Gerenciamento de Projetos

Exercícios Resolvidos Questões Simuladas Estudo de Casos

Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir? a) Técnico. b) Proativo. c) Expeditor. d) Calmo. Resposta: Alternativa “b”. Como este projeto possui vários fornecedores a rede de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos. 2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu prontamente: “O nosso gerente que está ali!”. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa? a) Matricial. b) Projetizada. c) Coordenação. d) Funcional. Resposta: Alternativa “d”. Pode-se perceber que os membros da equipe dão maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade.

3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância para o patrocinador? a) Prazo do projeto. b) O número de fornecedores. c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto. d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto. Resposta: Alternativa “c”. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário deverá suprir com mais recursos. 4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação? a) Simples. b) Aberta e exata. c) Complexa. d) De fácil gerência. Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.

d) Aprovação necessária. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) Encerramento do Projeto Resposta: Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger. utilizando para tal a seguinte legenda: a) Responsável pela realização/conclusão da atividades. Preencha a matriz. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) A B C D A B C A B Encerramento do Projeto D A B . A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. b) Pode colaborar com a atividades. c) Deve se manter/ser mantido informado. Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger.Capitulo 2 – Gerenciamento da Integração 1.

Uma das principais referências para a execução do projeto. 2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a seguir: Horizontal 1. Vertical 6. Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na sequência adequada.2. Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto (em inglês). 7. 3. 6 8 1 2 7 3 4 5 . Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em inglês). 4. 8. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer melhor da próxima vez. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês). 5. Um dos papéis do gerente do projeto.

Resposta: 6 P L 1 C H A N G R N 2 S P O N S O R D E P 4 C O N T R O L E O J E T O 3 P M 7 I N T D E G R A D Oi R 5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E M U D A N Ç A S P R E N D I D T R A B A S L H O S 8 C Oi N T R O L I Ç Õ E S B O A R D 3. II. identificar o tipo de alteração (prazo. escopo). ele deve: I. visando dar maior agilidade ao processo como um todo. qualidade. * Neste caso. * Neste caso. trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema que esta sendo desenvolvido. Descrever a alteração (de/para). se trata de uma alteração de escopo. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido. o gerente do projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer? Resposta: A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança antes que qualquer decisão seja tomada: Para tal. Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente. custo. .

alinhando o entendimento entre as partes . Quem aprova. 4. etc. dando um exemplo prático para cada uma das situações. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento “dinâmico”. IV. Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser avisados. Impactos previstos (no prazo. VI. * Neste caso. podem-se identificar duas justificativas de imediato: i. custos. Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ. podem-se identificar os seguintes impactos: i. ii. Justificativa para alteração (por que mudar?). Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato. vii. Trata-se de uma solicitação do cliente: ii. Custo: aumentará. o gerente do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do Projeto. Prazo: poderá ser prorrogado. assim como o próprio cliente. conforme se tenha maior conhecimento/entendimento do projeto. em função dos impactos previstos. o cliente percebe que há a necessidade de detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo fornecedor (escopo do produto). * Neste caso. V. Resposta: Refinamento do Plano do Projeto Trata-se do processo de aprimoramento do plano. iv. Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto. é desejável submeter ao change control board. viii. v. o cliente. qualidade. A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo. vi. iii. * Neste caso.III. para que não haja ruídos de comunicação. Quem solicita. Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas conjuntamente em função da alteração sugerida. * Neste caso. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo.). Riscos: o cliente não se sentir atendido. RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais. à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida do projeto. em função da disponibilidade ou não de recursos. A partir dessa apresentação.

Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento do Projeto. a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. Ajuste do Plano do Projeto Trata-se do processo de mudança do plano. será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de cronograma e. sua equipe. O gerente do projeto reúne. recursos e outros. orçamento. então. podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus realizado). onde este último lhe reporta a necessidade de antecipação no prazo de entrega da ponte. entre outros. cronograma.envolvidas pelo . de custo. o gerente do projeto é chamado para uma reunião no gabinete do Secretário de Obras. . Caso ela seja aprovada. Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis. em função de alterações ocorridas no projeto. Depois de iniciado o projeto. escopo do projeto. possivelmente. recursos envolvidos. Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de: escopo do produto.

após a determinação do Presidente de desenvolver o projeto. o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do . onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança. garantindo a integridade. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. Situação A Presidência dos Correios S.A. É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e fundamentais para a definição do escopo na EAP. site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários. a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do Projeto (EAP).A. sendo de responsabilidade da agência a impressão. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S. Esse serviço consistiria em receber documentos (contas.000. A partir da situação a seguir descrita.000.00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. autenticidade e segurança das correspondências. em uma empresa fictícia de entrega de correspondência. utilizando até R$10. telegramas. Deveriam ser levantados os documentos. que foi denominado de “Correspondência Eletrônica”. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. precisa emitir uma autorização para o início do mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa. possíveis clientes. faturas. o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses. Solução Primeiro passo: O Diretor Executivo da empresa. vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço. propaganda etc. volumes de documentos. vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para a inclusão no Plano Estratégico da empresa. cartas. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. em que o investimento tivesse retorno financeiro em até 5 anos. reduzindo também o custo para os clientes.) dos clientes em meio magnético (e-mail.

Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários.empreendimento. telegramas. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. autenticidade e segurança das correspondências. com maior rapidez e segurança. possíveis clientes. reduzindo também o custo para os clientes Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente. site dos Correios na Internet ou EDI . 1. voz sobre IP. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. o volume de documentos transportados pelos Correios. deve haver uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses) e restrições. 1. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Termo de Abertura do Projeto Elaborado por: Carlos Magno da S.). chat. tendo autoridade para utilizar .1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio) Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . cartas. Desta forma. volumes de documentos.A. sendo de responsabilidade da agência a impressão. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração. é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. Devem ser levantados os documentos envolvidos. O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a seguir. Luiz Fernando será o gerente deste projeto. ao ano. onde sejam impressos e entregues aos mesmos. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa. propagandas etc. associadas às telecomunicações (Internet. vem diminuindo .000 habitantes. garantindo a integridade.). Xavier Data: 8/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01 1. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta.2 Descrição do produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas.3 Designação do gerente do projeto O Sr. Empresa Correios S.) dos clientes em meio magnético (e-mail. As correspondências para as cidades com menos de 10. faturas.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. videoconferência etc. telefonia celular etc. Além disso.

um profissional das seguintes áreas: marketing.os recursos financeiros da empresa.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. passando a ter validade jurídica. * Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.000. No caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal. logística e distribuição. 1. * Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos. Rio de Janeiro. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. a Assessoria de Comunicação deve ser consultada. conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa. na intranet da empresa. 1. Restrições * Implantação em 6 meses * Utilizar até R$ 10.00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. * Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios. 08 de agosto de 2005 --------------------------------------------------- .000.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. 1. Estadual ou Municipal. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.6 Acompanhamento do projeto O gerente do projeto deve criar.

Assinatura do Diretor Executivo .

Segundo passo: Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto. que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados. o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de planejamento do Escopo. representando a concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo. O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir: . assim como os objetivos a serem alcançados. o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do mesmo.

000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. autenticidade e segurança das correspondências. Devem ser levantados os documentos envolvidos. faturas. onde sejam impressos e entregues aos mesmos.A. site dos Correios na Internet ou EDI . Xavier Data: 28/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1. * Até o dia 26/2/2006 será regulamentada a correspondência eletrônica dos .2 Produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa. voz sobre IP. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico.000 habitantes. garantindo a integridade. volumes de documentos. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. As correspondências para as cidades com menos de 10.1 Justificativa do projeto Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . 1. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Declaração do escopo do projeto (Scope Statement) Elaborado por: Carlos Magno da S.). cartas. videoconferência etc. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração. telefonia celular etc. 1.Empresa Correios S.). chat. telegramas. logística e distribuição. com maior rapidez e segurança. um profissional das seguintes áreas: marketing. associadas às telecomunicações (Internet.3 Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. reduzindo também o custo para os clientes. é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. possíveis clientes. propagandas etc. vem diminuindo . arquitetura de TI disponível e requisitos legais. o volume de documentos transportados pelos Correios. sendo de responsabilidade da agência a impressão. ao ano. Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente. Desta forma.) dos clientes em meio magnético (e-mail.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários. * Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infraestrutura da Rede de Computadores dos Correios”. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos.

4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto Fases Deliverables Marcos Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade Decisão de prosseguir ou não Pesquisa Relatório de pesquisa Aprovação do relatório da pesquisa seleção Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas Aprovação do resultado da seleção Contratação Contratos Assinatura dos contratos Implementação Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados Homologação da solução Implantação Marketing do produto Call Center Implantação-piloto Implantação nas demais unidades Teste integrado Início da utilização do sistema Fechamento Relatório inicial do desempenho da solução implantada Relatório de lições aprendidas Relatório do projeto Aceitação da solução Fechamento do projeto . 1. passando a ter validade jurídica. * Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantaçãopiloto. * Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.Correios. de forma a validar a implantação da solução.

para acompanhamento do projeto. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.00 (dez milhões de reais). a nível executivo. na intranet da empresa. o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. Serão realizadas reuniões quinzenais.7 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. * Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa para suportar este projeto. Serão realizadas reuniões semanais. a relação dos usuários autorizados a acessar esse ambiente. . Os Diretores de TI e de Marketing informarão.6 Objetivos do projeto O projeto deve ser implantado em 6 meses.5 Exclusões de escopo Não faz parte do escopo deste projeto: * Obter a assinatura digital da empresa. 1. * Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call Center. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto. com a equipe. de acompanhamento do projeto.1.000. até 05 de setembro de 2005. contendo o realizado até o momento. Será utilizada a técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management) para a medição do desempenho e do progresso do projeto.000. No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos 50% das agências postais.8 Acompanhamento do projeto Será criado. 1. utilizando até R$ 10. 1. comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto.

-------. passaram a fazer parte dos . 28 de agosto de 2005. podendo.1.9 Equipe de projeto A equipe de planejamento do projeto é constituída por: * Gerente do projeto. * Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos. As premissas constante do Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo. A declaração de escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento. detalhar mais o seu conteúdo. estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto. no entanto. * Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto -------. * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos. Aprovação: Rio de Janeiro.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. As restrições de tempo e custo. * Representante da Diretoria de Marketing.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de TI -------.----------------------------------------------Assinatura do Diretor Executivo -------.

. o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP. que definirá a base de referência para o projeto. Ultimo passo: Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo. aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais. quando do início da operação do sistema.objetivos na Declaração de Escopo. Foi acrescentado também em objetivo restringindo a implantação do novo serviço.

1.2. Plano Integrado de Mudanças 1.1.7.6. Plano de Gerenciamento das Comunicações 1.1.4. Relatório da avaliação 1.2. Avaliação 1. Relatórios 1.4. Benchmarking 1.1.2.1.4.1.3. Estudo viabilidade 1.2. Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto 1.1.4. Orçamento 1.4. Declaração de Escopo 1. Xavier Data: 10/9/2005 Aprovado por: Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1.1.8.1.6.4.Pesquisa 1.Empresa Correios S. Medida dos impactos nos negócios 1.1.3.1.2.1.7.1.2 .3.1.1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios” 1. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) Elaborado por: Carlos Magno da S. Relatórios consolidado 1. Definição Agências centralizadoras 1.3. Site na intranet 1.1.1. Relatório da pesquisa com os clientes 1. Restrições legais 1.3. Relatório consolidado 1.4.1.1.3.11.2.1.2.1.1.1.1. Dicionário da EAP 1.2.5.2.1.1. Payback Period 1.1.1.2. Escopo 1.1. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 1.3.5. Seleção 1. Aprovação do resultado da seleção (Marco) .1.1.1.2.1.6.2.2.1.1.3.1.1.4.1.1.A. EAP 1. Fornecedores potenciais 1.1.5.2. Plano de Gerenciamento das Aquisições 1.1.1. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco) 1.9.1. Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados 1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Plano de Gerenciamento da Qualidade 1.3.1.1. Avaliação do custo 1.1.1. Opções de tecnologia 1.1.1. Plano de Gerenciamento de Riscos 1.1.2.2.3.2.3 . Cronograma 1. Reuniões 1.1.2. Gerenciamento do projeto 1.1. Matriz de Responsabilidades 1.4. Controle 1. Estudo de Viabilidade 1.10.

3. Implantação 1.4. Aplicativos desenvolvidos 1. Migração de dados 1. Testes integrados 1.7. Implementação da solução 1.5. Call Center 1.2. Apresentação da solução 1.8.7.6.4. Encerramento de contratos 1. Treinamento 1. -------.6.8.5.5. Plano de contingência 1.4.7. Relatório inicial do desempenho da solução implantada 1.4.4.6.5.5.5.3. Início da utilização do sistema (Marco) 1. Implantação da solução 1.2.8.8.7.3. Contratos 1.6.6.1. Encerramento do projeto (Marco) Aprovação: Rio de Janeiro.7.5.2.3. Teste-piloto 1.8. Implantação hardware e software para operação 1. Instalação hardware e software para desenvolvimento 1.8.6. Assinatura dos contratos (Marcos) 1. Relatório do projeto 1. Migração de dados 1.3. Parecer jurídico 1.6.3.2.4.8.5. Teste 1.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto .7.5. Fechamento 1.2.7.6.7. Relatório de lições aprendidas 1.4.7. 10 de setembro 2005.7. Integração aplicativos 1.4.6. Teste integrado 1.7.7.1. Treinamento 1. Implantação-piloto 1.6.7.7.4.3.4.1.1. Preparação Call Center 1.6.7.3. Documentação 1.3. Contratação 1.1. Homologação da solução (marco) 1. Documentação 1.2 Aceitação da solução implantada (Marco) 1.6.8.3. Marketing do produto 1.1. Instalação hardware e software para operação 1.7.7. Negociação contratos 1.5.3.1.4.7.

----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na declaração de escopo. da complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o planejamento e controle do projeto. . O detalhamento da EAP dependerá do tamanho.----------------------------------------------Assinatura do Diretor TI -------.-------.

c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”.M Precedência Duração 0 6 2 3 10 3 2 4 5 8 4 6 2 0 a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede.H.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1.G J G L D. devemos fazer o cálculo da rede através do “passo à frente” para obtenção das datas de início mais cedo e de término mais cedo. b) Determine o caminho crítico. qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo? Resposta: a) Após o desenho da rede. Considere os dados a seguir: Atividade Início A B C D E F G H J K L M Término Início Início Início A A B C E F. seguindo as relações de precedência estabelecidas. A seguir devemos fazer o cálculo de “passo atrás” para determinar as datas de início mais tarde e término mais tarde de cada atividade da rede. d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias. O resultado será: .K.

que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão. Com isso obtemos a seqüência C. J. . que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo. conforme assinalada na figura acima.D 7 10 10 16 19 A 1 4 6 6 9 E 7 12 3 9 14 H 10 15 5 14 19 Início 0 0 B 1 4 2 2 5 F 3 6 2 4 7 J 8 8 8 15 15 K 16 16 4 19 19 Término 19 19 C 1 1 3 3 3 G 4 4 4 7 7 L 8 12 6 13 17 M 14 18 2 15 19 b) Para identificação do caminho crítico da rede basta verificar as atividades que têm a menor folga total. ou seja. ou: PDI (atividade J) – PDT (atividade F) -1 = 8 – 4 – 1 = 3 Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade em análise. Folga total (FT). K. Folga livre. como a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. ou: FT = UDI – PDI = 6 – 3 = 3 OU UDT – PDT = 7 – 4 = 3 ii. a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. como sendo a diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1. G. c) Para a atividade “F” teremos: i. ou pela diferença entre as datas de término mais tarde menos a data de término mais cedo.

que estão no caminho crítico e calcule: a) Duração esperada das atividades. 2. tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às outras com prazo de duração menor. O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a aplicação adicional destes recursos. aplicar os recursos nas atividades em que a relação custo/benefício é maior e. b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto? Atividade A B C D Prazos Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Resposta: a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média. ou seja. Desvio-padrão e Variância. Sendo assim. buscando. Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra seqüência de atividades. vamos buscar uma redução do prazo total do cronograma através de uma ação de crashing (Compactação). atuar sobre as atividades que estejam no caminho crítico. redução duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais. finalmente. preferencialmente. o que faria com que a redução prevista não se realizasse de fato. já que o exercício não apresenta dados de custo.da d) Conforme solicitado. devemos ter cuidado para que uma redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração do caminho crítico da rede. nossa opção será a de atuarmos na atividade “J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias.a)/6]² . Desvio-padrão e Variância teremos: Distribuição beta PERT: Média = (a + 4m + b)/6 Desvio-padrão: s = (b – a)/6 Variância s² = {(b . Desta forma. Considere a relação a seguir de atividade de uma rede. buscar atuar nas atividades de maior duração.

Prazo Atividade A B C D Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Duração “Pert” 28.8 36.7 43.2 3.0 2. como segue: Atividade A B C D Duração “Pert” 28.7 b) Para o cálculo do prazo mais provável para concluirmos o projeto. para posteriormente somarmos este valor à soma dos prazos. teremos que para uma determinada atividade dentro de um cronograma PERT com uma duração Pessimista (P) estimada em 36 dias.2 61. porém não podemos somar o Desvio-padrão das atividades.3 64.3 4.7 101. a duração Mais Provável (MP) estimada em 21 dias e a duração Otimista (O) estimada em 6 dias.2 Raiz Quadrada 10.2 Variâncias 30.5 8.3 64. Será preciso somar as Variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total.5 2. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 a 26 dias? .1 Prazo Total 180.2 Variância 30.2 170.8 36. para apenas uma única atividade dentro de uma rede de atividades.7 43. Considerando que possamos aplicar a teoria de cálculo do Desvio-padrão em uma Distribuição Normal.5 Desviopadrão 5.0 1.0 2.5 170.3 4.2 61. Para o cálculo do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das atividades. devemos utilizar conceitos estatísticos considerando algumas restrições.

Sendo assim. temos a seguinte abrangência de cobertura: -3σ -2σ -σ μ.8% da população. teremos para + ou-1 Desvio-padrão a variação de valores entre 21 – 5 = 16 e 21 + 5 = 26. calculando-se as possibilidades de variação em Desvios-Padrão. para o exercício proposto devemos calcular: Média = P + 4MP + O 6 = 36 + 4 x 21 + 6 6 = 21 Desvio-padrão = P–O 6 = 36 – 6 6 = 5 Dessa forma. para + ou -2 Desvio-padrão temos 95.Resposta: Dentro de uma Distribuição Normal aplicável na determinação de estimativas de duração para atividades de uma rede PERT. .5% da população e para + ou -3 Desviopadrão temos 99.3%. +σ +2σ +3σ Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padrão temos 68. a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 26 dias -e de 68. Portanto.3% da população.

. pois podem ter receitas diferenciadas. É considerado menos importante. O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido. Geralmente. pois normalmente não é corrigido pela taxa de juros. os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade como. etc. neste exemplo. Não seria interessante comparar projetos pelo seu custo de implantação. por exemplo: * VOL (Valor Presente Líquido). É a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto. A TIR equivale à taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL = zero. * Payback (Tempo de Retorno). condições competitivas. podemos ressaltar necessidades imperiosas. O VPL é um indicador financeiro mais adequado do que o custo de implantação ou valor atual das receitas do projeto. de método numérico para seleção de projetos. Que motivam a adotar este ou aquele projeto. o VPL é considerado o melhor indicador. Seleção de Projetos Existem métodos numéricos e não-numéricos que o gerente de projetos pode utilizar para selecionar projetos. demandas por repetir um sucesso de um projeto em outro. * TIR ( Taxa Interna de Retorno). alternativas ou prioridades. pois leva em conta essas duas variáveis. Sendo assim. menos preciso e menos significativo do que os outros dois métodos. ou definir prioridades. pois leva em conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de implantação e por isso é chamado de Valor Presente Líquido (VPL). selecionar entre alternativas de um mesmo projeto. bem como esta ou aquela alternativa. Dentre os métodos não-numéricos. bem como não seria interessante compará-los pela receita pois podem ter custos de implantação diferenciados. A Taxa Interna de Retorno é a mais sofisticada técnica de análise de viabilidade. Trataremos agora. sem uma análise numérica detalhada.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1.

ressalvadas as questões de viabilidade técnica e riscos envolvidos. . essa rentabilidade também está associada a riscos maiores.000.000.Vamos imaginar. como R$ 1. a alternativa D tem um retorno bem rápido. bem superior ao custo de oportunidade de aplicação no mercado financeiro de títulos de renda fixa.00.00 500. temos a alternativa A. em comparação com as demais. Caso a análise estratégica de uma pequena empresa indique para a mesma projetos não superiores a um milhão de reais. temos uma alternativa mais equilibrada. Caso o projeto não tenha essa premência de caixa e seja importante uma taxa razoável e estável num período mais longo para uma grande quantidade de capital. Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade.00 500. que devem ser analisados. deve-se considerar o longo tempo de retorno dela. com retorno de 5 anos. que é de 10 anos.000. Em contrapartida.00 500. da ordem de meio milhão de reais. que é a alternativa C. TIR de 18% ao ano e porte financeiro pequeno. Cumpre notar que lidar com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem analisados. agora.00 TIR (% ao Ano) 18 18 40 17 Payback (Anos) 8 5 10 1 Se a necessidade do projeto é gerar retorno rápido pois a empresa está necessitando de reforço de caixa.000. Alternativa A B C D VPL (R$) 1.d e 1 ano. temos a alternativa C com 40% ao ano.600..6000. que um gerente de projetos deve escolher entre 4 alternativas.000. Certamente.

materiais e recursos humanos. como listas de equipamentos. No caso de um projeto de telecomunicações. fabricação e instalação dos equipamentos. ressalvadas as condições dessas estimativas paramétricas. antes do projeto começar. custos de engenharia. por exemplo. elas fornecem uma informação com precisão suficiente para tomada de decisão rápida. nesse caso. em geral relativos aos primeiros níveis da Estrutura Analítica do Projeto – EAP. louças e metais. Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informações precisas e detalhadas. . É preciso investir dinheiro para pagar estudos mais aprofundados. mas.2. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica Geralmente. especificações técnicas de equipamentos. por exemplo. por exemplo. os gerentes de projeto têm que tomar decisões de aprofundar estudos e definições com base num cálculo preliminar de viabilidade que lhe dê confiança em prosseguir o próprio aprofundamento dos estudos. mesmo sem ter uma idéia real das dimensões e especificações detalhadas de acabamento. de implantação de rede de fibra ópticas. É necessário reconhecer que a precisão de uma estimativa paramétrica é bem menor do que uma estimativa por composição (Bottom Up). instalações auxiliares necessárias. já precisa de uma estimativa prévia de quantos metros quadrados serão construídos. condições de operação e abastecimento. incluindo todos os demais elementos da rede. layout com distâncias a serem percorridas e dimensões principais das instalações? A solução é desenvolver histórico de projetos anteriores para poder lançar mão de custos paramétricos. cotações e orçamentos. é recomendável desenvolver um índice paramétrico de quanto custa em média um quilômetro de rede (R$/km) de cabos de fibra óptica. Por exemplo. temos um valor paramétrico de US$/MW em usinas hidrelétricas e o consagrado CUB (Custo Unitário Básico) da construção civil que.

500 BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). c) + R$8. quanto do orçado para o trabalho total.200 BCWP = R$2.3. e o projeto está adiantado. De acordo com o método do valor agregado. d) – R$200. e o projeto está atrasado.000 ACWP = R$2. 1.000 – R$200 = -R$200 e o projeto está atrasado pois o valor é negativo . Solução SV = EV – PV = R$2. ou seja. BAC Budget at Completion ou Orçamento no Término (ONTO. o SV do projeto descrito é: a) + R$300.000. b) – R$300. Resposta: Alternativa D. e o projeto está atrasado. ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR). e o projeto está no prazo.000 BAC = R$10. Técnica do Valor Agregado Utilize as informações a seguir para responder as questões 1 a 4: BCWS = R$2. BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).

3.000/R$2.200. 4. . bem como o excedem o valor agregado também. os custos reais excedem os custos planejados.000.000.500 = -R$500. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento).8 = R$12. e os custos reais excedem os planejados.500. Solução: ENT = ONT/IDC = R$10.500 (baseado no desempenho até o momento). b) 0. Resposta: Alternativa D.25. d) R$12.8.80. Resposta: Alternativa B. os custos reais são exatamente como os planejados. O VC é: a) R$300. Solução: VC = VA – CR = R$2000 – R42. c) R$500. d) -R$500. orçamento original do projeto.2.500 = 0.80. os custos reais excedem os custos planejados. d) 1. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). b) R$10. os custos reais são menores do que os custos planejados. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa? a) R$10. c) 0. b) -R$300. Resposta: Alternativa D.000/0.20. c) R$10. Qual é o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do custo até o momento? a) 0. Solução IDC = VA/Cr = R$2. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento).

você é responsável por produzir 27 peças especiais.000. Cada peça especial consome R$10. Você sabe também que há um setup de R$1. c) R$1. e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno.5 hora por peça especial * R$10. Sendo assim. pois nada foi informado em contrário. basta alterar o setup da máquina inicialmente.00.00 Para o cálculo do custo variável.00 por homem/hora). qual é o custo fixo total para fabricar estas peças especiais? a) R$3.4.00. Mão-de-obra = 0. d) Nenhuma das alternativas anteriores. Cálculo do Custo Fixo e Custo Variável 1. Resposta: Alternativa: D.00 por peça especial. Material = R$10. 2.270.00 por homem-hora = .00. Como integrante de um projeto.015. Solução.00. temos que somar o material e a mão-de-obra por peça especial.00 para alterar a linha de produção para produzir estas peças especiais. Embora sejam necessários 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peças.000.00 d) R$1.000.020. Resposta: Alternativa D. b) R$1.000.00. c) R$27.010. b) R$27. Usando estas informações.00.00 de material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10.000. o custo fixo é de apenas 1 setup: R$1. E o custo variável? a) R$1. no início do primeiro turno.

analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas em um Gráfico de Pareto.00 por peça especial. para identificar as “pouco vitais”.00. Custo variável = 27 peças * R$15.00 por peça especial = R$405. Essas informações estavam previstas para ser . onde o foco das ações corretivas deverá prioritariamente se concentrar. A análise do problema deve ser realizada com a equipe do projeto. fica mais fácil para ele determinar o grau de influência de cada causa em relação ao problema. é possível visualizar mais facilmente quais estão contribuindo em maior escala para a ocorrência do problema.R$15. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle. c) Reunir-se com a gerência. A partir daí. Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de informações. qual seria a mais indicada para analisar o problema? a) Reunir-se com a gerência. o gerente do projeto observa que existe uma causa especial. elaborar um diagrama de causa-efeito. ordenadas de acordo com o seu grau de influência. o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida de informações importantes. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior). para identificar as “pouco vitais”. onde as ações corretivas devem se concentrar. 2. Ao colocar estas causa no Diagrama de Pareto. elaborar um diagrama de causa-efeito. Resposta: Alternativa “b”. Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade. Dentre as alternativas a seguir. b) Reunir-se com a equipe de projeto. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e traçar um plano de ação para eliminar todas as causas. d) Todas as alternativas são igualmente viáveis. a qual está provocando instabilidade no mesmo. elaborar um diagrama de causaefeito. a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente construído um gráfico. e colocar a mesmas em um Gráfico de Pareto. onde as ações corretivas devem se concentrar. A elaboração de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em questão (causa especial). 1. as “pouco vitais”. São nessas causas.

neste exemplo. Mesmo assim. a um baixo custo. poderá implementá-la. ® . tudo indica que esta sugestão poderia agregar valor ao projeto e. somente depois de ter a aprovação formal do cliente. deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Diante deste fato. qual decisão o gerente do projeto poderia tomar? a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico. b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão. melhor ainda. oficialmente aceita pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto. Em resumo. Tendo em vista que. para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro. porém acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários.exibidas em planilhas. Resposta: Alternativa “c”. Embora o PMI não recomenda a prática do gold plating. c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à aprovação do cliente d) Deveria negociar a sua implantação com o cliente. ela deixa de ser considerada um “extra” e passa a fazer parte das requisições do cliente. demonstrando suas boas intenções em agregar valor. a modificação era de fácil implementação e considerando-se que as informações em questão eram importantes. o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudança e. o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente. Uma vez que a modificação foi devidamente analisada. cujo formato não proporcionava uma boa interpretação das mesmas. para fazer uma “surpresa” ao cliente.

considerando-se um desvio-padrão de +/.3 sigmas. c) 99. Resposta: Alternativa “b”. temos que no máximo cerca de 2 produtos (1.000 unidades.72% dos produtos estão dentro do processo. temos que +/. d) 19.3. Este percentual de variabilidade corresponde à faixa de 6 sigmas. Um cliente solicitou que. b) 598. dentre 50.68) poderão estar fora da qualidade. . Resposta: alternativa “a”.28% de 600.000 unidades de um determinado produto a ser adquirido. temos que 5 unidades correspondem a 0. considerando a sua distribuição normal? a) 3 sigmas b) 6 sigmas c) 2 sigmas d) 1 sigma. Considerando-se o universo de 50. Este é o percentual máximo admitido para produtos defeituosos (fora do processo). logo o percentual de produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 – 0. Calculando-se 0.01 = 99. o percentual de tolerância para produtos fora do processo seria = 100 – 99.72 = 0.8. a tolerância máxima de produtos defeituosos era de 5 unidades. tendo em vista que os resultados do processo estão dentro de uma distribuição normal? a) 2. dentre 600 produtos resultantes. 4. Qual a quantidade máxima de produtos que poderão estar fora da qualidade.28%. Considerando-se um universo de 100%.99%.01% do total. Qual o desvio-padrão que deve ser considerado para o controle deste processo.72. Sendo assim.3 sigmas significam que 99.

d) Reuniões improdutivas. Sendo assim. alertar a sua equipe para a importância do comprometimento individual e coletivo dos . Esse cenário é prejudicial ao desenvolvimento da equipe. onde em geral a equipe ainda não possui um bom entrosamento. c) Falta de confiança no gerente do projeto. c) Reunir a equipe. Diante deste cenário. dentre outros. é papel do gerente do projeto. a alternativa que melhor representa o comportamento do gerente do projeto em relação à equipe do projeto é: a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos admite que um certo grau de conflito e competição pode ser benéfico. O grande problema está relacionado à ocorrência exagerada de conflitos e competições. estimulando inovação e criatividade.Capitulo 7 . Resposta: Alternativa “c”. no sentido de obter maior nível de comprometimento individual e coletivo. o gerente do projeto deve iniciar as atividades de integração da equipe desde o início do projeto. O cenário apresentado revela indícios de uma situação típica de início de projeto. e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre atividades nas quais não estão alocadas. b) Frustração. Ele também fica sabendo que um membro da equipe que não fazia parte dessa atividade já havia previsto o problema há algum tempo. mas não alertou a equipe. No início do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada atividade. d) Esquecer esse detalhe e focar na resolução do problem. Devido a isso. os mesmos podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe. bem como à falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com os mesmos. constituindo um forte indício de problemas que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto. 2. para facilitar o entrosamento da mesma. b) Não punir o membro da equipe porque a atividade não estava sob a responsabilidade do mesmo. Resposta: Alternativa “a”. desde que conduzidos com maturidade pelos envolvidos.Gerenciamento de Recursos Humanos 1. qual a que mens pode ser considerada um sintoma de que a equipe do projeto não está trabalhando efetivamente como um time? a) Conflito e competição. Dentre as opções abaixo. Nesse contexto.

em relação ao seu comportamento. além de haver mais eventos de integração. mas também de todos os membros. bem como obter de todos esse comprometimento. para identificar a causa-raiz do problema. alguém possa se sentir desprestigiado. b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho. a qual poderia ocorrer um vez por mês. Você vai montar uma equipe para um projeto. essa seria a melhor opção a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto. 3. Um gerente percebe que sua equipe está planejando uma pequena homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversário. c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos. A comemoração de aniversários é um dos tipos de atividade de integração de equipe (team building). Apenas deixar a comemoração ocorrer normalmente. d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto. eventualmente. A alternativa mais indicada. e deixar o outro de fora. a princípio. para evitar futuros problemas. mas observa que dois dos melhores profissionais a serem alocados não possuem um bom relacionamento entre si. Resposta: Alternativa “d”. c) Cancelar a comemoração. Caso esse tipo de atividade seja dotado pela equipe do projeto. b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto. no sentido de encontrar-se uma solução para o mesmo. d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemorações dos demais aniversariantes do mês. 4. Resposta: Alternativa “a”. então ele poderia tomar outras providências. Portanto. também não haverá motivos para que. Qual das atividades a seguir. seria: a) Não fazer nada. Convém observar que. O método de solução de problema é a melhor forma de resolver conflitos. melhor representa uma opção para a resolução do problema? a) Promover uma conversa entre eles. É a primeira vez que isso ocorre no projeto. pois o mesmo proporciona a identificação da causa-raiz do problema.seus membros. não é interessante haver apenas a comemoração do aniversário do gerente do projeto. Dessa forma. caso ele percebesse que isso não adiantaria. .

Aplicando a fórmula abaixo veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situações. pois cada elemento novo necessita estabelecer comunicação com os restantes. c) 15. Total de canais = 6 Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 ) ( 7 x 7 – 7) = 42. Resposta: Alternativa “c”. c) Verbal.Capitulo 8 – Gerenciamento da Comunicação 1. . Quantos canais de comunicação serão adicionados aos já existentes? a) 3. b) 21. A quantidade de canais não aumenta na mesma razão do número de envolvidos. 42 / 2 = 21. Quantidade de participante = 4 ( 4 x 4 – 4 ) = 12. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns comentários provenientes do seu time de que o cliente fará uma visita amanhã ao local do projeto.000. e proporá uma mudança no projeto. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). Total de canais = 21 Canais adicionados = 21 – 6 = 15 como você pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente à medida que incluirmos novos elementos. O fato de incluirmos três novos elementos não fará com que tenhamos apenas três canais. b) Formal. Em função da necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovada será necessário incluir três novos participantes na equipe. 2. 12 / 2 = 6.00. d) Informal. Isso irá provocar um aumento no orçamento da ordem de R$80. Esta situação é um exemplo de que tipo de comunicação? a) Não-verbal. d) 12.

A comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos? a) Para agilizar a reunião e evitar discussões. Esta ferramenta. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto. Resposta: Alternativa “c”. b) Como gerente você deve ser bem liberal e democrático confiando no seu time. assim como na nossa vida diária. pode trazer muitos beneficios para o projeto. c) Resumir com certa freqüência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião. tomar as decisões pelo grupo. Estas atitudes devem ocorrer. sem regras estabelecidas. mas.Resposta: Alternativa “d”. O gerente de projetos freqüentemente conduz reuniões com seu time. afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicado. é do tipo informal. . Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. isso ajudará a manter os participantes alinhados com o propósito da reunião. O gerente de projetos em algumas situações precisa tomar as decisões e comunicar ao grupo. se bem aplicada. pode transformá-lo em um fracasso. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. assim como em outros momentos a decisão deverá ser compartilhada com os demais participantes. afinal todos somos adultos. d) Trazer para a reunião apenas novas idéias e comunicar as mudanças que têm ocorrido. A comunicação com a equipe foi informal. mal aplicada. deixando que eles decidam por consenso. mas não prevalecer. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Uma das melhores técnicas para manter uma reunião produtiva é resumir periodicamente as decisões tomadas. mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões. 3. assim como o papel do gerente não pode se resumir a apenas trazer novas idéias ou comunicar mudanças. mas não deixando de comunicá-las. pois o gerente de projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo.

. Para melhorar a eficácia da comunicação no ambiente de projetos o gerente de projetos utiliza diversas técnicas. Qual das seguintes não é uma técnica recomendada para aprimorar a comunicação? a) Ter uma sala de projetos ( war room ). b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ). Este conceito é relacionado à estrutura organizacional ( funcional. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicação. matricial ou força-tarefa ). d) Estimular a comunicação informal. O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocação é o que está relacionado com o processo de comunicação e recomenda que os participantes da equipe de projeto estejam o mais próximos uns dos outros. c) Realizar reuniões com freqüência. Resposta: Alternativa “b”.4. facilitando assim a comunicação e aumentando o espirito de equipe.

60 0.20 0. O valor esperado do número de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela soma total dos VME's de cada faixa de freqüência da distribuição. Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 0.30 0.30 0. .10 0.20 0.20 0.00 O valor esperado do número de lotes a ser retrabalhados mensalmente é d 3 ( três ).10 0.10 Resposta: O conceito do VME não é limitado apenas a valores financeiros.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1.20 0.00 0.20 0. mensalmente numa linha de produção.30 0.90 0. A distribuição de probabilidade abaixo apresenta o número de lotes retrabalhados.80 0.50 3. por má qualidade.30 0.10 VME Probabilidade 0. Qual o valor monetário esperado do número de lotes a serem retrabalhados mensalmente nesta linha de produção? Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 Probabilidade 0.

Deve o gerente do projeto trocar a máquina atual pela nova? . Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10.000.00.00 VME R$ + 5.2.00. com uma performance de apenas uma peça rejeitada a cada 100 produzidas.2.000. A Reserva de Contingência para o projeto pode ser estabelecida em R$8.000 peças por mês. Considerando o quadro de riscos abaixo.5.250.. O fornecedor ofereceu.00 Para estabelecer o valor da Reserva de Contingência. O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da probabilidade pelo valor do respectivo impacto.. O valor da Reserva de Contingência será tratado como uma provisão para o projeto.00 . O custo pela perda de cada peça rejeitada é de R$500.00 15.000.000.00 15.5.000. A máquina atual apresenta sensível deterioração de performance e as peças que produz estão sendo rejeitadas numa proporção de 10 para cada 100.00 .00 + 5. podemos somar todos os VME's dos riscos aceitos. Assim. a troca por uma nova máquina.00 .000.250.00 Resposta: Uma reserva de contingência pode ser calculada tomando-se por base o VME ( Valor Monetário Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os impactos dos riscos aceitos.000. qual seria uma boa sugestão de reserva de contingência para o projeto? Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10. para entrega imediata.000.00 3. pelo custo de R$100. A produção é de 1. para ser usada em caso de ocorrência dos riscos.000. Uma máquina está em produção para o projeto que termina daqui a três meses. Deverá ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada caso não seja mais necessária.

Considerando os dados fornecidos.000 * (-500) * 3 = -R$150. o que evita um novo investimento. com um custo unitário de R$500. A avaliação das alternativas pode ser feita pelo cálculo do respectivo VME.10 8 1.00 . em um volume de produção de 1.Resposta: Para comparar as alternativas podemos construir uma Árvore de Decisão.00 Peças Perdas 0. mas implica arcar com um custo maior com a perda de um maior número de peças rejeitadas.99 0.90 0. a probabilidade de uma peça produzida pela máquina atual ser rejeitada é de 10%.00 por peça perdida.10 A primeira alternativa consiste em ficar com a máquina atual.000. Peças Perdas Máquina atual Trocar ou não a máquina Máquina nova -R$ 100.000.01 0. O Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = 0.000 peças mês. num período de três meses.

o Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = [ 0. mas implica um custo menor na perda de peças rejeitadas devido à performance superior da nova máquina.000.00) = -R$115.000.00 0.000.00 Peças Perdas VME = -R$150.00 Peças Perdas 0.01 * 1.000.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.000. sendo os demais dados constantes.99 0. Assim.00 0.10 -R Máquina atual Trocar ou não a máquina VME = -R$115.90 0.00.000. A probabilidade de uma peça produzida pela nova máquina ser rejeitada é de apenas 1%.01 .000.00 Máquina nova -R$ 100.000 x 500 x 3 = $150.A segunda alternativa consiste em trocar a máquina atual pela nova.10 x 1. o que exige um novo investimento de R$100.

logo.800. e pode ser alugada por 1. . * Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato admite pagar pelo fornecimento. * Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter lucro. * Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os reais. e do outro lado 1. a opção mais lógica seria pela compra do equipamento. vamos a um outro exemplo.000 + 400 x 12 = 9. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada máquina tem preço de compra 5. qual a melhor opção para uma utilização prevista de um ano? Resposta: A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus (aluguel x meses) No caso. * Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar. A terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em inglês por ser linguagem utilizada com maior freqüência): * Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor (trata-se do preço-base do contratos). * Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do contrato.000/mês. 2. temos: 5.000 x 12 = 12. * Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no final do contrato. * Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.Capitulo 10 – Gerenciamento de Aquisições 1.000.000. um custo operacional de 400/mês. Para entender melhor o contrato FPIF.

vamos supor que: * Custo estimado (target cost) = 10. qual o preço final? E o lucro do contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total assumption? Resposta: Quando a empresa contrata o fornecedor. * Divisão (sharing) = 60/40 Supondo que o custo do trabalho ficou 12. e o fornecedor y%. ou seja.000. o que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio). * Preço estimado (target price) = 13.000.Colocando em forma de um exemplo matemático. o preço final será: Preço Final = Custo Real + Lucro Real. ou seja: (1) TP = TC + TF O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado. (3) FP = AC + AF .000. Sendo assim.900. ou seja: Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real).000. ou seja: (2) AF = TF + y% x (EC – AC). o Lucro Real é corrigido por esta diferença. *Lucro estimado (target fee) = 3. * Preço máximo (ceiling price) = 13. em que o comprador assume x% da diferença. Neste caso. o preço do contrato é acertado como sendo: Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado. Assim.

de onde 6.000 + 2. temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este teto.200 (3) FP = 12.000 + 4. de onde AF = 13. .4 AC. temos: (2) AF = 3. 13. Assim.6 AC.000) = 3.900. temos que saber que o Point of Total Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço Máximo (FP = CP). e o Lucro Real do contratado foi de 1. portanto.900 = AF + AC.000 – 12. passa a valer a fórmula (4) (4) 13.Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar.000 – AC) (3) 13.900 = 12. Assim.000 – 800 = 2.200 = 14.900. Para responder à terceira questão.900 Portanto. temos.900 – AC = 3.200 é maior do que o CP = 13. o Preço Final foi de 13.000 + AF. Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3). de onde AF = 1.900 – AC Igualando as equações.200 Só que o valor 14. e substituindo estes valores nas fórmulas (2) e (3) em conjunto temos: (2) AF = 3.000 + 40% x ( 10.900. o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula (2). Se isto vier a acontecer.000 – 0.900.00 + 40% x (10. passa a valer a fórmula (4): (Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real. ou seja. se considerarmos que FP = CP = 13.900 = 0. ou seja: (4) CP = AC + AF Neste caso.

200). Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados: *Custo Estimado = 12. Aplicando-se ao exemplo: (2) AF = 3. AF = 2.200.200.200 Portanto o Preço Final será de 19.400.200.500 = 2.000_ = 2.900 – 11.500. e AF = 13. A interpretação importante é que.000 + 2.50.400 Concluindo.500. a partir deste ponto. * Lucro Mínimo = 2. Aplicando este valor em (3). a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais podendo. Com isso. e o lucro real é de 2. e o Lucro Real será de 2. temos: (3) FP = 17. 3.000 – 17. este passa a valer. * Lucro Máximo = 4. no Point of Total Assumption o custo real é de 11. Assim.000 é menor do que o lucro mínimo (2.000. * Divisão = 80/20 Se o Custo Real for de 17. se tornar negativa (prejuízo). A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e Máximo. (2) e (3) do exemplo anterior são válidas. quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ? Resposta: É preciso observar que aqui as fórmulas (1).000 + 20% x (12.200. o que passa a valer é um destes valores. todo o aumento de custo será absorvido unicamente pelo fornecedor.000.000.200 = 19. * Lucro Estimado = 3.000 Como 2. uma vez que o preço pago não se alterará mais. assim.AC = 11. se o custo real aumentar muito. se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do Mínimo ou acima do Máximo. .

Neste momento. o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações da empresa. . no qual uma empresa está investindo cerca de US$ 100 milhões. que causam um certo estremecimento nas relações entre as duas empresas. tanto em termos do contrato como do empreendimento. mesmo que o custo real exceda muito o estimado. é preciso sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto. esperando uma taxa de retorno de mais de 20% ao ano. Por outro lado. Durante a execução deste contrato. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo. uma pendência muito demorada resultará em prejuízo potencialmente muitos maiores. pelo provável atraso de cronograma. Afinal. trata-se de um custo insignificante. mas o custo apresentado é totalmente fora da realidade. Obviamente que. acontecem alguns desentendimentos com o fornecedor. 4.O importante é entender que. se o custo real for menor. em muito. De qualquer forma. a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutível. um fornecedor é contratado para executar o design de engenharia da unidade. ainda assim o lucro do fornecedor está garantido. o fornecimento ficará devidamente registrado no histórico do projeto. é solicitado ao fornecedor que passe a enviar arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da Internet. ele solicita o pagamento de uma change-order de US$ 20 mil pelo serviço. uma vez que não exita o teto (Ceiling Price). a melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil dólares. O que fazer? Resposta: É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociação do preço mas. tanto o fornecedor como o comprador levam vantagem. as etapas posteriores do projeto.5 milhões. O fornecimento dos arquivos em meio magnético agilizará. sendo assim. Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava previsto o envio das folhas em papel). O custo do contrato é de cerca de US$ 1.

Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto 1. Sua organização está preparando documentos para competir por um contrato de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente de projetos certificado PMP. Você é o gerente do projeto, está se preparando e tem grandes conhecimento e experiência gerenciando projetos similares, porém ainda não possui certificação, mas já está com data da prova agendada. O diretor comercial solicita que você informe que preenche os requisitos. Qual a sua resposta para o diretor comercial? a) OK. Sem problemas. b)Não, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o projeto. c) Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. d) Sugerir que sua organização desista de concorrer no negócio. Resposta: Alternativa “c”. Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. O Código de Conduta do Profissional de Gerência de Projetos solicita que sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros, dentro e fora da organização, sua qualificações, experiências, realizações e lições aprendidas.

de

2.Você está gerenciando o projeto da construção de uma grande embarcação em um país asiático. Em certo momento é necessário transportar a embarcação até o porto, através de rodovias movimentadas. Você contata as autoridades locais e estas informam que você deve pagar uma taxa para que o tráfego seja apropriadamente coordenado. O que você deve fazer? a) Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. b) Não pagar a taxa, pois as autoridades têm este serviço entre suas obrigações. c) Desistir do transporte. d) Não pagar a taxa, pois seus custos não foram orçados e vai ocasionar impacto no orçamento geral do projeto. Resposta: Alternativa “a”. Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. Caso este tipo de operação seja considerado procedimento governamental de rotina a taxa não é considerada suborno e deve ser paga. O orçamento do projeto deve considerar reservas gerenciais para situações como esta. 3.Recentemente o Instituto de Proteção ao Meio Ambiente determinou que veículos que produzam ruído e poluição acima de determinados valores devem utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos serviços prestados por sua empresa de transporte. Você recomenda à direção da mesma que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veículos de transporte com valores reduzidos de emissão de poluentes e ruídos. Isto demonstra como é importante para os profissionais de gerenciamento de projetos. a) Tomar todas as decisões relativas às alternativas para o projeto tomando como base somente os requerimentos legais. b) Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores métodos de desenvolver os erviço efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preço.

d) A importância de levar em conta o orçamento disponível para completar o projeto. Resposta: Alternativa “b”. Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. O estudo relativo à delineação do papel do profissional de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e padrões éticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto é parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos. 4. Você atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados. Como patrocinadora do Congresso da Associação Nacional de Supermercados, sua empresa vai fazer uma apresentação. Seu chefe lhe solicita que prepare a apresentação baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatório que você apresentou à diretoria no mês anterior. Seu chefe diz que quem fará a palestra será ele mesmo e que seu nome será omitido dos documentos, uma vez que como você atua em um departamento gerenciado por ele, todos os resultados foram feitos em nome dele, que se apresentará como autor. O que você deve fazer? a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. b) Obedecer a seu chefe. c) Não se empenhar na tarefa e produzir uma apresentação “pobre”. d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe. Resposta: Alternativa “a”. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. Se a apresentação é totalmente baseada em seu trabalho, você detém a propriedade intelectual da mesma. Desse modo você deve conversar com seu chefe pois, embora nem sempre todos que contribuíram no trabalho necessitem ter seu crédito explicitado, se o trabalho é exclusivamente desenvolvido por você seu nome deve ser citado. Uma opção não apresentada é a de apresentar o

. sem citar os nomes dos autores.trabalho em nome da organização.

5. Sua organização possui diversos funcionários afiliado ao PMI, inclusive você e seu gerente. Você, além de filiado, é diretor voluntário da Seção (Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seção lhe informa que seu gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorização. Ele informa a você que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a um Comitê de Revisão de Ética. Este comitê solicitou a você que prestasse um depoimento sobre o caso. Nesta situação você: a) Não estando diretamente envolvido, desse modo não vê razão para cooperar com o PMI. b) Decide manter-se neutro, pois não está a para das políticas do PMI. c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. d) Não deve responder a nenhuma pergunta pois é subordinado do indivíduo cujo procedimento ético está sendo avaliado e seu envolvimento no caso configura conflito de interesses. Resposta: Alternativa “c”. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. De acordo com o documento Padrões Éticos dos Membros do PMI, os filiados ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere à revisão de possíveis violações da ética e outros assuntos relacionados. Até o momento a situação não se configura como conflito de interesses.

Questões Simuladas
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos 1. Qual a forma de organização retém muitas características de uma organização funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um coordenador ou facilitador do que como um gerente? a) Projetizada. b) Coordenada. c) Matriz forte. d) Matriz fraca. 2. As principais fontes de falha no projeto são: a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definição de escopo deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto. b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerência, desarmonia na equipe do projeto e falta de liderança pelo gerente do projeto. c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de projetos geograficamente dispersa e pouca comunicação com o cliente até o projeto ser entregue. d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle deficiente. 3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é: a)Identificar todos os usuários potenciais do projeto para assegurar a análise completa dos envolvidos b) Evitar críticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo

e do custo.

c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos. d) O envolvimento do cliente durante a integração. c) Comunicar marcos aos interessados. b) A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada departamento. pontos de conclusão e passagens de estágio são usados para quais propósitos? a) Medir valor realizado. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional. 6. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de gerenciamento do projeto: a) Gerente do projeto b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office). Saídas de fase. 7. A principal vantagem da estrutura matricial: a) Fácil comunicação. d) Gerente do projeto. c) O número de departamentos envolvidos. A principal preocupação do patrocinador do projeto durante as atividades de integração é: a) O custo de integração. b) Mais de um gerente a se reportar. d) Possui pessoal administrativo extra. c) Gerente do projeto. 5. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional e patrocinador. b) Determinar se o projeto deve continuar na próxima fase.4. .

b) O coordenador do projeto não pode tomar decisões. d) Equipe. 10. A maior diferença entre o project coordinator e project expeditor é: a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor não existe forte compromisso com os projetos. dependendo da natureza do projeto. No planejamento do projeto pode haver muitas divergências entre os interessados. b) Possuem dependências claras que requerem que sejam executados essencialmente na mesma ordem. Qual das seguintes alternativas é verdadeira sobre processos essenciais de planejamento? a) Podem interagir uns com os outros. . d) São gerenciados pelos mesmos membros da equipe através do projeto. d) O project expeditor atua somente como um intermediário entre a gerência e a equipe do projeto. 9. c) Gerente do projeto. c) O coordenador do projeto se reporta a níveis gerenciais mais altos da empresa. mas será privilegiado o ponto de vista do(a)____________ a) Patrocinador b) Cliente. c) Dependências são dependentes da natureza do projeto. 8.d) Planejar o próximo estágio do projeto.

Uma equipe de projeto está realizando um exercício de lições aprendidas para um projeto. b) Facilitar a comunicação entre os stakeholders (interessados). d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendações típicas. d) Desenvolver ações corretivas. Qual das seguintes não seria uma recomendação típica desse exercício? a) Não espere que apenas porque um projeto é similar a um projeto anterior ele irá acontecer da mesma forma. Stakeholderes (interessados) do projeto são indivíduos e organizações ativamente envolvidos com o projeto. ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos projetos. c) O sponsor (patrocinador). c) Fornecer uma medida de progresso variável. b) Deixe várias atividades com dependências externa no caminho crítico. qual dos seguintes indivíduos ou grupos não é um stakeholder do projeto? a) O cliente.Capitulo 2 – Gerenciamento da integração 1. 2. O plano de gerenciamento do projeto é utilizado para: a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral. Com base nesta definição. d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto. . b) A comunidade onde o projeto acontece. c) A equipe do projeto não deve esperar conseguir comprimir o cronograma sem afetar o custo e a funcionalidade. 3.

b) Plano de gerenciamento do projeto. c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficiências. Controle integrado de mudanças requer todas as seguintes alternativas. aumentando desta forma a qualidade do produto. Isto é um exemplo de? a) Relatório de desempenho. c) Plano de garantia da qualidade. exceto: a) Garantia que mudanças no escopo do produto estejam refletidas no escopo do projeto. ainda se mantendo dentro do cronograma e do orçamento. você estabeleceu procedimentos específicos que irão governar sua operação. Quando definiu o comitê. d) Coordenar mudanças através das áreas de conhecimento. d) Valor do trabalho realizado. 6. b) Controle integrado de mudanças. 5. .4. Como gerente do projeto você decidiu estabelecer um comitê de controle de mudanças que será responsável por aprovar ou rejeitar mudanças propostas para seu projeto. Você se dá conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias. c) Controle de mudanças de cronograma. você percebe que seu teste de integração da aplicação está sendo executado na frente do cronograma. Os procedimentos requerem que todas as mudanças aprovadas sejam refletidas no(na)? a) Estrutura analítica do projeto. Ao rever seus relatórios de valor do trabalho realizado. b) Manter a integridade da linha de base. d) Linha de base de alteração de escopo.

b) A declaração de escopo (Scope Statement). Para a equipe do projeto. 8. 9. durante o ciclo de vida do projeto. formal ou informal. responsável por aprovar ou rejeitar mudanças nas linhas de base (baseline) do projeto. c) Um grupo de stakeholders (interessados). responsável por assegurar que apenas uma quantidade mínima de mudanças irá ocorrer no projeto. de membros da equipe do projeto responsável pelas mudanças no projeto. d) Testar novos sistemas. c) A linha de base (baseline) do escopo. d) Curvas S. c) Identificar e documentar características físicas de um item ou sistema. formalmente constituindo. b) Um grupo. b) Identificar e corrigir problemas que surjam nas áreas funcionais de implementação do projeto. d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando para assegurar o controle de custo e tempo. Um Change Control Board (CB) é: a) Um grupo de stakeholders (interessados). .7. o documento mais importante para integrar as atividades durante a execução do projeto é: a) O plano de gerenciamento do projeto (Project Plan). constituído formalmente.Gerenciamento da configuração é todo e qualquer procedimento documentado utilizado para dar um direcionamento técnico-administrativo no sentido de: a) Controlar aumento de custo.

. O gerenciamento da integração do projeto inclui o seguinte processo: a) Elaboração do plano de gerenciamento do projeto. b) Planejamento do escopo. c) Definição de escopo.10. d) Verificação de escopo.

3.. d) Uma Declaração de Escopo. a) Um escopo do trabalho do projeto.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo 1. b) Termo de Abertura do Projeto.. 4. 2.. c) Menores custos de relatório de status. Ir do Nível 3 para o Nível 4 na Estrutura Analítica do Projeto pode resultar em: a) Menos acuracidade de estimativa. b) Preparar um relatório de impacto das mudanças. c) Convocar uma reunião do Comitê que aprova as mudanças. d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado. d) Declaração de escopo. exceto. b) Melhor controle do projeto. c) Premissas. b) Um Termo de Abertura do Projeto. c) Um dicionário da EAP. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover valor adicional ao produto para o cliente. . a) Informação Histórica. Qual deve ser a primeira atitude do gerente do projeto? a) Mudar a base de referência de escopo. Todas as seguintes são necessárias para criar a EAP. Um gerente de projetos deve usar _______________ para certificar-se de que a equipe sabe claramente qual o escopo está incluído em cada uma de suas tarefas...

d) Nenhuma das alternativas anteriores. que parte do escopo do trabalho está indefinida. 7.2.0.1. um típico pacote de trabalho seria: 1. c) O processo de controle de mudanças de escopo utiliza os procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo. d) Reclamar com o seu gerente.d) Adiar a modificação até que o escopo original (base de referência) do projeto seja completado. c) Esperar até o escopo do trabalho ser definido e efetuar uma mudança no projeto.1. c) Implementação. 5. b) Projeto do sistema. Modelagem de dados 1.2. Ele deve: a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que já está pronto. Projeto do sistema 1.1. . b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho definido. Utilizando a estrutura analítica abaixo. Assinale a assertiva false: a) Gerentes distintos podem gerar EAP diferentes para o mesmo escopo de um projeto. Modelagem funcional 1.1. durante o planejamento. Desenvolvimento de software 1. 6. Um gerente de projeto descobre. b) O processo de verificação de escopo ocorre no final de cada fase do ciclo de vida do projeto. Implementação a) Desenvolvimento de software. d) O gerente do projeto autoriza ou não as mudanças de escopo após a avalização dos impactos das mesmas no projeto.

d) O dicionário da estrutura analítica do projeto. c) Um objetivo claro do projeto não for estabelecido. d) Definição do escopo. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcançar os objetivos do projeto é parte do processo de: a) Verificação do escopo. c) Planejamento do escopo. Esta informação será utilizada para ajudar a formular: a) O modelo de estrutura analítica do projeto.8. b) Controle do escopo. b) Os relatórios de gerenciamento do valor do trabalho realizado. Como gerente de projetos sênior em sua empresa. b) Houver simplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a ser executado. d) Todas as alternativas anteriores são possíveis. . que estabelecesse um escritório de gerenciamento de projetos. pela gerência sênior. A gerência também informou que o PMO acompanhará 25 projetos de TI de uma só vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositório on-line de todos os dados do programa e coletasse descrições de todos os componentes de trabalho dos 25 projetos. foi pedido a você. de acordo com a situação. No escopo de um projeto é esperado ter mudanças se: a) O gerente de projeto fizer estimativas de custos sem ter uma concepção do projeto. 10. 9. c) O plano de contas.

d) Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito administrativo. Fast-Tracking significa: a) Reduzir a duração de atividades de caminho crítico para diminuir a duração do projeto. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas seguintes. Qual afirmativa descreve a diferença básica entre eles? a) O diagrama de setas incorpora o PERT na duração da atividade. c) O diagrama de setas não indica o caminho crítico. b) O diagrama de precedências representa atividades como nós. d) O diagrama de precedências utiliza folga como parte da duração da atividade. b) Reduzir a duração do projeto através da redefinição dos relacionamentos lógicos. Um diagrama de precedências e um diagrama de setas são ambos exemplos de rede.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1. . 2. c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o quanto antes. b) Determinar que o cronograma foi alterado. Paralelismo (Caminho Rápido). quando e como elas ocorrerem. c) Gerenciar as mudanças reais. 3. exceto: a) Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma para garantir que as mudanças são benéficas. d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente.

d) a) e b). b) Quantidade de recursos necessários para a conclusão do projeto. A resposta principal da execução de um passo à frente em um diagrama de rede é a determinação de: a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode iniciar e terminar. O caminho crítico numa rede de programação é o caminho que: a) Demora mais tempo para se completar. d) Não é afetado pelo atraso na programação. c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de início. d) Dependências. c) Duração esperada. os gráficos de marcos (milestone) demonstram: a) Início ou término programado das principais entregas dos eventoschave. Ao contrário dos gráficos de barras. c) A folga total do projeto. 6.4. b) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. b) Datas de término ou início das atividades. 5. .

Quanto atempo levará para completar o projeto retratado na rede de atividades. A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e C e leva 10 horas.7. A Tarefa F começa depois da Tarefa E e leva 22 horas. 3 DIAS 3 DIAS 2 3 6 DIAS 1 8 DIAS 6 4 5 2 DIAS a) 10 dias b) 11 dias c) 12 dias d) 14 dias. F. O objetivo de uma atividade “fantasma” em um diagrama de rede ADM é: a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituída por outra. C. b) O caminho crítico muda para as tarefas B. E. . 9. Qual das seguintes alternativas é VERDADEIRA se a Tarefa B na realidade levar 37 horas? a) O caminho crítico é 67 horas. D. d) Mostrar um relacionamento de dependência. d) O caminho crítico aumenta em 12 horas. c) O caminho crítico é A. A Tarefa C tem que acontecer depois da Tarefa A e leva 35 horas. A Tarefa B leva 25 horas e deve acontecer após o projeto começar. b) Levar em consideração o tempo sem atividade. 8. c) Mostrar uma tarefa que não é realmente necessária. Você tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e pode começar depois que o projeto começa.

.

tempo de folga. . c) Nós / caixas. b) Nós / caixas. durações de tempo de atividades. Métodos de Diagrama de Precedência (PDM) diferem de Métodos de Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar ____________para representar __________________. eventos. atividades ou trabalho. a) Seta. d) Restrições.10.

b) Abaixo do. c) Nivelamento. O método MAIS preciso para desenvolver a nova estimativa é? a) Pegar os valores realizados até o momento e desenvolver uma nova estimativa para todo o trabalho remanescente.0.66.0.66. 10. a) Abaixo do. d) Pegar os valores realizados até o momento e adicionar o orçamento remanescente modificado por um fator de desempenho. todos os gerentes de programa estão sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de conclusão dos seus projetos em andamento. 16. c) Acima do. 10. d)Acima do 16. c) Completar uma análise do valor do trabalho realizado para determinar o índice de custo. Usando a tabela abaixo. Por causa disto. o elemento Q da EAP está __________ orçamento por _______%. Você é o gerente do programa de um novo jato comercial. 2. Esta tecnologia também resultará em uma economia em relação ao método anterior. Rearrumar os recursos de forma que um número constante de recursos seja utilizado a cada mês denomina-se: a) Crash. b) Flutuação. d) Fast Tracking.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. Uma nova tecnologia robótica acaba de surgir que melhorará a precisão dos conectores da máquina para 3 microns. . b) Adicionar o orçamento remanescente ao que já foi gasto. 3.

100 $1.000 $1. 6. d) Considerar os custos de operação e manutenção no planejamento do projeto. d) Utiliza composição de custos unitários.800 4. b) Custo perdido.100 $1. 7. b) É utilizada com mais freqüência durante a fase de execução do projeto. b) US$ 378. .200 $1. O custo de escolher um projeto e desistir de outro é chamado: a) Custo fixo.918. O enfoque principal do custo do ciclo de vida é: a) Estimar os custos de instalação. A estimativa análoga: a) Utiliza técnicas de estimativas bottom up.000 $1. O valor atual de US$300.050 $1.150 $2.210. c) Considerar custos de instalação no planejamento dos custos do projeto.000 recebido daqui a 5 anos é? a) US$204.800 $1.Elem ento EAP VP VA CR P Q R S $1. 5.900 $1. c) Utiliza técnicas de estimativa top down. b) Estimar os custos de operação e manutenção.000 $2. c) Valor presente líquido. d) Custo de oportunidade.000 $2.

10. b) O custo de mão-de-obra dos trabalhadores que realmente produziram o dispositivo. d) de – 55% a + 10%. c) de + 10% a – 25%. d) O equipamento usado para produzir o dispositivo. Quão próximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Orçamentária (BUDGET) esteja.890.89 significa: a) Até agora esperamos que o projeto total custe 895 mais do que o planejado. d) Seu projeto está retirando 89 centavos de cada dólar investido. Qual dos seguintes NÃO é considerado custo direto para produzir um dispositivo? a) O custo dos materiais usados para produzir o dispositivo. b) de – 10% a + 25%.c) US$225. c) O aluguel do prédio no qual o dispositivo foi fabricado. Um IDC (Índice de Desem de Custos) de 0. . 9. a) de 75% a + 25%. 8. c) Seu projeto está progredindo apenas 89% do planejado. d)Dados não suficientes. b) Quando o projeto tiver terminado teremos gastos 89% a mais.

d) Todas as alternativas estão corretas. de processo e de serviço. b) De sistema. 2. Dentre as alternativas a seguir. d) Desenvolver inspeções finais para qualidade. de processo e de produto. c) Nivelamento de recursos. c) As causas aleatórias em geral são fáceis de ser identificadas. O diagrama de dispersão pode ser utilizado para : a) Análise de tendências. de atividade e de produto. quais constituem tipos de auditoria: a) De sistema. d) De produto. . Um princípio fundamental do gerenciamento moderno da qualidade diz que é MAIS provável de ser alcançado ao: a) Tentar fazer o melhor trabalho possível. de atividade e de sistema. Assinalar a sentença correta: a) Causas aleatórias indicam que o processo está fora de controle. 3. b) Representação gráfica das etapas de um processo. c) Planejar qualidade no projeto. b) Conduzir atividades de controle de qualidade.Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade 1. d) As causas especiais em geral são fáceis de ser identificadas. c) De processo. 4. b) Causa especiais são causas inerentes ao processo.

o time do projeto fica um tempo aguardando a chegada de uma nova lente de fotografia. qual das seguintes alternativas é a mais adequada? a) Problema de qualidade. além das que ele solicitou. 8. b) O processo possui causas especiais. d) Custo de falha externa.5. Escolha a alternativa correta: a) O controle de qualidade pertence ao grupo de processos de execução do projeto. Antes que eles possam iniciar este processo. 7. Este tipo de Custo da Qualidade é considerado: a) Custo de prevenção. quando: a) O processo possui pouca variabilidade. d) O processo possui causas aleatórias e especiais. c) Não se deve entregar ao cliente funcionalidades extras. Devemos utilizar a amostragem. b) Melhoria da qualidade. 6. . Durante o processo de montagem de um sistema de fabricação de um novo microchip. b) Um produto com grau inferior geralmente constitui um problema. O gerente do projeto está trabalhando com o departamento de garantia de qualidade para aumentar a confiança de que o projeto irá satisfazer aos padrões de qualidade. c) O projeto está dentro do prazo. b) Custo de avaliação. c) Custo de falha interna. O projeto de instalação do novo software está em progresso. ao invés da população. d) A garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de controle do projeto.

9. desmanche. testes de campo. d) Auditorias. .a s características a serem medidas dentro do processo. Para efeito de inspeção. São considerados custos de conformidade: a) Indenizações.c) Medidas de controle de qualidade. reparos. d) Retrabalho. auditorias. indenizações. b) Treinamento. são conhecidas como: a) Variáveis. c) Indenizações. auditorias. retrabalho. considerando-se uma escala contínua. d) Limites de controle. c) Atributos. b) Desvios-padrão. 10. testes de campo.

. d) A gramática esteja correta. b) A entrega da mensagem seja feita em 24 horas. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação.Capitulo 8 – Gerenciamento de Recursos Humanos 1. O seu projeto está avançando conforme o planejado. b) Métodos que serão utilizados para liberar os recursos do projeto quando eles não forem mais necessários. 3. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. b) Apresentar uma prévia do produto (demo) para os envolvidos requisitando a aprovação e assinatura. O time do projeto desenvolveu um programa de demonstração do produto que o pessoal de vendas poderá utilizar em apresentações de marketing para os clientes potenciais. c) A mensagem seja claramente comunicada. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. 2. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. Um dos objetivos do plano de gerenciamento das comunicações é proporcionar informações sobre: a) A experiência e o nível de conhecimento dos participantes. O que você deverá fazer na próxima reunião de andamento (status) com os envolvidos no projeto? a) Reportar o progresso do programa de demonstração e identificá-lo como uma tarefa terminada. O aspecto MAIS importante da correspondência do gerente de projetos é garantir que: a) O formato esteja correto para a mensagem. Gerentes de projetos têm que escrever correspondência para muitos indivíduos que são interessados no projeto.

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b) 15. Para organizar este grupo que tipo de comunicação você estará empregando? a) Lateral b) De baixo para cima (downward). c) Um plano de gerenciamento de comunicação. d) Um sistema de recuperação de informações. Uma das tarefas é criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos com as mesmas atribuições funcionais que você possui. . c) Formal. Você decidiu criar um projeto cujo objetivo é a certificação PMP.000. d) 12. 5. Todos estão motivados a obter este título porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para Paris com direito a um acompanhante mais um bônus de3 US$1. 6.00 para cada um que alcançar a certificação. Quantos canais de comunicação podem ser estabelecidos em um time de projeto com seis participantes? a) 30. d) Externa. c) 5. bancos de dados eletrônicos e software de gerenciamento de projetos que permitem que membros do time partilhem informação sobre o projeto representam o que? a) Um sistema de distribuição de informações. Sistemas manuais de arquivos. b) Um sistema de informação de gerenciamento de projetos.4.

Qual dos seguintes é menos recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de projeto.7. d) Instrução emitida pelo escritório de projetos. 9. Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de projeto. A principal razão por que um gerente de projetos deve usar comunicação escrita em vez de oral é? a) Documentação. c) Custo. a) Memorando. c) Reunião com o time de projeto. d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue. sempre que tiverem alguma idéia criativa. c) Permitir que os participantes interrompam. utilizando a comunicação do tipo oral. b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes estejam presentes. . d) Eliminação de barreiras. b) Retorno. exceto: a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência. Em cada situação no ambiente do projeto existem diferentes métodos para alcançar uma comunicação bem-sucedida. 8. b) Relatório formal.

b) Plano do gerenciamento das comunicações. Para identificar quais métricas serão utilizadas. Cabe ao gerente de projeto garantir que a informação que mostra o andamento e o progresso do projeto tem valor para os interessados. uma análise das necessidades de informação dos interessados deverá ser feita.10. d) Critérios e estratégia do projeto. c) Metodologia de gerenciamento de projetos. A sobrecarga de informação pode trazer problemas para o projeto. . Isto está disponível através de: a) Linha de base da medida do desempenho.

. d) Alternativas 'a' e 'c' 4.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1. d) Nenhuma das resposta anteriores. b) Prevenir. Em face de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrência e impacto muito baixo sobre o projeto qual estratégia provavelmente não seja adotada? a) Aceitar. O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos típicos da condição de: a) Incerteza. 3. b) Possíveis eventos. c)Mitigar. d) Todas as respostas acima. d) Nenhuma das respostas anteriores. inesperados ou desconhecidos pelos gerentes do projeto. Riscos podem ser classificados como: a) Puro ou de negócio. 2. c) Possíveis eventos. c) Relativa incerteza. b) Certeza. Riscos são: a) Possíveis eventos. b) Conhecido ou desconhecido. com probabilidade de ocorrência e impacto conhecida. favoráveis ou desfavoráveis para o projeto. c) Alternativas 'a' e 'c'.

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b) R$3. . Um nível de risco muito alto para um evento de riscos implica uma probabilidade de ocorrência deste evento maior do que: a) 90%. um sistema que atende aos requisitos mínimos do cliente (opção computador 3).000.000 Atrasado 50%.000) Opção de computador 3 No Prazo 95%.000. b) 50%.000.000) a) R$17. Qual o valor monetário esperado da opção de computador 2? No Prazo 50%. c) 10%. d) R$20. (R$ 15. e um sistema que satisfaz os requisitos mínimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais (opção computador 2).000 Opção de computador 2 Atrasado 20%. R$ (25. Como gerente do projeto. As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e perdas associados são apresentados na árvore de decisão abaixo. R$ 50. (R$ 5. R$ 25. você tem a opção de propor um entre três sistemas de computador a um cliente: um sistema repleto de funcionalidades que satisfaz os requisitos mínimos mas também oferece numerosas funcionalidades especiais (opção de computador 1). c) R$35.000 Opção de computador 1 Atrasado 50%. 6. d) Nenhuma das respostas anteriores.5.000. R$ 75.000) No Prazo 80%.

b) O impacto do evento de risco caso ocorra. você usa a Técnica de Delphi para identificar riscos. 8. Você está explicando para novos membros do time que ela é importante porque: a) Reduz preferências pessoais na análise e evita que alguma pessoas exerça influência indevida no resultado.7 Estratégia A 0.3 Estratégia B 0. Duas diferentes estratégias estão disponíveis. Com base nos dados abaixo e no critério do Valor Monetário Esperado.7 Lucro = 400 Perda = 50 . d) A tolerância do gerente do projeto para com o evento de risco. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto. c) Define a probabilidade de ocorrência de variáveis específicas.3 Perda = 50 Lucro = 100 Estratégia 0. com diferentes perspectivas de impacto para os resultados do projeto. 9. qual estratégia deve ser adotada? 0.7. Em sua empresa. os eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com: a) O efeito que o evento de riscos terá no projeto. c) A fonte do evento de risco. d) Leva em conta a atitude do tomador de decisão em relação ao risco. A decisão precisa ser tomada. b) Apresenta uma seqüência de escolhas de decisão graficamente para tomadores de decisão.

d) Nenhuma das respostas anteriores. c) Suas causas. c) Indiferente. d) Seu Valor Monetário Esperado. b) Suas probabilidades de ocorrência. O gerente do projeto poderá definir ações de respostas mais efetivas aos riscos agrupando-os segundo: a) Seus impactos.a) Estratégia A. . b) Estratégia B. 10.

2. Qual a sua resposta para a solicitação da pessoa de vendas? a) Não posso. d) Sugerir que um outro gerente de projeto esteja disponível para das a assistência requerida para o Vice-Presidente de Vendas. d) Informar à pessoa para corrigir seu erro. Porém. ou poderá sofrer conseqüências. . mas gostaria de explicar suas experiências passadas com projetos semelhantes para o novo cliente e buscar treinamento na nova linha de produto antes da implantação. mas não envolvendo este produto e serviços associados. Você desenvolveu projetos semelhantes.Quando você verificou o formulário de despesas mensais. b) A quantia exagerada não é suficiente para relatar. c) Um pequeno presente para você de uma empresa com a qual faz negócios há anos. exagere sua experiência com este tipo de implementação de projeto. b) Dizer que você implementou projetos semelhantes. Qual dos seguintes cenários é considerado um conflito de interesses? a) Discutir seu projeto com um amigo. o gerente de projetos. o Vice-Presidente de Vendas quer que você. c) Ignorar o problema ema vez que a pessoa não se reporta a você. Existe a oportunidade para uma venda rápida e grande ganho de uma linha de produtos e serviços relativamente nova para um novo cliente. c) Falar para a pessoa de vendas que você não pode falsificar suas qualificações. 3. percebeu que uma colega de trabalho exagerou suas despesas pessoais durante todo o último ano. b) Começar a trabalhar para um concorrente logo após se desligar de sua ocupação.Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projetos 1. Quais as suas opções: a) Determinar que mês você poderia discutir a situação com sua colega de trabalho.

b) Contar para a sua gerência e se retirar do comitê de seleção. O que você deve fazer? a) Trabalhar duro para conseguir que a empresa de consultoria seja selecionada para o projeto. Sua empresa não tem uma política formal de diversidade abordando tal comportamento. não há nada que você possa fazer. Ele pediu que você o substituísse durante uma reunião do time para discutir um pequeno problema com o projeto. 4. d) Guardar a informação para você. Ele já distribuiu uma agenda detalhada e muniu você com uma cópia. d) Revelar informação a um cliente sobre uma situação que pode ter a aparência de impropriedade. b) Usar informação confidencial para avançar sua posição ou influenciar uma decisão crítica. Sua empresa está adquirindo os serviços de uma consultoria.d)Utilizar a empresa em que trabalha para promover seus próprios negócios. Quando você chega na reunião. . c) Aderir a leis e normas do estado ou província no qual os serviços de gerenciamento de projetos são fornecidos. vários membros do time estão rindo sobre a herança étnica do gerente de projetos ausente. Qual das seguintes situações descreve uma violação ao Código de Conduta Profissional do PMI? a) Aceitar um presente que está dentro dos princípios e costumes do país onde você está atualmente trabalhando. Você percebe que possui ações em uma das empresas de consultoria interessadas no trabalho. 6. Um outro gerente de projetos tem uma emergência familiar e terá que partir. O que você deve fazer? a) Porque sua empresa não tem uma política de diversidade escrita. b) Reportar o incidente para o outro gerente de projetos. 5. c) Dizer para o pessoal da empresa de consultoria que você espera que eles consigam o trabalho.

conversando com sua supervisora. Bill diz para ela que desenvolveu uma nova estratégia de implementação para roteadores. a) Apoiar Bill e utilizar a idéia para seus (dela) projetos futuros. a qual foi bem-sucedida. d) Começar a reunião com uma discussão a respeito de diversidade e comportamento profissional. e que ele pretende utilizá-la em todos os seus projetos futuros. Quais são algumas ações específicas que você deveria tomar para se preparar para esta oportunidade internacional? a) Nenhuma ação especifica. Apenas se certificar de que tenha o plano de gerenciamento do projeto pronto para implementação quando você chegar. d) Fazer alguma pesquisa para obter informações sobre os indivíduos da . Mais tarde. 7. c) Alinhar seu time americano para ajudar na implementação do projeto na América do Sul. b) Contar para Scott as inconsistências na forma pela qual Bill está se aproveitando da idéia. 8. Bill é um gerente de projetos em uma projeto de implementação de dados envolvendo uma complicada Rede de Área Local para um grande campo corporativo. Bill utiliza a sugestão de Scott que se torna uma idéia bem-sucedida. Passados alguns dias. Laura percebe que Bill está tirando vantagem da idéia de Scott e tenta decidir o que poderia fazer em relação à atitude de Bill. Tendo trabalhado no seu próprio país nativo da América por anos. d) Falar de Bill para o seu supervisor por estar se apropriando da idéia de uma outra pessoa. Bill discute seu problema com Scott e Laura um dia no almoço e Scott dá uma sugestão. Ele está tendo problemas para determinar a melhor abordagem para implementar um dos roteadores e o software direcionador de tabelas associado. c) Persuadir Bill a compartilhar o crédito com Scott por essa nova idéia e sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o grupo de gerenciamento de projeto.c) Conduzir a reunião como se nada tivesse acontecido. você foi chamado para gerenciar um projeto global que irá levá-lo para diferentes partes da América do Sul. b) Procurar conhecer sobre o país e seus costumes de negócios.

promessas. promessas. No passado. e que você não tem influência direta sobre qual fornecedor será selecionado. Um contrato é considerado um (uma) ________________ ou um conjunto de ______________. Como você lidaria com essa situação? a) Fazer nada. a) Aceitação. 10. . c) ”Encontro de pensamentos”. Ele gostaria de contar com seu relacionamento longo e pessoal para ganhar o negócio. discutir a conversa com seu supervisor. c)T entar argumentar com ele e reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. O fornecedor levou você para jantar uma noite. soluções. contou para você que se ele não ganhar esse negócio sua empresa poderá falir. você irá discutir isso com as pessoas que estão fazendo a seleção para ver o que pode se feito. e que você não tem influência direta sobre o processo de seleção do fornecedor. Você é um gerente de projeto trabalhando para um projeto municipal de purificação de água. uma vez que ele tem sido um amigo por vários anos. b) Tentar argumentar com ele reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. promessas. d) Promessa. d) Dizer que você irá pensar no assunto e falar para ele o que poderia ser feito. O projeto é um grande empreendimento público. Porém. e após uma agradável refeição e alguns drinques. Posteriormente. 9.equipe do projeto e tentar dissuadir aqueles indivíduos que pareçam estar fracos em suas áreas de expertise. você trabalhou com um fornecedor de filtros de água especial e produtos de clorificação que são ingredientes essenciais para o sucesso do seu projeto. b) Solução.

Gabarito com as respostas das questões simuladas. .