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5S e Kaizen
5S e Kaizen
PROGRAMA 5S e KAIZEN
FORTALEZA
2009
SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................ 4
2. GESTO DA QUALIDADE TOTAL........................................................................... 5
3. PROGRAMA 5SS ....................................................................................................... 7
3.1. Origem ....................................................................................................................... 7
3.2. Conceito..................................................................................................................... 8
3.3. SEIRI Senso de Utilizao..................................................................................... 10
3.4. SEITON Senso de Ordenao................................................................................ 15
3.5. SEISO Senso de Limpeza ...................................................................................... 18
3.6. SEIKETSU Senso de Sade................................................................................... 21
3.7. SHITSUKE Senso de Auto-disciplina.................................................................... 22
3.8. Implantao do Programa 5S .................................................................................... 23
3.9. Manuteno do 5S.................................................................................................... 27
3.10. Benefcios do Programa 5S....................................................................................... 28
3.11. Programa 5Ss e Kaizen .......................................................................................... 29
4. KAIZEN ..................................................................................................................... 30
4.1. Kaizen Melhoria Contnua..................................................................................... 30
4.2 Principais sistemas Kaizen. ........................................................................................ 32
5. Estudo de Caso: Empresa VTI Tecnologia da Informao ........................................... 36
5.1 VTI Tecnologia da Informao.................................................................................... 36
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................... 42
1. INTRODUO
Este trabalho tem o propsito de abordar o programa 5S e Kaizen. Eles so utilizados
para a implantao e melhoria da gesto da qualidade nas organizaes.
As empresas, visando o melhor desempenho do trabalhador, tendem a melhorar o
ambiente profissional. Para isso, necessria a criao de uma atmosfera na qual os
colaboradores gostem de trabalhar.
Por estes motivos, surgiu o programa 5S, que cria um ambiente digno de trabalho,
onde o homem possa sentir-se bem consigo, com aqueles que o cercam e o local de trabalho.
O intuito deste trabalho fazer com que haja um entendimento do que so esses
programas, bem como a sua aplicabilidade no ambiente que se vive.
A idia de qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em 1957, e teve vrias
outras abordagens pelos chamados gurus da qualidade. Para a base terica desse trabalho
importante conhecermos suas contribuies.
Armando Feingebaum
Nos anos 50 lanou a primeira edio de seu livro Total Quality Control, onde a
definia como um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento, manuteno e
melhoria da qualidade de vrios grupos de uma organizao (SLACK et al., 2008), permitindo
levar a produo e o servio a nveis mais econmicos e atender plenamente satisfao do
consumidor.
W. E. Deming
J. M. Juran
mais conhecido pelo seu trabalho sobre custo da qualidade. Em seu livro Quality is
Free procurou destacar os custos e benefcios da implementao de programas de qualidade.
(SLACK et al., 2008). Enfatiza o meeting the requeriments ir ao encontro das exigncias,
das necessidades, tendo como objetivo a satisfao do cliente. Seus conceitos podem ser
resumidos em:
1. Qualidade conformidade s exigncias.
2. Preveno, no inspeo.
3. O padro de desempenho deve ser zero defeito.
4. Mensurao do preo de no-conformidade.
3. PROGRAMA 5SS
3.1. Origem
Em 1991, o 5S foi lanado formalmente no Brasil (SILVA, 1996, p.27) e desde ento
vem ganhando reconhecimento no mundo empresarial e tambm sendo levado por seus
empregados para o ambiente familiar.
3.2. Conceito
A essncia do 5S o ambiente da qualidade, na qual as pessoas tenham um senso de
qualidade, criar um ambiente digno de trabalho, onde o homem possa sentir-se bem consigo
e com aqueles que o cercam. Ele deve ser implementando com o objetivo especfico de
melhorar as condies de trabalho e criar o ambiente de qualidade (SILVA, 1996, p.23),
transformando-o no ambiente ideal para que as pessoas transformem seus potenciais em
realizao.
Em qualquer empresa, ao adotar o 5S, introduzem-se naturalmente atividades que
passam a envolver fbrica toda, por exemplo: programa de preveno de higiene e segurana,
programa de reduo de custos, programa de combate aos desperdcios, como apresentado no
Quadro 1 a seguir:
Produtividade. Osada (1992, p.2) vai alm ao afirmar que se qualquer pessoa no consegue
realizar os 5Ss no consegue realizar as outras tarefas, pois quaisquer procedimentos
operacionais por mais difceis que sejam devem comear com o programa dos 5Ss.
Para Coutinho (2006, p. 03) os 5Ss focalizam a sua ateno na organizao dos
locais de trabalho simplificando os postos de trabalho, e reduzindo desperdcios, eliminando
as atividades que no acrescentam valor ao produto. Para Barbosa et al. (1995, p. 166), o 5S
parte do princpio de que tudo pode ser feito de maneira melhor, eliminando desperdcios e
transformando o local de trabalho em um ambiente agradvel. Silva et al. (2008, p. 01)
corrobora afirmando que o programa 5S uma ferramenta de inovao tecnolgica
importante para a manuteno de um ambiente saudvel, colaborando para o desenvolvimento
sustentvel da organizao e crescimento do ser humano. Para esse autor, o Programa 5S
uma filosofia de trabalho que promove na organizao, limpeza e disciplina, atravs da
conscincia e responsabilidade de todos, tornando o ambiente de trabalho agradvel, seguro e
produtivo. um programa de educao que d nfase prtica de hbitos saudveis que
permitem a integrao do pensar, do sentir e do agir.
Segundo Masao (1997, p.1), o 5s representa as iniciais de 5 palavras japonesas que
so: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. No Brasil convencionou-se chamlos de cinco sensos com as seguintes denominaes:
Primeiro S senso de utilizao (SEIRI)
Segundo S senso de ordenao (SEITON)
Terceiro S senso de limpeza (SEISO)
Quarto S senso de sade (SEIKETSU)
Quinto S senso de autodisciplina (SHITSUKE)
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Parece haver uma grande quantidade de artigos e livros sobre organizao. Esse
nmero to grande de artigos marca a transio da organizao/utilizao como conceito do
bom-senso aplicado pelas prprias pessoas a uma disciplina acadmica que demanda estudo e
reflexo.
Osada (1992, p.43) observa que atualmente, dispomos de uma grande quantidade de
produtos, servios e informaes, contudo saber classificar essas coisas se torna mais
importante do que guardar cada pedacinho. Em relao s informaes, existe um campo
novo chamado gerenciamento das informaes, que responsvel em organiz-las e
classific-las.
Economizar importante, mas eliminar as coisas tambm . E mais importante do
que tudo isso saber o que eliminar.
Um dos pontos-chaves da organizao/utilizao, de acordo com Osada (1992, p.
45), definir seu significado.
Esse conceito, em sentido amplo, significa utilizar os recursos disponveis, com bom
senso e equilbrio, evitando ociosidades e carncias (SILVA, 1996, p.35). Para ao imediata,
significa manter no ambiente considerado, apenas os recursos necessrios. A sua aplicao se
d mediante:
Seguir o fluxograma, que pode ser visualizado na Figura 1, para aes de curto prazo.
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Masao (1997, p.13) define senso de utilizao como dar jeito nas coisas
desnecessrias, ou seja, deixar o mnimo necessrio junto a si mesmo. Segundo ele, tais
coisas desnecessrias consistem em lixo de papel, insumos, resduos, madeira, componentes
sem previso de utilizao, etc.
Barbosa et al. (1995, p. 166) resume esse senso como a identificao e alocao
apenas do que se necessrio no local de trabalho
Silva et al. (2008, p.02) afirma que neste senso necessrio tomar decises difceis e
implementar o gerenciamento pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio. Implica em
identificar e descartar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados
desnecessrios ao exerccio das atividades.
Corrobora Osada(1992, p. 44), definindo o senso de utilizao, ou organizao, como
a arte de eliminar coisas desnecessrias. O primeiro passo livrar-se de tudo o que no
precisa. evidente que o conceito de eliminar tudo o que desnecessrio esteja associado a
julgamentos de valor e ao gerenciamento pela estratificao.
De acordo com Osada (1992, p. 46), o gerenciamento pela estratificao envolve
definir o nvel de importncia de uma coisa e logo em seguida providenciar a reduo do
estoque no-essencial. To importante quanto manter o que necessrio mo, manter o
que no necessrio longe do alcance das mos.
Ainda segundo o autor, logo depois da classificao e estratificao preciso decidir
o que fazer com as coisas que so pouco utilizadas. O que deve ser feito? Guardar ou jogar
fora? E se utilizado, em que quantidade estocar?
Masao (1997, p.13) a favor de mtodos para o senso de utilizao. Ele afirma que
saber que para praticar o senso de utilizao necessrio dar um jeito nas coisas
desnecessrias fcil. No entanto, promover a prtica do senso de utilizao requer mtodos
ou etapas. Para Masao (1997, p.13), a primeira etapa para a implementao do primeiro
sseria a Realizao da Operao Descarte. Essa operao pode ser identificada como uma
forma de estratificar, classificar e determinar o que fazer com os materiais, definido por
Osada (1992, p.46) e citado anteriormente.
Na Operao Descarte todos os materiais so reunidos em um local. Alguns so
aproveitados para outras reas, e objetos como computadores, que no so mais utilizados na
empresa, seriam vendidos externamente empresa, e os realmente imprestveis podem ser
vendidos como sucata.
A Operao Descarte condiz com o fluxograma apresentado por Silva (1996, p.35),
na figura 1, j mencionada.
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Osada (1992, p. 44) afirma que quando fazemos uma limpeza geral, notamos que
possumos uma grande quantidade de coisas desnecessrias. Isso acontece por causa da
tendncia de se acumular coisas e tambm por que as pessoas tendem a errar mantendo a
viso conservadora de que necessrio conservar tudo para o caso de precisar depois.
Concordando com essa idia, Masao (1997, p.15) afirma que uma maneira de
promover esse primeiro s seria efetuar a compra de materiais para serem utilizados
imediatamente. Segundo Masao (1997, p.15), o pedido de compras deve ser emitido para o
seu suprimento, acrescido de uma determinada folga. Com essa idia percebe-se que o
objetivo final desse senso atingir o sistema Just in time.
O Senso de Utilizao significa manter longe de si o que no necessrio. No
entanto preciso saber quais as etapas para se eliminar o desnecessrio e em quais lugares
geralmente se acumular coisas que no so mais utilizadas.
Como eliminar o desnecessrio
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Segundo Osada (1992, p. 50) parece que existem lugares em que as coisas que
ningum utiliza ficam sendo acumuladas. Um exemplo so as estantes, armrios, cantos e
corredores. Nesses lugares em geral possvel encontrar objetos desnecessrios e poeira,
sendo preciso a remoo dessas coisas que no possuem mais utilidade para ningum.
Itens e peas podem se encontrar debaixo das mquinas e equipamentos. Esses
mesmos objetos tambm podero ser encontrados embaixo dos carrinhos. Excesso de itens
inacabados, bem como estoques considerveis estoques de peas defeituosas so exemplos de
coisas que no so necessrias.
Segundo Osada (1992, p. 50) tambm cita vrios outros lugares onde possvel
encontrar peas defeituosas e estoques desnecessrios, so alguns deles:
Ao lado de colunas e sob escadas;
Mquinas, estantes, caambas e carros;
Cho, orifcios e divisrias;
Armazns e galpes;
Parede e quadro de avisos com notcias que perderam a relevncia e;
Partes externas.
Benefcios
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Segundo Osada (1992, p.71), depois de eliminar tudo o que no precisa, o prximo
passo seria resolver quanto guardar e onde. Isso arrumao, ou em um termo mais
utilizados, isso o senso de ordenao. Ordenar significa guardar, tendo em mente a
eficincia, a qualidade e a segurana, em outras palavras, procurar a forma ideal de fazer as
coisas.
De acordo com a definio de Masao (1997, p.17) temos que o senso de ordenao
significa deixar os materiais a serem utilizados sempre disponveis, sem precisar procurlos. Quando os objetos no possuem padres de ordenao pode-se perder tempo demasiado
na procura deles, tempo que deveria ser aproveitado para gerar valor.
Nos termos de Barbosa Barbosa et al. (1995, p. 166) o senso de ordenao inclui
determinar a localizao dos itens essenciais do trabalho e ter cada coisa em fcil acesso.
Para Badke (apud SILVA et al., 2008, p. 02) este senso define, alm de locais,
critrios para estocar guardar ou dispor os materiais de modo que facilite seu manuseio,
procura, localizao e guarda de qualquer item.
De forma geral, o sentido desse senso resume-se em dispor os recursos de forma
sistemtica e estabelecer um excelente sistema de comunicao visual para rpido acesso a
eles (SILVA, 1996, p.42). A ordenao facilita a utilizao, diminuindo o tempo de busca.
Osada (1992, p.72) afirma que visualizar e avaliar o conceito do senso de ordenao
fcil. Difcil coloc-lo em prtica. Para Osada a prtica desse senso deixa de ser difcil se
trs regras simples forem seguidas: Definir um lugar para cada coisa; Definir como guardar
cada coisa; e obedecer s regras de ordenao.
Masao (1997, p.17) afirma que para evitar desperdcio de tempo e poder encontrar
qualquer material imediatamente necessrio praticar o senso de ordenao no dia-a-dia.
Promover o senso de ordenao, segundo resume-se no cumprimento das seguintes
regras.
Demarcar as reas de circulao
Determinar o local onde cada material deve ser colocado
Determinar como os materiais devem ser colocados
Determinar a quantidade de materiais a serem colocados
Determinar a visualizao dos materiais
Procurar no deixar os cabos dos terminais muito expostos
A instalao de divisrias em escritrio deve ser a mnima necessria.
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Segundo Masao (1997, p.17), deve haver uma demarcao nas reas de circulao.
Masao d algumas caractersticas de como seriam essas demarcaes. Por exemplo, as vias de
comunicao devem ser amplas, em linha reta e de boa visibilidade. Tambm deve haver
distino entre as reas quanto s cores. De acordo com Masao (1997, p.17) as cores mais
utilizadas so: marrom ou cinza para reas de circulao e a cor verde para reas operacionais.
Entre as duas reas deve haver linhas brancas a fim de acentuar a separao.
Um outro detalhe a ser observado que de maneira alguma deve haver quaisquer
tipos de materiais, tais como caixas e equipamentos, invadindo as reas de circulao.
Masao (1997, p.21) tambm afirma que cada material deve ter o seu determinado
local.
Segundo Osada (1992, p.76), antes de tudo necessrio reduzir os estoques pela
metade, logo em seguida realizar uma estratificao para saber quais coisas devem ficar mo
e quais podem ficar mais afastadas. Por exemplo, talvez seja melhor colocar as coisas usadas
com freqncia em um local prximo a porta. E os objetos pesados em um local onde podem
ser facilmente retirados. Masao (1997, p.19) corrobora ao afirmar que os materiais se uso
constante, de emergncia e pesados devem ser colocados em junto s reas de circulao e
ainda nos lugares mais baixos e no o contrrio.
Osada (1992, p.77) atenta para o fato de no misturar coisas com nomes diferentes.
As pessoas tendem a cometer erros com objetos semelhantes, por isso preciso manter
objetos que parecem iguais, ou que tm nomes ou nmeros semelhantes.
Algumas dicas, dadas pelo autor, na hora de determinar o local de cada material.
Por exemplo, ao executar essa tarefa imprescindvel que todas as coisas tenham um nome e
uma localizao. Todas as coisas devem ter, alm do nome, a indicao exata do local onde
esto armazenadas.
Masao (1997, p.20) atenta para o fato de que no se deve colocar materiais fora de
seus lugares. Caso realmente seja preciso fazer isso necessrio solicitar autorizao do
gerente da rea.
Todo esse processo, de acordo com Osada (1992, p.79), objetiva fazer com que o
trabalho transcorra mais tranquilamente, pois, quando as coisas tm seu prprio lugar e esto
em seus devidos lugares, existe menos confuso e o trabalho fica mais tranqilo.
Um ponto citado por Masao (1997, p.21) que os materiais devem ser colocados
diretamente no piso. Os mveis e equipamentos, assim como outros materiais, devem ficar
dispostos perpendicular ou paralelamente s reas de circulao ou dispostos a 45 ou 30 graus
e se possvel indicados com a linha branca. Osada (1992, p.88) complementa ao afirmar que a
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primeira exigncia desenhar um layout que estimule o bom trabalho, e isso se aplica
tambm a ordenao.
Outra pergunta em relao ao senso de ordenao seria como determinar a
quantidade de materiais a serem colocados. Masao (1997, p.21) afirma que o melhor seria
possibilitar a visualizao da quantidade de materiais colocados. Para isso Masao (1997, p.21)
cita trs sistemas utilizados conjuntamente para a execuo dessa tarefa: sistema de recipiente
duplo, sistemas de linha-limite e sistema de limitao de quantidade.
No sistema de linha-limite, os limites superior e inferior so estabelecidos traandose linhas, emite-se o pedido de compras a partir do momento em que o material atinge o limite
inferior. Para peas pequenas, como para parafusos, o sistema utilizado o de recipiente
duplo. Essas peas devem ser colocados em dois recipientes A e B. Quando o recipiente A se
esvaziar emitido o pedido de compras e passa-se a utilizar os parafusos do recipiente B.
O sistema de limitao de quantidade apenas uma maneira de impedir a colocao
de matrias alm da quantidade j determinada.
Segundo Masao (1997, p.21), o senso de ordenao tambm inclui a possibilidade de
visualizar os materiais, pois isso evita o desperdcio de tempo ao de tentar procurar
determinado objeto e previne o esquecimento de ferramentas em qualquer lugar.
Alguns mtodos utilizados para melhorar a visualizao dos materiais incluem a
identificao atravs de cores diferenciadas e a indicao feita pelo desenho da forma. Os
documentos, por exemplo, devem ser classificados por cores de acordo com a sua natureza.
Deve existir tambm quadro de ferramentas e gavetas com espuma de nylon recortada para
cada material.
O Seiton tambm inclui procurar no deixar os cabos dos terminais muito expostos.
A instalao de divisrias deve ser ao a mnima necessria, pois ocupam espao e
dificultam a evacuao em casos de emergncia e prejudicam a comunicao Segundo Masao
(1997, p.24), se houver necessidade de divisrias elas no podem ultrapassar um metro de
altura.
Um dos grandes efeitos do segundo s a reduo de estoque dos almoxarifados.
Silva (1996, p 43) corrobora, explicando de maneira sucinta ao afirmar que a prtica
desse senso de d por frmulas bsicas e simples de serem seguidas:
Melhorar o layout de forma a facilitar o fluxo das atividades e pessoas;
Padronizar os termos importantes de uso comum na organizao;
Expor visualmente todos os pontos crticos, como locais perigosos, partes das
mquinas que exigem ateno especial.
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Benefcios
Com o ritmo alucinado da vida moderna, as pessoas comearam a pensar que seria
mais barato comprar um equipamento novo do que consertar um velho, ou mant-lo em boas
condies. (OSADA, 1992, p. 115).
Segundo Osada (1992, p. 116), cada vez mais a limpeza se torna um grande negcio.
Existem empresas especializadas na limpeza. Entretanto, limpar significa muito mais do que
deixar as coisas limpas. A limpeza deve ser encarada como uma maneira de eliminar as
causas dos problemas uma a uma.
O senso de limpeza equivale a praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e,
sobretudo, no sujar (SILVA, 1996, p.46). Num sentido mais amplo, limpeza dentro do 5S
significa manter os equipamentos em plenas condies de uso, transformando a limpeza em
oportunidades para inspees detalhadas, quando podero ser identificados problemas reais ou
potenciais.
Masao (1997, p.27) define senso de limpeza como conservar sempre limpo o
ambiente de trabalho e os equipamentos. Em termos concretos eliminar o p, a sujeira dos
locais de trabalho, pois a limpeza pr-requisito para a realizao do trabalho de forma
agradvel. Osada (1992, p.116), geralmente a limpeza adequada compreende trs etapas. A
primeira consiste em limpara tudo e descobrir as causas gerais relacionadas a situaes como
um todo.
A segunda se d em um nvel individual: tratar de locais de trabalho especficos e at
com tipos de mquinas diferentes.
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Segundo Silva (1996, p.46), para fazer acontecer o senso de limpeza, seguem-se os
seguintes passos:
Definir responsveis por reas de limpeza e criar tabela de rodzios;
Treinar todos os operadores para que conheam completamente o equipamento que
usam, de dentro para fora, e estabelecer periodicidade para inspees detalhadas
durante a limpeza;
Distribuir, amplamente, recipientes de coleta de lixo;
Criar reas modelos em ambiente de muita circulao, para que todos se contaminem
com a idia.
De forma semelhante, Osada (1992, p.117) afirma que para a limpeza do ambiente de
trabalho e equipamentos consiste em quatro etapas a serem seguidas:
1. Diviso da rea em zonas a alocao de responsabilidades a cada um.
2. Definir o que deve ser limpo, a ordem e a execuo do trabalho.
3. Reviso dos processos de limpeza e dos instrumentos de limpeza.
4. Definio das regras a serem observadas.
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onde normalmente ningum dava muita importncia. Porm, uma vez descobertos esses
problemas, os empregados ficaro mais confiantes em suas atividades.
De acordo com Osada (1992, p.134) as inspees tm seu papel, mas no so o final
do processo. A meta de uma inspeo identificar os problemas e depois resolv-los para que
no apaream na prxima inspeo.
Benefcios
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Segundo Osada (1992, p.155), as pessoas tm, por sua natureza, uma tendncia
negligncia. Por isso as regras so necessrias.
Segundo Osada (1992, p.156), a disciplina praticar para que as pessoas faam a
coisa certa naturalmente. uma forma de transformar maus hbitos e criar bons hbitos. Por
essa razo alguns autores, como Masao, chamam esse senso de senso de bons hbitos.
Autodisciplina significa o autodomnio, o controle de si mesmo. Todos os outros
sensos visam desenvolver a autodisciplina, pois uma pessoa autodisciplinada toma a iniciativa
para fazer o que deve ser feito (SILVA, 1996, p.55). No pode ser implantado; apenas
estimulado. Segundo Osada (1992, p.156) o programa 5Ss no pode ter sucesso sem
disciplina.
Autodisciplina o mais alto grau de desenvolvimento atingido pelo ser humano.
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Masao (1997, p.36) afirma que o senso de bons hbitos requer, antes de tudo, o
cumprimento das normas pr-estabelecidas pela empresa. Tambm significa honrar
compromissos. Por exemplo, ao de ausentar do posto de trabalho necessrio anotar o destino
e o ramal no quadro onde estou. O cumprimento dos prazos e horrios de compromissos
tambm importante.
Outros aspectos so: agir com etiqueta, praticar sempre a arrumao depois do
trabalho concludo, chamar ateno mutuamente e por ltimo cada um deve se esforar para
se tornar um bom funcionrio e um bom cidado, ou seja, procurar praticar naturalmente os
primeiros 4Ss.
Segundo Osada (1992, p.167), em muitos aspectos, a criao de um ambiente de
trabalho disciplinado a maneira mais importante para garantir a qualidade.
Deve-se prosseguir aps a faxina geral, com o refinamento dos sensos de utilizao e
ordenao, aliados ao senso de limpeza. A ordenao fundamental para a eficiente utilizao
de recursos e a limpeza uma importante base para o bem-estar pessoal. Encontra-se
dificuldade devido cultura ocidental e deve-se atribuir nobreza ao senso de limpeza.
Elaborao de um plano de Implantao
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Mos obra!
Uma das melhores prticas de incio do 5S o dia D, que consiste em uma faxina
geral, mobilizando toda a organizao de uma s vez. um dia agitado, em que todos,
inclusive a alta administrao, se junta para fazer uma grande limpeza. Se no for possvel,
deve-se fazer aos poucos, por cada setor.
No se pode separar educao, treinamento e ao quando se fala no 5S (SILVA,
1996, p.135). O senso se desenvolve somente pela prtica, a ausncia dessa prtica cria
relaxamento e desleixo.
Logo aps a implantao dos 3S iniciais deve-se fazer uma avaliao, analisar os
resultados, tanto tangveis quanto intangveis e planejar o futuro. Cada equipe apresenta seus
resultados, usando critrios objetivos. Pode-se perceber que o plano no foi corretamente
executado e reajust-lo. Se o 5S tiver sido na organizao, ele dever ser mantido e
melhorado. Os outros 2S s podero ser observados a longo prazo e na contnua execuo dos
trs primeiros sensos.
Avaliao do 5S
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3.9. Manuteno do 5S
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Para Coutinho (2006, p. 05) os benefcios que as empresas podem ter com a
aplicao dos 5Ss so: rpida visualizao do problema; o aumento de eficincia no trabalho;
reduo de desperdcios; reduo dos tempos de execuo e locomoo; cria a disciplina para
conseguir a estandardizao dos trabalhos; e aumenta a segurana nos postos de trabalho.
Segundo Barbosa et al. (1995, p. 168) o 5S promove o crescimento do ser humano dentro de
uma abordagem holstica.
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4. KAIZEN
4.1. Kaizen Melhoria Contnua
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Processo vs Resultado
De acordo com Imai (1996), Kaizen estimula o pensamento orientado por processos,
pois os processos precisam ser aperfeioados para que os resultados melhorem. Se houver
algo de errado com os resultados, porque alguma coisa deu errado no processo. A gerncia
deve identificar e corrigir esses problemas baseados no processo. O kaizen concentra-se nos
esforos voltados para as pessoas e humanos orientao essa que contrasta muito com o
pensamento baseado nos resultados da maioria dos gerentes ocidentais.
Deve-se aplicar uma abordagem orientada para os processos na introduo de
estratgias de kaizen como TQM (Gesto da Qualidade Total), JIT (Just-in-time) e TPM
(Manuteno da Produtividade Total). As estratgias de kaizen no funcionaram para muitas
empresas, pois elas ignoraram o processo. O compromisso e o envolvimento da alta gerncia
deve ser o elemento mais crucial de kaizen. (IMAI, 1996).
Siga o Ciclo PDCA/SDCA
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Das maiores metas da qualidade, custo e entrega, a qualidade deve vir sempre em
primeiro lugar. Por mais atraente que sejam o preo e o prazo de entrega oferecidos aos
clientes, de nada adiantaro se o produto ou servio no forem de qualidade. A prtica do
credo qualidade em primeiro lugar exige o compromisso da gerncia, pois os gerentes
muitas vezes tm a tentao de fazer do cumprimento dos prazos de entrega e corte de custos
a maior prioridade. Ao faz-lo, eles se arriscam a sacrificar no s a qualidade, mas tambm a
vida da empresa. (IMAI, 1996).
Utilize dados
A seguir encontram-se os principais sistemas que devem existir para que se obtenha
uma estratgia Kaizen de sucesso:
Controle da Qualidade Total (Gesto da Qualidade Total)
Sistema de Produo Just-in-time (Sistema Toyota de Produo)
Manuteno Produtiva Total (TPM)
Desdobramento da Poltica
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Sistema de Sugesto
Atividades de Pequenos Grupos
Controle da Qualidade Total
Embora a estratgia de kaizen almeje melhorias, seu impacto pode ser limitado se
todos estiverem adotando o Kaizen pelo Kaizen, sem uma meta maior. Isso pode ser
comparado escola de administrao Cristovo Colombo: Quando partiu, ele no sabia
para onde estava indo; quando chegou l, no sabia onde estava e quando chegou no sabia
onde havia estado. A gerncia deve estabelecer alvos claros para guiar todos, e se certificar de
que todas as atividades kaizen sejam direcionadas concetrizao desses alvos. Essa a
verdadeira estratgia de kaizen em ao. (IMAI, 1996).
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Sistema de sugestes
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A VTI atua no mercado de informtica desde 1992, iniciando suas atividades com
venda e manuteno de equipamentos de hardware, estando hoje voltada para a integrao de
solues na rea de tecnologia da informao, assumindo o compromisso de oferecer a seus
clientes um elevado padro de qualidade em servios. uma empresa altamente especializada
na integrao de solues complexas na rea de tecnologia da informao (TI), com atuao
no Norte-Nordeste nos seguintes estados: Cear, Piau, Maranho, Rio Grande do Norte,
Pernambuco, Bahia e Par, possuindo parceria com as principais empresas de TI do mercado.
Modelo VTI
Para garantir a qualidade dos servios, a VTI possui um programa de qualidade total
ISO 9001.
Misso da Empresa
5.2 Implantao do 5S
Aps a realizao de todas essas atividades, foi feita uma inspeo em todos os
setores da empresa e foi constatado que havia vrios itens de no-conformidade com o 5S.
Como medida de ao corretiva dessas no-conformidades, foi implantado um plano de ao
coma finalidade de elimin-las. Esse plano foi passado para todos os setores e foram
determinados prazos para a realizao das aes.
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Assim como os custos, difcil prever qual o retorno exato do Programa 5S. O
programa gera resultados tangveis e intangveis, e estes s aparecero no aumento global da
produtividade.
Retorno com Energia Eltrica
A empresa passou a ter uma conta mdia mensal de R$ 5.000,00 com energia eltrica
comparando com o ano anterior, ocorreu uma economia mdia mensal de 10%. A empresa
acredita que esta economia deve-se as campanhas realizadas de combate ao desperdcio.
Retorno com gua e Esgoto
A empresa passou a ter uma conta mdia de R$ 2.000,00 com gua e esgoto,
representando em mdia uma reduo de 20% ao ms. Os motivos apresentados pela empresa
para a reduo dessa conta foram aes educativas de adequao de utilizao do recurso de
gua.
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6. CONCLUSO
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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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