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Gerenciamento de Projetos-Exercicios resolvidos

Gerenciamento de Projetos-Exercicios resolvidos

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Gerenciamento de Projetos

Exercícios Resolvidos Questões Simuladas Estudo de Casos

Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir? a) Técnico. b) Proativo. c) Expeditor. d) Calmo. Resposta: Alternativa “b”. Como este projeto possui vários fornecedores a rede de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos. 2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu prontamente: “O nosso gerente que está ali!”. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa? a) Matricial. b) Projetizada. c) Coordenação. d) Funcional. Resposta: Alternativa “d”. Pode-se perceber que os membros da equipe dão maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade.

3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância para o patrocinador? a) Prazo do projeto. b) O número de fornecedores. c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto. d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto. Resposta: Alternativa “c”. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário deverá suprir com mais recursos. 4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação? a) Simples. b) Aberta e exata. c) Complexa. d) De fácil gerência. Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.

Preencha a matriz. c) Deve se manter/ser mantido informado. utilizando para tal a seguinte legenda: a) Responsável pela realização/conclusão da atividades. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) Encerramento do Projeto Resposta: Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger.Capitulo 2 – Gerenciamento da Integração 1. Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. b) Pode colaborar com a atividades. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) A B C D A B C A B Encerramento do Projeto D A B . d) Aprovação necessária.

Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto (em inglês). Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a seguir: Horizontal 1. 6 8 1 2 7 3 4 5 . Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em inglês). Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer melhor da próxima vez. 2. 3. 4. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês). Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na sequência adequada. Um dos papéis do gerente do projeto. Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto.2. 8. 7. Uma das principais referências para a execução do projeto. Vertical 6. 5.

. * Neste caso. o gerente do projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. visando dar maior agilidade ao processo como um todo.Resposta: 6 P L 1 C H A N G R N 2 S P O N S O R D E P 4 C O N T R O L E O J E T O 3 P M 7 I N T D E G R A D Oi R 5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E M U D A N Ç A S P R E N D I D T R A B A S L H O S 8 C Oi N T R O L I Ç Õ E S B O A R D 3. identificar o tipo de alteração (prazo. * Neste caso. qualidade. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer? Resposta: A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança antes que qualquer decisão seja tomada: Para tal. trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema que esta sendo desenvolvido. escopo). Descrever a alteração (de/para). Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente. se trata de uma alteração de escopo. ele deve: I. custo. II. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido.

* Neste caso. podem-se identificar os seguintes impactos: i. iii. vi. V. o cliente percebe que há a necessidade de detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo fornecedor (escopo do produto). RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais. à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida do projeto. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento “dinâmico”. é desejável submeter ao change control board.III. Impactos previstos (no prazo. Prazo: poderá ser prorrogado. Trata-se de uma solicitação do cliente: ii. A partir dessa apresentação. Quem solicita. * Neste caso. VI. A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo. Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas conjuntamente em função da alteração sugerida. Quem aprova. Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ. Custo: aumentará. conforme se tenha maior conhecimento/entendimento do projeto. Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto. v. o cliente. Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser avisados. * Neste caso. Riscos: o cliente não se sentir atendido. em função da disponibilidade ou não de recursos. em função dos impactos previstos. 4. dando um exemplo prático para cada uma das situações. vii. qualidade. iv. podem-se identificar duas justificativas de imediato: i. ii. viii. para que não haja ruídos de comunicação. Justificativa para alteração (por que mudar?). custos. assim como o próprio cliente. o gerente do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do Projeto. * Neste caso. Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato. etc. alinhando o entendimento entre as partes .). Resposta: Refinamento do Plano do Projeto Trata-se do processo de aprimoramento do plano. IV.

orçamento. onde este último lhe reporta a necessidade de antecipação no prazo de entrega da ponte. então. Caso ela seja aprovada. a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento do Projeto. sua equipe. possivelmente. Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de: escopo do produto. será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de cronograma e. entre outros. de custo. . escopo do projeto. recursos e outros. em função de alterações ocorridas no projeto. recursos envolvidos. cronograma. Depois de iniciado o projeto. Ajuste do Plano do Projeto Trata-se do processo de mudança do plano. podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus realizado).envolvidas pelo . O gerente do projeto reúne. Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis. o gerente do projeto é chamado para uma reunião no gabinete do Secretário de Obras.

após a determinação do Presidente de desenvolver o projeto. vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço. A partir da situação a seguir descrita.000. Esse serviço consistiria em receber documentos (contas. precisa emitir uma autorização para o início do mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa. sendo de responsabilidade da agência a impressão. utilizando até R$10. Situação A Presidência dos Correios S. cartas. propaganda etc. Solução Primeiro passo: O Diretor Executivo da empresa. possíveis clientes. o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do . Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para a inclusão no Plano Estratégico da empresa.00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter).A. Deveriam ser levantados os documentos. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente. garantindo a integridade. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta.) dos clientes em meio magnético (e-mail. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico.000. faturas. site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários. em uma empresa fictícia de entrega de correspondência. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. autenticidade e segurança das correspondências. onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança. reduzindo também o custo para os clientes. que foi denominado de “Correspondência Eletrônica”.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S. o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses. É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e fundamentais para a definição do escopo na EAP. volumes de documentos.A. telegramas. em que o investimento tivesse retorno financeiro em até 5 anos. a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do Projeto (EAP).

telefonia celular etc. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Termo de Abertura do Projeto Elaborado por: Carlos Magno da S. propagandas etc.A. cartas. 1.). A tecnologia utilizada deveria ser de ponta.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. onde sejam impressos e entregues aos mesmos. Xavier Data: 8/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01 1.empreendimento. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. chat. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. As correspondências para as cidades com menos de 10. garantindo a integridade. tendo autoridade para utilizar . sendo de responsabilidade da agência a impressão. associadas às telecomunicações (Internet. o volume de documentos transportados pelos Correios. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio) Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a seguir. Além disso. Empresa Correios S. vem diminuindo . voz sobre IP.). videoconferência etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail.2 Descrição do produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. com maior rapidez e segurança. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. autenticidade e segurança das correspondências. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. Desta forma.000 habitantes. telegramas. Devem ser levantados os documentos envolvidos. deve haver uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses) e restrições. possíveis clientes. reduzindo também o custo para os clientes Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente.3 Designação do gerente do projeto O Sr.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários. site dos Correios na Internet ou EDI . ao ano. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração. 1. faturas. Luiz Fernando será o gerente deste projeto. volumes de documentos.

1. * Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses. 1.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. * Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios. logística e distribuição. a Assessoria de Comunicação deve ser consultada. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa. * Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. 1. Restrições * Implantação em 6 meses * Utilizar até R$ 10. Rio de Janeiro. na intranet da empresa. passando a ter validade jurídica.os recursos financeiros da empresa.000. Estadual ou Municipal.6 Acompanhamento do projeto O gerente do projeto deve criar. No caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação.000. um profissional das seguintes áreas: marketing.00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. 08 de agosto de 2005 --------------------------------------------------- .

Assinatura do Diretor Executivo .

assim como os objetivos a serem alcançados.Segundo passo: Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto. que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados. o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do mesmo. O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir: . representando a concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo. Durante o processo de planejamento do Escopo. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo. o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu planejamento.

Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. Desta forma. * Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infraestrutura da Rede de Computadores dos Correios”. faturas.).).A.2 Produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. o volume de documentos transportados pelos Correios.Empresa Correios S. com maior rapidez e segurança.3 Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. reduzindo também o custo para os clientes. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa. site dos Correios na Internet ou EDI . Xavier Data: 28/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1.1 Justificativa do projeto Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . sendo de responsabilidade da agência a impressão. um profissional das seguintes áreas: marketing. chat. 1. propagandas etc. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. * Até o dia 26/2/2006 será regulamentada a correspondência eletrônica dos . tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração. associadas às telecomunicações (Internet.000 habitantes. possíveis clientes. voz sobre IP.) dos clientes em meio magnético (e-mail. As correspondências para as cidades com menos de 10. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente. ao ano. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. autenticidade e segurança das correspondências. logística e distribuição. cartas. videoconferência etc. vem diminuindo . Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Declaração do escopo do projeto (Scope Statement) Elaborado por: Carlos Magno da S. telefonia celular etc. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. volumes de documentos. garantindo a integridade. Devem ser levantados os documentos envolvidos. telegramas.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários. 1. onde sejam impressos e entregues aos mesmos.

* Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.Correios. passando a ter validade jurídica.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto Fases Deliverables Marcos Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade Decisão de prosseguir ou não Pesquisa Relatório de pesquisa Aprovação do relatório da pesquisa seleção Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas Aprovação do resultado da seleção Contratação Contratos Assinatura dos contratos Implementação Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados Homologação da solução Implantação Marketing do produto Call Center Implantação-piloto Implantação nas demais unidades Teste integrado Início da utilização do sistema Fechamento Relatório inicial do desempenho da solução implantada Relatório de lições aprendidas Relatório do projeto Aceitação da solução Fechamento do projeto . 1. de forma a validar a implantação da solução. * Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantaçãopiloto.

com a equipe. Os Diretores de TI e de Marketing informarão. Serão realizadas reuniões quinzenais. * Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call Center.8 Acompanhamento do projeto Será criado. na intranet da empresa.000. Será utilizada a técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management) para a medição do desempenho e do progresso do projeto. comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto. a nível executivo. até 05 de setembro de 2005. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto. 1.00 (dez milhões de reais). No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos 50% das agências postais. Serão realizadas reuniões semanais. o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.6 Objetivos do projeto O projeto deve ser implantado em 6 meses. para acompanhamento do projeto.000. utilizando até R$ 10. contendo o realizado até o momento. 1. de acompanhamento do projeto.7 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. * Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa para suportar este projeto. .1. a relação dos usuários autorizados a acessar esse ambiente. 1. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.5 Exclusões de escopo Não faz parte do escopo deste projeto: * Obter a assinatura digital da empresa.

* Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de TI -------. Aprovação: Rio de Janeiro. 28 de agosto de 2005. * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos. no entanto. -------.----------------------------------------------Assinatura do Diretor Executivo -------. As restrições de tempo e custo. passaram a fazer parte dos . As premissas constante do Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo. A declaração de escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto -------. * Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação.1.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. detalhar mais o seu conteúdo.9 Equipe de projeto A equipe de planejamento do projeto é constituída por: * Gerente do projeto. estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto. podendo. * Representante da Diretoria de Marketing.

aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais.objetivos na Declaração de Escopo. Foi acrescentado também em objetivo restringindo a implantação do novo serviço. quando do início da operação do sistema. que definirá a base de referência para o projeto. o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP. . Ultimo passo: Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo.

1.3. Escopo 1.4.1.1. Plano Integrado de Mudanças 1.1. Declaração de Escopo 1.1.1.1.9.1. Plano de Gerenciamento das Comunicações 1.Empresa Correios S.4.1. Dicionário da EAP 1. Plano de Gerenciamento da Qualidade 1. Restrições legais 1. Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados 1.6.2. EAP 1.1. Medida dos impactos nos negócios 1.3.2.1. Estudo de Viabilidade 1.1.1.11.2.1.4.1.1. Orçamento 1.2.4.8.2.1. Relatórios consolidado 1.1. Reuniões 1.1.1.6.1.1.1.5.1.A.5.3.1.1.5.1.2. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) Elaborado por: Carlos Magno da S.2. Aprovação do resultado da seleção (Marco) .3.1.7.1.1. Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto 1. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 1. Definição Agências centralizadoras 1. Site na intranet 1.1. Seleção 1. Plano de Gerenciamento de Riscos 1.1.2.3. Gerenciamento do projeto 1.2.Pesquisa 1.7. Plano de gerenciamento do projeto 1.3.1.4.4. Controle 1.3. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco) 1.1. Relatórios 1. Relatório da pesquisa com os clientes 1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios” 1.1.1.1.1. Plano de Gerenciamento das Aquisições 1.3 .2.3.1. Fornecedores potenciais 1.3.2.2.2. Estudo viabilidade 1. Avaliação do custo 1. Opções de tecnologia 1.1. Avaliação 1. Relatório da avaliação 1. Benchmarking 1.1.2 .1.3.2.1. Cronograma 1.10.4.1.2. Relatório consolidado 1.2.1.4.1.4. Matriz de Responsabilidades 1.6.1.2.1.1.1. Xavier Data: 10/9/2005 Aprovado por: Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1.2.1. Payback Period 1.1.

Homologação da solução (marco) 1. Início da utilização do sistema (Marco) 1.3.8. Preparação Call Center 1. Parecer jurídico 1.7. Relatório de lições aprendidas 1.7. Fechamento 1.2.3. Negociação contratos 1. Migração de dados 1. Implantação-piloto 1.8. Call Center 1.4.8. Contratação 1.6.4. Contratos 1.1.5.7.5. Teste 1.7. -------.3.6.7.8.6.4.5.3.7. Apresentação da solução 1. Instalação hardware e software para desenvolvimento 1.7. Treinamento 1.6.6.1.6. Relatório inicial do desempenho da solução implantada 1.7.3.7. Implantação 1.1.4.5.3.4.8.7. Encerramento do projeto (Marco) Aprovação: Rio de Janeiro.3.7.7.4.4. Integração aplicativos 1.4.1.3.2.6.4.5. Marketing do produto 1.5. Relatório do projeto 1. Teste integrado 1.7.4.6. 10 de setembro 2005. Documentação 1.2 Aceitação da solução implantada (Marco) 1.6.2. Implantação hardware e software para operação 1.7. Testes integrados 1. Assinatura dos contratos (Marcos) 1. Migração de dados 1.7.1.8.7.3.5. Documentação 1. Encerramento de contratos 1.3.6. Plano de contingência 1.1.7.2.8.2.6. Instalação hardware e software para operação 1. Implantação da solução 1. Treinamento 1.5. Implementação da solução 1.4.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto .6.5.3.7. Aplicativos desenvolvidos 1.1.5. Teste-piloto 1.8.

-------.----------------------------------------------Assinatura do Diretor TI -------. . da complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o planejamento e controle do projeto. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na declaração de escopo.

b) Determine o caminho crítico. Considere os dados a seguir: Atividade Início A B C D E F G H J K L M Término Início Início Início A A B C E F. qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo? Resposta: a) Após o desenho da rede.H. seguindo as relações de precedência estabelecidas.K. devemos fazer o cálculo da rede através do “passo à frente” para obtenção das datas de início mais cedo e de término mais cedo. d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias.G J G L D.M Precedência Duração 0 6 2 3 10 3 2 4 5 8 4 6 2 0 a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede. O resultado será: .Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1. c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”. A seguir devemos fazer o cálculo de “passo atrás” para determinar as datas de início mais tarde e término mais tarde de cada atividade da rede.

K. como sendo a diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1. Com isso obtemos a seqüência C. como a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. ou seja. . a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo. que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão. J. Folga livre. Folga total (FT). c) Para a atividade “F” teremos: i. ou: FT = UDI – PDI = 6 – 3 = 3 OU UDT – PDT = 7 – 4 = 3 ii. ou pela diferença entre as datas de término mais tarde menos a data de término mais cedo. G. conforme assinalada na figura acima. ou: PDI (atividade J) – PDT (atividade F) -1 = 8 – 4 – 1 = 3 Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade em análise.D 7 10 10 16 19 A 1 4 6 6 9 E 7 12 3 9 14 H 10 15 5 14 19 Início 0 0 B 1 4 2 2 5 F 3 6 2 4 7 J 8 8 8 15 15 K 16 16 4 19 19 Término 19 19 C 1 1 3 3 3 G 4 4 4 7 7 L 8 12 6 13 17 M 14 18 2 15 19 b) Para identificação do caminho crítico da rede basta verificar as atividades que têm a menor folga total.

atuar sobre as atividades que estejam no caminho crítico. já que o exercício não apresenta dados de custo. b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto? Atividade A B C D Prazos Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Resposta: a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média.a)/6]² . vamos buscar uma redução do prazo total do cronograma através de uma ação de crashing (Compactação). tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às outras com prazo de duração menor. buscar atuar nas atividades de maior duração. Sendo assim. redução duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais.da d) Conforme solicitado. O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a aplicação adicional destes recursos. o que faria com que a redução prevista não se realizasse de fato. aplicar os recursos nas atividades em que a relação custo/benefício é maior e. 2. nossa opção será a de atuarmos na atividade “J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias. finalmente. Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra seqüência de atividades. Desta forma. Desvio-padrão e Variância teremos: Distribuição beta PERT: Média = (a + 4m + b)/6 Desvio-padrão: s = (b – a)/6 Variância s² = {(b . devemos ter cuidado para que uma redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração do caminho crítico da rede. preferencialmente. Desvio-padrão e Variância. buscando. ou seja. Considere a relação a seguir de atividade de uma rede. que estão no caminho crítico e calcule: a) Duração esperada das atividades.

devemos utilizar conceitos estatísticos considerando algumas restrições.1 Prazo Total 180.7 43.2 61.7 101.5 Desviopadrão 5.7 43.5 2. para apenas uma única atividade dentro de uma rede de atividades.8 36.2 170.2 61.2 Variâncias 30.2 Raiz Quadrada 10. Considerando que possamos aplicar a teoria de cálculo do Desvio-padrão em uma Distribuição Normal.5 8.Prazo Atividade A B C D Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Duração “Pert” 28. Será preciso somar as Variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total. porém não podemos somar o Desvio-padrão das atividades.0 2.3 4. como segue: Atividade A B C D Duração “Pert” 28. teremos que para uma determinada atividade dentro de um cronograma PERT com uma duração Pessimista (P) estimada em 36 dias. a duração Mais Provável (MP) estimada em 21 dias e a duração Otimista (O) estimada em 6 dias.8 36.0 2. para posteriormente somarmos este valor à soma dos prazos.3 64.5 170.2 3. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 a 26 dias? .0 1.7 b) Para o cálculo do prazo mais provável para concluirmos o projeto.3 4.3 64.2 Variância 30. Para o cálculo do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das atividades.

Portanto. .5% da população e para + ou -3 Desviopadrão temos 99.8% da população. para + ou -2 Desvio-padrão temos 95. temos a seguinte abrangência de cobertura: -3σ -2σ -σ μ. para o exercício proposto devemos calcular: Média = P + 4MP + O 6 = 36 + 4 x 21 + 6 6 = 21 Desvio-padrão = P–O 6 = 36 – 6 6 = 5 Dessa forma. Sendo assim.Resposta: Dentro de uma Distribuição Normal aplicável na determinação de estimativas de duração para atividades de uma rede PERT. +σ +2σ +3σ Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padrão temos 68.3% da população. teremos para + ou-1 Desvio-padrão a variação de valores entre 21 – 5 = 16 e 21 + 5 = 26.3%. calculando-se as possibilidades de variação em Desvios-Padrão. a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 26 dias -e de 68.

os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade como. pois normalmente não é corrigido pela taxa de juros. pois podem ter receitas diferenciadas. etc. bem como não seria interessante compará-los pela receita pois podem ter custos de implantação diferenciados. O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido. o VPL é considerado o melhor indicador. alternativas ou prioridades. Que motivam a adotar este ou aquele projeto. A TIR equivale à taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL = zero. * TIR ( Taxa Interna de Retorno). Trataremos agora. pois leva em conta essas duas variáveis. Geralmente. neste exemplo. podemos ressaltar necessidades imperiosas. pois leva em conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de implantação e por isso é chamado de Valor Presente Líquido (VPL). de método numérico para seleção de projetos. ou definir prioridades. selecionar entre alternativas de um mesmo projeto. demandas por repetir um sucesso de um projeto em outro. É considerado menos importante. sem uma análise numérica detalhada. . * Payback (Tempo de Retorno). A Taxa Interna de Retorno é a mais sofisticada técnica de análise de viabilidade.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. Não seria interessante comparar projetos pelo seu custo de implantação. bem como esta ou aquela alternativa. condições competitivas. Seleção de Projetos Existem métodos numéricos e não-numéricos que o gerente de projetos pode utilizar para selecionar projetos. Sendo assim. Dentre os métodos não-numéricos. por exemplo: * VOL (Valor Presente Líquido). O VPL é um indicador financeiro mais adequado do que o custo de implantação ou valor atual das receitas do projeto. É a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto. menos preciso e menos significativo do que os outros dois métodos.

como R$ 1.00 500.00 TIR (% ao Ano) 18 18 40 17 Payback (Anos) 8 5 10 1 Se a necessidade do projeto é gerar retorno rápido pois a empresa está necessitando de reforço de caixa. Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade. deve-se considerar o longo tempo de retorno dela. agora. que é de 10 anos.000.6000. Alternativa A B C D VPL (R$) 1. que é a alternativa C.000.Vamos imaginar. temos uma alternativa mais equilibrada. TIR de 18% ao ano e porte financeiro pequeno.00 500.000.00 500. essa rentabilidade também está associada a riscos maiores. ressalvadas as questões de viabilidade técnica e riscos envolvidos. Caso a análise estratégica de uma pequena empresa indique para a mesma projetos não superiores a um milhão de reais. Caso o projeto não tenha essa premência de caixa e seja importante uma taxa razoável e estável num período mais longo para uma grande quantidade de capital.00. Certamente.000. temos a alternativa C com 40% ao ano.. a alternativa D tem um retorno bem rápido.600. que um gerente de projetos deve escolher entre 4 alternativas. que devem ser analisados. . Em contrapartida.000. em comparação com as demais. temos a alternativa A. com retorno de 5 anos. Cumpre notar que lidar com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem analisados. da ordem de meio milhão de reais. bem superior ao custo de oportunidade de aplicação no mercado financeiro de títulos de renda fixa.d e 1 ano.

cotações e orçamentos. layout com distâncias a serem percorridas e dimensões principais das instalações? A solução é desenvolver histórico de projetos anteriores para poder lançar mão de custos paramétricos. Por exemplo. Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informações precisas e detalhadas. de implantação de rede de fibra ópticas. materiais e recursos humanos. temos um valor paramétrico de US$/MW em usinas hidrelétricas e o consagrado CUB (Custo Unitário Básico) da construção civil que.2. custos de engenharia. mesmo sem ter uma idéia real das dimensões e especificações detalhadas de acabamento. por exemplo. É preciso investir dinheiro para pagar estudos mais aprofundados. nesse caso. É necessário reconhecer que a precisão de uma estimativa paramétrica é bem menor do que uma estimativa por composição (Bottom Up). os gerentes de projeto têm que tomar decisões de aprofundar estudos e definições com base num cálculo preliminar de viabilidade que lhe dê confiança em prosseguir o próprio aprofundamento dos estudos. incluindo todos os demais elementos da rede. como listas de equipamentos. por exemplo. mas. instalações auxiliares necessárias. condições de operação e abastecimento. ressalvadas as condições dessas estimativas paramétricas. especificações técnicas de equipamentos. em geral relativos aos primeiros níveis da Estrutura Analítica do Projeto – EAP. . já precisa de uma estimativa prévia de quantos metros quadrados serão construídos. antes do projeto começar. No caso de um projeto de telecomunicações. elas fornecem uma informação com precisão suficiente para tomada de decisão rápida. fabricação e instalação dos equipamentos. é recomendável desenvolver um índice paramétrico de quanto custa em média um quilômetro de rede (R$/km) de cabos de fibra óptica. por exemplo. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica Geralmente. louças e metais.

b) – R$300.000 BAC = R$10. BAC Budget at Completion ou Orçamento no Término (ONTO.000 ACWP = R$2. e o projeto está no prazo. Solução SV = EV – PV = R$2. ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR). e o projeto está adiantado. De acordo com o método do valor agregado.000. Técnica do Valor Agregado Utilize as informações a seguir para responder as questões 1 a 4: BCWS = R$2. o SV do projeto descrito é: a) + R$300. e o projeto está atrasado. Resposta: Alternativa D.500 BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).000 – R$200 = -R$200 e o projeto está atrasado pois o valor é negativo . d) – R$200. 1. ou seja.200 BCWP = R$2.3. BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR). quanto do orçado para o trabalho total. e o projeto está atrasado. c) + R$8.

Solução: VC = VA – CR = R$2000 – R42.500 = 0.500 = -R$500.80. Solução IDC = VA/Cr = R$2. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento).20.25.500 (baseado no desempenho até o momento). orçamento original do projeto. e os custos reais excedem os planejados. os custos reais excedem os custos planejados.8 = R$12.8.000. Solução: ENT = ONT/IDC = R$10. os custos reais são menores do que os custos planejados.000/0. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). Resposta: Alternativa B.000. os custos reais excedem os custos planejados. os custos reais são exatamente como os planejados. c) R$500. b) -R$300. b) 0. c) R$10. . Qual é o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do custo até o momento? a) 0. c) 0. 3.200. 4. d) R$12.500.000/R$2.80. b) R$10. Resposta: Alternativa D.2. d) 1. bem como o excedem o valor agregado também. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa? a) R$10. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). Resposta: Alternativa D. O VC é: a) R$300. d) -R$500.

000. Sendo assim. Você sabe também que há um setup de R$1. b) R$27. Material = R$10.00 d) R$1. o custo fixo é de apenas 1 setup: R$1.00.00 por homem-hora = .000. Cada peça especial consome R$10.5 hora por peça especial * R$10.010.00 Para o cálculo do custo variável. E o custo variável? a) R$1. Cálculo do Custo Fixo e Custo Variável 1. Resposta: Alternativa: D.00. d) Nenhuma das alternativas anteriores.4. c) R$27. no início do primeiro turno.000. você é responsável por produzir 27 peças especiais.015. b) R$1.00. pois nada foi informado em contrário.00. basta alterar o setup da máquina inicialmente. qual é o custo fixo total para fabricar estas peças especiais? a) R$3.00 para alterar a linha de produção para produzir estas peças especiais.00 de material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10. 2. Solução. c) R$1.00 por homem/hora). Embora sejam necessários 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peças. Mão-de-obra = 0. temos que somar o material e a mão-de-obra por peça especial.00. Usando estas informações. Como integrante de um projeto.000.00 por peça especial.020.00.000. Resposta: Alternativa D.270. e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno.

A partir daí. e colocar a mesmas em um Gráfico de Pareto. a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente construído um gráfico. onde as ações corretivas devem se concentrar. A análise do problema deve ser realizada com a equipe do projeto. Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade. o gerente do projeto observa que existe uma causa especial. a qual está provocando instabilidade no mesmo. qual seria a mais indicada para analisar o problema? a) Reunir-se com a gerência.R$15. as “pouco vitais”. Resposta: Alternativa “b”. ordenadas de acordo com o seu grau de influência. Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de informações. elaborar um diagrama de causaefeito.00. onde as ações corretivas devem se concentrar. b) Reunir-se com a equipe de projeto. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e traçar um plano de ação para eliminar todas as causas. Custo variável = 27 peças * R$15. c) Reunir-se com a gerência. 1. d) Todas as alternativas são igualmente viáveis. Ao colocar estas causa no Diagrama de Pareto. o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida de informações importantes. fica mais fácil para ele determinar o grau de influência de cada causa em relação ao problema. São nessas causas. elaborar um diagrama de causa-efeito.00 por peça especial = R$405. para identificar as “pouco vitais”. A elaboração de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em questão (causa especial). 2. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle. onde o foco das ações corretivas deverá prioritariamente se concentrar. Dentre as alternativas a seguir. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas em um Gráfico de Pareto. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior). elaborar um diagrama de causa-efeito.00 por peça especial. para identificar as “pouco vitais”. Essas informações estavam previstas para ser . é possível visualizar mais facilmente quais estão contribuindo em maior escala para a ocorrência do problema.

Tendo em vista que. ® .exibidas em planilhas. para fazer uma “surpresa” ao cliente. demonstrando suas boas intenções em agregar valor. somente depois de ter a aprovação formal do cliente. Uma vez que a modificação foi devidamente analisada. Embora o PMI não recomenda a prática do gold plating. a modificação era de fácil implementação e considerando-se que as informações em questão eram importantes. Em resumo. c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à aprovação do cliente d) Deveria negociar a sua implantação com o cliente. b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão. Diante deste fato. ela deixa de ser considerada um “extra” e passa a fazer parte das requisições do cliente. a um baixo custo. neste exemplo. porém acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários. Mesmo assim. poderá implementá-la. melhor ainda. o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente. deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudança e. cujo formato não proporcionava uma boa interpretação das mesmas. tudo indica que esta sugestão poderia agregar valor ao projeto e. para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro. qual decisão o gerente do projeto poderia tomar? a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico. Resposta: Alternativa “c”. oficialmente aceita pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto.

Considerando-se um universo de 100%. a tolerância máxima de produtos defeituosos era de 5 unidades. b) 598. Considerando-se o universo de 50. temos que 5 unidades correspondem a 0. temos que no máximo cerca de 2 produtos (1. Resposta: Alternativa “b”. Este é o percentual máximo admitido para produtos defeituosos (fora do processo). c) 99. tendo em vista que os resultados do processo estão dentro de uma distribuição normal? a) 2. Este percentual de variabilidade corresponde à faixa de 6 sigmas.3 sigmas significam que 99. Sendo assim.3. dentre 600 produtos resultantes.68) poderão estar fora da qualidade. 4. Um cliente solicitou que.000 unidades de um determinado produto a ser adquirido.01 = 99.72% dos produtos estão dentro do processo. d) 19.72 = 0. logo o percentual de produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 – 0.28% de 600.000 unidades. Calculando-se 0. considerando-se um desvio-padrão de +/.99%.3 sigmas. dentre 50.01% do total. Qual a quantidade máxima de produtos que poderão estar fora da qualidade.72. o percentual de tolerância para produtos fora do processo seria = 100 – 99. Qual o desvio-padrão que deve ser considerado para o controle deste processo. Resposta: alternativa “a”. . temos que +/. considerando a sua distribuição normal? a) 3 sigmas b) 6 sigmas c) 2 sigmas d) 1 sigma.28%.8.

bem como à falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com os mesmos. desde que conduzidos com maturidade pelos envolvidos.Gerenciamento de Recursos Humanos 1. mas não alertou a equipe. constituindo um forte indício de problemas que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto. dentre outros. no sentido de obter maior nível de comprometimento individual e coletivo. c) Reunir a equipe. d) Reuniões improdutivas. é papel do gerente do projeto. Ele também fica sabendo que um membro da equipe que não fazia parte dessa atividade já havia previsto o problema há algum tempo.Capitulo 7 . Nesse contexto. e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre atividades nas quais não estão alocadas. d) Esquecer esse detalhe e focar na resolução do problem. 2. Dentre as opções abaixo. Esse cenário é prejudicial ao desenvolvimento da equipe. Sendo assim. os mesmos podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe. b) Frustração. para facilitar o entrosamento da mesma. O cenário apresentado revela indícios de uma situação típica de início de projeto. c) Falta de confiança no gerente do projeto. Devido a isso. Resposta: Alternativa “c”. onde em geral a equipe ainda não possui um bom entrosamento. No início do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada atividade. estimulando inovação e criatividade. qual a que mens pode ser considerada um sintoma de que a equipe do projeto não está trabalhando efetivamente como um time? a) Conflito e competição. alertar a sua equipe para a importância do comprometimento individual e coletivo dos . a alternativa que melhor representa o comportamento do gerente do projeto em relação à equipe do projeto é: a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema. o gerente do projeto deve iniciar as atividades de integração da equipe desde o início do projeto. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos admite que um certo grau de conflito e competição pode ser benéfico. b) Não punir o membro da equipe porque a atividade não estava sob a responsabilidade do mesmo. O grande problema está relacionado à ocorrência exagerada de conflitos e competições. Resposta: Alternativa “a”. Diante deste cenário.

b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto. d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemorações dos demais aniversariantes do mês. O método de solução de problema é a melhor forma de resolver conflitos. então ele poderia tomar outras providências. a princípio. É a primeira vez que isso ocorre no projeto. Um gerente percebe que sua equipe está planejando uma pequena homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversário. d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto. mas observa que dois dos melhores profissionais a serem alocados não possuem um bom relacionamento entre si. seria: a) Não fazer nada. A alternativa mais indicada. Convém observar que. c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos. 4. essa seria a melhor opção a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto. Resposta: Alternativa “a”. Qual das atividades a seguir. pois o mesmo proporciona a identificação da causa-raiz do problema. caso ele percebesse que isso não adiantaria. Resposta: Alternativa “d”. Apenas deixar a comemoração ocorrer normalmente. alguém possa se sentir desprestigiado. e deixar o outro de fora. Você vai montar uma equipe para um projeto. bem como obter de todos esse comprometimento. além de haver mais eventos de integração.seus membros. Caso esse tipo de atividade seja dotado pela equipe do projeto. A comemoração de aniversários é um dos tipos de atividade de integração de equipe (team building). também não haverá motivos para que. para identificar a causa-raiz do problema. 3. Dessa forma. em relação ao seu comportamento. b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho. não é interessante haver apenas a comemoração do aniversário do gerente do projeto. para evitar futuros problemas. . c) Cancelar a comemoração. no sentido de encontrar-se uma solução para o mesmo. a qual poderia ocorrer um vez por mês. Portanto. melhor representa uma opção para a resolução do problema? a) Promover uma conversa entre eles. mas também de todos os membros. eventualmente.

b) 21. Resposta: Alternativa “c”. e proporá uma mudança no projeto.000. Quantidade de participante = 4 ( 4 x 4 – 4 ) = 12. A quantidade de canais não aumenta na mesma razão do número de envolvidos. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). 12 / 2 = 6. Aplicando a fórmula abaixo veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situações. d) 12. c) Verbal. Quantos canais de comunicação serão adicionados aos já existentes? a) 3.Capitulo 8 – Gerenciamento da Comunicação 1. O fato de incluirmos três novos elementos não fará com que tenhamos apenas três canais. b) Formal. Em função da necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovada será necessário incluir três novos participantes na equipe.00. Total de canais = 6 Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 ) ( 7 x 7 – 7) = 42. c) 15. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns comentários provenientes do seu time de que o cliente fará uma visita amanhã ao local do projeto. Esta situação é um exemplo de que tipo de comunicação? a) Não-verbal. 42 / 2 = 21. d) Informal. Isso irá provocar um aumento no orçamento da ordem de R$80. pois cada elemento novo necessita estabelecer comunicação com os restantes. Total de canais = 21 Canais adicionados = 21 – 6 = 15 como você pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente à medida que incluirmos novos elementos. 2. .

sem regras estabelecidas. assim como na nossa vida diária. mal aplicada. tomar as decisões pelo grupo. afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicado. é do tipo informal. mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões. d) Trazer para a reunião apenas novas idéias e comunicar as mudanças que têm ocorrido. O gerente de projetos em algumas situações precisa tomar as decisões e comunicar ao grupo. se bem aplicada.Resposta: Alternativa “d”. pois o gerente de projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo. pode transformá-lo em um fracasso. assim como o papel do gerente não pode se resumir a apenas trazer novas idéias ou comunicar mudanças. b) Como gerente você deve ser bem liberal e democrático confiando no seu time. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. deixando que eles decidam por consenso. mas. 3. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos? a) Para agilizar a reunião e evitar discussões. Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. isso ajudará a manter os participantes alinhados com o propósito da reunião. afinal todos somos adultos. A comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto. . Resposta: Alternativa “c”. mas não deixando de comunicá-las. A comunicação com a equipe foi informal. assim como em outros momentos a decisão deverá ser compartilhada com os demais participantes. Uma das melhores técnicas para manter uma reunião produtiva é resumir periodicamente as decisões tomadas. Esta ferramenta. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. O gerente de projetos freqüentemente conduz reuniões com seu time. c) Resumir com certa freqüência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião. pode trazer muitos beneficios para o projeto. mas não prevalecer. Estas atitudes devem ocorrer.

facilitando assim a comunicação e aumentando o espirito de equipe. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicação. Este conceito é relacionado à estrutura organizacional ( funcional. Para melhorar a eficácia da comunicação no ambiente de projetos o gerente de projetos utiliza diversas técnicas. d) Estimular a comunicação informal.4. Qual das seguintes não é uma técnica recomendada para aprimorar a comunicação? a) Ter uma sala de projetos ( war room ). matricial ou força-tarefa ). Resposta: Alternativa “b”. b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ). c) Realizar reuniões com freqüência. . O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocação é o que está relacionado com o processo de comunicação e recomenda que os participantes da equipe de projeto estejam o mais próximos uns dos outros.

A distribuição de probabilidade abaixo apresenta o número de lotes retrabalhados.10 Resposta: O conceito do VME não é limitado apenas a valores financeiros. por má qualidade. O valor esperado do número de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela soma total dos VME's de cada faixa de freqüência da distribuição.10 0.30 0. Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 0.30 0.30 0.00 0.60 0. .10 0. mensalmente numa linha de produção.80 0.20 0.20 0.20 0.90 0.30 0.20 0. Qual o valor monetário esperado do número de lotes a serem retrabalhados mensalmente nesta linha de produção? Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 Probabilidade 0.10 VME Probabilidade 0.50 3.20 0.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1.00 O valor esperado do número de lotes a ser retrabalhados mensalmente é d 3 ( três ).

00 15. Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10.250.00 + 5. para ser usada em caso de ocorrência dos riscos.2.00 . Uma máquina está em produção para o projeto que termina daqui a três meses.00 Para estabelecer o valor da Reserva de Contingência.000 peças por mês. qual seria uma boa sugestão de reserva de contingência para o projeto? Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10.00. a troca por uma nova máquina.000.5. A Reserva de Contingência para o projeto pode ser estabelecida em R$8..00 Resposta: Uma reserva de contingência pode ser calculada tomando-se por base o VME ( Valor Monetário Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os impactos dos riscos aceitos.2. O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da probabilidade pelo valor do respectivo impacto.000.000. Deverá ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada caso não seja mais necessária.000..00 VME R$ + 5.00 15.00 . A produção é de 1.00.000.00 3. com uma performance de apenas uma peça rejeitada a cada 100 produzidas.00 .000. podemos somar todos os VME's dos riscos aceitos. O fornecedor ofereceu. O custo pela perda de cada peça rejeitada é de R$500.250. A máquina atual apresenta sensível deterioração de performance e as peças que produz estão sendo rejeitadas numa proporção de 10 para cada 100.000.000. Assim. pelo custo de R$100.5. Deve o gerente do projeto trocar a máquina atual pela nova? .000. O valor da Reserva de Contingência será tratado como uma provisão para o projeto. Considerando o quadro de riscos abaixo. para entrega imediata.

00 Peças Perdas 0.000. com um custo unitário de R$500. O Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = 0. em um volume de produção de 1. Considerando os dados fornecidos. a probabilidade de uma peça produzida pela máquina atual ser rejeitada é de 10%.Resposta: Para comparar as alternativas podemos construir uma Árvore de Decisão.99 0. Peças Perdas Máquina atual Trocar ou não a máquina Máquina nova -R$ 100.90 0. mas implica arcar com um custo maior com a perda de um maior número de peças rejeitadas. A avaliação das alternativas pode ser feita pelo cálculo do respectivo VME.10 8 1.00 . num período de três meses.01 0.00 por peça perdida.10 A primeira alternativa consiste em ficar com a máquina atual.000 * (-500) * 3 = -R$150.000 peças mês.000. o que evita um novo investimento.

Assim.000.000 x 500 x 3 = $150.00) = -R$115.000.000.00 Peças Perdas 0. sendo os demais dados constantes.A segunda alternativa consiste em trocar a máquina atual pela nova.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.000.000. mas implica um custo menor na perda de peças rejeitadas devido à performance superior da nova máquina.90 0.00 Peças Perdas VME = -R$150.01 . o que exige um novo investimento de R$100.00.10 x 1. A probabilidade de uma peça produzida pela nova máquina ser rejeitada é de apenas 1%. o Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = [ 0.000.99 0.00 0.00 0.000.00 Máquina nova -R$ 100.01 * 1.10 -R Máquina atual Trocar ou não a máquina VME = -R$115.

* Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do contrato. * Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no final do contrato. logo. qual a melhor opção para uma utilização prevista de um ano? Resposta: A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus (aluguel x meses) No caso.000. a opção mais lógica seria pela compra do equipamento. * Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato admite pagar pelo fornecimento. vamos a um outro exemplo. temos: 5.800.000. Para entender melhor o contrato FPIF. . um custo operacional de 400/mês. e pode ser alugada por 1. * Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter lucro. * Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.000/mês.000 x 12 = 12. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada máquina tem preço de compra 5.000 + 400 x 12 = 9.Capitulo 10 – Gerenciamento de Aquisições 1. * Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os reais. A terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em inglês por ser linguagem utilizada com maior freqüência): * Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor (trata-se do preço-base do contratos). 2. * Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar. e do outro lado 1.

ou seja: Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real).900. ou seja. em que o comprador assume x% da diferença.Colocando em forma de um exemplo matemático. Sendo assim.000. Assim. * Divisão (sharing) = 60/40 Supondo que o custo do trabalho ficou 12. *Lucro estimado (target fee) = 3.000. qual o preço final? E o lucro do contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total assumption? Resposta: Quando a empresa contrata o fornecedor. e o fornecedor y%.000. * Preço estimado (target price) = 13. * Preço máximo (ceiling price) = 13. (3) FP = AC + AF . ou seja: (1) TP = TC + TF O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado.000. o Lucro Real é corrigido por esta diferença. o preço do contrato é acertado como sendo: Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado. Neste caso. vamos supor que: * Custo estimado (target cost) = 10. o preço final será: Preço Final = Custo Real + Lucro Real. ou seja: (2) AF = TF + y% x (EC – AC). o que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio).

900. 13.000 + 2. .Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar. temos.000 – 800 = 2.900. ou seja. e o Lucro Real do contratado foi de 1.000 – 12.900 = 12.6 AC.900 = 0.900 Portanto.900 – AC = 3.000 – AC) (3) 13.900.900 – AC Igualando as equações. e substituindo estes valores nas fórmulas (2) e (3) em conjunto temos: (2) AF = 3. Assim.000 + 4.4 AC.200 (3) FP = 12. Se isto vier a acontecer.000 + 40% x ( 10. se considerarmos que FP = CP = 13. Para responder à terceira questão.000) = 3.200 Só que o valor 14. passa a valer a fórmula (4): (Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real. temos que saber que o Point of Total Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço Máximo (FP = CP).200 = 14. de onde AF = 1. o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula (2).900.200 é maior do que o CP = 13. temos: (2) AF = 3. Assim.00 + 40% x (10. o Preço Final foi de 13. temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este teto. de onde AF = 13. ou seja: (4) CP = AC + AF Neste caso. de onde 6.900 = AF + AC. portanto. passa a valer a fórmula (4) (4) 13.000 + AF.000 – 0. Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3).

se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do Mínimo ou acima do Máximo. e o Lucro Real será de 2. Aplicando-se ao exemplo: (2) AF = 3. * Divisão = 80/20 Se o Custo Real for de 17.200. 3. * Lucro Estimado = 3. A interpretação importante é que. Assim. no Point of Total Assumption o custo real é de 11.000. A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e Máximo.AC = 11. * Lucro Mínimo = 2. a partir deste ponto. (2) e (3) do exemplo anterior são válidas.500.400 Concluindo.000 + 2. se o custo real aumentar muito. todo o aumento de custo será absorvido unicamente pelo fornecedor. este passa a valer. a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais podendo. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados: *Custo Estimado = 12. Com isso. uma vez que o preço pago não se alterará mais.000. assim.200. e o lucro real é de 2.000. AF = 2. temos: (3) FP = 17.500. e AF = 13.200.200.400. Aplicando este valor em (3).000 – 17.200).200 = 19.000_ = 2.200 Portanto o Preço Final será de 19. . quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ? Resposta: É preciso observar que aqui as fórmulas (1).000 + 20% x (12.900 – 11.000 é menor do que o lucro mínimo (2. se tornar negativa (prejuízo). * Lucro Máximo = 4.000 Como 2.500 = 2.50. o que passa a valer é um destes valores.

Durante a execução deste contrato. no qual uma empresa está investindo cerca de US$ 100 milhões. mas o custo apresentado é totalmente fora da realidade. em muito. que causam um certo estremecimento nas relações entre as duas empresas. O custo do contrato é de cerca de US$ 1. é preciso sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto. Afinal. um fornecedor é contratado para executar o design de engenharia da unidade. O que fazer? Resposta: É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociação do preço mas. a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutível. tanto em termos do contrato como do empreendimento. as etapas posteriores do projeto. Obviamente que. ainda assim o lucro do fornecedor está garantido. o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações da empresa. .5 milhões. mesmo que o custo real exceda muito o estimado. a melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil dólares. Neste momento. tanto o fornecedor como o comprador levam vantagem. sendo assim.O importante é entender que. Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava previsto o envio das folhas em papel). acontecem alguns desentendimentos com o fornecedor. uma vez que não exita o teto (Ceiling Price). o fornecimento ficará devidamente registrado no histórico do projeto. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo. ele solicita o pagamento de uma change-order de US$ 20 mil pelo serviço. uma pendência muito demorada resultará em prejuízo potencialmente muitos maiores. O fornecimento dos arquivos em meio magnético agilizará. é solicitado ao fornecedor que passe a enviar arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da Internet. 4. se o custo real for menor. pelo provável atraso de cronograma. De qualquer forma. esperando uma taxa de retorno de mais de 20% ao ano. trata-se de um custo insignificante. Por outro lado.

Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto 1. Sua organização está preparando documentos para competir por um contrato de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente de projetos certificado PMP. Você é o gerente do projeto, está se preparando e tem grandes conhecimento e experiência gerenciando projetos similares, porém ainda não possui certificação, mas já está com data da prova agendada. O diretor comercial solicita que você informe que preenche os requisitos. Qual a sua resposta para o diretor comercial? a) OK. Sem problemas. b)Não, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o projeto. c) Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. d) Sugerir que sua organização desista de concorrer no negócio. Resposta: Alternativa “c”. Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. O Código de Conduta do Profissional de Gerência de Projetos solicita que sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros, dentro e fora da organização, sua qualificações, experiências, realizações e lições aprendidas.

de

2.Você está gerenciando o projeto da construção de uma grande embarcação em um país asiático. Em certo momento é necessário transportar a embarcação até o porto, através de rodovias movimentadas. Você contata as autoridades locais e estas informam que você deve pagar uma taxa para que o tráfego seja apropriadamente coordenado. O que você deve fazer? a) Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. b) Não pagar a taxa, pois as autoridades têm este serviço entre suas obrigações. c) Desistir do transporte. d) Não pagar a taxa, pois seus custos não foram orçados e vai ocasionar impacto no orçamento geral do projeto. Resposta: Alternativa “a”. Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. Caso este tipo de operação seja considerado procedimento governamental de rotina a taxa não é considerada suborno e deve ser paga. O orçamento do projeto deve considerar reservas gerenciais para situações como esta. 3.Recentemente o Instituto de Proteção ao Meio Ambiente determinou que veículos que produzam ruído e poluição acima de determinados valores devem utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos serviços prestados por sua empresa de transporte. Você recomenda à direção da mesma que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veículos de transporte com valores reduzidos de emissão de poluentes e ruídos. Isto demonstra como é importante para os profissionais de gerenciamento de projetos. a) Tomar todas as decisões relativas às alternativas para o projeto tomando como base somente os requerimentos legais. b) Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores métodos de desenvolver os erviço efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preço.

d) A importância de levar em conta o orçamento disponível para completar o projeto. Resposta: Alternativa “b”. Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. O estudo relativo à delineação do papel do profissional de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e padrões éticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto é parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos. 4. Você atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados. Como patrocinadora do Congresso da Associação Nacional de Supermercados, sua empresa vai fazer uma apresentação. Seu chefe lhe solicita que prepare a apresentação baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatório que você apresentou à diretoria no mês anterior. Seu chefe diz que quem fará a palestra será ele mesmo e que seu nome será omitido dos documentos, uma vez que como você atua em um departamento gerenciado por ele, todos os resultados foram feitos em nome dele, que se apresentará como autor. O que você deve fazer? a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. b) Obedecer a seu chefe. c) Não se empenhar na tarefa e produzir uma apresentação “pobre”. d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe. Resposta: Alternativa “a”. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. Se a apresentação é totalmente baseada em seu trabalho, você detém a propriedade intelectual da mesma. Desse modo você deve conversar com seu chefe pois, embora nem sempre todos que contribuíram no trabalho necessitem ter seu crédito explicitado, se o trabalho é exclusivamente desenvolvido por você seu nome deve ser citado. Uma opção não apresentada é a de apresentar o

sem citar os nomes dos autores.trabalho em nome da organização. .

5. Sua organização possui diversos funcionários afiliado ao PMI, inclusive você e seu gerente. Você, além de filiado, é diretor voluntário da Seção (Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seção lhe informa que seu gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorização. Ele informa a você que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a um Comitê de Revisão de Ética. Este comitê solicitou a você que prestasse um depoimento sobre o caso. Nesta situação você: a) Não estando diretamente envolvido, desse modo não vê razão para cooperar com o PMI. b) Decide manter-se neutro, pois não está a para das políticas do PMI. c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. d) Não deve responder a nenhuma pergunta pois é subordinado do indivíduo cujo procedimento ético está sendo avaliado e seu envolvimento no caso configura conflito de interesses. Resposta: Alternativa “c”. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. De acordo com o documento Padrões Éticos dos Membros do PMI, os filiados ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere à revisão de possíveis violações da ética e outros assuntos relacionados. Até o momento a situação não se configura como conflito de interesses.

Questões Simuladas
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos 1. Qual a forma de organização retém muitas características de uma organização funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um coordenador ou facilitador do que como um gerente? a) Projetizada. b) Coordenada. c) Matriz forte. d) Matriz fraca. 2. As principais fontes de falha no projeto são: a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definição de escopo deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto. b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerência, desarmonia na equipe do projeto e falta de liderança pelo gerente do projeto. c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de projetos geograficamente dispersa e pouca comunicação com o cliente até o projeto ser entregue. d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle deficiente. 3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é: a)Identificar todos os usuários potenciais do projeto para assegurar a análise completa dos envolvidos b) Evitar críticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo

e do custo.

Saídas de fase. c) Comunicar marcos aos interessados. c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos. b) A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada departamento. . b) Mais de um gerente a se reportar. A principal vantagem da estrutura matricial: a) Fácil comunicação. 6. pontos de conclusão e passagens de estágio são usados para quais propósitos? a) Medir valor realizado. d) Possui pessoal administrativo extra. A principal preocupação do patrocinador do projeto durante as atividades de integração é: a) O custo de integração. c) Gerente do projeto. b) Determinar se o projeto deve continuar na próxima fase. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional e patrocinador. c) O número de departamentos envolvidos. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional. 5. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de gerenciamento do projeto: a) Gerente do projeto b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office). d) O envolvimento do cliente durante a integração.4. d) Gerente do projeto. 7.

c) Dependências são dependentes da natureza do projeto. c) O coordenador do projeto se reporta a níveis gerenciais mais altos da empresa. A maior diferença entre o project coordinator e project expeditor é: a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor não existe forte compromisso com os projetos. mas será privilegiado o ponto de vista do(a)____________ a) Patrocinador b) Cliente. d) O project expeditor atua somente como um intermediário entre a gerência e a equipe do projeto. . d) São gerenciados pelos mesmos membros da equipe através do projeto.d) Planejar o próximo estágio do projeto. d) Equipe. 10. c) Gerente do projeto. Qual das seguintes alternativas é verdadeira sobre processos essenciais de planejamento? a) Podem interagir uns com os outros. b) O coordenador do projeto não pode tomar decisões. 8. No planejamento do projeto pode haver muitas divergências entre os interessados. 9. dependendo da natureza do projeto. b) Possuem dependências claras que requerem que sejam executados essencialmente na mesma ordem.

ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos projetos. Stakeholderes (interessados) do projeto são indivíduos e organizações ativamente envolvidos com o projeto. O plano de gerenciamento do projeto é utilizado para: a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral. Qual das seguintes não seria uma recomendação típica desse exercício? a) Não espere que apenas porque um projeto é similar a um projeto anterior ele irá acontecer da mesma forma.Capitulo 2 – Gerenciamento da integração 1. . d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto. c) O sponsor (patrocinador). d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendações típicas. qual dos seguintes indivíduos ou grupos não é um stakeholder do projeto? a) O cliente. b) Deixe várias atividades com dependências externa no caminho crítico. Com base nesta definição. Uma equipe de projeto está realizando um exercício de lições aprendidas para um projeto. c) Fornecer uma medida de progresso variável. b) A comunidade onde o projeto acontece. c) A equipe do projeto não deve esperar conseguir comprimir o cronograma sem afetar o custo e a funcionalidade. b) Facilitar a comunicação entre os stakeholders (interessados). 3. 2. d) Desenvolver ações corretivas.

Você se dá conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias. c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficiências. ainda se mantendo dentro do cronograma e do orçamento. b) Controle integrado de mudanças. Como gerente do projeto você decidiu estabelecer um comitê de controle de mudanças que será responsável por aprovar ou rejeitar mudanças propostas para seu projeto. c) Plano de garantia da qualidade. d) Coordenar mudanças através das áreas de conhecimento. Controle integrado de mudanças requer todas as seguintes alternativas.4. b) Manter a integridade da linha de base. d) Valor do trabalho realizado. Os procedimentos requerem que todas as mudanças aprovadas sejam refletidas no(na)? a) Estrutura analítica do projeto. você percebe que seu teste de integração da aplicação está sendo executado na frente do cronograma. d) Linha de base de alteração de escopo. . c) Controle de mudanças de cronograma. exceto: a) Garantia que mudanças no escopo do produto estejam refletidas no escopo do projeto. Ao rever seus relatórios de valor do trabalho realizado. Isto é um exemplo de? a) Relatório de desempenho. Quando definiu o comitê. b) Plano de gerenciamento do projeto. 5. 6. você estabeleceu procedimentos específicos que irão governar sua operação. aumentando desta forma a qualidade do produto.

c) A linha de base (baseline) do escopo. de membros da equipe do projeto responsável pelas mudanças no projeto. . c) Identificar e documentar características físicas de um item ou sistema. responsável por aprovar ou rejeitar mudanças nas linhas de base (baseline) do projeto. constituído formalmente. 9.Gerenciamento da configuração é todo e qualquer procedimento documentado utilizado para dar um direcionamento técnico-administrativo no sentido de: a) Controlar aumento de custo.7. b) Identificar e corrigir problemas que surjam nas áreas funcionais de implementação do projeto. d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando para assegurar o controle de custo e tempo. Um Change Control Board (CB) é: a) Um grupo de stakeholders (interessados). durante o ciclo de vida do projeto. formal ou informal. d) Curvas S. 8. c) Um grupo de stakeholders (interessados). b) Um grupo. d) Testar novos sistemas. responsável por assegurar que apenas uma quantidade mínima de mudanças irá ocorrer no projeto. Para a equipe do projeto. o documento mais importante para integrar as atividades durante a execução do projeto é: a) O plano de gerenciamento do projeto (Project Plan). formalmente constituindo. b) A declaração de escopo (Scope Statement).

. b) Planejamento do escopo. c) Definição de escopo. O gerenciamento da integração do projeto inclui o seguinte processo: a) Elaboração do plano de gerenciamento do projeto.10. d) Verificação de escopo.

Ir do Nível 3 para o Nível 4 na Estrutura Analítica do Projeto pode resultar em: a) Menos acuracidade de estimativa. d) Declaração de escopo. 2.. exceto. c) Convocar uma reunião do Comitê que aprova as mudanças.. d) Uma Declaração de Escopo. Um gerente de projetos deve usar _______________ para certificar-se de que a equipe sabe claramente qual o escopo está incluído em cada uma de suas tarefas. a) Um escopo do trabalho do projeto.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo 1.. Todas as seguintes são necessárias para criar a EAP. c) Menores custos de relatório de status. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover valor adicional ao produto para o cliente.. b) Termo de Abertura do Projeto. a) Informação Histórica. . b) Preparar um relatório de impacto das mudanças.. c) Um dicionário da EAP. c) Premissas. 3. d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado. b) Melhor controle do projeto. b) Um Termo de Abertura do Projeto. Qual deve ser a primeira atitude do gerente do projeto? a) Mudar a base de referência de escopo. 4.

que parte do escopo do trabalho está indefinida.1. durante o planejamento. um típico pacote de trabalho seria: 1. b) Projeto do sistema.1. 5. Utilizando a estrutura analítica abaixo. Implementação a) Desenvolvimento de software.1. Modelagem funcional 1. c) Esperar até o escopo do trabalho ser definido e efetuar uma mudança no projeto.0.1.d) Adiar a modificação até que o escopo original (base de referência) do projeto seja completado. Um gerente de projeto descobre. Modelagem de dados 1. Projeto do sistema 1. .2. b) O processo de verificação de escopo ocorre no final de cada fase do ciclo de vida do projeto. d) Nenhuma das alternativas anteriores. 7. c) Implementação. Ele deve: a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que já está pronto. Desenvolvimento de software 1. 6. Assinale a assertiva false: a) Gerentes distintos podem gerar EAP diferentes para o mesmo escopo de um projeto. c) O processo de controle de mudanças de escopo utiliza os procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo. d) O gerente do projeto autoriza ou não as mudanças de escopo após a avalização dos impactos das mesmas no projeto. d) Reclamar com o seu gerente.2. b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho definido.

que estabelecesse um escritório de gerenciamento de projetos. Como gerente de projetos sênior em sua empresa. c) O plano de contas. d) Todas as alternativas anteriores são possíveis. foi pedido a você. No escopo de um projeto é esperado ter mudanças se: a) O gerente de projeto fizer estimativas de custos sem ter uma concepção do projeto. 9. . 10.8. A gerência também informou que o PMO acompanhará 25 projetos de TI de uma só vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositório on-line de todos os dados do programa e coletasse descrições de todos os componentes de trabalho dos 25 projetos. b) Houver simplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a ser executado. Esta informação será utilizada para ajudar a formular: a) O modelo de estrutura analítica do projeto. b) Os relatórios de gerenciamento do valor do trabalho realizado. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcançar os objetivos do projeto é parte do processo de: a) Verificação do escopo. de acordo com a situação. d) Definição do escopo. c) Planejamento do escopo. c) Um objetivo claro do projeto não for estabelecido. b) Controle do escopo. pela gerência sênior. d) O dicionário da estrutura analítica do projeto.

b) Determinar que o cronograma foi alterado. b) O diagrama de precedências representa atividades como nós. 3. Qual afirmativa descreve a diferença básica entre eles? a) O diagrama de setas incorpora o PERT na duração da atividade. b) Reduzir a duração do projeto através da redefinição dos relacionamentos lógicos. d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente. exceto: a) Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma para garantir que as mudanças são benéficas. c) O diagrama de setas não indica o caminho crítico. d) Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito administrativo. d) O diagrama de precedências utiliza folga como parte da duração da atividade. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas seguintes. Paralelismo (Caminho Rápido). Fast-Tracking significa: a) Reduzir a duração de atividades de caminho crítico para diminuir a duração do projeto. quando e como elas ocorrerem. . Um diagrama de precedências e um diagrama de setas são ambos exemplos de rede. 2.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1. c) Gerenciar as mudanças reais. c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o quanto antes.

O caminho crítico numa rede de programação é o caminho que: a) Demora mais tempo para se completar. A resposta principal da execução de um passo à frente em um diagrama de rede é a determinação de: a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode iniciar e terminar. c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de início. d) a) e b). . d) Dependências. 6. b) Quantidade de recursos necessários para a conclusão do projeto. 5. b) Datas de término ou início das atividades. d) Não é afetado pelo atraso na programação. os gráficos de marcos (milestone) demonstram: a) Início ou término programado das principais entregas dos eventoschave.4. c) A folga total do projeto. b) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. c) Duração esperada. Ao contrário dos gráficos de barras.

Quanto atempo levará para completar o projeto retratado na rede de atividades. A Tarefa F começa depois da Tarefa E e leva 22 horas. A Tarefa C tem que acontecer depois da Tarefa A e leva 35 horas. c) Mostrar uma tarefa que não é realmente necessária. Você tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e pode começar depois que o projeto começa.7. O objetivo de uma atividade “fantasma” em um diagrama de rede ADM é: a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituída por outra. A Tarefa B leva 25 horas e deve acontecer após o projeto começar. F. C. Qual das seguintes alternativas é VERDADEIRA se a Tarefa B na realidade levar 37 horas? a) O caminho crítico é 67 horas. 8. D. 9. . A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e C e leva 10 horas. b) O caminho crítico muda para as tarefas B. c) O caminho crítico é A. E. d) O caminho crítico aumenta em 12 horas. d) Mostrar um relacionamento de dependência. 3 DIAS 3 DIAS 2 3 6 DIAS 1 8 DIAS 6 4 5 2 DIAS a) 10 dias b) 11 dias c) 12 dias d) 14 dias. b) Levar em consideração o tempo sem atividade.

.

tempo de folga. . durações de tempo de atividades. Métodos de Diagrama de Precedência (PDM) diferem de Métodos de Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar ____________para representar __________________. b) Nós / caixas. c) Nós / caixas. a) Seta.10. d) Restrições. atividades ou trabalho. eventos.

Por causa disto. 10. 16. 3. . Você é o gerente do programa de um novo jato comercial. c) Completar uma análise do valor do trabalho realizado para determinar o índice de custo. Usando a tabela abaixo. todos os gerentes de programa estão sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de conclusão dos seus projetos em andamento. o elemento Q da EAP está __________ orçamento por _______%. b) Adicionar o orçamento remanescente ao que já foi gasto. Rearrumar os recursos de forma que um número constante de recursos seja utilizado a cada mês denomina-se: a) Crash. O método MAIS preciso para desenvolver a nova estimativa é? a) Pegar os valores realizados até o momento e desenvolver uma nova estimativa para todo o trabalho remanescente. d) Pegar os valores realizados até o momento e adicionar o orçamento remanescente modificado por um fator de desempenho. b) Abaixo do.66.0. d)Acima do 16. Uma nova tecnologia robótica acaba de surgir que melhorará a precisão dos conectores da máquina para 3 microns.66. 2. d) Fast Tracking. c) Nivelamento. c) Acima do.0.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. a) Abaixo do. b) Flutuação. 10. Esta tecnologia também resultará em uma economia em relação ao método anterior.

b) Custo perdido.100 $1. b) Estimar os custos de operação e manutenção.Elem ento EAP VP VA CR P Q R S $1.150 $2. . d) Considerar os custos de operação e manutenção no planejamento do projeto.918.200 $1. 7. O enfoque principal do custo do ciclo de vida é: a) Estimar os custos de instalação.000 recebido daqui a 5 anos é? a) US$204.210. A estimativa análoga: a) Utiliza técnicas de estimativas bottom up. d) Utiliza composição de custos unitários.000 $2. O custo de escolher um projeto e desistir de outro é chamado: a) Custo fixo.000 $1. c) Valor presente líquido.100 $1.000 $2. O valor atual de US$300. 6. c) Utiliza técnicas de estimativa top down. d) Custo de oportunidade. b) É utilizada com mais freqüência durante a fase de execução do projeto.800 4.000 $1. 5. b) US$ 378. c) Considerar custos de instalação no planejamento dos custos do projeto.800 $1.050 $1.900 $1.

Quão próximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Orçamentária (BUDGET) esteja. c) Seu projeto está progredindo apenas 89% do planejado. c) de + 10% a – 25%. 10.89 significa: a) Até agora esperamos que o projeto total custe 895 mais do que o planejado.890. b) de – 10% a + 25%. b) Quando o projeto tiver terminado teremos gastos 89% a mais. d) de – 55% a + 10%. d)Dados não suficientes. Qual dos seguintes NÃO é considerado custo direto para produzir um dispositivo? a) O custo dos materiais usados para produzir o dispositivo. Um IDC (Índice de Desem de Custos) de 0. a) de 75% a + 25%. c) O aluguel do prédio no qual o dispositivo foi fabricado.c) US$225. d) O equipamento usado para produzir o dispositivo. b) O custo de mão-de-obra dos trabalhadores que realmente produziram o dispositivo. 8. 9. d) Seu projeto está retirando 89 centavos de cada dólar investido. .

de atividade e de sistema. c) De processo. 3. b) Representação gráfica das etapas de um processo. d) Desenvolver inspeções finais para qualidade. de processo e de serviço. quais constituem tipos de auditoria: a) De sistema. Dentre as alternativas a seguir. c) Nivelamento de recursos. de processo e de produto. b) Causa especiais são causas inerentes ao processo. b) Conduzir atividades de controle de qualidade. Um princípio fundamental do gerenciamento moderno da qualidade diz que é MAIS provável de ser alcançado ao: a) Tentar fazer o melhor trabalho possível. . d) Todas as alternativas estão corretas. de atividade e de produto. c) Planejar qualidade no projeto. Assinalar a sentença correta: a) Causas aleatórias indicam que o processo está fora de controle. d) De produto. O diagrama de dispersão pode ser utilizado para : a) Análise de tendências. 4.Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade 1. 2. c) As causas aleatórias em geral são fáceis de ser identificadas. d) As causas especiais em geral são fáceis de ser identificadas. b) De sistema.

c) Não se deve entregar ao cliente funcionalidades extras. d) O processo possui causas aleatórias e especiais. Escolha a alternativa correta: a) O controle de qualidade pertence ao grupo de processos de execução do projeto. além das que ele solicitou. b) Custo de avaliação. b) O processo possui causas especiais. d) Custo de falha externa. qual das seguintes alternativas é a mais adequada? a) Problema de qualidade. 6. c) O projeto está dentro do prazo.5. ao invés da população. . d) A garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de controle do projeto. Antes que eles possam iniciar este processo. Este tipo de Custo da Qualidade é considerado: a) Custo de prevenção. b) Melhoria da qualidade. 8. Durante o processo de montagem de um sistema de fabricação de um novo microchip. b) Um produto com grau inferior geralmente constitui um problema. quando: a) O processo possui pouca variabilidade. O gerente do projeto está trabalhando com o departamento de garantia de qualidade para aumentar a confiança de que o projeto irá satisfazer aos padrões de qualidade. o time do projeto fica um tempo aguardando a chegada de uma nova lente de fotografia. c) Custo de falha interna. O projeto de instalação do novo software está em progresso. 7. Devemos utilizar a amostragem.

Para efeito de inspeção. c) Indenizações. são conhecidas como: a) Variáveis. testes de campo. auditorias. reparos. 10. b) Desvios-padrão. indenizações. considerando-se uma escala contínua. desmanche. auditorias. d) Limites de controle. retrabalho. 9. . d) Retrabalho. testes de campo. d) Auditorias. b) Treinamento. c) Atributos.c) Medidas de controle de qualidade. São considerados custos de conformidade: a) Indenizações.a s características a serem medidas dentro do processo.

c) A mensagem seja claramente comunicada. Um dos objetivos do plano de gerenciamento das comunicações é proporcionar informações sobre: a) A experiência e o nível de conhecimento dos participantes. Gerentes de projetos têm que escrever correspondência para muitos indivíduos que são interessados no projeto. O time do projeto desenvolveu um programa de demonstração do produto que o pessoal de vendas poderá utilizar em apresentações de marketing para os clientes potenciais. d) A gramática esteja correta. b) Métodos que serão utilizados para liberar os recursos do projeto quando eles não forem mais necessários. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. O aspecto MAIS importante da correspondência do gerente de projetos é garantir que: a) O formato esteja correto para a mensagem. .Capitulo 8 – Gerenciamento de Recursos Humanos 1. b) A entrega da mensagem seja feita em 24 horas. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. O que você deverá fazer na próxima reunião de andamento (status) com os envolvidos no projeto? a) Reportar o progresso do programa de demonstração e identificá-lo como uma tarefa terminada. 2. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. 3. O seu projeto está avançando conforme o planejado. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. b) Apresentar uma prévia do produto (demo) para os envolvidos requisitando a aprovação e assinatura.

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Quantos canais de comunicação podem ser estabelecidos em um time de projeto com seis participantes? a) 30.4. . b) Um sistema de informação de gerenciamento de projetos. c) Formal. c) 5. d) Externa.000.00 para cada um que alcançar a certificação. c) Um plano de gerenciamento de comunicação. Todos estão motivados a obter este título porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para Paris com direito a um acompanhante mais um bônus de3 US$1. Uma das tarefas é criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos com as mesmas atribuições funcionais que você possui. bancos de dados eletrônicos e software de gerenciamento de projetos que permitem que membros do time partilhem informação sobre o projeto representam o que? a) Um sistema de distribuição de informações. b) 15. Você decidiu criar um projeto cujo objetivo é a certificação PMP. Sistemas manuais de arquivos. Para organizar este grupo que tipo de comunicação você estará empregando? a) Lateral b) De baixo para cima (downward). 5. d) 12. 6. d) Um sistema de recuperação de informações.

d) Instrução emitida pelo escritório de projetos. exceto: a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência. b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes estejam presentes. 8. b) Retorno. sempre que tiverem alguma idéia criativa. b) Relatório formal. Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de projeto. c) Custo. d) Eliminação de barreiras.7. c) Permitir que os participantes interrompam. utilizando a comunicação do tipo oral. Qual dos seguintes é menos recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de projeto. a) Memorando. . A principal razão por que um gerente de projetos deve usar comunicação escrita em vez de oral é? a) Documentação. d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue. 9. Em cada situação no ambiente do projeto existem diferentes métodos para alcançar uma comunicação bem-sucedida. c) Reunião com o time de projeto.

d) Critérios e estratégia do projeto. A sobrecarga de informação pode trazer problemas para o projeto. Para identificar quais métricas serão utilizadas. b) Plano do gerenciamento das comunicações. . c) Metodologia de gerenciamento de projetos.10. uma análise das necessidades de informação dos interessados deverá ser feita. Cabe ao gerente de projeto garantir que a informação que mostra o andamento e o progresso do projeto tem valor para os interessados. Isto está disponível através de: a) Linha de base da medida do desempenho.

Em face de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrência e impacto muito baixo sobre o projeto qual estratégia provavelmente não seja adotada? a) Aceitar. b) Prevenir. b) Certeza. 3. c)Mitigar. d) Nenhuma das resposta anteriores. c) Relativa incerteza. d) Alternativas 'a' e 'c' 4. c) Possíveis eventos. c) Alternativas 'a' e 'c'. Riscos são: a) Possíveis eventos. b) Possíveis eventos. d) Nenhuma das respostas anteriores. d) Todas as respostas acima.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1. O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos típicos da condição de: a) Incerteza. b) Conhecido ou desconhecido. 2. favoráveis ou desfavoráveis para o projeto. Riscos podem ser classificados como: a) Puro ou de negócio. inesperados ou desconhecidos pelos gerentes do projeto. . com probabilidade de ocorrência e impacto conhecida.

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000) a) R$17.000.000) Opção de computador 3 No Prazo 95%.000.000) No Prazo 80%. R$ 75. As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e perdas associados são apresentados na árvore de decisão abaixo. R$ (25. d) Nenhuma das respostas anteriores. b) 50%. R$ 50.000 Opção de computador 1 Atrasado 50%.000. (R$ 5.5. 6. Um nível de risco muito alto para um evento de riscos implica uma probabilidade de ocorrência deste evento maior do que: a) 90%. e um sistema que satisfaz os requisitos mínimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais (opção computador 2). Como gerente do projeto. . d) R$20. (R$ 15.000. c) 10%.000 Atrasado 50%. b) R$3. um sistema que atende aos requisitos mínimos do cliente (opção computador 3).000 Opção de computador 2 Atrasado 20%. Qual o valor monetário esperado da opção de computador 2? No Prazo 50%. R$ 25. você tem a opção de propor um entre três sistemas de computador a um cliente: um sistema repleto de funcionalidades que satisfaz os requisitos mínimos mas também oferece numerosas funcionalidades especiais (opção de computador 1). c) R$35.

9. Em sua empresa. b) Apresenta uma seqüência de escolhas de decisão graficamente para tomadores de decisão. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto. Duas diferentes estratégias estão disponíveis.3 Estratégia B 0. os eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com: a) O efeito que o evento de riscos terá no projeto. qual estratégia deve ser adotada? 0. d) A tolerância do gerente do projeto para com o evento de risco.7. b) O impacto do evento de risco caso ocorra. d) Leva em conta a atitude do tomador de decisão em relação ao risco. 8.7 Lucro = 400 Perda = 50 . Com base nos dados abaixo e no critério do Valor Monetário Esperado. c) A fonte do evento de risco.3 Perda = 50 Lucro = 100 Estratégia 0.7 Estratégia A 0. Você está explicando para novos membros do time que ela é importante porque: a) Reduz preferências pessoais na análise e evita que alguma pessoas exerça influência indevida no resultado. você usa a Técnica de Delphi para identificar riscos. A decisão precisa ser tomada. com diferentes perspectivas de impacto para os resultados do projeto. c) Define a probabilidade de ocorrência de variáveis específicas.

10. d) Seu Valor Monetário Esperado. c) Suas causas. . O gerente do projeto poderá definir ações de respostas mais efetivas aos riscos agrupando-os segundo: a) Seus impactos. b) Suas probabilidades de ocorrência. d) Nenhuma das respostas anteriores.a) Estratégia A. c) Indiferente. b) Estratégia B.

Você desenvolveu projetos semelhantes. b) Começar a trabalhar para um concorrente logo após se desligar de sua ocupação. b) A quantia exagerada não é suficiente para relatar. percebeu que uma colega de trabalho exagerou suas despesas pessoais durante todo o último ano. o Vice-Presidente de Vendas quer que você. Qual a sua resposta para a solicitação da pessoa de vendas? a) Não posso. 3. Qual dos seguintes cenários é considerado um conflito de interesses? a) Discutir seu projeto com um amigo. mas não envolvendo este produto e serviços associados. Porém.Quando você verificou o formulário de despesas mensais. Quais as suas opções: a) Determinar que mês você poderia discutir a situação com sua colega de trabalho. mas gostaria de explicar suas experiências passadas com projetos semelhantes para o novo cliente e buscar treinamento na nova linha de produto antes da implantação. b) Dizer que você implementou projetos semelhantes. c) Um pequeno presente para você de uma empresa com a qual faz negócios há anos. d) Informar à pessoa para corrigir seu erro. c) Falar para a pessoa de vendas que você não pode falsificar suas qualificações. 2. exagere sua experiência com este tipo de implementação de projeto. Existe a oportunidade para uma venda rápida e grande ganho de uma linha de produtos e serviços relativamente nova para um novo cliente. c) Ignorar o problema ema vez que a pessoa não se reporta a você. ou poderá sofrer conseqüências. d) Sugerir que um outro gerente de projeto esteja disponível para das a assistência requerida para o Vice-Presidente de Vendas. . o gerente de projetos.Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projetos 1.

Sua empresa está adquirindo os serviços de uma consultoria. . c) Dizer para o pessoal da empresa de consultoria que você espera que eles consigam o trabalho. d) Guardar a informação para você. d) Revelar informação a um cliente sobre uma situação que pode ter a aparência de impropriedade. não há nada que você possa fazer. 6. O que você deve fazer? a) Trabalhar duro para conseguir que a empresa de consultoria seja selecionada para o projeto. Ele já distribuiu uma agenda detalhada e muniu você com uma cópia. 4. b) Usar informação confidencial para avançar sua posição ou influenciar uma decisão crítica. b) Reportar o incidente para o outro gerente de projetos. Ele pediu que você o substituísse durante uma reunião do time para discutir um pequeno problema com o projeto. c) Aderir a leis e normas do estado ou província no qual os serviços de gerenciamento de projetos são fornecidos. vários membros do time estão rindo sobre a herança étnica do gerente de projetos ausente. O que você deve fazer? a) Porque sua empresa não tem uma política de diversidade escrita. b) Contar para a sua gerência e se retirar do comitê de seleção. Você percebe que possui ações em uma das empresas de consultoria interessadas no trabalho. Sua empresa não tem uma política formal de diversidade abordando tal comportamento.d)Utilizar a empresa em que trabalha para promover seus próprios negócios. Qual das seguintes situações descreve uma violação ao Código de Conduta Profissional do PMI? a) Aceitar um presente que está dentro dos princípios e costumes do país onde você está atualmente trabalhando. Um outro gerente de projetos tem uma emergência familiar e terá que partir. Quando você chega na reunião. 5.

a) Apoiar Bill e utilizar a idéia para seus (dela) projetos futuros. Bill diz para ela que desenvolveu uma nova estratégia de implementação para roteadores. c) Alinhar seu time americano para ajudar na implementação do projeto na América do Sul.c) Conduzir a reunião como se nada tivesse acontecido. Ele está tendo problemas para determinar a melhor abordagem para implementar um dos roteadores e o software direcionador de tabelas associado. Quais são algumas ações específicas que você deveria tomar para se preparar para esta oportunidade internacional? a) Nenhuma ação especifica. c) Persuadir Bill a compartilhar o crédito com Scott por essa nova idéia e sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o grupo de gerenciamento de projeto. Tendo trabalhado no seu próprio país nativo da América por anos. b) Procurar conhecer sobre o país e seus costumes de negócios. Passados alguns dias. 7. conversando com sua supervisora. Laura percebe que Bill está tirando vantagem da idéia de Scott e tenta decidir o que poderia fazer em relação à atitude de Bill. você foi chamado para gerenciar um projeto global que irá levá-lo para diferentes partes da América do Sul. a qual foi bem-sucedida. Bill é um gerente de projetos em uma projeto de implementação de dados envolvendo uma complicada Rede de Área Local para um grande campo corporativo. Apenas se certificar de que tenha o plano de gerenciamento do projeto pronto para implementação quando você chegar. 8. Bill utiliza a sugestão de Scott que se torna uma idéia bem-sucedida. Bill discute seu problema com Scott e Laura um dia no almoço e Scott dá uma sugestão. d) Começar a reunião com uma discussão a respeito de diversidade e comportamento profissional. Mais tarde. b) Contar para Scott as inconsistências na forma pela qual Bill está se aproveitando da idéia. d) Falar de Bill para o seu supervisor por estar se apropriando da idéia de uma outra pessoa. d) Fazer alguma pesquisa para obter informações sobre os indivíduos da . e que ele pretende utilizá-la em todos os seus projetos futuros.

Um contrato é considerado um (uma) ________________ ou um conjunto de ______________. d) Dizer que você irá pensar no assunto e falar para ele o que poderia ser feito. No passado. e que você não tem influência direta sobre qual fornecedor será selecionado. c)T entar argumentar com ele e reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. d) Promessa. a) Aceitação.equipe do projeto e tentar dissuadir aqueles indivíduos que pareçam estar fracos em suas áreas de expertise. você trabalhou com um fornecedor de filtros de água especial e produtos de clorificação que são ingredientes essenciais para o sucesso do seu projeto. . O projeto é um grande empreendimento público. promessas. Posteriormente. contou para você que se ele não ganhar esse negócio sua empresa poderá falir. e após uma agradável refeição e alguns drinques. e que você não tem influência direta sobre o processo de seleção do fornecedor. Você é um gerente de projeto trabalhando para um projeto municipal de purificação de água. 10. discutir a conversa com seu supervisor. Ele gostaria de contar com seu relacionamento longo e pessoal para ganhar o negócio. Porém. soluções. uma vez que ele tem sido um amigo por vários anos. O fornecedor levou você para jantar uma noite. b) Tentar argumentar com ele reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. você irá discutir isso com as pessoas que estão fazendo a seleção para ver o que pode se feito. promessas. b) Solução. 9. Como você lidaria com essa situação? a) Fazer nada. c) ”Encontro de pensamentos”. promessas.

Gabarito com as respostas das questões simuladas. .

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