KAIZEN e os Processos de Melhoria Contnua

Definio da filosofia
KAI ZEN

Mudana

Bom

Atitude de MELHORIA CONTNUA

Definio da filosofia

FILOSOFIA DE VIDA
Um dia no deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita.

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Para o seu criador MASAAKI IMAI KAIZEN um guarda-chuva que abrange todas as tcnicas de melhoria, aglutinando-as de maneira harmoniosa para tirar o mximo proveito do que cada uma oferece.

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Orientao p/ o .....consumidor TQC

Kanban Melhoria da Qualidade Just-in-time

Robtica Zero Defeito CCQ Pequenos grupos Sistema de Sugestes Automao Disciplina no local de .....trabalho TPM Relaes cooperativas entre .....Administrao e mo-de-obra Melhoria da produtividade Desenvolvimento de novos .....produtos

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O conceito do Kaizen de que, independente de cargo ou titulo, todos deveriam admitir com sinceridade qualquer erro cometido, ou falhas que existam em seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.

O progresso impossvel sem a capacidade de admitir os erros.

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CARACTERSTICAS ESPECFICAS:

Envolvimento dos empregados pelas sugestes. A inteligncia social (Times de trabalho). Pensamento voltado para os processos. Tcnicas simples (ferramentas da qualidade). Atacar a causa raiz dos problemas. Construir a qualidade do produto de forma .....diferenciada e que satisfaam os clientes.

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MENTALIDADE KAIZEN:
Podemos diferenciar o que uma mentalidade Kaizen de uma que no , observando o seguinte exemplo:

Em uma fbrica de automveis, um trabalhador v um parafuso debaixo de um carro na linha de montagem, que aparentemente caiu durante a instalao.

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Em uma empresa sem Kaizen o trabalhador faria o seguinte:

No se mete, pois no da sua rea. Sendo da sua rea, avisa algum para que tome alguma providncia. Somente se o fato se repetir, o chefe da rea comunicar algum da Engenharia para proceder uma alterao na linha de montagem. (erro em no ouvir quem convive com o problema diariamente...)

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O que um trabalhador que pratica Kaizen faz:

Mesmo que no seja sua rea, procura investigar e descobrir porque o parafuso caiu. Avisa a superviso para repor o parafuso e discutem a possibilidade disto estar acontecendo com outros automveis. L mesmo verificam a possibilidade de mudana da linha de montagem para evitar o problema. O supervisor solicita a mudana e recebe a aprovao da gerncia. (filosofia aplicada a todas as reas, desde operacionais at gerenciais...)

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RESULTADO:
No mesmo dia, todos os envolvidos so informados da situao e o problema resolvido.

O ponto de partida do Kaizen a adoo por parte do trabalhador, de um atitude positiva em relao a mudana da maneira que ele trabalha.

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METODOLOGIA KAIZEN:
1. DEFINIO DO PROBLEMA Identificao das oportunidades de melhoria. Escolha do projeto e formao da equipe. 2. MEDIO Mapeamento do processo, seleo dos indicadores e coleta de dados. 3. ANLISE DO PROCESSO ATUAL Identificao e hierarquizao das causas do problema.

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METODOLOGIA KAIZEN:
4. MELHORIA gerao, seleo e implementao das aes de melhoria. 5. CONTROLE Avaliao dos resultados e documentao do processo (padronizao). Monitoramento para assegurar a manuteno e evoluo das melhorias.

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O KAIZEN E A ADMINISTRAO:
ALTA GERNCIA MDIA GERNCIA SUPERVISORES OPERRIOS MELHORIA MANUTENO

MELHORIA: Refere-se s atividades dirigidas para melhorar os padres atuais MANUTENO: Refere-se s atividades dirigidas para manter os atuais padres tecnolgicos, administrativos e operacionais.

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O ENVOLVIMENTO KAIZEN:
ALTA GERNCIA:
Estar determinada a introduzir o Kaizen como estratgia da corporao. Oferecer apoio e recursos para implantao. Estabelecer o plano de ao Kaizen e as metas funcionais. Realizar as metas atravs do desdobramento do plano de ao e verificaes. Criar sistemas, procedimentos e estruturas teis para o Kaizen.

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O ENVOLVIMENTO KAIZEN:
MDIA GERNCIA:
Distribuir e implantar as metas do Kaizen orientadas pela alta gerncia, atravs de desdobramento do plano de ao. Usar o Kaizen nas capabilidades multifuncionais. Estabelecer, manter e melhorar os padres. Conscientizar os trabalhadores sobre o Kaizen atravs de programas intensivos de treinamento. Ajudar os trabalhadores a desenvolverem habilidades e ferramentas para soluo dos problemas.

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O ENVOLVIMENTO KAIZEN:
SUPERVISORES:
Usar o Kaizen nas tarefas multifuncionais. Formular planos sobre o Kaizen e oferecer orientaes aos trabalhadores. Melhorar a comunicao com os trabalhadores e manter o moral elevado. Apoiar as atividades em pequenos grupos (como CCQ) e o sistema de sugestes individuais. Introduzir a disciplina na rea de trabalho. Oferecer sugestes de Kaizen.

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O ENVOLVIMENTO KAIZEN:
TRABALHADORES:
Participar do Kaizen atravs do sistema de sugestes e das atividades em pequenos grupos. Praticar a disciplina na rea de trabalho. Envolver-se continuamente no desenvolvimento prprio para tornar-se melhor solucionador de problemas. Ressaltar a habilidade e a experincia no desempenho do servio, aprendendo vrias funes.

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INOVAO x KAIZEN:
INOVAO Criatividade Individualismo Orientada para especializao Ateno a grandes saltos Orientada para a tecnologia Informaes fechadas Orientao funcional Procura por novas tecnologias Linha + Staff Feedback limitado KAIZEN Adaptabilidade Trabalho em equipe Orientada para o geral Ateno a detalhes Orientada para as pessoas Informaes abertas Orientao multifuncional Baseia-se em tecnologia atual Organizao multifuncional Feedback amplo

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OS DEZ PRINCPIOS KAIZEN:
1. D nfase no cliente. 2. Promova aprimoramentos contnuos. 3. Reconhea os problemas abertamente. 4. Promova a abertura. 5. Crie equipes de trabalho.

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OS DEZ PRINCPIOS KAIZEN:
6. Gerencie projetos por intermdio de equipes multifuncionais. 7. Nutra o processo de relacionamento correto. 8. Desenvolva a autodisciplina. 9. Informe a todos os funcionrios. 10. Capacite todos os funcionrios.