Gerenciamento de Projetos

Exercícios Resolvidos Questões Simuladas Estudo de Casos

Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir? a) Técnico. b) Proativo. c) Expeditor. d) Calmo. Resposta: Alternativa “b”. Como este projeto possui vários fornecedores a rede de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos. 2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu prontamente: “O nosso gerente que está ali!”. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa? a) Matricial. b) Projetizada. c) Coordenação. d) Funcional. Resposta: Alternativa “d”. Pode-se perceber que os membros da equipe dão maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade.

3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância para o patrocinador? a) Prazo do projeto. b) O número de fornecedores. c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto. d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto. Resposta: Alternativa “c”. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário deverá suprir com mais recursos. 4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação? a) Simples. b) Aberta e exata. c) Complexa. d) De fácil gerência. Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.

Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) Encerramento do Projeto Resposta: Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto.Capitulo 2 – Gerenciamento da Integração 1. d) Aprovação necessária. Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger. utilizando para tal a seguinte legenda: a) Responsável pela realização/conclusão da atividades. Preencha a matriz. c) Deve se manter/ser mantido informado. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) A B C D A B C A B Encerramento do Projeto D A B . b) Pode colaborar com a atividades.

Uma das principais referências para a execução do projeto. 3. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês). 6 8 1 2 7 3 4 5 . Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto. 4. 2. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na sequência adequada. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a seguir: Horizontal 1.2. 8. Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto (em inglês). Vertical 6. 5. Um dos papéis do gerente do projeto. Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em inglês). Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer melhor da próxima vez. 7.

o gerente do projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. identificar o tipo de alteração (prazo. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido. Descrever a alteração (de/para). ele deve: I. trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema que esta sendo desenvolvido.Resposta: 6 P L 1 C H A N G R N 2 S P O N S O R D E P 4 C O N T R O L E O J E T O 3 P M 7 I N T D E G R A D Oi R 5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E M U D A N Ç A S P R E N D I D T R A B A S L H O S 8 C Oi N T R O L I Ç Õ E S B O A R D 3. escopo). Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer? Resposta: A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança antes que qualquer decisão seja tomada: Para tal. visando dar maior agilidade ao processo como um todo. qualidade. * Neste caso. custo. . II. Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente. se trata de uma alteração de escopo. * Neste caso.

qualidade. V. Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser avisados. assim como o próprio cliente. custos. iv. ii. dando um exemplo prático para cada uma das situações. podem-se identificar duas justificativas de imediato: i. Quem solicita. Quem aprova. Resposta: Refinamento do Plano do Projeto Trata-se do processo de aprimoramento do plano. * Neste caso. VI. viii. em função da disponibilidade ou não de recursos.). Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto.III. alinhando o entendimento entre as partes . em função dos impactos previstos. IV. Prazo: poderá ser prorrogado. Justificativa para alteração (por que mudar?). o cliente. Riscos: o cliente não se sentir atendido. * Neste caso. * Neste caso. é desejável submeter ao change control board. para que não haja ruídos de comunicação. iii. Impactos previstos (no prazo. o gerente do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do Projeto. Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato. podem-se identificar os seguintes impactos: i. * Neste caso. A partir dessa apresentação. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo. conforme se tenha maior conhecimento/entendimento do projeto. Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas conjuntamente em função da alteração sugerida. Custo: aumentará. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento “dinâmico”. 4. RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais. etc. vi. Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ. à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida do projeto. Trata-se de uma solicitação do cliente: ii. vii. v. o cliente percebe que há a necessidade de detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo fornecedor (escopo do produto). A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo.

entre outros. a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. sua equipe. O gerente do projeto reúne. será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de cronograma e. Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de: escopo do produto. Depois de iniciado o projeto. recursos e outros. possivelmente. então. Ajuste do Plano do Projeto Trata-se do processo de mudança do plano. podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus realizado). .envolvidas pelo . recursos envolvidos. em função de alterações ocorridas no projeto. Caso ela seja aprovada. onde este último lhe reporta a necessidade de antecipação no prazo de entrega da ponte. o gerente do projeto é chamado para uma reunião no gabinete do Secretário de Obras. orçamento. de custo. Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis. escopo do projeto. cronograma. Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Situação A Presidência dos Correios S. o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do .00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. telegramas.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S. vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço. vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). precisa emitir uma autorização para o início do mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa. propaganda etc. que foi denominado de “Correspondência Eletrônica”. a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do Projeto (EAP). Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e fundamentais para a definição do escopo na EAP. onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para a inclusão no Plano Estratégico da empresa. após a determinação do Presidente de desenvolver o projeto.000. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente. faturas. cartas.000. A partir da situação a seguir descrita. sendo de responsabilidade da agência a impressão.A.) dos clientes em meio magnético (e-mail. em que o investimento tivesse retorno financeiro em até 5 anos. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. autenticidade e segurança das correspondências. site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários. o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses.A. utilizando até R$10. reduzindo também o custo para os clientes. volumes de documentos. em uma empresa fictícia de entrega de correspondência. garantindo a integridade. Deveriam ser levantados os documentos. Esse serviço consistiria em receber documentos (contas. possíveis clientes. Solução Primeiro passo: O Diretor Executivo da empresa.

Xavier Data: 8/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01 1. autenticidade e segurança das correspondências.000 habitantes. o volume de documentos transportados pelos Correios. tendo autoridade para utilizar . Empresa Correios S. site dos Correios na Internet ou EDI . Devem ser levantados os documentos envolvidos. vem diminuindo . é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. propagandas etc. com maior rapidez e segurança. As correspondências para as cidades com menos de 10. onde sejam impressos e entregues aos mesmos.empreendimento. chat. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários. faturas. volumes de documentos. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Termo de Abertura do Projeto Elaborado por: Carlos Magno da S. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio) Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . sendo de responsabilidade da agência a impressão.A. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. 1.2 Descrição do produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. ao ano. voz sobre IP. reduzindo também o custo para os clientes Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente. telefonia celular etc.). associadas às telecomunicações (Internet. Desta forma. O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a seguir.) dos clientes em meio magnético (e-mail. possíveis clientes. Além disso. Luiz Fernando será o gerente deste projeto. garantindo a integridade.).000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. 1. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.3 Designação do gerente do projeto O Sr. videoconferência etc. cartas. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. deve haver uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses) e restrições. telegramas.

No caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal. * Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos. * Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios. 08 de agosto de 2005 --------------------------------------------------- .00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. passando a ter validade jurídica. * Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.6 Acompanhamento do projeto O gerente do projeto deve criar. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. 1. 1.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. um profissional das seguintes áreas: marketing.os recursos financeiros da empresa. Estadual ou Municipal. conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa. 1.000. a Assessoria de Comunicação deve ser consultada.000.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. na intranet da empresa. Rio de Janeiro. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. logística e distribuição. Restrições * Implantação em 6 meses * Utilizar até R$ 10.

Assinatura do Diretor Executivo .

o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do mesmo. o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu planejamento.Segundo passo: Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto. assim como os objetivos a serem alcançados. O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir: . representando a concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo. Durante o processo de planejamento do Escopo. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo. que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados.

).) dos clientes em meio magnético (e-mail. logística e distribuição. um profissional das seguintes áreas: marketing. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. * Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infraestrutura da Rede de Computadores dos Correios”. 1. garantindo a integridade. cartas.A. sendo de responsabilidade da agência a impressão. faturas. ao ano. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente. telefonia celular etc.2 Produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. 1. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Declaração do escopo do projeto (Scope Statement) Elaborado por: Carlos Magno da S. * Até o dia 26/2/2006 será regulamentada a correspondência eletrônica dos . As correspondências para as cidades com menos de 10. o volume de documentos transportados pelos Correios. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.3 Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. autenticidade e segurança das correspondências. telegramas. vem diminuindo . possíveis clientes.000 habitantes. associadas às telecomunicações (Internet. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. volumes de documentos. site dos Correios na Internet ou EDI . onde sejam impressos e entregues aos mesmos. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. voz sobre IP. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa.1 Justificativa do projeto Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . Devem ser levantados os documentos envolvidos. chat. propagandas etc. Xavier Data: 28/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1. Desta forma. videoconferência etc.). com maior rapidez e segurança. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. reduzindo também o custo para os clientes.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários.Empresa Correios S.

* Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses. passando a ter validade jurídica. * Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantaçãopiloto. de forma a validar a implantação da solução. 1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto Fases Deliverables Marcos Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade Decisão de prosseguir ou não Pesquisa Relatório de pesquisa Aprovação do relatório da pesquisa seleção Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas Aprovação do resultado da seleção Contratação Contratos Assinatura dos contratos Implementação Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados Homologação da solução Implantação Marketing do produto Call Center Implantação-piloto Implantação nas demais unidades Teste integrado Início da utilização do sistema Fechamento Relatório inicial do desempenho da solução implantada Relatório de lições aprendidas Relatório do projeto Aceitação da solução Fechamento do projeto .Correios.

contendo o realizado até o momento. para acompanhamento do projeto. utilizando até R$ 10. Os Diretores de TI e de Marketing informarão.7 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. . * Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa para suportar este projeto. 1. * Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call Center. na intranet da empresa. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.000. 1. Serão realizadas reuniões quinzenais.00 (dez milhões de reais). com a equipe. o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.6 Objetivos do projeto O projeto deve ser implantado em 6 meses. 1. a nível executivo. Será utilizada a técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management) para a medição do desempenho e do progresso do projeto. a relação dos usuários autorizados a acessar esse ambiente.000. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto. Serão realizadas reuniões semanais.5 Exclusões de escopo Não faz parte do escopo deste projeto: * Obter a assinatura digital da empresa. No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos 50% das agências postais. até 05 de setembro de 2005. comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto.8 Acompanhamento do projeto Será criado.1. de acompanhamento do projeto.

* Representante da Diretoria de Marketing. As restrições de tempo e custo. estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de TI -------. detalhar mais o seu conteúdo. 28 de agosto de 2005.9 Equipe de projeto A equipe de planejamento do projeto é constituída por: * Gerente do projeto. * Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação.----------------------------------------------Assinatura do Diretor Executivo -------. * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto -------. * Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos. Aprovação: Rio de Janeiro. -------.1. no entanto.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. passaram a fazer parte dos . A declaração de escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento. As premissas constante do Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo. podendo.

Ultimo passo: Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo. quando do início da operação do sistema. aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais. Foi acrescentado também em objetivo restringindo a implantação do novo serviço. o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP. . que definirá a base de referência para o projeto.objetivos na Declaração de Escopo.

3.1.1.1.7.5.6.1. Relatório da pesquisa com os clientes 1.2.4.5. Site na intranet 1.2.1.1.1.1.4.1.2. Fornecedores potenciais 1.1.1. Estudo de Viabilidade 1.1. Plano Integrado de Mudanças 1.1.1. Relatórios consolidado 1. Orçamento 1.1.11.4.1.Empresa Correios S.2.1.1.A.1.1. Aprovação do resultado da seleção (Marco) .10.3. Seleção 1. Relatório da avaliação 1. Relatório consolidado 1.7.2.4.1.6.3.2.1. Xavier Data: 10/9/2005 Aprovado por: Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1.1. Medida dos impactos nos negócios 1.3.1.2.3. Plano de Gerenciamento da Qualidade 1.1. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) Elaborado por: Carlos Magno da S.9. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 1.2. Declaração de Escopo 1.1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios” 1.4.1.1.1.1.4.1.1. Controle 1.1.2.2.1.1.4. Reuniões 1.Pesquisa 1. Gerenciamento do projeto 1.2. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco) 1.6. Definição Agências centralizadoras 1. Plano de Gerenciamento das Aquisições 1.1. Matriz de Responsabilidades 1. Avaliação 1. Opções de tecnologia 1. Plano de gerenciamento do projeto 1. EAP 1.1.8.1.1.1.1.2.4. Escopo 1.2 .3.1. Estudo viabilidade 1. Relatórios 1. Avaliação do custo 1.5.2. Benchmarking 1.1.1.2. Restrições legais 1.1.2.1.3.3.4.1.3. Payback Period 1.2. Cronograma 1.1. Plano de Gerenciamento de Riscos 1.1. Dicionário da EAP 1.3 . Plano de Gerenciamento das Comunicações 1.2.1.1.3. Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto 1. Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados 1.2.1.

Plano de contingência 1. Teste 1.4.1. Implantação da solução 1.4. Encerramento do projeto (Marco) Aprovação: Rio de Janeiro.7. Implantação-piloto 1.8. Documentação 1.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto .1.4. Treinamento 1.2.3.7.8. Parecer jurídico 1.6.7.4.7. Início da utilização do sistema (Marco) 1.1. Negociação contratos 1.3.7.2.2. Relatório de lições aprendidas 1.3.3. Call Center 1.7. Instalação hardware e software para desenvolvimento 1.5. Contratos 1.7.3.2. Marketing do produto 1. Implantação 1. Migração de dados 1.2 Aceitação da solução implantada (Marco) 1. Relatório do projeto 1.6.7. Documentação 1.7.7.7.5.1. Encerramento de contratos 1. Assinatura dos contratos (Marcos) 1.3.1.7.5. Instalação hardware e software para operação 1.3.6.8. Testes integrados 1.5.1.8.7.4.3.6.6.6. Relatório inicial do desempenho da solução implantada 1. Fechamento 1.4.4.3. Integração aplicativos 1.8. -------. Implementação da solução 1.5.6.6. Apresentação da solução 1.8.1.5.4. Aplicativos desenvolvidos 1.2. Homologação da solução (marco) 1.7. Contratação 1.8. Preparação Call Center 1.3. Treinamento 1.8.4.7.5.6. Teste integrado 1.6. Migração de dados 1.7.5.7.5.3.6. Teste-piloto 1.7.5. 10 de setembro 2005.4.6. Implantação hardware e software para operação 1.4.

----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na declaração de escopo.----------------------------------------------Assinatura do Diretor TI -------. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho.-------. . da complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o planejamento e controle do projeto.

Considere os dados a seguir: Atividade Início A B C D E F G H J K L M Término Início Início Início A A B C E F. O resultado será: .M Precedência Duração 0 6 2 3 10 3 2 4 5 8 4 6 2 0 a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede. devemos fazer o cálculo da rede através do “passo à frente” para obtenção das datas de início mais cedo e de término mais cedo. qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo? Resposta: a) Após o desenho da rede. c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”.G J G L D. seguindo as relações de precedência estabelecidas. d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias. A seguir devemos fazer o cálculo de “passo atrás” para determinar as datas de início mais tarde e término mais tarde de cada atividade da rede.H.K. b) Determine o caminho crítico.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1.

que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo. Folga livre. como a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. ou: PDI (atividade J) – PDT (atividade F) -1 = 8 – 4 – 1 = 3 Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade em análise. conforme assinalada na figura acima. a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. K. Com isso obtemos a seqüência C. J. Folga total (FT).D 7 10 10 16 19 A 1 4 6 6 9 E 7 12 3 9 14 H 10 15 5 14 19 Início 0 0 B 1 4 2 2 5 F 3 6 2 4 7 J 8 8 8 15 15 K 16 16 4 19 19 Término 19 19 C 1 1 3 3 3 G 4 4 4 7 7 L 8 12 6 13 17 M 14 18 2 15 19 b) Para identificação do caminho crítico da rede basta verificar as atividades que têm a menor folga total. ou: FT = UDI – PDI = 6 – 3 = 3 OU UDT – PDT = 7 – 4 = 3 ii. G. ou pela diferença entre as datas de término mais tarde menos a data de término mais cedo. que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão. c) Para a atividade “F” teremos: i. . ou seja. como sendo a diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1.

ou seja. vamos buscar uma redução do prazo total do cronograma através de uma ação de crashing (Compactação). 2. Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra seqüência de atividades. que estão no caminho crítico e calcule: a) Duração esperada das atividades. Considere a relação a seguir de atividade de uma rede. devemos ter cuidado para que uma redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração do caminho crítico da rede. O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a aplicação adicional destes recursos. Sendo assim. nossa opção será a de atuarmos na atividade “J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias.da d) Conforme solicitado. Desta forma. já que o exercício não apresenta dados de custo. Desvio-padrão e Variância teremos: Distribuição beta PERT: Média = (a + 4m + b)/6 Desvio-padrão: s = (b – a)/6 Variância s² = {(b . atuar sobre as atividades que estejam no caminho crítico. preferencialmente. o que faria com que a redução prevista não se realizasse de fato. finalmente.a)/6]² . b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto? Atividade A B C D Prazos Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Resposta: a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média. aplicar os recursos nas atividades em que a relação custo/benefício é maior e. buscar atuar nas atividades de maior duração. tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às outras com prazo de duração menor. Desvio-padrão e Variância. buscando. redução duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais.

porém não podemos somar o Desvio-padrão das atividades. para posteriormente somarmos este valor à soma dos prazos. Considerando que possamos aplicar a teoria de cálculo do Desvio-padrão em uma Distribuição Normal. a duração Mais Provável (MP) estimada em 21 dias e a duração Otimista (O) estimada em 6 dias.3 64.3 4.0 2.3 64.1 Prazo Total 180.2 Variâncias 30.2 Raiz Quadrada 10.2 3. Para o cálculo do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das atividades.5 Desviopadrão 5.5 2. como segue: Atividade A B C D Duração “Pert” 28.8 36. para apenas uma única atividade dentro de uma rede de atividades.0 1.7 43.0 2.7 b) Para o cálculo do prazo mais provável para concluirmos o projeto.2 61. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 a 26 dias? . devemos utilizar conceitos estatísticos considerando algumas restrições.5 8.2 61.8 36.3 4.Prazo Atividade A B C D Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Duração “Pert” 28. teremos que para uma determinada atividade dentro de um cronograma PERT com uma duração Pessimista (P) estimada em 36 dias.7 101.2 Variância 30.2 170. Será preciso somar as Variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total.5 170.7 43.

Portanto. teremos para + ou-1 Desvio-padrão a variação de valores entre 21 – 5 = 16 e 21 + 5 = 26.3%. . para o exercício proposto devemos calcular: Média = P + 4MP + O 6 = 36 + 4 x 21 + 6 6 = 21 Desvio-padrão = P–O 6 = 36 – 6 6 = 5 Dessa forma. a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 26 dias -e de 68.8% da população. para + ou -2 Desvio-padrão temos 95.Resposta: Dentro de uma Distribuição Normal aplicável na determinação de estimativas de duração para atividades de uma rede PERT. Sendo assim. +σ +2σ +3σ Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padrão temos 68.3% da população. calculando-se as possibilidades de variação em Desvios-Padrão.5% da população e para + ou -3 Desviopadrão temos 99. temos a seguinte abrangência de cobertura: -3σ -2σ -σ μ.

etc. O VPL é um indicador financeiro mais adequado do que o custo de implantação ou valor atual das receitas do projeto. por exemplo: * VOL (Valor Presente Líquido). A TIR equivale à taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL = zero. sem uma análise numérica detalhada. menos preciso e menos significativo do que os outros dois métodos. É considerado menos importante. demandas por repetir um sucesso de um projeto em outro. . bem como esta ou aquela alternativa. * TIR ( Taxa Interna de Retorno). pois leva em conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de implantação e por isso é chamado de Valor Presente Líquido (VPL). alternativas ou prioridades. A Taxa Interna de Retorno é a mais sofisticada técnica de análise de viabilidade. podemos ressaltar necessidades imperiosas. condições competitivas. de método numérico para seleção de projetos. Geralmente. ou definir prioridades. o VPL é considerado o melhor indicador. Trataremos agora. pois podem ter receitas diferenciadas. O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido. bem como não seria interessante compará-los pela receita pois podem ter custos de implantação diferenciados. Dentre os métodos não-numéricos. Que motivam a adotar este ou aquele projeto. pois normalmente não é corrigido pela taxa de juros. Não seria interessante comparar projetos pelo seu custo de implantação. neste exemplo. Seleção de Projetos Existem métodos numéricos e não-numéricos que o gerente de projetos pode utilizar para selecionar projetos. Sendo assim. os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade como. pois leva em conta essas duas variáveis. É a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto. selecionar entre alternativas de um mesmo projeto.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. * Payback (Tempo de Retorno).

ressalvadas as questões de viabilidade técnica e riscos envolvidos. agora. essa rentabilidade também está associada a riscos maiores. a alternativa D tem um retorno bem rápido. temos a alternativa A. como R$ 1.600. temos uma alternativa mais equilibrada. . que um gerente de projetos deve escolher entre 4 alternativas. Certamente. da ordem de meio milhão de reais.000. temos a alternativa C com 40% ao ano.00. bem superior ao custo de oportunidade de aplicação no mercado financeiro de títulos de renda fixa. Em contrapartida.6000.00 500. Caso a análise estratégica de uma pequena empresa indique para a mesma projetos não superiores a um milhão de reais.00 500. deve-se considerar o longo tempo de retorno dela.. em comparação com as demais. que é de 10 anos.00 500.000. Caso o projeto não tenha essa premência de caixa e seja importante uma taxa razoável e estável num período mais longo para uma grande quantidade de capital.00 TIR (% ao Ano) 18 18 40 17 Payback (Anos) 8 5 10 1 Se a necessidade do projeto é gerar retorno rápido pois a empresa está necessitando de reforço de caixa.000.d e 1 ano. que devem ser analisados. com retorno de 5 anos. TIR de 18% ao ano e porte financeiro pequeno. Alternativa A B C D VPL (R$) 1.Vamos imaginar. Cumpre notar que lidar com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem analisados.000. que é a alternativa C.000. Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade.

fabricação e instalação dos equipamentos. nesse caso. condições de operação e abastecimento. por exemplo. por exemplo. ressalvadas as condições dessas estimativas paramétricas. materiais e recursos humanos. instalações auxiliares necessárias. . louças e metais. especificações técnicas de equipamentos. É necessário reconhecer que a precisão de uma estimativa paramétrica é bem menor do que uma estimativa por composição (Bottom Up). temos um valor paramétrico de US$/MW em usinas hidrelétricas e o consagrado CUB (Custo Unitário Básico) da construção civil que. custos de engenharia.2. Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informações precisas e detalhadas. como listas de equipamentos. mas. cotações e orçamentos. Por exemplo. em geral relativos aos primeiros níveis da Estrutura Analítica do Projeto – EAP. por exemplo. de implantação de rede de fibra ópticas. No caso de um projeto de telecomunicações. antes do projeto começar. layout com distâncias a serem percorridas e dimensões principais das instalações? A solução é desenvolver histórico de projetos anteriores para poder lançar mão de custos paramétricos. incluindo todos os demais elementos da rede. é recomendável desenvolver um índice paramétrico de quanto custa em média um quilômetro de rede (R$/km) de cabos de fibra óptica. os gerentes de projeto têm que tomar decisões de aprofundar estudos e definições com base num cálculo preliminar de viabilidade que lhe dê confiança em prosseguir o próprio aprofundamento dos estudos. já precisa de uma estimativa prévia de quantos metros quadrados serão construídos. elas fornecem uma informação com precisão suficiente para tomada de decisão rápida. mesmo sem ter uma idéia real das dimensões e especificações detalhadas de acabamento. É preciso investir dinheiro para pagar estudos mais aprofundados. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica Geralmente.

000. quanto do orçado para o trabalho total. ou seja. Resposta: Alternativa D. Técnica do Valor Agregado Utilize as informações a seguir para responder as questões 1 a 4: BCWS = R$2.200 BCWP = R$2. d) – R$200. BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).000 ACWP = R$2. o SV do projeto descrito é: a) + R$300. e o projeto está atrasado. Solução SV = EV – PV = R$2. De acordo com o método do valor agregado. e o projeto está atrasado. c) + R$8. e o projeto está no prazo.000 – R$200 = -R$200 e o projeto está atrasado pois o valor é negativo . BAC Budget at Completion ou Orçamento no Término (ONTO.000 BAC = R$10.500 BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). 1. ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR). b) – R$300.3. e o projeto está adiantado.

os custos reais são menores do que os custos planejados. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). Solução: ENT = ONT/IDC = R$10.8 = R$12. bem como o excedem o valor agregado também. c) 0. O VC é: a) R$300. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento).80.500. Qual é o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do custo até o momento? a) 0. Solução IDC = VA/Cr = R$2.25. os custos reais são exatamente como os planejados. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa? a) R$10.000/R$2. d) 1. b) R$10. c) R$500.500 = 0. . estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). os custos reais excedem os custos planejados. 3.500 (baseado no desempenho até o momento). c) R$10. Resposta: Alternativa D. Solução: VC = VA – CR = R$2000 – R42. d) R$12. Resposta: Alternativa B.20.200. Resposta: Alternativa D.80. orçamento original do projeto.8. d) -R$500.500 = -R$500. e os custos reais excedem os planejados. b) 0.000/0. b) -R$300.000. 4.000.2. os custos reais excedem os custos planejados.

b) R$1. b) R$27. c) R$27. você é responsável por produzir 27 peças especiais. Material = R$10.00 por peça especial. d) Nenhuma das alternativas anteriores.00 de material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10. Cálculo do Custo Fixo e Custo Variável 1.010.00 d) R$1.000. Resposta: Alternativa D. temos que somar o material e a mão-de-obra por peça especial. 2. Usando estas informações. qual é o custo fixo total para fabricar estas peças especiais? a) R$3.00.00 por homem/hora).270. Você sabe também que há um setup de R$1.00. c) R$1. Sendo assim.00 Para o cálculo do custo variável.00.00.00 para alterar a linha de produção para produzir estas peças especiais. pois nada foi informado em contrário.00.015.4.020. o custo fixo é de apenas 1 setup: R$1.000.000. Resposta: Alternativa: D.000.00.5 hora por peça especial * R$10.000.00 por homem-hora = . Cada peça especial consome R$10. basta alterar o setup da máquina inicialmente. Embora sejam necessários 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peças. no início do primeiro turno. Solução. e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno. Como integrante de um projeto. E o custo variável? a) R$1. Mão-de-obra = 0.

a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente construído um gráfico. é possível visualizar mais facilmente quais estão contribuindo em maior escala para a ocorrência do problema. a qual está provocando instabilidade no mesmo. elaborar um diagrama de causaefeito. 1. o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida de informações importantes. qual seria a mais indicada para analisar o problema? a) Reunir-se com a gerência. onde o foco das ações corretivas deverá prioritariamente se concentrar. Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de informações.00. 2. fica mais fácil para ele determinar o grau de influência de cada causa em relação ao problema. São nessas causas. ordenadas de acordo com o seu grau de influência. para identificar as “pouco vitais”. Custo variável = 27 peças * R$15. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle. e colocar a mesmas em um Gráfico de Pareto. elaborar um diagrama de causa-efeito. b) Reunir-se com a equipe de projeto.00 por peça especial = R$405. d) Todas as alternativas são igualmente viáveis. Dentre as alternativas a seguir. elaborar um diagrama de causa-efeito. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas em um Gráfico de Pareto. Ao colocar estas causa no Diagrama de Pareto. Resposta: Alternativa “b”. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e traçar um plano de ação para eliminar todas as causas. o gerente do projeto observa que existe uma causa especial. A elaboração de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em questão (causa especial). analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior). A partir daí. A análise do problema deve ser realizada com a equipe do projeto.00 por peça especial. Essas informações estavam previstas para ser . onde as ações corretivas devem se concentrar. Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade. as “pouco vitais”. c) Reunir-se com a gerência. onde as ações corretivas devem se concentrar.R$15. para identificar as “pouco vitais”.

o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudança e. somente depois de ter a aprovação formal do cliente. Mesmo assim. Diante deste fato. Uma vez que a modificação foi devidamente analisada. demonstrando suas boas intenções em agregar valor. o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente. porém acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários. Resposta: Alternativa “c”. melhor ainda. cujo formato não proporcionava uma boa interpretação das mesmas. a um baixo custo. Tendo em vista que. poderá implementá-la. qual decisão o gerente do projeto poderia tomar? a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico. ela deixa de ser considerada um “extra” e passa a fazer parte das requisições do cliente. a modificação era de fácil implementação e considerando-se que as informações em questão eram importantes. c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à aprovação do cliente d) Deveria negociar a sua implantação com o cliente. para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro. deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Embora o PMI não recomenda a prática do gold plating. tudo indica que esta sugestão poderia agregar valor ao projeto e. Em resumo. para fazer uma “surpresa” ao cliente. oficialmente aceita pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto.exibidas em planilhas. b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão. neste exemplo. ® .

Calculando-se 0. tendo em vista que os resultados do processo estão dentro de uma distribuição normal? a) 2. Sendo assim. temos que 5 unidades correspondem a 0.01% do total. c) 99. d) 19. logo o percentual de produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 – 0. . Resposta: alternativa “a”. Este percentual de variabilidade corresponde à faixa de 6 sigmas. o percentual de tolerância para produtos fora do processo seria = 100 – 99. Resposta: Alternativa “b”. Considerando-se um universo de 100%.99%. Considerando-se o universo de 50.28%. Um cliente solicitou que. dentre 600 produtos resultantes.28% de 600.000 unidades de um determinado produto a ser adquirido.3 sigmas significam que 99. Este é o percentual máximo admitido para produtos defeituosos (fora do processo).68) poderão estar fora da qualidade.8. temos que +/. 4. temos que no máximo cerca de 2 produtos (1.72 = 0. Qual a quantidade máxima de produtos que poderão estar fora da qualidade. Qual o desvio-padrão que deve ser considerado para o controle deste processo. considerando-se um desvio-padrão de +/.3.000 unidades.01 = 99.72% dos produtos estão dentro do processo. b) 598.3 sigmas. considerando a sua distribuição normal? a) 3 sigmas b) 6 sigmas c) 2 sigmas d) 1 sigma. dentre 50. a tolerância máxima de produtos defeituosos era de 5 unidades.72.

e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre atividades nas quais não estão alocadas. O grande problema está relacionado à ocorrência exagerada de conflitos e competições. qual a que mens pode ser considerada um sintoma de que a equipe do projeto não está trabalhando efetivamente como um time? a) Conflito e competição. b) Frustração. Dentre as opções abaixo. desde que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. O cenário apresentado revela indícios de uma situação típica de início de projeto. o gerente do projeto deve iniciar as atividades de integração da equipe desde o início do projeto. Nesse contexto. Diante deste cenário. 2. dentre outros. constituindo um forte indício de problemas que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.Capitulo 7 . b) Não punir o membro da equipe porque a atividade não estava sob a responsabilidade do mesmo. a alternativa que melhor representa o comportamento do gerente do projeto em relação à equipe do projeto é: a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema. Devido a isso. c) Falta de confiança no gerente do projeto. Ele também fica sabendo que um membro da equipe que não fazia parte dessa atividade já havia previsto o problema há algum tempo. para facilitar o entrosamento da mesma. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos admite que um certo grau de conflito e competição pode ser benéfico.Gerenciamento de Recursos Humanos 1. mas não alertou a equipe. Sendo assim. é papel do gerente do projeto. alertar a sua equipe para a importância do comprometimento individual e coletivo dos . bem como à falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com os mesmos. c) Reunir a equipe. Resposta: Alternativa “a”. Esse cenário é prejudicial ao desenvolvimento da equipe. estimulando inovação e criatividade. No início do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada atividade. os mesmos podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe. d) Reuniões improdutivas. Resposta: Alternativa “c”. d) Esquecer esse detalhe e focar na resolução do problem. no sentido de obter maior nível de comprometimento individual e coletivo. onde em geral a equipe ainda não possui um bom entrosamento.

Portanto. . A comemoração de aniversários é um dos tipos de atividade de integração de equipe (team building). a princípio. 3. d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto. alguém possa se sentir desprestigiado. Dessa forma. caso ele percebesse que isso não adiantaria. c) Cancelar a comemoração. d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemorações dos demais aniversariantes do mês. Resposta: Alternativa “a”. essa seria a melhor opção a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto. b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho. É a primeira vez que isso ocorre no projeto. no sentido de encontrar-se uma solução para o mesmo. O método de solução de problema é a melhor forma de resolver conflitos. melhor representa uma opção para a resolução do problema? a) Promover uma conversa entre eles. bem como obter de todos esse comprometimento. também não haverá motivos para que. 4. Resposta: Alternativa “d”. Um gerente percebe que sua equipe está planejando uma pequena homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversário. para evitar futuros problemas. Apenas deixar a comemoração ocorrer normalmente. e deixar o outro de fora. além de haver mais eventos de integração. em relação ao seu comportamento. Você vai montar uma equipe para um projeto. para identificar a causa-raiz do problema. seria: a) Não fazer nada. c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos. não é interessante haver apenas a comemoração do aniversário do gerente do projeto. mas também de todos os membros. Qual das atividades a seguir.seus membros. então ele poderia tomar outras providências. pois o mesmo proporciona a identificação da causa-raiz do problema. A alternativa mais indicada. mas observa que dois dos melhores profissionais a serem alocados não possuem um bom relacionamento entre si. a qual poderia ocorrer um vez por mês. Caso esse tipo de atividade seja dotado pela equipe do projeto. b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto. Convém observar que. eventualmente.

O fato de incluirmos três novos elementos não fará com que tenhamos apenas três canais. c) 15. Total de canais = 6 Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 ) ( 7 x 7 – 7) = 42. 42 / 2 = 21. d) 12. pois cada elemento novo necessita estabelecer comunicação com os restantes.00. Resposta: Alternativa “c”. Total de canais = 21 Canais adicionados = 21 – 6 = 15 como você pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente à medida que incluirmos novos elementos. e proporá uma mudança no projeto. b) 21. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). Em função da necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovada será necessário incluir três novos participantes na equipe. c) Verbal. Aplicando a fórmula abaixo veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situações. . Isso irá provocar um aumento no orçamento da ordem de R$80. 2. b) Formal.000. 12 / 2 = 6. Quantos canais de comunicação serão adicionados aos já existentes? a) 3. A quantidade de canais não aumenta na mesma razão do número de envolvidos. Quantidade de participante = 4 ( 4 x 4 – 4 ) = 12. d) Informal. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns comentários provenientes do seu time de que o cliente fará uma visita amanhã ao local do projeto.Capitulo 8 – Gerenciamento da Comunicação 1. Esta situação é um exemplo de que tipo de comunicação? a) Não-verbal.

mas não deixando de comunicá-las. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. deixando que eles decidam por consenso. d) Trazer para a reunião apenas novas idéias e comunicar as mudanças que têm ocorrido. tomar as decisões pelo grupo. mas. mas não prevalecer. afinal todos somos adultos.Resposta: Alternativa “d”. 3. . Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos? a) Para agilizar a reunião e evitar discussões. afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicado. mal aplicada. Resposta: Alternativa “c”. se bem aplicada. assim como em outros momentos a decisão deverá ser compartilhada com os demais participantes. pode transformá-lo em um fracasso. assim como na nossa vida diária. assim como o papel do gerente não pode se resumir a apenas trazer novas idéias ou comunicar mudanças. O gerente de projetos em algumas situações precisa tomar as decisões e comunicar ao grupo. isso ajudará a manter os participantes alinhados com o propósito da reunião. pois o gerente de projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo. Estas atitudes devem ocorrer. A comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada. é do tipo informal. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Uma das melhores técnicas para manter uma reunião produtiva é resumir periodicamente as decisões tomadas. Esta ferramenta. mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões. O gerente de projetos freqüentemente conduz reuniões com seu time. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto. c) Resumir com certa freqüência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião. b) Como gerente você deve ser bem liberal e democrático confiando no seu time. pode trazer muitos beneficios para o projeto. A comunicação com a equipe foi informal. sem regras estabelecidas.

O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocação é o que está relacionado com o processo de comunicação e recomenda que os participantes da equipe de projeto estejam o mais próximos uns dos outros. matricial ou força-tarefa ). .4. Qual das seguintes não é uma técnica recomendada para aprimorar a comunicação? a) Ter uma sala de projetos ( war room ). c) Realizar reuniões com freqüência. facilitando assim a comunicação e aumentando o espirito de equipe. Resposta: Alternativa “b”. Para melhorar a eficácia da comunicação no ambiente de projetos o gerente de projetos utiliza diversas técnicas. Este conceito é relacionado à estrutura organizacional ( funcional. b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ). d) Estimular a comunicação informal. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicação.

10 VME Probabilidade 0.50 3. mensalmente numa linha de produção. Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 0. Qual o valor monetário esperado do número de lotes a serem retrabalhados mensalmente nesta linha de produção? Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 Probabilidade 0.10 0.20 0.30 0.10 0.20 0. O valor esperado do número de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela soma total dos VME's de cada faixa de freqüência da distribuição.00 O valor esperado do número de lotes a ser retrabalhados mensalmente é d 3 ( três ). .10 Resposta: O conceito do VME não é limitado apenas a valores financeiros.30 0.20 0. A distribuição de probabilidade abaixo apresenta o número de lotes retrabalhados.00 0.60 0.20 0.80 0.90 0.20 0. por má qualidade.30 0.30 0.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1.

00 VME R$ + 5.000.00 15.5.00 . Assim.2. O valor da Reserva de Contingência será tratado como uma provisão para o projeto.00 Para estabelecer o valor da Reserva de Contingência. Considerando o quadro de riscos abaixo.00. podemos somar todos os VME's dos riscos aceitos.00 + 5..2.. Uma máquina está em produção para o projeto que termina daqui a três meses.000.00 .000.250. para entrega imediata. qual seria uma boa sugestão de reserva de contingência para o projeto? Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10.000.000.00 .5.000. A produção é de 1.000. Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10. Deve o gerente do projeto trocar a máquina atual pela nova? .000.250. com uma performance de apenas uma peça rejeitada a cada 100 produzidas.00 3. a troca por uma nova máquina. O custo pela perda de cada peça rejeitada é de R$500. O fornecedor ofereceu.00 Resposta: Uma reserva de contingência pode ser calculada tomando-se por base o VME ( Valor Monetário Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os impactos dos riscos aceitos.00. para ser usada em caso de ocorrência dos riscos. O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da probabilidade pelo valor do respectivo impacto. A Reserva de Contingência para o projeto pode ser estabelecida em R$8.000 peças por mês. Deverá ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada caso não seja mais necessária.000. pelo custo de R$100.00 15. A máquina atual apresenta sensível deterioração de performance e as peças que produz estão sendo rejeitadas numa proporção de 10 para cada 100.

O Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = 0.90 0.10 8 1. A avaliação das alternativas pode ser feita pelo cálculo do respectivo VME.Resposta: Para comparar as alternativas podemos construir uma Árvore de Decisão.000 peças mês. o que evita um novo investimento. em um volume de produção de 1. num período de três meses.00 .000 * (-500) * 3 = -R$150.01 0. Considerando os dados fornecidos. Peças Perdas Máquina atual Trocar ou não a máquina Máquina nova -R$ 100.00 Peças Perdas 0. com um custo unitário de R$500.00 por peça perdida.000.000. mas implica arcar com um custo maior com a perda de um maior número de peças rejeitadas. a probabilidade de uma peça produzida pela máquina atual ser rejeitada é de 10%.99 0.10 A primeira alternativa consiste em ficar com a máquina atual.

000.000. A probabilidade de uma peça produzida pela nova máquina ser rejeitada é de apenas 1%.000. Assim. mas implica um custo menor na perda de peças rejeitadas devido à performance superior da nova máquina.01 * 1.90 0.000. sendo os demais dados constantes.00 Máquina nova -R$ 100.000.00.00 Peças Perdas 0. o que exige um novo investimento de R$100.00 0.000 x 500 x 3 = $150. o Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = [ 0.A segunda alternativa consiste em trocar a máquina atual pela nova.10 -R Máquina atual Trocar ou não a máquina VME = -R$115.000.00 Peças Perdas VME = -R$150.000.01 .000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.10 x 1.99 0.00) = -R$115.00 0.

* Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do contrato.000 + 400 x 12 = 9. logo. qual a melhor opção para uma utilização prevista de um ano? Resposta: A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus (aluguel x meses) No caso. * Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato admite pagar pelo fornecimento. temos: 5. vamos a um outro exemplo. * Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.000.Capitulo 10 – Gerenciamento de Aquisições 1. e pode ser alugada por 1. * Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no final do contrato. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada máquina tem preço de compra 5.000/mês. e do outro lado 1. .800. * Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os reais.000 x 12 = 12. * Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter lucro. 2. um custo operacional de 400/mês. A terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em inglês por ser linguagem utilizada com maior freqüência): * Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor (trata-se do preço-base do contratos). a opção mais lógica seria pela compra do equipamento. Para entender melhor o contrato FPIF.000. * Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar.

Colocando em forma de um exemplo matemático. o Lucro Real é corrigido por esta diferença.000. *Lucro estimado (target fee) = 3. Sendo assim. Assim.000. ou seja: (1) TP = TC + TF O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado. ou seja: (2) AF = TF + y% x (EC – AC). em que o comprador assume x% da diferença. o preço final será: Preço Final = Custo Real + Lucro Real. o preço do contrato é acertado como sendo: Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado. qual o preço final? E o lucro do contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total assumption? Resposta: Quando a empresa contrata o fornecedor. o que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio). ou seja: Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real). * Divisão (sharing) = 60/40 Supondo que o custo do trabalho ficou 12. * Preço estimado (target price) = 13. * Preço máximo (ceiling price) = 13. Neste caso. vamos supor que: * Custo estimado (target cost) = 10. e o fornecedor y%.000. ou seja.900. (3) FP = AC + AF .000.

900 Portanto.00 + 40% x (10. temos que saber que o Point of Total Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço Máximo (FP = CP). 13. e substituindo estes valores nas fórmulas (2) e (3) em conjunto temos: (2) AF = 3. temos: (2) AF = 3. de onde AF = 13.900 = AF + AC.900. passa a valer a fórmula (4) (4) 13.000 + 40% x ( 10.000 – 0.200 = 14. .900. temos. passa a valer a fórmula (4): (Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real.200 Só que o valor 14.4 AC. Assim. o Preço Final foi de 13.200 é maior do que o CP = 13. de onde AF = 1.000 + 4. de onde 6.900 – AC = 3. Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3).900 = 12. Assim.000 – AC) (3) 13.000 + 2.Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar. e o Lucro Real do contratado foi de 1. Se isto vier a acontecer. ou seja: (4) CP = AC + AF Neste caso.900 = 0. portanto.000 – 800 = 2.6 AC.900. temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este teto. o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula (2).000) = 3. ou seja.900.000 – 12. Para responder à terceira questão.200 (3) FP = 12.000 + AF. se considerarmos que FP = CP = 13.900 – AC Igualando as equações.

no Point of Total Assumption o custo real é de 11. * Lucro Estimado = 3.500.000 + 2.000. a partir deste ponto.500 = 2. .000_ = 2. Aplicando este valor em (3). * Lucro Mínimo = 2.200.200 Portanto o Preço Final será de 19. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados: *Custo Estimado = 12. quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ? Resposta: É preciso observar que aqui as fórmulas (1). se tornar negativa (prejuízo). A interpretação importante é que. (2) e (3) do exemplo anterior são válidas. AF = 2.200. uma vez que o preço pago não se alterará mais.000 é menor do que o lucro mínimo (2.900 – 11. * Lucro Máximo = 4. Aplicando-se ao exemplo: (2) AF = 3. assim.AC = 11.400.400 Concluindo. 3.500. se o custo real aumentar muito. todo o aumento de custo será absorvido unicamente pelo fornecedor.000. e o lucro real é de 2.000. e AF = 13.200 = 19. o que passa a valer é um destes valores. Com isso.000 – 17.200.200. se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do Mínimo ou acima do Máximo. e o Lucro Real será de 2. a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais podendo.000 Como 2. A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e Máximo. este passa a valer. temos: (3) FP = 17. Assim.200).50.000 + 20% x (12. * Divisão = 80/20 Se o Custo Real for de 17.

Afinal. O fornecimento dos arquivos em meio magnético agilizará. Por outro lado. esperando uma taxa de retorno de mais de 20% ao ano. sendo assim. as etapas posteriores do projeto. 4. acontecem alguns desentendimentos com o fornecedor. a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutível. se o custo real for menor. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo.5 milhões. Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava previsto o envio das folhas em papel). trata-se de um custo insignificante. no qual uma empresa está investindo cerca de US$ 100 milhões. a melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil dólares. ainda assim o lucro do fornecedor está garantido. tanto em termos do contrato como do empreendimento. é preciso sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto. um fornecedor é contratado para executar o design de engenharia da unidade. que causam um certo estremecimento nas relações entre as duas empresas. mesmo que o custo real exceda muito o estimado. Durante a execução deste contrato. é solicitado ao fornecedor que passe a enviar arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da Internet. o fornecimento ficará devidamente registrado no histórico do projeto. De qualquer forma. em muito. O que fazer? Resposta: É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociação do preço mas. uma pendência muito demorada resultará em prejuízo potencialmente muitos maiores. ele solicita o pagamento de uma change-order de US$ 20 mil pelo serviço. . mas o custo apresentado é totalmente fora da realidade. o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações da empresa. O custo do contrato é de cerca de US$ 1.O importante é entender que. Obviamente que. uma vez que não exita o teto (Ceiling Price). Neste momento. pelo provável atraso de cronograma. tanto o fornecedor como o comprador levam vantagem.

Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto 1. Sua organização está preparando documentos para competir por um contrato de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente de projetos certificado PMP. Você é o gerente do projeto, está se preparando e tem grandes conhecimento e experiência gerenciando projetos similares, porém ainda não possui certificação, mas já está com data da prova agendada. O diretor comercial solicita que você informe que preenche os requisitos. Qual a sua resposta para o diretor comercial? a) OK. Sem problemas. b)Não, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o projeto. c) Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. d) Sugerir que sua organização desista de concorrer no negócio. Resposta: Alternativa “c”. Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. O Código de Conduta do Profissional de Gerência de Projetos solicita que sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros, dentro e fora da organização, sua qualificações, experiências, realizações e lições aprendidas.

de

2.Você está gerenciando o projeto da construção de uma grande embarcação em um país asiático. Em certo momento é necessário transportar a embarcação até o porto, através de rodovias movimentadas. Você contata as autoridades locais e estas informam que você deve pagar uma taxa para que o tráfego seja apropriadamente coordenado. O que você deve fazer? a) Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. b) Não pagar a taxa, pois as autoridades têm este serviço entre suas obrigações. c) Desistir do transporte. d) Não pagar a taxa, pois seus custos não foram orçados e vai ocasionar impacto no orçamento geral do projeto. Resposta: Alternativa “a”. Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. Caso este tipo de operação seja considerado procedimento governamental de rotina a taxa não é considerada suborno e deve ser paga. O orçamento do projeto deve considerar reservas gerenciais para situações como esta. 3.Recentemente o Instituto de Proteção ao Meio Ambiente determinou que veículos que produzam ruído e poluição acima de determinados valores devem utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos serviços prestados por sua empresa de transporte. Você recomenda à direção da mesma que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veículos de transporte com valores reduzidos de emissão de poluentes e ruídos. Isto demonstra como é importante para os profissionais de gerenciamento de projetos. a) Tomar todas as decisões relativas às alternativas para o projeto tomando como base somente os requerimentos legais. b) Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores métodos de desenvolver os erviço efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preço.

d) A importância de levar em conta o orçamento disponível para completar o projeto. Resposta: Alternativa “b”. Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. O estudo relativo à delineação do papel do profissional de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e padrões éticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto é parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos. 4. Você atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados. Como patrocinadora do Congresso da Associação Nacional de Supermercados, sua empresa vai fazer uma apresentação. Seu chefe lhe solicita que prepare a apresentação baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatório que você apresentou à diretoria no mês anterior. Seu chefe diz que quem fará a palestra será ele mesmo e que seu nome será omitido dos documentos, uma vez que como você atua em um departamento gerenciado por ele, todos os resultados foram feitos em nome dele, que se apresentará como autor. O que você deve fazer? a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. b) Obedecer a seu chefe. c) Não se empenhar na tarefa e produzir uma apresentação “pobre”. d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe. Resposta: Alternativa “a”. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. Se a apresentação é totalmente baseada em seu trabalho, você detém a propriedade intelectual da mesma. Desse modo você deve conversar com seu chefe pois, embora nem sempre todos que contribuíram no trabalho necessitem ter seu crédito explicitado, se o trabalho é exclusivamente desenvolvido por você seu nome deve ser citado. Uma opção não apresentada é a de apresentar o

sem citar os nomes dos autores. .trabalho em nome da organização.

5. Sua organização possui diversos funcionários afiliado ao PMI, inclusive você e seu gerente. Você, além de filiado, é diretor voluntário da Seção (Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seção lhe informa que seu gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorização. Ele informa a você que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a um Comitê de Revisão de Ética. Este comitê solicitou a você que prestasse um depoimento sobre o caso. Nesta situação você: a) Não estando diretamente envolvido, desse modo não vê razão para cooperar com o PMI. b) Decide manter-se neutro, pois não está a para das políticas do PMI. c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. d) Não deve responder a nenhuma pergunta pois é subordinado do indivíduo cujo procedimento ético está sendo avaliado e seu envolvimento no caso configura conflito de interesses. Resposta: Alternativa “c”. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. De acordo com o documento Padrões Éticos dos Membros do PMI, os filiados ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere à revisão de possíveis violações da ética e outros assuntos relacionados. Até o momento a situação não se configura como conflito de interesses.

Questões Simuladas
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos 1. Qual a forma de organização retém muitas características de uma organização funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um coordenador ou facilitador do que como um gerente? a) Projetizada. b) Coordenada. c) Matriz forte. d) Matriz fraca. 2. As principais fontes de falha no projeto são: a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definição de escopo deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto. b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerência, desarmonia na equipe do projeto e falta de liderança pelo gerente do projeto. c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de projetos geograficamente dispersa e pouca comunicação com o cliente até o projeto ser entregue. d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle deficiente. 3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é: a)Identificar todos os usuários potenciais do projeto para assegurar a análise completa dos envolvidos b) Evitar críticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo

e do custo.

pontos de conclusão e passagens de estágio são usados para quais propósitos? a) Medir valor realizado. c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos. A principal vantagem da estrutura matricial: a) Fácil comunicação. b) A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada departamento. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de gerenciamento do projeto: a) Gerente do projeto b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office). A principal preocupação do patrocinador do projeto durante as atividades de integração é: a) O custo de integração. 6. c) O número de departamentos envolvidos. Saídas de fase. b) Determinar se o projeto deve continuar na próxima fase. 5. d) O envolvimento do cliente durante a integração. c) Gerente do projeto. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional e patrocinador. b) Mais de um gerente a se reportar. d) Gerente do projeto. d) Possui pessoal administrativo extra. c) Comunicar marcos aos interessados. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional.4. . 7.

d) Planejar o próximo estágio do projeto. b) O coordenador do projeto não pode tomar decisões. . d) São gerenciados pelos mesmos membros da equipe através do projeto. c) O coordenador do projeto se reporta a níveis gerenciais mais altos da empresa. 10. 8. c) Dependências são dependentes da natureza do projeto. 9. Qual das seguintes alternativas é verdadeira sobre processos essenciais de planejamento? a) Podem interagir uns com os outros. mas será privilegiado o ponto de vista do(a)____________ a) Patrocinador b) Cliente. c) Gerente do projeto. A maior diferença entre o project coordinator e project expeditor é: a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor não existe forte compromisso com os projetos. d) Equipe. d) O project expeditor atua somente como um intermediário entre a gerência e a equipe do projeto. dependendo da natureza do projeto. No planejamento do projeto pode haver muitas divergências entre os interessados. b) Possuem dependências claras que requerem que sejam executados essencialmente na mesma ordem.

3. O plano de gerenciamento do projeto é utilizado para: a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral. c) Fornecer uma medida de progresso variável. b) Deixe várias atividades com dependências externa no caminho crítico. 2. d) Desenvolver ações corretivas. c) A equipe do projeto não deve esperar conseguir comprimir o cronograma sem afetar o custo e a funcionalidade. . Uma equipe de projeto está realizando um exercício de lições aprendidas para um projeto. d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendações típicas.Capitulo 2 – Gerenciamento da integração 1. ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos projetos. b) Facilitar a comunicação entre os stakeholders (interessados). d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto. Stakeholderes (interessados) do projeto são indivíduos e organizações ativamente envolvidos com o projeto. c) O sponsor (patrocinador). Com base nesta definição. b) A comunidade onde o projeto acontece. qual dos seguintes indivíduos ou grupos não é um stakeholder do projeto? a) O cliente. Qual das seguintes não seria uma recomendação típica desse exercício? a) Não espere que apenas porque um projeto é similar a um projeto anterior ele irá acontecer da mesma forma.

Quando definiu o comitê. d) Valor do trabalho realizado. b) Plano de gerenciamento do projeto. c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficiências. c) Plano de garantia da qualidade. Os procedimentos requerem que todas as mudanças aprovadas sejam refletidas no(na)? a) Estrutura analítica do projeto. Ao rever seus relatórios de valor do trabalho realizado. b) Controle integrado de mudanças. . Você se dá conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias. você percebe que seu teste de integração da aplicação está sendo executado na frente do cronograma. b) Manter a integridade da linha de base. 6. c) Controle de mudanças de cronograma. aumentando desta forma a qualidade do produto.4. Controle integrado de mudanças requer todas as seguintes alternativas. d) Coordenar mudanças através das áreas de conhecimento. ainda se mantendo dentro do cronograma e do orçamento. d) Linha de base de alteração de escopo. Isto é um exemplo de? a) Relatório de desempenho. você estabeleceu procedimentos específicos que irão governar sua operação. exceto: a) Garantia que mudanças no escopo do produto estejam refletidas no escopo do projeto. 5. Como gerente do projeto você decidiu estabelecer um comitê de controle de mudanças que será responsável por aprovar ou rejeitar mudanças propostas para seu projeto.

constituído formalmente. c) A linha de base (baseline) do escopo. d) Curvas S. Para a equipe do projeto. b) Identificar e corrigir problemas que surjam nas áreas funcionais de implementação do projeto. formalmente constituindo. d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando para assegurar o controle de custo e tempo. de membros da equipe do projeto responsável pelas mudanças no projeto.7. responsável por aprovar ou rejeitar mudanças nas linhas de base (baseline) do projeto. 8.Gerenciamento da configuração é todo e qualquer procedimento documentado utilizado para dar um direcionamento técnico-administrativo no sentido de: a) Controlar aumento de custo. responsável por assegurar que apenas uma quantidade mínima de mudanças irá ocorrer no projeto. 9. b) Um grupo. formal ou informal. c) Identificar e documentar características físicas de um item ou sistema. b) A declaração de escopo (Scope Statement). c) Um grupo de stakeholders (interessados). durante o ciclo de vida do projeto. Um Change Control Board (CB) é: a) Um grupo de stakeholders (interessados). . d) Testar novos sistemas. o documento mais importante para integrar as atividades durante a execução do projeto é: a) O plano de gerenciamento do projeto (Project Plan).

d) Verificação de escopo. c) Definição de escopo. b) Planejamento do escopo.10. . O gerenciamento da integração do projeto inclui o seguinte processo: a) Elaboração do plano de gerenciamento do projeto.

a) Um escopo do trabalho do projeto. b) Preparar um relatório de impacto das mudanças. c) Premissas. .. a) Informação Histórica. 4. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover valor adicional ao produto para o cliente. b) Melhor controle do projeto. exceto. c) Convocar uma reunião do Comitê que aprova as mudanças. Um gerente de projetos deve usar _______________ para certificar-se de que a equipe sabe claramente qual o escopo está incluído em cada uma de suas tarefas. Qual deve ser a primeira atitude do gerente do projeto? a) Mudar a base de referência de escopo. c) Um dicionário da EAP. 2. d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado.. b) Termo de Abertura do Projeto. d) Uma Declaração de Escopo. 3. Ir do Nível 3 para o Nível 4 na Estrutura Analítica do Projeto pode resultar em: a) Menos acuracidade de estimativa.. Todas as seguintes são necessárias para criar a EAP.. c) Menores custos de relatório de status.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo 1.. d) Declaração de escopo. b) Um Termo de Abertura do Projeto.

5.2. um típico pacote de trabalho seria: 1. Assinale a assertiva false: a) Gerentes distintos podem gerar EAP diferentes para o mesmo escopo de um projeto.0. Projeto do sistema 1. b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho definido. . c) Esperar até o escopo do trabalho ser definido e efetuar uma mudança no projeto.1. Desenvolvimento de software 1.1. b) Projeto do sistema. d) Reclamar com o seu gerente.1. c) O processo de controle de mudanças de escopo utiliza os procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo. Utilizando a estrutura analítica abaixo. 7. d) Nenhuma das alternativas anteriores.2. Ele deve: a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que já está pronto. que parte do escopo do trabalho está indefinida. c) Implementação. 6. Implementação a) Desenvolvimento de software. Modelagem de dados 1.1. Um gerente de projeto descobre. b) O processo de verificação de escopo ocorre no final de cada fase do ciclo de vida do projeto. d) O gerente do projeto autoriza ou não as mudanças de escopo após a avalização dos impactos das mesmas no projeto. Modelagem funcional 1.d) Adiar a modificação até que o escopo original (base de referência) do projeto seja completado. durante o planejamento.

Esta informação será utilizada para ajudar a formular: a) O modelo de estrutura analítica do projeto. c) Planejamento do escopo. 10. 9. de acordo com a situação. c) O plano de contas. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcançar os objetivos do projeto é parte do processo de: a) Verificação do escopo. . b) Os relatórios de gerenciamento do valor do trabalho realizado. d) Definição do escopo. b) Houver simplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a ser executado. pela gerência sênior. A gerência também informou que o PMO acompanhará 25 projetos de TI de uma só vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositório on-line de todos os dados do programa e coletasse descrições de todos os componentes de trabalho dos 25 projetos. d) O dicionário da estrutura analítica do projeto. Como gerente de projetos sênior em sua empresa. c) Um objetivo claro do projeto não for estabelecido. d) Todas as alternativas anteriores são possíveis. No escopo de um projeto é esperado ter mudanças se: a) O gerente de projeto fizer estimativas de custos sem ter uma concepção do projeto. foi pedido a você. que estabelecesse um escritório de gerenciamento de projetos. b) Controle do escopo.8.

d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente. Qual afirmativa descreve a diferença básica entre eles? a) O diagrama de setas incorpora o PERT na duração da atividade. b) O diagrama de precedências representa atividades como nós. Um diagrama de precedências e um diagrama de setas são ambos exemplos de rede. . exceto: a) Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma para garantir que as mudanças são benéficas. 3. d) Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito administrativo. c) O diagrama de setas não indica o caminho crítico. c) Gerenciar as mudanças reais. quando e como elas ocorrerem. b) Determinar que o cronograma foi alterado. Fast-Tracking significa: a) Reduzir a duração de atividades de caminho crítico para diminuir a duração do projeto. b) Reduzir a duração do projeto através da redefinição dos relacionamentos lógicos. 2. Paralelismo (Caminho Rápido).Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1. c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o quanto antes. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas seguintes. d) O diagrama de precedências utiliza folga como parte da duração da atividade.

b) Datas de término ou início das atividades. b) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. c) A folga total do projeto. 6. c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de início. d) a) e b). os gráficos de marcos (milestone) demonstram: a) Início ou término programado das principais entregas dos eventoschave. d) Dependências. 5. c) Duração esperada. Ao contrário dos gráficos de barras. A resposta principal da execução de um passo à frente em um diagrama de rede é a determinação de: a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode iniciar e terminar. b) Quantidade de recursos necessários para a conclusão do projeto. d) Não é afetado pelo atraso na programação.4. . O caminho crítico numa rede de programação é o caminho que: a) Demora mais tempo para se completar.

Você tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e pode começar depois que o projeto começa. D. . Quanto atempo levará para completar o projeto retratado na rede de atividades. A Tarefa B leva 25 horas e deve acontecer após o projeto começar. d) O caminho crítico aumenta em 12 horas. 3 DIAS 3 DIAS 2 3 6 DIAS 1 8 DIAS 6 4 5 2 DIAS a) 10 dias b) 11 dias c) 12 dias d) 14 dias.7. c) Mostrar uma tarefa que não é realmente necessária. A Tarefa F começa depois da Tarefa E e leva 22 horas. 8. A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e C e leva 10 horas. F. C. d) Mostrar um relacionamento de dependência. 9. E. A Tarefa C tem que acontecer depois da Tarefa A e leva 35 horas. c) O caminho crítico é A. O objetivo de uma atividade “fantasma” em um diagrama de rede ADM é: a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituída por outra. Qual das seguintes alternativas é VERDADEIRA se a Tarefa B na realidade levar 37 horas? a) O caminho crítico é 67 horas. b) Levar em consideração o tempo sem atividade. b) O caminho crítico muda para as tarefas B.

.

tempo de folga. b) Nós / caixas. durações de tempo de atividades. atividades ou trabalho. eventos. . c) Nós / caixas.10. Métodos de Diagrama de Precedência (PDM) diferem de Métodos de Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar ____________para representar __________________. d) Restrições. a) Seta.

Por causa disto. d) Fast Tracking.0. Usando a tabela abaixo. o elemento Q da EAP está __________ orçamento por _______%. 10.66. 10. d)Acima do 16. 16. b) Abaixo do. Você é o gerente do programa de um novo jato comercial. todos os gerentes de programa estão sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de conclusão dos seus projetos em andamento. c) Acima do.0. b) Adicionar o orçamento remanescente ao que já foi gasto. .66.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. c) Completar uma análise do valor do trabalho realizado para determinar o índice de custo. b) Flutuação. d) Pegar os valores realizados até o momento e adicionar o orçamento remanescente modificado por um fator de desempenho. c) Nivelamento. Rearrumar os recursos de forma que um número constante de recursos seja utilizado a cada mês denomina-se: a) Crash. 3. O método MAIS preciso para desenvolver a nova estimativa é? a) Pegar os valores realizados até o momento e desenvolver uma nova estimativa para todo o trabalho remanescente. a) Abaixo do. Uma nova tecnologia robótica acaba de surgir que melhorará a precisão dos conectores da máquina para 3 microns. Esta tecnologia também resultará em uma economia em relação ao método anterior. 2.

000 $2.000 recebido daqui a 5 anos é? a) US$204.000 $1.000 $2.210. b) Custo perdido.150 $2.800 $1. d) Considerar os custos de operação e manutenção no planejamento do projeto. O valor atual de US$300. d) Utiliza composição de custos unitários.200 $1.900 $1.918. 7.000 $1.800 4. 6. b) US$ 378.050 $1. d) Custo de oportunidade. A estimativa análoga: a) Utiliza técnicas de estimativas bottom up. O custo de escolher um projeto e desistir de outro é chamado: a) Custo fixo. O enfoque principal do custo do ciclo de vida é: a) Estimar os custos de instalação. c) Considerar custos de instalação no planejamento dos custos do projeto. . b) É utilizada com mais freqüência durante a fase de execução do projeto. c) Utiliza técnicas de estimativa top down. 5.Elem ento EAP VP VA CR P Q R S $1. b) Estimar os custos de operação e manutenção. c) Valor presente líquido.100 $1.100 $1.

890. a) de 75% a + 25%. c) O aluguel do prédio no qual o dispositivo foi fabricado. Um IDC (Índice de Desem de Custos) de 0.89 significa: a) Até agora esperamos que o projeto total custe 895 mais do que o planejado. c) Seu projeto está progredindo apenas 89% do planejado. 10. b) O custo de mão-de-obra dos trabalhadores que realmente produziram o dispositivo. 9. Qual dos seguintes NÃO é considerado custo direto para produzir um dispositivo? a) O custo dos materiais usados para produzir o dispositivo. d) Seu projeto está retirando 89 centavos de cada dólar investido. c) de + 10% a – 25%.c) US$225. b) de – 10% a + 25%. d)Dados não suficientes. d) O equipamento usado para produzir o dispositivo. . 8. d) de – 55% a + 10%. b) Quando o projeto tiver terminado teremos gastos 89% a mais. Quão próximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Orçamentária (BUDGET) esteja.

Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade 1. . Dentre as alternativas a seguir. 4. d) Desenvolver inspeções finais para qualidade. de processo e de serviço. b) Representação gráfica das etapas de um processo. c) De processo. d) De produto. c) As causas aleatórias em geral são fáceis de ser identificadas. Um princípio fundamental do gerenciamento moderno da qualidade diz que é MAIS provável de ser alcançado ao: a) Tentar fazer o melhor trabalho possível. de processo e de produto. 2. O diagrama de dispersão pode ser utilizado para : a) Análise de tendências. 3. Assinalar a sentença correta: a) Causas aleatórias indicam que o processo está fora de controle. c) Planejar qualidade no projeto. d) Todas as alternativas estão corretas. c) Nivelamento de recursos. b) Causa especiais são causas inerentes ao processo. quais constituem tipos de auditoria: a) De sistema. b) Conduzir atividades de controle de qualidade. b) De sistema. d) As causas especiais em geral são fáceis de ser identificadas. de atividade e de produto. de atividade e de sistema.

Devemos utilizar a amostragem. c) Custo de falha interna. Durante o processo de montagem de um sistema de fabricação de um novo microchip. qual das seguintes alternativas é a mais adequada? a) Problema de qualidade. além das que ele solicitou. Escolha a alternativa correta: a) O controle de qualidade pertence ao grupo de processos de execução do projeto. c) O projeto está dentro do prazo. b) O processo possui causas especiais. d) O processo possui causas aleatórias e especiais. Antes que eles possam iniciar este processo. quando: a) O processo possui pouca variabilidade. . Este tipo de Custo da Qualidade é considerado: a) Custo de prevenção. o time do projeto fica um tempo aguardando a chegada de uma nova lente de fotografia. b) Melhoria da qualidade. b) Custo de avaliação. ao invés da população. b) Um produto com grau inferior geralmente constitui um problema. 7. c) Não se deve entregar ao cliente funcionalidades extras. 8. O projeto de instalação do novo software está em progresso. d) A garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de controle do projeto. d) Custo de falha externa.5. O gerente do projeto está trabalhando com o departamento de garantia de qualidade para aumentar a confiança de que o projeto irá satisfazer aos padrões de qualidade. 6.

c) Indenizações. c) Atributos. são conhecidas como: a) Variáveis. b) Treinamento. b) Desvios-padrão. Para efeito de inspeção. retrabalho. São considerados custos de conformidade: a) Indenizações. reparos. auditorias. testes de campo.c) Medidas de controle de qualidade. auditorias. indenizações.a s características a serem medidas dentro do processo. d) Auditorias. . 9. d) Retrabalho. desmanche. considerando-se uma escala contínua. testes de campo. d) Limites de controle. 10.

c) A mensagem seja claramente comunicada. b) Métodos que serão utilizados para liberar os recursos do projeto quando eles não forem mais necessários. . c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. O seu projeto está avançando conforme o planejado. b) Apresentar uma prévia do produto (demo) para os envolvidos requisitando a aprovação e assinatura. 3. 2. d) A gramática esteja correta. b) A entrega da mensagem seja feita em 24 horas. O time do projeto desenvolveu um programa de demonstração do produto que o pessoal de vendas poderá utilizar em apresentações de marketing para os clientes potenciais. O que você deverá fazer na próxima reunião de andamento (status) com os envolvidos no projeto? a) Reportar o progresso do programa de demonstração e identificá-lo como uma tarefa terminada.Capitulo 8 – Gerenciamento de Recursos Humanos 1. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. Um dos objetivos do plano de gerenciamento das comunicações é proporcionar informações sobre: a) A experiência e o nível de conhecimento dos participantes. Gerentes de projetos têm que escrever correspondência para muitos indivíduos que são interessados no projeto. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. O aspecto MAIS importante da correspondência do gerente de projetos é garantir que: a) O formato esteja correto para a mensagem.

.

c) 5. bancos de dados eletrônicos e software de gerenciamento de projetos que permitem que membros do time partilhem informação sobre o projeto representam o que? a) Um sistema de distribuição de informações. Para organizar este grupo que tipo de comunicação você estará empregando? a) Lateral b) De baixo para cima (downward). c) Formal. Todos estão motivados a obter este título porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para Paris com direito a um acompanhante mais um bônus de3 US$1.00 para cada um que alcançar a certificação. b) 15. c) Um plano de gerenciamento de comunicação. b) Um sistema de informação de gerenciamento de projetos. . 5. d) 12. d) Externa. Você decidiu criar um projeto cujo objetivo é a certificação PMP.000. 6.4. Uma das tarefas é criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos com as mesmas atribuições funcionais que você possui. d) Um sistema de recuperação de informações. Sistemas manuais de arquivos. Quantos canais de comunicação podem ser estabelecidos em um time de projeto com seis participantes? a) 30.

Qual dos seguintes é menos recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de projeto. . c) Custo. 8.7. Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de projeto. b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes estejam presentes. exceto: a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência. b) Retorno. d) Instrução emitida pelo escritório de projetos. Em cada situação no ambiente do projeto existem diferentes métodos para alcançar uma comunicação bem-sucedida. 9. utilizando a comunicação do tipo oral. A principal razão por que um gerente de projetos deve usar comunicação escrita em vez de oral é? a) Documentação. b) Relatório formal. a) Memorando. c) Permitir que os participantes interrompam. d) Eliminação de barreiras. d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue. c) Reunião com o time de projeto. sempre que tiverem alguma idéia criativa.

A sobrecarga de informação pode trazer problemas para o projeto. Para identificar quais métricas serão utilizadas. Isto está disponível através de: a) Linha de base da medida do desempenho. . c) Metodologia de gerenciamento de projetos. Cabe ao gerente de projeto garantir que a informação que mostra o andamento e o progresso do projeto tem valor para os interessados. uma análise das necessidades de informação dos interessados deverá ser feita. b) Plano do gerenciamento das comunicações. d) Critérios e estratégia do projeto.10.

b) Possíveis eventos. c) Alternativas 'a' e 'c'.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1. O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos típicos da condição de: a) Incerteza. d) Nenhuma das respostas anteriores. b) Conhecido ou desconhecido. b) Prevenir. d) Alternativas 'a' e 'c' 4. 3. . b) Certeza. Riscos são: a) Possíveis eventos. c) Possíveis eventos. Riscos podem ser classificados como: a) Puro ou de negócio. inesperados ou desconhecidos pelos gerentes do projeto. com probabilidade de ocorrência e impacto conhecida. 2. d) Nenhuma das resposta anteriores. d) Todas as respostas acima. favoráveis ou desfavoráveis para o projeto. Em face de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrência e impacto muito baixo sobre o projeto qual estratégia provavelmente não seja adotada? a) Aceitar. c)Mitigar. c) Relativa incerteza.

.

000.000) Opção de computador 3 No Prazo 95%. (R$ 5. você tem a opção de propor um entre três sistemas de computador a um cliente: um sistema repleto de funcionalidades que satisfaz os requisitos mínimos mas também oferece numerosas funcionalidades especiais (opção de computador 1).000.000 Atrasado 50%. b) R$3.000. e um sistema que satisfaz os requisitos mínimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais (opção computador 2). Como gerente do projeto. um sistema que atende aos requisitos mínimos do cliente (opção computador 3).000) No Prazo 80%. (R$ 15. d) R$20.000 Opção de computador 2 Atrasado 20%. R$ 75. c) R$35. c) 10%. Qual o valor monetário esperado da opção de computador 2? No Prazo 50%.5.000.000) a) R$17. d) Nenhuma das respostas anteriores. 6. R$ (25. R$ 25. R$ 50.000 Opção de computador 1 Atrasado 50%. Um nível de risco muito alto para um evento de riscos implica uma probabilidade de ocorrência deste evento maior do que: a) 90%. As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e perdas associados são apresentados na árvore de decisão abaixo. b) 50%. .

os eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com: a) O efeito que o evento de riscos terá no projeto. Você está explicando para novos membros do time que ela é importante porque: a) Reduz preferências pessoais na análise e evita que alguma pessoas exerça influência indevida no resultado. d) Leva em conta a atitude do tomador de decisão em relação ao risco.3 Perda = 50 Lucro = 100 Estratégia 0.7 Lucro = 400 Perda = 50 .3 Estratégia B 0. A decisão precisa ser tomada. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto. você usa a Técnica de Delphi para identificar riscos. c) Define a probabilidade de ocorrência de variáveis específicas. 9. Em sua empresa. d) A tolerância do gerente do projeto para com o evento de risco.7. com diferentes perspectivas de impacto para os resultados do projeto. qual estratégia deve ser adotada? 0. b) Apresenta uma seqüência de escolhas de decisão graficamente para tomadores de decisão. Duas diferentes estratégias estão disponíveis. b) O impacto do evento de risco caso ocorra. 8. Com base nos dados abaixo e no critério do Valor Monetário Esperado. c) A fonte do evento de risco.7 Estratégia A 0.

b) Suas probabilidades de ocorrência. d) Seu Valor Monetário Esperado. b) Estratégia B. c) Suas causas. 10. .a) Estratégia A. d) Nenhuma das respostas anteriores. O gerente do projeto poderá definir ações de respostas mais efetivas aos riscos agrupando-os segundo: a) Seus impactos. c) Indiferente.

Existe a oportunidade para uma venda rápida e grande ganho de uma linha de produtos e serviços relativamente nova para um novo cliente. mas gostaria de explicar suas experiências passadas com projetos semelhantes para o novo cliente e buscar treinamento na nova linha de produto antes da implantação. d) Sugerir que um outro gerente de projeto esteja disponível para das a assistência requerida para o Vice-Presidente de Vendas.Quando você verificou o formulário de despesas mensais. Você desenvolveu projetos semelhantes. b) Começar a trabalhar para um concorrente logo após se desligar de sua ocupação. o gerente de projetos. o Vice-Presidente de Vendas quer que você. Quais as suas opções: a) Determinar que mês você poderia discutir a situação com sua colega de trabalho.Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projetos 1. 3. exagere sua experiência com este tipo de implementação de projeto. Qual a sua resposta para a solicitação da pessoa de vendas? a) Não posso. Qual dos seguintes cenários é considerado um conflito de interesses? a) Discutir seu projeto com um amigo. b) Dizer que você implementou projetos semelhantes. 2. Porém. b) A quantia exagerada não é suficiente para relatar. d) Informar à pessoa para corrigir seu erro. c) Um pequeno presente para você de uma empresa com a qual faz negócios há anos. ou poderá sofrer conseqüências. mas não envolvendo este produto e serviços associados. c) Ignorar o problema ema vez que a pessoa não se reporta a você. c) Falar para a pessoa de vendas que você não pode falsificar suas qualificações. percebeu que uma colega de trabalho exagerou suas despesas pessoais durante todo o último ano. .

c) Aderir a leis e normas do estado ou província no qual os serviços de gerenciamento de projetos são fornecidos. b) Reportar o incidente para o outro gerente de projetos. d) Guardar a informação para você. Qual das seguintes situações descreve uma violação ao Código de Conduta Profissional do PMI? a) Aceitar um presente que está dentro dos princípios e costumes do país onde você está atualmente trabalhando. c) Dizer para o pessoal da empresa de consultoria que você espera que eles consigam o trabalho. não há nada que você possa fazer. 5. Você percebe que possui ações em uma das empresas de consultoria interessadas no trabalho. Quando você chega na reunião.d)Utilizar a empresa em que trabalha para promover seus próprios negócios. b) Usar informação confidencial para avançar sua posição ou influenciar uma decisão crítica. Ele pediu que você o substituísse durante uma reunião do time para discutir um pequeno problema com o projeto. Sua empresa não tem uma política formal de diversidade abordando tal comportamento. b) Contar para a sua gerência e se retirar do comitê de seleção. Ele já distribuiu uma agenda detalhada e muniu você com uma cópia. . O que você deve fazer? a) Trabalhar duro para conseguir que a empresa de consultoria seja selecionada para o projeto. 4. vários membros do time estão rindo sobre a herança étnica do gerente de projetos ausente. Sua empresa está adquirindo os serviços de uma consultoria. O que você deve fazer? a) Porque sua empresa não tem uma política de diversidade escrita. d) Revelar informação a um cliente sobre uma situação que pode ter a aparência de impropriedade. Um outro gerente de projetos tem uma emergência familiar e terá que partir. 6.

Quais são algumas ações específicas que você deveria tomar para se preparar para esta oportunidade internacional? a) Nenhuma ação especifica. conversando com sua supervisora. você foi chamado para gerenciar um projeto global que irá levá-lo para diferentes partes da América do Sul. a qual foi bem-sucedida.c) Conduzir a reunião como se nada tivesse acontecido. 7. 8. Tendo trabalhado no seu próprio país nativo da América por anos. Passados alguns dias. d) Começar a reunião com uma discussão a respeito de diversidade e comportamento profissional. c) Alinhar seu time americano para ajudar na implementação do projeto na América do Sul. Laura percebe que Bill está tirando vantagem da idéia de Scott e tenta decidir o que poderia fazer em relação à atitude de Bill. Bill diz para ela que desenvolveu uma nova estratégia de implementação para roteadores. Apenas se certificar de que tenha o plano de gerenciamento do projeto pronto para implementação quando você chegar. a) Apoiar Bill e utilizar a idéia para seus (dela) projetos futuros. c) Persuadir Bill a compartilhar o crédito com Scott por essa nova idéia e sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o grupo de gerenciamento de projeto. Mais tarde. Bill é um gerente de projetos em uma projeto de implementação de dados envolvendo uma complicada Rede de Área Local para um grande campo corporativo. e que ele pretende utilizá-la em todos os seus projetos futuros. Bill utiliza a sugestão de Scott que se torna uma idéia bem-sucedida. b) Contar para Scott as inconsistências na forma pela qual Bill está se aproveitando da idéia. Bill discute seu problema com Scott e Laura um dia no almoço e Scott dá uma sugestão. d) Falar de Bill para o seu supervisor por estar se apropriando da idéia de uma outra pessoa. b) Procurar conhecer sobre o país e seus costumes de negócios. d) Fazer alguma pesquisa para obter informações sobre os indivíduos da . Ele está tendo problemas para determinar a melhor abordagem para implementar um dos roteadores e o software direcionador de tabelas associado.

promessas. d) Dizer que você irá pensar no assunto e falar para ele o que poderia ser feito. uma vez que ele tem sido um amigo por vários anos. promessas. promessas. d) Promessa. c) ”Encontro de pensamentos”. contou para você que se ele não ganhar esse negócio sua empresa poderá falir. No passado. e que você não tem influência direta sobre o processo de seleção do fornecedor. Você é um gerente de projeto trabalhando para um projeto municipal de purificação de água. Um contrato é considerado um (uma) ________________ ou um conjunto de ______________. 10. .equipe do projeto e tentar dissuadir aqueles indivíduos que pareçam estar fracos em suas áreas de expertise. b) Solução. soluções. Como você lidaria com essa situação? a) Fazer nada. 9. Ele gostaria de contar com seu relacionamento longo e pessoal para ganhar o negócio. O fornecedor levou você para jantar uma noite. c)T entar argumentar com ele e reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. você irá discutir isso com as pessoas que estão fazendo a seleção para ver o que pode se feito. Posteriormente. Porém. você trabalhou com um fornecedor de filtros de água especial e produtos de clorificação que são ingredientes essenciais para o sucesso do seu projeto. discutir a conversa com seu supervisor. b) Tentar argumentar com ele reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. a) Aceitação. e após uma agradável refeição e alguns drinques. e que você não tem influência direta sobre qual fornecedor será selecionado. O projeto é um grande empreendimento público.

Gabarito com as respostas das questões simuladas. .

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