Conhecimento

Melhores Anlises, Melhores Insights

Uma coletnea de anlises, percepes e insights sobre temas relevantes sobre a mgica da inovao.

ndice

Comunidades Virtuais no Centro da Gesto do Conhecimento 3 Conhecimento: Essncia Fundamental de Competitividade das Empresas 5 Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento 7 Inteligncia Competitiva Eficiente: um mapa com atalhos 9 Conhecimento, Tecnologia e Trabalho Colaborativo 11 A Gesto da Transformao Competitiva das Empresas 13 Transformando Conhecimento em Valor 18 Enterprise Value Management o Valor das Empresas em seus Relacionamentos 20 A Lgica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitiva 23 A Tecnologia da Informao e a Comunicao Corporativa 26 Information Based Company: Da Inovao Gesto 28

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

Comunidades Virtuais no Centro da Gesto do Conhecimento

Existe relao prtica entre as Comunidades Virtuais e a Gesto do Conhecimento? Primeiramente, vamos s definies: Comunidade, do latim communitate, segundo o dicionrio da lngua portuguesa Michaelis, significa sociologicamente: agremiao de indivduos que vivem em comum ou tm os mesmos interesses e ideais polticos, religiosos etc.; j virtual, do latim virtuale, significa que no existe como realidade, mas sim como potncia ou faculdade. Assim, podemos inferir que Comunidade Virtual um grupo de indivduos que se renem, debatem e trocam idias, experincias e conhecimento, sem, necessariamente, precisarem se conhecer pessoalmente; portanto, no dependendo de um local fsico comum para confabularem. Um grande exemplo de Comunidade Virtual na atualidade o Orkut, que se caracteriza como ambiente de relacionamentos pessoais remotos, em que pessoas do mundo todo podem participar, uma vez que sejam convidadas por outras pessoas, maximizando assim 2 conceitos-chave: clube e rede de relacionamentos por interesse/afinidade/confiana. Dentro do Orkut e similares como o Linked-in voltado ao netoworking profissional, as pessoas podem se relacionar com quaisquer outras pessoas que compartilhem dos mesmos gostos, crenas, interesses e/ou desejos. Por sua vez, Gesto de Conhecimento, de acordo com o Michaelis, pode ser definida assim: Gesto, do latim gestione, significa administrao, direo; j Conhecimento deriva da palavra conhecer, proveniente do latim cognoscere, que significa ter ou chegar a ter conhecimento, idia, noo ou informao de. Desta forma, Gesto do Conhecimento pode ser enxergada como um meio ou processo de se gerenciar (captar, transformar, armazenar e disseminar) idias, noes, conceitos, prticas e informaes sobre determinado(s) assunto(s), sejam elas explcitas (concretas, demonstradas, formatadas, etc) ou tcitas (fruto da experincia pessoal). Mas onde esses 2 conceitos se encontram? Sob o ponto de vista individual, certamente, voc j sanou alguma dvida sobre determinado assunto buscando a resposta na Internet, nos muitos Sites de busca disponveis que direcionaram a resposta a partir de algum frum de discusso existente. Isto significa que, mesmo sem ter esta inteno claramente definida, uma pessoa pode, ao tirar uma dvida com ou a partir de outra pessoa, em um frum de
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 3

discusso por si s uma Comunidade Virtual fazer parte de uma rede de conhecimento disponvel a todos e, portanto, passar a armazenar este conhecimento enriquecido na Internet e disponibiliz-lo para que outras pessoas possam consultar. A Gesto do Conhecimento 2.0 assim mesmo, mais aberta, em modelo cloud, para todos consultarem em rede, independente do aplicativo de acesso (PC, celular, etc). Em uma empresa, o processo de Gesto do Conhecimento deveria ocorrer de forma semelhante ao exposto acima, mantendo a intensidade de enriquecimento e trocas, s que de forma mais bem pensada e planejada em termos de alinhamento ao negcio, fluxos, identao temtica, nveis de prontido para uso, modelos de consulta, armazenamento e permisso de acesso e uso, dentre outros, buscando-se criar uma rotina espiral de beneficiamento colaborador-empresa em que, ao usar o sistema proposto, o colaborador possa evoluir em termos de conhecimento, aumentando seu capital intelectual e, ao mesmo tempo, fazer com que a empresa, ao armazenar e catalogar suas interaes tcitas e explcitas possa transformar esse capital intelectual individual em coletivo, portanto, organizacional. O mesmo racional serve, por exemplo, para a Gesto de Projetos, pois todo conhecimento explcito e tcito que subsidiar a realizao de qualquer fase do projeto deve ser documentado e armazenado, constituindo-se tanto em material de referncia (repositrio, biblioteca), como em ferramenta preventiva, que possibilita que erros ocorridos em determinados projetos no se repitam em um novo (lies aprendidas). Isso possibilita a toda a comunidade profissional usufruir de uma bagagem de conhecimento evolutivo muito importante para o sucesso de seus projetos futuros. Daqui para frente, caber a cada empresa definir como captar, armazenar, beneficiar, publicar e disseminar, de forma colaborativa, conhecimento da melhor maneira possvel para si e seus stakeholders (comunidades, redes), tendo, em muitos casos, o capital intelectual de seus colaboradores como fonte. Compartilhar de forma organizada e com premissas de valor parece ser a nova ordem econmica do mercado formatado por redes e comunidades de stakeholders. Com isso, torna-se importante realar uma caracterstica intrnseca do ativo conhecimento: ao contrrio dos tradicionais ativos econmicos, o conhecimento, como ativo, sofre do fenmeno da depreciao inversa: ou seja, quanto mais utilizado, beneficiado, disseminado, agregado, colaborativo, mais valor tem. E neste ponto central que as comunidades e redes sociais se encontram com os modelos de gesto do conhecimento... na agregao de valor evolutiva. Direcionar esse processo aparentemente catico s demandas de negcio e rotinas empresariais pode definir os futuros vencedores e perdedores do mercado. http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/comunidades-virtuais-no-centro-dagestao-do-1
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 4

Conhecimento: Essncia Fundamental de Competitividade das Empresas

Intangibilize-se ou morra. A frase do jornalista e futurlogo americano Alvin Toffler, autor de Riqueza Revolucionria. Para ele, no possvel afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangveis, ou se as empresas esto os protegendo ou no. Mas fato que nunca antes houve algo parecido na histria do capitalismo. E nada desafia to profundamente o conceito de propriedade. medida que a base da propriedade se torna intangvel e, portanto, mais inesgotvel, uma parte cada vez maior disso se torna no-rival. Os produtos do conhecimento podem ser explorados por milhes de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. Um bom exemplo o que acontece com as msicas oferecidas para download gratuito embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas no consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao faz-lo, diz ele. Quanto s relaes de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferncia de sua posse, que se tornava propriedade nica de quem o comprou. Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se perder a propriedade, mas o conhecimento que possibilitou a confeco desse software permanece. A lgica da depreciao com o uso inversa dos tradicionais bens tangveis. Para os ativos intangveis como o conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega, mais se valoriza. No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na histria. Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. No entanto apenas saber muito sobre alguma coisa no proporciona, por si s, maior poder de competio para uma organizao. quando alia-se o conhecimento gesto eficiente que ele faz a diferena. Termos como capital intelectual, capital humano e capacidade inovadora j esto difundidos pelo mundo. O conceito de Gesto do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informao, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa para muitos, seu principal ativo. a gerao e difuso do conhecimento que ir promover mudanas
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 5

nos setores mais competitivos e dinmicos da produo, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo. Assim, o conhecimento passa a ser atividade econmica. E o capital humano, que gera e prov esse conhecimento, sua fora motriz. A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs, considerado sua principal fora criativa, deixasse a empresa, as aes cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhes de dlares de seu valor de mercado. Para o Grupo Virgin do britnico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o esprito e prtica do marketing e branding das diversas empresas do grupo a marca Virgin est presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes segmentos como aviao civil, telefonia e gravadora de discos - os cenrios so ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o SBT sem Silvio Santos. Em caso correlato, a General Electric viu seus nmeros subirem ano aps ano sob o comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que j havia sido uma sria concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se desintegrou. Em uma clebre frase de Welch, We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over (Gastamos todo nosso tempo com pessoas. No dia em que perdermos nosso foco nas pessoas, nossa empresa estar acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a fora de uma boa equipe. A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar at 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo The Human Capital ndex Linking Human Capital and Shareholder Value, coloca como trunfos para isso a excelncia no recrutamento, regras claras de premiao, integrao da comunicao, e uso prudente dos recursos disponveis. Ou seja, a liderana de uma grande corporao, o presidente e a equipe que ele monta podem fornecer uma vantagem invisvel porque tem um grande impacto no desempenho e potencial da companhia. Porm, esse ativo ainda no contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em matria Its the Intellectual Capital, Stupid!), diz que embora 72% dos investidores elejam o capital intelectual como muito importante na deciso de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatrios anuais.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/conhecimento-essenciafundamental-de

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento

O Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de ativos intangveis que norteiam as relaes de uma determinada empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamento (internos e externos). Estes ativos, passveis de serem identificados e em parte j passveis de serem mensurados e incorporados a metodologias de valorao de empresas, possuem grande impacto nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionais e na prpria arquitetura das empresas. Podemos dizer que compem o chamado chassis corporativo e definem o modelo de negcios e sua dinmica de integrao com os agentes da cadeia de valor da empresa. Seu foco principal est em incrementar a vantagem competitiva da organizao, seja pela otimizao de seus processos, sistemas, fluxos e rotinas (gerao de valor incremental via ganhos de eficincia), seja pela arquitetura de (infra)estruturas alinhadas aos objetivos e ecossistemas de operaes da empresa, seja pela capacidade de propiciar a gerao sistmica de diferenciaes e inovaes (gerao de valor de ruptura), maximizando a utilizao dos conhecimentos dissipados na organizao e/ou absorvendo conhecimento de fora da organizao. Cada vez mais se torna imprescindvel a relao sinrgica entre o conhecimento e o modelo de trabalho/produo na atual conjuntura competitiva, que demanda das organizaes a utilizao de todos os fatores e recursos produtivos com o mximo de eficincia e inteligncia. Enfatiza-se, portanto, a relao do trabalho/produo com o conhecimento como fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados produo, alm de potencializar a capacidade de multiplicao das vantagens sustentadas pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-se tratar o conhecimento advindo da experincia produtiva-operacional como agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e de seus colaboradores) s solicitaes do mercado. A identificao, aplicao e o gerenciamento de uma poltica eficiente de empacotamento do conhecimento tcito, geralmente difuso e em grande parte inexplorado dentro das organizaes, a fim de torn-lo explcito e pronto para o uso torna-se cada vez mais estratgica para o sucesso do planejamento organizacional, por ser fonte inesgotvel, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos de
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 7

competitividade. Alm disso, esse processo de maturidade na gesto do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora contnua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qualidade dos outputs entregues por cada processo. A utilizao funcional do Capital Organizacional passa a ser um grande diferencial na vantagem competitiva das organizaes. Todavia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber s eficaz se for utilizado dentro de uma estratgia capaz de alavanclo, focando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta pr-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitvel. Internamente, o sucesso da gesto do Capital Organizacional depende fundamentalmente da reviso das relaes entre os diversos atores (reas e indivduos) da organizao. As novas relaes colaborativas no podem mais se basear em puros acordos de execuo das atividades programadas no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratgias e modelos de interao devem focar o fator humano e seu produto direto (conhecimento) como os principais componentes na formao do arcabouo de valor agregado s atividades da corporao, do produto gesto, na qual a aprendizagem mtua e contnua parte preponderante da mecnica, recriando as condies de eficincia e competitividade que o ambiente demanda para se manter e evoluir. Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interao do conhecimento, tem de assumir novos contornos e parmetros, uma vez que o sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instncia, na deciso da alta gesto, necessria para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no mbito estratgico, uma vez que seu papel ser o agente catalisador capaz de transformar a organizao em um organismo com capacidade de antecipao, execuo e evoluo em um ambiente externo em constante mutao. http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/capital-organizacional-chassis-doconhecimento

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

Inteligncia Competitiva Eficiente: um mapa com atalhos

Cada vez mais as relaes corporativas vm aumentando em intensidade e volume, seja nos relacionamentos comerciais com clientes e fornecedores, seja na estruturao de alianas e parcerias ou mesmo na competio pelos recursos necessrios sua sobrevivncia, conquista de clientes e obteno de lucros superiores. De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente, como grande foco das aes corporativas os produtos; depois os servios e, atualmente, vivemos um momento de transio da Era da Informao para a Era do Conhecimento. Neste cenrio, torna-se premente saber selecionar, priorizar e obter subsdios informacionais adequados para a tomada de deciso rpida, certeira e eficaz. Encontrar os melhores atalhos e economizar etapas, energia e recursos uma vantagem almejada por 10 entre 10 empresas potencialmente vencedoras em seus mercados. Na Era do Conhecimento, em que produtos e servios so cada vez mais nivelados e comoditizados, o valor agregado pela empresa reside na aplicao prtica do conhecimento dominado como diferencial competitivo. Dominar o conhecimento e conseguir utiliz-lo de maneira diferenciada tremendo atrator competitivo. Para tal, sistemas de informao cada vez mais eficientes so desenvolvidos para prover, em tempo real e com grande acurcia, aos executivos, uma maior agilidade, quantidade, qualidade e acesso s informaes concernentes sobrevivncia de suas empresas. Diante desse contexto, podemos estabelecer o escopo fundamental e a misso da prtica de Inteligncia Competitiva como sendo o conjunto de princpios, diretrizes, processos, sistemas e modelos de captura, tratamento, anlise e disseminao da informao de mercado de carter estratgico, relevante para a competitividade das empresas, avaliadas quanto a sua veracidade, utilidade e relevncia, distribudas a quem de direito, a fim de maximizar as chances de sucesso nas decises mais crticas da corporao no que tange s 3 dimenses da Inteligncia Competitiva, de acordo com a Metodologia Proprietria da DOM Strategy Partners IC3: * Inteligncia de Mercado: questes macro-econmicas, setoriais, polticas, tecnolgicas, etc * Inteligncia Concorrencial: questes de concorrncia direta, indireta, substituta, cadeia de valor, parceiros, alianas, canais, etc * Inteligncia do Cliente: questes ligadas aos clientes, prospects, etc
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 9

A qualidade e a disponibilidade das informaes geradas pela Inteligncia Competitiva so diretamente proporcionais ao aumento da probabilidade de uma deciso executiva se verificar efetivamente acertada. Toda deciso corporativa um exerccio de previso. Projetamos resultados com base em informaes disponveis, aplicamos discernimento, alocamos experincias pregressas, aportamos nosso conhecimento sobre o assunto e ento agimos. Desta forma, podemos dizer que a Inteligncia Competitiva uma prtica que objetiva a ao, ou seja, anlises, pesquisas, investigaes, etc devem ser balizados pelo amplo entendimento, tanto da situao atual quanto projetada (tendncias) pela empresa e para a empresa em seu ecossistema, monitorando concorrentes, fornecedores, parceiros, tecnologias aplicveis, governo, inovaes, novas metodologias, etc. O fator mais importante no trabalho da Inteligncia Competitiva reside na identificao e no estabelecimento das inter-relaes entre os acontecimentos, informaes e dados coletados e a gerao de conhecimento prtico ready-to-use a partir da. O substrato desta atividade que ser capaz de fornecer os insumos necessrios para que se possa antecipar, prever e projetar uma possvel realidade futura ou cenrios provveis. De forma concisa, a Inteligncia Competitiva deve fornecer o subsdio para a implementao de estratgias que foquem no aumento de competitividade da empresa em seu mercado de atuao e em sua cadeia de valor. Outro ponto fundamental est no direcionamento e no entendimento que os profissionais de Inteligncia Competitiva tm a respeito da empresa. Misso, corebusiness, setor econmico, mercados de atuao, estratgias adotadas e conjuntura de momento podem gerar focos de anlises diferenciados, tanto em relao a sua amplitude, profundidade e alcance, quanto em relao natureza, relevncia e aplicabilidade dos fatores a serem ponderados na anlise. Em suma, definir qual o foco principal de atuao da empresa enderea seu posicionamento atual e futuro, impactando em todas as aes e atividades a serem desenvolvidas e implementadas. Assim, ter em mos os dados e informaes mais relevantes para o negcio, sem dvida, ajuda a compor um mapa com atalhos importantes na difcil rota competitiva das empresas neste cenrio de concorrncia aguda que enfrentam.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/inteligencia-competitiva-eficienteum-mapa-com

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

10

Conhecimento, Tecnologia e Trabalho Colaborativo

A comunicao como uma das mais primitivas e distintivas formas de diferenciao da raa humana, particularmente ao longo dos ltimos anos, vem sofrendo profundas alteraes tanto em relao a sua capacidade de disseminar informaes quanto de prover o seu acesso. Com a massificao do uso e acesso a Internet atualmente somos 1,73 bilhes de pessoas no mundo com acesso rede (Set/09), representando 25,6% da populao mundial (Internet World Stats), as pessoas passaram a ter a capacidade de se comunicar e se relacionar de formas a impactarem no somente a comunicao pessoal, como tambm a comunicao corporativa. As redes digitais estabeleceram uma nova forma de produzir, disseminar e compartilhar conhecimento. Como um dos principais atributos desta nova lgica de comunicao, podemos destacar um outro fenmeno, no menos importante, que o da convergncia digital, em que a interao associada possibilidade da convivncia simultnea de udio, texto, vdeo, animaes, imagens, etc formaram o palco ideal para que a comunicao em suas mais variadas formas e formatos, propsitos e objetivos pudesse se manifestar com a intensidade que a vemos hoje. Neste novo cenrio, onde tudo e todos parecem estar interconectados por meio da Web e de seus dispositivos de acesso (computadores, celulares, TVs, etc), novas formas de trabalho surgem e se viabilizam, como o trabalho remoto e o trabalho colaborativo. O trabalho colaborativo nos ambientes empresariais passar a ser explorado cada vez mais, buscando ganhos de sinergia, produtividade, integrao entre equipes multifuncionais e geograficamente distantes. O compartilhamento de conhecimentos antes restritos a pessoas e/ou reas torna estes passveis de serem usados e beneficiados coletivamente, o que, via de regra, possibilita ganhos em eficincia e competitividade frente aos modelos mais estanques e menos integrados das organizaes formais e menos digitais de trabalho. Alguns pr-requisitos devem ser analisados e considerados para que se obtenham os melhores resultados derivados da colaborao entre diferentes agentes. Alm dos fatores humanos relacionados a aptides e incentivo colaborao, uma estrutura de dados organizada e eficiente, padres definidos de comunicao, esprito de equipe e
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 11

um correto planejamento dos papis e responsabilidades de cada membro so fundamentais para o sucesso de qualquer iniciativa de trabalho em grupo. O suporte proveniente da tecnologia da informao, aliado a modelos testados de colaborao entre pessoas, acabou por gerar padres e formas diferenciadas e especficas de trabalho cooperativo, tais como wikis, blogs, fruns, workflows de projetos, dentre outros. As formas ou padres de colaborao a serem utilizados variam de acordo com caractersticas e particularidades de cada projeto, empreitada, empresa e/ou setor de atuao; porm, alguns fatores e variveis como temporalidade, localizao, complexidade dos temas e maturidade dos participantes acabam por definir a melhor forma ou ferramenta a ser utilizada. Apesar de o trabalho colaborativo, como o conhecemos hoje, ter de atribuir grande parcela de sua realizao tecnologia da informao, o que se evidencia cada vez mais a importncia da informao e do conhecimento que trafega de forma clara e objetiva por caminhos pavimentados pelas complexas estruturas e sistemas de TI. Vivemos na Era do Conhecimento, em que a informao precisa ser trabalhada, processada e beneficiada para que se torne aplicvel a cada uma das situaes possveis. A troca de opinies, os debates, a agregao de vises e conhecimentos complementares de forma organizada e direcionada so e sero, sem dvida alguma, um dos mais importantes fatores de diferenciao competitiva e de desenvolvimento humano.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/conhecimento-tecnologia-etrabalho-colaborativo

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

12

A Gesto da Transformao Competitiva das Empresas

Vivemos numa poca de no linearidade, em que os vnculos causaXefeito so extremamente complexos. Assim, o desequilbrio parece ser a norma. Conseqentemente, temos uma situao extremamente favorvel aos flexveis, ou seja, o desequilbrio um estado criativo que gera ameaas, mas principalmente oportunidades. Alis, os sbios chineses da antiguidade, fundamentados nos ensinamentos de Lao Ts, j associavam pocas de crise, como a atual, a pocas de grandes saltos criativos e de grandes oportunidades. Um grande ponto a ser levantado a partir de agora : como os Homens e suas organizaes (inclusive as empresas) devem se comportar neste mundo sem fronteiras, onde tudo acessvel, mas no a todos, e o pior, sem direito a bis? Quem conseguir sobreviver e... se sobressair? Com certeza, aqueles que souberem ser flexveis o bastante para poder cumprir e, idealmente, criar as regras dos jogos que iro jogar. Alis, neste mundo catico, as regras sero criadas, em geral, pelos prprios competidores, munidos de ativos tradicionais, como capital e estrutura, mas, principalmente, de ativos modernos, como idias, inovaes, modelos disruptivos e tecnologias realmente diferenciais e mais adaptadas s novas conformaes e regras de seus ecossistemas de negcios (antigos mercados de atuao). Nesta era de mercados globalizados, internetizados e altamente dinmicos e passveis de imitao, os chamados ativos tangveis perderam paulatinamente sua relevncia relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os seus ativos intangveis, como seus investimentos em marketing, capital intelectual, sustentabilidade, governana, relacionamento com clientes, inovao, tecnologia da informao e Internet. Passou a ser exigido de sua gesto a habilidade sistemtica de compreender, operacionalizar, gerenciar e mensurar este conjunto de valores que as companhias detm em diferentes propores, mas que muitas vezes so negligenciados em sua administrao, seja por falta de percepo, seja por falta de instrumentos eficientes. Cada vez mais, o conhecimento corporativo, juntamente com a marca e a cultura/valores da empresa so os ativos realmente prprios e, de certa maneira, inimitveis de uma empresa.

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

13

O gerenciamento desta matriz competitiva parte da premissa que todo conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence empresa. Para que isso seja verdade factvel, deve ter portabilidade; ou seja: para ser da empresa, deve transformar-se em pacote, rotina, modelo, saindo da cabea das pessoas e tornando-se utilizvel e reutilizvel por outras pessoas. Este conhecimento uma espiral evolutiva. No finito, imutvel, nem prdeterminado. A cada interao, colaborao entre diferentes crebros, evolui. Uma learning organization, de fato, como a exigida nos mercados globais, parte da premissa que todo conhecimento deve estar disponvel na empresa, pois esta aprende com sua evoluo. Para ns da DOM Strategy Partners, gerenciar este Processo de Transformao Competitiva das Empresas, de atores com chassis da Era Industrial para players dotados de chassis da Era do Conhecimento, um desafio central para que estas organizaes possam atender s demandas e presses competitivas de seus diversos stakeholders (clientes, acionistas, colaboradores, etc) e de seu ambiente externo. Que modelos de negcios so mais adequados s premissas estratgicas e setores de atuao da empresa? Quais mercados devem estar? Quem so os concorrentes mais aptos? Em quais arquiteturas e tecnologias devem apostar? Estas e outras indagaes do gnero, avaliadas sobre uma matriz de curto prazo (resultados tangveis) e outra de longo prazo (agregao/proteo de valor intangvel), so respondidas pela Metodologia ECi, proprietria da DOM Strategy Partners. Este processo de transformao corporativa capitaneado pela reviso dos modelos tradicionais de negcios corporativos (geralmente industriais e tangveis), a partir da compreenso profunda das presses externas e das substituies (compulsrias e oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexveis e adaptveis, pautados em novas arquiteturas de redes colaborativas, integraes em cadeia de valor eficientes e equilbrio entre a gesto dos tangveis e intangveis, variveis estas ligadas Era do Conhecimento. Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e sistematizar, em todas as suas relaes, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informao que flui por sua organizao, tanto interna, quando externa, transformando-a efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessvel) de maneira personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovao.
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 14

A matria prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membrana, a informao. Porm, a informao, por si s, no vantagem competitiva. O fluxo de informaes e o seu alcance passam a ser cada vez mais pr-requisitos para as empresa do mundo global, digital, do conhecimento. De forma estruturada, a Metodologia ECi de Transformao Competitiva de Empresas visa a responder a 2 perguntas bsicas e interdependentes: 1. Como os novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e plataformas podem tornar a empresa mais competitiva e/ou acelerar seu momentum? 2. Como esses novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e plataformas podem gerar/proteger valor aos acionistas de uma empresa, no mdiolongo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os resultados de curto prazo, a performance operacional e o alinhamento estratgico impostos empresa pelas presses de seu ecossistema de negcios, de seus stakeholders e caractersticas intrnsecas de seus mercados e setores de atuao? Matriz ECi de Transformao Competitiva de Empresas

Estrutura da Metodologia ECi de Transformao Competitiva de Empresas Nossa metodologia desenhada em 3 Dimenses que se retro-alimentam. A partir desse cruzamento, os resultados do processo so apresentados e a empresa compreende sua matriz de transformao competitiva e os desafios, recursos, benefcios, riscos e oportunidades associados a cada empreitada/demanda de transformao.

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

15

A 1a. Dimenso da metodologia rene as 3 prticas centrais que caracterizam os modelos de negcios das empresas: Setor/Estratgia/Modelo de Negcios (E), Chassis Operacional/Arquitetura de Processos/Tecnologias (T) e Modelos de Transao/Comunicao/Relacionamento e Experincia com os Stakeholders (C). A 2a. Dimenso se refere aos 6 prismas de anlise que adotamos para responder s duas perguntas formuladas acima. Os 6 Prismas de anlise de impacto dos novos modelos, metodologias, tecnologias, ferramentas e plataformas nas estratgias e estruturas (arquitetura, fronteiras, organizao e processos) das empresas compreendem o dimensionamento de seu impacto em: 1. Posicionamento Estratgico 2. Otimizao de Processos 3. Agregao de Conhecimento respondendo a Como os novos modelos, metodologias, tecnologias, ferramentas e plataformas podem tornar a empresa mais competitiva e/ou acelerar seu momentum? e 4. Aumento de Receitas 5. Reduo de Custos 6. Gerao/Proteo de Valor Intangvel respondendo a Como esses novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e plataformas podem gerar/proteger valor aos acionistas de uma empresa, no mdio-longo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os resultados de curto prazo, a performance operacional e o alinhamento estratgico impostos empresa pelas presses de seu ecossistema de negcios, seus stakeholders e caractersticas intrnsecas de seus mercados e setores de atuao? Qualquer modelo, metodologia, tecnologia, ferramenta, plataforma soluo em geral antes de ser adotada, deve necessariamente ser avaliada sob as dimenses deste framework analtico, gerenciado via cockpits de performance e de valor. Qualquer ao deve, necessariamente, ter sua justificativa estratgica, mercadolgica, organizacional, tecnolgica e financeira avaliadas sob os espectros tangveis e intangveis do negcio. A 3a. Dimenso composta pelos 3 mdulos de desenvolvimento e implementao do roadmap de projetos e iniciativas de Transformao Competitiva da empresa, criterizados em funo das 2 dimenses anteriores em matrizes do tipo quick-win, que consideram variveis como impactos, recursos, prazos, riscos, retorno, valor adicionado, complexidade, feasibilty e criticidade, dentre outras. Mdulo 1 Estratgico

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

16

Mdulo 2 Ttico Mdulo 3 Operacional O Mdulo 1 Anlise Estratgica e Conceituao visa a responder o qu ser desenvolvido/implementado (sempre tendo em mente as duas perguntas a serem respondidas) por onda do roadmap de Transformao Competitiva. o mdulo estratgico do projeto e formado por planejamento, anlises e deliverables conceituais e de alinhamento estratgico, modelados nas ferramentas de gesto mais modernas (de preferncia disponveis na empresa).

O Mdulo 2 Modelagem de Implementao - responde estrategicamente, mercadologicamente, tecnologicamente, operacionalmente e financeiramente como cada projeto/iniciativa ser desenvolvida/implementada, a partir da anlise de modelagem da recomendao/soluo, das avaliaes de eventuais modelos e ferramentas disponveis no mercado, ponderando sempre a melhor qualidade com os menores prazos e custos. o mdulo ttico, de modelagem, documentao, dimensionamento e prototipia. O Mdulo 3 Implementao e Monitoramento o momento em que as iniciativas recomendadas no Mdulo 1 so desenvolvidas como definido no Mdulo 2. o mdulo operacional, que representa a implementao efetiva dos projetos e solues, geridos em padres PMI, em modelo PDCA. Estamos em ano de crise global. Os recursos so escassos e a propenso dos acionistas por experimentaes estratgicas e tecnolgicas bem pequena. Entretanto, o mundo no pra e a competio se acirra ainda mais. Lagos mais rasos tm menos oxignio. Peixes vo morrer. Da, vale a lei de Ney Matogrosso: se correr o bicho pega, se ficar o bicho come... acrescida de: se parar, morre sem ar. O que fazer? O que priorizar? O que traz mais valor E resultado para seu negcio? A resposta depende de sua capacidade de anlise e priorizao. Os acionistas e o mercado... analistas, market-makers, clientes, etc - esto esperando!

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-gestao-da-transformacaocompetitiva-das-empresas

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

17

Transformando Conhecimento em Valor

A inovao como diferencial competitivo um dos principais e mais consistentes ativos que uma empresa pode obter. As bases da competio so alteradas pelo agente inovador, no possibilitando a comparao ou competio direta por uma oferta da mesma natureza. Inovao, antes de tudo, no somente uma idia inovadora, mas sim a concretizao e materializao de uma idia em algo aplicvel e com benefcios percebidos e constatados. Nem sempre a inovao a resultante da criao de algo, mas o resultado da combinao original de variveis, ativos, e conhecimentos j existentes. No basta somente ter talento empreendedor, alta capacidade intelectual e aptido para a pesquisa e anlise para se aventurar com xito na busca da diferenciao pela inovao. Suporte e incentivo a iniciativas com ambiente propcio a proliferao de idias heterogneas, investimentos, acesso a capital de risco, dentre outros elementos so alguns dos principais fatores crticos de sucesso para a inovao. A inovao como diferencial competitivo no um assunto fechado a quatro paredes de uma organizao privada. O governo tem uma parcela significativa na responsabilidade pelo fomento e incentivo de iniciativas inovadoras, passando por investimentos em educao (em todos os nveis) assim como facilitando, desonerando e desburocratizando os processos para a criao de patentes de centros de pesquisas e desenvolvimento. Com uma carga tributria que ultrapassa 40% do PIB e uma burocracia paquidrmica, podemos nos atrever a dizer que nossos inovadores, alm de tudo so romnticos incorrigveis. No h como no evidenciar a hostilidade inovao na qual os mercados nacionais vivem. Vale ressaltar que a educao, como pilar fundamental inovao, deve ser revista em suas bases. Atuamente temos um ensino que, por via de regra, no voltado a formao de inovadores. O foco acadmico atualmente est mais voltado para a transmisso do conhecimento existente e instrumentalizao para a realizao de atividades profissionais nos diversos ramos e segmentos de mercado. Porm, raramente se vem incentivos estruturados e direcionados para a criao do pensamento e colocao em prtica de aes e idias que fujam do corriqueiro, do cotidiano. A diversidade de vises, conhecimentos e experincias, quando cruzadas entre si, tendem a desencadear resultados fora do padro. A lgica da criao, da inovao,
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 18

deriva de co-relaes entre conhecimentos tangentes mas que muitas vezes no so analisados ou testados em possveis sobreposies e interseces que geram atravs de um choque de conceitos - resultados imprevisveis e solues inovadoras. O incentivo ao debate, contestao, pesquisa e anlise devem fazer parte vital de qualquer organizao que deseje potencializar sua competitividade e garantir sua sobrevivncia no mdio-longo prazo. Fazer melhor o que j feito propicia uma posio privilegiada, porm com prazo de validade curto. Outros players tambm podem obter o mesmo grau de qualidade atravs de investimentos ao passo que inovar garante um novo patamar, uma posio nica dentro de um mercado. Ressaltamos que a transformao do conhecimento em valor deve ser o grande norteador dos esforos para a inovao, sem o qual no h razo de existir. A inovao deve trazer valor (seja monetrio ou no). Do contrrio, no inovao.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/transformando-conhecimento-emvalor

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

19

Enterprise Value Management o Valor das Empresas em seus Relacionamentos

No desafiador jogo do mercado global nada mais pode ser desconsiderado. O acionista busca remunerao de capital de maneira rpida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. At os funcionrios entram na onda e tambm so exigentes em relao s posturas e aes das companhias. Do outro lado est a concorrncia, que compete pelo mesmo mercado e as estratgias empresariais que impem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equao ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, alm de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros. Para sobreviver, as companhias esto investindo e aprimorando as interaes com esses diferentes pblicos e o resultado que a estratgia das companhias est se materializando em seus relacionamentos. O investimento nessas trocas, nesses relacionamentos, tem de ser considerado sob o ponto de vista gerencial, apropriado aos oramentos corporativos e pertinente aos resultados gerados. A Metodologia EVM (Enterprise Value Management), proprietria da DOM Strategy Partners objetiva a construo de,um modelo de gesto qualificado pelo dashboard de KPIs (Key Performance Indicators) do EVM, desenhado para comprovar a tese de que o valor das empresas agregado ou destrudo em funo da qualidade e do nvel da performance da empresa no relacionamento com seus pblicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, aes de relacionamento e canais de comunicao. As estratgias potencialmente vencedoras muitas vezes deixam de se tornar realidade porque seus pblicos internos no as compreendem, porque seus clientes no so corretamente abordados ou porque o acionista desconfia da capacidade da empresa de implement-las. Dessa forma, fundamental prever nos modelos de gesto das empresas a busca pela excelncia no relacionamento da organizao com seus diversos pblicos, da estratgia e modelagem comunicao, execuo e gesto. Apesar desse processo, comumente chamado de Gesto de Stakeholders (termo usado em administrao para se fazer referncia a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa) estar impregnado na gesto das empresas, o que se percebe na realidade que ainda faltam metodologia, compromisso e modelos de mensurao para que esses investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e tomadores de deciso.
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 20

Nesse contexto, faz-se necessrio formular um processo gerencial que compreenda um motivo to forte que justifique a mobilizao que as corporaes tm de fazer em termos de processos, tecnologias, canais, comunicao, treinamentos, modelos de compensao de colaboradores e at cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato, gerenciar seus relacionamentos com seus diversos pblicos com metas e mtricas associadas estratgia corporativa traada, particularizada para cada pblico. Em outras palavras, alm mapear stakeholders e de definir claramente o que trocar com cada um deles, qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em que formato de interao (presencial, remota, contnua, prxima etc.), as empresas precisam atribuir metas e mtricas a essas trocas em funo dos objetivos definidos em sua estratgia corporativa. O estudo de formulao metodolgica e a bateria de provas de conceito e testes de hiptese feitas durante onze meses para a elaborao do Conceito e Formato do EVM constatou que a capacidade de as empresas em gerar e proteger valor determinada pela qualidade de seu processo de gesto dos relacionamentos com seus diversos stakeholders nos diferentes canais, mdias e pontos de contato. Em outras palavras, a capacidade de gerar ou proteger o valor das empresas diretamente proporcional qualidade de sua performance de seus relacionamentos corporativos e qualidade do gerenciamento de seus diversos canais e mdias. por a que acontecem as transaes, por esses canais que o marketing acontece, que a comunicao se efetiva, que os atributos de marca so tangibilizados, que a gesto vivenciada. Muito tem se dito sobre o valor das empresas e sobre a questo da considerao dos ativos intangveis, especialmente neste momento de crise de credibilidade que companhias e marcas vivem junto aos clientes, sociedade, s ONGs, ao mercado de maneira geral. Reputao um ativo fundamental para as organizaes e deve ser gerenciado. Mas reputao intangvel e a parcela tangvel do valor corporativo seus resultados financeiros, sua performance competitiva deve ser igualmente incorporada ao modelo de gesto de relacionamentos com os stakeholders. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderncia em estratgias versus execuo; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratgico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; viso de relacionamento como ativo e valorizao de imagem e reputao. Em outras palavras, melhorar o EVM melhorar a gesto e aumentar o valor das empresas.

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

21

Abaixo, alguns exemplos de como a estratgia das corporaes se tangibiliza nas trocas entre a Empresa e seus diferentes Stakeholders: Stakeholders Sociedade e opinio pblica A empresa d Emprego, cidadania corporativa, responsabilidade, investimentos sociais, treinamento, conhecimento. Recursos (impostos), construo da engrenagem econmica, reduo do desemprego, educao. Produtos, servios, marca, contedo, conhecimento, sentido, pertencimento, benefcios Retorno, valor, segurana, confiana, futuro Recursos, plano de carreira, conhecimento, treinamento, ambiente, pertencimento Informao, recursos, respeito, responsabilidade, compromisso, parceria Interaes, atendimento, informao, validao, respaldo Recursos, oportunidades, desenvolvimento, networking, reputao, projetos, servios A empresa recebe Reputao, endosso, tendncias, informao, imagem

Governo

Legislaes, regulamentaes, incentivos fiscais

Clientes / Consumidor Final Acionistas

Recursos, fidelidade, indicao, reputao, imagem, credibilidade, preferncia Metas, governana, padres, experincia, monitoramento, recursos. Trabalho, motivao, liderana, conhecimento, capital intelectual, criatividade, inovao Colaborao, visibilidade, incentivo, melhores prticas Retorno, informaes, insights, engajamento, opinies, efeito viral Especializao, dedicao, compromisso, conhecimento, recursos, metodologias, matriaprima, processos, infra-estrutura

Funcionrios

ONGs

Comunidades online Fornecedores

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/enterprise-value-management2013-o-valor-das

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

22

A Lgica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitiva

No comeo da dcada, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratgia corporativa, disse que a Internet no mudaria as regras do jogo para as indstrias existentes ou companhias estabelecidas. Porter afirmou que a Internet no substituiria a estratgia; mas torn-la-ia mais relevante. As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais fundamentais como o oferecimento de valores nicos e valorizados pelos clientes, contedo prprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produo mais eficientes, melhores servios e relacionamento com os clientes. Porter afirmou que a Internet poderia remodelar esses critrios, mud-los de escopo, valoriz-los... mas no suplant-los. Acertou, mas em parte. Obviamente que a adoo corporativa da Internet se mostrou, quando esttica, uma vantagem competitiva no duradoura. Venceram os desafios da evoluo aquelas empresas que compreenderam que em cada momento em cada onda da Web experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nos momentos de corrida pela transformao das companhias, a adoo inteligente dos ambientes, ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos, transaes, gesto, relacionamentos e comunicao ou seja, em sua estratgia seria um salto fundamental de competitividade, mas caracterstico daquele determinado momento da evoluo digital e que, portanto, essa soluo ou estratgia digital adotada teria vida til curta, pois deveria ser auto-canibalizada, para no ser canibalizada pela concorrncia ou pela rejeio dos usurios, caindo no o ocaso digital. Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicaes de Internet e as disponibilizassem para uso em rede e colaborao com seus parceiros comerciais, estas deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessas companhias, como tecnologia em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazer isso socializar a tecnologia e sua adoo em suas cadeias de valor a vantagem competitiva se transferiria para o processo de colaborao em cadeia, para o fortalecimento e acelerao do volume, alcance e recorrncia das interaes e transaes na cadeia... para a redefinio evolutiva do modelo de negcios das redes e setores e, portanto, das empresas que os compem. Ou seja, ao abrirem mo de determinada tecnologia exclusiva, as empresas visionrias ganharam volume e

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

23

usabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso, perpetuaram mais solidamente as relaes com seus parceiros, independentemente da tecnologia em si, que viria a ser melhorada ou substituda a cada nova onda tecnolgica. A lgica tradicional da estratgia corporativa, como disciplina, baseia-se na idia econmica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, que devem ser maximizadas. A histria da estratgia oriunda do universo militar - prega que quando uma vantagem competitiva se torna maciamente disponibilizada (ou conhecida), torna-se potencialmente copivel, e, com isso, deixa de ser exclusiva, deixando de ser vantagem. Pela lgica tradicional da estratgia, a utilizao macia de determinada tecnologia anularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrrio e chacoalhou os preceitos de conceituao de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, a Web se beneficia do conceito de agregao evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, na Web The winner takes it all, ou quem mais utilizado, acessado, copiado, conhecido, replicado, pirateado, etc tem maior valor. Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinada tecnologia/sistema/plataforma e torn-la disponvel como ambiente transparente (servio, embedded, cloud, etc), as solues digitais passaram a se transformar em fermento da estratgia corporativa, pilares basais de desenvolvimento e construo da estratgia, mas no elementos de estratgia particular em si. Quando e-business e business se tornaram uma coisa s, no tinha mais sentido se pensar em e-strategy e estratgia de forma dissociada. Na matemtica colaborativa, a soma Internet + Estratgia no = a E-Strategy. A Internet deve estar prevista na estratgia de longo prazo das companhias, de forma transversal, habilitadora, distribuda nos diversos pilares da estratgia corporativa. Cai o mito. A internetizao das companhias deixa de ser um ganho, uma virada de jogo, uma tacada certeira e passa a ser uma obrigao de estratgia, de gesto e de governana. O investimento passa a ser compulsrio e contnuo. No se pode parar, no se pode voltar atrs. E pior... pode-se no ganhar quase nada de novo com isso... a no ser a capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, j muito. As empresas tradicionais devero ser organizaes mais inteligentes, como organizaes propriamente ditas. Tm de ser. Rever seus chassis operacionais, suar arquitetura de negcios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, de comunicao e relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstruo, como tijolo digital, imperativo.

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

24

As companhias que souberem ser mais rpidas, adaptveis e inovadoras ao desenvolver novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento e modelo exato do disponibiliz-las aos seus parceiros, clientes e mercado sero as empresas capazes de tirar vantagens mais longas de seus investimentos em internetizao. Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens no existem... portanto, como esse processo no mercado sempre sazonal justamente porque se d em ondas na Web, aquelas que souberem antecipar os movimentos certos e, no momento certo, trocarem para as novas escadas certas, sero as grandes coroadas com ganhos gerados pela Internet. Isso temporrio. Mas permanente, porque em ondas. s por um perodo de tempo finito. Mas sempre uma grande oportunidade.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-logica-colaborativa-dainternet-redefine-o

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

25

A Tecnologia da Informao e a Comunicao Corporativa

A capacidade de se comunicar, trocar idais, experincias, informaes, passar, transmitir e registrar conhecimento e novas descobertas sem dvida foi uma das mais importantes caractersticas que fizeram do ser humano o ser dominante do planeta, o mais tecnologicamente capacitado para competir pelos recursos disponveis. A evoluo do Homem associada criao de sistemas mais complexos de organizaes e modelos de sociedades, incluindo-se relaes e relacionamentos de todo tipo (inclusive comercais) foi impulsionando gradativamente o desenvolvimento das formas e meios de comunicao empregados por estes indivduos e suas organizaes, utilizando-se cada vez mais da tecnologia como elemento chave para a viabilizao das novas necessidades e formas de se comunicar. Quando falamos em comunicao corporativa, os nveis de complexidade so bastante respeitveis, pois presumem a existncia e operao em nveis adequados de estruturas de comunicao mais formais, distribudas, integradas, harmnicas e controlveis. A construo de uma arquitetura de comunicao eficiente prrequisito para que se obtenha sucesso no mundo corporativo. O sucesso nos mercados impe um alinhamento de vises e objetivos entre diversas pessoas com papis complementares e necessidades especficas de acesso a dados, informaes, relacionamentos etc, muitas vezes em locais e com lnguas distintas. A orquestrao da comunicao entre os diversos colaboradores que devem direta ou indiretamente trabalhar como uma equipe, ou, seja, o trabalho colaborativo, consiste, quando bem executada, de um grande diferencial competitivo, capaz de trazer resultados superiores e inovadores, pela melhor utilizao e divulgao do conhecimento e interao entre aqueles que possuem algum objetivo momentneo comum a ser cumprido. A comunicao falada, escrita, documentada, padronizada, captada, comprada, gerada... deve, de alguma forma, fluir, ser capturada, armazenada e disponibilizada de forma permitir que pessoas possam acess-la e process-la de acordo com suas necessidades.

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

26

A tecnologia da informao desempenha papel principal na viabilizao deste cenrio, em que padres, fluxos e processos devem conviver com o caos da comunicao e suas relaes, motivaes e objetivos, muitas vezes, aparentemente, desconexos. Uma comunicao integrada com os principais stakeholders, com as redes de colaborao ou cadeia de valor premissa fundamental para a Era Digital, principalmente na poca em que vivemos, onde as mudanas, inovaes e evolues ocorrem a um ritmo acelerado e a capacidade de compartilhar informaes, acontecimentos e de se comunicar so ainda mais relevantes, j que o conhecimento, em muitos casos, o nico diferencial. Atualmente a TI e a Comunicao so peas interdependentes de um sistema de informaes, conhecimentos e relacionamentos que permite tanto empresas quanto indivduos a estabelecerem relaes de forma cada vez mais interativa, dinmica e rica, em contedo e em formatos. A sociedade do conhecimento j est em curso e com ela a necessidade premente de se reinventar as arquiteturas corporativas. Em outras palavras, se as empresas no se ajustarem dentro de suas fronteiras, no podero concorrer com competitividade em seu ecossistema. O chassis operacional e infra-estrutural das empresas, pautado por processos e, principalmente, tecnologias, o grande habilitador de modelos comunicao, interao e relacionamento eficientes entre a empresa e seus diversos stakeholders. Podemos dizer sim que os sistemas de comunicao corporativa so to mais eficazes, quo melhor desenhadas e integradas forem suas arquiteturas tecnolgicas corporativas.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-tecnologia-dainformacao-e-a-comunicacao

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

27

Information Based Company: Da Inovao Gesto

Este um momento complexo no ambiente de negcios e na sociedade. Fenmenos econmicos e sociais de alcance mundial esto reestruturando a dinmica dos negcios. A globalizao da economia, alavancada pela tecnologia da informao, uma realidade inescapvel. A gesto deve se tornar cada vez mais adaptativa aos novos cenrios que vo sendo traados. Na dcada de 90, os pases em desenvolvimento passaram a confrontar-se com o desafio da modernizao das estruturas de produo e da reestruturao dos processos de gesto. O binmio inovao tecnolgica X competitividade passou a ter importncia estratgica para a participao no mercado internacional. A gesto passou ento a se alinhar tecnologia da informao. Os fatores determinantes da competitividade passaram a ser redefinidos. Os investimentos em tecnologia decorrem do novo paradigma do setor industrial, que privilegia a inovao como vantagem competitiva. Uma verdade imutvel, porm, que as estratgias empresariais so definidas a partir da identificao de oportunidades e o desenvolvimento da tecnologia da informao em centros de pesquisa traz uma certa vantagem competitiva, na medida em que os processos e a cadeia produtiva passam a ser impactados. Dessa forma, os investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento passam a fazer parte da nova agenda de executivos e empresrios, sendo estratgica a busca de parceiros para compartilhar gastos e riscos tecnolgicos. Novas formas de parceria esto sendo implementadas, como a terceirizao e as cooperativas profissionais, com o intuito de reduo de custo nos processos de P&D. Com a difuso do conhecimento tecnolgico e de novas prticas gerenciais, as formas de organizao da produo e o processo de especializao da mo-de-obra foram alterados e mesmo alguns dos pases que possuem acesso mo-de-obra barata esto incorporando unidades de alta tecnologia financiadas por capital externo. Este novo contexto de concorrncia global advindo da introduo da tecnologia da informao introduz ajustes nos custos das empresas afetando o emprego de milhares de pessoas. Novos postos de trabalho so criados exigindo mais qualificao profissional, alterando o perfil de exigncias do trabalhador, enquanto que muitos postos de trabalho so eliminados.
Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights 28

No ambiente de negcios, praticamente em qualquer lugar do mundo, os responsveis pela tomada de deciso nas empresas esto sentindo o reflexo dessas transformaes. Seja pelas mudanas introduzidas internamente pela reengenharia, como a descentralizao ou a terceirizao, seja pelas transformaes no cenrio externo, como o declnio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos. Toda vez que acontece uma mudana radical de cenrio torna-se crucial repensar as prticas, os processos e as formas de resoluo dos problemas tanto na esfera privada como na esfera pblica e nas organizaes no-governamentais. O administrador de empresas seja ele um executivo estratgico, um gerente funcional ttico, um gerente de projetos ou um coordenador de equipes est mais do que nunca no olho desse furaco, no centro da turbulncia, independente de sua nacionalidade, ramo de atividade, nvel hierrquico, ou rea de especialidade. Por isso, para todos, neste momento, fundamental se repensar a gesto. Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades que no passado. Conseqentemente, o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes do que antes. Nesse ambiente, a diferena entre sucesso e fracasso, entre lucro e falncia, entre o bom e o mau desempenho est no melhor uso dos recursos disponveis para atingir os objetivos focados. Gerir a aplicao dos recursos crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de informao, humanos, de comunicao ou tecnolgicos. A nfase na gesto vem da necessidade de aperfeioar continuamente os processos de negcio, pelo aprendizado e inovao permanentes. Novos mtodos de gesto, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informao, tudo isso representa o esforo por aperfeioar a gesto. Aquele que exerce funo gerencial hoje, em geral, no foi preparado especialmente para a posio. As universidades formam pessoas com conceitos bsicos, dando ferramental terico para que continuem o seu desenvolvimento. Ningum sai pronto para o ambiente real e atual do mundo dos negcios. Por outro lado, a pura experincia, se no for acompanhada por modelos de raciocnio que permitam uma reflexo consciente, no vai alm da repetio sistemtica de frmulas que um dia, eventualmente, foram bem sucedidas.

No h sofisticao que mude o fato de que todos os nossos conhecimentos so sobre o passado, mas todas as nossas decises so sobre o futuro. Assim sendo, para estar

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

29

apto aos desafios do ambiente de negcios atual preciso o aperfeioamento constante, para manter uma organizao de aprendizado permanente. No ambiente de negcios atual alguns fatores so fundamentais: inovao, qualidade, agilidade e ateno ao cliente, esto, com certeza entre os principais. Na Administrao estamos na era da nfase na sinergia do trabalho em equipe. preciso dar elementos s pessoas em posio de responsabilidade pela gesto dos processos, para que elas possam atingir seus objetivos organizacionais. difcil, no ritmo atual do ambiente de negcios, abrir um espao para repensar a gesto. Mas embora possa no parecer urgente, isso de fundamental importncia. O mundo dos negcios , por excelncia, o mundo da ao, tal como o ambiente acadmico o mundo da reflexo. Mas as distncias entre ambos tm se estreitado cada vez mais, principalmente na rea de administrao. Portanto, neste inicio de sculo, est em jogo a sobrevivncia das empresas e a estratgia a capacitao tecnolgica e organizacional. Com certeza, os esforos da alta gerncia dever-se-o concentrar na implantao e manuteno de uma estrutura de Pesquisa & Desenvolvimento, face o contexto da nova realidade competitiva. O processo inovador passou a ser um atributo organizacional, uma vez que a empresa ter condies de ser bem-sucedida na medida em que for capaz de agregar as melhores prticas de tecnologia da informao na gesto e nos processos.

http://thedomnetwork.wordpress.com/2008/09/04/information-based-company-dainovacao-a-gestao-2/

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

30

Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@eccorp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

Conhecimento | Melhores Anlises, Melhores Insights

31