Gerenciamento de Projetos

Exercícios Resolvidos Questões Simuladas Estudo de Casos

Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir? a) Técnico. b) Proativo. c) Expeditor. d) Calmo. Resposta: Alternativa “b”. Como este projeto possui vários fornecedores a rede de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos. 2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu prontamente: “O nosso gerente que está ali!”. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa? a) Matricial. b) Projetizada. c) Coordenação. d) Funcional. Resposta: Alternativa “d”. Pode-se perceber que os membros da equipe dão maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade.

3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância para o patrocinador? a) Prazo do projeto. b) O número de fornecedores. c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto. d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto. Resposta: Alternativa “c”. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário deverá suprir com mais recursos. 4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação? a) Simples. b) Aberta e exata. c) Complexa. d) De fácil gerência. Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.

Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) A B C D A B C A B Encerramento do Projeto D A B . utilizando para tal a seguinte legenda: a) Responsável pela realização/conclusão da atividades.Capitulo 2 – Gerenciamento da Integração 1. Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger. b) Pode colaborar com a atividades. Preencha a matriz. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) Encerramento do Projeto Resposta: Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger. c) Deve se manter/ser mantido informado. d) Aprovação necessária.

8. 7. Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em inglês). Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto. 3. 4. Uma das principais referências para a execução do projeto. 5. 2. Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto (em inglês). 6 8 1 2 7 3 4 5 . Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer melhor da próxima vez. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês).2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a seguir: Horizontal 1. Um dos papéis do gerente do projeto. Vertical 6. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na sequência adequada.

O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido. custo. trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema que esta sendo desenvolvido.Resposta: 6 P L 1 C H A N G R N 2 S P O N S O R D E P 4 C O N T R O L E O J E T O 3 P M 7 I N T D E G R A D Oi R 5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E M U D A N Ç A S P R E N D I D T R A B A S L H O S 8 C Oi N T R O L I Ç Õ E S B O A R D 3. * Neste caso. Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente. II. o gerente do projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. ele deve: I. . Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer? Resposta: A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança antes que qualquer decisão seja tomada: Para tal. qualidade. se trata de uma alteração de escopo. visando dar maior agilidade ao processo como um todo. * Neste caso. escopo). Descrever a alteração (de/para). identificar o tipo de alteração (prazo.

em função da disponibilidade ou não de recursos. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo. Riscos: o cliente não se sentir atendido. Prazo: poderá ser prorrogado. viii. assim como o próprio cliente. vi. podem-se identificar duas justificativas de imediato: i. o gerente do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do Projeto. alinhando o entendimento entre as partes . V. * Neste caso. Quem solicita. * Neste caso. Custo: aumentará. iii. ii. Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser avisados. IV. Resposta: Refinamento do Plano do Projeto Trata-se do processo de aprimoramento do plano. o cliente percebe que há a necessidade de detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo fornecedor (escopo do produto). iv. Impactos previstos (no prazo. é desejável submeter ao change control board. qualidade. Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato. Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto. A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo. Quem aprova. v. VI. o cliente. Justificativa para alteração (por que mudar?). A partir dessa apresentação. RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais.III. à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida do projeto. * Neste caso. Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas conjuntamente em função da alteração sugerida. em função dos impactos previstos. etc.). para que não haja ruídos de comunicação. Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento “dinâmico”. 4. vii. podem-se identificar os seguintes impactos: i. conforme se tenha maior conhecimento/entendimento do projeto. dando um exemplo prático para cada uma das situações. * Neste caso. custos. Trata-se de uma solicitação do cliente: ii.

escopo do projeto. O gerente do projeto reúne. Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de: escopo do produto. orçamento. o gerente do projeto é chamado para uma reunião no gabinete do Secretário de Obras. Depois de iniciado o projeto. possivelmente. recursos e outros. onde este último lhe reporta a necessidade de antecipação no prazo de entrega da ponte. de custo. Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis. em função de alterações ocorridas no projeto. recursos envolvidos. podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus realizado). então. a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. cronograma. será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de cronograma e. . entre outros. Ajuste do Plano do Projeto Trata-se do processo de mudança do plano. sua equipe.envolvidas pelo . Caso ela seja aprovada. Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento do Projeto.

o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses.A. vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço. faturas. após a determinação do Presidente de desenvolver o projeto. a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do Projeto (EAP). arquitetura de TI disponível e requisitos legais. Deveriam ser levantados os documentos. propaganda etc. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. autenticidade e segurança das correspondências. reduzindo também o custo para os clientes.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S.000. vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente. Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para a inclusão no Plano Estratégico da empresa. que foi denominado de “Correspondência Eletrônica”. o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do . volumes de documentos.000. cartas. É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e fundamentais para a definição do escopo na EAP. garantindo a integridade. onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança. em que o investimento tivesse retorno financeiro em até 5 anos. Esse serviço consistiria em receber documentos (contas. utilizando até R$10. Situação A Presidência dos Correios S. A partir da situação a seguir descrita. Solução Primeiro passo: O Diretor Executivo da empresa. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta.) dos clientes em meio magnético (e-mail.00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano.A. site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários. telegramas. em uma empresa fictícia de entrega de correspondência. possíveis clientes. sendo de responsabilidade da agência a impressão. precisa emitir uma autorização para o início do mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa.

Xavier Data: 8/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01 1. deve haver uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses) e restrições. O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a seguir. telefonia celular etc. reduzindo também o custo para os clientes Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente. o volume de documentos transportados pelos Correios. Empresa Correios S.2 Descrição do produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. Luiz Fernando será o gerente deste projeto.). Além disso. volumes de documentos.). o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. tendo autoridade para utilizar . chat.000 habitantes.A. 1. sendo de responsabilidade da agência a impressão. autenticidade e segurança das correspondências. ao ano. Desta forma. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. cartas. faturas. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. site dos Correios na Internet ou EDI . Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. voz sobre IP. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. 1. possíveis clientes. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio) Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. telegramas.empreendimento. As correspondências para as cidades com menos de 10. onde sejam impressos e entregues aos mesmos. videoconferência etc. com maior rapidez e segurança. Devem ser levantados os documentos envolvidos. propagandas etc. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Termo de Abertura do Projeto Elaborado por: Carlos Magno da S. garantindo a integridade. associadas às telecomunicações (Internet.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos.) dos clientes em meio magnético (e-mail.3 Designação do gerente do projeto O Sr. vem diminuindo .

Restrições * Implantação em 6 meses * Utilizar até R$ 10. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. 08 de agosto de 2005 --------------------------------------------------- . um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. 1. na intranet da empresa. logística e distribuição. conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa. um profissional das seguintes áreas: marketing. * Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses. a Assessoria de Comunicação deve ser consultada. * Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios. passando a ter validade jurídica.os recursos financeiros da empresa. 1.000. * Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva.000. No caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. 1.6 Acompanhamento do projeto O gerente do projeto deve criar. Estadual ou Municipal.00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. Rio de Janeiro.

Assinatura do Diretor Executivo .

Durante o processo de planejamento do Escopo. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo. o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu planejamento. O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir: . o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do mesmo. representando a concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo.Segundo passo: Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto. que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados. assim como os objetivos a serem alcançados.

sendo de responsabilidade da agência a impressão. propagandas etc. cartas.) dos clientes em meio magnético (e-mail. vem diminuindo . o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa. videoconferência etc. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. * Até o dia 26/2/2006 será regulamentada a correspondência eletrônica dos . voz sobre IP. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.2 Produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. faturas. Desta forma.1 Justificativa do projeto Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. o volume de documentos transportados pelos Correios. 1. garantindo a integridade.Empresa Correios S. possíveis clientes. site dos Correios na Internet ou EDI . Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. autenticidade e segurança das correspondências. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Declaração do escopo do projeto (Scope Statement) Elaborado por: Carlos Magno da S.A.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10.). As correspondências para as cidades com menos de 10. 1. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. onde sejam impressos e entregues aos mesmos. com maior rapidez e segurança. chat. Devem ser levantados os documentos envolvidos. reduzindo também o custo para os clientes. ao ano. é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. Xavier Data: 28/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários.000 habitantes. Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente.). logística e distribuição.3 Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. associadas às telecomunicações (Internet. volumes de documentos. telefonia celular etc. um profissional das seguintes áreas: marketing. telegramas. * Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infraestrutura da Rede de Computadores dos Correios”.

Correios. de forma a validar a implantação da solução.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto Fases Deliverables Marcos Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade Decisão de prosseguir ou não Pesquisa Relatório de pesquisa Aprovação do relatório da pesquisa seleção Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas Aprovação do resultado da seleção Contratação Contratos Assinatura dos contratos Implementação Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados Homologação da solução Implantação Marketing do produto Call Center Implantação-piloto Implantação nas demais unidades Teste integrado Início da utilização do sistema Fechamento Relatório inicial do desempenho da solução implantada Relatório de lições aprendidas Relatório do projeto Aceitação da solução Fechamento do projeto . 1. * Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses. * Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantaçãopiloto. passando a ter validade jurídica.

7 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. Os Diretores de TI e de Marketing informarão. até 05 de setembro de 2005. Serão realizadas reuniões quinzenais. utilizando até R$ 10. a relação dos usuários autorizados a acessar esse ambiente.000. No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos 50% das agências postais. Serão realizadas reuniões semanais. 1. 1. com a equipe. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. 1. * Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call Center. na intranet da empresa.5 Exclusões de escopo Não faz parte do escopo deste projeto: * Obter a assinatura digital da empresa.6 Objetivos do projeto O projeto deve ser implantado em 6 meses. a nível executivo. . comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto.00 (dez milhões de reais).8 Acompanhamento do projeto Será criado. contendo o realizado até o momento. para acompanhamento do projeto. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto. Será utilizada a técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management) para a medição do desempenho e do progresso do projeto.000. de acompanhamento do projeto.1. * Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa para suportar este projeto.

1. * Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos. 28 de agosto de 2005. detalhar mais o seu conteúdo. estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto. Aprovação: Rio de Janeiro. passaram a fazer parte dos . * Representante da Diretoria de Marketing.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. As restrições de tempo e custo.----------------------------------------------Assinatura do Diretor Executivo -------. A declaração de escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento. As premissas constante do Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo. podendo.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de TI -------. * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos. no entanto. * Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação.9 Equipe de projeto A equipe de planejamento do projeto é constituída por: * Gerente do projeto. -------.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto -------.

quando do início da operação do sistema. Foi acrescentado também em objetivo restringindo a implantação do novo serviço. aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais.objetivos na Declaração de Escopo. . que definirá a base de referência para o projeto. Ultimo passo: Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo. o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP.

1. Site na intranet 1.1. Seleção 1.4. Relatórios 1.Empresa Correios S.1. Estudo viabilidade 1. Payback Period 1.2.1. Avaliação do custo 1.7.2.1.3.1.1.1.A.1. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco) 1.1.5.1.10.9.2.2.Pesquisa 1.1.1.3.1. Relatório da pesquisa com os clientes 1.4.2.1.1.5.2.1. Reuniões 1.1.1. Cronograma 1.1.1.4.4.1. Dicionário da EAP 1.1.2. Matriz de Responsabilidades 1. Plano de gerenciamento do projeto 1.1. Escopo 1. Estudo de Viabilidade 1.4.3.2.1.1.1. Controle 1.11.3.2.3.2. Plano de Gerenciamento de Riscos 1.2. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios” 1.2.1.1. Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto 1.1.1.1. Aprovação do resultado da seleção (Marco) .2.1. Plano de Gerenciamento das Comunicações 1. Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados 1.1.1.1. Declaração de Escopo 1.3. Orçamento 1.1.3. Plano de Gerenciamento das Aquisições 1. Restrições legais 1.1.6. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 1. Relatórios consolidado 1. Gerenciamento do projeto 1.1. Plano de Gerenciamento da Qualidade 1.4. Benchmarking 1. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) Elaborado por: Carlos Magno da S.3.1. Definição Agências centralizadoras 1.1. Xavier Data: 10/9/2005 Aprovado por: Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1.4.3.1. Relatório consolidado 1.4.6.8.7. Relatório da avaliação 1.2. EAP 1.1.1.2 . Avaliação 1.1.5.1. Opções de tecnologia 1.3 .6.2.4.1.3.1.2.1.2. Medida dos impactos nos negócios 1.1.1.2.1. Fornecedores potenciais 1. Plano Integrado de Mudanças 1.

4.3.7. Homologação da solução (marco) 1.4. Implantação hardware e software para operação 1. Call Center 1. Parecer jurídico 1.8.7.6.6.7.7.4. Contratos 1.6.8.3.7.6.6. Teste 1.8.5.3. -------.2.7. Implantação da solução 1. Implantação 1.2. Implementação da solução 1.8.3.5. Instalação hardware e software para operação 1.4.6.4.4. Encerramento de contratos 1.2.7.2.3.7.2.4. Relatório do projeto 1.7. Treinamento 1.5. Implantação-piloto 1.7. Migração de dados 1. Relatório de lições aprendidas 1.5. Teste integrado 1.5.7. Integração aplicativos 1.8. Aplicativos desenvolvidos 1. Preparação Call Center 1.4.8. Plano de contingência 1.1.8.4.6.5.3. Encerramento do projeto (Marco) Aprovação: Rio de Janeiro. Documentação 1.2 Aceitação da solução implantada (Marco) 1.5. Contratação 1.3.5.3. Migração de dados 1.4.5. Treinamento 1.1. Apresentação da solução 1.7.3.1.7. Documentação 1.6.6. Teste-piloto 1. Testes integrados 1. 10 de setembro 2005.7.5.1.1.6.3. Marketing do produto 1.8. Início da utilização do sistema (Marco) 1.1.6.4. Negociação contratos 1.3. Instalação hardware e software para desenvolvimento 1.7. Fechamento 1.1.7. Relatório inicial do desempenho da solução implantada 1.7.6.7.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto . Assinatura dos contratos (Marcos) 1.

-------. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho. . da complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o planejamento e controle do projeto.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na declaração de escopo.----------------------------------------------Assinatura do Diretor TI -------.

K.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1. d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias. qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo? Resposta: a) Após o desenho da rede. seguindo as relações de precedência estabelecidas.M Precedência Duração 0 6 2 3 10 3 2 4 5 8 4 6 2 0 a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede. Considere os dados a seguir: Atividade Início A B C D E F G H J K L M Término Início Início Início A A B C E F. A seguir devemos fazer o cálculo de “passo atrás” para determinar as datas de início mais tarde e término mais tarde de cada atividade da rede. b) Determine o caminho crítico. devemos fazer o cálculo da rede através do “passo à frente” para obtenção das datas de início mais cedo e de término mais cedo.H. c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”.G J G L D. O resultado será: .

a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo. ou pela diferença entre as datas de término mais tarde menos a data de término mais cedo. . Folga total (FT). Com isso obtemos a seqüência C.D 7 10 10 16 19 A 1 4 6 6 9 E 7 12 3 9 14 H 10 15 5 14 19 Início 0 0 B 1 4 2 2 5 F 3 6 2 4 7 J 8 8 8 15 15 K 16 16 4 19 19 Término 19 19 C 1 1 3 3 3 G 4 4 4 7 7 L 8 12 6 13 17 M 14 18 2 15 19 b) Para identificação do caminho crítico da rede basta verificar as atividades que têm a menor folga total. J. que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão. como a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. como sendo a diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1. G. K. c) Para a atividade “F” teremos: i. ou seja. ou: FT = UDI – PDI = 6 – 3 = 3 OU UDT – PDT = 7 – 4 = 3 ii. conforme assinalada na figura acima. Folga livre. ou: PDI (atividade J) – PDT (atividade F) -1 = 8 – 4 – 1 = 3 Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade em análise.

Sendo assim. Desvio-padrão e Variância teremos: Distribuição beta PERT: Média = (a + 4m + b)/6 Desvio-padrão: s = (b – a)/6 Variância s² = {(b . que estão no caminho crítico e calcule: a) Duração esperada das atividades.da d) Conforme solicitado. tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às outras com prazo de duração menor. Desta forma. nossa opção será a de atuarmos na atividade “J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias. vamos buscar uma redução do prazo total do cronograma através de uma ação de crashing (Compactação). O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a aplicação adicional destes recursos. já que o exercício não apresenta dados de custo. aplicar os recursos nas atividades em que a relação custo/benefício é maior e. buscando. Desvio-padrão e Variância. buscar atuar nas atividades de maior duração. devemos ter cuidado para que uma redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração do caminho crítico da rede. redução duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais. preferencialmente.a)/6]² . Considere a relação a seguir de atividade de uma rede. 2. Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra seqüência de atividades. finalmente. ou seja. b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto? Atividade A B C D Prazos Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Resposta: a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média. atuar sobre as atividades que estejam no caminho crítico. o que faria com que a redução prevista não se realizasse de fato.

2 61.7 43. para posteriormente somarmos este valor à soma dos prazos.8 36.2 Variância 30. Será preciso somar as Variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 a 26 dias? .Prazo Atividade A B C D Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Duração “Pert” 28.2 61.1 Prazo Total 180. Para o cálculo do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das atividades.3 4. teremos que para uma determinada atividade dentro de um cronograma PERT com uma duração Pessimista (P) estimada em 36 dias.2 Raiz Quadrada 10. como segue: Atividade A B C D Duração “Pert” 28.8 36. devemos utilizar conceitos estatísticos considerando algumas restrições.3 64.0 2.0 2.3 4.7 43.7 101. porém não podemos somar o Desvio-padrão das atividades.3 64.2 170.5 170.5 Desviopadrão 5.2 Variâncias 30.7 b) Para o cálculo do prazo mais provável para concluirmos o projeto.5 2.0 1.2 3. para apenas uma única atividade dentro de uma rede de atividades.5 8. Considerando que possamos aplicar a teoria de cálculo do Desvio-padrão em uma Distribuição Normal. a duração Mais Provável (MP) estimada em 21 dias e a duração Otimista (O) estimada em 6 dias.

.3%. para o exercício proposto devemos calcular: Média = P + 4MP + O 6 = 36 + 4 x 21 + 6 6 = 21 Desvio-padrão = P–O 6 = 36 – 6 6 = 5 Dessa forma. calculando-se as possibilidades de variação em Desvios-Padrão. +σ +2σ +3σ Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padrão temos 68.5% da população e para + ou -3 Desviopadrão temos 99. teremos para + ou-1 Desvio-padrão a variação de valores entre 21 – 5 = 16 e 21 + 5 = 26.Resposta: Dentro de uma Distribuição Normal aplicável na determinação de estimativas de duração para atividades de uma rede PERT. a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 26 dias -e de 68.8% da população. Sendo assim. Portanto.3% da população. para + ou -2 Desvio-padrão temos 95. temos a seguinte abrangência de cobertura: -3σ -2σ -σ μ.

condições competitivas. A Taxa Interna de Retorno é a mais sofisticada técnica de análise de viabilidade. neste exemplo. etc. É a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto. Geralmente. ou definir prioridades. pois leva em conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de implantação e por isso é chamado de Valor Presente Líquido (VPL). demandas por repetir um sucesso de um projeto em outro. bem como não seria interessante compará-los pela receita pois podem ter custos de implantação diferenciados. os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade como. pois podem ter receitas diferenciadas. * TIR ( Taxa Interna de Retorno). Que motivam a adotar este ou aquele projeto. alternativas ou prioridades. O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido. Não seria interessante comparar projetos pelo seu custo de implantação. sem uma análise numérica detalhada. selecionar entre alternativas de um mesmo projeto. o VPL é considerado o melhor indicador. É considerado menos importante. pois normalmente não é corrigido pela taxa de juros. menos preciso e menos significativo do que os outros dois métodos. Trataremos agora. por exemplo: * VOL (Valor Presente Líquido). de método numérico para seleção de projetos. pois leva em conta essas duas variáveis. A TIR equivale à taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL = zero. Sendo assim. . bem como esta ou aquela alternativa. * Payback (Tempo de Retorno). O VPL é um indicador financeiro mais adequado do que o custo de implantação ou valor atual das receitas do projeto.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. Seleção de Projetos Existem métodos numéricos e não-numéricos que o gerente de projetos pode utilizar para selecionar projetos. Dentre os métodos não-numéricos. podemos ressaltar necessidades imperiosas.

Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade. com retorno de 5 anos. em comparação com as demais.00. TIR de 18% ao ano e porte financeiro pequeno. Cumpre notar que lidar com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem analisados. temos a alternativa A. que um gerente de projetos deve escolher entre 4 alternativas. essa rentabilidade também está associada a riscos maiores. a alternativa D tem um retorno bem rápido.000.000.00 500. que é a alternativa C.6000. Certamente. como R$ 1.600. Caso a análise estratégica de uma pequena empresa indique para a mesma projetos não superiores a um milhão de reais. que devem ser analisados. da ordem de meio milhão de reais. temos a alternativa C com 40% ao ano. Caso o projeto não tenha essa premência de caixa e seja importante uma taxa razoável e estável num período mais longo para uma grande quantidade de capital.00 500.000. temos uma alternativa mais equilibrada..00 TIR (% ao Ano) 18 18 40 17 Payback (Anos) 8 5 10 1 Se a necessidade do projeto é gerar retorno rápido pois a empresa está necessitando de reforço de caixa. .d e 1 ano.Vamos imaginar.000. agora. bem superior ao custo de oportunidade de aplicação no mercado financeiro de títulos de renda fixa.00 500.000. deve-se considerar o longo tempo de retorno dela. Alternativa A B C D VPL (R$) 1. que é de 10 anos. Em contrapartida. ressalvadas as questões de viabilidade técnica e riscos envolvidos.

fabricação e instalação dos equipamentos. os gerentes de projeto têm que tomar decisões de aprofundar estudos e definições com base num cálculo preliminar de viabilidade que lhe dê confiança em prosseguir o próprio aprofundamento dos estudos. É necessário reconhecer que a precisão de uma estimativa paramétrica é bem menor do que uma estimativa por composição (Bottom Up). . é recomendável desenvolver um índice paramétrico de quanto custa em média um quilômetro de rede (R$/km) de cabos de fibra óptica. materiais e recursos humanos. É preciso investir dinheiro para pagar estudos mais aprofundados. mas. condições de operação e abastecimento. por exemplo. custos de engenharia. mesmo sem ter uma idéia real das dimensões e especificações detalhadas de acabamento. instalações auxiliares necessárias. nesse caso. por exemplo. Por exemplo. por exemplo. incluindo todos os demais elementos da rede. layout com distâncias a serem percorridas e dimensões principais das instalações? A solução é desenvolver histórico de projetos anteriores para poder lançar mão de custos paramétricos. antes do projeto começar. elas fornecem uma informação com precisão suficiente para tomada de decisão rápida. em geral relativos aos primeiros níveis da Estrutura Analítica do Projeto – EAP. louças e metais. temos um valor paramétrico de US$/MW em usinas hidrelétricas e o consagrado CUB (Custo Unitário Básico) da construção civil que. de implantação de rede de fibra ópticas. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica Geralmente. Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informações precisas e detalhadas. ressalvadas as condições dessas estimativas paramétricas. cotações e orçamentos. já precisa de uma estimativa prévia de quantos metros quadrados serão construídos. especificações técnicas de equipamentos. No caso de um projeto de telecomunicações. como listas de equipamentos.2.

1.200 BCWP = R$2. e o projeto está atrasado. b) – R$300. Técnica do Valor Agregado Utilize as informações a seguir para responder as questões 1 a 4: BCWS = R$2. BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).500 BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). e o projeto está atrasado. c) + R$8. o SV do projeto descrito é: a) + R$300.3.000. quanto do orçado para o trabalho total.000 ACWP = R$2. e o projeto está adiantado. De acordo com o método do valor agregado. e o projeto está no prazo.000 – R$200 = -R$200 e o projeto está atrasado pois o valor é negativo . ou seja. ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).000 BAC = R$10. BAC Budget at Completion ou Orçamento no Término (ONTO. Resposta: Alternativa D. d) – R$200. Solução SV = EV – PV = R$2.

os custos reais excedem os custos planejados.500 = 0. e os custos reais excedem os planejados. os custos reais são exatamente como os planejados. os custos reais excedem os custos planejados. d) -R$500. . Resposta: Alternativa D. bem como o excedem o valor agregado também. orçamento original do projeto.000.2. Solução IDC = VA/Cr = R$2. Solução: VC = VA – CR = R$2000 – R42. Qual é o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do custo até o momento? a) 0. b) 0. c) R$500.000/R$2. b) R$10. os custos reais são menores do que os custos planejados. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento).000.20. b) -R$300.500. Resposta: Alternativa B.000/0. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). d) R$12. c) R$10. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). d) 1. 4.8 = R$12.80. Resposta: Alternativa D. O VC é: a) R$300. Solução: ENT = ONT/IDC = R$10.500 (baseado no desempenho até o momento). 3.25.8.80. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa? a) R$10.500 = -R$500. c) 0.200.

5 hora por peça especial * R$10.270. b) R$1. no início do primeiro turno. o custo fixo é de apenas 1 setup: R$1.000.00 Para o cálculo do custo variável.020. c) R$1.000. pois nada foi informado em contrário. Usando estas informações. Solução.00 por homem-hora = . E o custo variável? a) R$1.00. Cálculo do Custo Fixo e Custo Variável 1.00 por peça especial. Você sabe também que há um setup de R$1. e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno.000. d) Nenhuma das alternativas anteriores. c) R$27. Sendo assim. você é responsável por produzir 27 peças especiais. Mão-de-obra = 0. basta alterar o setup da máquina inicialmente. b) R$27.00. temos que somar o material e a mão-de-obra por peça especial.00 para alterar a linha de produção para produzir estas peças especiais. Embora sejam necessários 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peças.00.010. Como integrante de um projeto. qual é o custo fixo total para fabricar estas peças especiais? a) R$3. Resposta: Alternativa: D.000.00 d) R$1.00. Resposta: Alternativa D.00. 2.00 de material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10.00. Material = R$10.000.4.015.00 por homem/hora). Cada peça especial consome R$10.

Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de informações. a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente construído um gráfico. Custo variável = 27 peças * R$15. o gerente do projeto observa que existe uma causa especial. onde o foco das ações corretivas deverá prioritariamente se concentrar. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle.00 por peça especial = R$405. para identificar as “pouco vitais”. elaborar um diagrama de causa-efeito. A partir daí. Ao colocar estas causa no Diagrama de Pareto.R$15. Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade. é possível visualizar mais facilmente quais estão contribuindo em maior escala para a ocorrência do problema. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e traçar um plano de ação para eliminar todas as causas. d) Todas as alternativas são igualmente viáveis. 1. Dentre as alternativas a seguir. qual seria a mais indicada para analisar o problema? a) Reunir-se com a gerência. c) Reunir-se com a gerência. ordenadas de acordo com o seu grau de influência. A análise do problema deve ser realizada com a equipe do projeto.00. onde as ações corretivas devem se concentrar. b) Reunir-se com a equipe de projeto. A elaboração de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em questão (causa especial). o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida de informações importantes. Resposta: Alternativa “b”. para identificar as “pouco vitais”. fica mais fácil para ele determinar o grau de influência de cada causa em relação ao problema. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior). 2. elaborar um diagrama de causa-efeito. as “pouco vitais”. Essas informações estavam previstas para ser .00 por peça especial. São nessas causas. a qual está provocando instabilidade no mesmo. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas em um Gráfico de Pareto. onde as ações corretivas devem se concentrar. elaborar um diagrama de causaefeito. e colocar a mesmas em um Gráfico de Pareto.

tudo indica que esta sugestão poderia agregar valor ao projeto e. a um baixo custo. Embora o PMI não recomenda a prática do gold plating. para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro. o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente. qual decisão o gerente do projeto poderia tomar? a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico. porém acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários. Diante deste fato. Mesmo assim. ® . Resposta: Alternativa “c”. ela deixa de ser considerada um “extra” e passa a fazer parte das requisições do cliente. Em resumo. b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão. melhor ainda. Tendo em vista que.exibidas em planilhas. c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à aprovação do cliente d) Deveria negociar a sua implantação com o cliente. oficialmente aceita pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto. para fazer uma “surpresa” ao cliente. poderá implementá-la. Uma vez que a modificação foi devidamente analisada. deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. cujo formato não proporcionava uma boa interpretação das mesmas. neste exemplo. a modificação era de fácil implementação e considerando-se que as informações em questão eram importantes. somente depois de ter a aprovação formal do cliente. demonstrando suas boas intenções em agregar valor. o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudança e.

dentre 50. c) 99.72 = 0.000 unidades. considerando a sua distribuição normal? a) 3 sigmas b) 6 sigmas c) 2 sigmas d) 1 sigma. Resposta: Alternativa “b”.3. 4.72. Este percentual de variabilidade corresponde à faixa de 6 sigmas. Qual a quantidade máxima de produtos que poderão estar fora da qualidade. Qual o desvio-padrão que deve ser considerado para o controle deste processo.01% do total.3 sigmas. . Este é o percentual máximo admitido para produtos defeituosos (fora do processo). o percentual de tolerância para produtos fora do processo seria = 100 – 99. Sendo assim. temos que 5 unidades correspondem a 0.3 sigmas significam que 99. Um cliente solicitou que. Calculando-se 0. a tolerância máxima de produtos defeituosos era de 5 unidades.99%.01 = 99. tendo em vista que os resultados do processo estão dentro de uma distribuição normal? a) 2. b) 598.28%.28% de 600.72% dos produtos estão dentro do processo. Considerando-se o universo de 50. d) 19. temos que no máximo cerca de 2 produtos (1. temos que +/. dentre 600 produtos resultantes.000 unidades de um determinado produto a ser adquirido. considerando-se um desvio-padrão de +/.68) poderão estar fora da qualidade. Resposta: alternativa “a”. Considerando-se um universo de 100%. logo o percentual de produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 – 0.8.

Gerenciamento de Recursos Humanos 1. mas não alertou a equipe. d) Reuniões improdutivas.Capitulo 7 . onde em geral a equipe ainda não possui um bom entrosamento. Diante deste cenário. estimulando inovação e criatividade. para facilitar o entrosamento da mesma. Devido a isso. é papel do gerente do projeto. O cenário apresentado revela indícios de uma situação típica de início de projeto. os mesmos podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe. alertar a sua equipe para a importância do comprometimento individual e coletivo dos . No início do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada atividade. Nesse contexto. b) Não punir o membro da equipe porque a atividade não estava sob a responsabilidade do mesmo. O grande problema está relacionado à ocorrência exagerada de conflitos e competições. no sentido de obter maior nível de comprometimento individual e coletivo. Sendo assim. a alternativa que melhor representa o comportamento do gerente do projeto em relação à equipe do projeto é: a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema. Esse cenário é prejudicial ao desenvolvimento da equipe. d) Esquecer esse detalhe e focar na resolução do problem. o gerente do projeto deve iniciar as atividades de integração da equipe desde o início do projeto. 2. c) Falta de confiança no gerente do projeto. desde que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. b) Frustração. Dentre as opções abaixo. dentre outros. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos admite que um certo grau de conflito e competição pode ser benéfico. Ele também fica sabendo que um membro da equipe que não fazia parte dessa atividade já havia previsto o problema há algum tempo. e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre atividades nas quais não estão alocadas. Resposta: Alternativa “a”. c) Reunir a equipe. bem como à falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com os mesmos. Resposta: Alternativa “c”. qual a que mens pode ser considerada um sintoma de que a equipe do projeto não está trabalhando efetivamente como um time? a) Conflito e competição. constituindo um forte indício de problemas que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.

em relação ao seu comportamento. mas observa que dois dos melhores profissionais a serem alocados não possuem um bom relacionamento entre si. Resposta: Alternativa “d”. também não haverá motivos para que. essa seria a melhor opção a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto. d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto. Portanto. A alternativa mais indicada. então ele poderia tomar outras providências. 3. melhor representa uma opção para a resolução do problema? a) Promover uma conversa entre eles. Dessa forma. Um gerente percebe que sua equipe está planejando uma pequena homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversário. c) Cancelar a comemoração.seus membros. b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho. para evitar futuros problemas. Convém observar que. caso ele percebesse que isso não adiantaria. e deixar o outro de fora. a princípio. pois o mesmo proporciona a identificação da causa-raiz do problema. no sentido de encontrar-se uma solução para o mesmo. b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto. . eventualmente. bem como obter de todos esse comprometimento. além de haver mais eventos de integração. O método de solução de problema é a melhor forma de resolver conflitos. 4. alguém possa se sentir desprestigiado. É a primeira vez que isso ocorre no projeto. Apenas deixar a comemoração ocorrer normalmente. Resposta: Alternativa “a”. c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos. Qual das atividades a seguir. a qual poderia ocorrer um vez por mês. não é interessante haver apenas a comemoração do aniversário do gerente do projeto. Você vai montar uma equipe para um projeto. d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemorações dos demais aniversariantes do mês. seria: a) Não fazer nada. mas também de todos os membros. A comemoração de aniversários é um dos tipos de atividade de integração de equipe (team building). Caso esse tipo de atividade seja dotado pela equipe do projeto. para identificar a causa-raiz do problema.

Quantos canais de comunicação serão adicionados aos já existentes? a) 3. b) 21. Aplicando a fórmula abaixo veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situações. 12 / 2 = 6. d) 12. b) Formal.000. O fato de incluirmos três novos elementos não fará com que tenhamos apenas três canais. Resposta: Alternativa “c”. Isso irá provocar um aumento no orçamento da ordem de R$80. Total de canais = 6 Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 ) ( 7 x 7 – 7) = 42. 2. c) 15. d) Informal. . c) Verbal. Em função da necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovada será necessário incluir três novos participantes na equipe. Total de canais = 21 Canais adicionados = 21 – 6 = 15 como você pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente à medida que incluirmos novos elementos. pois cada elemento novo necessita estabelecer comunicação com os restantes. 42 / 2 = 21. A quantidade de canais não aumenta na mesma razão do número de envolvidos. e proporá uma mudança no projeto. Esta situação é um exemplo de que tipo de comunicação? a) Não-verbal. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns comentários provenientes do seu time de que o cliente fará uma visita amanhã ao local do projeto.Capitulo 8 – Gerenciamento da Comunicação 1.00. Quantidade de participante = 4 ( 4 x 4 – 4 ) = 12.

Resposta: Alternativa “d”. mas não deixando de comunicá-las. mal aplicada. deixando que eles decidam por consenso. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos? a) Para agilizar a reunião e evitar discussões. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto. 3. afinal todos somos adultos. pode transformá-lo em um fracasso. Esta ferramenta. se bem aplicada. isso ajudará a manter os participantes alinhados com o propósito da reunião. c) Resumir com certa freqüência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião. assim como o papel do gerente não pode se resumir a apenas trazer novas idéias ou comunicar mudanças. pode trazer muitos beneficios para o projeto. . d) Trazer para a reunião apenas novas idéias e comunicar as mudanças que têm ocorrido. é do tipo informal. afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicado. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. A comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. Estas atitudes devem ocorrer. assim como na nossa vida diária. mas. A comunicação com a equipe foi informal. b) Como gerente você deve ser bem liberal e democrático confiando no seu time. O gerente de projetos freqüentemente conduz reuniões com seu time. mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões. Resposta: Alternativa “c”. Uma das melhores técnicas para manter uma reunião produtiva é resumir periodicamente as decisões tomadas. tomar as decisões pelo grupo. mas não prevalecer. assim como em outros momentos a decisão deverá ser compartilhada com os demais participantes. pois o gerente de projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo. O gerente de projetos em algumas situações precisa tomar as decisões e comunicar ao grupo. sem regras estabelecidas.

. Qual das seguintes não é uma técnica recomendada para aprimorar a comunicação? a) Ter uma sala de projetos ( war room ). O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocação é o que está relacionado com o processo de comunicação e recomenda que os participantes da equipe de projeto estejam o mais próximos uns dos outros. Para melhorar a eficácia da comunicação no ambiente de projetos o gerente de projetos utiliza diversas técnicas. Resposta: Alternativa “b”.4. facilitando assim a comunicação e aumentando o espirito de equipe. b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ). d) Estimular a comunicação informal. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicação. matricial ou força-tarefa ). c) Realizar reuniões com freqüência. Este conceito é relacionado à estrutura organizacional ( funcional.

por má qualidade.60 0.90 0. .10 0.30 0.00 O valor esperado do número de lotes a ser retrabalhados mensalmente é d 3 ( três ).50 3.80 0.20 0.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1. A distribuição de probabilidade abaixo apresenta o número de lotes retrabalhados.10 0.10 VME Probabilidade 0.10 Resposta: O conceito do VME não é limitado apenas a valores financeiros.30 0. O valor esperado do número de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela soma total dos VME's de cada faixa de freqüência da distribuição.20 0. Qual o valor monetário esperado do número de lotes a serem retrabalhados mensalmente nesta linha de produção? Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 Probabilidade 0.20 0.20 0.20 0.30 0. mensalmente numa linha de produção. Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 0.30 0.00 0.

Uma máquina está em produção para o projeto que termina daqui a três meses.2.2.000 peças por mês.00 . qual seria uma boa sugestão de reserva de contingência para o projeto? Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10.00 15. O valor da Reserva de Contingência será tratado como uma provisão para o projeto.000. Considerando o quadro de riscos abaixo.000. O custo pela perda de cada peça rejeitada é de R$500.000.000. Deve o gerente do projeto trocar a máquina atual pela nova? . O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Deverá ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada caso não seja mais necessária.5.00 + 5. A máquina atual apresenta sensível deterioração de performance e as peças que produz estão sendo rejeitadas numa proporção de 10 para cada 100.000.00. podemos somar todos os VME's dos riscos aceitos.00 Resposta: Uma reserva de contingência pode ser calculada tomando-se por base o VME ( Valor Monetário Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os impactos dos riscos aceitos. Assim. A Reserva de Contingência para o projeto pode ser estabelecida em R$8.00 . com uma performance de apenas uma peça rejeitada a cada 100 produzidas..00 .000.00 3..000.00 Para estabelecer o valor da Reserva de Contingência. O fornecedor ofereceu. Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10.00 VME R$ + 5.250. para entrega imediata.250. a troca por uma nova máquina. para ser usada em caso de ocorrência dos riscos. A produção é de 1.5.000.00.000.00 15. pelo custo de R$100.

O Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = 0.99 0. o que evita um novo investimento.10 8 1.90 0.000 * (-500) * 3 = -R$150. a probabilidade de uma peça produzida pela máquina atual ser rejeitada é de 10%. mas implica arcar com um custo maior com a perda de um maior número de peças rejeitadas.000 peças mês.00 por peça perdida. num período de três meses.000. com um custo unitário de R$500. Considerando os dados fornecidos. em um volume de produção de 1. Peças Perdas Máquina atual Trocar ou não a máquina Máquina nova -R$ 100. A avaliação das alternativas pode ser feita pelo cálculo do respectivo VME.00 .Resposta: Para comparar as alternativas podemos construir uma Árvore de Decisão.01 0.00 Peças Perdas 0.000.10 A primeira alternativa consiste em ficar com a máquina atual.

00 0.000.000. o que exige um novo investimento de R$100.00 Máquina nova -R$ 100.000.000.99 0.00 Peças Perdas 0.00 Peças Perdas VME = -R$150.000 x 500 x 3 = $150.000. A probabilidade de uma peça produzida pela nova máquina ser rejeitada é de apenas 1%.00.00 0. sendo os demais dados constantes.A segunda alternativa consiste em trocar a máquina atual pela nova. Assim.01 * 1.000. mas implica um custo menor na perda de peças rejeitadas devido à performance superior da nova máquina.000.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.01 .10 -R Máquina atual Trocar ou não a máquina VME = -R$115.10 x 1.90 0. o Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = [ 0.00) = -R$115.

vamos a um outro exemplo. * Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os reais.000. logo.Capitulo 10 – Gerenciamento de Aquisições 1. * Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato admite pagar pelo fornecimento.000/mês. * Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar. . temos: 5. A terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em inglês por ser linguagem utilizada com maior freqüência): * Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor (trata-se do preço-base do contratos). * Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no final do contrato. * Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter lucro.000 + 400 x 12 = 9. Para entender melhor o contrato FPIF. e do outro lado 1. um custo operacional de 400/mês. * Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada máquina tem preço de compra 5. 2. e pode ser alugada por 1.800.000 x 12 = 12. * Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do contrato.000. qual a melhor opção para uma utilização prevista de um ano? Resposta: A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus (aluguel x meses) No caso. a opção mais lógica seria pela compra do equipamento.

Neste caso.900.Colocando em forma de um exemplo matemático. * Divisão (sharing) = 60/40 Supondo que o custo do trabalho ficou 12. * Preço estimado (target price) = 13. vamos supor que: * Custo estimado (target cost) = 10.000. ou seja: (2) AF = TF + y% x (EC – AC). ou seja: (1) TP = TC + TF O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado. Assim. em que o comprador assume x% da diferença. o preço do contrato é acertado como sendo: Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado. o preço final será: Preço Final = Custo Real + Lucro Real. o que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio). Sendo assim. (3) FP = AC + AF . ou seja.000. qual o preço final? E o lucro do contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total assumption? Resposta: Quando a empresa contrata o fornecedor. e o fornecedor y%.000.000. ou seja: Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real). o Lucro Real é corrigido por esta diferença. *Lucro estimado (target fee) = 3. * Preço máximo (ceiling price) = 13.

o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula (2). temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este teto. Assim.6 AC. 13.900 = AF + AC. o Preço Final foi de 13.900.000 – 12.900 = 0.900 Portanto.900.000 + 40% x ( 10. passa a valer a fórmula (4) (4) 13.Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar.900 – AC Igualando as equações. temos que saber que o Point of Total Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço Máximo (FP = CP).200 Só que o valor 14.00 + 40% x (10.000 – 0.4 AC. Para responder à terceira questão. .900 – AC = 3.000 + AF. e o Lucro Real do contratado foi de 1.900. ou seja. passa a valer a fórmula (4): (Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real.200 (3) FP = 12. portanto.000 + 2. se considerarmos que FP = CP = 13.000 – 800 = 2. Assim.000 – AC) (3) 13.200 = 14. Se isto vier a acontecer. Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3).000) = 3.900. ou seja: (4) CP = AC + AF Neste caso.900 = 12. de onde 6. de onde AF = 13. temos.000 + 4. temos: (2) AF = 3. de onde AF = 1. e substituindo estes valores nas fórmulas (2) e (3) em conjunto temos: (2) AF = 3.200 é maior do que o CP = 13.

* Divisão = 80/20 Se o Custo Real for de 17. 3. se o custo real aumentar muito. todo o aumento de custo será absorvido unicamente pelo fornecedor.200.500.200.000 + 20% x (12. e o Lucro Real será de 2.50.000 – 17. o que passa a valer é um destes valores. * Lucro Mínimo = 2. quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ? Resposta: É preciso observar que aqui as fórmulas (1).400.200 = 19.900 – 11. e o lucro real é de 2.500 = 2. se tornar negativa (prejuízo). A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e Máximo.000. Assim.000. se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do Mínimo ou acima do Máximo.000 + 2.000 é menor do que o lucro mínimo (2. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados: *Custo Estimado = 12. * Lucro Estimado = 3.200. Aplicando este valor em (3). e AF = 13. * Lucro Máximo = 4.000_ = 2.200 Portanto o Preço Final será de 19. este passa a valer.AC = 11. Aplicando-se ao exemplo: (2) AF = 3. AF = 2. temos: (3) FP = 17. (2) e (3) do exemplo anterior são válidas.500. uma vez que o preço pago não se alterará mais. a partir deste ponto. assim.000. Com isso.200).200. A interpretação importante é que. .400 Concluindo.000 Como 2. no Point of Total Assumption o custo real é de 11. a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais podendo.

. 4. mas o custo apresentado é totalmente fora da realidade. Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava previsto o envio das folhas em papel). trata-se de um custo insignificante. em muito. Afinal. esperando uma taxa de retorno de mais de 20% ao ano. uma vez que não exita o teto (Ceiling Price). no qual uma empresa está investindo cerca de US$ 100 milhões. ainda assim o lucro do fornecedor está garantido. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo. uma pendência muito demorada resultará em prejuízo potencialmente muitos maiores. De qualquer forma.5 milhões. é preciso sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto. O fornecimento dos arquivos em meio magnético agilizará. um fornecedor é contratado para executar o design de engenharia da unidade. Obviamente que. o fornecimento ficará devidamente registrado no histórico do projeto. acontecem alguns desentendimentos com o fornecedor. O custo do contrato é de cerca de US$ 1. que causam um certo estremecimento nas relações entre as duas empresas. o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações da empresa. Por outro lado. tanto em termos do contrato como do empreendimento. se o custo real for menor. a melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil dólares. a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutível. Durante a execução deste contrato. as etapas posteriores do projeto. O que fazer? Resposta: É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociação do preço mas. mesmo que o custo real exceda muito o estimado. pelo provável atraso de cronograma. é solicitado ao fornecedor que passe a enviar arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da Internet. ele solicita o pagamento de uma change-order de US$ 20 mil pelo serviço.O importante é entender que. Neste momento. sendo assim. tanto o fornecedor como o comprador levam vantagem.

Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto 1. Sua organização está preparando documentos para competir por um contrato de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente de projetos certificado PMP. Você é o gerente do projeto, está se preparando e tem grandes conhecimento e experiência gerenciando projetos similares, porém ainda não possui certificação, mas já está com data da prova agendada. O diretor comercial solicita que você informe que preenche os requisitos. Qual a sua resposta para o diretor comercial? a) OK. Sem problemas. b)Não, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o projeto. c) Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. d) Sugerir que sua organização desista de concorrer no negócio. Resposta: Alternativa “c”. Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. O Código de Conduta do Profissional de Gerência de Projetos solicita que sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros, dentro e fora da organização, sua qualificações, experiências, realizações e lições aprendidas.

de

2.Você está gerenciando o projeto da construção de uma grande embarcação em um país asiático. Em certo momento é necessário transportar a embarcação até o porto, através de rodovias movimentadas. Você contata as autoridades locais e estas informam que você deve pagar uma taxa para que o tráfego seja apropriadamente coordenado. O que você deve fazer? a) Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. b) Não pagar a taxa, pois as autoridades têm este serviço entre suas obrigações. c) Desistir do transporte. d) Não pagar a taxa, pois seus custos não foram orçados e vai ocasionar impacto no orçamento geral do projeto. Resposta: Alternativa “a”. Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. Caso este tipo de operação seja considerado procedimento governamental de rotina a taxa não é considerada suborno e deve ser paga. O orçamento do projeto deve considerar reservas gerenciais para situações como esta. 3.Recentemente o Instituto de Proteção ao Meio Ambiente determinou que veículos que produzam ruído e poluição acima de determinados valores devem utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos serviços prestados por sua empresa de transporte. Você recomenda à direção da mesma que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veículos de transporte com valores reduzidos de emissão de poluentes e ruídos. Isto demonstra como é importante para os profissionais de gerenciamento de projetos. a) Tomar todas as decisões relativas às alternativas para o projeto tomando como base somente os requerimentos legais. b) Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores métodos de desenvolver os erviço efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preço.

d) A importância de levar em conta o orçamento disponível para completar o projeto. Resposta: Alternativa “b”. Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. O estudo relativo à delineação do papel do profissional de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e padrões éticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto é parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos. 4. Você atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados. Como patrocinadora do Congresso da Associação Nacional de Supermercados, sua empresa vai fazer uma apresentação. Seu chefe lhe solicita que prepare a apresentação baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatório que você apresentou à diretoria no mês anterior. Seu chefe diz que quem fará a palestra será ele mesmo e que seu nome será omitido dos documentos, uma vez que como você atua em um departamento gerenciado por ele, todos os resultados foram feitos em nome dele, que se apresentará como autor. O que você deve fazer? a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. b) Obedecer a seu chefe. c) Não se empenhar na tarefa e produzir uma apresentação “pobre”. d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe. Resposta: Alternativa “a”. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. Se a apresentação é totalmente baseada em seu trabalho, você detém a propriedade intelectual da mesma. Desse modo você deve conversar com seu chefe pois, embora nem sempre todos que contribuíram no trabalho necessitem ter seu crédito explicitado, se o trabalho é exclusivamente desenvolvido por você seu nome deve ser citado. Uma opção não apresentada é a de apresentar o

trabalho em nome da organização. sem citar os nomes dos autores. .

5. Sua organização possui diversos funcionários afiliado ao PMI, inclusive você e seu gerente. Você, além de filiado, é diretor voluntário da Seção (Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seção lhe informa que seu gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorização. Ele informa a você que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a um Comitê de Revisão de Ética. Este comitê solicitou a você que prestasse um depoimento sobre o caso. Nesta situação você: a) Não estando diretamente envolvido, desse modo não vê razão para cooperar com o PMI. b) Decide manter-se neutro, pois não está a para das políticas do PMI. c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. d) Não deve responder a nenhuma pergunta pois é subordinado do indivíduo cujo procedimento ético está sendo avaliado e seu envolvimento no caso configura conflito de interesses. Resposta: Alternativa “c”. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. De acordo com o documento Padrões Éticos dos Membros do PMI, os filiados ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere à revisão de possíveis violações da ética e outros assuntos relacionados. Até o momento a situação não se configura como conflito de interesses.

Questões Simuladas
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos 1. Qual a forma de organização retém muitas características de uma organização funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um coordenador ou facilitador do que como um gerente? a) Projetizada. b) Coordenada. c) Matriz forte. d) Matriz fraca. 2. As principais fontes de falha no projeto são: a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definição de escopo deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto. b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerência, desarmonia na equipe do projeto e falta de liderança pelo gerente do projeto. c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de projetos geograficamente dispersa e pouca comunicação com o cliente até o projeto ser entregue. d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle deficiente. 3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é: a)Identificar todos os usuários potenciais do projeto para assegurar a análise completa dos envolvidos b) Evitar críticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo

e do custo.

c) Gerente do projeto. c) O número de departamentos envolvidos. d) Gerente do projeto. b) Determinar se o projeto deve continuar na próxima fase. . 5. d) O envolvimento do cliente durante a integração. d) Possui pessoal administrativo extra. Saídas de fase. b) Mais de um gerente a se reportar. b) A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada departamento.4. pontos de conclusão e passagens de estágio são usados para quais propósitos? a) Medir valor realizado. 6. A principal vantagem da estrutura matricial: a) Fácil comunicação. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional e patrocinador. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional. 7. c) Comunicar marcos aos interessados. c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de gerenciamento do projeto: a) Gerente do projeto b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office). A principal preocupação do patrocinador do projeto durante as atividades de integração é: a) O custo de integração.

b) O coordenador do projeto não pode tomar decisões. 10. c) Gerente do projeto. d) O project expeditor atua somente como um intermediário entre a gerência e a equipe do projeto.d) Planejar o próximo estágio do projeto. 9. A maior diferença entre o project coordinator e project expeditor é: a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor não existe forte compromisso com os projetos. d) São gerenciados pelos mesmos membros da equipe através do projeto. 8. . dependendo da natureza do projeto. b) Possuem dependências claras que requerem que sejam executados essencialmente na mesma ordem. No planejamento do projeto pode haver muitas divergências entre os interessados. c) O coordenador do projeto se reporta a níveis gerenciais mais altos da empresa. mas será privilegiado o ponto de vista do(a)____________ a) Patrocinador b) Cliente. c) Dependências são dependentes da natureza do projeto. Qual das seguintes alternativas é verdadeira sobre processos essenciais de planejamento? a) Podem interagir uns com os outros. d) Equipe.

c) Fornecer uma medida de progresso variável. c) O sponsor (patrocinador). d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto. O plano de gerenciamento do projeto é utilizado para: a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral. Com base nesta definição. . d) Desenvolver ações corretivas. Uma equipe de projeto está realizando um exercício de lições aprendidas para um projeto. ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos projetos. c) A equipe do projeto não deve esperar conseguir comprimir o cronograma sem afetar o custo e a funcionalidade. b) Deixe várias atividades com dependências externa no caminho crítico.Capitulo 2 – Gerenciamento da integração 1. 3. qual dos seguintes indivíduos ou grupos não é um stakeholder do projeto? a) O cliente. Stakeholderes (interessados) do projeto são indivíduos e organizações ativamente envolvidos com o projeto. b) A comunidade onde o projeto acontece. d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendações típicas. 2. Qual das seguintes não seria uma recomendação típica desse exercício? a) Não espere que apenas porque um projeto é similar a um projeto anterior ele irá acontecer da mesma forma. b) Facilitar a comunicação entre os stakeholders (interessados).

6. b) Plano de gerenciamento do projeto. c) Plano de garantia da qualidade. b) Manter a integridade da linha de base. c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficiências. c) Controle de mudanças de cronograma. Ao rever seus relatórios de valor do trabalho realizado. b) Controle integrado de mudanças. . Controle integrado de mudanças requer todas as seguintes alternativas. você percebe que seu teste de integração da aplicação está sendo executado na frente do cronograma. Você se dá conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias.4. d) Linha de base de alteração de escopo. Quando definiu o comitê. 5. d) Valor do trabalho realizado. Como gerente do projeto você decidiu estabelecer um comitê de controle de mudanças que será responsável por aprovar ou rejeitar mudanças propostas para seu projeto. você estabeleceu procedimentos específicos que irão governar sua operação. d) Coordenar mudanças através das áreas de conhecimento. ainda se mantendo dentro do cronograma e do orçamento. Os procedimentos requerem que todas as mudanças aprovadas sejam refletidas no(na)? a) Estrutura analítica do projeto. Isto é um exemplo de? a) Relatório de desempenho. aumentando desta forma a qualidade do produto. exceto: a) Garantia que mudanças no escopo do produto estejam refletidas no escopo do projeto.

c) Um grupo de stakeholders (interessados). formal ou informal. responsável por assegurar que apenas uma quantidade mínima de mudanças irá ocorrer no projeto. b) Um grupo. Para a equipe do projeto. b) A declaração de escopo (Scope Statement). 9. c) A linha de base (baseline) do escopo.Gerenciamento da configuração é todo e qualquer procedimento documentado utilizado para dar um direcionamento técnico-administrativo no sentido de: a) Controlar aumento de custo. de membros da equipe do projeto responsável pelas mudanças no projeto. constituído formalmente. 8. c) Identificar e documentar características físicas de um item ou sistema.7. . d) Curvas S. b) Identificar e corrigir problemas que surjam nas áreas funcionais de implementação do projeto. durante o ciclo de vida do projeto. o documento mais importante para integrar as atividades durante a execução do projeto é: a) O plano de gerenciamento do projeto (Project Plan). d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando para assegurar o controle de custo e tempo. formalmente constituindo. Um Change Control Board (CB) é: a) Um grupo de stakeholders (interessados). responsável por aprovar ou rejeitar mudanças nas linhas de base (baseline) do projeto. d) Testar novos sistemas.

.10. b) Planejamento do escopo. c) Definição de escopo. d) Verificação de escopo. O gerenciamento da integração do projeto inclui o seguinte processo: a) Elaboração do plano de gerenciamento do projeto.

c) Premissas. b) Preparar um relatório de impacto das mudanças. d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado.. a) Um escopo do trabalho do projeto. b) Termo de Abertura do Projeto. Todas as seguintes são necessárias para criar a EAP.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo 1. Ir do Nível 3 para o Nível 4 na Estrutura Analítica do Projeto pode resultar em: a) Menos acuracidade de estimativa. .. b) Um Termo de Abertura do Projeto. d) Uma Declaração de Escopo. b) Melhor controle do projeto. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover valor adicional ao produto para o cliente. 2. Qual deve ser a primeira atitude do gerente do projeto? a) Mudar a base de referência de escopo. c) Convocar uma reunião do Comitê que aprova as mudanças.. d) Declaração de escopo. 3. exceto. 4. a) Informação Histórica. c) Menores custos de relatório de status. c) Um dicionário da EAP. Um gerente de projetos deve usar _______________ para certificar-se de que a equipe sabe claramente qual o escopo está incluído em cada uma de suas tarefas...

2.1. b) O processo de verificação de escopo ocorre no final de cada fase do ciclo de vida do projeto. d) Reclamar com o seu gerente. c) O processo de controle de mudanças de escopo utiliza os procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo. Um gerente de projeto descobre. . Ele deve: a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que já está pronto. durante o planejamento.d) Adiar a modificação até que o escopo original (base de referência) do projeto seja completado. c) Implementação. 6. Desenvolvimento de software 1. Projeto do sistema 1. Modelagem de dados 1. 5. que parte do escopo do trabalho está indefinida.1. d) O gerente do projeto autoriza ou não as mudanças de escopo após a avalização dos impactos das mesmas no projeto.1. c) Esperar até o escopo do trabalho ser definido e efetuar uma mudança no projeto.2.0. 7. Implementação a) Desenvolvimento de software. b) Projeto do sistema. um típico pacote de trabalho seria: 1. Assinale a assertiva false: a) Gerentes distintos podem gerar EAP diferentes para o mesmo escopo de um projeto. d) Nenhuma das alternativas anteriores.1. Utilizando a estrutura analítica abaixo. b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho definido. Modelagem funcional 1.

d) Todas as alternativas anteriores são possíveis. 9. 10.8. A gerência também informou que o PMO acompanhará 25 projetos de TI de uma só vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositório on-line de todos os dados do programa e coletasse descrições de todos os componentes de trabalho dos 25 projetos. No escopo de um projeto é esperado ter mudanças se: a) O gerente de projeto fizer estimativas de custos sem ter uma concepção do projeto. que estabelecesse um escritório de gerenciamento de projetos. b) Controle do escopo. b) Os relatórios de gerenciamento do valor do trabalho realizado. foi pedido a você. d) O dicionário da estrutura analítica do projeto. b) Houver simplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a ser executado. de acordo com a situação. d) Definição do escopo. Como gerente de projetos sênior em sua empresa. . c) O plano de contas. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcançar os objetivos do projeto é parte do processo de: a) Verificação do escopo. Esta informação será utilizada para ajudar a formular: a) O modelo de estrutura analítica do projeto. c) Planejamento do escopo. c) Um objetivo claro do projeto não for estabelecido. pela gerência sênior.

b) Determinar que o cronograma foi alterado. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas seguintes. c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o quanto antes. quando e como elas ocorrerem. Paralelismo (Caminho Rápido). 2. . c) Gerenciar as mudanças reais. 3. b) Reduzir a duração do projeto através da redefinição dos relacionamentos lógicos. d) Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito administrativo. exceto: a) Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma para garantir que as mudanças são benéficas. Fast-Tracking significa: a) Reduzir a duração de atividades de caminho crítico para diminuir a duração do projeto. Qual afirmativa descreve a diferença básica entre eles? a) O diagrama de setas incorpora o PERT na duração da atividade. d) O diagrama de precedências utiliza folga como parte da duração da atividade. d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente. Um diagrama de precedências e um diagrama de setas são ambos exemplos de rede. b) O diagrama de precedências representa atividades como nós. c) O diagrama de setas não indica o caminho crítico.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1.

d) Não é afetado pelo atraso na programação. b) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. b) Quantidade de recursos necessários para a conclusão do projeto. c) A folga total do projeto. Ao contrário dos gráficos de barras. 5. 6. d) a) e b). O caminho crítico numa rede de programação é o caminho que: a) Demora mais tempo para se completar.4. c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de início. os gráficos de marcos (milestone) demonstram: a) Início ou término programado das principais entregas dos eventoschave. b) Datas de término ou início das atividades. A resposta principal da execução de um passo à frente em um diagrama de rede é a determinação de: a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode iniciar e terminar. . d) Dependências. c) Duração esperada.

Qual das seguintes alternativas é VERDADEIRA se a Tarefa B na realidade levar 37 horas? a) O caminho crítico é 67 horas. F. c) Mostrar uma tarefa que não é realmente necessária. A Tarefa F começa depois da Tarefa E e leva 22 horas. 8. E. c) O caminho crítico é A. Quanto atempo levará para completar o projeto retratado na rede de atividades. A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e C e leva 10 horas. Você tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e pode começar depois que o projeto começa. b) Levar em consideração o tempo sem atividade. D. . O objetivo de uma atividade “fantasma” em um diagrama de rede ADM é: a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituída por outra. 3 DIAS 3 DIAS 2 3 6 DIAS 1 8 DIAS 6 4 5 2 DIAS a) 10 dias b) 11 dias c) 12 dias d) 14 dias. d) O caminho crítico aumenta em 12 horas. b) O caminho crítico muda para as tarefas B. A Tarefa B leva 25 horas e deve acontecer após o projeto começar. 9.7. d) Mostrar um relacionamento de dependência. C. A Tarefa C tem que acontecer depois da Tarefa A e leva 35 horas.

.

c) Nós / caixas. a) Seta. atividades ou trabalho. durações de tempo de atividades. Métodos de Diagrama de Precedência (PDM) diferem de Métodos de Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar ____________para representar __________________. d) Restrições. b) Nós / caixas. eventos. . tempo de folga.10.

Você é o gerente do programa de um novo jato comercial. o elemento Q da EAP está __________ orçamento por _______%. 10. d) Fast Tracking. d) Pegar os valores realizados até o momento e adicionar o orçamento remanescente modificado por um fator de desempenho. b) Adicionar o orçamento remanescente ao que já foi gasto. Por causa disto. b) Flutuação. Esta tecnologia também resultará em uma economia em relação ao método anterior. 3. 10.66.0. c) Nivelamento.0. Usando a tabela abaixo. Uma nova tecnologia robótica acaba de surgir que melhorará a precisão dos conectores da máquina para 3 microns.66. b) Abaixo do. Rearrumar os recursos de forma que um número constante de recursos seja utilizado a cada mês denomina-se: a) Crash. O método MAIS preciso para desenvolver a nova estimativa é? a) Pegar os valores realizados até o momento e desenvolver uma nova estimativa para todo o trabalho remanescente. d)Acima do 16. todos os gerentes de programa estão sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de conclusão dos seus projetos em andamento. . c) Acima do. c) Completar uma análise do valor do trabalho realizado para determinar o índice de custo. a) Abaixo do. 16. 2.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1.

050 $1.000 recebido daqui a 5 anos é? a) US$204.918. c) Utiliza técnicas de estimativa top down. 7.000 $2.900 $1. b) É utilizada com mais freqüência durante a fase de execução do projeto. d) Utiliza composição de custos unitários. 5.200 $1.Elem ento EAP VP VA CR P Q R S $1. b) Estimar os custos de operação e manutenção. A estimativa análoga: a) Utiliza técnicas de estimativas bottom up. .210.100 $1.000 $1.800 4. d) Considerar os custos de operação e manutenção no planejamento do projeto. O valor atual de US$300.000 $1. c) Valor presente líquido.800 $1. b) Custo perdido. d) Custo de oportunidade. 6.150 $2. O enfoque principal do custo do ciclo de vida é: a) Estimar os custos de instalação. c) Considerar custos de instalação no planejamento dos custos do projeto.000 $2.100 $1. O custo de escolher um projeto e desistir de outro é chamado: a) Custo fixo. b) US$ 378.

Um IDC (Índice de Desem de Custos) de 0. d) Seu projeto está retirando 89 centavos de cada dólar investido.89 significa: a) Até agora esperamos que o projeto total custe 895 mais do que o planejado. a) de 75% a + 25%. b) O custo de mão-de-obra dos trabalhadores que realmente produziram o dispositivo. b) de – 10% a + 25%. c) de + 10% a – 25%. d)Dados não suficientes. d) de – 55% a + 10%. b) Quando o projeto tiver terminado teremos gastos 89% a mais.c) US$225. c) O aluguel do prédio no qual o dispositivo foi fabricado. 10. d) O equipamento usado para produzir o dispositivo. Qual dos seguintes NÃO é considerado custo direto para produzir um dispositivo? a) O custo dos materiais usados para produzir o dispositivo. 9. 8.890. Quão próximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Orçamentária (BUDGET) esteja. c) Seu projeto está progredindo apenas 89% do planejado. .

Um princípio fundamental do gerenciamento moderno da qualidade diz que é MAIS provável de ser alcançado ao: a) Tentar fazer o melhor trabalho possível. 2. d) Todas as alternativas estão corretas. Assinalar a sentença correta: a) Causas aleatórias indicam que o processo está fora de controle. b) Causa especiais são causas inerentes ao processo. quais constituem tipos de auditoria: a) De sistema. Dentre as alternativas a seguir. d) De produto. de processo e de produto. de atividade e de produto. . c) Planejar qualidade no projeto. d) Desenvolver inspeções finais para qualidade. c) De processo. O diagrama de dispersão pode ser utilizado para : a) Análise de tendências. d) As causas especiais em geral são fáceis de ser identificadas. b) Representação gráfica das etapas de um processo. de processo e de serviço. de atividade e de sistema. 4. b) Conduzir atividades de controle de qualidade. c) As causas aleatórias em geral são fáceis de ser identificadas. 3.Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade 1. c) Nivelamento de recursos. b) De sistema.

Escolha a alternativa correta: a) O controle de qualidade pertence ao grupo de processos de execução do projeto. O gerente do projeto está trabalhando com o departamento de garantia de qualidade para aumentar a confiança de que o projeto irá satisfazer aos padrões de qualidade. ao invés da população. Devemos utilizar a amostragem. d) A garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de controle do projeto. 6. c) O projeto está dentro do prazo. c) Não se deve entregar ao cliente funcionalidades extras. b) Um produto com grau inferior geralmente constitui um problema. além das que ele solicitou. o time do projeto fica um tempo aguardando a chegada de uma nova lente de fotografia. quando: a) O processo possui pouca variabilidade. d) Custo de falha externa. b) O processo possui causas especiais. b) Custo de avaliação.5. d) O processo possui causas aleatórias e especiais. b) Melhoria da qualidade. qual das seguintes alternativas é a mais adequada? a) Problema de qualidade. 7. . 8. c) Custo de falha interna. Antes que eles possam iniciar este processo. Este tipo de Custo da Qualidade é considerado: a) Custo de prevenção. Durante o processo de montagem de um sistema de fabricação de um novo microchip. O projeto de instalação do novo software está em progresso.

retrabalho. d) Limites de controle. reparos. 10. b) Desvios-padrão. testes de campo. d) Retrabalho. b) Treinamento. desmanche.a s características a serem medidas dentro do processo. São considerados custos de conformidade: a) Indenizações. auditorias. considerando-se uma escala contínua.c) Medidas de controle de qualidade. d) Auditorias. auditorias. c) Indenizações. Para efeito de inspeção. indenizações. são conhecidas como: a) Variáveis. 9. testes de campo. . c) Atributos.

d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. d) A gramática esteja correta. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. O aspecto MAIS importante da correspondência do gerente de projetos é garantir que: a) O formato esteja correto para a mensagem. O que você deverá fazer na próxima reunião de andamento (status) com os envolvidos no projeto? a) Reportar o progresso do programa de demonstração e identificá-lo como uma tarefa terminada. O seu projeto está avançando conforme o planejado. Gerentes de projetos têm que escrever correspondência para muitos indivíduos que são interessados no projeto. b) A entrega da mensagem seja feita em 24 horas. b) Apresentar uma prévia do produto (demo) para os envolvidos requisitando a aprovação e assinatura. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. b) Métodos que serão utilizados para liberar os recursos do projeto quando eles não forem mais necessários. 2. O time do projeto desenvolveu um programa de demonstração do produto que o pessoal de vendas poderá utilizar em apresentações de marketing para os clientes potenciais. Um dos objetivos do plano de gerenciamento das comunicações é proporcionar informações sobre: a) A experiência e o nível de conhecimento dos participantes. c) A mensagem seja claramente comunicada. 3. .Capitulo 8 – Gerenciamento de Recursos Humanos 1.

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d) Um sistema de recuperação de informações. Você decidiu criar um projeto cujo objetivo é a certificação PMP. 5. Todos estão motivados a obter este título porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para Paris com direito a um acompanhante mais um bônus de3 US$1.00 para cada um que alcançar a certificação. Sistemas manuais de arquivos. Quantos canais de comunicação podem ser estabelecidos em um time de projeto com seis participantes? a) 30. Para organizar este grupo que tipo de comunicação você estará empregando? a) Lateral b) De baixo para cima (downward). d) Externa. d) 12. bancos de dados eletrônicos e software de gerenciamento de projetos que permitem que membros do time partilhem informação sobre o projeto representam o que? a) Um sistema de distribuição de informações. c) 5.000. 6. c) Um plano de gerenciamento de comunicação. c) Formal. .4. b) Um sistema de informação de gerenciamento de projetos. Uma das tarefas é criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos com as mesmas atribuições funcionais que você possui. b) 15.

8. . 9. b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes estejam presentes. utilizando a comunicação do tipo oral. d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue. b) Relatório formal. sempre que tiverem alguma idéia criativa. Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de projeto. d) Instrução emitida pelo escritório de projetos.7. b) Retorno. exceto: a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência. a) Memorando. A principal razão por que um gerente de projetos deve usar comunicação escrita em vez de oral é? a) Documentação. c) Custo. c) Reunião com o time de projeto. Qual dos seguintes é menos recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de projeto. c) Permitir que os participantes interrompam. d) Eliminação de barreiras. Em cada situação no ambiente do projeto existem diferentes métodos para alcançar uma comunicação bem-sucedida.

c) Metodologia de gerenciamento de projetos. Isto está disponível através de: a) Linha de base da medida do desempenho. Cabe ao gerente de projeto garantir que a informação que mostra o andamento e o progresso do projeto tem valor para os interessados. A sobrecarga de informação pode trazer problemas para o projeto. d) Critérios e estratégia do projeto. .10. Para identificar quais métricas serão utilizadas. uma análise das necessidades de informação dos interessados deverá ser feita. b) Plano do gerenciamento das comunicações.

3. Em face de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrência e impacto muito baixo sobre o projeto qual estratégia provavelmente não seja adotada? a) Aceitar.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1. d) Alternativas 'a' e 'c' 4. b) Possíveis eventos. inesperados ou desconhecidos pelos gerentes do projeto. com probabilidade de ocorrência e impacto conhecida. favoráveis ou desfavoráveis para o projeto. O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos típicos da condição de: a) Incerteza. b) Certeza. b) Prevenir. d) Nenhuma das resposta anteriores. . Riscos são: a) Possíveis eventos. d) Nenhuma das respostas anteriores. Riscos podem ser classificados como: a) Puro ou de negócio. b) Conhecido ou desconhecido. 2. c) Relativa incerteza. c) Possíveis eventos. d) Todas as respostas acima. c)Mitigar. c) Alternativas 'a' e 'c'.

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você tem a opção de propor um entre três sistemas de computador a um cliente: um sistema repleto de funcionalidades que satisfaz os requisitos mínimos mas também oferece numerosas funcionalidades especiais (opção de computador 1). c) R$35. e um sistema que satisfaz os requisitos mínimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais (opção computador 2). R$ 50. b) 50%. (R$ 15. 6. R$ 75.000) a) R$17. . Como gerente do projeto. As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e perdas associados são apresentados na árvore de decisão abaixo.000.000.000) No Prazo 80%. um sistema que atende aos requisitos mínimos do cliente (opção computador 3). b) R$3.000 Opção de computador 1 Atrasado 50%. Qual o valor monetário esperado da opção de computador 2? No Prazo 50%. c) 10%.000. d) R$20.000.000 Opção de computador 2 Atrasado 20%. R$ (25. R$ 25.000) Opção de computador 3 No Prazo 95%. d) Nenhuma das respostas anteriores.5.000 Atrasado 50%. (R$ 5. Um nível de risco muito alto para um evento de riscos implica uma probabilidade de ocorrência deste evento maior do que: a) 90%.

d) A tolerância do gerente do projeto para com o evento de risco. qual estratégia deve ser adotada? 0. A decisão precisa ser tomada. você usa a Técnica de Delphi para identificar riscos. 9. Em sua empresa.3 Perda = 50 Lucro = 100 Estratégia 0. c) Define a probabilidade de ocorrência de variáveis específicas. os eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com: a) O efeito que o evento de riscos terá no projeto.7 Lucro = 400 Perda = 50 .7 Estratégia A 0. 8. Você está explicando para novos membros do time que ela é importante porque: a) Reduz preferências pessoais na análise e evita que alguma pessoas exerça influência indevida no resultado. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto. c) A fonte do evento de risco. Duas diferentes estratégias estão disponíveis. Com base nos dados abaixo e no critério do Valor Monetário Esperado. b) O impacto do evento de risco caso ocorra.3 Estratégia B 0. d) Leva em conta a atitude do tomador de decisão em relação ao risco. b) Apresenta uma seqüência de escolhas de decisão graficamente para tomadores de decisão.7. com diferentes perspectivas de impacto para os resultados do projeto.

b) Estratégia B. 10. d) Seu Valor Monetário Esperado. O gerente do projeto poderá definir ações de respostas mais efetivas aos riscos agrupando-os segundo: a) Seus impactos. d) Nenhuma das respostas anteriores. . c) Suas causas. b) Suas probabilidades de ocorrência. c) Indiferente.a) Estratégia A.

Qual dos seguintes cenários é considerado um conflito de interesses? a) Discutir seu projeto com um amigo. b) A quantia exagerada não é suficiente para relatar. o gerente de projetos. Existe a oportunidade para uma venda rápida e grande ganho de uma linha de produtos e serviços relativamente nova para um novo cliente. Você desenvolveu projetos semelhantes. d) Sugerir que um outro gerente de projeto esteja disponível para das a assistência requerida para o Vice-Presidente de Vendas. o Vice-Presidente de Vendas quer que você. b) Começar a trabalhar para um concorrente logo após se desligar de sua ocupação. Porém. d) Informar à pessoa para corrigir seu erro.Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projetos 1. percebeu que uma colega de trabalho exagerou suas despesas pessoais durante todo o último ano. 2. exagere sua experiência com este tipo de implementação de projeto. c) Ignorar o problema ema vez que a pessoa não se reporta a você. Quais as suas opções: a) Determinar que mês você poderia discutir a situação com sua colega de trabalho. Qual a sua resposta para a solicitação da pessoa de vendas? a) Não posso.Quando você verificou o formulário de despesas mensais. mas gostaria de explicar suas experiências passadas com projetos semelhantes para o novo cliente e buscar treinamento na nova linha de produto antes da implantação. c) Falar para a pessoa de vendas que você não pode falsificar suas qualificações. mas não envolvendo este produto e serviços associados. c) Um pequeno presente para você de uma empresa com a qual faz negócios há anos. ou poderá sofrer conseqüências. b) Dizer que você implementou projetos semelhantes. 3. .

. Um outro gerente de projetos tem uma emergência familiar e terá que partir. Qual das seguintes situações descreve uma violação ao Código de Conduta Profissional do PMI? a) Aceitar um presente que está dentro dos princípios e costumes do país onde você está atualmente trabalhando. vários membros do time estão rindo sobre a herança étnica do gerente de projetos ausente. b) Contar para a sua gerência e se retirar do comitê de seleção.d)Utilizar a empresa em que trabalha para promover seus próprios negócios. Você percebe que possui ações em uma das empresas de consultoria interessadas no trabalho. 6. Ele já distribuiu uma agenda detalhada e muniu você com uma cópia. Ele pediu que você o substituísse durante uma reunião do time para discutir um pequeno problema com o projeto. b) Usar informação confidencial para avançar sua posição ou influenciar uma decisão crítica. b) Reportar o incidente para o outro gerente de projetos. O que você deve fazer? a) Porque sua empresa não tem uma política de diversidade escrita. d) Guardar a informação para você. d) Revelar informação a um cliente sobre uma situação que pode ter a aparência de impropriedade. Sua empresa está adquirindo os serviços de uma consultoria. c) Dizer para o pessoal da empresa de consultoria que você espera que eles consigam o trabalho. 5. Sua empresa não tem uma política formal de diversidade abordando tal comportamento. não há nada que você possa fazer. Quando você chega na reunião. c) Aderir a leis e normas do estado ou província no qual os serviços de gerenciamento de projetos são fornecidos. 4. O que você deve fazer? a) Trabalhar duro para conseguir que a empresa de consultoria seja selecionada para o projeto.

Apenas se certificar de que tenha o plano de gerenciamento do projeto pronto para implementação quando você chegar. b) Procurar conhecer sobre o país e seus costumes de negócios. 7. Mais tarde. Laura percebe que Bill está tirando vantagem da idéia de Scott e tenta decidir o que poderia fazer em relação à atitude de Bill. Bill diz para ela que desenvolveu uma nova estratégia de implementação para roteadores. b) Contar para Scott as inconsistências na forma pela qual Bill está se aproveitando da idéia. d) Falar de Bill para o seu supervisor por estar se apropriando da idéia de uma outra pessoa. você foi chamado para gerenciar um projeto global que irá levá-lo para diferentes partes da América do Sul. Bill é um gerente de projetos em uma projeto de implementação de dados envolvendo uma complicada Rede de Área Local para um grande campo corporativo. d) Começar a reunião com uma discussão a respeito de diversidade e comportamento profissional. d) Fazer alguma pesquisa para obter informações sobre os indivíduos da . a) Apoiar Bill e utilizar a idéia para seus (dela) projetos futuros.c) Conduzir a reunião como se nada tivesse acontecido. c) Alinhar seu time americano para ajudar na implementação do projeto na América do Sul. Tendo trabalhado no seu próprio país nativo da América por anos. c) Persuadir Bill a compartilhar o crédito com Scott por essa nova idéia e sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o grupo de gerenciamento de projeto. e que ele pretende utilizá-la em todos os seus projetos futuros. a qual foi bem-sucedida. Bill discute seu problema com Scott e Laura um dia no almoço e Scott dá uma sugestão. 8. Bill utiliza a sugestão de Scott que se torna uma idéia bem-sucedida. Quais são algumas ações específicas que você deveria tomar para se preparar para esta oportunidade internacional? a) Nenhuma ação especifica. Passados alguns dias. conversando com sua supervisora. Ele está tendo problemas para determinar a melhor abordagem para implementar um dos roteadores e o software direcionador de tabelas associado.

b) Solução. você irá discutir isso com as pessoas que estão fazendo a seleção para ver o que pode se feito. Um contrato é considerado um (uma) ________________ ou um conjunto de ______________. Como você lidaria com essa situação? a) Fazer nada. O projeto é um grande empreendimento público. d) Dizer que você irá pensar no assunto e falar para ele o que poderia ser feito. discutir a conversa com seu supervisor. e que você não tem influência direta sobre o processo de seleção do fornecedor. promessas. c)T entar argumentar com ele e reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. promessas. d) Promessa. c) ”Encontro de pensamentos”. . 9. No passado. 10. Ele gostaria de contar com seu relacionamento longo e pessoal para ganhar o negócio. você trabalhou com um fornecedor de filtros de água especial e produtos de clorificação que são ingredientes essenciais para o sucesso do seu projeto. e após uma agradável refeição e alguns drinques. Você é um gerente de projeto trabalhando para um projeto municipal de purificação de água. e que você não tem influência direta sobre qual fornecedor será selecionado. Porém. contou para você que se ele não ganhar esse negócio sua empresa poderá falir. Posteriormente. a) Aceitação. O fornecedor levou você para jantar uma noite. promessas. uma vez que ele tem sido um amigo por vários anos.equipe do projeto e tentar dissuadir aqueles indivíduos que pareçam estar fracos em suas áreas de expertise. b) Tentar argumentar com ele reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. soluções.

.Gabarito com as respostas das questões simuladas.

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