Gerenciamento de Projetos

Exercícios Resolvidos Questões Simuladas Estudo de Casos

Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir? a) Técnico. b) Proativo. c) Expeditor. d) Calmo. Resposta: Alternativa “b”. Como este projeto possui vários fornecedores a rede de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos. 2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu prontamente: “O nosso gerente que está ali!”. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa? a) Matricial. b) Projetizada. c) Coordenação. d) Funcional. Resposta: Alternativa “d”. Pode-se perceber que os membros da equipe dão maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade.

3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância para o patrocinador? a) Prazo do projeto. b) O número de fornecedores. c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto. d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto. Resposta: Alternativa “c”. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário deverá suprir com mais recursos. 4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação? a) Simples. b) Aberta e exata. c) Complexa. d) De fácil gerência. Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.

b) Pode colaborar com a atividades. Preencha a matriz. utilizando para tal a seguinte legenda: a) Responsável pela realização/conclusão da atividades. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. d) Aprovação necessária. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) Encerramento do Projeto Resposta: Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger. Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger.Capitulo 2 – Gerenciamento da Integração 1. c) Deve se manter/ser mantido informado. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) A B C D A B C A B Encerramento do Projeto D A B .

5. 8. 7. Um dos papéis do gerente do projeto. Uma das principais referências para a execução do projeto. Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na sequência adequada. Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em inglês). Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a seguir: Horizontal 1. 4. Vertical 6.2. 2. 3. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês). Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto (em inglês). 6 8 1 2 7 3 4 5 . Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer melhor da próxima vez.

ele deve: I. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido. qualidade. custo. visando dar maior agilidade ao processo como um todo. . identificar o tipo de alteração (prazo. * Neste caso. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer? Resposta: A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança antes que qualquer decisão seja tomada: Para tal. Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente. o gerente do projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto.Resposta: 6 P L 1 C H A N G R N 2 S P O N S O R D E P 4 C O N T R O L E O J E T O 3 P M 7 I N T D E G R A D Oi R 5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E M U D A N Ç A S P R E N D I D T R A B A S L H O S 8 C Oi N T R O L I Ç Õ E S B O A R D 3. se trata de uma alteração de escopo. trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema que esta sendo desenvolvido. Descrever a alteração (de/para). II. escopo). * Neste caso.

Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser avisados. vii. RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais.III. conforme se tenha maior conhecimento/entendimento do projeto. Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ. para que não haja ruídos de comunicação. Resposta: Refinamento do Plano do Projeto Trata-se do processo de aprimoramento do plano. o cliente. é desejável submeter ao change control board. Impactos previstos (no prazo. podem-se identificar duas justificativas de imediato: i. Riscos: o cliente não se sentir atendido. VI. V. o cliente percebe que há a necessidade de detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo fornecedor (escopo do produto). * Neste caso. vi.). viii. iii. alinhando o entendimento entre as partes . A partir dessa apresentação. IV. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento “dinâmico”. Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas conjuntamente em função da alteração sugerida. iv. * Neste caso. à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida do projeto. custos. assim como o próprio cliente. etc. qualidade. Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto. Trata-se de uma solicitação do cliente: ii. Quem solicita. em função da disponibilidade ou não de recursos. podem-se identificar os seguintes impactos: i. 4. dando um exemplo prático para cada uma das situações. v. Prazo: poderá ser prorrogado. A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo. Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo. * Neste caso. Custo: aumentará. Justificativa para alteração (por que mudar?). Quem aprova. ii. em função dos impactos previstos. * Neste caso. o gerente do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do Projeto.

envolvidas pelo . a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. entre outros. Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento do Projeto. possivelmente. O gerente do projeto reúne. Caso ela seja aprovada. podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus realizado). de custo. onde este último lhe reporta a necessidade de antecipação no prazo de entrega da ponte. escopo do projeto. orçamento. Ajuste do Plano do Projeto Trata-se do processo de mudança do plano. Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de: escopo do produto. Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis. recursos e outros. em função de alterações ocorridas no projeto. será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de cronograma e. então. recursos envolvidos. . o gerente do projeto é chamado para uma reunião no gabinete do Secretário de Obras. Depois de iniciado o projeto. cronograma. sua equipe.

faturas. site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários. vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. A partir da situação a seguir descrita. telegramas. Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para a inclusão no Plano Estratégico da empresa. após a determinação do Presidente de desenvolver o projeto. garantindo a integridade. vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). que foi denominado de “Correspondência Eletrônica”. volumes de documentos.00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. precisa emitir uma autorização para o início do mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa.A. Situação A Presidência dos Correios S. em que o investimento tivesse retorno financeiro em até 5 anos. o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses. Deveriam ser levantados os documentos.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S.000. utilizando até R$10. em uma empresa fictícia de entrega de correspondência. onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança. o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do . É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e fundamentais para a definição do escopo na EAP. autenticidade e segurança das correspondências.000. cartas. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente. propaganda etc. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. Solução Primeiro passo: O Diretor Executivo da empresa. Esse serviço consistiria em receber documentos (contas. possíveis clientes. a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do Projeto (EAP).) dos clientes em meio magnético (e-mail. reduzindo também o custo para os clientes. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. sendo de responsabilidade da agência a impressão.A.

propagandas etc. Empresa Correios S. Desta forma. sendo de responsabilidade da agência a impressão. autenticidade e segurança das correspondências. telegramas. telefonia celular etc. faturas. voz sobre IP. 1. tendo autoridade para utilizar .000 habitantes.). site dos Correios na Internet ou EDI . O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a seguir. Além disso. ao ano. o volume de documentos transportados pelos Correios.2 Descrição do produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. Xavier Data: 8/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01 1. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa.) dos clientes em meio magnético (e-mail. 1. garantindo a integridade. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários. volumes de documentos. onde sejam impressos e entregues aos mesmos. com maior rapidez e segurança. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos.empreendimento.3 Designação do gerente do projeto O Sr.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. reduzindo também o custo para os clientes Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente. possíveis clientes.A. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Termo de Abertura do Projeto Elaborado por: Carlos Magno da S. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. videoconferência etc. Devem ser levantados os documentos envolvidos. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. chat. As correspondências para as cidades com menos de 10. vem diminuindo . arquitetura de TI disponível e requisitos legais. associadas às telecomunicações (Internet. Luiz Fernando será o gerente deste projeto. cartas. deve haver uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses) e restrições. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.).1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio) Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail .

6 Acompanhamento do projeto O gerente do projeto deve criar. 08 de agosto de 2005 --------------------------------------------------- . 1. na intranet da empresa. logística e distribuição. Restrições * Implantação em 6 meses * Utilizar até R$ 10. passando a ter validade jurídica. Estadual ou Municipal. a Assessoria de Comunicação deve ser consultada. No caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. um profissional das seguintes áreas: marketing.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação.os recursos financeiros da empresa. 1. Rio de Janeiro.00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. * Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios. conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa. 1. * Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos.000. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. * Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.000.

Assinatura do Diretor Executivo .

o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do mesmo. Durante o processo de planejamento do Escopo.Segundo passo: Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto. assim como os objetivos a serem alcançados. representando a concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo. o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu planejamento. O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir: . que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados.

Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. faturas. associadas às telecomunicações (Internet. com maior rapidez e segurança. autenticidade e segurança das correspondências.). cartas. logística e distribuição. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa.) dos clientes em meio magnético (e-mail. As correspondências para as cidades com menos de 10. Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. * Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infraestrutura da Rede de Computadores dos Correios”.1 Justificativa do projeto Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Declaração do escopo do projeto (Scope Statement) Elaborado por: Carlos Magno da S.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários. Xavier Data: 28/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1. arquitetura de TI disponível e requisitos legais.Empresa Correios S.000 habitantes. telegramas. telefonia celular etc. 1. videoconferência etc. sendo de responsabilidade da agência a impressão. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. 1.). reduzindo também o custo para os clientes. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. um profissional das seguintes áreas: marketing. é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. vem diminuindo . ao ano. Devem ser levantados os documentos envolvidos. voz sobre IP. * Até o dia 26/2/2006 será regulamentada a correspondência eletrônica dos . volumes de documentos. o volume de documentos transportados pelos Correios. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração. propagandas etc. site dos Correios na Internet ou EDI . garantindo a integridade.3 Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. onde sejam impressos e entregues aos mesmos. chat.2 Produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. Desta forma. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta.A. possíveis clientes.

passando a ter validade jurídica. * Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses. 1.Correios. * Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantaçãopiloto.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto Fases Deliverables Marcos Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade Decisão de prosseguir ou não Pesquisa Relatório de pesquisa Aprovação do relatório da pesquisa seleção Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas Aprovação do resultado da seleção Contratação Contratos Assinatura dos contratos Implementação Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados Homologação da solução Implantação Marketing do produto Call Center Implantação-piloto Implantação nas demais unidades Teste integrado Início da utilização do sistema Fechamento Relatório inicial do desempenho da solução implantada Relatório de lições aprendidas Relatório do projeto Aceitação da solução Fechamento do projeto . de forma a validar a implantação da solução.

7 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. Será utilizada a técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management) para a medição do desempenho e do progresso do projeto. a nível executivo. a relação dos usuários autorizados a acessar esse ambiente. na intranet da empresa. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto.000. Serão realizadas reuniões semanais. * Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call Center. * Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa para suportar este projeto.000. utilizando até R$ 10.6 Objetivos do projeto O projeto deve ser implantado em 6 meses. o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.1.8 Acompanhamento do projeto Será criado. 1. 1. Os Diretores de TI e de Marketing informarão. contendo o realizado até o momento. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto.5 Exclusões de escopo Não faz parte do escopo deste projeto: * Obter a assinatura digital da empresa. No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos 50% das agências postais. com a equipe. Serão realizadas reuniões quinzenais. de acompanhamento do projeto. . até 05 de setembro de 2005. 1.00 (dez milhões de reais). para acompanhamento do projeto.

1. 28 de agosto de 2005. -------. As restrições de tempo e custo. passaram a fazer parte dos . no entanto.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de TI -------.----------------------------------------------Assinatura do Diretor Executivo -------. As premissas constante do Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo. * Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto -------. A declaração de escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento. podendo. * Representante da Diretoria de Marketing. Aprovação: Rio de Janeiro.9 Equipe de projeto A equipe de planejamento do projeto é constituída por: * Gerente do projeto. detalhar mais o seu conteúdo. * Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos. * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos.

. o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP.objetivos na Declaração de Escopo. Foi acrescentado também em objetivo restringindo a implantação do novo serviço. aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais. Ultimo passo: Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo. quando do início da operação do sistema. que definirá a base de referência para o projeto.

3. Gerenciamento do projeto 1.1.2. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) Elaborado por: Carlos Magno da S.2.3.1. Plano de Gerenciamento da Qualidade 1.11. Relatórios consolidado 1.5.9.1.1.1.1.Empresa Correios S. Plano Integrado de Mudanças 1.5.1.1. Escopo 1.1.4.4.8.1.2. Controle 1.1.2. Cronograma 1.1.1. Estudo de Viabilidade 1. Plano de Gerenciamento das Aquisições 1. Relatório da pesquisa com os clientes 1.3. Fornecedores potenciais 1.1.1.1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Payback Period 1.3. Reuniões 1.3.Pesquisa 1.2.4.1.2. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco) 1.1. Plano de Gerenciamento das Comunicações 1. Restrições legais 1.1.2. Relatório da avaliação 1.2.2. Matriz de Responsabilidades 1.1.1.1. Plano de Gerenciamento de Riscos 1. Avaliação do custo 1.2.2.1.1.1.1.4.2.1.1.1.1.3.4. Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados 1.1.1.1.1. Aprovação do resultado da seleção (Marco) .1.10.1.3.1.6.3. Medida dos impactos nos negócios 1.1.1.1.1. Seleção 1. Site na intranet 1. Declaração de Escopo 1. Relatório consolidado 1.A.2.4. Opções de tecnologia 1. Dicionário da EAP 1.3.2.6. Orçamento 1.4.4.1.1.1.1.1.1. Definição Agências centralizadoras 1.4.7. Relatórios 1.2.1.3.5. Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto 1.6.3 . Xavier Data: 10/9/2005 Aprovado por: Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1.2.1. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 1.1.2. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios” 1.2 .1. Avaliação 1.7.2. Benchmarking 1. EAP 1. Estudo viabilidade 1.1.

Migração de dados 1. Apresentação da solução 1.5. Implantação 1.2. Contratação 1.6.3.3.5.8. Integração aplicativos 1. Implementação da solução 1.8.8.2.3.6. Implantação da solução 1.8. Instalação hardware e software para desenvolvimento 1.6.6. Fechamento 1.3. Parecer jurídico 1. Encerramento do projeto (Marco) Aprovação: Rio de Janeiro. Implantação hardware e software para operação 1.1.7.5.4. Negociação contratos 1.6.2 Aceitação da solução implantada (Marco) 1.6. Implantação-piloto 1.6.8. Marketing do produto 1. Homologação da solução (marco) 1.2.7.3.4.4.5.3.6.6.5.3. Instalação hardware e software para operação 1.5.5. Preparação Call Center 1. Contratos 1.4.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto .6.8. Documentação 1. Teste integrado 1.4.4.3.7.1. Migração de dados 1.1. Testes integrados 1.7. Início da utilização do sistema (Marco) 1.7.8.7.6. Relatório do projeto 1.7.3.3.7. Encerramento de contratos 1.4. Treinamento 1.7. Aplicativos desenvolvidos 1.5. Documentação 1.1. Teste 1.7. Relatório inicial do desempenho da solução implantada 1.4.3. Teste-piloto 1.5.7.7.4.7.1. Treinamento 1. Call Center 1.2.7.7.4.7. Relatório de lições aprendidas 1.1. Plano de contingência 1.4.7. -------.7.2.6.1. 10 de setembro 2005. Assinatura dos contratos (Marcos) 1.8.5.

-------. da complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o planejamento e controle do projeto.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na declaração de escopo. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho.----------------------------------------------Assinatura do Diretor TI -------. .

b) Determine o caminho crítico. devemos fazer o cálculo da rede através do “passo à frente” para obtenção das datas de início mais cedo e de término mais cedo.K.G J G L D. c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”. A seguir devemos fazer o cálculo de “passo atrás” para determinar as datas de início mais tarde e término mais tarde de cada atividade da rede. qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo? Resposta: a) Após o desenho da rede. O resultado será: . seguindo as relações de precedência estabelecidas. d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias.M Precedência Duração 0 6 2 3 10 3 2 4 5 8 4 6 2 0 a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede.H. Considere os dados a seguir: Atividade Início A B C D E F G H J K L M Término Início Início Início A A B C E F.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1.

que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo. . ou seja. ou: PDI (atividade J) – PDT (atividade F) -1 = 8 – 4 – 1 = 3 Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade em análise. Folga livre. que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão. Folga total (FT). conforme assinalada na figura acima. Com isso obtemos a seqüência C. ou: FT = UDI – PDI = 6 – 3 = 3 OU UDT – PDT = 7 – 4 = 3 ii.D 7 10 10 16 19 A 1 4 6 6 9 E 7 12 3 9 14 H 10 15 5 14 19 Início 0 0 B 1 4 2 2 5 F 3 6 2 4 7 J 8 8 8 15 15 K 16 16 4 19 19 Término 19 19 C 1 1 3 3 3 G 4 4 4 7 7 L 8 12 6 13 17 M 14 18 2 15 19 b) Para identificação do caminho crítico da rede basta verificar as atividades que têm a menor folga total. K. como sendo a diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1. c) Para a atividade “F” teremos: i. G. J. ou pela diferença entre as datas de término mais tarde menos a data de término mais cedo. a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. como a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo.

redução duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais.a)/6]² . buscando. Considere a relação a seguir de atividade de uma rede. atuar sobre as atividades que estejam no caminho crítico. finalmente. já que o exercício não apresenta dados de custo.da d) Conforme solicitado. O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a aplicação adicional destes recursos. ou seja. aplicar os recursos nas atividades em que a relação custo/benefício é maior e. Desta forma. 2. Desvio-padrão e Variância teremos: Distribuição beta PERT: Média = (a + 4m + b)/6 Desvio-padrão: s = (b – a)/6 Variância s² = {(b . nossa opção será a de atuarmos na atividade “J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias. Desvio-padrão e Variância. buscar atuar nas atividades de maior duração. tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às outras com prazo de duração menor. vamos buscar uma redução do prazo total do cronograma através de uma ação de crashing (Compactação). b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto? Atividade A B C D Prazos Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Resposta: a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média. o que faria com que a redução prevista não se realizasse de fato. devemos ter cuidado para que uma redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração do caminho crítico da rede. Sendo assim. preferencialmente. que estão no caminho crítico e calcule: a) Duração esperada das atividades. Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra seqüência de atividades.

3 64.0 2. porém não podemos somar o Desvio-padrão das atividades.3 4.2 3.2 Variâncias 30. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 a 26 dias? . Para o cálculo do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das atividades.7 43. Considerando que possamos aplicar a teoria de cálculo do Desvio-padrão em uma Distribuição Normal.1 Prazo Total 180.5 2.3 4.8 36.7 43.7 101.2 Variância 30.5 8. para posteriormente somarmos este valor à soma dos prazos.5 Desviopadrão 5.8 36. como segue: Atividade A B C D Duração “Pert” 28.2 61. para apenas uma única atividade dentro de uma rede de atividades.2 Raiz Quadrada 10. Será preciso somar as Variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total. devemos utilizar conceitos estatísticos considerando algumas restrições.7 b) Para o cálculo do prazo mais provável para concluirmos o projeto.3 64.Prazo Atividade A B C D Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Duração “Pert” 28. teremos que para uma determinada atividade dentro de um cronograma PERT com uma duração Pessimista (P) estimada em 36 dias.2 61.0 2.5 170. a duração Mais Provável (MP) estimada em 21 dias e a duração Otimista (O) estimada em 6 dias.2 170.0 1.

Portanto. Sendo assim. calculando-se as possibilidades de variação em Desvios-Padrão. teremos para + ou-1 Desvio-padrão a variação de valores entre 21 – 5 = 16 e 21 + 5 = 26.3%.8% da população. temos a seguinte abrangência de cobertura: -3σ -2σ -σ μ. para + ou -2 Desvio-padrão temos 95.5% da população e para + ou -3 Desviopadrão temos 99. +σ +2σ +3σ Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padrão temos 68.Resposta: Dentro de uma Distribuição Normal aplicável na determinação de estimativas de duração para atividades de uma rede PERT. para o exercício proposto devemos calcular: Média = P + 4MP + O 6 = 36 + 4 x 21 + 6 6 = 21 Desvio-padrão = P–O 6 = 36 – 6 6 = 5 Dessa forma. a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 26 dias -e de 68. .3% da população.

* Payback (Tempo de Retorno). O VPL é um indicador financeiro mais adequado do que o custo de implantação ou valor atual das receitas do projeto. menos preciso e menos significativo do que os outros dois métodos. Dentre os métodos não-numéricos. os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade como. selecionar entre alternativas de um mesmo projeto. o VPL é considerado o melhor indicador. demandas por repetir um sucesso de um projeto em outro. ou definir prioridades. neste exemplo. Trataremos agora. Seleção de Projetos Existem métodos numéricos e não-numéricos que o gerente de projetos pode utilizar para selecionar projetos. por exemplo: * VOL (Valor Presente Líquido). pois normalmente não é corrigido pela taxa de juros. alternativas ou prioridades. É a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto. . Sendo assim. * TIR ( Taxa Interna de Retorno). etc. É considerado menos importante.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. bem como não seria interessante compará-los pela receita pois podem ter custos de implantação diferenciados. sem uma análise numérica detalhada. A Taxa Interna de Retorno é a mais sofisticada técnica de análise de viabilidade. podemos ressaltar necessidades imperiosas. O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido. Não seria interessante comparar projetos pelo seu custo de implantação. A TIR equivale à taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL = zero. pois leva em conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de implantação e por isso é chamado de Valor Presente Líquido (VPL). Que motivam a adotar este ou aquele projeto. de método numérico para seleção de projetos. condições competitivas. pois podem ter receitas diferenciadas. bem como esta ou aquela alternativa. pois leva em conta essas duas variáveis. Geralmente.

deve-se considerar o longo tempo de retorno dela. da ordem de meio milhão de reais.6000. temos a alternativa A. Caso o projeto não tenha essa premência de caixa e seja importante uma taxa razoável e estável num período mais longo para uma grande quantidade de capital. temos a alternativa C com 40% ao ano.00 500.000. que um gerente de projetos deve escolher entre 4 alternativas.00 500. com retorno de 5 anos. que é de 10 anos.00 TIR (% ao Ano) 18 18 40 17 Payback (Anos) 8 5 10 1 Se a necessidade do projeto é gerar retorno rápido pois a empresa está necessitando de reforço de caixa.d e 1 ano.00.000.600.000. essa rentabilidade também está associada a riscos maiores. Em contrapartida. Certamente.00 500.000. Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade. ressalvadas as questões de viabilidade técnica e riscos envolvidos. como R$ 1. Caso a análise estratégica de uma pequena empresa indique para a mesma projetos não superiores a um milhão de reais.Vamos imaginar. Cumpre notar que lidar com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem analisados. em comparação com as demais. a alternativa D tem um retorno bem rápido. que é a alternativa C. .000. Alternativa A B C D VPL (R$) 1.. que devem ser analisados. TIR de 18% ao ano e porte financeiro pequeno. temos uma alternativa mais equilibrada. bem superior ao custo de oportunidade de aplicação no mercado financeiro de títulos de renda fixa. agora.

custos de engenharia. como listas de equipamentos. condições de operação e abastecimento. layout com distâncias a serem percorridas e dimensões principais das instalações? A solução é desenvolver histórico de projetos anteriores para poder lançar mão de custos paramétricos. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica Geralmente. cotações e orçamentos. É necessário reconhecer que a precisão de uma estimativa paramétrica é bem menor do que uma estimativa por composição (Bottom Up). já precisa de uma estimativa prévia de quantos metros quadrados serão construídos. Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informações precisas e detalhadas. elas fornecem uma informação com precisão suficiente para tomada de decisão rápida. temos um valor paramétrico de US$/MW em usinas hidrelétricas e o consagrado CUB (Custo Unitário Básico) da construção civil que. fabricação e instalação dos equipamentos. mas. especificações técnicas de equipamentos. os gerentes de projeto têm que tomar decisões de aprofundar estudos e definições com base num cálculo preliminar de viabilidade que lhe dê confiança em prosseguir o próprio aprofundamento dos estudos. é recomendável desenvolver um índice paramétrico de quanto custa em média um quilômetro de rede (R$/km) de cabos de fibra óptica. por exemplo. em geral relativos aos primeiros níveis da Estrutura Analítica do Projeto – EAP. por exemplo. mesmo sem ter uma idéia real das dimensões e especificações detalhadas de acabamento. por exemplo. louças e metais. No caso de um projeto de telecomunicações. É preciso investir dinheiro para pagar estudos mais aprofundados. materiais e recursos humanos.2. . incluindo todos os demais elementos da rede. antes do projeto começar. nesse caso. instalações auxiliares necessárias. ressalvadas as condições dessas estimativas paramétricas. Por exemplo. de implantação de rede de fibra ópticas.

BAC Budget at Completion ou Orçamento no Término (ONTO. quanto do orçado para o trabalho total.200 BCWP = R$2.000 BAC = R$10. ou seja. Solução SV = EV – PV = R$2. Técnica do Valor Agregado Utilize as informações a seguir para responder as questões 1 a 4: BCWS = R$2.000 – R$200 = -R$200 e o projeto está atrasado pois o valor é negativo . e o projeto está adiantado. BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).000. o SV do projeto descrito é: a) + R$300. De acordo com o método do valor agregado. e o projeto está atrasado. c) + R$8. e o projeto está no prazo.500 BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).000 ACWP = R$2. b) – R$300.3. e o projeto está atrasado. 1. d) – R$200. Resposta: Alternativa D.

os custos reais são menores do que os custos planejados. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa? a) R$10. Solução: ENT = ONT/IDC = R$10. b) R$10. e os custos reais excedem os planejados.500.500 (baseado no desempenho até o momento).2. . bem como o excedem o valor agregado também. os custos reais excedem os custos planejados. b) 0. c) 0. os custos reais excedem os custos planejados. Solução IDC = VA/Cr = R$2. Solução: VC = VA – CR = R$2000 – R42. O VC é: a) R$300.80. orçamento original do projeto.80. d) R$12. Resposta: Alternativa D. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). Resposta: Alternativa D.000. b) -R$300.500 = -R$500. d) -R$500. d) 1.200.000/0. 4. c) R$10.20. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). 3. c) R$500. Qual é o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do custo até o momento? a) 0.000/R$2.8.8 = R$12.25.500 = 0. Resposta: Alternativa B.000. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). os custos reais são exatamente como os planejados.

000.00 d) R$1.010. E o custo variável? a) R$1.00 por homem/hora). Cada peça especial consome R$10. Sendo assim.00. Como integrante de um projeto. o custo fixo é de apenas 1 setup: R$1. e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno. c) R$1. c) R$27.5 hora por peça especial * R$10. no início do primeiro turno.00. b) R$27.00. Você sabe também que há um setup de R$1.000.270.015. basta alterar o setup da máquina inicialmente. pois nada foi informado em contrário.4. Resposta: Alternativa: D.00 Para o cálculo do custo variável. Material = R$10.00 de material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10.00 por homem-hora = .000.000. Mão-de-obra = 0.00.00 para alterar a linha de produção para produzir estas peças especiais. Solução.020. Cálculo do Custo Fixo e Custo Variável 1. b) R$1.00 por peça especial. d) Nenhuma das alternativas anteriores. Usando estas informações. qual é o custo fixo total para fabricar estas peças especiais? a) R$3.00.000. Embora sejam necessários 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peças. Resposta: Alternativa D. você é responsável por produzir 27 peças especiais. temos que somar o material e a mão-de-obra por peça especial. 2.00.

Resposta: Alternativa “b”. para identificar as “pouco vitais”. b) Reunir-se com a equipe de projeto.00 por peça especial = R$405. São nessas causas. para identificar as “pouco vitais”. Essas informações estavam previstas para ser . elaborar um diagrama de causaefeito.00 por peça especial. d) Todas as alternativas são igualmente viáveis. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle. Custo variável = 27 peças * R$15. A partir daí. ordenadas de acordo com o seu grau de influência.00. Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade. o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida de informações importantes. e colocar a mesmas em um Gráfico de Pareto. A análise do problema deve ser realizada com a equipe do projeto. c) Reunir-se com a gerência.R$15. onde as ações corretivas devem se concentrar. onde o foco das ações corretivas deverá prioritariamente se concentrar. elaborar um diagrama de causa-efeito. A elaboração de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em questão (causa especial). analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e traçar um plano de ação para eliminar todas as causas. Dentre as alternativas a seguir. o gerente do projeto observa que existe uma causa especial. Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de informações. elaborar um diagrama de causa-efeito. Ao colocar estas causa no Diagrama de Pareto. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas em um Gráfico de Pareto. 1. a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente construído um gráfico. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior). é possível visualizar mais facilmente quais estão contribuindo em maior escala para a ocorrência do problema. qual seria a mais indicada para analisar o problema? a) Reunir-se com a gerência. a qual está provocando instabilidade no mesmo. 2. onde as ações corretivas devem se concentrar. as “pouco vitais”. fica mais fácil para ele determinar o grau de influência de cada causa em relação ao problema.

o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudança e. Embora o PMI não recomenda a prática do gold plating. Tendo em vista que. Diante deste fato. somente depois de ter a aprovação formal do cliente. melhor ainda. ela deixa de ser considerada um “extra” e passa a fazer parte das requisições do cliente.exibidas em planilhas. ® . Resposta: Alternativa “c”. para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro. oficialmente aceita pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto. cujo formato não proporcionava uma boa interpretação das mesmas. a um baixo custo. tudo indica que esta sugestão poderia agregar valor ao projeto e. porém acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários. b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão. neste exemplo. c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à aprovação do cliente d) Deveria negociar a sua implantação com o cliente. Mesmo assim. poderá implementá-la. demonstrando suas boas intenções em agregar valor. a modificação era de fácil implementação e considerando-se que as informações em questão eram importantes. qual decisão o gerente do projeto poderia tomar? a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico. Em resumo. para fazer uma “surpresa” ao cliente. deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Uma vez que a modificação foi devidamente analisada. o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente.

3.28%. logo o percentual de produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 – 0. Este percentual de variabilidade corresponde à faixa de 6 sigmas. tendo em vista que os resultados do processo estão dentro de uma distribuição normal? a) 2.8. Considerando-se o universo de 50. Considerando-se um universo de 100%.68) poderão estar fora da qualidade. temos que no máximo cerca de 2 produtos (1.000 unidades de um determinado produto a ser adquirido. considerando-se um desvio-padrão de +/. Qual a quantidade máxima de produtos que poderão estar fora da qualidade. Calculando-se 0. temos que 5 unidades correspondem a 0.72 = 0. dentre 50.72.000 unidades. b) 598. . d) 19.3 sigmas. o percentual de tolerância para produtos fora do processo seria = 100 – 99. Resposta: alternativa “a”. Sendo assim. Um cliente solicitou que.3 sigmas significam que 99. 4. considerando a sua distribuição normal? a) 3 sigmas b) 6 sigmas c) 2 sigmas d) 1 sigma. Qual o desvio-padrão que deve ser considerado para o controle deste processo.72% dos produtos estão dentro do processo.28% de 600.99%. a tolerância máxima de produtos defeituosos era de 5 unidades. c) 99. Este é o percentual máximo admitido para produtos defeituosos (fora do processo). Resposta: Alternativa “b”.01% do total. temos que +/.01 = 99. dentre 600 produtos resultantes.

Ele também fica sabendo que um membro da equipe que não fazia parte dessa atividade já havia previsto o problema há algum tempo. Esse cenário é prejudicial ao desenvolvimento da equipe. constituindo um forte indício de problemas que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto. c) Reunir a equipe. O grande problema está relacionado à ocorrência exagerada de conflitos e competições.Capitulo 7 . é papel do gerente do projeto. d) Esquecer esse detalhe e focar na resolução do problem. no sentido de obter maior nível de comprometimento individual e coletivo. para facilitar o entrosamento da mesma. os mesmos podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe. mas não alertou a equipe. bem como à falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com os mesmos.Gerenciamento de Recursos Humanos 1. Nesse contexto. o gerente do projeto deve iniciar as atividades de integração da equipe desde o início do projeto. Sendo assim. qual a que mens pode ser considerada um sintoma de que a equipe do projeto não está trabalhando efetivamente como um time? a) Conflito e competição. O cenário apresentado revela indícios de uma situação típica de início de projeto. No início do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada atividade. Resposta: Alternativa “c”. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos admite que um certo grau de conflito e competição pode ser benéfico. Devido a isso. estimulando inovação e criatividade. d) Reuniões improdutivas. e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre atividades nas quais não estão alocadas. a alternativa que melhor representa o comportamento do gerente do projeto em relação à equipe do projeto é: a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema. desde que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. 2. b) Frustração. Diante deste cenário. dentre outros. alertar a sua equipe para a importância do comprometimento individual e coletivo dos . b) Não punir o membro da equipe porque a atividade não estava sob a responsabilidade do mesmo. Dentre as opções abaixo. c) Falta de confiança no gerente do projeto. onde em geral a equipe ainda não possui um bom entrosamento. Resposta: Alternativa “a”.

então ele poderia tomar outras providências. não é interessante haver apenas a comemoração do aniversário do gerente do projeto. Você vai montar uma equipe para um projeto. O método de solução de problema é a melhor forma de resolver conflitos. Um gerente percebe que sua equipe está planejando uma pequena homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversário. para evitar futuros problemas. 4. a princípio. b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto. . em relação ao seu comportamento. no sentido de encontrar-se uma solução para o mesmo. mas também de todos os membros. Caso esse tipo de atividade seja dotado pela equipe do projeto. pois o mesmo proporciona a identificação da causa-raiz do problema. 3. a qual poderia ocorrer um vez por mês. mas observa que dois dos melhores profissionais a serem alocados não possuem um bom relacionamento entre si. d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto. Convém observar que.seus membros. Dessa forma. eventualmente. A alternativa mais indicada. seria: a) Não fazer nada. caso ele percebesse que isso não adiantaria. Resposta: Alternativa “a”. bem como obter de todos esse comprometimento. para identificar a causa-raiz do problema. Resposta: Alternativa “d”. b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho. e deixar o outro de fora. Apenas deixar a comemoração ocorrer normalmente. essa seria a melhor opção a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto. d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemorações dos demais aniversariantes do mês. c) Cancelar a comemoração. Portanto. alguém possa se sentir desprestigiado. além de haver mais eventos de integração. c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos. É a primeira vez que isso ocorre no projeto. A comemoração de aniversários é um dos tipos de atividade de integração de equipe (team building). também não haverá motivos para que. Qual das atividades a seguir. melhor representa uma opção para a resolução do problema? a) Promover uma conversa entre eles.

O fato de incluirmos três novos elementos não fará com que tenhamos apenas três canais. d) 12. A quantidade de canais não aumenta na mesma razão do número de envolvidos. pois cada elemento novo necessita estabelecer comunicação com os restantes. e proporá uma mudança no projeto.00. Total de canais = 21 Canais adicionados = 21 – 6 = 15 como você pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente à medida que incluirmos novos elementos. Isso irá provocar um aumento no orçamento da ordem de R$80. Em função da necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovada será necessário incluir três novos participantes na equipe. 12 / 2 = 6. 42 / 2 = 21. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). Resposta: Alternativa “c”. c) 15. Quantidade de participante = 4 ( 4 x 4 – 4 ) = 12.000. Quantos canais de comunicação serão adicionados aos já existentes? a) 3. b) Formal. Total de canais = 6 Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 ) ( 7 x 7 – 7) = 42. Esta situação é um exemplo de que tipo de comunicação? a) Não-verbal. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns comentários provenientes do seu time de que o cliente fará uma visita amanhã ao local do projeto. c) Verbal. 2. Aplicando a fórmula abaixo veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situações. d) Informal. . b) 21.Capitulo 8 – Gerenciamento da Comunicação 1.

O gerente de projetos freqüentemente conduz reuniões com seu time. sem regras estabelecidas. é do tipo informal. mas não deixando de comunicá-las.Resposta: Alternativa “d”. mas. mal aplicada. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto. afinal todos somos adultos. A comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada. O gerente de projetos em algumas situações precisa tomar as decisões e comunicar ao grupo. deixando que eles decidam por consenso. Uma das melhores técnicas para manter uma reunião produtiva é resumir periodicamente as decisões tomadas. afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicado. assim como o papel do gerente não pode se resumir a apenas trazer novas idéias ou comunicar mudanças. se bem aplicada. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos? a) Para agilizar a reunião e evitar discussões. assim como na nossa vida diária. mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões. 3. A comunicação com a equipe foi informal. Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. Esta ferramenta. b) Como gerente você deve ser bem liberal e democrático confiando no seu time. d) Trazer para a reunião apenas novas idéias e comunicar as mudanças que têm ocorrido. pois o gerente de projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo. . isso ajudará a manter os participantes alinhados com o propósito da reunião. pode trazer muitos beneficios para o projeto. Estas atitudes devem ocorrer. assim como em outros momentos a decisão deverá ser compartilhada com os demais participantes. c) Resumir com certa freqüência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião. tomar as decisões pelo grupo. mas não prevalecer. Resposta: Alternativa “c”. pode transformá-lo em um fracasso.

d) Estimular a comunicação informal. Este conceito é relacionado à estrutura organizacional ( funcional. Para melhorar a eficácia da comunicação no ambiente de projetos o gerente de projetos utiliza diversas técnicas. facilitando assim a comunicação e aumentando o espirito de equipe.4. O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocação é o que está relacionado com o processo de comunicação e recomenda que os participantes da equipe de projeto estejam o mais próximos uns dos outros. Qual das seguintes não é uma técnica recomendada para aprimorar a comunicação? a) Ter uma sala de projetos ( war room ). Resposta: Alternativa “b”. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicação. c) Realizar reuniões com freqüência. . matricial ou força-tarefa ). b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ).

20 0. por má qualidade. Qual o valor monetário esperado do número de lotes a serem retrabalhados mensalmente nesta linha de produção? Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 Probabilidade 0.50 3.90 0.20 0.00 0.30 0. O valor esperado do número de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela soma total dos VME's de cada faixa de freqüência da distribuição.30 0.10 0. Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 0.00 O valor esperado do número de lotes a ser retrabalhados mensalmente é d 3 ( três ).20 0. A distribuição de probabilidade abaixo apresenta o número de lotes retrabalhados.30 0.10 VME Probabilidade 0.60 0. .10 Resposta: O conceito do VME não é limitado apenas a valores financeiros.10 0.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1.20 0.80 0.30 0.20 0. mensalmente numa linha de produção.

qual seria uma boa sugestão de reserva de contingência para o projeto? Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10..00 Para estabelecer o valor da Reserva de Contingência. Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10. A Reserva de Contingência para o projeto pode ser estabelecida em R$8.00 + 5.000. com uma performance de apenas uma peça rejeitada a cada 100 produzidas.00 .00 Resposta: Uma reserva de contingência pode ser calculada tomando-se por base o VME ( Valor Monetário Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os impactos dos riscos aceitos. pelo custo de R$100.00 15. A produção é de 1.000.000.000.00. Assim.000. Deve o gerente do projeto trocar a máquina atual pela nova? . O fornecedor ofereceu.00.00 VME R$ + 5.2. O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da probabilidade pelo valor do respectivo impacto. para ser usada em caso de ocorrência dos riscos.000. para entrega imediata.000..000. Considerando o quadro de riscos abaixo. a troca por uma nova máquina.00 . A máquina atual apresenta sensível deterioração de performance e as peças que produz estão sendo rejeitadas numa proporção de 10 para cada 100.250.250.5.5.00 .2.000. Uma máquina está em produção para o projeto que termina daqui a três meses. podemos somar todos os VME's dos riscos aceitos. O custo pela perda de cada peça rejeitada é de R$500. O valor da Reserva de Contingência será tratado como uma provisão para o projeto.00 15.000 peças por mês.00 3. Deverá ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada caso não seja mais necessária.

000. mas implica arcar com um custo maior com a perda de um maior número de peças rejeitadas.Resposta: Para comparar as alternativas podemos construir uma Árvore de Decisão. Considerando os dados fornecidos. Peças Perdas Máquina atual Trocar ou não a máquina Máquina nova -R$ 100. o que evita um novo investimento.10 A primeira alternativa consiste em ficar com a máquina atual.000.99 0.000 peças mês.000 * (-500) * 3 = -R$150.00 por peça perdida. O Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = 0. a probabilidade de uma peça produzida pela máquina atual ser rejeitada é de 10%.10 8 1.00 . com um custo unitário de R$500. A avaliação das alternativas pode ser feita pelo cálculo do respectivo VME.01 0.00 Peças Perdas 0. num período de três meses.90 0. em um volume de produção de 1.

00 Peças Perdas 0.01 * 1.10 x 1.000.000. o que exige um novo investimento de R$100.01 . A probabilidade de uma peça produzida pela nova máquina ser rejeitada é de apenas 1%.00.000. o Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = [ 0.00 Máquina nova -R$ 100.000.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.90 0.99 0.000.10 -R Máquina atual Trocar ou não a máquina VME = -R$115.00 Peças Perdas VME = -R$150.000.A segunda alternativa consiste em trocar a máquina atual pela nova.00 0.00) = -R$115. sendo os demais dados constantes. mas implica um custo menor na perda de peças rejeitadas devido à performance superior da nova máquina.000 x 500 x 3 = $150.00 0. Assim.000.

800. A terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em inglês por ser linguagem utilizada com maior freqüência): * Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor (trata-se do preço-base do contratos). * Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato admite pagar pelo fornecimento. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada máquina tem preço de compra 5. a opção mais lógica seria pela compra do equipamento.000. * Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar. e pode ser alugada por 1.000 + 400 x 12 = 9. logo.Capitulo 10 – Gerenciamento de Aquisições 1. * Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter lucro. 2.000 x 12 = 12.000.000/mês. Para entender melhor o contrato FPIF. qual a melhor opção para uma utilização prevista de um ano? Resposta: A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus (aluguel x meses) No caso. * Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do contrato. temos: 5. * Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no final do contrato. * Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos. vamos a um outro exemplo. um custo operacional de 400/mês. e do outro lado 1. . * Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os reais.

* Divisão (sharing) = 60/40 Supondo que o custo do trabalho ficou 12. vamos supor que: * Custo estimado (target cost) = 10.000. Sendo assim. e o fornecedor y%. em que o comprador assume x% da diferença. ou seja: (2) AF = TF + y% x (EC – AC).000.Colocando em forma de um exemplo matemático. (3) FP = AC + AF .000.900. * Preço máximo (ceiling price) = 13. ou seja: Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real). Assim. o preço final será: Preço Final = Custo Real + Lucro Real. o preço do contrato é acertado como sendo: Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado. * Preço estimado (target price) = 13. *Lucro estimado (target fee) = 3.000. Neste caso. qual o preço final? E o lucro do contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total assumption? Resposta: Quando a empresa contrata o fornecedor. ou seja. ou seja: (1) TP = TC + TF O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado. o que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio). o Lucro Real é corrigido por esta diferença.

de onde AF = 13.000 – AC) (3) 13.000 + 4. Para responder à terceira questão.200 = 14. o Preço Final foi de 13. se considerarmos que FP = CP = 13. passa a valer a fórmula (4): (Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real.6 AC.000 – 12. temos: (2) AF = 3.900 = 12. temos.000) = 3.900.000 + 40% x ( 10.900. Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3). 13. de onde AF = 1. . ou seja: (4) CP = AC + AF Neste caso.200 (3) FP = 12. Assim.4 AC. e o Lucro Real do contratado foi de 1.900 = 0.000 + 2.000 – 0.Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar.900. Se isto vier a acontecer.00 + 40% x (10.200 Só que o valor 14.000 + AF.900 Portanto. Assim. e substituindo estes valores nas fórmulas (2) e (3) em conjunto temos: (2) AF = 3.000 – 800 = 2. portanto. de onde 6. temos que saber que o Point of Total Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço Máximo (FP = CP).200 é maior do que o CP = 13.900 – AC Igualando as equações.900 – AC = 3. o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula (2). temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este teto. passa a valer a fórmula (4) (4) 13.900.900 = AF + AC. ou seja.

000 + 2. se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do Mínimo ou acima do Máximo.AC = 11. A interpretação importante é que. este passa a valer. quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ? Resposta: É preciso observar que aqui as fórmulas (1).000.500. e AF = 13. se tornar negativa (prejuízo). * Lucro Máximo = 4.500. temos: (3) FP = 17. * Lucro Mínimo = 2.200. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados: *Custo Estimado = 12. e o lucro real é de 2. uma vez que o preço pago não se alterará mais. todo o aumento de custo será absorvido unicamente pelo fornecedor. a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais podendo.500 = 2. 3.400 Concluindo.200.000 + 20% x (12.000. . Assim. AF = 2.000. Aplicando este valor em (3).200.200).50.200 = 19.200. * Lucro Estimado = 3.000 Como 2. A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e Máximo. no Point of Total Assumption o custo real é de 11. se o custo real aumentar muito. o que passa a valer é um destes valores. * Divisão = 80/20 Se o Custo Real for de 17.400.000_ = 2. assim.200 Portanto o Preço Final será de 19. e o Lucro Real será de 2.000 é menor do que o lucro mínimo (2. (2) e (3) do exemplo anterior são válidas. Aplicando-se ao exemplo: (2) AF = 3.900 – 11. Com isso.000 – 17. a partir deste ponto.

no qual uma empresa está investindo cerca de US$ 100 milhões. Afinal. 4.O importante é entender que. que causam um certo estremecimento nas relações entre as duas empresas. uma vez que não exita o teto (Ceiling Price). acontecem alguns desentendimentos com o fornecedor. O fornecimento dos arquivos em meio magnético agilizará. Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava previsto o envio das folhas em papel). é solicitado ao fornecedor que passe a enviar arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da Internet. tanto o fornecedor como o comprador levam vantagem. a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutível. as etapas posteriores do projeto. ele solicita o pagamento de uma change-order de US$ 20 mil pelo serviço. mesmo que o custo real exceda muito o estimado. O custo do contrato é de cerca de US$ 1. em muito. tanto em termos do contrato como do empreendimento. Durante a execução deste contrato. uma pendência muito demorada resultará em prejuízo potencialmente muitos maiores. ainda assim o lucro do fornecedor está garantido. um fornecedor é contratado para executar o design de engenharia da unidade. . mas o custo apresentado é totalmente fora da realidade. é preciso sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto. trata-se de um custo insignificante. se o custo real for menor. o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações da empresa. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo. sendo assim.5 milhões. O que fazer? Resposta: É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociação do preço mas. esperando uma taxa de retorno de mais de 20% ao ano. Por outro lado. De qualquer forma. Neste momento. pelo provável atraso de cronograma. Obviamente que. a melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil dólares. o fornecimento ficará devidamente registrado no histórico do projeto.

Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto 1. Sua organização está preparando documentos para competir por um contrato de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente de projetos certificado PMP. Você é o gerente do projeto, está se preparando e tem grandes conhecimento e experiência gerenciando projetos similares, porém ainda não possui certificação, mas já está com data da prova agendada. O diretor comercial solicita que você informe que preenche os requisitos. Qual a sua resposta para o diretor comercial? a) OK. Sem problemas. b)Não, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o projeto. c) Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. d) Sugerir que sua organização desista de concorrer no negócio. Resposta: Alternativa “c”. Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. O Código de Conduta do Profissional de Gerência de Projetos solicita que sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros, dentro e fora da organização, sua qualificações, experiências, realizações e lições aprendidas.

de

2.Você está gerenciando o projeto da construção de uma grande embarcação em um país asiático. Em certo momento é necessário transportar a embarcação até o porto, através de rodovias movimentadas. Você contata as autoridades locais e estas informam que você deve pagar uma taxa para que o tráfego seja apropriadamente coordenado. O que você deve fazer? a) Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. b) Não pagar a taxa, pois as autoridades têm este serviço entre suas obrigações. c) Desistir do transporte. d) Não pagar a taxa, pois seus custos não foram orçados e vai ocasionar impacto no orçamento geral do projeto. Resposta: Alternativa “a”. Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. Caso este tipo de operação seja considerado procedimento governamental de rotina a taxa não é considerada suborno e deve ser paga. O orçamento do projeto deve considerar reservas gerenciais para situações como esta. 3.Recentemente o Instituto de Proteção ao Meio Ambiente determinou que veículos que produzam ruído e poluição acima de determinados valores devem utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos serviços prestados por sua empresa de transporte. Você recomenda à direção da mesma que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veículos de transporte com valores reduzidos de emissão de poluentes e ruídos. Isto demonstra como é importante para os profissionais de gerenciamento de projetos. a) Tomar todas as decisões relativas às alternativas para o projeto tomando como base somente os requerimentos legais. b) Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores métodos de desenvolver os erviço efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preço.

d) A importância de levar em conta o orçamento disponível para completar o projeto. Resposta: Alternativa “b”. Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. O estudo relativo à delineação do papel do profissional de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e padrões éticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto é parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos. 4. Você atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados. Como patrocinadora do Congresso da Associação Nacional de Supermercados, sua empresa vai fazer uma apresentação. Seu chefe lhe solicita que prepare a apresentação baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatório que você apresentou à diretoria no mês anterior. Seu chefe diz que quem fará a palestra será ele mesmo e que seu nome será omitido dos documentos, uma vez que como você atua em um departamento gerenciado por ele, todos os resultados foram feitos em nome dele, que se apresentará como autor. O que você deve fazer? a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. b) Obedecer a seu chefe. c) Não se empenhar na tarefa e produzir uma apresentação “pobre”. d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe. Resposta: Alternativa “a”. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. Se a apresentação é totalmente baseada em seu trabalho, você detém a propriedade intelectual da mesma. Desse modo você deve conversar com seu chefe pois, embora nem sempre todos que contribuíram no trabalho necessitem ter seu crédito explicitado, se o trabalho é exclusivamente desenvolvido por você seu nome deve ser citado. Uma opção não apresentada é a de apresentar o

sem citar os nomes dos autores.trabalho em nome da organização. .

5. Sua organização possui diversos funcionários afiliado ao PMI, inclusive você e seu gerente. Você, além de filiado, é diretor voluntário da Seção (Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seção lhe informa que seu gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorização. Ele informa a você que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a um Comitê de Revisão de Ética. Este comitê solicitou a você que prestasse um depoimento sobre o caso. Nesta situação você: a) Não estando diretamente envolvido, desse modo não vê razão para cooperar com o PMI. b) Decide manter-se neutro, pois não está a para das políticas do PMI. c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. d) Não deve responder a nenhuma pergunta pois é subordinado do indivíduo cujo procedimento ético está sendo avaliado e seu envolvimento no caso configura conflito de interesses. Resposta: Alternativa “c”. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. De acordo com o documento Padrões Éticos dos Membros do PMI, os filiados ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere à revisão de possíveis violações da ética e outros assuntos relacionados. Até o momento a situação não se configura como conflito de interesses.

Questões Simuladas
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos 1. Qual a forma de organização retém muitas características de uma organização funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um coordenador ou facilitador do que como um gerente? a) Projetizada. b) Coordenada. c) Matriz forte. d) Matriz fraca. 2. As principais fontes de falha no projeto são: a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definição de escopo deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto. b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerência, desarmonia na equipe do projeto e falta de liderança pelo gerente do projeto. c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de projetos geograficamente dispersa e pouca comunicação com o cliente até o projeto ser entregue. d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle deficiente. 3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é: a)Identificar todos os usuários potenciais do projeto para assegurar a análise completa dos envolvidos b) Evitar críticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo

e do custo.

5. A principal preocupação do patrocinador do projeto durante as atividades de integração é: a) O custo de integração. d) Gerente do projeto. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de gerenciamento do projeto: a) Gerente do projeto b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office). c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos. c) Gerente do projeto. b) Determinar se o projeto deve continuar na próxima fase. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional e patrocinador. b) Mais de um gerente a se reportar. b) A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada departamento. c) O número de departamentos envolvidos. 7. A principal vantagem da estrutura matricial: a) Fácil comunicação. pontos de conclusão e passagens de estágio são usados para quais propósitos? a) Medir valor realizado. d) O envolvimento do cliente durante a integração.4. c) Comunicar marcos aos interessados. Saídas de fase. 6. . d) Possui pessoal administrativo extra.

d) Equipe. No planejamento do projeto pode haver muitas divergências entre os interessados. . c) O coordenador do projeto se reporta a níveis gerenciais mais altos da empresa. c) Gerente do projeto. d) São gerenciados pelos mesmos membros da equipe através do projeto. b) Possuem dependências claras que requerem que sejam executados essencialmente na mesma ordem. Qual das seguintes alternativas é verdadeira sobre processos essenciais de planejamento? a) Podem interagir uns com os outros. dependendo da natureza do projeto.d) Planejar o próximo estágio do projeto. mas será privilegiado o ponto de vista do(a)____________ a) Patrocinador b) Cliente. b) O coordenador do projeto não pode tomar decisões. 9. 8. d) O project expeditor atua somente como um intermediário entre a gerência e a equipe do projeto. c) Dependências são dependentes da natureza do projeto. 10. A maior diferença entre o project coordinator e project expeditor é: a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor não existe forte compromisso com os projetos.

d) Desenvolver ações corretivas. b) Deixe várias atividades com dependências externa no caminho crítico. c) O sponsor (patrocinador). O plano de gerenciamento do projeto é utilizado para: a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral. 3. d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendações típicas. d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto. c) Fornecer uma medida de progresso variável. Uma equipe de projeto está realizando um exercício de lições aprendidas para um projeto. Qual das seguintes não seria uma recomendação típica desse exercício? a) Não espere que apenas porque um projeto é similar a um projeto anterior ele irá acontecer da mesma forma. Com base nesta definição. ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos projetos. b) Facilitar a comunicação entre os stakeholders (interessados). 2. b) A comunidade onde o projeto acontece. .Capitulo 2 – Gerenciamento da integração 1. Stakeholderes (interessados) do projeto são indivíduos e organizações ativamente envolvidos com o projeto. c) A equipe do projeto não deve esperar conseguir comprimir o cronograma sem afetar o custo e a funcionalidade. qual dos seguintes indivíduos ou grupos não é um stakeholder do projeto? a) O cliente.

6. d) Valor do trabalho realizado. Como gerente do projeto você decidiu estabelecer um comitê de controle de mudanças que será responsável por aprovar ou rejeitar mudanças propostas para seu projeto.4. exceto: a) Garantia que mudanças no escopo do produto estejam refletidas no escopo do projeto. b) Controle integrado de mudanças. Controle integrado de mudanças requer todas as seguintes alternativas. . b) Plano de gerenciamento do projeto. ainda se mantendo dentro do cronograma e do orçamento. Os procedimentos requerem que todas as mudanças aprovadas sejam refletidas no(na)? a) Estrutura analítica do projeto. c) Controle de mudanças de cronograma. c) Plano de garantia da qualidade. b) Manter a integridade da linha de base. Quando definiu o comitê. Isto é um exemplo de? a) Relatório de desempenho. c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficiências. Ao rever seus relatórios de valor do trabalho realizado. Você se dá conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias. 5. você percebe que seu teste de integração da aplicação está sendo executado na frente do cronograma. d) Linha de base de alteração de escopo. aumentando desta forma a qualidade do produto. d) Coordenar mudanças através das áreas de conhecimento. você estabeleceu procedimentos específicos que irão governar sua operação.

c) A linha de base (baseline) do escopo. c) Um grupo de stakeholders (interessados). d) Testar novos sistemas. responsável por aprovar ou rejeitar mudanças nas linhas de base (baseline) do projeto. . 9.7. de membros da equipe do projeto responsável pelas mudanças no projeto. b) Um grupo.Gerenciamento da configuração é todo e qualquer procedimento documentado utilizado para dar um direcionamento técnico-administrativo no sentido de: a) Controlar aumento de custo. constituído formalmente. d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando para assegurar o controle de custo e tempo. Um Change Control Board (CB) é: a) Um grupo de stakeholders (interessados). formal ou informal. durante o ciclo de vida do projeto. 8. o documento mais importante para integrar as atividades durante a execução do projeto é: a) O plano de gerenciamento do projeto (Project Plan). d) Curvas S. responsável por assegurar que apenas uma quantidade mínima de mudanças irá ocorrer no projeto. c) Identificar e documentar características físicas de um item ou sistema. formalmente constituindo. b) Identificar e corrigir problemas que surjam nas áreas funcionais de implementação do projeto. b) A declaração de escopo (Scope Statement). Para a equipe do projeto.

b) Planejamento do escopo.10. d) Verificação de escopo. O gerenciamento da integração do projeto inclui o seguinte processo: a) Elaboração do plano de gerenciamento do projeto. c) Definição de escopo. .

c) Um dicionário da EAP. a) Um escopo do trabalho do projeto. b) Preparar um relatório de impacto das mudanças. . Qual deve ser a primeira atitude do gerente do projeto? a) Mudar a base de referência de escopo. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover valor adicional ao produto para o cliente..Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo 1. d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado. Um gerente de projetos deve usar _______________ para certificar-se de que a equipe sabe claramente qual o escopo está incluído em cada uma de suas tarefas. Todas as seguintes são necessárias para criar a EAP. d) Uma Declaração de Escopo. d) Declaração de escopo. c) Menores custos de relatório de status. c) Premissas. a) Informação Histórica. c) Convocar uma reunião do Comitê que aprova as mudanças. Ir do Nível 3 para o Nível 4 na Estrutura Analítica do Projeto pode resultar em: a) Menos acuracidade de estimativa... b) Um Termo de Abertura do Projeto. 3.. b) Termo de Abertura do Projeto.. 4. b) Melhor controle do projeto. 2. exceto.

Implementação a) Desenvolvimento de software. d) Reclamar com o seu gerente.2. que parte do escopo do trabalho está indefinida. um típico pacote de trabalho seria: 1. durante o planejamento.1. Desenvolvimento de software 1. c) Esperar até o escopo do trabalho ser definido e efetuar uma mudança no projeto.1. b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho definido.1.0. c) O processo de controle de mudanças de escopo utiliza os procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo. b) Projeto do sistema. Projeto do sistema 1. d) Nenhuma das alternativas anteriores. 5.d) Adiar a modificação até que o escopo original (base de referência) do projeto seja completado.1. .2. b) O processo de verificação de escopo ocorre no final de cada fase do ciclo de vida do projeto. Ele deve: a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que já está pronto. Um gerente de projeto descobre. Modelagem de dados 1. Utilizando a estrutura analítica abaixo. Assinale a assertiva false: a) Gerentes distintos podem gerar EAP diferentes para o mesmo escopo de um projeto. c) Implementação. d) O gerente do projeto autoriza ou não as mudanças de escopo após a avalização dos impactos das mesmas no projeto. Modelagem funcional 1. 6. 7.

d) O dicionário da estrutura analítica do projeto. . c) Planejamento do escopo. b) Controle do escopo. d) Definição do escopo. pela gerência sênior. d) Todas as alternativas anteriores são possíveis. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcançar os objetivos do projeto é parte do processo de: a) Verificação do escopo. A gerência também informou que o PMO acompanhará 25 projetos de TI de uma só vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositório on-line de todos os dados do programa e coletasse descrições de todos os componentes de trabalho dos 25 projetos. No escopo de um projeto é esperado ter mudanças se: a) O gerente de projeto fizer estimativas de custos sem ter uma concepção do projeto. 10. de acordo com a situação.8. b) Houver simplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a ser executado. 9. c) Um objetivo claro do projeto não for estabelecido. que estabelecesse um escritório de gerenciamento de projetos. Esta informação será utilizada para ajudar a formular: a) O modelo de estrutura analítica do projeto. c) O plano de contas. foi pedido a você. b) Os relatórios de gerenciamento do valor do trabalho realizado. Como gerente de projetos sênior em sua empresa.

b) O diagrama de precedências representa atividades como nós. b) Determinar que o cronograma foi alterado. Paralelismo (Caminho Rápido). d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente. exceto: a) Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma para garantir que as mudanças são benéficas. quando e como elas ocorrerem.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1. 2. b) Reduzir a duração do projeto através da redefinição dos relacionamentos lógicos. c) Gerenciar as mudanças reais. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas seguintes. 3. c) O diagrama de setas não indica o caminho crítico. Fast-Tracking significa: a) Reduzir a duração de atividades de caminho crítico para diminuir a duração do projeto. d) O diagrama de precedências utiliza folga como parte da duração da atividade. d) Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito administrativo. Um diagrama de precedências e um diagrama de setas são ambos exemplos de rede. Qual afirmativa descreve a diferença básica entre eles? a) O diagrama de setas incorpora o PERT na duração da atividade. . c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o quanto antes.

Ao contrário dos gráficos de barras. d) Não é afetado pelo atraso na programação. c) Duração esperada. 6.4. d) Dependências. c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de início. b) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. O caminho crítico numa rede de programação é o caminho que: a) Demora mais tempo para se completar. os gráficos de marcos (milestone) demonstram: a) Início ou término programado das principais entregas dos eventoschave. b) Datas de término ou início das atividades. 5. A resposta principal da execução de um passo à frente em um diagrama de rede é a determinação de: a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode iniciar e terminar. b) Quantidade de recursos necessários para a conclusão do projeto. d) a) e b). . c) A folga total do projeto.

E. 9. d) Mostrar um relacionamento de dependência. A Tarefa B leva 25 horas e deve acontecer após o projeto começar. c) Mostrar uma tarefa que não é realmente necessária. Você tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e pode começar depois que o projeto começa. Qual das seguintes alternativas é VERDADEIRA se a Tarefa B na realidade levar 37 horas? a) O caminho crítico é 67 horas. b) Levar em consideração o tempo sem atividade.7. Quanto atempo levará para completar o projeto retratado na rede de atividades. O objetivo de uma atividade “fantasma” em um diagrama de rede ADM é: a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituída por outra. D. 3 DIAS 3 DIAS 2 3 6 DIAS 1 8 DIAS 6 4 5 2 DIAS a) 10 dias b) 11 dias c) 12 dias d) 14 dias. A Tarefa C tem que acontecer depois da Tarefa A e leva 35 horas. d) O caminho crítico aumenta em 12 horas. . b) O caminho crítico muda para as tarefas B. C. 8. F. A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e C e leva 10 horas. c) O caminho crítico é A. A Tarefa F começa depois da Tarefa E e leva 22 horas.

.

c) Nós / caixas. d) Restrições. b) Nós / caixas. eventos. a) Seta. . atividades ou trabalho. durações de tempo de atividades. tempo de folga. Métodos de Diagrama de Precedência (PDM) diferem de Métodos de Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar ____________para representar __________________.10.

d)Acima do 16. d) Pegar os valores realizados até o momento e adicionar o orçamento remanescente modificado por um fator de desempenho. b) Abaixo do. 16. b) Flutuação. . Esta tecnologia também resultará em uma economia em relação ao método anterior.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. o elemento Q da EAP está __________ orçamento por _______%. c) Nivelamento. Por causa disto. 3. 10. b) Adicionar o orçamento remanescente ao que já foi gasto. d) Fast Tracking. Rearrumar os recursos de forma que um número constante de recursos seja utilizado a cada mês denomina-se: a) Crash. c) Acima do. 2. Uma nova tecnologia robótica acaba de surgir que melhorará a precisão dos conectores da máquina para 3 microns.66.0.0. 10. c) Completar uma análise do valor do trabalho realizado para determinar o índice de custo. O método MAIS preciso para desenvolver a nova estimativa é? a) Pegar os valores realizados até o momento e desenvolver uma nova estimativa para todo o trabalho remanescente. Você é o gerente do programa de um novo jato comercial. Usando a tabela abaixo. todos os gerentes de programa estão sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de conclusão dos seus projetos em andamento.66. a) Abaixo do.

A estimativa análoga: a) Utiliza técnicas de estimativas bottom up.210.000 $1. c) Valor presente líquido.000 $1.000 recebido daqui a 5 anos é? a) US$204. b) Custo perdido. O custo de escolher um projeto e desistir de outro é chamado: a) Custo fixo. 5. O valor atual de US$300.050 $1. d) Custo de oportunidade. b) Estimar os custos de operação e manutenção.100 $1. c) Considerar custos de instalação no planejamento dos custos do projeto. O enfoque principal do custo do ciclo de vida é: a) Estimar os custos de instalação. .100 $1.000 $2.900 $1. 6. b) É utilizada com mais freqüência durante a fase de execução do projeto. d) Utiliza composição de custos unitários.Elem ento EAP VP VA CR P Q R S $1.800 $1. d) Considerar os custos de operação e manutenção no planejamento do projeto.918. b) US$ 378.000 $2. 7. c) Utiliza técnicas de estimativa top down.800 4.200 $1.150 $2.

a) de 75% a + 25%. d) O equipamento usado para produzir o dispositivo. b) de – 10% a + 25%. Qual dos seguintes NÃO é considerado custo direto para produzir um dispositivo? a) O custo dos materiais usados para produzir o dispositivo.89 significa: a) Até agora esperamos que o projeto total custe 895 mais do que o planejado. c) Seu projeto está progredindo apenas 89% do planejado. 8. d) Seu projeto está retirando 89 centavos de cada dólar investido. c) O aluguel do prédio no qual o dispositivo foi fabricado.890. Quão próximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Orçamentária (BUDGET) esteja. . 9. d) de – 55% a + 10%. 10. b) O custo de mão-de-obra dos trabalhadores que realmente produziram o dispositivo. b) Quando o projeto tiver terminado teremos gastos 89% a mais. c) de + 10% a – 25%. Um IDC (Índice de Desem de Custos) de 0.c) US$225. d)Dados não suficientes.

de atividade e de sistema. 2. b) Causa especiais são causas inerentes ao processo. . 3. Um princípio fundamental do gerenciamento moderno da qualidade diz que é MAIS provável de ser alcançado ao: a) Tentar fazer o melhor trabalho possível. d) Desenvolver inspeções finais para qualidade. b) Conduzir atividades de controle de qualidade.Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade 1. c) Nivelamento de recursos. c) De processo. O diagrama de dispersão pode ser utilizado para : a) Análise de tendências. 4. d) De produto. quais constituem tipos de auditoria: a) De sistema. c) As causas aleatórias em geral são fáceis de ser identificadas. b) De sistema. de processo e de produto. Dentre as alternativas a seguir. d) Todas as alternativas estão corretas. d) As causas especiais em geral são fáceis de ser identificadas. de processo e de serviço. c) Planejar qualidade no projeto. de atividade e de produto. b) Representação gráfica das etapas de um processo. Assinalar a sentença correta: a) Causas aleatórias indicam que o processo está fora de controle.

quando: a) O processo possui pouca variabilidade. O gerente do projeto está trabalhando com o departamento de garantia de qualidade para aumentar a confiança de que o projeto irá satisfazer aos padrões de qualidade. Escolha a alternativa correta: a) O controle de qualidade pertence ao grupo de processos de execução do projeto. 6. d) A garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de controle do projeto. 7. d) Custo de falha externa. Este tipo de Custo da Qualidade é considerado: a) Custo de prevenção. b) Custo de avaliação. c) Custo de falha interna. O projeto de instalação do novo software está em progresso. ao invés da população. b) Um produto com grau inferior geralmente constitui um problema. c) O projeto está dentro do prazo. d) O processo possui causas aleatórias e especiais. c) Não se deve entregar ao cliente funcionalidades extras. b) Melhoria da qualidade. qual das seguintes alternativas é a mais adequada? a) Problema de qualidade.5. 8. Antes que eles possam iniciar este processo. . Durante o processo de montagem de um sistema de fabricação de um novo microchip. b) O processo possui causas especiais. Devemos utilizar a amostragem. o time do projeto fica um tempo aguardando a chegada de uma nova lente de fotografia. além das que ele solicitou.

retrabalho. 10. são conhecidas como: a) Variáveis. c) Atributos. 9. d) Retrabalho. Para efeito de inspeção. auditorias. desmanche. testes de campo. considerando-se uma escala contínua. b) Treinamento. auditorias. São considerados custos de conformidade: a) Indenizações. indenizações.a s características a serem medidas dentro do processo. d) Auditorias. . c) Indenizações. b) Desvios-padrão. d) Limites de controle.c) Medidas de controle de qualidade. testes de campo. reparos.

O que você deverá fazer na próxima reunião de andamento (status) com os envolvidos no projeto? a) Reportar o progresso do programa de demonstração e identificá-lo como uma tarefa terminada. 3. b) Métodos que serão utilizados para liberar os recursos do projeto quando eles não forem mais necessários. d) A gramática esteja correta. O aspecto MAIS importante da correspondência do gerente de projetos é garantir que: a) O formato esteja correto para a mensagem. c) A mensagem seja claramente comunicada. O seu projeto está avançando conforme o planejado. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação.Capitulo 8 – Gerenciamento de Recursos Humanos 1. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. Gerentes de projetos têm que escrever correspondência para muitos indivíduos que são interessados no projeto. b) A entrega da mensagem seja feita em 24 horas. 2. Um dos objetivos do plano de gerenciamento das comunicações é proporcionar informações sobre: a) A experiência e o nível de conhecimento dos participantes. b) Apresentar uma prévia do produto (demo) para os envolvidos requisitando a aprovação e assinatura. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. . O time do projeto desenvolveu um programa de demonstração do produto que o pessoal de vendas poderá utilizar em apresentações de marketing para os clientes potenciais.

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Para organizar este grupo que tipo de comunicação você estará empregando? a) Lateral b) De baixo para cima (downward). d) Um sistema de recuperação de informações. 5. Uma das tarefas é criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos com as mesmas atribuições funcionais que você possui. Você decidiu criar um projeto cujo objetivo é a certificação PMP. c) 5. 6. Sistemas manuais de arquivos.000. b) 15. . Todos estão motivados a obter este título porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para Paris com direito a um acompanhante mais um bônus de3 US$1.4. Quantos canais de comunicação podem ser estabelecidos em um time de projeto com seis participantes? a) 30. bancos de dados eletrônicos e software de gerenciamento de projetos que permitem que membros do time partilhem informação sobre o projeto representam o que? a) Um sistema de distribuição de informações. c) Um plano de gerenciamento de comunicação. b) Um sistema de informação de gerenciamento de projetos.00 para cada um que alcançar a certificação. d) 12. c) Formal. d) Externa.

A principal razão por que um gerente de projetos deve usar comunicação escrita em vez de oral é? a) Documentação. utilizando a comunicação do tipo oral. . Em cada situação no ambiente do projeto existem diferentes métodos para alcançar uma comunicação bem-sucedida. 9. c) Permitir que os participantes interrompam. d) Instrução emitida pelo escritório de projetos. Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de projeto. d) Eliminação de barreiras. Qual dos seguintes é menos recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de projeto.7. c) Reunião com o time de projeto. d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue. exceto: a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência. a) Memorando. c) Custo. 8. b) Relatório formal. b) Retorno. sempre que tiverem alguma idéia criativa. b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes estejam presentes.

b) Plano do gerenciamento das comunicações. Cabe ao gerente de projeto garantir que a informação que mostra o andamento e o progresso do projeto tem valor para os interessados. Isto está disponível através de: a) Linha de base da medida do desempenho. uma análise das necessidades de informação dos interessados deverá ser feita.10. d) Critérios e estratégia do projeto. . Para identificar quais métricas serão utilizadas. A sobrecarga de informação pode trazer problemas para o projeto. c) Metodologia de gerenciamento de projetos.

Riscos podem ser classificados como: a) Puro ou de negócio. b) Conhecido ou desconhecido. b) Prevenir. d) Alternativas 'a' e 'c' 4. Riscos são: a) Possíveis eventos. d) Nenhuma das respostas anteriores. O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos típicos da condição de: a) Incerteza. com probabilidade de ocorrência e impacto conhecida. b) Certeza. c) Alternativas 'a' e 'c'. d) Todas as respostas acima. d) Nenhuma das resposta anteriores. 2. c) Possíveis eventos. Em face de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrência e impacto muito baixo sobre o projeto qual estratégia provavelmente não seja adotada? a) Aceitar. c) Relativa incerteza. b) Possíveis eventos. . c)Mitigar. favoráveis ou desfavoráveis para o projeto. inesperados ou desconhecidos pelos gerentes do projeto. 3.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1.

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c) 10%. d) Nenhuma das respostas anteriores. . d) R$20. c) R$35. b) 50%. R$ (25.000) a) R$17. 6.000.000. (R$ 5. R$ 25. b) R$3.000 Opção de computador 2 Atrasado 20%. R$ 50. Qual o valor monetário esperado da opção de computador 2? No Prazo 50%. As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e perdas associados são apresentados na árvore de decisão abaixo.000. Como gerente do projeto. você tem a opção de propor um entre três sistemas de computador a um cliente: um sistema repleto de funcionalidades que satisfaz os requisitos mínimos mas também oferece numerosas funcionalidades especiais (opção de computador 1).000. Um nível de risco muito alto para um evento de riscos implica uma probabilidade de ocorrência deste evento maior do que: a) 90%.000 Opção de computador 1 Atrasado 50%. (R$ 15.000) No Prazo 80%.5. um sistema que atende aos requisitos mínimos do cliente (opção computador 3).000 Atrasado 50%. R$ 75. e um sistema que satisfaz os requisitos mínimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais (opção computador 2).000) Opção de computador 3 No Prazo 95%.

3 Estratégia B 0. b) O impacto do evento de risco caso ocorra. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto. com diferentes perspectivas de impacto para os resultados do projeto. A decisão precisa ser tomada. b) Apresenta uma seqüência de escolhas de decisão graficamente para tomadores de decisão.7 Estratégia A 0. qual estratégia deve ser adotada? 0. os eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com: a) O efeito que o evento de riscos terá no projeto. Você está explicando para novos membros do time que ela é importante porque: a) Reduz preferências pessoais na análise e evita que alguma pessoas exerça influência indevida no resultado. c) A fonte do evento de risco. d) Leva em conta a atitude do tomador de decisão em relação ao risco.3 Perda = 50 Lucro = 100 Estratégia 0. 9. c) Define a probabilidade de ocorrência de variáveis específicas. d) A tolerância do gerente do projeto para com o evento de risco.7 Lucro = 400 Perda = 50 . você usa a Técnica de Delphi para identificar riscos.7. 8. Com base nos dados abaixo e no critério do Valor Monetário Esperado. Duas diferentes estratégias estão disponíveis. Em sua empresa.

10.a) Estratégia A. d) Nenhuma das respostas anteriores. O gerente do projeto poderá definir ações de respostas mais efetivas aos riscos agrupando-os segundo: a) Seus impactos. c) Indiferente. b) Estratégia B. d) Seu Valor Monetário Esperado. . c) Suas causas. b) Suas probabilidades de ocorrência.

Quando você verificou o formulário de despesas mensais. Porém. o Vice-Presidente de Vendas quer que você. b) Dizer que você implementou projetos semelhantes. b) Começar a trabalhar para um concorrente logo após se desligar de sua ocupação. d) Sugerir que um outro gerente de projeto esteja disponível para das a assistência requerida para o Vice-Presidente de Vendas. Qual a sua resposta para a solicitação da pessoa de vendas? a) Não posso. percebeu que uma colega de trabalho exagerou suas despesas pessoais durante todo o último ano. exagere sua experiência com este tipo de implementação de projeto.Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projetos 1. c) Um pequeno presente para você de uma empresa com a qual faz negócios há anos. mas gostaria de explicar suas experiências passadas com projetos semelhantes para o novo cliente e buscar treinamento na nova linha de produto antes da implantação. d) Informar à pessoa para corrigir seu erro. b) A quantia exagerada não é suficiente para relatar. ou poderá sofrer conseqüências. o gerente de projetos. Você desenvolveu projetos semelhantes. Qual dos seguintes cenários é considerado um conflito de interesses? a) Discutir seu projeto com um amigo. 3. 2. c) Falar para a pessoa de vendas que você não pode falsificar suas qualificações. Existe a oportunidade para uma venda rápida e grande ganho de uma linha de produtos e serviços relativamente nova para um novo cliente. mas não envolvendo este produto e serviços associados. . Quais as suas opções: a) Determinar que mês você poderia discutir a situação com sua colega de trabalho. c) Ignorar o problema ema vez que a pessoa não se reporta a você.

c) Aderir a leis e normas do estado ou província no qual os serviços de gerenciamento de projetos são fornecidos. Um outro gerente de projetos tem uma emergência familiar e terá que partir. Sua empresa não tem uma política formal de diversidade abordando tal comportamento. Quando você chega na reunião. Sua empresa está adquirindo os serviços de uma consultoria. b) Usar informação confidencial para avançar sua posição ou influenciar uma decisão crítica. 6. b) Reportar o incidente para o outro gerente de projetos. vários membros do time estão rindo sobre a herança étnica do gerente de projetos ausente. Qual das seguintes situações descreve uma violação ao Código de Conduta Profissional do PMI? a) Aceitar um presente que está dentro dos princípios e costumes do país onde você está atualmente trabalhando. O que você deve fazer? a) Trabalhar duro para conseguir que a empresa de consultoria seja selecionada para o projeto. 5. b) Contar para a sua gerência e se retirar do comitê de seleção. O que você deve fazer? a) Porque sua empresa não tem uma política de diversidade escrita. Ele já distribuiu uma agenda detalhada e muniu você com uma cópia. Você percebe que possui ações em uma das empresas de consultoria interessadas no trabalho. d) Revelar informação a um cliente sobre uma situação que pode ter a aparência de impropriedade. d) Guardar a informação para você. 4.d)Utilizar a empresa em que trabalha para promover seus próprios negócios. não há nada que você possa fazer. . c) Dizer para o pessoal da empresa de consultoria que você espera que eles consigam o trabalho. Ele pediu que você o substituísse durante uma reunião do time para discutir um pequeno problema com o projeto.

a) Apoiar Bill e utilizar a idéia para seus (dela) projetos futuros. Tendo trabalhado no seu próprio país nativo da América por anos. você foi chamado para gerenciar um projeto global que irá levá-lo para diferentes partes da América do Sul. 8. b) Contar para Scott as inconsistências na forma pela qual Bill está se aproveitando da idéia. 7.c) Conduzir a reunião como se nada tivesse acontecido. Bill diz para ela que desenvolveu uma nova estratégia de implementação para roteadores. d) Começar a reunião com uma discussão a respeito de diversidade e comportamento profissional. c) Persuadir Bill a compartilhar o crédito com Scott por essa nova idéia e sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o grupo de gerenciamento de projeto. Passados alguns dias. Quais são algumas ações específicas que você deveria tomar para se preparar para esta oportunidade internacional? a) Nenhuma ação especifica. c) Alinhar seu time americano para ajudar na implementação do projeto na América do Sul. Bill é um gerente de projetos em uma projeto de implementação de dados envolvendo uma complicada Rede de Área Local para um grande campo corporativo. a qual foi bem-sucedida. Mais tarde. Ele está tendo problemas para determinar a melhor abordagem para implementar um dos roteadores e o software direcionador de tabelas associado. Bill utiliza a sugestão de Scott que se torna uma idéia bem-sucedida. conversando com sua supervisora. e que ele pretende utilizá-la em todos os seus projetos futuros. d) Fazer alguma pesquisa para obter informações sobre os indivíduos da . b) Procurar conhecer sobre o país e seus costumes de negócios. Laura percebe que Bill está tirando vantagem da idéia de Scott e tenta decidir o que poderia fazer em relação à atitude de Bill. Bill discute seu problema com Scott e Laura um dia no almoço e Scott dá uma sugestão. Apenas se certificar de que tenha o plano de gerenciamento do projeto pronto para implementação quando você chegar. d) Falar de Bill para o seu supervisor por estar se apropriando da idéia de uma outra pessoa.

9. d) Promessa. e após uma agradável refeição e alguns drinques. O fornecedor levou você para jantar uma noite. você trabalhou com um fornecedor de filtros de água especial e produtos de clorificação que são ingredientes essenciais para o sucesso do seu projeto. promessas.equipe do projeto e tentar dissuadir aqueles indivíduos que pareçam estar fracos em suas áreas de expertise. soluções. Posteriormente. Ele gostaria de contar com seu relacionamento longo e pessoal para ganhar o negócio. c)T entar argumentar com ele e reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. você irá discutir isso com as pessoas que estão fazendo a seleção para ver o que pode se feito. No passado. e que você não tem influência direta sobre o processo de seleção do fornecedor. uma vez que ele tem sido um amigo por vários anos. d) Dizer que você irá pensar no assunto e falar para ele o que poderia ser feito. a) Aceitação. b) Solução. Você é um gerente de projeto trabalhando para um projeto municipal de purificação de água. 10. contou para você que se ele não ganhar esse negócio sua empresa poderá falir. . O projeto é um grande empreendimento público. promessas. promessas. c) ”Encontro de pensamentos”. Porém. Como você lidaria com essa situação? a) Fazer nada. discutir a conversa com seu supervisor. b) Tentar argumentar com ele reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. e que você não tem influência direta sobre qual fornecedor será selecionado. Um contrato é considerado um (uma) ________________ ou um conjunto de ______________.

Gabarito com as respostas das questões simuladas. .

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