AS RELAES ENTRE ESTRATGIA

DE PRODUO, TQM (TOTAL

QUALITY MANAGEMENT OU GESTO
DA QUALIDADE TOTAL) E JIT
(JUST-IN-TIME) ESTUDOS DE CASO
EM UMA EMPRESA DO SETOR
AUTOMOBILSTICO E EM DOIS DE
SEUS FORNECEDORES

Aline Lamon Cerra

E-Mail: alinelc@zaz.com.br

Patricia Viera Grizola Bonadio

E-mail: fbonadio@tecumseh.com.br

v.7, n.3, p.305-319, dez. 2000

Resumo
Este artigo tem como objetivo discutir as relaes existentes entre as Estratgias de Produo e os
programas TQM (Total Quality Management ou Gesto da Qualidade Total) e JIT (Just-In-Time),
destacando a importncia da integrao destes programas s Estratgias de Produo nas empresas.
O estudo desta integrao demonstrou que os programas TQM e JIT, embora possam trabalhar
separadamente, so complementares e devem estar alinhados com as Estratgias de Produo a fim
de promover melhorias na funo produo. Alm disso, ser verificado de que modo a empresa
automobilstica condiciona a difuso das estratgias e programas adotados em sua cadeia de
fornecedores. Sero apresentados os conceitos bsicos e questes tericas relacionados Estratgia
de Produo, ao TQM e ao JIT, e um estudo de caso nas trs empresas.
Palavras-chave: estratgias, estratgia de produo, TQM (ou Gesto da Qualidade Total), JIT
(Just-In-Time).

1. Introduo

iversas abordagens e programas tm sido

propostos, desenvolvidos e aplicados
Gesto da Produo. Dentre os mais conhecidos

pode-se mencionar o Total Quality Management

(TQM), o Just-In-Time (JIT), o Optimized Production Tecnology (OPT) e o Computer Aided
Manufacturing (CIM). Quanto a Estratgia de
Produo, uma abordagem j bastante difundida

306

Cerra & Bonadio As Relaes entre Estratgia de Produo, TQM e JIT

Estratgia Corporativa

Estratgia de Negcios

Estratgia
Marketing/
Vendas

Estratgia
de
Produo

Estratgia
Tecnolgica

Estratgia
de
Finanas

Figura 1 Hierarquia das Estratgias.

Fonte: WHEELWRIGHT, 1984, p.83.

na literatura mas menos conhecida nos ambientes empresariais e objeto principal deste estudo.
Essas abordagens e programas so substancialmente diferentes porque possuem amplitudes
de aplicao distintas, desenvolvem-se a partir
de princpios e premissas diferentes e incluem,
ainda, proposies sobre mtodos e tcnicas a
serem aplicados funo produo tambm
diferenciadas, embora possam ser eventualmente
complementares ou implementados conjuntamente. Alguma discusso sobre as diferentes
abordagens pode ser encontrada em VOSS
(1995), RAMAMURTHY & KING (1992) e
ROTH & MILLER (1992).
O objetivo deste trabalho iniciar a discusso
sobre as possibilidades de integrao dos
programas TQM e JIT EP, de modo a melhor
aproveitar nas aplicaes prticas as vantagens
de cada um e eventualmente aquelas decorrentes
de sua interao. Alm disso, verificar como so
as relaes entre montadora e seus fornecedores,
ou seja, se trata-se de uma parceria ou de uma
relao chefe-subordinado.
Neste trabalho, foi considerada a abordagem
da Estratgia de Produo (EP) como a
abordagem principal e, portanto, dominante
sobre programas aqui tambm considerados: o
TQM e o JIT. Considerou-se esta abordagem
como a mais adequada ao tratamento das
principais questes deste artigo e tambm mais

adequada para focalizar de modo mais restrito a

problemtica da funo produo.
Alm disso, foi considerado o princpio da
Teoria da Contingncia de que no h uma nica
e melhor forma de abordar e efetivamente administrar a produo, mesmo que isso signifique a
aplicao do conjunto de todas as consideradas
melhores prticas (TQM, JIT, etc.), mas que
para encontrar uma forma adequada de administrar a produo devem-se considerar as condies especficas da firma e de seu ambiente.
Sero apresentadas revises de literatura
sobre cada um dos assuntos (EP, TQM e JIT), os
estudos de caso realizados nas trs empresas e,
finalmente, como o relacionamento entre a
montadora e seus fornecedores.
2. Estratgia de Produo

termo estratgia tem vrias definies que

podem ser consideradas. Segundo SLACK
et al. (1997), uma estratgia o padro global de
decises e aes que posicionam a organizao
em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la
atingir seus objetivos a longo prazo.
Nas empresas, segundo WHEELWRIGHT
(1984), as estratgias so, em geral, classificadas
segundo uma hierarquia: Estratgia Corporativa,
Estratgia de Negcios e Estratgias Funcionais,
como mostra a Figura 1.

GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.305-319, dez. 2000

307

Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
liderana em custo
diferenciao
foco
Prioridades Competitivas
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Servios
Entregas
reas de Deciso
Estruturais
Infra-Estruturais
- Instalaes
- Recursos Humanos
- Capacidade
- Qualidade
- Tecnologia
- PCP
- Integrao vertical - Organizao
Figura 2 Processo de Planejamento da Estratgia de Produo.
Fonte: HORTE et al. (1987), figura adaptada.

O autor responsvel pela formulao inicial

de Estratgia de Produo foi SKINNER (1969),
que prope em seu trabalho que para atender s
necessidades de sobrevivncia, crescimento e
lucro, a produo deve ser levada condio de
rea estratgica, e seus recursos e competncias
devem ser desenvolvidos e orientados para as
oportunidades que surgem no mercado.
SKINNER (1969) define Estratgia de Produo
como um conjunto de planos e polticas pelos
quais a companhia tenta obter vantagens sobre
seus concorrentes e inclui os planos para a
produo e venda de produtos para um particular
conjunto de consumidores.
PORTER (1990) sugere um modelo que pode
levar a empresa a obter vantagens competitivas
sobre os concorrentes propondo a existncia de
trs estratgias genricas de negcios: liderana
em custo total, diferenciao e foco.

A Figura 2 relaciona os principais conceitos

concernentes Estratgia de Produo.
A Estratgia de Produo constitui-se pelo
conjunto de objetivos, planos, programas e aes
relacionados s Prioridades Competitivas e
reas de Decises. As Prioridades Competitivas,
tambm conhecidas como Misses da Produo,
devem compor um conjunto consistente de
prioridades que orientaro os programas a serem
implementados nas reas de Deciso (estruturais
e infra-estruturais) e pela funo produo da
empresa. So elas, segundo GARVIN (1993):
Custo, Qualidade, Flexibilidade, Servios e
Entrega. Cada uma dessas Prioridades
subdividida em algumas dimenses para que se
possa entend-las mais facilmente.
Conforme demonstrado na Figura 2, outro
elemento importante da Estratgia de Produo
constitudo pelas reas de Deciso estruturais e

308

Cerra & Bonadio As Relaes entre Estratgia de Produo, TQM e JIT

infra-estruturais. Vale ressaltar, que os fatores

estruturais e infra-estruturais so integrados, e
assim as decises tomadas em qualquer uma das
categorias iro influenciar todas as outras.
Atualmente so muitos os programas que
podem propiciar melhorias na produo, dentre
eles: Total Quality Management (TQM) e o JustIn-Time (JIT), assuntos da prxima seo.
3. TQM e JIT

ps a II Guerra Mundial, surgiu um novo

modelo de organizao da produo
denominado produo flexvel, que teve suas
origens na indstria automobilstica japonesa,
especificamente na Toyota Motor Company.
A produo flexvel promoveu a introduo
do TQM e do JIT. SCHONBERGER (1984), em
sua exposio do modelo japons, discute o
TQM e o JIT como programas que surgiram com
o objetivo comum de obter alta qualidade e
mant-la nesse nvel, buscando constantemente
aumentar a produtividade. MORITA & FLYNN
(1997) realizaram uma pesquisa em 46 empresas
japonesas e comprovaram que as empresa que
adotam o TQM e o JIT tm desempenho superior
as que no adotam.
No incio da dcada de 1980, a qualidade
tornou-se palavra mgica no ocidente. Nesta
dcada, a expresso Total Quality Management
(TQM) se popularizou, estendendo-se a
disciplina da qualidade a todas as reas de
negcios (HARRIINGTON, 1997).
Como no existe um consenso sobre o que
qualidade, tambm no existe uma definio
nica para TQM. Para SLACK et al. (1997),
TQM uma forma de pensar e trabalhar que se
preocupa com o atendimento das necessidades e
das expectativas dos consumidores, e tambm se
dedica reduo dos custos da qualidade e ao
processo de melhoria contnua.
ALLIPRANDINI & TOLEDO (1993) definem como fundamento do TQM os seguintes
princpios (extrados dos pontos em comum
entre as propostas de Feigenbaum, Juran,
Deming, Ishikawa e Crosby): satisfao dos

clientes, constncia dos propsitos e compromisso da alta administrao com a qualidade,

desenvolvimento dos recursos humanos de uma
empresa, com treinamento, educao e delegao de responsabilidades aos seus funcionrios,
gerncia participativa e por processo, garantia da
qualidade e aperfeioamento contnuo de
produtos/processos, disseminao e padronizao das informaes e no aceitao de erros.
Segundo SLACK et al. (1997), a estratgia de
qualidade deve ter algo a dizer sobre: as
Prioridades Competitivas da organizao e como
se espera que o programa de TQM contribua
para atingir o aumento de competitividade, os
papis e responsabilidades das vrias partes da
organizao na melhoria da qualidade; os
recursos que estaro disponveis para melhoria
de qualidade; e a abordagem geral e a filosofia
de melhoria de qualidade da organizao.
Como modelo de produo flexvel foi desenvolvido um novo sistema de gerenciamento
do fluxo de peas, conhecido como JIT (a pea
necessria, na quantidade necessria, no instante
e lugar necessrios). No existe na literatura um
consenso a respeito de todos os elementos
bsicos do JIT. No entanto, observa-se ser
consensual que ele aumenta a racionalizao do
processo produtivo, obtida pela participao da
mo-de-obra direta e orienta a reduo de custos
e a eliminao de qualquer tipo de desperdcio.
A seguir ser explicado, ainda que de maneira
breve, os elementos do JIT considerados neste
trabalho.
Reduo de estoques O JIT tem como
objetivos fundamentais a eliminao de
desperdcios e o melhoramento contnuo do
processo produtivo. A perseguio destes
objetivos se d a partir de um mecanismo de
reduo de estoques, buscando, assim, a
identificao de problemas que costumam
ficar escondidos atrs dos estoques excessivos (CORRA & GIANESI, 1996).
Reduo do lead time importante por
aumentar a flexibilidade da empresa em
relao ao seu concorrente. Lead time o
tempo que decorre desde o momento em que

GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.305-319, dez. 2000

uma ordem de produo colocada at que o

material esteja disponvel para uso.
Reduo do setup Se constitui em uma das
maneiras segura de aumentar a flexibilidade
da produo, resultante do fato da produo
no estar comprometida com determinado
programa de produo por um prazo muito
longo, podendo adaptar-se de forma gil s
flutuaes de curto prazo na demanda.
Reduo dos lotes de produo Eles quando
menores foram os erros a aparecerem.
Conforme MONDEN (1984), os estoques,
fruto de grandes lotes de produo, apenas
ocultam erros e desperdcios do sistema de
produo, alm de representarem um alto
custo financeiro pelo capital de giro empatado.
Kanban um meio para a administrao do
sistema JIT e funciona como requisio de
produo, sistema de emisso de requisies
e ordens de produo (MARTINS, 1993). O
Kanban um sistema de informao que
controla harmoniosamente as quantidades de
produo em todos os processos.
Layout celular geralmente utilizado nas
empresas que adotam o JIT. Ele se apresenta
sobre a forma de U, ou seja, os postos de
trabalho esto bastante prximos uns dos
outros, evitando a necessidade de equipamentos caros de movimentao de materiais,
sujeitos a quebras que limitam a flexibilidade
das linhas.
Envolvimento dos trabalhadores Nas empresas que adotam o JIT h em geral maior
participao e envolvimento da mo-de-obra,
j que alm de serem multifuncionais, devem
controlar a qualidade, fazer pequenas manutenes e parar a linha de montagem se
ocorrer algum problema. Isto necessrio por
no existir estoque de matrias-primas entre
as atividades e produtos finais.
Parceria O JIT enxerga a relao clientefornecedor como uma parceria, j que a
eficincia do deste programa primeiramente
completada pelo suporte e coordenao dos
fornecedores. Eles devem estar do mesmo
lado, pois esta parceria traz vantagens para

309

ambos. Vale ressaltar, que a partir dessa

parceira que so realizadas as entregas freqentes essenciais para a viabilizao do JIT.
4. As Relaes ENTRE TQM e JIT

e acordo com os conceitos tericos at aqui

apresentados, encontramos fortes pontos
em comum entre ambos os programas, ou seja,
muitos princpios do TQM contribuem diretamente para o JIT, e vice-versa, embora cada um
possa trabalhar separadamente.
Alguns dos elementos do JIT contribuem
diretamente para o aperfeioamento do TQM,
conforme ser mostrado a seguir.
A fabricao de lotes pequenos elimina
problemas da produo que resultam em baixa
qualidade e produtividade, contribuindo para que
possveis defeitos que apaream na linha sejam
mais facilmente eliminados, reduzindo-se assim
custos associados com a qualidade. A reduo
do lead-time e do setup contribuem para que as
entregas sejam feitas nos prazos estipulados, o
que gera satisfao dos clientes. E, ainda, o
trabalho com layout celular possibilita aos trabalhadores se tornarem polivalentes e qualificados,
o que contribui para o desenvolvimento dos
recursos humanos que o TQM busca promover.
Do mesmo modo, o TQM contribui para o
aperfeioamento do JIT, ou seja, o comprometimento da alta administrao com a garantia da
qualidade, aperfeioamento contnuo de
produtos e processos e a no aceitao de erros
impem empresa determinadas prticas que a
conduzem aos objetivos fundamentais do JIT a
eliminao de desperdcios e o melhoramento
contnuo do processo produtivo. Outro princpio
do TQM com uma contribuio significativa a
gerncia por processos, pela qual procura-se
abordar a organizao de acordo com todos os
elementos que compem cada processo,
buscando-se melhorias a partir de uma viso
mais ampla, com integrao de todos departamentos com as atividades desempenhadas.
E ainda, alguns elementos do JIT como o
envolvimento dos trabalhadores e a parceria com

310

Cerra & Bonadio As Relaes entre Estratgia de Produo, TQM e JIT

fornecedores so fundamentais para ambos,

mesmo que trabalhem separadamente: no TQM,
todas as pessoas da organizao, da alta administrao aos operrios, devem estar envolvidas
e comprometidas com a qualidade; e a parceria
com fornecedores garante a qualidade e as
entregas freqentes.
Por todas estas razes, conclui-se que TQM e
JIT so programas que se completam. No
entanto, GUPTA & SRUPARAVASTU (1997)
j haviam chegado a esta concluso com base
num estudo emprico realizado em 600 empresas
americanas, cujo resultado mostrou que as
empresas que trabalharam com ambos os programas (TQM e JIT) tiveram melhorias significativas em qualidade e produtividade, envolvimento
dos trabalhadores, reduo de custos e participao dos fornecedores quando comparadas s
empresas que implementaram apenas TQM.
5. As Relaes Entre TQM/JIT e as
Prioridades Competitivas

s aes tomadas na produo tm como

objetivo atingir as Prioridades Competitivas; logo, devem ser compatveis com os objetivos da empresa, assim como o TQM e o JIT.
As Prioridades Competitivas da produo
so: Custo, Qualidade, Flexibilidade, Servio e
Entrega (GARVIN, 1993). Esta seo trata de
como o TQM e o JIT contribuem para estas
Prioridades Competitivas.
Pela prtica dos princpios do TQM obtm-se
melhorias no processo de fabricao e a garantia
da qualidade do produto final, reduzindo assim
custos de refugos, reparos e retrabalho; a melhor
conformidade resulta em redues dos Custos de
produo a longo prazo. No JIT, a reduo do
setup e do lead time geralmente tendem a
diminuir o tamanho dos lotes de produo. Esta
reduo somada reduo de estoques, tende a
reduzir Custos diretos.
No que se refere Qualidade, os princpios
do TQM tomados em conjunto tm como
objetivo atingir todas as dimenses da qualidade
e assim atender as necessidades e expectativas

dos clientes. O JIT contribui para a Qualidade de

conformao.
Quanto Flexibilidade, a contribuio do
TQM menos significativa que a do JIT, ou seja,
com a reduo do setup e do lead time,
possvel se ter maior flexibilidade de volume
(porque a empresa aumenta a sua habilidade de
responder a mudanas imprevistas no volume de
um produto requerido pelo mercado) e tambm
maior flexibilidade de produto (porque novos
produtos sero projetados, fabricados e
introduzidos no mercado). Os lotes pequenos
contribuem para a flexibilidade de volume, j
que a empresa pode produzir a mesma quantidade de antes, mas em produtos diferentes ou
modelos diferentes.
Em relao aos Servios aos consumidores, o
TQM contribui ao buscar a satisfao total dos
clientes. J o JIT pode contribuir para a
resoluo de problemas e troca de informaes.
Nas Entregas, h uma contribuio direta
tanto do TQM quanto do JIT. Os princpios do
TQM, quando efetivamente praticados, previnem
o surgimento de problemas que resultam em
atrasos nas entregas e garantem a qualidade dos
produtos fornecidos. A parceira entre clientes e
fornecedores, elemento do JIT, garante que os
produtos sejam entregues corretamente e na
quantidade certa, e ainda esta parceira pode
contribuir para o aumento da confiabilidade,
garantindo que os produtos sejam entregues de
acordo com a data estipulada. Os lotes pequenos
contribuem para o aumento da flexibilidade de
pedidos e da disponibilidade dos produtos.
O que se pode concluir que as empresas que
trabalham com TQM e JIT podem ter desempenho melhor na Prioridade Entrega. A seo
seguinte tratar das contribuies do TQM e do
JIT para as reas de Deciso.
6. TQM/JIT e as reas de Decises

Estratgia de Produo compreende o

conjunto das reas de Deciso (estruturais
e infra-estruturais) para atingir as Prioridades
Competitivas. A seguir sero tratadas algumas

GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.305-319, dez. 2000

influncias do TQM e do JIT no conjunto das

reas de Deciso estruturais e infra-estruturais.
A reduo de estoques, elemento do JIT,
interfere indiretamente nas decises relativas
Capacidade Produtiva, porque libera espao
(antes ocupado pelo armazenamento das peas
ou produtos acabados) e capital (antes utilizado
para manter os estoques). Assim a reduo de
estoques pode possibilitar o aumento da
Capacidade Produtiva.
O TQM pode contribuir para a Tecnologia,
auxiliando o fluxo de informao (pela disseminao e padronizao das informaes) e
integrando as etapas do processo (com a
gerncia por processos).
Quanto a Organizao, todos os nveis hierrquicos, dos operrios alta administrao,
devem estar envolvidos com ambos os programas para que eles tenham sucesso.
O TQM busca o desenvolvimento dos Recursos Humanos a partir de treinamento e educao,
e ambos (TQM e JIT) delegam responsabilidades
aos funcionrios.
Na Gerncia da Qualidade Total, ou seja, no
TQM, todos os aspectos que a Gerncia da
Qualidade engloba so abordados com base em
princpios especficos da Qualidade Total, os
quais variam de autor para autor; vale ressaltar
que neste artigo utilizamos os princpios
definidos por ALLIPRANDINI & TOLEDO
(1993). Desse modo, o TQM define a Gerncia
da Qualidade da empresa.
As atividades do PCP podem ser implementadas e operacionalizadas com o auxlio de pelo
menos trs sistemas: JIT, MRPII e OPT. Quando
se faz a opo pelo JIT possvel reduzir
inventrios, a necessidade de espao fsico,
aumentar a qualidade dos produtos e a eficincia
da mo-de-obra.
7. Estudos de Caso

esta seo sero apresentados os estudos de

caso realizados na montadora, empresa
A, e nos dois fornecedores estudados,
empresas B e C.

311

Para a coleta de dados foi elaborado um

questionrio do tipo semi-aberto, contendo
questes relativas s caractersticas gerais das
empresas, da Estratgia de Produo, do TQM e
do JIT; e como mtodo para a coleta de dados
escolheu-se a entrevista pessoal (Tabela 1).
7.1 Empresa A
As estratgias, programas e polticas relacionados qualidade vem da Corporao, que no
Brasil situa-se dentro do estado de So Paulo.
No nvel corporativo, existe uma slida Poltica
da Qualidade que conduz as decises tomadas na
empresa A. As polticas em relao a
qualidade efetivamente ocorrem e so periodicamente avaliadas pelas auditorias da ISO.
Na empresa A, o planejamento da qualidade ocorre de forma preventiva, junto aos fornecedores. Quanto inspeo do processo, esta se
faz a partir de planos de controle na sua linha de
produo; e a inspeo do produto final faz-se
pelos testes finais realizados na usinagem.
Todos os fornecedores da empresa A so
considerados seus parceiros na Poltica da
Qualidade, pois os conceitos que a empresa
utiliza so passados a eles. Contudo, a empresa
A realiza auditorias para verificar se estes
conceitos esto sendo utilizados.
A empresa A possui um software de inspeo de recebimento que inspeciona todas as
peas que entram na fbrica, porm com
tratamentos diferenciados: alguns lotes possuem
qualidade assegurada e outros exigem maior
rigor na sua inspeo.
A empresa trabalha com layout celular, que
possibilita que os postos de trabalho fiquem
prximos um dos outros, o que contribui para a
reduo da movimentao de mquinas. Na
produo existem rodzios de postos de trabalho
para que todos exeram e dominem outras
funes. No entanto, no existe nenhum tipo de
incentivo para isso.
A empresa conta com um quadro de funcionrios enxuto no qual os trabalhadores tm
autonomia na tomada de decises, ou seja, eles

312

Cerra & Bonadio As Relaes entre Estratgia de Produo, TQM e JIT

Tabela 1 Questionrio para a coleta de dados.

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Capital

100% estrangeiro

100% estrangeiro

100% estrangeiro

Incio da produo

1996

1997

Gerente de logstica

Coordenador de logstica e
produo

Pessoas
entrevistadas

Supervisor de produo e
manuteno

Gerente da qualidade

Engenheiro da qualidade

Analista de planejamento
da qualidade

Nmero de
funcionrios

658

248

600

Produo diria

1200 peas

6.000 peas
para a empresa A

1000 a 1500 peas

para a empresa A

Produo
exportada

2% da produo

10% da produo

10% da produo

Produtos

Subsistemas de automveis

Sistemas de embreagens

Sistemas de embreagens

Sistema de
Qualidade

ISO 9001, ISO 14000

VDA

Sistemas utilizados
para anlise e
deteco de falhas

FMEA e MASP

FMEA e MASP

FMEA e MASP

Ferramentas da
qualidade

Espinha de peixe e
Oito passos da qualidade
Housekeeping e PMC2
(fase de implantao)

Housekeeping, 5S,
Espinha de peixe, SOL
Oito passos da qualidade

Idem a empresa B
com a incluso
do QFD

Mtodos estatsticos

Controle estatstico de
produto e processo

Controle estatstico de
produto e processo

Controle estatstico de
produto e processo

Trabalha com
Kanban

sim

sim

no

Trabalha com JIT

interno e externo

JIT externo (milk run)

JIT interno e externo

JIT externo (milk run)

Transporte

Terceirizado

Prprio

Terceirizado

Requisio de
peas

via EDI

via EDI

via EDI

Estratgia de
Produo

Corporativa

Corporativa

Corporativa

Prioridades
Competitivas

Qualidade, Flexibilidade e
Custo

Qualidade,
Entrega e Custo

Qualidade,
Entrega e Custo

ISO 9000, QS9000

ISO 9000, QS9001
VDA (fase de implantao) VDA (fase de implantao)

GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.305-319, dez. 2000

verificam o processo e do sugestes de melhorias na produo.

A empresa trabalha com o JIT externo (milk
run) e com o Kanban. O primeiro foi implantado
desde o incio da produo e o segundo ainda
est em fase de implementao. O milk run se
trata de um sistema logstico em que um
caminho percorre diversos fornecedores para
transportar os itens necessrios produo diria
da montadora. O termo deve-se ao fato do
sistema assemelhar-se coleta de gales de leite
em fazendas.
Pelo sistema EDI (Electronic Data Interchange), a empresa A faz diariamente a
requisio de peas aos seus fornecedores, j que
este transmissor eletrnico providencia a troca
de informaes em tempo real.
7.1.1 As Prioridades Competitivas da Produo
da Empresa A
Nesta empresa as Prioridades Competitivas
so: Qualidade, Flexibilidade, Servios e Custo.
Qualidade: desde o incio da produo esta
vem sendo uma prioridade competitivas na para
a empresa A. Atualmente, na maioria das
dimenses da qualidade (estabelecidas por
GARVIN, 1993), a empresa se encontra num
nvel acima dos concorrentes. H uma forte
preocupao com a melhoria da qualidade dos
fornecedores, da produtividade da mo-de-obra
direta e com a motivao para a qualidade. O
slogan da empresa se baseia na qualidade de
seus produtos.
Flexibilidade: desde o incio da produo a
empresa A considera a flexibilidade muito
importante, pois constantemente as empresas
pertencentes a indstria automobilstica esto
fazendo inovaes para ganhar vantagem sobre
seus concorrentes; para isso elas devem lanar
novos produtos rapidamente. A empresa iniciou
seu processo produzindo apenas 1 tipo de
produto e atualmente produz 8 tipos. Alm disso,
possui flexibilidade para responder as mudanas
imprevistas no volume e no mix dos produtos
requeridos pelos seus clientes.

313

Servios: na busca constante pela satisfao

dos clientes, a empresa investe em servios de
apoio ao consumidor, cujo objetivo resolver
rapidamente eventuais problemas que possam
aparecer. Esta prioridade est diretamente
relacionada Assistncia tcnica, que constitui
uma subdimenso da prioridade Qualidade.
Custo: a pessoa entrevistada afirmou que
reduo de custos prioridade em qualquer
empresa, porm para a empresa A ela
conseqncia das demais, ou seja, para ela
compensa investir no desenvolvimento dos
fornecedores e comprar matrias-primas livre de
defeitos. Alm disso, vender aos clientes
produtos sem problemas de qualidade evita
gastos com reparos e reposies.

7.1.2 Principais Contribuies do TQM e do

JIT para a Empresa A
Foi constatado que h o envolvimento de
todos os trabalhadores com a qualidade e o
aperfeioamento contnuo dos produtos e
processos, o que contribui para uma reduo de
reparos, refugos e retrabalho e conseqentemente, para uma diminuio dos custos. A porcentagem de matria-prima defeituosa no incio da
produo (aproximadamente a 3 anos atrs) era
de 1% e atualmente tem-se um ndice inferior a
esse (no foi informado a porcentagem exata);
quanto a produo refugada, diminui de 2% para
a um ndice tambm inferior a esse; as peas
devolvidas pelos clientes diminuiu de 0,004%
para 0,003%; a porcentagem do estoque em
processo baixou de 25% para 20%. O lead time
no se alterou e portanto continua sendo em
mdia de 3 dias.
Devido a reduo do setup (no foi informado a porcentagem), elemento do JIT, a empresa
pde reduzir seus custos e o tempo de preparao das mquinas, o que conseqentemente
contribuiu para efetuar as entregas freqentes,
com um custo menor do que a 3 anos atrs.
O gerente de logstica ressaltou que com a
introduo do JIT externo (milk run), o estoque
diminuiu e est diminuindo ainda mais graas a

314

Cerra & Bonadio As Relaes entre Estratgia de Produo, TQM e JIT

implantao do Kanban. At janeiro de 2000

quando realizamos a ltima entrevista, haviam
cerca de 15 itens sendo entregues pelo sistema
Kanban por 11 de seus fornecedores.
Para a empresa A o principal beneficio da
implantao do milk run e do Kanban foi a
reduo de estoques e do espao fsico para
mant-lo, sem contar que o prprio controle de
estoque e da qualidade ficaram mais precisos.
De modo geral, a implantao dos programas
TQM e JIT trouxeram benefcios para a empresa
A.
7.2 Empresa B
As estratgias, programas e polticas relacionados qualidade vm da Corporao, que no
Brasil situa-se na Grande So Paulo. No nvel
corporativo, existe uma Poltica da Qualidade
que conduz as decises tomadas na empresa
B, e assim, tem-se um planejamento da
qualidade baseado em diretrizes corporativas
(so estipuladas diretrizes e prazos para as metas
serem cumpridas). Os entrevistados deixaram
claro que todas as decises so corporativas e
colocadas em ao levando em considerao os
recursos (financeiros, humanos, etc.) disponveis
na empresa B.
So feitas as seguintes auditorias: de processo
a cada 6 meses, de produto a cada 2 meses, de
expedio a cada 2 meses, de sistema a cada 6
meses e na corporao a cada 3 meses.
A inspeo da matria-prima feita por
amostragem e com as auditorias peridicas nos
fornecedores; a inspeo do processo se realiza
com o controle dos prprios operadores, e a
inspeo dos produtos por amostragem no final
da linha.
A empresa organiza o trabalho em nove
clulas de manufatura, com operrios multifuncionais, e so realizadas reunies a cada 15 dias
da gerncia com os representantes de cada
clula. Realizam-se rodzios de postos de trabalho cujo objetivo qualificar e motivar a mode-obra; alm disso h uma meta gerencial de 40
horas de treinamento para cada operrio por ano.

Com a introduo do JIT houve uma reduo

de 10% nos estoques. O tamanho dos lotes foi
consideravelmente reduzido de 1000 para 300
peas. O tempo de preparao de mquinas
(setup) passou de 90 para 360 por ms. O lead
time interno era de 72 horas e agora de 24
horas. A empresa B consegue atender a 95%
da demanda nestas condies (mercado de
reposio). Vale lembrar que este sistema no
inclui montadoras.
A logstica de fornecimento da empresa
terceirizada e funciona da seguinte maneira: o
fornecedor da empresa B entrega a matriaprima na matriz, de onde sai diariamente dois
caminhes com aproximadamente 40.000
toneladas de peas em direo a filial. A filial,
empresa B, aproveita estes caminhes para
mandar os produtos acabados para a matriz. Para
a empresa A, devido proximidade geogrfica, o responsvel pelo transporte a prpria
empresa B. Vale ressaltar que a produo
controlada pelo sistema Kanban.
Existe parceria entre a empresa A e seus
fornecedores, por exemplo: quando alguma pea
est com problemas, ambos, empresa A e
fornecedor, se renem para deixar a peas o mais
prxima do ideal.
7.2.1 As Prioridades Competitivas da Produo
da Empresa B
As Prioridades Competitivas so: Custo,
Qualidade e Entrega.
Custo: com as mudanas no cenrio competitivo, esta prioridade se tornou ainda mais
importante. Alguns dos planos de ao da
empresa para reduzir custos e continuar
competitiva no mercado foram: reduo do
setup, controle dos custos, melhoria da produtividade e reduo do break even points.
importante ressaltar que, desde a instalao da
planta h dois anos atrs, houve reduo dos
custos inicial e operacional em relao ao
concorrente; o custo de manuteno sempre se
manteve no mesmo nvel que os concorrentes.
Isso significa, portanto, que reduzir custos

GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.305-319, dez. 2000

sempre foi uma Prioridade Competitiva para a

empresa B.
Qualidade: esta prioridade importante e
acredita-se que seja uma tendncia do setor se
preocupar com a garantia da qualidade e o
aperfeioamento contnuo. Desde o incio da
produo a qualidade se mantm no nvel da
concorrncia, ou acima dela em algumas
dimenses como conformidade e imagem do
produto. J foi descrita a gesto da qualidade da
empresa, o que demonstra a importncia dada
qualidade enquanto Prioridade Competitiva.
Entrega: Assim como a Qualidade e a reduo de Custos, a Entrega importante na
empresa e na concorrncia tambm; constatou-se
que a empresa est no mesmo nvel que a
concorrncia em relao aos aspectos desta
prioridade. As pessoas entrevistadas deixaram
claro que entrega na quantidade e no tempo certo
prioridade para a empresa e um exemplo disso
foi que no mercado de reposio os dias de
atraso para a realizao das entregas foram
reduzidos de 25 para 5 dias.
Segundo a lgica da empresa, trabalhar com
alta qualidade e entregar no prazo reduz custos:
eliminam-se reparos nas peas finais devido a
problemas com qualidade que geraro entregas
fora do prazo e custos mais elevados.
7.2.2 Principais Contribuies do TQM e do
JIT para a Empresa B
Foi constatado que h o envolvimento de
todos os trabalhadores com a qualidade e o
aperfeioamento contnuo dos produtos e
processos, o que contribui para uma reduo de
refugos e retrabalho e, conseqentemente, para
uma diminuio dos custos. A porcentagem de
produo refugada diminuiu de 0,4 % para 0,2%;
as peas devolvidas pelos clientes de 0,025%
para 0,01% e o tempo mdio de atraso na
entrega de produtos finais diminuiu de 25% para
5%. Outros dados importantes: a porcentagem de
fornecedores com programas de desenvolvimento em qualidade cresceu de 10% para 50%, e
com isso a porcentagem de matria-prima

315

defeituosa diminuiu de 0,07% para 0,04%.

Pode-se dizer que a empresa B fornece
produtos com qualidade assegurada, porque
possvel que seus clientes no precisem inspecionar 100% dos produtos devido confiana de
que os produtos esto sendo entregues dentro
dos padres de qualidade exigidos; esta
confiana se d em grande parte devido
parceira da qualidade (no caso do cliente A).
Alm do mais, a empresa preenche requisitos
impostos pelos clientes quanto a normas e
sistemas de qualidade, assim como algumas
ferramentas da qualidade. H ainda uma
crescente preocupao com o meio ambiente e
todos esse fatores tornam evidentes os benefcios
gerados pelo TQM.
Devido reduo do setup (melhoria de 40%),
elemento do JIT, a empresa pde reduzir seus
custos e o tempo de preparao das mquinas o
que conseqentemente contribuiu para a reduo
do lead time e para as entregas freqentes, com
um custo menor do que h dois anos atrs.
O atendimento no prazo e na quantidade certa
so prioritrios na empresas. As entregas so
feitas da seguinte maneira: existe uma empresa
terceirizada que transporta os produtos acabados
para a matriz e esta se encarrega da distribuio,
exceto para a empresa A que devido a curta
distncia a empresa B envia diariamente peas
acabadas. Segundo o entrevistado, por enquanto
no entregam via Kanban, porque faz pouco
tempo que a empresa B fornece para a A e
ainda no se tem um esquema de entregas
estipulado.
A empresa trabalha com layout celular mvel, onde periodicamente so realizados eventos
Kaizen (eventos para melhoria contnua) que
indicam modificaes no layout quando necessrias para garantir o aumento da qualidade e da
produtividade da empresa. Se existir algum gargalo
na produo, deve ser eliminado com a ajuda
destes eventos. A empresa tem um quadro enxuto
de funcionrios, no qual os trabalhadores quando
possvel tem autonomia na tomadas de decises.
O JIT foi o sistema escolhido pelo PCP para
diminuir os atrasos nas entregas, j que antes da

316

Cerra & Bonadio As Relaes entre Estratgia de Produo, TQM e JIT

sua implantao a empresa sempre fechava o

ms com atraso.
De modo geral, os programas TQM e JIT
contribuem significativamente para as trs
Prioridades Competitivas
7.3 Empresa C.
A empresa C concorrente da empresa
B, e a principal diferena entre elas que a
empresa B trabalha com o JIT/Kanban e a
empresa C com uma poltica de estoques
elevados. Entretanto, ambas atendem s montadoras com a mesma eficincia e tendo as
mesmas Prioridades Competitivas da Produo.
Do mesmo modo que nas outras duas empresas estudadas, as estratgias, programas e polticas vm da Corporao, onde h uma Poltica da
Qualidade que direciona seus planos e aes.
De acordo com o entrevistado, no h uma
parceira com as montadoras, e sim rgidas
exigncias delas quanto qualidade, quantidade
e prazos das entregas.
O nvel de peas rejeitadas baixssimo,
porm no h indicadores fornecidos.
A empresa possui trabalho em clulas e j
recebeu muitos Prmios de Qualidade (vrios
prmios das mais diversas montadoras), mas
deve-se considerar que iniciou sua produo
muito antes que a empresa B.
A logstica de fornecimento da empresa a
seguinte: ela contratou uma empresa para fazer o
transporte, mas a maioria das montadoras, como
o caso da empresa A, vai buscar as peas no
sistema chamado milk run, explicado anteriormente. Vale ressaltar ento que a empresa C
trabalha com o milk run por exigncia de algumas
montadoras, como o caso da empresa A.
7.3.1 As Prioridades Competitivas da Produo
da Empresa C
Suas Prioridades Competitivas so as mesma
da empresa B.
Custo: segundo o entrevistado, trata-se de
uma prioridade inerentemente ligada ao

desempenho esperado pelos clientes e, por isso,

a empresa tem se empenhado na busca de
redues nos custos de modo geral.
Qualidade: foi constatado que h o envolvimento de todos os trabalhadores com a qualidade, que leva ao aperfeioamento contnuo dos
produtos e processos que contribui para a
diminuio de retrabalhos e conseqentemente
para a reduo de custos.
Entrega: a pessoa entrevistada deixou claro
que o atendimento nos prazos e nas quantidades
corretas so prioritrios para a empresa, e que
no tem tido problemas quanto a estes requisitos
impostos pelos clientes. Para isso, trabalha com
uma poltica de estoques elevados.
7.3.2 Principais Contribuies do TQM e do
JIT para a Empresa C
A empresa encontra-se em situao de prosperidade com uma poltica de crescimento de 10%
ao ano, com um nvel baixo de peas rejeitadas
pelos clientes e cumprindo prazos de entrega.
A empresa trabalha somente com o JIT
externo, por exigncia de algumas montadoras, o
que conseqentemente beneficia a empresa A,
j que ela no precisa manter estoques de peas e
com isso tende a reduzir seus custos indiretos.
Uma outra vantagem a velocidade e a
disponibilidade das peas serem entregues no
tempo estipulado, j que quando a empresa A
precisa de peas, mesmo em situao imprevistas, a empresa C deve entregar no prazo e na
quantidade exigida. No entanto, o JIT traz
poucas vantagens para a empresa, o alto padro
de qualidade exigido pelos clientes se do em
funo do TQM. Deste modo, esta empresa
procura atender a todos os requisitos dos clientes
para sobreviver em um mercado onde o nvel de
concorrncia est cada vez maior.
8. Comentrios Finais

tualmente, so muitos os programas que

podem propiciar melhorias produo,
dentre os quais o TQM e o JIT estudados neste

GESTO & PRODUO v.7, n.3, p.305-319, dez. 2000

trabalho. Estabelecida a Estratgia de Produo,

devem ser definidos os programas que contribuiro para que se atinjam as Prioridades Competitivas; logo, esses programas devem ser compatveis com a Estratgia de Produo e, portanto,
com as demais estratgias funcionais da
empresa.
So ainda poucos os trabalhos produzidos
sobre a adoo do TQM e do JIT como programas pertencentes s Estratgias de Produo das
empresas e por isso o estudo das relaes entre
Estratgias de Produo, TQM e JIT pode contribuir para melhorias na Gesto da Produo.
Embora o TQM e o JIT possam hoje ser
considerados como programas independentes, a
literatura indica que o desempenho maior
quando se faz a implementao de ambos. E
desde a sua origem, esses programas so
considerados complementares. Os estudos
realizados no avaliam a eficcia destes
programas relacionando-os com as Prioridades
Competitivas das empresas, e neste trabalho
procurou-se mostrar que o TQM e o JIT podem
ter impactos diferenciados nas diversas
Prioridades Competitivas da Produo, afetando
o conjunto de reas de Decises.
Ainda, como as reas de Decises estruturais
e infra-estruturais esto integradas, as decises
tomadas em qualquer uma delas poder
influenciar todas as demais. Conseqentemente,
por sua abrangncia, o TQM e o JIT devem
afetar todas elas. E, por serem mais difceis de
serem modificadas, as reas Estruturais podem
representar em alguns casos restries s infraestruturas e aos programas.
Nas trs empresas, o processo de formulao
da Estratgia de Produo tem uma abordagem
top-down, em que a Estratgia Corporativa
direciona a Estratgia de Negcios que por sua
vez orienta a Estratgia de Produo e as outras
reas funcionais.
O TQM e o JIT esto integrados com as
Estratgias de Produo nas empresas A e B
e o TQM est integrado com a Estratgia de
Produo na empresa C; nas trs empresas, as
aes tomadas como parte dos programas tm

317

como meta atingir melhores nveis das Prioridades Competitivas e portanto os objetivos das
empresas para torn-las mais competitivas. No
entanto, TQM e JIT s foram encontrados nas
empresas A e B que trabalham com um
nvel baixo de estoques, o que torna mais
visveis e raros os problemas com qualidade. A
empresa C apenas trabalha com o JIT externo,
e com uma poltica de estoques elevados. Nas
empresas que adotam os dois programas foram
comprovadas melhorias na produo devido a
eles. Na empresa C foram comprovadas
melhorias devido ao TQM.
O Supervisor de Produo e Manuteno da
empresa A considera que os relacionamentos
entre ela e as empresas B e C so de
parceira, devido ao acompanhamento da
qualidade nos fornecedores. Segundo ele, os
conceitos de qualidade utilizados pela empresa
so passados aos seus fornecedores, que por sua
vez tm uma excelente oportunidade de melhorar
seus produtos e processos. No entanto, os
fornecedores consideram que se trata de uma
relao chefe-subordinado, na qual a empresa
A exige qualidade, entrega e preo baixo, alm
de impor alguns dos meios para alcanar estes
requisitos.
Assim, pode-se afirmar que muitos aspectos
do TQM so de certo modo exigidos pela
empresa A, que impe aos seus fornecedores
como eles devem definir o sistema de qualidade
e como devem verificar os padres e avaliar os
nveis de qualidade dos seus processos e
produtos; alm disso, realiza auditorias
peridicas nos fornecedores para verificar se
esto realmente adotando tais aes. J o JIT
interno no imposto: a empresa A muito
rgida quanto aos prazos e quantidade das
entregas, mas cabe ao fornecedor decidir se
mantm estoques elevados ou no. Entretanto, o
JIT externo (milk run) exigido e as empresas
B e C so obrigadas a entregar diariamente a
quantidade de peas requisitadas.
Assim, o JIT interno e as suas demais variaes no so de exigncias da empresa A, j
que a empresa B implantou o JIT interno, JIT

318

Cerra & Bonadio As Relaes entre Estratgia de Produo, TQM e JIT

intercompany e o JIT no mercado de reposio

para aprimorar o seu desempenho nas entregas.
J a empresa C preferiu trabalhar com estoques elevados e no implantar nenhum tipo de
JIT, a no ser cumprir a exigncia de produzir
uma determinada quantidade de peas que a
empresa contratada pela empresa A passa e
recolhe diariamente; entretanto, para isso, a
empresa C no fez modificaes significativas
na sua estrutura organizacional e no treinou os
seus funcionrios para trabalhar com o JIT, e
assim pode-se afirmar que ela no trabalha com
o JIT.
A empresa B passou a trabalhar com custos
menores por no precisar de espao fsico e de
pessoas para manter estoques, diferentemente da
empresa C que trabalha com altos nveis de

estoque que tendem a esconder problemas de

qualidade. Constatou-se que houve reduo dos
custos inicial e operacional na empresa B.
O objetivo da discusso sobre as possibilidades de integrao do TQM e do JIT s EP
melhor aproveitar nas aplicaes prticas as
vantagens de cada um e eventualmente aquelas
decorrentes de sua integrao. Deste modo,
conclui-se que existem grandes vantagens na
aplicao destes dois programas, porm, para
que eles efetivamente contribuam para a
competitividade da empresa devem estar
integrados entre si e tambm alinhados com a
Estratgia de Produo. E ainda, por serem
complementares conforme indicou a literatura,
as vantagens so maiores quando a empresa
trabalha com os dois programas.

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THE RELATIONSHIPS BETWEEN PRODUCTION STRATEGY, TQM (TOTAL

QUALITY MANAGEMENT) AND JIT (JUST-IN-TIME): A CASE STUDY IN A
AUTOMOBILE COMPANY AND IN TWO OF ITS SUPPLIERS
Abstract
This paper has the objective to discuss the existent relationships between the Manufacturing Strategy and the programs TQM Total Quality Management and JIT Just-In-Time, highlighting the
importance of the integration between the production strategy and the other strategies of the company.
Besides, the relationships will be discussed among TQM and JIT, programs that came up with the
objective of promoting In the function production; the study demonstrated that those programs,
although they can work separately, are complemental and should be aligned with the production
strategy. Then, we will present the basic concepts and theoretical subjects related to the Production
Strategy, to TQM and JIT, and a case study in a automobile company and two of its suppliers. The
three companies are multinational and placed inside So Paulo. Thus, in the automobile company we
will also verify the conditions of diffusion of its strategies and its programs in its supply chain.
Key words: strategies, production strategy, TQM Total Quality Management, JIT Just-In-Time.