NOMES Diogo Bettanzos Doralino Cunha Everton Cerqueira Kelly Soares Matheus Barenho Ricardo Oliveira William Maurell

RA 2330377452 2321386656 2307316287 2337442485 2321392723 2333447014 2305310520

ADMINISTRAO PROFESSORA TUTORA AMANDA MACHADO RIO GRANDE, RS, 18 DE JUNHO DE 2011.

A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES

Levando em considerao que a Gesto do Conhecimento o processo que permite identificar, criar, renovar e aplicar os conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao que se torna de fundamental importncia dar uma ateno especial a esse assunto.

As empresas brasileiras, atualmente, esto dando ateno especial Gesto do Conhecimento principalmente porque perceberam que tal gesto leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, a tomar decises acertadas com relao melhor estratgia a ser adotada no que se refere a seus clientes, concorrentes, produtos e servios, a saber identificar as fontes de informaes e como administr-las. H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento e o primeiro de todos, e talvez o mais importante, influenciar o comportamento do trabalhador; visto que para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" se torna fundamental o comprometimento dos mesmos, bem como o dos seus supervisores. Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, ela deve estar ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. Deve-se incentivar a aprendizagem dos funcionrios at mesmo dos terceirizados de modo que eles venham a aproveitar os recursos que j existem na organizao e que procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Atravs da aprendizagem contnua e dos incentivos aos colaboradores, sejam eles terceiros ou no, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1999, p. 21). O sucesso da organizao que aprende est em prticas e polticas que valorizem as pessoas e que sejam percebidas por estas como reconhecimento profissional, motivando-as a trabalhar na busca pelo constante desenvolvimento e aperfeioamento tanto pessoal quanto da organizao a que fazem parte.

Dessa maneira, torna-se de grande importncia um estudo detalhado sobre os fatores que acabam por influenciar direta ou indiretamente o conhecimento das pessoas no interior das organizaes, bem como o desenvolvimento de tcnicas e polticas que venham a despertar talentos, habilidades e competncias capazes de agregar valor organizao, tornando-a cada vez mais competitiva. A idia de que as pessoas so o meio pelo qual as empresas vm competindo e, principalmente, diferenciando-se no mundo dos negcios enfatiza e salienta o fato de que o sucesso est diretamente relacionado capacidade empresarial de gerenciar o capital humano; uma excelente porta que se abre no que diz respeito a esse aspecto a da Gesto do Conhecimento. Pode-se constatar, deste modo, que a partir da viso de que o trabalho est se tornando cada vez menos fsico para se tornar cerebral, mental que se julga de grande importncia uma anlise do comportamento das pessoas, a fim de desenvolver habilidades at ento inexistentes ou adormecidas, visto que essas pessoas j no podem mais ser encaradas como meras fornecedoras de mo-de-obra e, sim, fornecedoras de conhecimento na medida em que emprestam seus talentos s organizaes a que fazem parte. Cabe Gesto do Conhecimento orientar a empresa de forma clara e objetiva a fim de proporcionar conhecimento e desenvolvimento a seus colaboradores, despertando talentos que agreguem valores s organizaes e resultem em lucro. O principal desafio dos gestores de RH est em orientar esse desenvolvimento da melhor forma possvel, visto que o ambiente organizacional est, a cada dia, mais voltil e em constantes transformaes; caber a esse gestor, portanto, encontrar o ponto de equilbrio entre o desenvolvimento das pessoas e da empresa, levando em considerao o contexto a que fazem parte e beneficiando ambas. Torna-se de fundamental importncia, em um contexto to inconstante como o das organizaes, que o acesso ao conhecimento seja facilitado e, principalmente, que o conhecimento organizacional se desenvolva em um processo em que a empresa amplia o conhecimento de seus colaboradores, filtrando-o como parte indispensvel ao conjunto de conhecimentos da organizao.

Sendo assim, o ideal seria que as organizaes e as pessoas participassem de um processo contnuo de troca de conhecimentos, visto que a organizao transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar diferentes situaes profissionais e pessoais. As pessoas, por sua vez, acabam por transferir seu aprendizado para as empresas no momento em que adquirem novos conhecimentos e desenvolvem suas competncias individuais, capacitando a organizao para enfrentar potenciais desafios. Peter Drucker salienta exatamente isso quando diz que as pessoas so a nossa maior oportunidade. Cabe Tecnologia da Informao proporcionar os recursos necessrios para a aquisio e gerao desses conhecimentos (acesso facilitado internet, cursos virtuais, salas de estudo espalhadas pelo Brasil e at pelo mundo via web), possibilitando uma facilidade muito maior nos processos de gesto do conhecimento. Alm disso, a Tecnologia da Informao vem permitindo desenvolver experincias para treinar mais pessoas com maior economia. Levando em considerao os estudos de NONAKA e TAKEUSHI os quais afirmam que o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas e compromissos, percebe-se que o conhecimento humano est dividido em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito. Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais. facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. J o conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal; o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades. considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes e s pode ser avaliado por meio da ao. Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios. Para se tornar uma empresa que gera conhecimento a organizao deve completar essa espiral do conhecimento. Espiral essa que vai de tcito para tcito, de explcito para explcito, de tcito para explcito, e vice-versa. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento

de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, contudo em patamares cada vez mais elevados, ampliando, assim, a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao. A espiral do conhecimento de NONAKA e TAKEUCHI:

Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo. Combinao /padronizao do conhecimento junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito). Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e os utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito). Como exemplo real de qual maneira a espiral do conhecimento pode ser aplicada nas empresas, salienta-se, no competitivo mercado das tecnologias em softwares, a competente Microsoft e seu modelo de gerir pessoas focado na Gesto do Conhecimento. com um ambiente descontrado e informal (ver figura 1) e o foco no desenvolvimento de seus colaboradores que a Microsoft, em So Paulo, proporciona aprendizagem diria (conhecimento explcito). Os gestores so encarados como os recursos para se alcanar resultados e como facilitadores do conhecimento

organizacional. A principal caracterstica da equipe da Microsoft a capacidade de execuo visto que a alta produtividade uma necessidade, alm de serem todos comprometidos e de total confiabilidade. So as pessoas que fazem tudo acontecer. Nada mais justo do que fazer tudo por elas, eis a poltica da Microsoft. O que se percebe que os gestores da Microsoft sabem reconhecer muito bem que o sucesso da empresa depende, essencialmente, dos talentos intelectuais (conhecimento tcito) de seus funcionrios; e, principalmente, depende de funcionrios que estejam dispostos a aprender. A Microsoft quer pessoas que entendam da tecnologia atual, que sejam questionadoras e tenham potencial para continuar a aprender, acompanhando as mudanas constantes da tecnologia e do mercado. Por esse motivo, a empresa de software faz esforos significativos para ter as pessoas certas em sua organizao e desenvolv-las da melhor maneira possvel.

Figura 1 ambiente de trabalho informal proporciona descontrao e liberdade de criao

Percebe-se, portanto, que a Microsoft com sua filial em So Paulo se utiliza de uma infra-estrutura de tecnologia que facilita e agiliza o uso de bases de dados e da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito. Os conhecimentos tcitos dos desenvolvedores se softwares se transformam em conhecimentos explcitos na criao desses programas; a Microsoft se torna uma empresa geradora de conhecimento por completar essa Espiral do Conhecimento.

CONSIDERAES FINAIS Com base nos autores estudados e nas leituras recomendadas, bem como nas discusses em grupo, conclui-se que as organizaes, atualmente, refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional: as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos prximos anos. Para tanto, necessrio passar por mudanas e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais, que criem condies favorveis implantao da Gesto do Conhecimento. Entre estas condies, destacam-se:

uma viso estratgica do negcio, percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciar vantagem competitiva e perpetuidade nos propsitos da organizao;

uma cultura organizacional favorvel ao ambiente de inovao e criatividade, estimulando as prticas de Gesto do Conhecimento; um modelo de gesto de natureza flexvel, propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanas do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional;

uma infra-estrutura de tecnologia, sobretudo na rea de gesto da informao, que facilite e agilize o uso de bases de dados e da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito;

e, por ltimo e talvez o mais importante, para alavancar todas as condies acima, uma liderana pr-ativa e visionria que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organizao como seu principal ativo.

BIBLIOGRAFIA DRUCKER, P.. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999. NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.. Criao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SENGE, P. M. A quinta disciplina. Arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1999.