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Viabilidade Economica 2012-33-4652
Viabilidade Economica 2012-33-4652
1 INTRODUO
De acordo com as colocaes de Seabra (2011), nos ltimos anos, organismos
internacionais (Organizao das Naes Unidas, Organizao para Cooperao e
Desenvolvimento Econmico, Frum Econmico Mundial e Unio Europia) tm incentivado
projetos para fomentar o esprito empreendedor no mundo, tendo como objetivo alavancar
mais e melhores negcios.
Neste contexto, a autor entende que a educao empreendedora tem um importante
papel, considerando que no Brasil, o SEBRAE indica que as principais causas de fracasso das
empresas esto relacionadas ao despreparo do empreendedor. Em 2009 a pesquisa GEM
(Global Entrepreneurship Monitor) apontou que o pas tem alguns dos piores ndices do
mundo quando o assunto acesso a treinamento para empreender, especialmente no ensino
superior (SEABRA, 2011, p.17).
De maneira geral, comenta-se bastante que os fatores que levam ao fracasso dos
negcios residem em erros gerenciais e/ou de planejamento pr-operacional.
A manuteno do futuro negcio depende inicialmente de um bom planejamento e
analise de viabilidade, antes da sua abertura, passando pelo monitoramento em relao ao
atendimento das metas traadas e resultados gerados, assim como, pelas devidas intervenes
necessrias para manter-se alinhado aos objetivos.
Percebe-se que muitas empresas embora constitudas formal e legalmente, acabam
realizando o planejamento do novo negcio apenas com o intuito de captar recursos
financeiros junto aos agentes financeiros.
Porm, o objetivo principal do plano de negcio muito mais amplo, visando
consolidar as principais variveis que envolvem o novo negcio e/ou atividade, no sentido de
propiciar a real avaliao da sua viabilidade econmico-financeira, o que evitar ou reduzir
sensivelmente a ocorrncia de fatos e/ou situaes indesejadas, que possam levar este negcio
a falncia.
Conforme pesquisa do SEBRAE-SP (2008, p.19), 27% das empresas fecham no
primeiro ano, 38% encerram suas atividades at o segundo, 46% fecham antes do terceiro,
50% no concluem o quarto ano, 62% fecham at o quinto ano e 64% encerram suas
atividades antes de completar seis anos de atividade. Grande parte das dificuldades
apresentadas pode ser solucionada pelos profissionais da rea contbil que possuem
conhecimento tcnico suficiente das ferramentas gerenciais.
Portanto, elaborar um bom Plano de Negcios, de maneira estruturada e atravs das
tcnicas adequadas, primordial para o sucesso e perpetuao do negcio. Neste contexto, a
contabilidade poder desempenhar importante papel, junto ao empreendedor, fornecendo
informaes e ferramentas para subsidi-lo na estruturao do plano de negcios, assim como
na anlise de viabilidade econmico-financeira de constituio de uma nova empresa e/ou
negcio.
O uso das ferramentas da contabilidade gerencial, assim como, o envolvimento e/ou
assessoramento por parte de profissionais da rea contbil, de extrema importncia para os
fins empresariais, devido aos muitos aspectos e conceitos contidos, que so desconhecidos
dos empreendedores, por requererem estudo mais aprofundado sobre sua aplicao e
resultados. Diante do exposto, o objetivo deste estudo o de identificar quais as ferramentas
da contabilidade gerencial que podem subsidiar o empreendedor na anlise de viabilidade de
constituio de uma empresa de locao e decorao de festas infantis
2 METODOLOGIA
Para atingir o objetivo proposto, foi realizado um estudo de caso com a constituio de
uma empresa de locao e decorao de festas infantis, visando aplicar de forma prtica os
conceitos tericos levantados atravs do referencial terico. Para Gil (2008), o estudo de caso
traduz-se em um estudo emprico destinado a investigar um fenmeno atual dentro do seu
contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente
definidas e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia.
A empresa a ser constituda ser localizada na cidade de Caxias do Sul, no estado do
Rio Grande do Sul.
3 EMPREENDEDORISMO
Em relao ao empreendedorismo Dolabela (2008, p. 59) define o mesmo como sendo
um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship utilizado para designar
os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu
universo de atuao. Entendendo que o significado da palavra empreendedor poder mudar de
acordo com o pas e a poca.
Conceitualmente na viso de Souza e Guimares (2006, p.11 apud Gimenez et al,
2000, p.10), empreendedorismo o estudo da criao e da administrao de negcios novos,
pequenos e familiares, e das caractersticas e problemas especiais dos empreendedores. [ ... ]
estudos realizados na Universidade de Harvard desde a primeira metade do sculo XX,
definem esse fenmeno como a busca de oportunidades e o controle efetivo de recursos
tangveis.
Alinhado a este pensamento, Hisrich e Peters (2004, p.27) entende que
empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforo
necessrio, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo
as conseqentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal.
Dornelas (2005 apud Schumpeter, 1949), comenta umas das citaes mais antigas e
que talvez melhor defina o esprito empreendedor a de que O empreendedor aquele que
destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela
criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.
Ser empreendedor no est necessariamente relacionado ou requer a figura do
empresrio, pois nas reas governamentais no temos a figura do empresrio e sim, do gestor
pblico, mais focado nos aspectos operacionais da administrao do negcio pblico, no
apresentando obrigatoriamente um comportamento inovador e dinmico, muitas vezes at por
limitaes legais, mas certamente orientado para resultados.
Porm, levando esta anlise para o campo da micro e pequena empresa, encontra-se a
figura do empresrio-empreendedor e do empreendedor empresrio, visto que algumas
caracterstica e comportamentos so comuns entre os dois termos, bem como que, via de
regra, os dois conceitos esto fundidos e concentrados no idealizador e tambm gestor do
negcio.
Para Hisrich e Peters (2004, p.27) o conceito de empreendedor fica mais refinado
quando so considerados os princpios e os termos de uma perspectiva empresarial,
administrativa e pessoal. Em especial, o conceito de empreendedorismo de uma perspectiva
individual foi explorado neste sculo, estando refletido nas seguintes definies para o
economista, um empreendedor aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros
ativos para tornar seu valor maior do que antes; tambm aquele que introduz mudanas,
inovaes e uma nova ordem. Para um psiclogo, tal pessoa geralmente impulsionada por
4 PLANO DE NEGCIOS
O plano de negcios, assim chamado por derivar-se da traduo e do modelo
americano business plan, de acordo com Nagakawa (2011, p. 39), apesar da notoriedade
recente no Brasil, teve destaque nos Estados Unidos da Amrica, ainda na dcada de 1960,
quando o assunto planejamento estratgico tornou-se imprescindvel para as empresas norteamericanas.
Segundo Arantes (2011, p. 53), no Brasil, pode-se dizer que a elaborao do Plano de
Negcios comeou a ser mais comumente utilizada com o processo de globalizao da
economia, que ocorreu de forma mais perceptvel com a abertura desta, fato este sentido a
partir da dcada de 1990. Tendo aderncia inicialmente, a partir de um segmento especfico
da economia, conforme aponta Dornelas (2005, p. 93), foi justamente o setor de software que
comeou a popularizar o uso do plano de negcios com os empreendedores brasileiros, por
meio do Programa Softex, de incentivo exportao de software nacional, criado no incio da
dcada de 1990.
Na viso de Wildauer (2010, p. 37), o plano de negcio pode ser resumido como sendo
um documento no qual o empreendedor demonstra, em linguagem formal e objetiva, o
negcio que quer conceber e mostrar para seus parceiros, scios e futuros investidores,
passando a estes a viso, a misso e os objetivos do empreendimento, o plano operacional, o
plano de marketing, o plano financeiro, e o plano jurdico, de modo a facilitar seu
entendimento e a sua aceitao por parte dos interessados.
Para Hisrich e Peters (2004, p. 208), o plano de negcio, embora seja freqentemente
criticado por ser um sonho de glria, seguramente o documento mais importante para o
empreendedor no estgio inicial. Segundo ele, muito provvel que potenciais investidores
no pensem em investir em um novo empreendimento enquanto o plano de negcio no
estiver completado. Alm disso, ele ajuda a sustentar, no empreendedor, a perspectiva do que
necessita ser realizado.
Dornelas (2005, p. 93) comenta que o plano de negcios parte fundamental do
processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as
estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilizao do plano de
negcios a prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento inicial
de uma start-up. No entanto, o plano de negcios tem atingido notoriedade como instrumento
de captao de recursos financeiros junto a capitalistas de risco e angel investors,
principalmente no tocante s empresas de tecnologia e com propostas inovadoras.
Conclui-se, portanto, que o plano de negcios uma ferramenta, processo, ou
documento que possuem ou so formados por um conjunto de dados e informaes referente
ao intento do empreendedor, atravs do qual ele poder de maneira estruturada, avaliar e
apresentar a viabilidade econmico-financeira e/ou possvel xito do empreendimento que
est pretendendo, bem como, que por vezes ele utilizado para obteno de linhas de crdito
e financiamento de projetos, porm, sendo esta ltima uma atribuio secundria.
5 CONTABILIDADE GERENCIAL
Entende-se que o estudo e conhecimento destes aspectos so importantes para o
embasamento inicial deste trabalho, pois na viso de Horngren (1985) o estudo da
contabilidade ajuda a entender o ponto de vista daqueles que esto sujeitos as medidas
contbeis de desempenho e que muitas vezes dependem muitssimo de dados contbeis para
orientar-se nas suas decises. Segundo o autor, no h escapatria para a relao entre
contabilidade e administrao. Por isso, estudar e compreender a contabilidade torna-se
Capital
Valor da quota
Quantidade de quotas
% participao
Scio A
R$ 46.900,00
R$
1,00
46.900
70%
Scio B
R$ 20.100,00
R$
1,00
20.100
30%
67.000
100%
Total do Capital
R$ 67.000,00
Produtos
Inaj
Bales So Roque
Baggio Embalagens
De Lazzeri Embalagens
Fazer Arte
Livraria Rossi
Descartveis em geral
Bales
Bales, descartveis em geral
Descartveis em geral
Produtos em EPS, Tintas, Fitas, Colas, etc
Produtos em EPS, Tintas, Fitas, Colas, material de escritrio, etc
Produtos
Locao
Venda
Pratos
Locao
Venda
Copos
Locao
Venda
Talheres
Locao
Venda
Guardanapos
Locao
Venda
Velas comum
Locao
Venda
Velas decoradas
Locao
Salo de Festas
Venda
Letras
Servios
Decorao I
Venda
Balo
Servios
Decorao II
Venda
Convite simples
Servios
Decorao III
Venda
Convite Personalizado
Servios
Recreacionista
Venda
Lembrancinhas
Servios
Venda
Toalha (TNT)
Servios
Garon / Garonete
De acordo com Padoveze (2003, p.308), os trs principais modelos para deciso e
gesto de preos de venda so: deciso de preos de venda orientados pela teoria econmica,
pelos custos ou pelo mercado. O autor comenta que:
Para definio do preo, a empresa adotou o modelo de deciso de preos orientado
pelo mercado de atuao, visando destacar e firmar-se no mercado. Assim, ter inicialmente
como poltica de preos, tomando por base os valores praticados pela concorrncia, atuar com
um padro de preos em torno de 10% abaixo do preo mdio praticado no mercado, devido a
sua estrutura enxuta e flexvel.
Esta poltica de preos pode parecer, num primeiro momento, agressiva e capaz de
impactar negativamente os resultados da empresa, no entanto, para tomar esta deciso a
empresa, com base nestes preos, realizou a projeo do fluxo de caixa e resultados futuros,
os quais se mostraram capazes de gerar caixa e resultados suficientes para garantir retorno dos
investimentos realizados, bem como, perpetuar a empresa.
Os canais de distribuio utilizados pela empresa, sero a venda direta ao consumidor
e o site na internet, como canal intermedirio de apresentao e distribuio.
Para realizao da propaganda da empresa, seus produtos e servios, sero utilizados
diversos veculos de comunicao, tais como: rdio, mala direta, distribuio de panfletos,
cartes, internet e anncio em listas telefnicas.
Neste segmento, uma estratgia de propaganda, bastante eficaz aquela realizada
atravs do boca a boca dos clientes, na medida em que estes passam a recomendar a empresa
ou at mesmo pelo interesse dos convidados das festas nas quais a empresa atuar.
A empresa contratou o desenvolvimento de uma logomarca, para fins de utilizao na
divulgao de seus produtos e servios, atravs dos canais de propaganda, bem como, para
estamp-la nos formulrios de utilizao administrativa, tais como, papel timbrado, proposta
comercial, envelopes, cartes de visita, uniformes de trabalhos, etc.
Figura 2: Logomarca
Investimentos de abertura
Descrio
Computador
Impressora Laser
Notebook
Mesa de escritrio
Cadeira giratria
Cadeira simples
Sof Recepo
Estante de ferro
Armrio de madeira
TV LCD 32 polegadas
Lixeira
Aparelho de telefone
Site (desenvolvimento)
Cmera fotogrfica
Radio system
Aparelho de ar condicionado
Assessoria de Marketing (identidade visual e campanha de
marketing)
Placa
Comercial
Constituio da empresa (despesas contbeis e taxas)
Automvel Furgo
Capital de giro
Total dos investimentos
Origem: capital de scios (integralizao)
Quantidade
Valor
1
1
1
1
1
2
1
8
3
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1.000,00
400,00
1.500,00
500,00
300,00
250,00
1.200,00
220,00
350,00
990,00
50,00
150,00
800,00
350,00
450,00
900,00
2.000,00
2.000,00
1.500,00
40.000,00
9.500,00
Total
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
400,00
1.500,00
500,00
300,00
500,00
1.200,00
1.760,00
1.050,00
990,00
150,00
150,00
800,00
350,00
450,00
900,00
2.000,00
2.000,00
R$
1.500,00
R$
40.000,00
R$
9.500,00
R$ 67.000,00
R$ 67.000,00
Cenrio Realista:
Nos produtos projeta-se uma previso estvel para o ano 1, mantendo-se o volume
inicialmente projetado em termos de produtos;
Para os anos 2 e 3, estima-se um crescimento mdio de 20% a.a. no volume de
vendas de produtos em relao ao ano 1;
Na venda de servios uma previso de um primeiro semestre estvel e um
crescimento no volume dos servios na ordem de 30% para o segundo semestre do
ano 1;
Para os anos 2 e 3, estima-se um crescimento mdio de 15% a.a. no volume de
vendas de servios em relao ao ano 1.
Cenrio Otimista:
No cenrio otimista, projeta-se uma oscilao positiva, ou seja, um aumento de
aproximadamente 30% no volumes de vendas de produtos e servios, tomando-se
por base o cenrio Realista e levando em considerao todas as variveis citadas no
referido cenrio.
Cenrio Pessimista:
No cenrio pessimista, projeta-se uma oscilao negativa, ou seja, uma reduo de
aproximadamente 30% no volumes de vendas de produtos e servios, tomando-se
por base o cenrio Realista e levando em considerao todas as variveis citadas no
referido cenrio.
6.3.2 Previso de ndices operacionais e financeiros
Visando apoiar e complementar as informaes j apresentadas para fins de anlise
dos resultados da empresa, em termos de desempenho e retorno dos investimentos, adiante
so calculados e demonstrados alguns ndices, de acordo com aqueles sugeridos pelos autores
do modelo de plano de negcios adotado.
6.3.2.1 Ponto de Equilbrio
Assim com base nos dados da empresa, apresenta-se a seguir a demonstrao do
clculo do ponto de equilbrio (break-even point):
Tabela 3 - Demonstrativo ponto de equilbrio - Anos 1, 2 e 3
Item
Ano 2013
Ano 2014
Ano 2015
Receita Lquida
R$
108.585,48
100%
R$
113.012,75 100%
R$
123.210,43 100%
Custos Variveis
R$
(20.069,48)
18%
R$
(20.267,95)
18%
R$
(20.347,23)
17%
Margem Contribuio
R$
88.516,00
82%
R$
92.744,80
82%
R$
102.863,20
83%
Custos Fixos
R$
(88.516,00)
82%
R$
(92.744,80)
82%
R$ (102.863,20)
83%
Resultado
R$
R$
R$
Com base nos clculos e demonstrativos da tabelas 43, observa-se que a empresa
atingir seu ponto de equilbrio, ou seja, no estar incorrendo em prejuzos, na medida em
que sua receita lquida de vendas durante os anos de 2013, 2014 e 2015 atingir 69,43%,
58,70% e 49,04%, respectivamente, da receita lquida inicialmente projetada.
6.3.2.2 Tempo de retorno de investimento (payback)
Demonstra-se na figura 3, o comparativo dos resultados referentes ao payback, para os
cenrios realista, otimista e pessimista, respectivamente:
Figura 3: Comparativo Payback - Cenrios Realista, Otimista e Pessimista
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