Gerenciamento de Projetos

Exercícios Resolvidos Questões Simuladas Estudo de Casos

Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir? a) Técnico. b) Proativo. c) Expeditor. d) Calmo. Resposta: Alternativa “b”. Como este projeto possui vários fornecedores a rede de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos. 2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu prontamente: “O nosso gerente que está ali!”. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa? a) Matricial. b) Projetizada. c) Coordenação. d) Funcional. Resposta: Alternativa “d”. Pode-se perceber que os membros da equipe dão maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade.

3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância para o patrocinador? a) Prazo do projeto. b) O número de fornecedores. c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto. d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto. Resposta: Alternativa “c”. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário deverá suprir com mais recursos. 4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação? a) Simples. b) Aberta e exata. c) Complexa. d) De fácil gerência. Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.

utilizando para tal a seguinte legenda: a) Responsável pela realização/conclusão da atividades. d) Aprovação necessária. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) Encerramento do Projeto Resposta: Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger. Atividade Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Elaboração do Execução e Plano de Projeto Termo de Abertura Modificação do (Plano de Ger.Capitulo 2 – Gerenciamento da Integração 1. c) Deve se manter/ser mantido informado. b) Pode colaborar com a atividades. Do do Projeto Plano do Projeto Projeto) A B C D A B C A B Encerramento do Projeto D A B . Preencha a matriz.

6 8 1 2 7 3 4 5 . 4. 7. Vertical 6. Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto. 3. Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto (em inglês). Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a seguir: Horizontal 1. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer melhor da próxima vez. Um dos papéis do gerente do projeto. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês). 2.2. 8. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na sequência adequada. Uma das principais referências para a execução do projeto. Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em inglês). 5.

ele deve: I. custo. Descrever a alteração (de/para). * Neste caso. se trata de uma alteração de escopo. trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema que esta sendo desenvolvido. * Neste caso. Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente. o gerente do projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer? Resposta: A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança antes que qualquer decisão seja tomada: Para tal. qualidade. escopo). visando dar maior agilidade ao processo como um todo. . identificar o tipo de alteração (prazo. II.Resposta: 6 P L 1 C H A N G R N 2 S P O N S O R D E P 4 C O N T R O L E O J E T O 3 P M 7 I N T D E G R A D Oi R 5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E M U D A N Ç A S P R E N D I D T R A B A S L H O S 8 C Oi N T R O L I Ç Õ E S B O A R D 3.

IV. vi.). o cliente percebe que há a necessidade de detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo fornecedor (escopo do produto). Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas conjuntamente em função da alteração sugerida. Riscos: o cliente não se sentir atendido. dando um exemplo prático para cada uma das situações. A partir dessa apresentação. * Neste caso. Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ. é desejável submeter ao change control board. iii. * Neste caso. podem-se identificar os seguintes impactos: i. o gerente do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do Projeto. qualidade. vii. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento “dinâmico”. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo. à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida do projeto. conforme se tenha maior conhecimento/entendimento do projeto. o cliente. 4. assim como o próprio cliente. iv. Resposta: Refinamento do Plano do Projeto Trata-se do processo de aprimoramento do plano. Custo: aumentará. ii. Prazo: poderá ser prorrogado. Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser avisados. Quem aprova. Justificativa para alteração (por que mudar?). A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo. alinhando o entendimento entre as partes . para que não haja ruídos de comunicação. podem-se identificar duas justificativas de imediato: i. em função da disponibilidade ou não de recursos. etc. viii. VI. V. Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto. custos. * Neste caso. RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais.III. v. Quem solicita. * Neste caso. Trata-se de uma solicitação do cliente: ii. Impactos previstos (no prazo. Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato. em função dos impactos previstos.

cronograma. em função de alterações ocorridas no projeto. Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis. Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de: escopo do produto. escopo do projeto. possivelmente. sua equipe. Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento do Projeto. O gerente do projeto reúne. podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus realizado). será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de cronograma e. onde este último lhe reporta a necessidade de antecipação no prazo de entrega da ponte.envolvidas pelo . orçamento. a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. . Depois de iniciado o projeto. de custo. Ajuste do Plano do Projeto Trata-se do processo de mudança do plano. entre outros. então. recursos e outros. Caso ela seja aprovada. o gerente do projeto é chamado para uma reunião no gabinete do Secretário de Obras. recursos envolvidos.

sendo de responsabilidade da agência a impressão. Solução Primeiro passo: O Diretor Executivo da empresa.000. cartas. vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço. propaganda etc. garantindo a integridade. vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do Projeto (EAP). em que o investimento tivesse retorno financeiro em até 5 anos.A. autenticidade e segurança das correspondências. após a determinação do Presidente de desenvolver o projeto. Deveriam ser levantados os documentos. reduzindo também o custo para os clientes. Esse serviço consistiria em receber documentos (contas. site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários. A partir da situação a seguir descrita. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico.00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. em uma empresa fictícia de entrega de correspondência. telegramas.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S. volumes de documentos. Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para a inclusão no Plano Estratégico da empresa. o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do . Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente. Situação A Presidência dos Correios S. precisa emitir uma autorização para o início do mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa. onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. utilizando até R$10. possíveis clientes. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses.A. faturas.000. É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e fundamentais para a definição do escopo na EAP. que foi denominado de “Correspondência Eletrônica”.) dos clientes em meio magnético (e-mail.

Empresa Correios S. Luiz Fernando será o gerente deste projeto. site dos Correios na Internet ou EDI .empreendimento. telefonia celular etc. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. onde sejam impressos e entregues aos mesmos. volumes de documentos. ao ano. é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. garantindo a integridade.). associadas às telecomunicações (Internet.) dos clientes em meio magnético (e-mail. chat. Devem ser levantados os documentos envolvidos. telegramas.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários. com maior rapidez e segurança.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. vem diminuindo . O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a seguir. 1.000 habitantes. 1. Desta forma. tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração. Além disso. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. autenticidade e segurança das correspondências. Xavier Data: 8/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01 1. possíveis clientes. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. sendo de responsabilidade da agência a impressão. As correspondências para as cidades com menos de 10. voz sobre IP. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. deve haver uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses) e restrições. propagandas etc. videoconferência etc.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio) Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail .2 Descrição do produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. tendo autoridade para utilizar . Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa. o volume de documentos transportados pelos Correios.A. cartas.). reduzindo também o custo para os clientes Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente.3 Designação do gerente do projeto O Sr. faturas. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Termo de Abertura do Projeto Elaborado por: Carlos Magno da S.

00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. a Assessoria de Comunicação deve ser consultada. Restrições * Implantação em 6 meses * Utilizar até R$ 10. Estadual ou Municipal.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. * Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios. * Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.000. na intranet da empresa.6 Acompanhamento do projeto O gerente do projeto deve criar.000. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. 1. passando a ter validade jurídica. 1. No caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal. * Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. Rio de Janeiro. um profissional das seguintes áreas: marketing. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa.os recursos financeiros da empresa. 08 de agosto de 2005 --------------------------------------------------- . 1. logística e distribuição.

Assinatura do Diretor Executivo .

Segundo passo: Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto. Durante o processo de planejamento do Escopo. representando a concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo. O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir: . assim como os objetivos a serem alcançados. que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados. o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu planejamento. o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do mesmo.

vem diminuindo . tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.2 Produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas. voz sobre IP. propagandas etc. arquitetura de TI disponível e requisitos legais. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica. Xavier Data: 28/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1. videoconferência etc. chat. ao ano. com maior rapidez e segurança.A. garantindo a integridade. 1.Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários. 1.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10. associadas às telecomunicações (Internet. o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa.) dos clientes em meio magnético (e-mail.Empresa Correios S. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico. em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. telefonia celular etc. site dos Correios na Internet ou EDI . Desta forma.). reduzindo também o custo para os clientes. As correspondências para as cidades com menos de 10. o volume de documentos transportados pelos Correios. faturas. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Declaração do escopo do projeto (Scope Statement) Elaborado por: Carlos Magno da S. Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente. volumes de documentos. Devem ser levantados os documentos envolvidos. telegramas.). cartas. sendo de responsabilidade da agência a impressão.000 habitantes. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta. autenticidade e segurança das correspondências. um profissional das seguintes áreas: marketing. * Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infraestrutura da Rede de Computadores dos Correios”. possíveis clientes. onde sejam impressos e entregues aos mesmos.1 Justificativa do projeto Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail . é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes.3 Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva. logística e distribuição. * Até o dia 26/2/2006 será regulamentada a correspondência eletrônica dos .

Correios. de forma a validar a implantação da solução. passando a ter validade jurídica. 1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto Fases Deliverables Marcos Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade Decisão de prosseguir ou não Pesquisa Relatório de pesquisa Aprovação do relatório da pesquisa seleção Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas Aprovação do resultado da seleção Contratação Contratos Assinatura dos contratos Implementação Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados Homologação da solução Implantação Marketing do produto Call Center Implantação-piloto Implantação nas demais unidades Teste integrado Início da utilização do sistema Fechamento Relatório inicial do desempenho da solução implantada Relatório de lições aprendidas Relatório do projeto Aceitação da solução Fechamento do projeto . * Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantaçãopiloto. * Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.

* Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa para suportar este projeto. No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos 50% das agências postais. a nível executivo. contendo o realizado até o momento. Será utilizada a técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management) para a medição do desempenho e do progresso do projeto. com a equipe. para acompanhamento do projeto. de acompanhamento do projeto.000. o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”. na intranet da empresa. a relação dos usuários autorizados a acessar esse ambiente. até 05 de setembro de 2005.000.6 Objetivos do projeto O projeto deve ser implantado em 6 meses. * Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call Center.00 (dez milhões de reais). 1. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto. .7 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.5 Exclusões de escopo Não faz parte do escopo deste projeto: * Obter a assinatura digital da empresa. Serão realizadas reuniões quinzenais.1. 1. comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto. um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.8 Acompanhamento do projeto Será criado. Serão realizadas reuniões semanais. 1. utilizando até R$ 10. Os Diretores de TI e de Marketing informarão.

28 de agosto de 2005.----------------------------------------------Assinatura do Diretor Executivo -------. -------.1. As premissas constante do Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo. no entanto. * Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação. estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto. As restrições de tempo e custo.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de TI -------.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto.9 Equipe de projeto A equipe de planejamento do projeto é constituída por: * Gerente do projeto. Aprovação: Rio de Janeiro. * Representante da Diretoria de Marketing. detalhar mais o seu conteúdo. passaram a fazer parte dos .----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto -------. * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos. podendo. * Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos. A declaração de escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento.

.objetivos na Declaração de Escopo. aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais. quando do início da operação do sistema. Ultimo passo: Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo. Foi acrescentado também em objetivo restringindo a implantação do novo serviço. o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP. que definirá a base de referência para o projeto.

1.1.4.1.2.2.4.5.2.10.1. Avaliação do custo 1.2. Site na intranet 1. Declaração de Escopo 1.1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios” 1.1. Plano de Gerenciamento de Riscos 1.2.2.1.1.1. Plano de gerenciamento do projeto 1.1.A.2.1.3 . Xavier Data: 10/9/2005 Aprovado por: Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01 1. Estudo viabilidade 1.1.2.1. Estudo de Viabilidade 1.3.1.7.1.3.2. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco) 1.1.11.1.4.2.1. Orçamento 1.3.2.1.1.1.3. Relatório da pesquisa com os clientes 1.6.9.1.2.6.1.1.2.4.1. Cronograma 1.1. EAP 1. Relatórios 1.1.1.1. Relatório consolidado 1.1.1.4. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 1.2.3.2 .6.2. Avaliação 1.1.Pesquisa 1. Restrições legais 1. Payback Period 1.1. Seleção 1.3.1. Aprovação do resultado da seleção (Marco) .1.1.1. Plano de Gerenciamento das Aquisições 1.1.5. Fornecedores potenciais 1. Definição Agências centralizadoras 1.1. Controle 1.1. Reuniões 1. Relatório da avaliação 1.1.1. Gerenciamento do projeto 1.1.3. Plano Integrado de Mudanças 1.1.4.1.1. Opções de tecnologia 1.3.3. Escopo 1.2.5. Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados 1.4.8.7.4. Relatórios consolidado 1.1.4.2.1. Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto 1.Empresa Correios S.3.1. Plano de Gerenciamento da Qualidade 1. Plano de Gerenciamento das Comunicações 1.1. Dicionário da EAP 1.2.1. Matriz de Responsabilidades 1. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) Elaborado por: Carlos Magno da S. Benchmarking 1. Medida dos impactos nos negócios 1.1.

Call Center 1. Documentação 1. Marketing do produto 1.8. Apresentação da solução 1.6.7. Implantação 1.6.7.7.2.5.2. Contratos 1.8.7. Treinamento 1. Implantação hardware e software para operação 1.1.7.1.6.7. Contratação 1.4.7.7.5. Instalação hardware e software para desenvolvimento 1. Treinamento 1.1.7.6. Instalação hardware e software para operação 1.3.5.6. Assinatura dos contratos (Marcos) 1.1.1. Plano de contingência 1.3.6.2.4.6.3. Fechamento 1. Teste 1.8.7. Implantação-piloto 1.4. Implementação da solução 1.3. Integração aplicativos 1.3.5.2.7. Documentação 1. Implantação da solução 1. Negociação contratos 1.3.6.8.4. Parecer jurídico 1.----------------------------------------------Assinatura do Gerente do Projeto .7.6.7.5. Migração de dados 1. Testes integrados 1. 10 de setembro 2005.8.3.6. Encerramento de contratos 1.4.7.8.7.4.3. Relatório inicial do desempenho da solução implantada 1.3.2 Aceitação da solução implantada (Marco) 1.4. Encerramento do projeto (Marco) Aprovação: Rio de Janeiro.2.7.1.4. Migração de dados 1. Relatório de lições aprendidas 1.4.8. -------. Teste integrado 1. Relatório do projeto 1.3. Homologação da solução (marco) 1.1.7.4.5. Início da utilização do sistema (Marco) 1. Aplicativos desenvolvidos 1.5. Preparação Call Center 1.8.6.3.5.7. Teste-piloto 1.5.5.4.6.

da complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o planejamento e controle do projeto. .-------.----------------------------------------------Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na declaração de escopo. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho.----------------------------------------------Assinatura do Diretor TI -------.

devemos fazer o cálculo da rede através do “passo à frente” para obtenção das datas de início mais cedo e de término mais cedo.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1.H.K. d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias. Considere os dados a seguir: Atividade Início A B C D E F G H J K L M Término Início Início Início A A B C E F. seguindo as relações de precedência estabelecidas. b) Determine o caminho crítico.G J G L D.M Precedência Duração 0 6 2 3 10 3 2 4 5 8 4 6 2 0 a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede. O resultado será: . c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”. A seguir devemos fazer o cálculo de “passo atrás” para determinar as datas de início mais tarde e término mais tarde de cada atividade da rede. qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo? Resposta: a) Após o desenho da rede.

Folga total (FT). que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão. ou pela diferença entre as datas de término mais tarde menos a data de término mais cedo. . que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo. a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. ou seja. ou: PDI (atividade J) – PDT (atividade F) -1 = 8 – 4 – 1 = 3 Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade em análise.D 7 10 10 16 19 A 1 4 6 6 9 E 7 12 3 9 14 H 10 15 5 14 19 Início 0 0 B 1 4 2 2 5 F 3 6 2 4 7 J 8 8 8 15 15 K 16 16 4 19 19 Término 19 19 C 1 1 3 3 3 G 4 4 4 7 7 L 8 12 6 13 17 M 14 18 2 15 19 b) Para identificação do caminho crítico da rede basta verificar as atividades que têm a menor folga total. J. Folga livre. c) Para a atividade “F” teremos: i. K. conforme assinalada na figura acima. G. como sendo a diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1. como a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo. Com isso obtemos a seqüência C. ou: FT = UDI – PDI = 6 – 3 = 3 OU UDT – PDT = 7 – 4 = 3 ii.

ou seja. buscando. preferencialmente. Desvio-padrão e Variância. Desvio-padrão e Variância teremos: Distribuição beta PERT: Média = (a + 4m + b)/6 Desvio-padrão: s = (b – a)/6 Variância s² = {(b . que estão no caminho crítico e calcule: a) Duração esperada das atividades.a)/6]² . Considere a relação a seguir de atividade de uma rede. Sendo assim. já que o exercício não apresenta dados de custo. devemos ter cuidado para que uma redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração do caminho crítico da rede. redução duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais. vamos buscar uma redução do prazo total do cronograma através de uma ação de crashing (Compactação). o que faria com que a redução prevista não se realizasse de fato.da d) Conforme solicitado. nossa opção será a de atuarmos na atividade “J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias. buscar atuar nas atividades de maior duração. Desta forma. Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra seqüência de atividades. atuar sobre as atividades que estejam no caminho crítico. finalmente. b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto? Atividade A B C D Prazos Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Resposta: a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média. aplicar os recursos nas atividades em que a relação custo/benefício é maior e. 2. O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a aplicação adicional destes recursos. tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às outras com prazo de duração menor.

2 Variância 30. como segue: Atividade A B C D Duração “Pert” 28.7 101.5 2. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 a 26 dias? .0 1.2 Raiz Quadrada 10.7 43. porém não podemos somar o Desvio-padrão das atividades. para apenas uma única atividade dentro de uma rede de atividades.0 2.8 36.3 64.1 Prazo Total 180.7 43. Considerando que possamos aplicar a teoria de cálculo do Desvio-padrão em uma Distribuição Normal.8 36.2 3.2 61.7 b) Para o cálculo do prazo mais provável para concluirmos o projeto. para posteriormente somarmos este valor à soma dos prazos. a duração Mais Provável (MP) estimada em 21 dias e a duração Otimista (O) estimada em 6 dias.Prazo Atividade A B C D Otimista 14 41 39 29 Mais Provável 27 60 44 37 Pessimista 47 89 48 42 Duração “Pert” 28.0 2.2 Variâncias 30.3 64. teremos que para uma determinada atividade dentro de um cronograma PERT com uma duração Pessimista (P) estimada em 36 dias.5 8.5 Desviopadrão 5.2 61. Será preciso somar as Variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total.3 4. devemos utilizar conceitos estatísticos considerando algumas restrições. Para o cálculo do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das atividades.3 4.5 170.2 170.

calculando-se as possibilidades de variação em Desvios-Padrão. Portanto. a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 26 dias -e de 68. para + ou -2 Desvio-padrão temos 95. .8% da população.3%.5% da população e para + ou -3 Desviopadrão temos 99.3% da população. +σ +2σ +3σ Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padrão temos 68. temos a seguinte abrangência de cobertura: -3σ -2σ -σ μ. para o exercício proposto devemos calcular: Média = P + 4MP + O 6 = 36 + 4 x 21 + 6 6 = 21 Desvio-padrão = P–O 6 = 36 – 6 6 = 5 Dessa forma. Sendo assim. teremos para + ou-1 Desvio-padrão a variação de valores entre 21 – 5 = 16 e 21 + 5 = 26.Resposta: Dentro de uma Distribuição Normal aplicável na determinação de estimativas de duração para atividades de uma rede PERT.

Que motivam a adotar este ou aquele projeto.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. . neste exemplo. * TIR ( Taxa Interna de Retorno). alternativas ou prioridades. por exemplo: * VOL (Valor Presente Líquido). * Payback (Tempo de Retorno). pois normalmente não é corrigido pela taxa de juros. Dentre os métodos não-numéricos. É considerado menos importante. A Taxa Interna de Retorno é a mais sofisticada técnica de análise de viabilidade. podemos ressaltar necessidades imperiosas. É a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto. Seleção de Projetos Existem métodos numéricos e não-numéricos que o gerente de projetos pode utilizar para selecionar projetos. O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido. pois leva em conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de implantação e por isso é chamado de Valor Presente Líquido (VPL). A TIR equivale à taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL = zero. bem como esta ou aquela alternativa. Geralmente. ou definir prioridades. sem uma análise numérica detalhada. menos preciso e menos significativo do que os outros dois métodos. os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade como. condições competitivas. etc. o VPL é considerado o melhor indicador. O VPL é um indicador financeiro mais adequado do que o custo de implantação ou valor atual das receitas do projeto. selecionar entre alternativas de um mesmo projeto. pois leva em conta essas duas variáveis. demandas por repetir um sucesso de um projeto em outro. de método numérico para seleção de projetos. Sendo assim. bem como não seria interessante compará-los pela receita pois podem ter custos de implantação diferenciados. pois podem ter receitas diferenciadas. Trataremos agora. Não seria interessante comparar projetos pelo seu custo de implantação.

Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade.d e 1 ano.000.00 500.600. bem superior ao custo de oportunidade de aplicação no mercado financeiro de títulos de renda fixa. que é de 10 anos. temos a alternativa A. Em contrapartida. temos uma alternativa mais equilibrada. Certamente. temos a alternativa C com 40% ao ano. TIR de 18% ao ano e porte financeiro pequeno. Cumpre notar que lidar com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem analisados.00 500. Caso o projeto não tenha essa premência de caixa e seja importante uma taxa razoável e estável num período mais longo para uma grande quantidade de capital.000. deve-se considerar o longo tempo de retorno dela. . que é a alternativa C. que um gerente de projetos deve escolher entre 4 alternativas. essa rentabilidade também está associada a riscos maiores.00 TIR (% ao Ano) 18 18 40 17 Payback (Anos) 8 5 10 1 Se a necessidade do projeto é gerar retorno rápido pois a empresa está necessitando de reforço de caixa. em comparação com as demais. com retorno de 5 anos..00. agora.000. Caso a análise estratégica de uma pequena empresa indique para a mesma projetos não superiores a um milhão de reais.6000. ressalvadas as questões de viabilidade técnica e riscos envolvidos.Vamos imaginar.00 500. da ordem de meio milhão de reais. que devem ser analisados. como R$ 1. a alternativa D tem um retorno bem rápido.000. Alternativa A B C D VPL (R$) 1.000.

No caso de um projeto de telecomunicações. elas fornecem uma informação com precisão suficiente para tomada de decisão rápida. louças e metais. especificações técnicas de equipamentos. Por exemplo. materiais e recursos humanos. é recomendável desenvolver um índice paramétrico de quanto custa em média um quilômetro de rede (R$/km) de cabos de fibra óptica. É preciso investir dinheiro para pagar estudos mais aprofundados. Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informações precisas e detalhadas. por exemplo. condições de operação e abastecimento. É necessário reconhecer que a precisão de uma estimativa paramétrica é bem menor do que uma estimativa por composição (Bottom Up). Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica Geralmente. incluindo todos os demais elementos da rede. por exemplo. fabricação e instalação dos equipamentos. . cotações e orçamentos. mas. de implantação de rede de fibra ópticas. instalações auxiliares necessárias. temos um valor paramétrico de US$/MW em usinas hidrelétricas e o consagrado CUB (Custo Unitário Básico) da construção civil que. layout com distâncias a serem percorridas e dimensões principais das instalações? A solução é desenvolver histórico de projetos anteriores para poder lançar mão de custos paramétricos. como listas de equipamentos. os gerentes de projeto têm que tomar decisões de aprofundar estudos e definições com base num cálculo preliminar de viabilidade que lhe dê confiança em prosseguir o próprio aprofundamento dos estudos. custos de engenharia. em geral relativos aos primeiros níveis da Estrutura Analítica do Projeto – EAP. por exemplo. antes do projeto começar. ressalvadas as condições dessas estimativas paramétricas.2. nesse caso. mesmo sem ter uma idéia real das dimensões e especificações detalhadas de acabamento. já precisa de uma estimativa prévia de quantos metros quadrados serão construídos.

000 ACWP = R$2. e o projeto está atrasado. e o projeto está adiantado. d) – R$200. 1. c) + R$8. Solução SV = EV – PV = R$2. b) – R$300. e o projeto está no prazo. e o projeto está atrasado. o SV do projeto descrito é: a) + R$300. ou seja.000 BAC = R$10.200 BCWP = R$2.3.500 BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). Resposta: Alternativa D.000 – R$200 = -R$200 e o projeto está atrasado pois o valor é negativo . De acordo com o método do valor agregado.000. ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR). BAC Budget at Completion ou Orçamento no Término (ONTO. Técnica do Valor Agregado Utilize as informações a seguir para responder as questões 1 a 4: BCWS = R$2. quanto do orçado para o trabalho total. BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).

000. os custos reais excedem os custos planejados. d) 1. d) R$12. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). Qual o ENT para este projeto e o que ele representa? a) R$10.500 (baseado no desempenho até o momento).000/R$2. bem como o excedem o valor agregado também. 3. b) R$10. 4.000.000/0. Resposta: Alternativa B. Solução: ENT = ONT/IDC = R$10.200. d) -R$500. os custos reais são exatamente como os planejados.80. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento).8 = R$12.2.80. os custos reais excedem os custos planejados.8. Resposta: Alternativa D. orçamento original do projeto. Qual é o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do custo até o momento? a) 0.25. estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento). . Resposta: Alternativa D. b) 0. e os custos reais excedem os planejados. c) R$10.20. O VC é: a) R$300.500.500 = 0. Solução IDC = VA/Cr = R$2. Solução: VC = VA – CR = R$2000 – R42. os custos reais são menores do que os custos planejados. b) -R$300.500 = -R$500. c) R$500. c) 0.

4.000.020.000.5 hora por peça especial * R$10. Mão-de-obra = 0. e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno.00.00 de material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10. Você sabe também que há um setup de R$1.000.00 Para o cálculo do custo variável. E o custo variável? a) R$1.00 d) R$1. c) R$27. Usando estas informações. 2. temos que somar o material e a mão-de-obra por peça especial. c) R$1.000. Cada peça especial consome R$10.00. Solução.010. b) R$1.000. Material = R$10. Como integrante de um projeto. o custo fixo é de apenas 1 setup: R$1.00 por homem-hora = . qual é o custo fixo total para fabricar estas peças especiais? a) R$3.270.00 para alterar a linha de produção para produzir estas peças especiais.015.00. no início do primeiro turno. Cálculo do Custo Fixo e Custo Variável 1.00. você é responsável por produzir 27 peças especiais.00 por homem/hora). basta alterar o setup da máquina inicialmente. Resposta: Alternativa D. Embora sejam necessários 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peças. Sendo assim.00. Resposta: Alternativa: D. d) Nenhuma das alternativas anteriores. b) R$27. pois nada foi informado em contrário.00.00 por peça especial.

São nessas causas. Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de informações. elaborar um diagrama de causa-efeito. A análise do problema deve ser realizada com a equipe do projeto. onde as ações corretivas devem se concentrar. elaborar um diagrama de causaefeito. Essas informações estavam previstas para ser .00 por peça especial.00. qual seria a mais indicada para analisar o problema? a) Reunir-se com a gerência. Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade. Resposta: Alternativa “b”. a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente construído um gráfico. o gerente do projeto observa que existe uma causa especial. Ao colocar estas causa no Diagrama de Pareto. Dentre as alternativas a seguir. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle. Custo variável = 27 peças * R$15. ordenadas de acordo com o seu grau de influência. 2. o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida de informações importantes. as “pouco vitais”. a qual está provocando instabilidade no mesmo. para identificar as “pouco vitais”. b) Reunir-se com a equipe de projeto. onde as ações corretivas devem se concentrar. c) Reunir-se com a gerência.00 por peça especial = R$405. é possível visualizar mais facilmente quais estão contribuindo em maior escala para a ocorrência do problema. d) Todas as alternativas são igualmente viáveis. para identificar as “pouco vitais”. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e traçar um plano de ação para eliminar todas as causas. 1. onde o foco das ações corretivas deverá prioritariamente se concentrar. e colocar a mesmas em um Gráfico de Pareto. A partir daí. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas em um Gráfico de Pareto. elaborar um diagrama de causa-efeito. analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior). fica mais fácil para ele determinar o grau de influência de cada causa em relação ao problema.R$15. A elaboração de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em questão (causa especial).

Mesmo assim. poderá implementá-la. Tendo em vista que. Diante deste fato. demonstrando suas boas intenções em agregar valor. tudo indica que esta sugestão poderia agregar valor ao projeto e. a um baixo custo. qual decisão o gerente do projeto poderia tomar? a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico. Embora o PMI não recomenda a prática do gold plating. Resposta: Alternativa “c”.exibidas em planilhas. o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudança e. para fazer uma “surpresa” ao cliente. cujo formato não proporcionava uma boa interpretação das mesmas. Uma vez que a modificação foi devidamente analisada. melhor ainda. oficialmente aceita pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto. ela deixa de ser considerada um “extra” e passa a fazer parte das requisições do cliente. somente depois de ter a aprovação formal do cliente. c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à aprovação do cliente d) Deveria negociar a sua implantação com o cliente. o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente. neste exemplo. a modificação era de fácil implementação e considerando-se que as informações em questão eram importantes. ® . Em resumo. porém acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários. para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro. deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão.

Considerando-se um universo de 100%.01% do total.3.68) poderão estar fora da qualidade.72 = 0. temos que no máximo cerca de 2 produtos (1. Este percentual de variabilidade corresponde à faixa de 6 sigmas. dentre 50. temos que 5 unidades correspondem a 0.72% dos produtos estão dentro do processo. a tolerância máxima de produtos defeituosos era de 5 unidades. Considerando-se o universo de 50. logo o percentual de produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 – 0. Sendo assim.28% de 600.3 sigmas. d) 19. c) 99. dentre 600 produtos resultantes. . Calculando-se 0. considerando a sua distribuição normal? a) 3 sigmas b) 6 sigmas c) 2 sigmas d) 1 sigma. tendo em vista que os resultados do processo estão dentro de uma distribuição normal? a) 2. temos que +/.3 sigmas significam que 99. Resposta: Alternativa “b”. 4.99%. o percentual de tolerância para produtos fora do processo seria = 100 – 99.000 unidades de um determinado produto a ser adquirido.000 unidades. b) 598. Este é o percentual máximo admitido para produtos defeituosos (fora do processo). Resposta: alternativa “a”.01 = 99. Um cliente solicitou que. Qual o desvio-padrão que deve ser considerado para o controle deste processo.72.8. Qual a quantidade máxima de produtos que poderão estar fora da qualidade.28%. considerando-se um desvio-padrão de +/.

d) Esquecer esse detalhe e focar na resolução do problem. O grande problema está relacionado à ocorrência exagerada de conflitos e competições. c) Reunir a equipe. Sendo assim. e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre atividades nas quais não estão alocadas. dentre outros. Diante deste cenário. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos admite que um certo grau de conflito e competição pode ser benéfico. é papel do gerente do projeto. Resposta: Alternativa “a”. mas não alertou a equipe. Devido a isso. Nesse contexto. o gerente do projeto deve iniciar as atividades de integração da equipe desde o início do projeto. desde que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Dentre as opções abaixo.Capitulo 7 . alertar a sua equipe para a importância do comprometimento individual e coletivo dos . No início do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada atividade.Gerenciamento de Recursos Humanos 1. onde em geral a equipe ainda não possui um bom entrosamento. estimulando inovação e criatividade. 2. Ele também fica sabendo que um membro da equipe que não fazia parte dessa atividade já havia previsto o problema há algum tempo. Resposta: Alternativa “c”. bem como à falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com os mesmos. b) Não punir o membro da equipe porque a atividade não estava sob a responsabilidade do mesmo. os mesmos podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe. O cenário apresentado revela indícios de uma situação típica de início de projeto. a alternativa que melhor representa o comportamento do gerente do projeto em relação à equipe do projeto é: a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema. constituindo um forte indício de problemas que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto. no sentido de obter maior nível de comprometimento individual e coletivo. b) Frustração. Esse cenário é prejudicial ao desenvolvimento da equipe. d) Reuniões improdutivas. c) Falta de confiança no gerente do projeto. para facilitar o entrosamento da mesma. qual a que mens pode ser considerada um sintoma de que a equipe do projeto não está trabalhando efetivamente como um time? a) Conflito e competição.

bem como obter de todos esse comprometimento. A comemoração de aniversários é um dos tipos de atividade de integração de equipe (team building). 3. d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemorações dos demais aniversariantes do mês. a qual poderia ocorrer um vez por mês. também não haverá motivos para que. mas observa que dois dos melhores profissionais a serem alocados não possuem um bom relacionamento entre si. no sentido de encontrar-se uma solução para o mesmo. e deixar o outro de fora. mas também de todos os membros. Apenas deixar a comemoração ocorrer normalmente. seria: a) Não fazer nada. b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho. caso ele percebesse que isso não adiantaria. Um gerente percebe que sua equipe está planejando uma pequena homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversário. Resposta: Alternativa “a”. eventualmente. para evitar futuros problemas. Dessa forma. não é interessante haver apenas a comemoração do aniversário do gerente do projeto. em relação ao seu comportamento. c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos. O método de solução de problema é a melhor forma de resolver conflitos. essa seria a melhor opção a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto. pois o mesmo proporciona a identificação da causa-raiz do problema. a princípio. além de haver mais eventos de integração. d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto. Você vai montar uma equipe para um projeto. Convém observar que. 4. alguém possa se sentir desprestigiado. b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto.seus membros. A alternativa mais indicada. para identificar a causa-raiz do problema. É a primeira vez que isso ocorre no projeto. Qual das atividades a seguir. . c) Cancelar a comemoração. Caso esse tipo de atividade seja dotado pela equipe do projeto. Resposta: Alternativa “d”. Portanto. então ele poderia tomar outras providências. melhor representa uma opção para a resolução do problema? a) Promover uma conversa entre eles.

12 / 2 = 6. d) Informal. b) 21.00. c) 15. Aplicando a fórmula abaixo veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situações.000. Quantos canais de comunicação serão adicionados aos já existentes? a) 3. 2. Isso irá provocar um aumento no orçamento da ordem de R$80. Quantidade de participante = 4 ( 4 x 4 – 4 ) = 12. d) 12.Capitulo 8 – Gerenciamento da Comunicação 1. A quantidade de canais não aumenta na mesma razão do número de envolvidos. O fato de incluirmos três novos elementos não fará com que tenhamos apenas três canais. e proporá uma mudança no projeto. Em função da necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovada será necessário incluir três novos participantes na equipe. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns comentários provenientes do seu time de que o cliente fará uma visita amanhã ao local do projeto. Total de canais = 6 Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 ) ( 7 x 7 – 7) = 42. 42 / 2 = 21. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). Total de canais = 21 Canais adicionados = 21 – 6 = 15 como você pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente à medida que incluirmos novos elementos. pois cada elemento novo necessita estabelecer comunicação com os restantes. c) Verbal. b) Formal. Esta situação é um exemplo de que tipo de comunicação? a) Não-verbal. Resposta: Alternativa “c”. .

Resposta: Alternativa “d”. tomar as decisões pelo grupo. Estas atitudes devem ocorrer. pois o gerente de projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. . assim como o papel do gerente não pode se resumir a apenas trazer novas idéias ou comunicar mudanças. c) Resumir com certa freqüência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião. afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicado. Resposta: Alternativa “c”. se bem aplicada. Uma das melhores técnicas para manter uma reunião produtiva é resumir periodicamente as decisões tomadas. b) Como gerente você deve ser bem liberal e democrático confiando no seu time. deixando que eles decidam por consenso. mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões. 3. assim como em outros momentos a decisão deverá ser compartilhada com os demais participantes. pode transformá-lo em um fracasso. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos? a) Para agilizar a reunião e evitar discussões. mas não prevalecer. O gerente de projetos freqüentemente conduz reuniões com seu time. pode trazer muitos beneficios para o projeto. isso ajudará a manter os participantes alinhados com o propósito da reunião. é do tipo informal. A comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada. mas não deixando de comunicá-las. sem regras estabelecidas. assim como na nossa vida diária. A comunicação com a equipe foi informal. O gerente de projetos em algumas situações precisa tomar as decisões e comunicar ao grupo. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. afinal todos somos adultos. mal aplicada. d) Trazer para a reunião apenas novas idéias e comunicar as mudanças que têm ocorrido. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto. mas. Esta ferramenta.

matricial ou força-tarefa ). Qual das seguintes não é uma técnica recomendada para aprimorar a comunicação? a) Ter uma sala de projetos ( war room ). d) Estimular a comunicação informal. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicação. Resposta: Alternativa “b”.4. O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocação é o que está relacionado com o processo de comunicação e recomenda que os participantes da equipe de projeto estejam o mais próximos uns dos outros. Este conceito é relacionado à estrutura organizacional ( funcional. . Para melhorar a eficácia da comunicação no ambiente de projetos o gerente de projetos utiliza diversas técnicas. b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ). c) Realizar reuniões com freqüência. facilitando assim a comunicação e aumentando o espirito de equipe.

por má qualidade.30 0.10 0. .20 0.80 0.30 0.00 0.20 0.60 0. mensalmente numa linha de produção.10 Resposta: O conceito do VME não é limitado apenas a valores financeiros.30 0.00 O valor esperado do número de lotes a ser retrabalhados mensalmente é d 3 ( três ).30 0.90 0.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1. Qual o valor monetário esperado do número de lotes a serem retrabalhados mensalmente nesta linha de produção? Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 Probabilidade 0. A distribuição de probabilidade abaixo apresenta o número de lotes retrabalhados.10 0.20 0.50 3. Nº de Lotes 0 1 2 3 4 5 0. O valor esperado do número de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela soma total dos VME's de cada faixa de freqüência da distribuição.10 VME Probabilidade 0.20 0.20 0.

00 3. Uma máquina está em produção para o projeto que termina daqui a três meses.00. Assim.000. podemos somar todos os VME's dos riscos aceitos.2. A máquina atual apresenta sensível deterioração de performance e as peças que produz estão sendo rejeitadas numa proporção de 10 para cada 100.000.000.000. O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Deverá ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada caso não seja mais necessária.00 15. Deve o gerente do projeto trocar a máquina atual pela nova? . Considerando o quadro de riscos abaixo. com uma performance de apenas uma peça rejeitada a cada 100 produzidas. O valor da Reserva de Contingência será tratado como uma provisão para o projeto. qual seria uma boa sugestão de reserva de contingência para o projeto? Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10.00. A produção é de 1.. para entrega imediata. A Reserva de Contingência para o projeto pode ser estabelecida em R$8.000.5.2. para ser usada em caso de ocorrência dos riscos.00 15.000 peças por mês.00 .250. pelo custo de R$100.000.00 VME R$ + 5..00 .000. a troca por uma nova máquina.00 .5.250. O custo pela perda de cada peça rejeitada é de R$500.00 Resposta: Uma reserva de contingência pode ser calculada tomando-se por base o VME ( Valor Monetário Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os impactos dos riscos aceitos. Fator de Risco A B C Probabilidade % 50 35 45 Impacto no Orçamento R$ 10. O fornecedor ofereceu.000.000.00 + 5.00 Para estabelecer o valor da Reserva de Contingência.

90 0. o que evita um novo investimento. num período de três meses.Resposta: Para comparar as alternativas podemos construir uma Árvore de Decisão.000.00 Peças Perdas 0.00 . mas implica arcar com um custo maior com a perda de um maior número de peças rejeitadas. Considerando os dados fornecidos. com um custo unitário de R$500. a probabilidade de uma peça produzida pela máquina atual ser rejeitada é de 10%.10 8 1.000 peças mês. O Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = 0.10 A primeira alternativa consiste em ficar com a máquina atual. em um volume de produção de 1.000.99 0.00 por peça perdida.01 0.000 * (-500) * 3 = -R$150. Peças Perdas Máquina atual Trocar ou não a máquina Máquina nova -R$ 100. A avaliação das alternativas pode ser feita pelo cálculo do respectivo VME.

000. o Valor Monetário Esperado desta alternativa é: VME = [ 0.00 Máquina nova -R$ 100.90 0.01 * 1.99 0.000.00 Peças Perdas 0.00 0.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.000.000.000. o que exige um novo investimento de R$100.00 0.00 Peças Perdas VME = -R$150.00) = -R$115.000.000.000 x 500 x 3 = $150. sendo os demais dados constantes. A probabilidade de uma peça produzida pela nova máquina ser rejeitada é de apenas 1%. Assim.A segunda alternativa consiste em trocar a máquina atual pela nova. mas implica um custo menor na perda de peças rejeitadas devido à performance superior da nova máquina.10 -R Máquina atual Trocar ou não a máquina VME = -R$115.00.10 x 1.01 .

800.Capitulo 10 – Gerenciamento de Aquisições 1.000/mês. e do outro lado 1. logo. . * Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos. * Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter lucro. vamos a um outro exemplo. A terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em inglês por ser linguagem utilizada com maior freqüência): * Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor (trata-se do preço-base do contratos). temos: 5. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada máquina tem preço de compra 5.000 + 400 x 12 = 9.000. e pode ser alugada por 1. * Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do contrato. um custo operacional de 400/mês.000 x 12 = 12. a opção mais lógica seria pela compra do equipamento. * Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no final do contrato. * Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os reais. 2.000. * Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar. qual a melhor opção para uma utilização prevista de um ano? Resposta: A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus (aluguel x meses) No caso. Para entender melhor o contrato FPIF. * Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato admite pagar pelo fornecimento.

e o fornecedor y%.900. qual o preço final? E o lucro do contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total assumption? Resposta: Quando a empresa contrata o fornecedor.000. * Preço estimado (target price) = 13. (3) FP = AC + AF . o preço do contrato é acertado como sendo: Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado.000. Sendo assim.000. o Lucro Real é corrigido por esta diferença. em que o comprador assume x% da diferença. ou seja: (1) TP = TC + TF O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado.Colocando em forma de um exemplo matemático. ou seja: (2) AF = TF + y% x (EC – AC). o que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio). o preço final será: Preço Final = Custo Real + Lucro Real. Assim. * Preço máximo (ceiling price) = 13. * Divisão (sharing) = 60/40 Supondo que o custo do trabalho ficou 12. Neste caso. ou seja: Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real). *Lucro estimado (target fee) = 3. vamos supor que: * Custo estimado (target cost) = 10.000. ou seja.

200 é maior do que o CP = 13. o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula (2). Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3). o Preço Final foi de 13. de onde 6.6 AC. Para responder à terceira questão. 13.900 = AF + AC.900 – AC = 3. temos: (2) AF = 3.200 (3) FP = 12.Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar.00 + 40% x (10.900.000 – 800 = 2. Se isto vier a acontecer.4 AC. temos. temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este teto.000 – 0.900 – AC Igualando as equações. Assim.000 – 12.200 = 14. ou seja.000) = 3. de onde AF = 13.000 + 2.000 + 4.900 = 12.200 Só que o valor 14.900.900 Portanto.900 = 0. passa a valer a fórmula (4) (4) 13.000 + AF.900. .000 – AC) (3) 13. e substituindo estes valores nas fórmulas (2) e (3) em conjunto temos: (2) AF = 3. temos que saber que o Point of Total Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço Máximo (FP = CP).900. e o Lucro Real do contratado foi de 1. portanto.000 + 40% x ( 10. de onde AF = 1. se considerarmos que FP = CP = 13. ou seja: (4) CP = AC + AF Neste caso. Assim. passa a valer a fórmula (4): (Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real.

* Lucro Máximo = 4. . se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do Mínimo ou acima do Máximo.200.500.AC = 11.200. no Point of Total Assumption o custo real é de 11.000 Como 2. A interpretação importante é que. temos: (3) FP = 17. este passa a valer.000.900 – 11.200.200). e AF = 13. quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ? Resposta: É preciso observar que aqui as fórmulas (1). 3. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados: *Custo Estimado = 12. e o lucro real é de 2. Aplicando este valor em (3). assim. todo o aumento de custo será absorvido unicamente pelo fornecedor. AF = 2.500. Aplicando-se ao exemplo: (2) AF = 3.000 é menor do que o lucro mínimo (2.500 = 2. * Divisão = 80/20 Se o Custo Real for de 17.000. Assim. se o custo real aumentar muito.50. uma vez que o preço pago não se alterará mais. Com isso. * Lucro Estimado = 3. a partir deste ponto.200 = 19.000 + 2. a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais podendo.000. e o Lucro Real será de 2.200.400. * Lucro Mínimo = 2. A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e Máximo. (2) e (3) do exemplo anterior são válidas.200 Portanto o Preço Final será de 19.000 – 17. o que passa a valer é um destes valores. se tornar negativa (prejuízo).000 + 20% x (12.400 Concluindo.000_ = 2.

trata-se de um custo insignificante. se o custo real for menor. a melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil dólares. acontecem alguns desentendimentos com o fornecedor. mas o custo apresentado é totalmente fora da realidade. uma vez que não exita o teto (Ceiling Price). uma pendência muito demorada resultará em prejuízo potencialmente muitos maiores. ainda assim o lucro do fornecedor está garantido. O fornecimento dos arquivos em meio magnético agilizará.O importante é entender que. que causam um certo estremecimento nas relações entre as duas empresas. as etapas posteriores do projeto. Afinal. O que fazer? Resposta: É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociação do preço mas. é preciso sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto. Por outro lado. tanto em termos do contrato como do empreendimento. a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutível. mesmo que o custo real exceda muito o estimado. é solicitado ao fornecedor que passe a enviar arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da Internet. Durante a execução deste contrato. o fornecimento ficará devidamente registrado no histórico do projeto. um fornecedor é contratado para executar o design de engenharia da unidade. pelo provável atraso de cronograma. Obviamente que. De qualquer forma. Neste momento. . ele solicita o pagamento de uma change-order de US$ 20 mil pelo serviço.5 milhões. O custo do contrato é de cerca de US$ 1. esperando uma taxa de retorno de mais de 20% ao ano. 4. sendo assim. no qual uma empresa está investindo cerca de US$ 100 milhões. tanto o fornecedor como o comprador levam vantagem. em muito. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo. o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações da empresa. Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava previsto o envio das folhas em papel).

Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto 1. Sua organização está preparando documentos para competir por um contrato de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente de projetos certificado PMP. Você é o gerente do projeto, está se preparando e tem grandes conhecimento e experiência gerenciando projetos similares, porém ainda não possui certificação, mas já está com data da prova agendada. O diretor comercial solicita que você informe que preenche os requisitos. Qual a sua resposta para o diretor comercial? a) OK. Sem problemas. b)Não, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o projeto. c) Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo de projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. d) Sugerir que sua organização desista de concorrer no negócio. Resposta: Alternativa “c”. Explicar que você não pode falsificar suas qualificações, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experiência gerenciando este tipo projeto e o fato de que você está se preparando e pretende obter a certificação a curto prazo. O Código de Conduta do Profissional de Gerência de Projetos solicita que sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros, dentro e fora da organização, sua qualificações, experiências, realizações e lições aprendidas.

de

2.Você está gerenciando o projeto da construção de uma grande embarcação em um país asiático. Em certo momento é necessário transportar a embarcação até o porto, através de rodovias movimentadas. Você contata as autoridades locais e estas informam que você deve pagar uma taxa para que o tráfego seja apropriadamente coordenado. O que você deve fazer? a) Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. b) Não pagar a taxa, pois as autoridades têm este serviço entre suas obrigações. c) Desistir do transporte. d) Não pagar a taxa, pois seus custos não foram orçados e vai ocasionar impacto no orçamento geral do projeto. Resposta: Alternativa “a”. Pagar a taxa, após verificar ser este o procedimento usual. Caso este tipo de operação seja considerado procedimento governamental de rotina a taxa não é considerada suborno e deve ser paga. O orçamento do projeto deve considerar reservas gerenciais para situações como esta. 3.Recentemente o Instituto de Proteção ao Meio Ambiente determinou que veículos que produzam ruído e poluição acima de determinados valores devem utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos serviços prestados por sua empresa de transporte. Você recomenda à direção da mesma que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veículos de transporte com valores reduzidos de emissão de poluentes e ruídos. Isto demonstra como é importante para os profissionais de gerenciamento de projetos. a) Tomar todas as decisões relativas às alternativas para o projeto tomando como base somente os requerimentos legais. b) Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores métodos de desenvolver os erviço efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preço.

d) A importância de levar em conta o orçamento disponível para completar o projeto. Resposta: Alternativa “b”. Seguir os requerimentos legais e padrões éticos da sociedade e da profissão. O estudo relativo à delineação do papel do profissional de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e padrões éticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto é parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos. 4. Você atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados. Como patrocinadora do Congresso da Associação Nacional de Supermercados, sua empresa vai fazer uma apresentação. Seu chefe lhe solicita que prepare a apresentação baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatório que você apresentou à diretoria no mês anterior. Seu chefe diz que quem fará a palestra será ele mesmo e que seu nome será omitido dos documentos, uma vez que como você atua em um departamento gerenciado por ele, todos os resultados foram feitos em nome dele, que se apresentará como autor. O que você deve fazer? a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. b) Obedecer a seu chefe. c) Não se empenhar na tarefa e produzir uma apresentação “pobre”. d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe. Resposta: Alternativa “a”. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho. Se a apresentação é totalmente baseada em seu trabalho, você detém a propriedade intelectual da mesma. Desse modo você deve conversar com seu chefe pois, embora nem sempre todos que contribuíram no trabalho necessitem ter seu crédito explicitado, se o trabalho é exclusivamente desenvolvido por você seu nome deve ser citado. Uma opção não apresentada é a de apresentar o

sem citar os nomes dos autores. .trabalho em nome da organização.

5. Sua organização possui diversos funcionários afiliado ao PMI, inclusive você e seu gerente. Você, além de filiado, é diretor voluntário da Seção (Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seção lhe informa que seu gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorização. Ele informa a você que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a um Comitê de Revisão de Ética. Este comitê solicitou a você que prestasse um depoimento sobre o caso. Nesta situação você: a) Não estando diretamente envolvido, desse modo não vê razão para cooperar com o PMI. b) Decide manter-se neutro, pois não está a para das políticas do PMI. c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. d) Não deve responder a nenhuma pergunta pois é subordinado do indivíduo cujo procedimento ético está sendo avaliado e seu envolvimento no caso configura conflito de interesses. Resposta: Alternativa “c”. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violação da ética e busca de informações relacionadas ao caso. De acordo com o documento Padrões Éticos dos Membros do PMI, os filiados ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere à revisão de possíveis violações da ética e outros assuntos relacionados. Até o momento a situação não se configura como conflito de interesses.

Questões Simuladas
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos 1. Qual a forma de organização retém muitas características de uma organização funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um coordenador ou facilitador do que como um gerente? a) Projetizada. b) Coordenada. c) Matriz forte. d) Matriz fraca. 2. As principais fontes de falha no projeto são: a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definição de escopo deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto. b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerência, desarmonia na equipe do projeto e falta de liderança pelo gerente do projeto. c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de projetos geograficamente dispersa e pouca comunicação com o cliente até o projeto ser entregue. d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle deficiente. 3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é: a)Identificar todos os usuários potenciais do projeto para assegurar a análise completa dos envolvidos b) Evitar críticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo

e do custo.

c) Comunicar marcos aos interessados. . b) A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada departamento. b) Determinar se o projeto deve continuar na próxima fase. c) O número de departamentos envolvidos. d) Possui pessoal administrativo extra. 5. d) O envolvimento do cliente durante a integração. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional. c) Gerente do projeto. A principal preocupação do patrocinador do projeto durante as atividades de integração é: a) O custo de integração. b) Mais de um gerente a se reportar. 7. 6. Saídas de fase. departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional e patrocinador. c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de gerenciamento do projeto: a) Gerente do projeto b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office). d) Gerente do projeto.4. A principal vantagem da estrutura matricial: a) Fácil comunicação. pontos de conclusão e passagens de estágio são usados para quais propósitos? a) Medir valor realizado.

dependendo da natureza do projeto. . c) Gerente do projeto. No planejamento do projeto pode haver muitas divergências entre os interessados. d) São gerenciados pelos mesmos membros da equipe através do projeto. 9. b) O coordenador do projeto não pode tomar decisões. 8. d) Equipe. 10. c) O coordenador do projeto se reporta a níveis gerenciais mais altos da empresa. A maior diferença entre o project coordinator e project expeditor é: a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor não existe forte compromisso com os projetos. mas será privilegiado o ponto de vista do(a)____________ a) Patrocinador b) Cliente. Qual das seguintes alternativas é verdadeira sobre processos essenciais de planejamento? a) Podem interagir uns com os outros. b) Possuem dependências claras que requerem que sejam executados essencialmente na mesma ordem.d) Planejar o próximo estágio do projeto. c) Dependências são dependentes da natureza do projeto. d) O project expeditor atua somente como um intermediário entre a gerência e a equipe do projeto.

Stakeholderes (interessados) do projeto são indivíduos e organizações ativamente envolvidos com o projeto. 2. O plano de gerenciamento do projeto é utilizado para: a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral. c) A equipe do projeto não deve esperar conseguir comprimir o cronograma sem afetar o custo e a funcionalidade. b) Facilitar a comunicação entre os stakeholders (interessados). Uma equipe de projeto está realizando um exercício de lições aprendidas para um projeto. c) Fornecer uma medida de progresso variável. Com base nesta definição. b) A comunidade onde o projeto acontece. d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto.Capitulo 2 – Gerenciamento da integração 1. . d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendações típicas. d) Desenvolver ações corretivas. 3. qual dos seguintes indivíduos ou grupos não é um stakeholder do projeto? a) O cliente. Qual das seguintes não seria uma recomendação típica desse exercício? a) Não espere que apenas porque um projeto é similar a um projeto anterior ele irá acontecer da mesma forma. b) Deixe várias atividades com dependências externa no caminho crítico. c) O sponsor (patrocinador). ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos projetos.

5. b) Controle integrado de mudanças. Quando definiu o comitê.4. . você estabeleceu procedimentos específicos que irão governar sua operação. d) Coordenar mudanças através das áreas de conhecimento. Isto é um exemplo de? a) Relatório de desempenho. ainda se mantendo dentro do cronograma e do orçamento. Como gerente do projeto você decidiu estabelecer um comitê de controle de mudanças que será responsável por aprovar ou rejeitar mudanças propostas para seu projeto. exceto: a) Garantia que mudanças no escopo do produto estejam refletidas no escopo do projeto. Ao rever seus relatórios de valor do trabalho realizado. c) Controle de mudanças de cronograma. 6. c) Plano de garantia da qualidade. você percebe que seu teste de integração da aplicação está sendo executado na frente do cronograma. b) Manter a integridade da linha de base. d) Valor do trabalho realizado. b) Plano de gerenciamento do projeto. aumentando desta forma a qualidade do produto. Você se dá conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias. Controle integrado de mudanças requer todas as seguintes alternativas. Os procedimentos requerem que todas as mudanças aprovadas sejam refletidas no(na)? a) Estrutura analítica do projeto. c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficiências. d) Linha de base de alteração de escopo.

d) Curvas S. b) Identificar e corrigir problemas que surjam nas áreas funcionais de implementação do projeto.Gerenciamento da configuração é todo e qualquer procedimento documentado utilizado para dar um direcionamento técnico-administrativo no sentido de: a) Controlar aumento de custo. c) Um grupo de stakeholders (interessados). responsável por assegurar que apenas uma quantidade mínima de mudanças irá ocorrer no projeto.7. Um Change Control Board (CB) é: a) Um grupo de stakeholders (interessados). Para a equipe do projeto. formal ou informal. durante o ciclo de vida do projeto. responsável por aprovar ou rejeitar mudanças nas linhas de base (baseline) do projeto. 8. b) A declaração de escopo (Scope Statement). d) Testar novos sistemas. de membros da equipe do projeto responsável pelas mudanças no projeto. formalmente constituindo. constituído formalmente. b) Um grupo. 9. . o documento mais importante para integrar as atividades durante a execução do projeto é: a) O plano de gerenciamento do projeto (Project Plan). c) Identificar e documentar características físicas de um item ou sistema. d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando para assegurar o controle de custo e tempo. c) A linha de base (baseline) do escopo.

d) Verificação de escopo. O gerenciamento da integração do projeto inclui o seguinte processo: a) Elaboração do plano de gerenciamento do projeto. . b) Planejamento do escopo.10. c) Definição de escopo.

2. b) Termo de Abertura do Projeto. b) Preparar um relatório de impacto das mudanças. c) Menores custos de relatório de status. b) Um Termo de Abertura do Projeto. d) Declaração de escopo. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover valor adicional ao produto para o cliente. 3. Todas as seguintes são necessárias para criar a EAP. exceto. a) Informação Histórica.. Um gerente de projetos deve usar _______________ para certificar-se de que a equipe sabe claramente qual o escopo está incluído em cada uma de suas tarefas. Ir do Nível 3 para o Nível 4 na Estrutura Analítica do Projeto pode resultar em: a) Menos acuracidade de estimativa. d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado. Qual deve ser a primeira atitude do gerente do projeto? a) Mudar a base de referência de escopo.. b) Melhor controle do projeto. c) Premissas. 4. a) Um escopo do trabalho do projeto. . d) Uma Declaração de Escopo.Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo 1. c) Um dicionário da EAP... c) Convocar uma reunião do Comitê que aprova as mudanças..

2. b) Projeto do sistema. Modelagem de dados 1. Utilizando a estrutura analítica abaixo. 6. Modelagem funcional 1.1. c) Implementação. b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho definido. Desenvolvimento de software 1. d) Reclamar com o seu gerente. 5.2.1. que parte do escopo do trabalho está indefinida. Ele deve: a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que já está pronto. Assinale a assertiva false: a) Gerentes distintos podem gerar EAP diferentes para o mesmo escopo de um projeto. Um gerente de projeto descobre. Implementação a) Desenvolvimento de software.0. b) O processo de verificação de escopo ocorre no final de cada fase do ciclo de vida do projeto. c) O processo de controle de mudanças de escopo utiliza os procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo. durante o planejamento. d) O gerente do projeto autoriza ou não as mudanças de escopo após a avalização dos impactos das mesmas no projeto.1. Projeto do sistema 1. c) Esperar até o escopo do trabalho ser definido e efetuar uma mudança no projeto. d) Nenhuma das alternativas anteriores. . um típico pacote de trabalho seria: 1.d) Adiar a modificação até que o escopo original (base de referência) do projeto seja completado. 7.1.

. de acordo com a situação. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcançar os objetivos do projeto é parte do processo de: a) Verificação do escopo. b) Houver simplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a ser executado. b) Os relatórios de gerenciamento do valor do trabalho realizado. d) Todas as alternativas anteriores são possíveis. c) O plano de contas. foi pedido a você. No escopo de um projeto é esperado ter mudanças se: a) O gerente de projeto fizer estimativas de custos sem ter uma concepção do projeto. 10. b) Controle do escopo. A gerência também informou que o PMO acompanhará 25 projetos de TI de uma só vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositório on-line de todos os dados do programa e coletasse descrições de todos os componentes de trabalho dos 25 projetos. c) Um objetivo claro do projeto não for estabelecido. Esta informação será utilizada para ajudar a formular: a) O modelo de estrutura analítica do projeto.8. d) O dicionário da estrutura analítica do projeto. Como gerente de projetos sênior em sua empresa. 9. c) Planejamento do escopo. que estabelecesse um escritório de gerenciamento de projetos. d) Definição do escopo. pela gerência sênior.

b) Determinar que o cronograma foi alterado. d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente. Um diagrama de precedências e um diagrama de setas são ambos exemplos de rede. b) Reduzir a duração do projeto através da redefinição dos relacionamentos lógicos. 2. d) Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito administrativo. 3. c) O diagrama de setas não indica o caminho crítico. Qual afirmativa descreve a diferença básica entre eles? a) O diagrama de setas incorpora o PERT na duração da atividade. Fast-Tracking significa: a) Reduzir a duração de atividades de caminho crítico para diminuir a duração do projeto. . b) O diagrama de precedências representa atividades como nós. c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o quanto antes. c) Gerenciar as mudanças reais. quando e como elas ocorrerem. d) O diagrama de precedências utiliza folga como parte da duração da atividade. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas seguintes.Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo 1. exceto: a) Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma para garantir que as mudanças são benéficas. Paralelismo (Caminho Rápido).

6. c) A folga total do projeto. . b) Quantidade de recursos necessários para a conclusão do projeto. d) a) e b). c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de início.4. Ao contrário dos gráficos de barras. b) Datas de término ou início das atividades. d) Não é afetado pelo atraso na programação. O caminho crítico numa rede de programação é o caminho que: a) Demora mais tempo para se completar. c) Duração esperada. os gráficos de marcos (milestone) demonstram: a) Início ou término programado das principais entregas dos eventoschave. b) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. 5. d) Dependências. A resposta principal da execução de um passo à frente em um diagrama de rede é a determinação de: a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode iniciar e terminar.

E. A Tarefa C tem que acontecer depois da Tarefa A e leva 35 horas. c) Mostrar uma tarefa que não é realmente necessária. A Tarefa B leva 25 horas e deve acontecer após o projeto começar. d) O caminho crítico aumenta em 12 horas. 9.7. A Tarefa F começa depois da Tarefa E e leva 22 horas. Qual das seguintes alternativas é VERDADEIRA se a Tarefa B na realidade levar 37 horas? a) O caminho crítico é 67 horas. C. 8. O objetivo de uma atividade “fantasma” em um diagrama de rede ADM é: a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituída por outra. F. b) Levar em consideração o tempo sem atividade. d) Mostrar um relacionamento de dependência. 3 DIAS 3 DIAS 2 3 6 DIAS 1 8 DIAS 6 4 5 2 DIAS a) 10 dias b) 11 dias c) 12 dias d) 14 dias. b) O caminho crítico muda para as tarefas B. Você tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e pode começar depois que o projeto começa. c) O caminho crítico é A. . A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e C e leva 10 horas. D. Quanto atempo levará para completar o projeto retratado na rede de atividades.

.

c) Nós / caixas.10. b) Nós / caixas. durações de tempo de atividades. Métodos de Diagrama de Precedência (PDM) diferem de Métodos de Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar ____________para representar __________________. . tempo de folga. atividades ou trabalho. d) Restrições. eventos. a) Seta.

66. Esta tecnologia também resultará em uma economia em relação ao método anterior. d) Pegar os valores realizados até o momento e adicionar o orçamento remanescente modificado por um fator de desempenho. Usando a tabela abaixo. 2. . b) Adicionar o orçamento remanescente ao que já foi gasto. c) Nivelamento. 16. Você é o gerente do programa de um novo jato comercial. todos os gerentes de programa estão sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de conclusão dos seus projetos em andamento. 10.66. c) Completar uma análise do valor do trabalho realizado para determinar o índice de custo. d)Acima do 16. 10.0. Uma nova tecnologia robótica acaba de surgir que melhorará a precisão dos conectores da máquina para 3 microns. b) Abaixo do. Por causa disto. Rearrumar os recursos de forma que um número constante de recursos seja utilizado a cada mês denomina-se: a) Crash. a) Abaixo do. o elemento Q da EAP está __________ orçamento por _______%.0. O método MAIS preciso para desenvolver a nova estimativa é? a) Pegar os valores realizados até o momento e desenvolver uma nova estimativa para todo o trabalho remanescente. c) Acima do. d) Fast Tracking. b) Flutuação.Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. 3.

000 $1. O enfoque principal do custo do ciclo de vida é: a) Estimar os custos de instalação.200 $1.000 $2. 7.800 4.000 $1. O custo de escolher um projeto e desistir de outro é chamado: a) Custo fixo. A estimativa análoga: a) Utiliza técnicas de estimativas bottom up.800 $1.150 $2.050 $1. b) Estimar os custos de operação e manutenção.100 $1.000 recebido daqui a 5 anos é? a) US$204. b) US$ 378. d) Utiliza composição de custos unitários.918. d) Custo de oportunidade. b) É utilizada com mais freqüência durante a fase de execução do projeto. b) Custo perdido. .210. d) Considerar os custos de operação e manutenção no planejamento do projeto.Elem ento EAP VP VA CR P Q R S $1. c) Valor presente líquido. c) Considerar custos de instalação no planejamento dos custos do projeto.000 $2.100 $1. c) Utiliza técnicas de estimativa top down. O valor atual de US$300. 5.900 $1. 6.

10. a) de 75% a + 25%. b) de – 10% a + 25%.c) US$225. Um IDC (Índice de Desem de Custos) de 0. Qual dos seguintes NÃO é considerado custo direto para produzir um dispositivo? a) O custo dos materiais usados para produzir o dispositivo.89 significa: a) Até agora esperamos que o projeto total custe 895 mais do que o planejado. d) Seu projeto está retirando 89 centavos de cada dólar investido. c) O aluguel do prédio no qual o dispositivo foi fabricado. 9. 8. c) Seu projeto está progredindo apenas 89% do planejado. Quão próximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Orçamentária (BUDGET) esteja. b) Quando o projeto tiver terminado teremos gastos 89% a mais. .890. d)Dados não suficientes. c) de + 10% a – 25%. d) O equipamento usado para produzir o dispositivo. b) O custo de mão-de-obra dos trabalhadores que realmente produziram o dispositivo. d) de – 55% a + 10%.

b) Representação gráfica das etapas de um processo. quais constituem tipos de auditoria: a) De sistema.Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade 1. b) Conduzir atividades de controle de qualidade. Assinalar a sentença correta: a) Causas aleatórias indicam que o processo está fora de controle. d) Desenvolver inspeções finais para qualidade. de atividade e de sistema. d) Todas as alternativas estão corretas. de processo e de serviço. Um princípio fundamental do gerenciamento moderno da qualidade diz que é MAIS provável de ser alcançado ao: a) Tentar fazer o melhor trabalho possível. O diagrama de dispersão pode ser utilizado para : a) Análise de tendências. c) Nivelamento de recursos. 3. c) Planejar qualidade no projeto. b) Causa especiais são causas inerentes ao processo. 2. 4. Dentre as alternativas a seguir. b) De sistema. c) As causas aleatórias em geral são fáceis de ser identificadas. de atividade e de produto. d) As causas especiais em geral são fáceis de ser identificadas. c) De processo. de processo e de produto. . d) De produto.

5. O projeto de instalação do novo software está em progresso. O gerente do projeto está trabalhando com o departamento de garantia de qualidade para aumentar a confiança de que o projeto irá satisfazer aos padrões de qualidade. c) O projeto está dentro do prazo. ao invés da população. qual das seguintes alternativas é a mais adequada? a) Problema de qualidade. Este tipo de Custo da Qualidade é considerado: a) Custo de prevenção. b) Um produto com grau inferior geralmente constitui um problema. Escolha a alternativa correta: a) O controle de qualidade pertence ao grupo de processos de execução do projeto. Antes que eles possam iniciar este processo. . d) O processo possui causas aleatórias e especiais. b) Custo de avaliação. o time do projeto fica um tempo aguardando a chegada de uma nova lente de fotografia. b) Melhoria da qualidade. quando: a) O processo possui pouca variabilidade. 7. Durante o processo de montagem de um sistema de fabricação de um novo microchip. c) Custo de falha interna. d) Custo de falha externa. b) O processo possui causas especiais. 6. d) A garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de controle do projeto. c) Não se deve entregar ao cliente funcionalidades extras. 8. além das que ele solicitou. Devemos utilizar a amostragem.

b) Desvios-padrão. 9. 10. d) Auditorias. são conhecidas como: a) Variáveis. desmanche. d) Retrabalho. c) Atributos. São considerados custos de conformidade: a) Indenizações.a s características a serem medidas dentro do processo.c) Medidas de controle de qualidade. reparos. b) Treinamento. considerando-se uma escala contínua. testes de campo. auditorias. testes de campo. d) Limites de controle. Para efeito de inspeção. c) Indenizações. indenizações. . retrabalho. auditorias.

Um dos objetivos do plano de gerenciamento das comunicações é proporcionar informações sobre: a) A experiência e o nível de conhecimento dos participantes. O time do projeto desenvolveu um programa de demonstração do produto que o pessoal de vendas poderá utilizar em apresentações de marketing para os clientes potenciais. d) A gramática esteja correta. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. 2. b) Métodos que serão utilizados para liberar os recursos do projeto quando eles não forem mais necessários. O aspecto MAIS importante da correspondência do gerente de projetos é garantir que: a) O formato esteja correto para a mensagem. Gerentes de projetos têm que escrever correspondência para muitos indivíduos que são interessados no projeto. O seu projeto está avançando conforme o planejado. b) Apresentar uma prévia do produto (demo) para os envolvidos requisitando a aprovação e assinatura. d) Relatar que o demo foi identificado com uma tarefa concluída no sistema de restauração de informação. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. . b) A entrega da mensagem seja feita em 24 horas. c) A mensagem seja claramente comunicada. O que você deverá fazer na próxima reunião de andamento (status) com os envolvidos no projeto? a) Reportar o progresso do programa de demonstração e identificá-lo como uma tarefa terminada. c) Revisar a documentação técnica do produto (demo) e obter aprovação e assinatura. 3.Capitulo 8 – Gerenciamento de Recursos Humanos 1.

.

d) Um sistema de recuperação de informações. Sistemas manuais de arquivos. d) Externa.4. 6. Você decidiu criar um projeto cujo objetivo é a certificação PMP. Quantos canais de comunicação podem ser estabelecidos em um time de projeto com seis participantes? a) 30. b) Um sistema de informação de gerenciamento de projetos. c) Formal. bancos de dados eletrônicos e software de gerenciamento de projetos que permitem que membros do time partilhem informação sobre o projeto representam o que? a) Um sistema de distribuição de informações. Uma das tarefas é criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos com as mesmas atribuições funcionais que você possui.000.00 para cada um que alcançar a certificação. Para organizar este grupo que tipo de comunicação você estará empregando? a) Lateral b) De baixo para cima (downward). c) 5. b) 15. c) Um plano de gerenciamento de comunicação. d) 12. Todos estão motivados a obter este título porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para Paris com direito a um acompanhante mais um bônus de3 US$1. . 5.

A principal razão por que um gerente de projetos deve usar comunicação escrita em vez de oral é? a) Documentação. b) Retorno. . c) Custo.7. 8. sempre que tiverem alguma idéia criativa. d) Eliminação de barreiras. c) Reunião com o time de projeto. d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue. utilizando a comunicação do tipo oral. 9. b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes estejam presentes. exceto: a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência. Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de projeto. d) Instrução emitida pelo escritório de projetos. b) Relatório formal. Qual dos seguintes é menos recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de projeto. Em cada situação no ambiente do projeto existem diferentes métodos para alcançar uma comunicação bem-sucedida. c) Permitir que os participantes interrompam. a) Memorando.

uma análise das necessidades de informação dos interessados deverá ser feita. Para identificar quais métricas serão utilizadas.10. A sobrecarga de informação pode trazer problemas para o projeto. Isto está disponível através de: a) Linha de base da medida do desempenho. b) Plano do gerenciamento das comunicações. c) Metodologia de gerenciamento de projetos. Cabe ao gerente de projeto garantir que a informação que mostra o andamento e o progresso do projeto tem valor para os interessados. d) Critérios e estratégia do projeto. .

c) Relativa incerteza. b) Certeza. b) Conhecido ou desconhecido. d) Todas as respostas acima. d) Nenhuma das resposta anteriores. c) Alternativas 'a' e 'c'.Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos 1. Riscos podem ser classificados como: a) Puro ou de negócio. c)Mitigar. com probabilidade de ocorrência e impacto conhecida. 2. inesperados ou desconhecidos pelos gerentes do projeto. b) Possíveis eventos. 3. favoráveis ou desfavoráveis para o projeto. Em face de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrência e impacto muito baixo sobre o projeto qual estratégia provavelmente não seja adotada? a) Aceitar. c) Possíveis eventos. d) Alternativas 'a' e 'c' 4. . O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos típicos da condição de: a) Incerteza. b) Prevenir. d) Nenhuma das respostas anteriores. Riscos são: a) Possíveis eventos.

.

000 Opção de computador 2 Atrasado 20%. um sistema que atende aos requisitos mínimos do cliente (opção computador 3). Um nível de risco muito alto para um evento de riscos implica uma probabilidade de ocorrência deste evento maior do que: a) 90%. e um sistema que satisfaz os requisitos mínimos e tem algumas poucas funcionalidades extras adicionais (opção computador 2). Como gerente do projeto. . (R$ 5. R$ 50. d) Nenhuma das respostas anteriores.000. c) 10%.000 Atrasado 50%.5. d) R$20. R$ (25. R$ 75. b) 50%.000. b) R$3.000. 6. As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e perdas associados são apresentados na árvore de decisão abaixo.000. Qual o valor monetário esperado da opção de computador 2? No Prazo 50%. R$ 25. c) R$35.000 Opção de computador 1 Atrasado 50%. (R$ 15.000) No Prazo 80%.000) Opção de computador 3 No Prazo 95%. você tem a opção de propor um entre três sistemas de computador a um cliente: um sistema repleto de funcionalidades que satisfaz os requisitos mínimos mas também oferece numerosas funcionalidades especiais (opção de computador 1).000) a) R$17.

d) Leva em conta a atitude do tomador de decisão em relação ao risco. Você está explicando para novos membros do time que ela é importante porque: a) Reduz preferências pessoais na análise e evita que alguma pessoas exerça influência indevida no resultado. c) A fonte do evento de risco.3 Perda = 50 Lucro = 100 Estratégia 0. b) O impacto do evento de risco caso ocorra. Em sua empresa. d) A tolerância do gerente do projeto para com o evento de risco. A decisão precisa ser tomada.7 Lucro = 400 Perda = 50 .7. você usa a Técnica de Delphi para identificar riscos. 9. os eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com: a) O efeito que o evento de riscos terá no projeto. c) Define a probabilidade de ocorrência de variáveis específicas. Duas diferentes estratégias estão disponíveis. com diferentes perspectivas de impacto para os resultados do projeto.7 Estratégia A 0. 8. b) Apresenta uma seqüência de escolhas de decisão graficamente para tomadores de decisão. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto. qual estratégia deve ser adotada? 0. Com base nos dados abaixo e no critério do Valor Monetário Esperado.3 Estratégia B 0.

d) Seu Valor Monetário Esperado. c) Suas causas. c) Indiferente. b) Suas probabilidades de ocorrência. O gerente do projeto poderá definir ações de respostas mais efetivas aos riscos agrupando-os segundo: a) Seus impactos.a) Estratégia A. . 10. b) Estratégia B. d) Nenhuma das respostas anteriores.

ou poderá sofrer conseqüências. Qual a sua resposta para a solicitação da pessoa de vendas? a) Não posso. c) Um pequeno presente para você de uma empresa com a qual faz negócios há anos. Quais as suas opções: a) Determinar que mês você poderia discutir a situação com sua colega de trabalho. b) A quantia exagerada não é suficiente para relatar. b) Começar a trabalhar para um concorrente logo após se desligar de sua ocupação. d) Informar à pessoa para corrigir seu erro. Você desenvolveu projetos semelhantes. c) Ignorar o problema ema vez que a pessoa não se reporta a você. Porém. b) Dizer que você implementou projetos semelhantes. mas não envolvendo este produto e serviços associados. o gerente de projetos.Capitulo 11 – Ética e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projetos 1. exagere sua experiência com este tipo de implementação de projeto. Qual dos seguintes cenários é considerado um conflito de interesses? a) Discutir seu projeto com um amigo. mas gostaria de explicar suas experiências passadas com projetos semelhantes para o novo cliente e buscar treinamento na nova linha de produto antes da implantação. o Vice-Presidente de Vendas quer que você. 3. percebeu que uma colega de trabalho exagerou suas despesas pessoais durante todo o último ano. 2. Existe a oportunidade para uma venda rápida e grande ganho de uma linha de produtos e serviços relativamente nova para um novo cliente. d) Sugerir que um outro gerente de projeto esteja disponível para das a assistência requerida para o Vice-Presidente de Vendas. .Quando você verificou o formulário de despesas mensais. c) Falar para a pessoa de vendas que você não pode falsificar suas qualificações.

6. b) Contar para a sua gerência e se retirar do comitê de seleção. c) Dizer para o pessoal da empresa de consultoria que você espera que eles consigam o trabalho. Quando você chega na reunião. O que você deve fazer? a) Trabalhar duro para conseguir que a empresa de consultoria seja selecionada para o projeto.d)Utilizar a empresa em que trabalha para promover seus próprios negócios. 5. Ele já distribuiu uma agenda detalhada e muniu você com uma cópia. 4. vários membros do time estão rindo sobre a herança étnica do gerente de projetos ausente. não há nada que você possa fazer. d) Revelar informação a um cliente sobre uma situação que pode ter a aparência de impropriedade. b) Usar informação confidencial para avançar sua posição ou influenciar uma decisão crítica. b) Reportar o incidente para o outro gerente de projetos. Qual das seguintes situações descreve uma violação ao Código de Conduta Profissional do PMI? a) Aceitar um presente que está dentro dos princípios e costumes do país onde você está atualmente trabalhando. Você percebe que possui ações em uma das empresas de consultoria interessadas no trabalho. Sua empresa não tem uma política formal de diversidade abordando tal comportamento. Ele pediu que você o substituísse durante uma reunião do time para discutir um pequeno problema com o projeto. Um outro gerente de projetos tem uma emergência familiar e terá que partir. c) Aderir a leis e normas do estado ou província no qual os serviços de gerenciamento de projetos são fornecidos. . Sua empresa está adquirindo os serviços de uma consultoria. d) Guardar a informação para você. O que você deve fazer? a) Porque sua empresa não tem uma política de diversidade escrita.

Bill é um gerente de projetos em uma projeto de implementação de dados envolvendo uma complicada Rede de Área Local para um grande campo corporativo. c) Alinhar seu time americano para ajudar na implementação do projeto na América do Sul. 8. Apenas se certificar de que tenha o plano de gerenciamento do projeto pronto para implementação quando você chegar. Bill discute seu problema com Scott e Laura um dia no almoço e Scott dá uma sugestão.c) Conduzir a reunião como se nada tivesse acontecido. Bill utiliza a sugestão de Scott que se torna uma idéia bem-sucedida. d) Falar de Bill para o seu supervisor por estar se apropriando da idéia de uma outra pessoa. Tendo trabalhado no seu próprio país nativo da América por anos. Passados alguns dias. d) Fazer alguma pesquisa para obter informações sobre os indivíduos da . b) Contar para Scott as inconsistências na forma pela qual Bill está se aproveitando da idéia. d) Começar a reunião com uma discussão a respeito de diversidade e comportamento profissional. 7. b) Procurar conhecer sobre o país e seus costumes de negócios. você foi chamado para gerenciar um projeto global que irá levá-lo para diferentes partes da América do Sul. c) Persuadir Bill a compartilhar o crédito com Scott por essa nova idéia e sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o grupo de gerenciamento de projeto. Quais são algumas ações específicas que você deveria tomar para se preparar para esta oportunidade internacional? a) Nenhuma ação especifica. Mais tarde. conversando com sua supervisora. Laura percebe que Bill está tirando vantagem da idéia de Scott e tenta decidir o que poderia fazer em relação à atitude de Bill. Bill diz para ela que desenvolveu uma nova estratégia de implementação para roteadores. a qual foi bem-sucedida. e que ele pretende utilizá-la em todos os seus projetos futuros. Ele está tendo problemas para determinar a melhor abordagem para implementar um dos roteadores e o software direcionador de tabelas associado. a) Apoiar Bill e utilizar a idéia para seus (dela) projetos futuros.

O projeto é um grande empreendimento público. promessas. soluções. e que você não tem influência direta sobre o processo de seleção do fornecedor. discutir a conversa com seu supervisor. 10. e após uma agradável refeição e alguns drinques. Como você lidaria com essa situação? a) Fazer nada. e que você não tem influência direta sobre qual fornecedor será selecionado.equipe do projeto e tentar dissuadir aqueles indivíduos que pareçam estar fracos em suas áreas de expertise. Você é um gerente de projeto trabalhando para um projeto municipal de purificação de água. Um contrato é considerado um (uma) ________________ ou um conjunto de ______________. a) Aceitação. O fornecedor levou você para jantar uma noite. Posteriormente. Ele gostaria de contar com seu relacionamento longo e pessoal para ganhar o negócio. c) ”Encontro de pensamentos”. 9. d) Dizer que você irá pensar no assunto e falar para ele o que poderia ser feito. promessas. contou para você que se ele não ganhar esse negócio sua empresa poderá falir. uma vez que ele tem sido um amigo por vários anos. . você trabalhou com um fornecedor de filtros de água especial e produtos de clorificação que são ingredientes essenciais para o sucesso do seu projeto. promessas. você irá discutir isso com as pessoas que estão fazendo a seleção para ver o que pode se feito. b) Tentar argumentar com ele reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. No passado. c)T entar argumentar com ele e reafirmar que ele entenda que essa é uma concorrência. d) Promessa. b) Solução. Porém.

Gabarito com as respostas das questões simuladas. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful