas para os projetos estratgicos associados
DRH.
Ainda no ano de 2006, foram desdobrados os macroobjetivos de gesto da Cmara
dos Deputados, iniciados tambm pela rea de Recursos Humanos. O Balanced Scorecard
ajudou a fornecer o mapa estratgico com seus objetivos e as metas para serem alcanadas,
conforme demonstra a (Figura 10).

21

In company uma expresso em ingls adotada para nominar cursos fechados oferecidos para capacitao
dos servidores e pblico interno, alvo da organizao.

49

Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Figura 10 Mapa Estratgico da Diretoria de Recursos Humanos

Nos anos de 2007 e 2008, a Cmara dos Deputados deu incio ao processo de
ampliao das aes do planejamento estratgico, a partir da experincia piloto desenvolvida
na Diretoria de Recursos Humanos. Em 2008 foram lanados os mapas setoriais das seguintes
unidades administrativas: Secretaria de Comunicao Social (Figura 11), Secretaria de
Controle Interno (Figura 12), Diretoria Legislativa (Figura 13) e Diretoria Administrativa
(Figura 14). Por fim, foram procedidas aes similares em outros setores subordinados s
Diretorias, incluindo o Centro de Informtica-CENIN (Figura 15) finalizado em julho de
2010, e em rgos como a Assessoria de Projetos e Gesto APROGE, concludo em 2009
(Figura 16).

3.2 A Gesto Estratgica e a Elaborao do Mapa Corporativo

As aes desenvolvidas pela Cmara dos Deputados desde dezembro de 2004
compreendem uma clara opo pela Gesto Estratgica. A expresso consiste no processo de
gesto pelo qual se assegura a qualquer organizao pblica ou privada uma forma de

50

gerenciamento para garantir os rumos a serem seguidos e que permitam a continuidade da

estratgia adotada.
Na viso de Tavares (2005 apud MELO,2010, p. 2), A Gesto Estratgica
abrange o processo de formulao e implementao de estratgias e a concepo e adoo de
um modelo organizacional adequado implementao das estratgias delineadas.
Na Cmara dos Deputados, a Gesto Estratgica, conforme o desenvolvimento
das aes prvias est fundado em um plano estratgico, documento em que so
demonstrados os objetivos estratgicos e suas respectivas metas, e projetos que so
considerados estratgicos e importantes para o atingimento dos objetivos. Cabe ressaltar que
h uma forte preocupao por parte dos interessados no acompanhamento peridico no
andamento dos projetos e no cumprimento das metas estabelecidas, pois o aspecto de
monitoramento fundamental para a estratgia. Por meio da Gesto Estratgica possvel,
portanto, a realizao deste acompanhamento com mais preciso e sistematicidade.
O planejamento estratgico, no sendo esttico conforme definio, tem a vocao
de absorver a experincia prtica e tambm do aprendizado institucional, oriundos da boa ou
m gesto do passado, permitindo a criao de meios necessrios para a melhoria da gesto.
vista disso, nos anos de 2006 e 2007, a equipe responsvel pela elaborao do
mapa estratgico corporativo registrou aos poucos as lies aprendidas durante a aplicao
dos processos indicados na metodologia BSC. Deste modo, chegaram construo de uma
base inicial de conhecimento no que concerne aplicao da metodologia na instituio,
atendendo s peculiaridades e especificidades tpicas de um rgo poltico.
Por exemplo, uma das especificidades contidas na implementao do
planejamento estratgico na Cmara dos Deputados foi a adoo do modelo do meio para
cima e abaixo, conhecido como middle-up-down. O que significa que o processo foi
iniciado pelo meio da estrutura organizacional, e posteriormente irradiado aos demais rgos
e setores que compem o organograma funcional.
Devido a esta caracterstica, o mapa estratgico da Cmara dos Deputados foi
elaborado a partir dos mapas estratgicos setoriais (ver figuras 10 e 15), em processo
denominado deduzido. Como exemplo dos procedimentos, para a perspectiva Pessoas e
Tecnologia, foram incorporadas informaes da perspectiva de topo do mapa da rea de
Recursos Humanos, a quem cabe a competncia, dentro da organizao, de gesto de pessoas.
O mbito tecnolgico, por sua vez, foi extrado do mapa do Centro de Informtica, que

51

contribuiu com parte dos seus objetivos na composio dos objetivos corporativos dessa
perspectiva, onde se destaca aquele de garantir solues tecnolgicas corporativas.
De acordo com o Kaplan (2004, p.55), o mapa estratgico descreve a lgica da
estratgia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos crticos que criam valor
e os ativos intangveis necessrios para respald-los. Alm disso, acrescenta que o mapa
estratgico a reapresentao visual da estratgia, mostrando numa nica pgina como os
objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratgia.
Assim sendo, visualizando o mapa corporativo da Cmara dos Deputados (Figura
17) , nota-se que na perspectiva do Papel Institucional h uma integrao com o papel do
Parlamento. O fato legitima aquilo que, assegura Melo (2010, p. 4), no sentido de que, neste
mbito, houve um forte alinhamento aos mapas setoriais da Diretoria Legislativa e da
Secretaria de Comunicao Social, o que traduz a necessidade em valorizar o significado da
Cmara dos Deputados para a sociedade.

Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Figura 11 Mapa Estratgico Corporativo da Cmara dos Deputados

Com relao Pespectiva Pblico-Alvo, conforme expresso na (figura 17),

contempla objetivos voltados para o desenvolvimento de aes direcionadas para a sociedade,
visando estimular a participao popular, no exerccio e acompanhamento das funes
institucionais da Cmara dos Deputados. Acredita-se que, dessa maneira, seria possvel atingir
o objetivo que interagir com a sociedade para promoo da cidadania.

52

Por meio da visualizao da Perspectiva Processos Internos verifica-se que, dentre

os sete objetivos listados, h aquele que procura desenvolver e implantar modelos,
metodologias e ferramentas de gesto integrada. O foco so pessoas, projetos e processos de
trabalho, procurando promover o aprimoramento contnuo dos instrumentos de gesto
estratgica.
Por fim, considerando a Perpectiva Pessoas e Tecnologia entende-se a inteno
em implantar um modelo de gesto de pessoas capaz de garantir as competncias necessrias
ao bom desempenho profissional e ao cumprimento da misso da Cmara. Pela ao espera-se
alcanar o objetivo de garantir as competncias requeridas ao cumprimento da misso
institucional.
Depois de estabelecido o Mapa Corporativo, conforme detalhamento anterior, foi
necessrio o fortalecimento da Gesto Estratgica visando o alinhamento das diretorias e
unidades administrativas para ir ao encontro dos objetivos proposto no Mapa Estratgico.
Considerou-se, portanto, a adoo e implementao de sistemas que ajudaram no
acompanhamento e avaliao dos indicadores e metas estabelecidos.
De acordo com Kalls (2005, p. 15), o processo de alinhamento j um passo
consistente em direo implementao da estratgia. Para Medeiros (2010, p.27), na gesto
estratgica, para o alcance desse patamar, necessrio o alinhamento de todas as diretorias e
unidades administrativas aos objetivos do Mapa Estratgico, a partir da (a) implementao
dos Programas/Projetos; (b) do aperfeioamento dos Processos de Trabalho; e (c) da
implementao de sistemas de acompanhamento e avaliao.
Segundo Kalls (2005, p. 15), dentro desta nfase de alinhamento de diferentes
organizaes dentro da organizao, de tratativa de estratgias singulares e da potencial
criao de sinergias pode estar todo o esforo de desdobramento da estratgia. Significa,
portanto, a viso do alinhamento como a chave para implementao da estratgia.
Demonstra ainda Kalls (2005, p. 40) que, em algumas organizaes, de forma a
garantir o alinhamento estratgico, a empresa opta por uma implementao completa na
organizao, ou seja, todas as unidades organizacionais implementaram o BSC. Exemplo
est na Petrobrs, estatal brasileira na rea de prospeco e refino do petrleo.
Pelo parmetro, considerando o contexto da Cmara dos Deputados, em
comparao ao exemplo da Petrobrs, pode-se analisar que a adoo e a implementao se
deram em partes da organizao, o que no contexto da Casa baseou-se na experincia piloto
capitaneada e desenvolvida na Diretoria de Recursos Humanos. As Diretorias Administrativa
e Legislativa, portanto, buscaram na Diretoria de Recursos Humanos o conhecimento da nova

53

metodologia de planejamento e gesto no Balanced Scorecard e como implant-la. A situao

permite a afirmao de que houve uma espcie de benchmarking22 interno, a partir da situao
da DRH.
Com a criao da Assessoria de Projetos e Gesto APROGE, subordinada a
Diretoria Geral, a unidade assumiu a incumbncia de adquirir junto ao DRH todo o Know
How23 para promover a Gesto Estratgica na Cmara dos Deputados. Desta maneira, passou
a atuar como articuladora no plano multidisciplinar, especialmente quando o assunto envolve
a qualidade da gesto administrativa e projetos com a participao de diversos rgos da
Casa.
Alm disso, a Cmara dos Deputados, como parte do processo no fortalecimento
da Gesto Estratgica, assumiu as recomendaes prprias da metodologia, o que implicou,
entre outros pontos, a adoo de reunies peridicas do andamento do planejamento
estratgico, a incluir aquelas denominadas RAEs. Reunies de Avaliao da Estratgia,
correspondendo a encontros dos gestores que facilitam a reflexo em conjunto das premissas,
permitindo ajustes e correes necessrios a serem feitos na estratgia.
3.3 Implantao do Planejamento Estratgico
Definida a estratgia corporativa, a Cmara dos Deputados, atravs de sua
administrao interna, v-se atualmente diante do desafio de implementar efetivamente a
estratgia, colhendo os primeiros produtos e resultados. Acredita-se que as aes j
desenvolvidas foram passos relevantes que permitiro o alcance de ganhos qualitativos na
gesto, acreditando-se que a eficincia interna administrativa seja atingida, de modo a
mensurar se houve alguma mudana junto a sociedade na viso e percepo sobre a
instituio.
Segundo Niven (2005, p. 245), para uma disseminao bem-sucedida, todos
dentro da organizao devem possuir uma slida compreenso dos objetivos e das medidas
que formam o Scorecard de mais alto nvel. Sendo assim, com a disseminao do BSC, todos
podem ter acesso aos objetivos da organizao e todos lucram.
Para Niven (2005, p. 246), disseminar refere-se ao processo de desenvolvimento
do Balanced Scorecard em todos os nveis de sua organizao. Algumas organizaes
22

Benchmarking de acordo com PMBOK (2008, p. 197), o envolvimento e comparao de prticas de

projetos reais ou planejados com as de projetos comparveis para identificar as melhores prticas, gerar idias
para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. Esses outros projetos podem estar na organizao
executora ou fora dela, e podem estar dentro da mesma rea de aplicao ou em outra rea.
23
Know How traduo do ingls saber como. utilizado em gesto para designar uma tcnica, um
conhecimento ou uma habilidade desenvolvida por uma organizao.

54

constroem os seus Balanced Scorecards de uma s vez montando um programa que vincula
todos os colaboradores e funcionrios, desde o operacional at a alta administrao.
Interpreta-se que atravs do processo de disseminao, h uma forte possibilidade de
contribuir para a implementao do BSC, o que minimiza os efeitos que possam causar nos
valores da cultura organizacional ao adotar uma metodologia nova, atraindo o maior nmero
de servidores para uma viso sistmica.
A Cmara dos Deputados pode, atravs deste novo modelo de gesto, alinhar
aes, projetos e processos j em andamento na Instituio, prticas que embora no
constassem no mapa corporativo, j eram utilizados pelo corpo funcional.
Sobre o tema, a Alta Administrao procurou promover aes para a Gesto da
Mudana e Comunicao da Estratgia, de modo a superar o desafio de levar ao
conhecimento de todos os colaboradores, servidores e diretorias o planejamento estratgico,
atingindo vrias partes da Casa. Assim, foram iniciadas iniciativas de comunicao, com
intuito de demonstrar quais os comportamentos desejados e a necessidade de transio em
andamento na Casa para o estabelecimento de uma nova situao de gesto.
Ademais, para que todos os processos de planejamento estratgico, definio da
estratgia corporativa, comunicao do plano, implementao e alinhamento da estratgia
fossem eficazes na utilizao dentro da organizao, se fez necessrio que a Alta Direo da
Cmara dos Deputados, representada pela Mesa Diretora normatizasse os procedimentos, por
meio de um modelo de governana.
Tais modelos baseiam-se no estabelecimento claro e formal de procedimentos a
serem seguidos e internalizados pelas instncias responsveis por sua implementao,
contando com mecanismos que auxiliem o planejamento, a execuo e o controle de polticas
e aes que busquem o alcance dos objetivos e dos resultados almejados. De uma maneira
simplificada, corresponde a assumir precisas metodologias para o acompanhamento da
estratgia.
O modelo de governana da Casa (ver item 3.5) ocorreu por meio do Ato da
Mesa n 56, de 08/12/2009, que dispe sobre a gesto estratgica na Cmara dos Deputados,
regulamentando a Portaria n 233, de 28/12/2009, a estabelecer o modelo de gesto estratgica
da Cmara dos Deputados.
Nas legislaes, est claro que todos os servidores e colaboradores devem se filiar
a este novo modelo de gesto, permitindo ao Legislativo Brasileiro usar as ferramentas e
metodologias mais modernas, promovendo celeridade e transparncia de gesto para o maior
interessado: o Cidado Brasileiro.

55

3.4 Aes para compreenso do contexto da Cmara dos Deputados

A elaborao dos mapas setoriais resultou na definio de projetos ou programas
(conjunto de projetos) estratgicos, que consistem em empreendimentos desenvolvidos pela
organizao, para criar ou aperfeioar servios, produtos ou resultados, a fim de atingir os
objetivos estratgicos (BOTELHO, 2010). Alm disso, caracterizam-se por apresentar um
seqenciamento claro, lgico e integrado de aes e pela definio de incio e fim, bem como
parmetros de prazo, custos, recursos e padres de qualidade.
Tendo em vista que o mapa corporativo (Figura 17) derivou daqueles setoriais,
alguns projetos originalmente setoriais foram alados categoria corporativos. Por isso, foram
escolhidos 10 programas ou projetos considerados estruturantes para promover o
estabelecimento da gesto estratgica da Casa, tendo em vista o atingimento de um maior
nmero de objetivos do mapa corporativo, bem como vinculados a cada uma das perspectivas
do mapa (Figura 18).

Fonte: Adaptado de <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Figura 12 Programas e Projetos Corporativos da Cmara dos Deputados

Uma das primeiras aes tomadas em relao ao Plano de Comunicao foi a

documentao elaborada pela APROGE, contendo a exposio das linhas gerais do plano de
estratgia, propondo por em prtica a Gesto Estratgica da Instituio. Atravs dele foi
possvel definir o slogan da estratgia Aqui comea uma nova etapa. Gesto Estratgica. A

56

excelncia voc que faz, e atividades que criaram um elemento disseminador e ouvidor
para cada uma das diretorias envolvidas no projeto estratgico, bem como para os servidores.
Para a campanha publicitria interna foram usados cartazes, panfletos, papel de parede na
intranet, murais, displays de elevadores e matrias na Revista da Casa, com o intuito de gerar
curiosidade. As aes foram executadas no perodo compreendido entre 23 de maro a 15 de
agosto 2009, tendo como um dos momentos mais importantes o dia 14 de abril de 2009,
quando o Deputado Michel Temer - Presidente da Cmara, fez a abertura do encontro
intitulado O Papel Institucional da Casa e Gesto da Estratgia", porposto para apresentar o
Mapa Corporativo da Cmara dos Deputados. O evento, intitulado O Papel Institucional da
Casa e Gesto da Estratgia". (APROGE,2009).
Uma das aes decorrentes do plano de comunicao foi a elaborao e aplicao
de pesquisa com o pblico interno formado por gerentes de projetos. A presente pesquisa foi
aplicada pela APROGE e pretendeu verificar o nvel de maturidade do gerente, em fase de
anlise de dados onde se dar origem ao relatrio final que servir a Alta Administrao. O
resultado ajudou na orientao e conhecimento do perfil deste pblico, importante e
necessrio para o sucesso da implantao da gesto estratgica na Cmara dos Deputados. A
figura 19 contempla um grfico expondo um apanhado geral do perfil dos gerentes que atuam
em algum projeto da Casa. A instituio conta atualmente com 102 gerentes, sendo 92 de
projetos setoriais e 10 de projetos corporativos, em seus quadros servidores, conforme (Figura
19).

102 Gerentes
92

Projetos Setoriais

10

Projetos Corporativos

Fonte: Adaptado de (APROGE,2010)

Figura 13 Quantitativo de Gerentes de Projetos

57
PERFIL DOS GERENTES

Fonte: Adaptado (APROGE,2010)

Figura 14 Pesquisa do Perfil dos Gerentes de Projetos da Cmara dos Deputados

PERFIL DOS GERENTES

57,80%
Sendo que em sua maioria os gerentes so homens
54,20%
Idades entre 41 a 50 anos
37,30%
Idades entre 31 a 40 anos
77,20%
A maioria so ps-graduados
63,90%
Dentre a maioria que tem algum tipo de ps-graduao
41%
Tem entre 6 a 10anos de efetivo exerccio na Casa
78,30%
Dos gerentes de projetos tem funo comissionada - FC
30,10%
Se ocupam de gerenciar pelo menos 2 projetos
16,90%
Se ocupam de gerenciar pelo menos 3 projetos
14,50%
Se ocupam de gerenciar pelo menos 4 projetos
10,80%
Se ocupam de gerenciar pelo menos 5 projetos

APERFEIOAMENTO DOS GERENTES

60,20%
Se capacitaram em Gerenciamento de Projetos
47%
Se capacitaram na Ferramenta de Gerenciamento de Projetos MS Project
38,60%
Administrao de tempo
31,30%
Em Planejamento Estratgico e Balanced Scorecard
36%
Acham positivamente a participao em cursos a distncia
41%
No participaram ainda desta forma de treinamento
34%
Tem interesse em participar de cursos a distncia

58

80,70%
74,70%
72,30%
69,90%
94%
91,60%
88%
67%

Usam a intranet para atualizao sobre gerenciamento de projetos

Informativos eletrnicos
Atravs de livros e manuais
Home pages especializadas na web
Tem como fonte mais utilizada os informativos eletrnicos como canais de
comunicao obter informaes sobre gesto estratgica da Casa
Usam os eventos ( seminrios, palestras, fruns)
Atravs de reunies setoriais
Optam por receberem via email.

ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO
Mdia acima de 8
Considera importante a iniciativa da Casa de atuar com foco em projetos;
Conheo os objetivos estratgicos do rgo em trabalho;
Conheo os objetivos estratgicos da Cmara dos Deputados ;
Considero importante que a atuao dos gerentes de projetos seja acompanhada por
meio de indicadores de desempenho;
Mdia entre 5 e 7
A atividade de gerenciamento de projetos tem alta credibilidade junto a aos rgo da
Casa;
Possuo autonomia para gerenciar minha equipe de trabalho;
Possuo autonomia para administrar o tempo que dedico ao projeto que gerencio;
Conheo o Manual de Projetos da Casa, disponvel na intranet;
A atividade de gerenciamento de projetos tem alta credibilidade junto ao rgo em que
trabalho;
Utilizo outras ferramentas para o gerenciamento de projetos, tais como: planilha
eletrnica e editor de texto;
Assumi a tarefa de gerenciar projetos por consider-la importante para a Casa;
Conheo as atribuies de um gerente de projeto na Casa.
Mdia abaixo de 5
Conheo o guia PMBOK, elaborado pelo PMI Project Management Institute;
Tenho facilidade para mobilizar recursos materiais/financeiros relativos ao projeto;
Utilizo o Microsoft Project como ferramenta no gerenciamento de projeto.
Com a presente aplicao da pesquisa, a APROGE pde verificar o nvel de
maturidade de cada gerente, observando a necessidade de treinamento, o conhecimento dos
gerentes das relaes institucionais e ambiente poltico; sua viso do mapa e dos objetivos
estratgicos da Cmara, e o grau de aderncia e comprometimento com os projetos
corporativos. Alm disso, foi ponderada a necessidade de conhecimento dos gerentes da
Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Instituio Cmara.

59

A iniciativa, ao que parece, foi significativamente relevante, pois do

conhecimento do perfil dos gerentes resultou uma nfase em treinamentos realizados em
parceria com o CEFOR, de modo a qualificar os envolvidos com os projetos na Cmara.
Percebe-se que a ao ser relevante no futuro, se continuada por meio da realizao peridica
das entrevistas, para confrontar os ganhos obtidos com os treinamentos e, inclusive, mensurar
a mudana dos perfis ao longo dos anos, o que poder ser um reflexo da maturidade do
planejamento estratgico na Casa.
Partindo para outro aspecto, fato que a metodologia BSC demanda igualmente a
criao de uma rede de colaboradores, a quem caber a funo de comunicar e de serem os
interlocutores entre os servidores e os dirigentes (diretores e chefes de departamento) de cada
setor.
Atravs do Comit de Comunicao da Estratgia subordinado Diretoria Geral
(conforme estabelecido pela Portaria 233/2009), a patrocinadora do planejamento estratgico
da Cmara dos Deputados, foi elaborado um Plano de Comunicao contemplando a
divulgao do chamado Boletim da Estratgia (figura 21), meio de veiculao mensal e no
formato eletrnico. O Boletim, produzido a partir de voluntarismo e colaborao dos gerentes
de projetos, aborda diversos tipos de matrias: factuais; artigos; dicas; manuais; tecnologias;
projetos; dicas; benchmarking; eventos, alm de contedos que demonstram o andamento dos
projetos setoriais e corporativos.

60

Fonte: < http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica>

Figura 15 Boletim da Estratgia Junho/Julho 2010 n14 - Intranet Cmara dos Deputados

No sentido de divulgao, as aes de planejamento estratgico tem sido pautadas

por sistemticas apresentaes de resultados e iniciativas, de modo a permitir uma relao
mais prxima da comunidade Cmara dos Deputados com o tema. A ttulo de exemplo, para a
exposio de divulgao do mapa corporativo, foi realizado um evento no dia 16 de abril
2009, comandado pela Mesa Diretora da Casa, composta pelo Presidente da Cmara Michel
Temer, 1 vice-presidente, Marco Maia, o 4 secretrio, Nelson Marquezelli, e o suplente
Marcelo Ortiz, alm do Diretor Geral Srgio Sampaio. Na ocasio, o Presidente Michel
Temer argumentou que o fato:
uma nova estratgia que d incio a uma nova etapa de gesto
administrativa, que atende aos pressupostos histricos da modernizao do
servio pblico. Trata-se de agilizar e dar mais eficincia aos trabalhos
administrativos e de apoio legislativo. A partir de agora, portanto, passa-se

61

implantao definitiva da Gesto Estratgica, com o apoio da Mesa Diretora

(TEMER, 2009).
Durante o evento, os membros das Diretorias de Recursos Humanos,
Administrativa, Legislativa e a Assessoria de Projetos APROGE, por meio dos servidores
Cssia Botelho e Raquel Melo aplicaram o suporte didtico na explanao sobre as
perspectivas da metodologia BSC e o significado dos objetivos estratgicos advindos do
mapa. Nesse sentido, os condutores do processo de implantao do planejamento estratgico
se preocuparam em verificar uma forma pela qual os projetos e programas estruturantes
fossem absorvidos de maneira clara e simples, podendo assim contribuir para uma transio e
garantir a conduo de projetos que ajudaro na transformao da estratgia em resultados.
Para o auxlio no que tange ao atingimento dos resultados explicitados no mapa
corporativo, foram eleitas a Gesto de Projetos e a abordagem do PMBOK PMI Project
Management Institute. O propsito atravs deste modelo adotado o de disseminar junto aos
colaboradores e servidores a cultura de gesto de projetos para realizar as aes demandadas
pelos objetivos estratgicos corroborando assim para o alcance da misso organizacional.
Para tanto, uma das primeiras aes tomadas para atingir a misso organizacional
foi profissionalizar a atividade de gerenciamento de projetos na Cmara e fortalecer a
metodologia de gesto de projetos. Criaram-se grupos de trabalho multidisciplinares
constitudos com o objetivo da implantao desta nova cultura, buscando soluo de
problemas e entraves no nvel corporativo. Ocorre que a pouca maturidade da instituio em
implantar e adaptar modelos de gesto oriundos da iniciativa privada, com baixa consistncia
tcnica dos mtodos adotados e a preparao informal de gerentes, est sendo um dos pontos
crticos que pode comprometer sistematicamente todo processo e o sucesso desejado.
Em relao s equipes de elaborao dos projetos, segundo Heldman (2006, p.
308), seu desenvolvimento implica criar um ambiente franco e estimulante para que os
stakeholders24 contribuam, e transformar a equipe num grupo coordenado, funcional e
eficiente.
Todos os projetos so feitos por pessoas, quanto melhor e coesos trabalharem
juntos, mais tranqila e eficiente torna-se sua execuo. Quanto ao ponto, constante ouvir
dos gestores que o seu projeto no anda bem, de modo que as ferramentas capazes de
mensurar tempo, custo e qualidade s vezes no conseguem medir o fator humano em vrios

24

Stakeholders - Indivduos ou organizaes que esto envolvidos diretamente com o projeto, ou so afetados
positiva ou negativamente entre eles os gerente de projetos, consumidor (usurio final e seu cliente),
organizao, equipe, patrocinador e acionistas.

62

aspectos como o humor, a depresso, a motivao e o interesse de cada indivduo. O

intangvel considerado um fator importante e que no sendo bem administrado pode
contribuir para que seu projeto no atinja maior nvel de satisfao e expectativas junto aos
stakeholders.
Por tais razes, argumenta Melo (2010, p. 9), para que a gesto de projetos possa
efetivamente representar fator crtico de sucesso na transformao da estratgia em resultados,
h que se construir um modelo de governana apropriado para abrig-la.
3.5 Modelo de Governana
Em 08 de dezembro de 2009, por meio do Ato da Mesa n 56, que dispe sobre a
gesto estratgica na Cmara dos Deputados, ficou estabelecido o comprometimento da Alta
Direo em apoiar a implementao de um novo modelo de gesto e planejamento estratgico
que a Casa passou a adotar, no intuito de alcanar os objetivos e resultados desejados, que
foram estabelecidos no plano corporativo. O fato se alinhava recomendao do Acrdo
1603/2008 Plenrio TCU, 13/08/2008. De acordo com Ato da Mesa, a Diretoria-Geral
recebeu a incumbncia de promover a adoo e implantao do modelo de gesto estratgica.
A Diretoria-Geral da Cmara no uso de suas atribuies e seguindo orientaes
disposta no art. 4 do Ato da Mesa n56/2009, publicou a Portaria n 233/2009, que
estabeleceu o modelo de gesto estratgica para a Instituio, demonstrado na (figura 16).
O modelo foi o de governana corporativa da gesto estratgica, baseado em
princpios que visem maior transparncia, equidade, prestao de contas, cumprimento das
leis, tica, participao, efetividade e responsabilidade corporativa.
A importncia da criao de um modelo tendo como base a governana
corporativa assegurar que os processos, as metodologias e a gesto no sofram de
estagnao, isto , no caiam na subutilizao pelos responsveis da coordenao, execuo e
controle. A publicao expressava a clareza para toda a organizao no que se refere ao fato
de que atravs do modelo adotado de gesto estratgica ser possvel criar meios de facilitar
aderncia e absoro por todos os envolvidos no processo de implementao. Acredita-se
que o fato geraria ganhos no apenas para a Instituio, mas tambm para cada servidor.
De acordo com o modelo governana corporativa foi implementada a estrutura
administrativa composta por Comit de Gesto Estratgica, Comits Setoriais de Gesto,
Escritrio Corporativo de Gesto Estratgica e Escritrios Setoriais de Gesto Estratgica
(Figura 21). Por sua vez, e conforme a relevncia, o Comit de Gesto Estratgico seguir as
diretrizes da Mesa Diretora, no acompanhamento do processo de gesto estratgica da Cmara
dos Deputados.

63

Para que o acompanhamento do planejamento estratgico seja eficaz na

elaborao, implementao e controle, necessria a criao de um escritrio ou setor
corporativo de gesto estratgica. Na governana da gesto estratgica da Cmara foi criado
ECGE Escritrio Corporativo de Gesto Estratgica que integrante da Assessoria de
Projetos e Gesto APROGE, cujo objetivo principal atribudo pela Portaria 233/2009
prestar servios de assessoramento e consultoria Diretoria-Geral e ao Comit de Gesto
Estratgica no processo de gesto estratgica da Cmara dos Deputados.
A norma contempla a governana estratgica com as RAEs Reunies de
Avaliao Estratgica, consistindo em encontros organizados pelo Comit de Gesto
Estratgica e pelos Comits Setoriais de Gesto com a destinao de avaliar o desempenho da
instituio como um todo, ou de apenas parte dela, diante dos indicadores dos objetivos,
programas, projetos e processos estratgicos.

Fonte: < http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica>

Figura 16 Modelo de Governana da Gesto Estratgica da Cmara dos Deputados

Alm disso, o modelo de governana estratgica adotado pela Cmara identifica os

principais atores envolvidos no plano corporativo: os patrocinadores, os gerentes de programa
ou projeto e os membros de equipe (Figura 23). Na hierarquia, as autoridades mximas e
superiores aos gerentes de programa e projeto so os patrocinadores. Por outro lado, cabe ao

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gerente de programa e de projeto a responsabilidade pela conduo do programa ou projeto

sob seus cuidados. O membro de equipe o ator que participa da execuo do projeto.

Fonte: < http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica>

Figura 17 Fluxo do Modelo de Governana da Gesto Estratgica da Cmara dos Deputados

Como em todo novo processo, atualmente possvel registrar uma resistncia por
parte de membros do corpo funcional da Casa, no sentido que barreiras so criadas,
aparentemente geradas pela desmotivao em aderir a um novo modo de fazer e pensar.
Entretanto, o prprio aparato conceitual do planejamento estratgico considera que, ao longo
do tempo, os envolvidos cedem e percebem que o resultado esperado vale tanto para ele
quanto para o rgo, convertendo-se em colaborador. Opinio do autor?
Com relao customizao ou adaptao, o BSC, amplamente utilizado no
Brasil e no mundo, apresenta a singularidade de vincular-se aos resultados financeiros para a
organizao. J na Cmara dos Deputados e na Administrao Pblica Direta os objetivos so
a razes de existir da instituio, fruto do planejamento e, sendo assim, procura espelhar o seu
papel institucional perante a sociedade de um modo geral.
3.6 Uma sucinta anlise do contexto da Cmara dos Deputados
A anlise das informaes presentes no captulo permite afirmar que a Cmara
dos Deputados est envidando esforos para por em prtica aes que efetivem a implantao
da gesto estratgica a partir do seu planejamento. A despeito de algumas dificuldades,
especialmente no sentido de comunicao, a despeito das iniciativas, percebe-se um

65

progressivo conhecimento do corpo de funcionrios sobre a necessidade de mudana de

postura e adequao ao planejamento estratgico da instituio.
Com o novo modelo de gesto adotado, a Casa vai ao encontro das
recomendaes feitas pelo Tribunal de Contas da Unio atravs do Acrdo N 1603/2008
TCU, o que reflete a busca por solues de gesto contemporneas, metodologicamente
fundamentadas e que se vinculam ao cumprimento de sua misso institucional.
No que se refere ao processo e sistemtica adotada pela Cmara dos Deputados ao
implantar seu planejamento estratgico e gesto estratgica, lcito afirmar que no foram
caracterizados por procedimentos usuais. A adoo ocorreu pelas diretorias e em demais
partes da estrutura organizacional, posteriormente sendo derivadas para o mbito corporativo.
Em demais organizaes, tradicionalmente, adota-se a gesto estratgica em toda a estrutura
funcional uma s vez, de cima para baixo; em alguns casos, conta-se com o auxlio de
consultoria ou empresas especializadas na elaborao e implantao de novas ferramentas de
gesto. Da maneira como foi realizado pela Casa (middle up down), verifica-se como feio
relevante a importncia ou peso significativamente maior dos colaboradores que atuaram
como protagonistas na elaborao e implantao do planejamento, em seu contexto
intermedirio de surgimento (middle).
Em relao ao tempo de surgimento e incorporao da abordagem estratgica, a
ttulo de comparao com outros rgos pblicos, entende-se que a Cmara dos Deputados
no esteve entre os primeiros na adoo do BSC como metodologia. O TCU, por exemplo, j
se encontra fases bem adiantadas, enquanto o CNJ coordena a implantao do planejamento
em todo o judicirio, de modo que atualmente est colhendo informaes dos indicadores
nacionais.
Sobre a comunicao da estratgia, percebe-se que a figura dos colaboradores
um fator chave para o sucesso da concretizao da misso organizacional. Neste sentido,
interpreta-se que a Alta Direo da Casa tem cumprido o seu papel de apoiar a iniciativa, por
meio da adoo e transmisso aos servidores do novo modelo de gesto para rea
administrativa. Cabe a respectivas diretorias a responsabilidade de alinhar toda sua estrutura
para disseminao da nova metodologia de trabalho adotada pelo planejamento estratgico
corporativo.
Conforme demonstra a (figura 24), a Cmara ao divulgar os indicadores medidos
em 2009, pode-se visualizar os dados que formam substrato das informaes que foram
resultantes na aplicao e uso da metodologia BSC, que uma de suas finalidades a
mensurao dos indicadores pr definidos no planejamento estratgico. No resumo foi

66

possvel constatar que as metas selecionadas para aferio no se atigiu os objetivos com
relao aos Processos Modelados e Melhorados e aos Processos Mapeados.

Fonte:< http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica>
Figura 18 Resumo dos Indicadores Medidos em 2009

Toda organizao, sendo pblica ou privada, busca em sua razo de ser junto
sociedade o reconhecimento e a excelncia dos bons servios prestados ao seu pblico. No
diferente no que diz respeito Cmara dos Deputados, ao procurar ser modelo na
Administrao Pblica, por meio da adoo de estratgias gerenciais como o planejamento e a
gesto estratgica, contribuindo para sociedade na promoo da cidadania, da igualdade e da
justia social.

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4 CONCLUSES: UMA VISO ANALTICA

A presente monografia se disps a verificar o processo de implantao da
sistemtica de adoo da metodologia do BSC na Cmara dos Deputados, lanado em abril de
2009, seguindo princpios originalmente desenvolvidos em 2004.
O objetivo geral da pesquisa foi analisar a adequao e os benefcios que a
iniciativa poderia trazer ao Poder Legislativo. Complementarmente, em relao aos objetivos
especficos, foram intenes da pesquisa: (a) compreender e registrar o contexto de
surgimento do planejamento estratgico e de opo pela metodologia BSC na Cmara
Federal; (b) discutir a sistemtica de implantao do BSC, analisando o correspondente
processo; (c) avaliar a eficcia das etapas presentemente desenvolvidas.
De modo a atingir os objetivos supracitados, foram realizadas entrevistas (livres)
com os principais atores e interlocutores das reas envolvidas na elaborao e implantao do
Balanced Scorecard na Cmara dos Deputados, TCU e CNJ, nos respectivos escritrios de
projetos. Alm disso, foi elaborada reviso de literatura para explorar e discutir os termos
vinculados ao planejamento estratgico e ao BSC.
Preliminarmente, para contextualizar o objetivo geral, cabe esclarecer que o Poder
legislativo assume um papel relevante perante a sociedade do Pas, ao desempenhar funes
primordiais para consolidao da democracia: representar o povo brasileiro, legislar em
assuntos de interesse nacional e fiscalizar a aplicao dos recursos pblicos. Para o
cumprimento desta misso, o parlamentar necessita de uma infraestrutura administrativa
capaz de oferecer um suporte ao trabalho realizado no mbito da Cmara dos Deputados, o
que implica estratgias de gesto eficientes, eficazes e que produzam efetividade, gerando
resultados prticos.
A Casa, ao adotar a metodologia BSC (especificada no captulo 1), relacionada
sua sistemtica de planejamento estratgico, procurou assumir um novo modelo que estimula
o rompimento de estruturas tradicionais e institucionaliza novos valores culturais
(BOTELHO, 2009), almejando novos cenrios. Incorporar o paradigma de mudana um
passo fundamental para a transformao. Alinha-se quilo que afirma Peter Drucker (apud
Braga,2005, p. 30) o planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes
futuras das decises presentes.
No que se refere ao objetivo de compreender e registrar o contexto de surgimento
do planejamento estratgico e de opo pela metodologia BSC na Cmara Federal, cabe a
observao que, nos dias atuais, as organizaes pblicas e privadas procuram mtodos e

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ferramentas que as ajudem nas realizaes de tarefas e na execuo dos servios

administrativos com excelncia e resultado. Mas para que essas tarefas, servios e produtos se
materializem so necessrio meios, no apenas fsicos, mas tambm racionais, de modo a
maximizar o processo de alcance dos resultados. Do aspecto origina-se a demanda por
planejar estrategicamente, de modo a atingir objetivos que auxiliem os tomadores de deciso.
Movida por tal propsito, a Cmara dos Deputados inicialmente estabeleceu sua
misso, viso e valores para rea administrativa, ainda no ano de 2004. A partir destas
orientaes e da definio de macro-objetivos, optou-se pela adoo da metodologia BSC
Balanced Scorecard para conduzir todos os procedimentos para elaborao e implantao de
sua estratgia, conforme apresentando no captulo 3.
Para discutir a sistemtica de implantao do BSC, entende-se que tal processo
pode sofrer variaes em qualquer organizao, sendo pblica ou privada, conforme os
contextos particulares de implementao deve-se lembrar que uma das caractersticas
fundamentais do planejamento estratgico a sua flexibilidade, o que permite adaptaes e,
portanto, melhor ajuste e sincronia com as peculiaridades de cada rgo.
Nas organizaes pesquisadas (ver captulo 2) foi possvel constatar que no
Tribunal de Contas da Unio a adoo do planejamento estratgico foi referendada no
plenrio, alm de assumir uma forma hbrida (GPD e BSC), possivelmente resultando em
maior legitimidade ao processo. No Poder Judicirio Nacional, por sua vez, as aes foram
conduzidas pelo Conselho Nacional de Justia, que teve liberdade na contratao, mediante a
Concorrncia n1/2009, 29/06/2009, de uma consultoria externa especializada no BSC para
capacitao dos primeiros colaboradores, o que posteriormente os tornariam replicadores aos
demais servidores do tribunal.
Na Cmara dos Deputados, por outro lado, o carter distintivo ocorreu pelo fato
de a adoo se dar atravs de projeto piloto implantado em uma de suas diretorias (DRH).
Entende-se que o processo, em certa medida, valorizou os servidores e colaboradores no que
diz respeito a no correr riscos de subutilizao, embora seja evidente um atraso em relao a
internalizao, implantao e o alinhamento do planejamento estratgico de toda a
organizao o que se converte em fator de crtica.
Em relao ao propsito de avaliar a eficcia das etapas presentemente
desenvolvidas, conforme explorado na monografia, a adoo do planejamento estratgico e do
modelo de gesto estratgica pela Cmara dos Deputados partiu de iniciativa da Diretoria de
Recursos Humanos, o que atendeu recomendao do Tribunal de Contas da Unio (Acrdo
no ano de 2008), de que os rgos pblicos adotassem aes voltadas implantao e ao

69

aperfeioamento de planejamento estratgico institucional conforme as necessidades e

prioridades da organizao.
Os benefcios iniciais oriundos das aes na Casa, derivadas at o cenrio atual,
surtiram efeitos para a instituio no tocante da melhoria da gesto administrativa. Ademais,
houve a valorizao do corpo funcional por meio de aes para a internalizao de um novo
modo de fazer o trabalho do dia a dia, ampliando as competncias por meio de capacitao e
treinamento.
Nos mostra a (figura 24) que foi possvel medir resultados iniciais dos indicadores
estabelecidos no plano corporativo, sendo que este indicadores serviro como base para
revises futuras do planejamento estratgico.
No tocante a adoo, implantao e monitoramento do planejamento estratgico
na Cmara do Deputados, avalia-se que a APROGE seguiu a metodologia BSC, adaptando-a
s particularidades da Casa Legislativa, como a produo do mapa corporativo deduzido.
Todavia prematuro avaliar o resultado das avaliaes, tendo em vista que demanda um
tempo maior para o alcance dos primeiros resultados efetivos.
Como etapas futuras, no mbito das recomendaes, entende-se que para a
Cmara dos Deputados alcanar no nvel de excelncia desejado necessrio o fortalecimento
da Gesto Estratgica da Casa. fundamental o efetivo alinhamento de todas as diretorias e
unidades administrativas aos objetivos previstos no Mapa Estratgico Corporativo, por meio
da implementao dos programas estruturantes e projetos estratgicos, pelo aperfeioamento
dos processos de trabalho e pela implantao de um sistema de acompanhamento e de
avaliao baseado em indicadores e metas. A sincronia nas aes poder, de maneira
produtiva, melhorar as prticas e os produtos oferecidos pela Casa Legislativa.
A pesquisa permitiu observar que o Poder Legislativo Federal entra para uma
nova fase, a de se planejar para o futuro, minimizando riscos de no alcanar seus objetivos
desejados, crescendo assim as vantagens de ser excelncia no alcance da sua misso. O gesto
de incorporar o planejamento estratgico particularmente importante porque serve de
modelo para os Legislativos Estaduais e Municipais, o que facilita um alinhamento nacional
dos Poderes Legislativos, mantendo suas autonomias e independncias.
Entretanto, para alcanar os resultados oriundos deste novo modelo, necessrio
um acompanhamento por parte dos gestores na observana dos modelos de gesto
disponveis, para que no se corra o risco da obsolecncia do que est sendo implantado e no
finalizado.

70

Deixa-se, a ttulo de sugesto, que a alta direo da Casa adote medidas para que
verfique os ganhos que a Instituio ter ao adotar o planejamento estratgico mais amplo, no
sentido de incluir a abrangncia para a rea Poltica. Acredita-se que assim ser possvel criar
aes que iro preencher o canal de comunicao com a sociedade brasileira, que hoje anseia
que seu representante no Poder Legislativo possa fazer sua prestao de contas mais direta
com cidado.

71

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ANEXOS
ANEXO A -

Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Figura 25 Mapa Estratgico da Secretaria de Comunicao Social

Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Figura 26 Mapa Estratgico da Secretaria de Controle Interno

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ANEXO B

Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Figura 27 Mapa Estratgico da Diretoria Legislativa

Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Figura 28 Mapa Estratgico da Diretoria Administrativa

76

ANEXO C

Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Figura 29 Mapa Estratgico do Centro de Informtica CENIN

Fonte Fonte: <http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica >.

Figura 30 Mapa Estratgico Assessoria de Projetos e Gesto - APROGE