EXPERINCIAS EM APRENDIZAGEM GERENCIAL OCORRIDAS POR UMA

GESTORA DE EMPREENDIMENTO SOCIAL EM UMA INCUBADORA

TECNOLGICA DE COOPERATIVA POPULAR
Louise Roedel de Lira Botelho1
Jssica de Moura Thiele2
Fernando Alvaro Ostuni Gauthier3
Artur Filipe Ewald Wuerges4
Marcelo Macedo5

REA TEMTICA: II Desenvolvimento Regional: Dimenso econmico-produtiva.

RESUMO
Este texto visa apresentar algumas reflexes sobre o fenmeno da aprendizagem gerencial.
para isso, o trabalho relatou sobre as experincias em gerenciamento ocorridas com um
gerente de um empreendimento solidrio. Como metodologia de pesquisa foi utilizada o
mtodo da reviso bibliogrfica, no intuito de se conhecer a temtica em estudo e a
pesquisa qualitativa por intermdio do paradigma interpretativo. Adotou-se neste trabalho
estratgia de pesquisa de estudo de caso. A coleta de dados ocorreu atravs de entrevista
semiestruturada. O roteiro da entrevista foi elaborado com base no modelo de Seidman
(1997). Como resultado, verificou-se que o gerente aprende com base na reflexo de suas
atividades e decises. Seus contedos de aprendizagem foram: liderana, resoluo de
conflitos, trabalho em grupo e planejamento. Esta pesquisa buscou reviver a experincia
gerencial de um gerente de uma organizao incubada em uma ITCP (Incubadora
Tecnolgica e Cooperativas Populares), fazendo com que a partir das reflexes o leitor
entrasse no mundo do fenmeno pesquisado como uma forma de que o mesmo refletisse
sobre a temtica e com isso, o aprendizado ocorresse.do de avaliao e acompanhamento
de incubadas durante o processo de incubao.
PALAVRAS-CHAVE: Aprendizagem Gerencial; Incubadoras; Reviso Bibliogrfica.
INTRODUO
Pesquisas nacionais sobre a aprendizagem gerencial convergem para os seguintes
pontos: a) Os gerentes afirmam que seu aprendizado ocorre, sobretudo, a partir das
experincias do cotidiano, da prtica e da vivncia das situaes, devido natureza do seu
trabalho (Leite, Godoy e Antonello, 2006; Moraes, Silva e Cunha, 2004; Moraes, 2000;
Antonello, 2004); b) A aprendizagem informal tem sido identificada pelos gerentes como
relevante fonte de aprendizagem pela experincia (Leite, Godoy e Antonello, 2006;
Antonello, 2004; Bitencourt, 2004), principalmente por ser voltada a situaes de trabalho,
com aplicabilidade visvel e pela facilidade de observao quanto a sua funcionalidade; c)
Nota-se a crescente importncia atribuda pelos gerentes ao componente de reflexo da
aprendizagem (Moraes, 2000; Moraes, Silva e Cunha, 2004), apesar de que, conforme
Leite, Godoy e Antonello (2006), as atividades dirias e o ritmo impresso pelas demandas
1

Doutora. Professora Adjunta II do curso de Administrao e pesquisadora da Universidade Federal

da Fronteira Sul (UFFS), Campus Cerro Largo/RS. Bolsista de Extenso no Pas CNPq Nvel B. Email: louisebotelho@uffs.edu.br
2
Acadmica do curso Bacharelado em Administrao, Universidade Federal da Fronteira Sul (UFFS),
Bolsista de Apoio Tcnico em Extenso no Pas do CNPq - Nvel B. E-mail: jessica.itcees@gmail.com
3
Doutor. Professor Titular do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas
da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: gauthier@egc.ufsc.br
4
Mestre. Professor do curso de Administrao da Universidade Federal da Fronteira Sul (UFFS),
Campus Cerro Largo/RS. Bolsista de Extenso no Pas CNPq Nvel C. E-mail:
artur.wuerges@uffs.edu.br
5
Doutor. Professor do Departamento de Engenharia do Conhecimento, Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). E-mail: marcelomacedo@egc.ufsc.br

do trabalho comprometam a prtica da reflexo, pois os gerentes acabam se envolvendo

com a reflexo apenas aps a atividade desenvolvida (Reis, 2007).
Desta forma, muitos estudos corroboram com a tese de que os gerentes aprenderem
a partir das experincias do cotidiano, suas prticas de trabalho, do enfrentamento e da
superao de desafios. Com um importante papel da reflexo sobre suas aes. Apesar dos
estudos organizacionais destacarem o papel da reflexo sobre a aprendizagem, ainda so
escassos os materiais bibliogrficos voltados para a nfase desse ponto no aperfeioamento
da gesto. Isto,pode ser considerado compreensvel, mas esta preocupao tem levado
construo de uma imagem incompleta de como se d o processo de aprendizagem nos
gerentes (Seibert; Daudelin, 1999).
Conforme pode ser verificado, existe na literatura uma lacuna que versa sobre o
trabalho gerencial, no tocante a temtica da aprendizagem pela experincia gerada a partir
da reflexo (Botelho, 2012). Pois, conforme pode ser notado a reflexo e o processo de
aprendizagem pela experincia, ganha forte conotao no campo da educao, mas menos
destaque na rea gerencial.
Este trabalho versa sobre a aprendizagem gerencial ocorrida por um gestor de um
empreendimento incubado pela Incubadora Tecnossocial de Cooperativas e
Empreendimentos Econmicos Solidrios (ITCEES) da Universidade Federal da Fronteira
Sul no campus de Cerro Largo- RS. Seu objetivo geral compreender a aprendizagem
gerencial vivenciada nesse gerente durante o processo de incubao.
Como resultado, espera-se construir um material terico e prtico, ou seja, uma
coletnea de experincias em gerenciamento.
O presente trabalho est dividido em 5 sees. Alm da introduo, a pesquisa
possui mais cinco sees: na seo dois, apresentado o procedimento metodolgico
utilizado. Na seo trs, so descritas as perspectivas tericas sobre aprendizagem. Na
seo quatro, descrevem-se os resultados da coletnea e, por fim, a seo cinco dedicada
s consideraes finais.
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para alcanar os resultados esperados nesta pesquisa, foram utilizados diferentes
mtodos de pesquisa. O primeiro foi pesquisa bibliogrfica. Assim, a pesquisa bibliogrfica
diferencia-se de reviso da literatura. Enquanto a reviso da literatura apenas um prrequisito para a realizao de qualquer pesquisa, a pesquisa bibliogrfica caracterizada
por um conjunto ordenado de procedimentos que possibilitam responder a uma questo de
pesquisa (Lima; Mioto, 2007, p. 38).
O resgate bibliogrfico pautou-se nas principais abordagens que estudam o tema da
aprendizagem (tais abordagens pautam-se nas ideias construdas por Merrian e Caffarela
(1991) e da aprendizagem gerencial.
Na sequncia, foi utilizada pesquisa qualitativa por intermdio do paradigma
interpretativo. Com o uso do paradigma interpretativista (Morgan, 2002). O modelo de Burrel
e Morgan (1979) uma tentativa de visualizar a realidade do contexto organizacional. Nesse
modelo, os autores apresentam quatro paradigmas, cada qual contemplando um conjunto
de pressupostos tericos. Esses quatro paradigmas so o funcionalista, o interpretativo, o
humanista radical e o estruturalista radical, desencadeando diferentes correntes e
abordagens de pesquisa.

Quadro 1: Os quatro paradigmas sociolgicos de Burrell e Morgan

Fonte: adaptado de Burrell e Morgan (1979)

O paradigma interpretativo se encontra situado entre uma posio subjetiva e a

sociologia da regulao, no buscando oferecer explanaes sobre a realidade como ela ,
mas compreendo a natureza da realidade social no nvel da experincia subjetiva do
indivduo (Burrell; Morgan, 1979). A partir do paradigma interpretativo o mundo social visto
como um processo social emergente, e por isso contnuo, que criado pelos indivduos
envolvidos nesse processo. Sendo que essa realidade social no possui qualquer existncia
fora da conscincia do indivduo, mas sim em valores compartilhados intersubjetivamente
(Burrell; Morgan, 1979).
No paradigma interpretativo, a realidade um produto das experincias subjetivas e
intersubjetivas dos indivduos, neste caso, dos gerentes dos empreendimentos incubados,
pois tal paradigma se fundamenta a partir da perspectiva dos participantes investigados
(Morgan, 1980).
Estratgias de pesquisa e amostra
Adotou-se neste trabalho estratgia de pesquisa de estudo de caso. Essa escolha
baseou-se no propsito de explorar e conhecer as experincias profissionais de um gerente
das organizaes incubadas pela ITCEES.
Merriam (1998) argumenta que no estudo de caso o interesse est no processo e
no nos resultados, como o caso desta pesquisa. Gil (2002, p. 54) expe que esse
procedimento consiste em um estudo profundo e exaustivo de forma a detalhar a amplitude
da construo do conhecimento sobre o que se deseja estudar.
Coleta e anlise dos dados
A coleta de dados ocorreu atravs de entrevistas semiestruturadas. Foram
elaborados os roteiros das entrevistas com base no modelo de Seidman (1997). Tal modelo
composto por trs entrevistas. A primeira entrevista estabelece o contexto da experincia
dos participantes; a segunda reconstri os detalhes de suas experincias e o contexto onde
ocorreram; e a terceira encoraja os participantes a refletir sobre o significado de suas
experincias vividas.
Contudo, antes de iniciar a coleta de dados, um estudo piloto foi conduzido com dois
gerentes de cooperativas localizadas na regio de Cerro Largo como uma forma de testar o
mtodo.
A anlise se baseou no modelo de trs estgios de Milles e Huberman (1994), que
incluem: 1. Reduo dos dados coletados: envolve a identificao, codificao e a
classificao dos dados em categorias; 2. Exibio dos dados: envolve a realizao de
resumos e a catalogao das informaes para posteriormente agrup-las em temas; 3.
Verificao: envolve a interpretao dos dados, a construo das primeiras concluses e a
verificao dos significados. Com base nisso, este trabalho foi construdo.
REVISO DA LITERATURA
Esta seo apresenta a sntese do conhecimento obtido por meio da reviso
bibliogrfica. Nela, foram abordados os temas: gerentes e a aprendizagem gerencial.

Os gerentes
A histria do incio dos estudos de Administrao, impactam diretamente com a
atividade gerencial nas organizaes. A partir do momento em que estudiosos e curiosos
comeam a tecer teorias para a melhoria da produtividade no ambiente das organizaes, a
figura do gestor torna-se pea chave para a soluo de muitos problemas e dificuldades.
Taylor foi o precursor nos estudos administrativos, embora sua teoria estivesse
pautada no aumento da produtividade no ambiente de trabalho. Seus estudos foram
salutares para a gesto organizacional (Botelho, 2012).
Fayol (1916) descreveu o trabalho gerencial em termos de um conjunto de funes
que formam um processo cclico. Este processo subdivide-se nas seguintes aes: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar (Botelho, 2012).
J Follet (1920) integrou os conceitos de autoridade e poder ao cenrio do trabalho
gerencial (Wren, 1995, p. 308).
Barnard (1938) atrelou a funo executiva existncia de um ambiente formal e
informal o qual repercute na influencia a prtica gerencial.
Henri Mintzberg (1973b) elaborou sua teoria na ideia de que h um conjunto de
papis que moldam os gerentes. Para ele, os papis podem ser agrupados em trs
categorias: informacional (administrado por informao); interpessoal (administrado por meio
de pessoas); e decisria (administrado por meio de aes). Cada papel representa as
atividades que os gerentes desempenham para realizarem suas funes, tais papis esto
agrupados da seguinte forma: interpessoais, informacionais e decisionais (Mintzberg,
1973a).
Kotter (1997) desenvolveu uma pesquisa no intuito de conhecer os principais
desafios da atividade gerencial, a saber: o grande volume de informaes relevantes e a
dependncia de uma quantidade e diversidade grande de pessoas (Kotter, 1997; Escrivo
Filho, 1995 apud Botelho, 2012). Assim, os gerentes gastam a maior parte de seu tempo
com outras pessoas (Kotter, 1997; Escrivo Filho, 1995). Em suma, para esse autor, a
atividade gerencial est pautada em trs vertentes: a) estabelecimento de uma agenda; b)
construo de redes de contatos; c) implementao das agendas.
J Drucker (1980), considera que os gerentes so responsveis pela disseminao
do conhecimento organizacional. Sendo assim, so eles os responsveis pelas mudanas,
tanto por suas causas quanto por suas aplicaes no ambiente organizacional.
Este texto buscou apresentar os principais tericos que voltaram suas atenes para
o estudo do ser gerente nas organizaes ao longo da histria da Administrao. A sntese
desses estudos est exposta a seguir.
Quadro 2: Autores X Resultados

Autores

Resultados esperados

Taylor

Estudo para aumento da produtividade

Fayol

Funes gerenciais

Follet

Gerentes possuem tambm autoridade e poder

Barnard

Ambiente formal e informal

Mintzberg

Conjunto de papis

Kotter

Desafios da atividade gerencial

Drucker

Conhecimento organizacional
Fonte: Adaptado de Botelho (2012)

O processo de aprendizagem
A gnese da aprendizagem, segundo Merriam e Caffarella (1991), pauta-se na
caracterstica nica dos indivduos estarem em constante aprendizagem, ou seja, as
pessoas aprendem desde o incio de sua existncia. Os autores argumentam que os
estudos sobre aprendizagem tm origem quando iniciaram as investigaes sobre a
natureza do conhecimento. Na atualidade existem vrias teorias sobre a aprendizagem, cujo
foco de estudos abrange os mais variados campos do conhecimento, como por exemplo, a
psicologia, sociologia, filosofia, educao e tambm na administrao (Botelho, 2012).
De acordo com Salvador (1994), o conceito de aprendizagem possui um importante
valor heurstico, j que encerra grandes possibilidades de ser um efetivo instrumento de
anlise, reflexo e planejamento de aes.
Junior e Borges-Andrade (2008) baseados nos conceitos de Caldas (2004), Ausubel,
Novak e Hanesian (1983), Ferreira (1999) e Salvador (1994), condensam um conjunto de
conhecimentos sobre o significado do termo aprendizagem, para os autores a aprendizagem
significa: (1) ao de reter algo, de fixar algo na memria, qualquer ofcio, arte, cincia ou
uma profisso (saber como, tornar-se capaz de); (2) ato, processo ou efeito de obter
conhecimento por meio de escolarizao/estudo, ficar sabendo (de algo com alguma
finalidade); (3) aprender algo ou alguma coisa (conhecimento ou habilidade) por meio de
escolarizao e estudo, instruir-se em e instruir- se para; (4) adquirir habilidade prtica (em
aprender um esporte); (5) conhecimento ou habilidade obtido por meio de treino e/ou
estudo, aplicada a principiantes em torno da aquisio de algo; (6) reter algo na memria,
esforo deliberado para se obter conhecimento sobre algo e que se relaciona vontade de
aprender; (7) vivncia, carga afetiva e de sensibilidade aprendeu com a vida.
Nesse sentido, para Coelho e Borges-Andrade (2008) a aprendizagem pode ser
compreendida como uma aquisio de algum conhecimento por parte dos indivduos, isso
pode ocorrer por intermdio de alguma instruo e pode ser medido de acordo com o
desempenho.
A aprendizagem pode ser considerada um processo de adaptao do indivduo ao
ambiente, verificada atravs de estmulos e da superao de desafios ou um processo pelo
qual uma atividade tem origem ou e modificada pela reao a uma situao encontrada,
gerando mudanas (Hilgard apud Campos, 1987).
Teixeira (2002) afirma que a aprendizagem um processo de mudana provocado
por diversos estmulos e emoes que possibilitam ou no mudanas no comportamento do
indivduo. Para Takahashi (2007) a aprendizagem refere-se ao processo de adquirir novos
conhecimentos.
Para Campos (1987) a aprendizagem envolve o uso e o desenvolvimento de todas
as capacidades de um indivduo, tanto fsicas quanto mentais e afetivas. Por isso, para o
autor o processo de aprendizagem no pode ser considerado somente um processo de
memorizao.
Segundo Campos (1987): a aprendizagem pode ser vista como um processo
constitudo por cinco partes. Sendo: dinmico, contnuo, global, pessoal e gradativo.
Para Campos (1987) a aprendizagem dinmica porque ela depende de variveis
diferentes para que ocorra (livros, pessoas, coisas, experincias entre outras). continua

por que ela est sempre presente, desde o nascimento at a morte, ou seja um indivduo
est eternamente aprendendo. A aprendizagem tambm um processo global pois envolve
uma mudana de comportamento, ter que exigir a participao total e global do indivduo,
para o ato de aprender. Ela pessoal, pois intransfervel, ou seja, ningum pode aprender
por outrem. E por fim gradativa, pois a cada nova aprendizagem acresce novos elementos
a experincia anterior.
Perspectivas sobre a temtica da aprendizagem
A temtica da aprendizagem envolve diversos tipos de perspectivas que buscam
compreender como ocorre tal processo cognitivo. Lucena (2000) apresenta segundo ele os
mais significativos sendo: behaviorista, cognitivista, humanista, da aprendizagem social e
construtivista.
Figura 1. Orientaes de aprendizagem.

Fonte: Lucena (2010).

Na abordagem behaviorista, a aprendizagem tida como um comportamento

observvel e no fruto de um processo de reflexo interno do ser humano (Lucena, 2001).
No modelo cognitivista o indivduo no um ser passivo, pois ele capaz de dar significado
as suas experincias. A aprendizagem social ocorre pela interao entre os indivduos, ou
seja, emerge da observao dos indivduos sobre outros indivduos na sociedade. Na viso
construtivista a aprendizagem parte inerente da prtica social.
Aprendizagem gerencial
Atualmente, o gerente ou administrador bem-sucedido no se distingue pelo conjunto
particular de conhecimentos ou habilidades, mas por sua capacidade de adaptao e pela
forma como enfrenta s exigncias dinmicas do trabalho e carreira profissional, ou seja,
por sua capacidade de aprender (Reis, 2008).
A histria da aprendizagem gerencial como um campo de estudos acadmicos, onde
se vincula a teoria prtica, est embasada nas experincias de pesquisadores da rea da
Lancaster University. Nos anos sessenta, houve uma expanso da educao gerencial no
Reino Unido e que se replicou nas escolas americanas de gesto. Ao mesmo tempo, as
companhias pblicas e privadas e outros tipos de organizaes iniciaram programas de
treinamento e desenvolvimento, tidos como atividades internas dessas organizaes
(Burgoyne; Reynolds, 1997; Fox, 1997).
A aprendizagem gerencial uma abordagem que procura integrar a educao, a
experincia e o contexto da ao gerencial. Suas bases epistemolgicas esto enraizadas

na Psicologia, na Educao, na Sociologia e na Teoria das Organizaes (Silva, 2008). A

aprendizagem gerencial o estudo dos processos de aprendizagem (Fox, 1997).
Para Ruas (2000, p. 6), competncia gerencial a capacidade de mobilizar, integrar
e colocar em ao conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim de atingir/superar
desempenhos configurados na misso da empresa e da rea. As mudanas do ambiente
organizacional esto relacionadas por diversas inovaes tecnolgicas, que acarretam
problemas nas mudanas ticas, polticas, ambientais e econmicas. Dessa forma, os
gestores buscam por aprendizagem de profissionais com habilidades de aperfeioamento.
(Moraes, 2000; Antonello, 2004).
No contexto de capacitao gerencial, os gerentes procuram se aperfeioar e
aprender ao longo de sua carreira para melhor-lo o desempenho no trabalho (Moraes;
Silva; Cunha, 2004).
A aprendizagem gerencial acorre de diversas maneiras, mas de acordo com valor
(Merriam e Caffarella, 1991), podem ser classificadas de acordo com suas orientaes
tericas, que so: a behaviorista, a cognitivista, a humanista e a social. Assim para as
organizaes se manterem competitivas, os gerentes precisam ter capacidade de
transformar as experincias e conhecimento dos seus membros em solues inovadoras.
OS GERENTES, SUAS APRENDIZAGENS E SEUS PAPIS EM INCUBADORAS
SOCIAIS.
Essa seo objetiva apresentar o processo de aprendizagem gerencial ocorrida em
um gestor durante seu perodo de incubao. Para tanto, primeiro apresenta-se o histrico
pessoal e profissional do gerente, elaborado a partir de recortes de fala do mesmo, na
sequncia detalha-se as formas e contedo de aprendizagem vivenciados.
Trilhando uma caminhada rumo experincia em gesto
A anlise das entrevistas permitiu a verificao de aspectos especficos encontrados
na vida pessoal e profissional do gerente entrevistado. Percebeu-se, portanto, que, apesar
de trabalhar em um empreendimento solidrio (cooperativa), sua aprendizagem gerencial
ocorreu ao longo de sua trajetria de vida. A seguir apresenta-se um recorte de sua fala no
tocante a sua trajetria rumo a experincia em gesto.
Nasci e me criei no interior, meus pais sempre foram agricultores familiares
e sempre moraram na mesma comunidade. Em 2002 comecei a cursar o
curso Desenvolvimento rural e gesto agroindustrial na UERGS e junto com
a faculdade tambm cursou um tcnico agrcola. No ltimo ano da
faculdade, fiz um estgio numa propriedade rural na Alemanha, entre agosto
de 2005 e agosto de 2006. Nesse estgio atuei numa propriedade de
produo leiteira, diretamente na ordenha das vacas e tive, uma vez por
semana, aulas de alemo, poltica alem e tcnicas agropecurias. Depois
de um ano, quando fechou o estgio, voltei ao Brasil e me formei na
faculdade e no tcnico.

O trabalho gerencial
A gesto de cooperativas diverge da gesto de empresas convencionais, que
assumem um modelo hierrquico de gesto. A gesto de cooperativas mais participativa e
igualitria, no entanto, tambm exige a existncia de alguns fatores de organizao
caractersticos da gesto tradicional.
O que aprendem

Esta seo tem por objetivo identificar e descrever os contedos de aprendizagem

dos gestores pesquisados.
A superao dos desafios do trabalho faz parte do que a literatura sobre
aprendizagem gerencial trata como contedo de aprendizagem (o que) adquirido a partir
das prticas dirias nas organizaes, como por exemplo: liderana, capacidade de resolver
conflitos, mediao de trabalho em grupo e planejamento formal.
a) LIDERANA:
A liderana representa a capacidade de contribuio de determinados indivduos, de
forma estratgica, na construo de um objetivo proposto (Bergamini, 1994).
O lder uma presena muito forte dentro de cooperativas uma vez que este tipo de
organizao no conta com cargos hierrquicos, tornando muito importante e influente a
imagem que o lder possui. No trecho a seguir, o gestor relata sobre o seu papel de lder
dentro da cooperativa.
Eu passei para eles (os scios) uma confiana, eu percebo que eles
confiam em mim, tanto que em determinadas reunies ele dizem se tu
decidiu est bom, e eu acho que eu consegui isso por algumas atitudes que
eu tomei [...]. Apesar de ser muito sutil, eu acabo cobrando os scios em
funo da qualidade dos produtos, em ter produtos sempre, no ter somente
s vezes o produto e em uma semana deixar faltar, ento eu tenho feito
seguido isso, individualmente com eles.

Um lder no precisa ser necessariamente, um gerente ou presidente. Lder no se

trata de um cargo, vai muito, alm disso, se trata de uma condio pessoal. De acordo com
o recorte acima, a liderana da gestora acontece atravs da confiana que ela passa aos
scios da cooperativa, at mesmo nos momentos de cobrana, pois assim que demonstra
o comprometimento com o seu papel e com a cooperativa como um todo.
b) RESOLUO DE CONFLITOS:
Em todas as relaes interpessoais que implicam pessoas distintas e nicas, podem
ocorrer situaes em que no se est de acordo, em que se tm opinies e pontos de vista
diferentes. Estas divergncias podem levar a conflitos que, por um lado, se resolvidos,
podem gerar um progresso significativo na relao, fortalecendo-a. Por outro lado, estes
conflitos podem fazer com que as pessoas se sintam incompreendidas e contrariadas
podendo fazer com que a relao no progrida mais.
Ajude e incentive os que te do retorno. No gaste teu tempo e energia com
pessoas que tu percebe que no esto preocupadas, que no colaboram
com a cooperativa, que no tem o intuito de crescer. Focar em produtores
que querem, realmente, fazer o que se prope.

Como uma cooperativa constituda por associados e todos possuem o mesmo grau
de tomada de deciso, os conflitos tendem a serem inevitveis em diversos mbitos. A
gestora frisa que necessrio focar e incentivar aqueles que do retorno cooperativa, e o
conflito visto como perda de tempo e energia, por isso, trabalham de modo que evitem os
conflitos.
c) TRABALHO EM GRUPO:
O trabalho em equipe vem ganhando importncia em todas as atividades da nossa
vida. O ser humano, seja na famlia, na comunidade, na profisso, est sempre atuando,
conflitando, convivendo em grupo. Entende-se esse convvio como o grande desafio da
nossa sociedade regional, que culturalmente marcada pelo individualismo.

 bem tranquilo, temos uma lista muito grande de produtos, principalmente

de hortalias, e no tem um nmero to grande de scios que produzem
horta, ento a gente fez vrias reunies e perguntou para eles qual a
preferncia que vocs tm? O que vocs gostam? O que vocs querem?,
ento os primeiros que se manifestaram escolheram os seus produtos, e os
que no se manifestaram acabaram ficando com os produtos que sobraram,
ento a gente tem um produtor que tem um canteiro bem grande de
tempero verde e no pediu pra plantar tempero verde, na verdade, ele no
pediu nada, os outros no pediram nada pra ele fazer, ento quanto a isso,
no foi difcil e porque a gente como est vendendo mais e est achando
pontos novos pra comercializar a gente acaba absorvendo toda a produo
ento a gente ainda no tem excedente, quando a gente comea a ter
excedente a gente comea a ver quem que vai ter preferncia.

Em cooperativas o trabalho em grupo muito valorizado, pois a partir dele que os

objetivos comuns dos scios se concretizam e, neste caso, no diferente. Na situao
atual da cooperativa, de demanda de produtos maior que a oferta, todos se mobilizam para
contribuir da melhor forma que puderem.
d) PLANEJAMENTO:
Peter Drucker disse Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e
controlando o que for controlvel. Segundo da Silva (2012) planejamento um processo
contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a
tomada de decises antecipadamente.
No tenho dedicao exclusiva nem cooperativa e nem rede, ento
acabo tirando um dia da semana pra me dedicar isso, mas no possvel
deixar apenas pra um dia da semana, ento frequento a cooperativa quase
que diariamente e vou resolvendo os problemas medida que eles vo
surgindo. Ainda no h, nesses dois anos que estou na direo, um
planejamento de aes contnuas, o que eu acho bastante difcil.
no tem um planejamento do tipo hoje eu vou fazer tal coisa, a gente tem
uma srie de coisas e, assim, o que vem chegando primeiro a gente vai
resolvendo, e a gente v que se fosse uma coisa mais planejada, um pouco
por isso que a gente tinha essa preocupao, essa vontade de estar na
incubadora, pra poder ter isso, pra poder ter mais algum pra ajudar a fazer
esse planejamento do que prioritrio, porque a gente tem se preocupado
bastante tambm com a parte da legalizao, a gente tem apenas trs
agroindstrias legalizadas no municpio mas tem um elo de produtos que j
esto sendo processados mas de forma no legal, ainda, ento uma
preocupao que a gente tem.

O planejamento a maior preocupao que a entrevistada tem como gestora da

cooperativa. No existe qualquer tipo de plano de aes, o que dificulta o trabalho como
gestora. No existe uma rotina de trabalho dentro da cooperativa, o que acaba fazendo com
que no haja o estabelecimento de prioridades, e as tarefas so realizadas por ordem de
chegada.
5.2.2 Como aprendem
As formas de aprendizagem dos gestores, como aprendem, revelam quais os
instrumentos utilizados para a aprendizagem gerencial e de que forma cada uma delas
contribui na aprendizagem, tais como o mentoring (mentor), a reflexo e a prtica.

a) MENTORING:
Mentoring um trabalho essencialmente profissional de acompanhamento de carreira
pessoal, de forma tcnica, emocional e estratgica com o objetivo de ajudar um determinado
profissional a alcanar seus resultados da melhor forma possvel (Souza, 2008).
Eu tenho me apoiado bastante no presidente da cooperativa de Roque
Gonzalez, que ele o vice-presidente da REMAF, e ele tem a cooperativa
dele h 25 anos e uma cooperativa slida, que est bem, ento eu tento
conversar muito, a gente troca muita experincia, eu pergunto como tu fez,
como tu ta fazendo e ele uma pessoa que me ajuda bastante no termo de
dizer assim olha, isso tu faz e isso tu no faz, ento a gente tem essa troca
de experincias. Eu tentei fazer ps-graduao, mas eu no consigo me
dedicar o suficiente, muito em funo de ter famlia com filhos pequenos,
ento no consegui dar conta, mas mais troca de experincia com uma
pessoa mais velha, com mais experincia. Um exemplo disso foi a troca da
funcionria, ele me incentivou muito, ele disse olha, se a pessoa no t
dando conta tem que trocar, e tu tem que encontrar algum que tenha,
minimamente, os quesitos que tu precisa, ento seja bem seletiva quando tu
contratar a prxima pessoa. Ento eu tenho muito isso, de conversar muito
com quem est no ramo a mais tempo.

A gestora relata a troca de experincias com outra pessoa que ocupa um cargo
semelhante. Quando questionada quais os instrumentos utilizados como apoio na gesto, a
troca de experincias a partir de seminrios, palestras e dilogos informais foi a forma de
aprendizagem mais recursiva.
b) APRENDIZAGEM PELA REFLEXO:
Aprender exige anlises profundas. Jarvis (1987) afirma que o processo de
aprendizagem inicia com as experincias, porm, nem toda experincia resulta em
aprendizagem. Para Dewey (1938) a aprendizagem depende da qualidade da experincia
por que se passa. O autor afirma que o ato de aprender s efetivo quando o indivduo for
capaz de refletir sobre os significados de suas aes.
Em relao ao quiosque, que tambm uma filial nossa, l a gente tem
muitas coisas ainda a serem feitas, a gente t cuidando muito do ponto de
comercializao aqui do centro, ento, como meta eu coloquei pra diretoria
que no primeiro ano a gente ia estruturar o ponto do centro e no segundo
ano a gente ia estruturar o quiosque ento, eu acho, que uma das maiores
reflexes que eu fao por que eu ainda no consegui chegar l, o que
ainda falta ser feito, ento, eu fao muito isso, de sentar, de pensar isso
aqui no deveria ter sido feito, tinha que ter sido feito diferente, e a minha
maior cobrana justamente a questo do planejamento, essa a minha
maior cobrana, tanto que eu cheguei na semana passada pra funcionria
e disse olha, ns vamos combinar assim, eu vou vir na cooperativa todas
segundas-feiras e eu vou ficar aqui o dia inteiro, mesmo que no me
absorva o dia todo, mas eu vou ficar aqui pra fazer isso, pra pensar o que
ser feito durante a semana, pra tentar delegar funes, porque essa coisa
da gente ir todo o dia um pouco, a gente faz as coisas sem o planejamento
e, isso, eu acho que no produz. Produz, mas poderia produzir mais se
fosse planejado.

Uma das maiores preocupaes e reflexes da gestora sobre os motivos pelos

quais ela ainda no conseguiu atingir uma determinada meta. A gestora acredita que a falta
de um plano de aes contnuas acaba prejudicando o andamento das atividades da
cooperativa.

c) APRENDIZAGEM PELA PRTICA:

A aprendizagem pela prtica ocorre atravs da interao dentro do ambiente de
trabalho. A prtica acontece, muitas vezes, quando o gestor tenta seguir os passos do
mentor.
Eu tive [...] uma dificuldade muito grande em trocar de funcionrio, porque
eu fiquei sendo cobrada mais de um ano pelos scios que a funcionria no
estava dando o retorno necessrio, mas, para mim isso foi a minha maior
dificuldade, no de substituir a funcionria, mas de dizer para ela que o
servio dela no dava mais. Eu fui cobrando ela cada vez mais, e dizendo
que ns amos ter mais trabalho, que amos ter mais lugar para atender at
que chegou no ponto que ela disse eu acho que no vou mais dar conta e
ela pediu para sair. Mas eu fui tentando fazer com que isso acontecesse
pela minha dificuldade grande de fazer o contrrio, de dizer para ela olha,
no t mais dando conta, ns precisamos te substituir, ento na verdade eu
no precisei dizer isso, tentei construir uma forma de cobrana, cobrei,
cobrei, falei que amos ter muitas coisas pra fazer e ela mesma chegou
concluso que no ia mais ficar.

No recorte anterior, a gestora afirma a dificuldade que sentiu ao ter de fazer troca de
funcionrio na cooperativa. Dessa forma, foi traando um caminho, de modo que fez o
prprio funcionrio concluir que ele no teria mais como prover as expectativas dos scios.
CONSIDERAES FINAIS
Este estudo teve como objetivo compreender como se d a aprendizagem gerencial
dentro de um empreendimento incubado, atravs da identificao e dos contedos (o qu)
de aprendizagem da gestora, e as formas (como) de aprendizagem considerada relevante
para a gestora. Para responder a essas questes foi realizada uma entrevista
semiestruturada com a gestora, a qual foi gravada e transcrita.
A pesquisa apresenta um modelo de duas dimenses de aprendizagem (o que
aprendem e como aprendem), onde cada uma descreve os contedos adquiridos pela
gestora durante o perodo que est como presidente da cooperativa.
A liderana e o trabalho em grupo tm presena muito forte dentro da cooperativa e
duas caractersticas muito comuns em outros empreendimentos que seguem esse mesmo
modelo, da mesma forma, a presena de um mentor e a troca de experincias. Apesar de
ter dificuldade no planejamento, verificou-se que a aprendizagem gerencial dentro da
cooperativa se deve, principalmente, s relaes interpessoais.
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