PROJETO INTERDISCIPLINAR: PARTSOLUTIONS BRASIL Claudia Ruiz (CTUP) claudinha_ruiz@hotmail.com Letcia Ito (CTUP) leticiaitopp@gmail.

com Mariana Pavo (CTUP) mahpavoa@gmail.com Marina Tibilletti (CTUP) marina_tibilletti@hotmail.com

RESUMO A empresa internacional PARTsolutions, que representada no Brasil pela Delo Computao Grfica e Informtica Industrial, tem como objetivo divulgar e comercializar seus produtos de gerenciamento e hospedagem de catlogos em 3D. A empresa atua em um segmento relativamente novo no Brasil e por isso ainda apresenta algumas dificuldades, para as quais foram apresentadas alternativas de correo atravs de um plano de ao com estratgias previstas para os prximos 3 anos. Assim inicia-se o trabalho de pesquisa, levantamento de dados e desenvolvimento de anlise SWOT, traando metas para tornar a PARTsolutions sustentvel economicamente no Brasil. Para atingir os objetivos a curto prazo e dar margem objetivos maiores para alcance a longo prazo, 5 estratgias iniciais foram trabalhadas: divulgao maior e contnua do PARTcommunity, parcerias com empresas de CAD, parceria com mdia impressa (revista NEI) direcionada ao pblico alvo, prospeco de clientes e identificao da concorrncia e seus potenciais. O presente trabalho aponta resultados em relao aos direcionamentos que a empresa est definindo atravs das atitudes tomadas por seu lder, que j vem colocando em prtica a teoria levantada atravs do presente projeto, organizando sua estrutura de vendas e negociao e desenvolvendo a inteligncia competitiva da PARTsolutions brasileira. Palavras-chave: PARTsolutions; Delo Computao Grfica; catlogo em 3D; plano de ao.

1 INTRODUO Para sobrevivncia de uma empresa no mundo atual preciso elaborar um planejamento de vendas e desenvolver a inteligncia competitiva. com esse objetivo que dados da Delo Computao Grfica e Informtica Industrial LTDA. foram levantados, tornando possvel a identificao de seus pontos fortes e fracos. Temas como a estrutura da empresa, metas de vendas, fora de vendas, clientes, concorrncia - entre outros - so abordados para se apontar e estudar itens da organizao que devem ser melhorados, visando reforar a importncia de um planejamento de vendas e da inteligncia competitiva para a Delo Computao Grfica.

2 A EMPRESA Razo Social: Delo Computao Grfica e Informtica Industrial LTDA. Nome fantasia: PARTsolutions Brasil A PARTsolutions lder mundial em fornecimento de catlogos eletrnicos para indstrias fornecedoras e consumidoras de peas padronizadas. A empresa possui filiais e distribuidores autorizados por todo o mundo e, no ano de 2010, obteve mais de 50 milhes de downloads no PARTcommunity, um dos produtos oferecidos. No Brasil, a empresa possui um distribuidor autorizado, representado pela Delo Computao Grfica e Informtica Industrial, que est atuando no mercado brasileiro desde o ano de 2010 e que busca expandir o nmero de catlogos de indstrias brasileiras e difundir a marca no setor.

3 PLANEJAMENTO 3.1 MISSO, VISO E VALORES 3.1.1 MISSO Fornecer solues de gerenciamento estratgico de peas padronizadas para o mercado industrial atravs da melhor configurao de servios e produtos e acompanhamento e suporte do processo de desenvolvimento do consumidor.

3.1.2 VISO 3 ANOS Ser identificada pelo mercado como uma empresa referncia em competncia na tecnologia dos produtos e servios que representa. 3.1.3 VALORES tica Responsabilidade

Cordialidade Objetividade Transparncia

3.2 PRODUTOS COMERCIALIZADOS 3.2.1 PORTFLIO No portflio da PARTsolutions, h trs produtos comercializados: o PARTcatalog, direcionado para indstrias fornecedoras de produtos (peas e componentes de mquinas, equipamentos e bens de consumo). O servio constri um catlogo em 3D que posteriormente disponibilizado no PARTenterprise, software de gesto de catlogos direcionado para indstrias consumidoras de peas padres que tem a possibilidade de navegar entre mais de 600 catlogos e efetuar transaes B2B. Alm disso, o catlogo tambm disponibilizado online no PARTcommunity, site onde possvel fazer download das peas e funciona como uma verdadeira rede de relacionamento entre fornecedores e consumidores, gerando transaes B2B sem custos e gerao de leads.

3.2.2 PRODUTOS CONCORRENTES DIRETOS OU ALTERNATIVOS Segundo Kotler e Armstrong, produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para ateno, aquisio, uso ou consumo que possa satisfazer um desejo ou necessidade. Produtos alternativos so produtos com caractersticas similares ou no que satisfazem as mesmas necessidades e desejos e produtos concorrentes diretos so bens com caractersticas exatamente iguais. Para o portflio oferecido pela PARTsolutions, h como concorrentes alternativos os fornecedores nacionais de catlogos eletrnicos - normalmente representados por softwares que produzem sistemas on-line e off-line sob medida para cada cliente ou que disponibilizam catlogos com base em apenas um formato padro de CAD, sendo concorrentes do PARTcatalog. Outro concorrente alternativo so sites que divulgam fornecedores de produtos e possuem um banco de dados para pesquisa, este entra como concorrente do PARTcommunity e do PARTenterprise. 3.2.3 ARGUMENTOS DE VENDA USADOS A PARTsolutions criou um novo formato de arquivo neutro que se adqua a todos os softwares de projetos CAD, podendo ser utilizado por todas as empresas, sem causar limitaes tcnicas.

Alm disso, o servio possibilita uma visibilidade global do portflio da indstria por meio do PARTcommunity que, alm de gerar negcios B2B sem custo de transao, permite a gerao automtica de leads, que expem atravs de dados estatsticos a visibilidade da empresa e apontam novos clientes potenciais. A origem dos argumentos vem das funcionalidades e caractersticas nicas dos produtos. 3.2.4 AVALIAES DE PRODUTO JUNTO AOS CONSUMIDORES Pode-se identificar um alto nvel de satisfao do servio atravs do elevado nmero de contratos de manuteno e fidelizao dos clientes. Depois de construdo o catlogo, 98% dos clientes optam por um contrato que permite a atualizao constante, e no caso do PARTenterprise, o nmero de 90% opta por manter o software de gesto atualizado com as novas publicaes e atualizaes de catlogos. Desta forma, a relao com o cliente torna-se sustentvel e no necessita ser encerrada. 3.3 MERCADOS EM QUE ATUA 3.3.1 SETOR DE MERCADO Indstrias de manufatura (mquinas e equipamentos), indstria automotiva, indstria moveleira e de bens de consumo. 3.3.2 SEGMENTOS DO MERCADO-ALVO Indstrias de mdio e grande porte localizadas em todo o territrio nacional, porm com foco maior na regio Sul e Sudeste. 3.4 ORGANOGRAMA Primeiramente, a estrutura de vendas distribuda por regies geogrficas. Por ser um produto mundial, a PARTsolutions busca possuir representantes nos diversos pases que possam prospectar clientes, intermediar as negociaes e atuar no acompanhamento da venda atravs do suporte tcnico. A estrutura da equipe de vendas divida em: Gerncia Comercial responsvel pela venda direta -, Gerncia de Revendas - responsvel pela venda indireta - e Gerncia Tcnica - responsvel pelo acompanhamento da venda,

suporte s duas outras equipes e relao com o cliente no ps venda com suporte tcnico. Em cada regio, h uma diviso de vendas por produto e cliente. Apesar de os produtos serem complementares, a venda de cada um feita de forma separada. O PARTcatalog possui uma gesto de vendas separada do PARTenterprise, pois aquele busca indstrias fornecedoras de peas e este, consumidoras. O processo de vendas de cada um tambm diferenciado. Porm, no se impede que a mesma indstria no possa obter os dois produtos.

Figura 1 Organograma da PARTsolutions do Brasil

4. MARKETING E VENDAS 4.1 PRINCIPAIS CONCORRNTES

4.1.1 Localizao dos principais concorrentes diretos e alternativos / Locais de produo e de vendas / Centros de distribuio / O qu cada unidade de produo produz / Trabalham com exportao / Servios ao consumidor existentes / Possuem frota de transporte prprio ou terceiros / Como o processo de acompanhamento e anlise dos concorrentes Os concorrentes podem ser divididos de acordo com o produto da Delo considerado, uma vez que no h uma s empresa ou produto que oferea todos os componentes integrados da mesma forma que a PARTsolutions. Para o PARTcatalog, os concorrentes identificados foram a Traceparts e a Catalog Data Solutions, que possui solues semelhantes para os mesmos problemas, mas com vrias qualidades inferiores PARTsolutions (principalmente quanto abrangncia da soluo) e no possui presena oficial no Brasil e empresas de desenvolvimento de

software, com projetos individuais para cada cliente ou template genrico. Essas empresas no abrangem geograficamente toda a rea em que a PARTsolutions atua, no possuem sites de downloads de peas em 3D e sequer oferecem os arquivos em CAD nativo. Como concorrente do PARTenterprise tem-se: Softwares de Gesto (ERP SAP por exemplo) ou de PDM/PLM, com mdulos de gerenciamento de documentos customizados para a manipulao de arquivos CAD. Esses servios normalmente atendem aos requisitos mnimos exigidos, mas dificilmente possuem mecanismos de buscas geomtricos ou topolgicos. Por no se conectarem aos fornecedores de peas comerciais, no permitem atualizaes automticas dos catlogos e tambm no possuem ferramentas que impedem o crescimento desordenado da base de dados. Com base na soluo como um todo, difcil considerar algum concorrente que contemple todas as funes e recursos do PARTsolutions, mas como muitas vezes os clientes buscam somente uma parte do espectro de possibilidades oferecidas, acabam sendo vistos como uma alternativa coerente. Por se tratar de um segmento novo, poucos concorrentes diretos so existentes (ou identificados). Um deles, a TraceParts, uma empresa de engenharia com contedo digital em 3D que desenvolve e comercializa solues de software para bibliotecas, CAD, peas, catlogos eletrnicos e configuradores de produtos desenvolvidos para atender s exigncias da indstria mecnica. A TraceParts faz parte do grupo Trace Software, que atua no mercado de T.I. desde 1990, com matriz e equipe de desenvolvimento situada na Frana. A TraceParts afirma que atravs do seus servios os clientes tero melhorarias na eficincia de marketing e aumento do valor dos dados existentes no produto digital. A empresa est presente fisicamente em vrios pases atravs de escritrios de produo e vendas. Os pases so: Frana, Alemanha, Estados Unidos, China, Espanha, Turquia e Itlia. Alm dos escritrios, a empresa tambm possui revendedores (centros de distribuio) em mais 30 pases em todos os continentes.

FRICA DO SUL ALEMANHA ARGLIA AUSTRLIA BLGICA BOLVIA BRASIL CANAD COLMBIA ESLOVQUIA

ESTADOS UNIDOS FINLNDIA FRANA GRCIA HOLANDA NDIA ISLNDIA ITLIA JAPO LUXEMBURGO

NORUEGA PERU PORTUGAL REINO UNIDO REPBLICA TCHECA ROMNIA RSSIA SUCIA SUCIA SUA

ESPANHA

MALSIA

TURQUIA

Tabela 1 - Pases onde TraceParts possui revendas.

Alm do TraceParts, foi localizado um outro concorrente durante o desenvolvimento do projeto. O gerente da Delo perdeu uma venda para a Catalog Data Solutions (CDS), empresa norte-americana que sequer possui escritrios ou uma pgina virtual em nossa lngua, mas mostrou-se, a partir de ento, como um concorrente direto.

4.2 ADMINISTRAO E ESTRATGIAS DE VENDAS Seguindo a crescente exigncia dos clientes e da concorrncia, o papel do vendedor tem mudado de um mero provedor de bens para um consultor de negcios. Para atingir essa posio no mercado, necessrio um extenso trabalho de planejamento e uma sequncia estruturada de decises cruciais rea. Essas decises envolvem o estudo das necessidades do cliente, o papel estratgico de vendas, anlise de dados, definio de planos tticos e diversos outros pontos que iro influenciar o comportamento e o desempenho final de uma equipe. Segundo Cobra (2010, p. 21), a administrao de vendas classificada como uma ferramenta promocional entre propaganda, promoo de vendas, merchandising e relaes pblicas. um processo gerencial das funes organizacionais que envolvem a venda e inclui a definio do papel estratgico da funo de vendas, a configurao, desenvolvimento e direcionamento da fora de vendas e descrio das funes e avaliao de desempenho. funo da administrao de vendas definir objetivos, estratgias e previses, sendo capaz de estruturar a equipe de fora de vendas para atingir as metas propostas. 4.2.1 PROCESSO DE METAS DE VENDAS Estipular metas como dar uma razo para a existncia do profissional. Saber onde comear, prosseguir e terminar, crucial para controle da carreira profissional. A tarefa de definir metas de vendas permanente, pois simboliza a base do planejamento financeiro, da produo e do prprio planejamento de marketing. As metas de vendas significam a expectativa do que poder ocorrer e depende da ao de pessoas que esto fora do controle operacional da empresa (COBRA, 2010, p. 98).

Aps estabelecer o potencial de mercado para um produto, a administrao de vendas deve conduzir uma meta de vendas - que normalmente inferior ao potencial de vendas, por ser difcil ter condies de se realizar todo o volume potencial. a partir da previso de vendas que direciona-se a produo, o recursos humanos, finanas e outros setores da empresa que estejam intimamente ligados ao cumprimento desse objetivo. Para se prever uma meta de vendas, necessrio levar em considerao vrios fatores, alm da estatstica quantitativa. necessrio avaliar as condies vigentes dentro da empresa, do setor, do mercado de clientes e as condies gerais dos negcios e da economia em geral. Pode-se dividir a meta de vendas por produto, cliente ou por regio; estabelecendo uma maneira sistemtica de recolhimento de informaes, anlise e triagem de informaes, composio de um banco de dados e, por fim, uma sntese da previso de vendas. No recolhimento de informaes, pode-se buscar dados no histrico da empresa, de concorrentes, de canais de comunicao externos, pesquisas de mercado e perspectivas dos prprios funcionrios. A meta de vendas da Delo, no Brasil, de acordo com dados repassados pela PARTsolutions americana. Esse clculo feito de acordo com a receita que a empresa precisa para se manter de maneira sustentvel ao pagar contas de manuteno fsica, funcionrios e ainda repassar parte das vendas para a empresa nos Estados Unidos. Atualmente, a meta de vendas orientada anualmente; o ano de 2011 prev a venda de 10 PARTcatalog e 50 PARTenterprise e para 2012 estimase dobrar a meta. 4.2.2 ESTRATGIA DE VENDAS A formulao estratgica o passo bsico para o plano operacional de vendas. (COBRA, 2010 p. 53). So as estratgias que mostram aos colaboradores como seguir em frente e obter uma viso de como andar de forma paralela aos ideais da organizao. Para formular as estratgias, essencial a avaliao do cenrio ambiental e a interao da empresa com ele e com todos os stakeholders ou seja, todos os pblicos de interesse que afetam o cenrio em que se encontra -, de forma a alocar os recursos necessrios para aproveitar as necessidades existentes. A estratgia de vendas utilizada pela Delo a comparao entre o cliente potencial e o concorrente j cliente da PARTsolutions. apresentado ao cliente

potencial um relatrio que contm as estatsticas de acessos e downloads dos produtos da concorrncia em relao ao crescimento de market share. Para isso, o acesso ao PARTcommunity estimulado atravs de publicidade e propaganda para que haja um crescimento de downloads e as estatsticas se mostrem ainda mais surpreendentes. Outra estratgia foi a criao do produto PARTcatalog que nada menos que o site PARTcommunity em CD (outra mdia fsica). Neste software, o setor de engenharia da indstria pode organizar, catalogar e distribuir as peas mais utilizadas; economizando espao de driver e otimizando a busca por arquivos e peas. 4.2.3 ESTRUTURA DA EQUIPE DE VENDAS Para otimizar os esforos de marketing e de vendas, necessrio ter uma fora de vendas estruturada, treinada e capacitada para representar a empresa e atingir as metas. A estrutura da equipe de vendas pode assumir duas prerrogativas bsicas: fora de vendas direta, onde a empresa se utiliza do contato direto com o consumidor atravs de vendedores prprios ou fora de vendas indireta, onde a empresa utilizada canais terceirizados de vendas, como distribuidores, representantes ou autnomos. A estrutura a ser adotada depende do tamanho da empresa, do capital existente, da variedade de produtos e diversos fatores que mostraro qual mtodo ser mais eficiente. A estrutura da equipe de vendas divida em: Gerncia Comercial, Gerncia de Revendas e Gerncia Tcnica. 4.2.4 NORMAS COMERCIAIS A relao entre o vendedor/empresa e cliente se d atravs de normas comerciais que regem os meios de comunicao, de apresentao, de pagamento e diversos outros fatores que diferem de empresa para empresa. Atualmente, a empresa no possui normas definidas, de forma que cada cliente tratado de forma diferente, de acordo com a situao, ambiente e possibilidades. Uma maneira que est sendo estudada para possvel aplicao o contrato internacional de leasing, denominado no Brasil como Arrendamento

Mercantil. Segundo Rizzardo (1997, p. 41), o leasing se afigura como um negcio jurdico complexo, que encerra em si mesmo o financiamento de uma locao. 4.2.5 CONTROLES E INDICADORES DE DESEMPENHO (DASHBOARD) As estratgias e metas servem como guias para se desenvolver recursos que permitam atingir os objetivos no ambiente competitivo. No entanto, o impacto que a estratgia causa nas operaes dependente de como ela transmitida para a organizao. O desenvolvimento de aes operacionais compatveis com a estratgia fortemente influenciado pelo acompanhamento de indicadores que monitoram as atividades e indicam o sucesso parcial e total das aes. Os indicadores de desempenho so um meio pelo qual possvel analisar o cumprimento dos objetivos previamente traados pelo planejamento estratgico. No caso da empresa em questo, cada vendedor tem a meta de trabalhar com 10 clientes potenciais por ms, sendo que, desses, 6 devem ser novos clientes em negociao. Desta maneira, o vendedor sempre incentivado a entrar em contato com clientes potenciais. A empresa no possui indicadores de vendas por ms ou perodo, por isso, prope-se que a meta anual seja divida por perodo, com um nmero crescente de contratos fechados por ms e uma meta financeira a cada trimestre; assim por facilitar o cumprimento da meta anual. 4.3 ESTRATGIAS DE PRESTAO DE SERVIO
Para agregar valor, a empresa precisa conhecer o que seus clientes necessitam. E mais do que isso: saber quais so os atributos dos produtos e servios que de fato so determinantes no processo de compra. Para tal fundamental conhecer o cliente a fundo suas vontades, hbitos e valores. As empresas que sabem o que cliente deseja e valoriza conseguem direcionar seus esforos e otimizar seus gastos na melhoria da qualidade. Porm, de nada adianta conhecer as novas demandas dos clientes se a empresa no possuir o conhecimento ou a tecnologia adequada para inovar. A inovao pode derivar tanto de uma tecnologia indita como de uma nova forma de organizar e gerir a empresa. O importante que a inovao seja percebida pelo cliente. A empresa deve buscar ganhos de qualidade que os clientes entendam facilmente, que aconteam de imediato ou em um futuro prximo e que possam ser divulgados com rapidez e clareza, sem a necessidade de explicaes ou clculos complexos. Inovar no tornar o produto ligeiramente melhor ou um pouco mais barato, pois isso dificilmente ser percebido pela grande maioria dos consumidores.

Agregar valor, portanto, depende tanto de investimentos em pesquisas para detectar as necessidades dos clientes quanto do desenvolvimento de tecnologias e formas mais eficazes de administrar. Em outras palavras, para agregar valor preciso ter um olho no cliente e outro na inovao. A PARTsolutions agrega valor com relao aos recursos a mais que o servio oferece. Por exemplo, o cliente da PARTsolutions pode de entregar seu catlogo digital para o projetista de uma indstria automobilstica atravs de um chip instalado no carto de visitas. O chip, que contm o catlogo, permite a gerao de leads, que nada mais do que indicaes, direes de empresas/clientes potenciais. Tambm h a vantagem da disponibilizao do catlogo eletrnico no PARTcommunity. o conjunto de diferenciais competitivos que faz da PARTsolutions a nica empresa no mundo que fornece vantagens exclusivas de tecnologia.

4.4 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Estabelecer um relacionamento com os clientes favorece a criao de vnculos. Esses vnculos acabam por reter o cliente, tornando-o fiel empresa. Os relacionamentos dependem do conhecimento que a empresa tem de seus clientes e da familiaridade dela para com os mesmos. Para isso, podem-se determinar trs etapas: conhecer o cliente, desenvolver relacionamentos de longo prazo e utilizar recursos para o processo de fidelizao.

4.4.1 COMO CONHECER OS CLIENTES A coleta de dados importante, porm no basta por si s. As informaes precisam ser transformadas em conhecimento desejvel sobre os clientes existentes e os potenciais. Com essas informaes, deve-se desenvolver estratgias, focando atingir o objetivo final. Por exemplo, o cadastro no site do PARTcommunity uma boa ferramenta, pois alm de coletar informaes bsicas como nome, endereo eletrnico, idade, entre outros, possvel determinar um perfil especfico de clientes para determinada campanha. Atravs de promoes e cadastro para receber boletins possvel cadastrar um nmero razovel de pessoas e armazenar informaes seguras sobre seus costumes. necessrio manter esses dados sempre atualizados, pois de nada adianta possuir os dados desatualizados. A PARTsolutions verifica o qu e como o cliente fabrica o produto e atravs dessas informaes apresentado um catlogo com produtos iguais/similares ao que aquele cliente produz.

4.4.2 COMO DESENVOLVER RELACIONAMENTOS DE LONGO PRAZO O cliente merece um atendimento personalizado, e no padronizado!. o que afirma o manual Como elaborar um plano de vendas do Sebrae (2007, p.37). Uma estratgia quanto maneira de tratar os clientes se faz necessria para no ser percebida apenas como mais uma empresa no mercado. Para desenvolver relacionamentos de longo prazo deve-se segmentar os clientes de acordo com o seu comportamento nas diferentes fases e estabelecer estratgias de como lidar com cada subgrupo. Os clientes podem ser divididos em clientes potenciais - os identificados aps a etapa de prospeco -, clientes eventuais os quais no possuem total confiana na empresa -, clientes regulares que compram da empresa h tempos e inclusive ignoram a concorrncia e clientes defensores so os to ligados empresa que falam bem dela para outras pessoas. Clientes com perfis to dspares no devem ser tratados da mesma maneira. E na Delo isso no diferente. Os vendedores so encarregados de estabelecer o primeiro contato com os clientes potenciais e agendar uma visita. Assim, se faz uma apresentao da PARTsolutions e se oferece, de acordo com as necessidades da empresa prospectada, uma soluo em forma de produto. No caso do PARTenterprise, o cliente pode experimentar o produto durante um tempo pr-determinado atravs da disponibilizao de um nmero serial que habilita uma verso teste. Com os clientes eventuais, os profissionais de venda da PARTsolutions brasileira estabelecem contatos diretos e regulares. De modo a ganhar sua confiana, apresentado a esse tipo de cliente os resultados positivos e o retorno que a empresa concorrente tiveram depois de adquirir determinado produto da PARTsolutions. Essa comparao torna mais tangvel o benefcio do PARTcatalog, por exemplo, e tem a capacidade de aumentar a convico da compra. Os vendedores devem ter muita ateno com os clientes regulares. Se satisfeitos, podem se tornar clientes defensores. Com os regulares, os vendedores da Delo constantemente indicam para o cliente o desempenho conquistado. Isso se d atravs da comparao do resultado das vendas do cliente com os leads gerados atravs do PARTcommunity. O consumidor, assim, pode quantificar o benefcio obtido atravs da utilizao de um produto PARTsolutions.

E por ltimo, mas de modo algum menos importante, os clientes defensores tm grande parte da ateno dos profissionais de venda da Delo. A empresa v nesse tipo de cliente no s uma relao duradoura, mas o melhor modo de divulgao e melhor meio para se atrair mais clientes. 4.4.3 RECURSOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE FIDELIZAO Clientes que compram sempre de uma mesma empresa, ignorando a concorrncia, so frutos de muito esforo - mas um esforo extremamente recompensador. A fidelizao constitui em fazer com que um indivduo consuma frequentemente produtos de uma determinada organizao. E para fideliz-lo no basta deix-lo satisfeito; preciso saber quais as suas expectativas perante a empresa e/ou produto. Afinal, segundo o administrador de empresas, consultor e professor Rudimar Birgman, a satisfao resultado da percepo subtrada das expectativas. Para a fidelizao de clientes, a PARTsolutions brasileira utiliza os prprios softwares e a sua tecnologia, como, por exemplo, no caso do PARTenterprise, em que, ao perceber o resultado e os benefcios de possuir esse software, o cliente acaba renovando por vrias vezes e isso gera a sua fidelizao. 4.4.4 CICLOS DA VENDA
O ciclo de vendas composto por 10 etapas: prospeco, identificao, abordagem ao cliente, sondagem e pesquisa com o cliente, caractersticas e benefcios, apresentao e demonstrao do produto, venda complementar, lidando com objees, fechamento e acompanhamento e ps-venda. A primeira etapa consiste em buscar clientes potenciais. Uma boa prospeco fundamental para a realizao das vendas. Quanto maior for a carteira de clientes, maiores as chances de realizar o fechamento no final do ciclo de vendas. Mas apenas identificar os possveis consumidores no suficiente. preciso levantar o maior nmero de informaes referente a esse cliente em potencial para ento realizar a abordagem. A segunda fase identificao refere-se a esse processo de procurar conhecer tudo sobre a organizao que se prospectou, de modo a compreender seu negcio, sua capacidade de compra, sua filosofia etc. Em posse das informaes sobre o cliente em potencial, a terceira etapa estabelecer o primeiro contato e abord-lo. preciso ento que o vendedor descubra o que o cliente realmente deseja. Isso se d atravs do quarto passo. O profissional deve realizar

uma sondagem e fazer pesquisas para saber qual a razo do cliente querer determinado produto e conhecer suas reais necessidades, estabelecendo um vnculo e criando empatia entre as partes. Ciente de motivos e desejos, o vendedor dever descrever caractersticas e ressaltar os benefcios do produto quinta etapa e apresent-lo e demonstr-lo para o consumidor em potencial sexta etapa. atravs do manuseio do produto que se agrega valor ao mesmo. Antes de fechar a venda, pode-se sugerir itens complementares stima etapa. A venda complementar visa satisfao do cliente, uma vez que ele economiza seu tempo ao ter vrias necessidades supridas em um nico processo de venda. Se aliada a um bom atendimento, tende-se a um alto grau de satisfao. Entretanto ainda podem surgir objees. E cabe ao vendedor saber lidar com elas oitava etapa. A soluo de objees depende, em grande parte, da habilidade do profissional de vendas com o cliente. A nona etapa refere-se ao fechamento da compra. H algumas abordagens muito usadas pelos profissionais de vendas que induzem o comprador em potencial ao fechamento da venda. E muitas vezes o prprio cliente d sinais de que efetuar a compra. Engana-se ao pensar que o ciclo de vendas tem fim na venda propriamente dita. A ltima etapa tem por objetivo fazer um contato com o cliente para acompanhar sua satifao perante o produto. atravs de um ps-venda que aumentam as chances de se fidelizar o cliente. O processo de venda do PARTcatalog, gerenciado pelo Gerente Comercial, se inicia com um contato inicial com a rea Comercial ou Marketing da indstria, por meio de telefone ou e-mail. Aps isso, marcada uma apresentao do produto, onde mostra-se a estrutura e a abrangncia do servio como principal argumento de venda. Apresentam-se tambm alguns cases de empresas similares e exemplos de negcios B2B gerados atravs do servio e tambm o ROI (Return of Investiment) para o Diretor Comercial. J o processo do PARTenterprise gerenciado pelo Gerente de Revendas que possui um contato inicial com a rea de Engenharia ou Compras. Aps a identificao das necessidades do cliente, planeja-se uma apresentao e o fornecimento de um Demo. Na proposta apresentado o ROI para o Chief Financial Officer, que normalmente o responsvel pela aprovao de compras. Alm das duas reas, tambm h o Gerente Tcnico, responsvel por atuar em conjunto com as duas outras gerncias no suporte tcnico no pr-vendas e durante a utilizao do produto, este tambm responsvel por fidelizar o cliente, oferecendo novos aplicativos e possibilidades de atualizao durante o uso do produto

5 INTELIGNCIA COMPETITIVA

Segundo Vincius Lage (2005, p. 6), inteligncia o sinnimo de sensibilidade aos cmbios, a capacidade de prever, antecipar-se, diagnosticar ambientes e atores e agir adequadamente diante de cada circunstncia. Inteligncia Competitiva (IC) uma forma pr-ativa de captar e organizar informaes relevantes sobre o comportamento da concorrncia, dos clientes e do mercado como um todo. Prope a anlise de tendncias e de cenrios e permite melhorar o processo de tomada de deciso no curto e longo prazo. um processo contnuo de monitoramento das conjunturas mercadolgicas em que a organizao est inserida. A IC envolve a coleta, anlise e aplicao de informaes relativas s capacidades, vulnerabilidade e intenes dos concorrentes e do ambiente em geral. Busca dar subsdio aos tomadores de deciso na antecipao de tendncias e evolues para que detectem e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentam em seu ambiente de negcio para definirem aes ofensivas e defensivas (Gomes e Braga, 2001 p. 26). No geral, a IC fornece a capacidade de minimizar riscos ao interpretar a informao, segundo Leonard Fuld (1994, p. 23), a Inteligncia a informao analisada e, para Tyson (2009, p. 13), a Inteligncia Competitiva o processo sistemtico que transforma pedaos e partes aleatrias de dados em conhecimento estratgico. Seu objetivo principal gerar informaes que possam ser utilizadas para colocar a empresa na fronteira competitiva dos avanos (Prescott e Miller, 2002 p. 11). A Delo no utiliza nenhum recurso sistemtico para monitoramento das informaes do mercado, porm a CADENAS (empresa dona da marca PARTsolutions, com sede na Alemanha) constantemente envia aos representantes

newletters com informaes gerais do mercado como atividades recentes dos

concorrentes, novos produtos lanados, novos investimentos, contratos firmados e tambm dados sobre os clientes atuais e potenciais. Esses dados so obtidos atravs de pesquisas primrias e secundrias, monitoramento de notcias na mdia, anncios feitos pelas empresas (tanto publicidade, como na sociedade), dados provindos dos representantes em todo o globo e informaes obtidas atravs dos prprios clientes. A inteligncia funciona no mbito global, onde todos os pases so monitorados constantemente, porm o foco maior na Europa.

 necessrio que a Delo desenvolva esse trabalho de inteligncia no Brasil para at mesmo se precaver de aes que os concorrentes possam executar, desde o lanamento de novos produtos a aes de marketing, entre outros, pois as empresas que encontram-se aqui concorrem primeiramente com a Delo e depois com a PARTsolutions como um todo. A Delo divulga a marca atravs de e-mail marketing e uma das formas de procurar de contatos atravs da revista NEI. O cadastro de clientes global e pode ser consultado, de maneira parcial, atravs do PARTcommunity. Isso permite que haja um maior conhecimento sobre cada empresa e possibilita leads em filiais de outros pases. 6 NEGOCIAO 6.1 PERFIL DE NEGOCIAO DO GERENTE DE VENDAS Carl Jung, o famoso psiquiatra suo, acreditava que todos ns adotamos uma orientao dominante quanto experincia isto , que cada um percebe o mundo sua maneira particular. Atualmente, existem diversas nomenclaturas para esses tipos de personalidade. As que vamos tratar aqui so: racional, afetivo, reflexivo e pragmtico.
O perfil racional se caracteriza por ser uma pessoa lgica e sistemtica; algum que tem como preocupao os dados estatsticos e busca diversas alternativas na linha de pensamento, desenvolvendo uma variedade de solues aos problemas. O perfil afetivo valoriza a interao humana, compreende e analisa as suas emoes e as emoes das outras pessoas; so pessoas empticas que se atentam ao comportamento dos outros. O perfil reflexivo imaginador, criativo, inovador e conceitual; valoriza ideias e o planejamento a longo prazo, sendo sua principal caracterstica a habilidade de fazer projees para o futuro. Por ltimo, o perfil pragmtico orientado para resultados, valoriza a ao e implementa mais do que idealiza; direto, realista e se volta ao presente. No h estilo pior ou melhor em mbito geral. Cada um capaz de ser bem sucedido de sua maneira e utilizar-se de suas caractersticas da melhor forma possvel. Entretanto, possvel delinear perfis melhores para situaes diversas e, tambm, necessrio haver um equilbrio de pessoas com perfis diferentes em cada equipe. O perfil do gerente de vendas pesquisado na PARTsolutions , por predominncia, racional. Tanto em situaes de stress ou em situaes favorveis, o gerente com este perfil lgico, prudente e objetivo. Gosta de ir direto ao ponto e detesta rodeios. Se puder resolver uma negociao em 10 minutos, o far. uma pessoa observadora, se atenta ao

presente com a mesma preciso do passado e futuro, reconhece o espao fsico com facilidade. Por muitas vezes, o perfil deste negociador pode ser tachado de srio, rgido e autoritrio; ele possui dificuldades em trabalhar a empatia e, por mais que queira entender o lado oposto, no compreende as emoes e sentimentos da mesma forma que tem uma viso ampla dos quesitos funcionais e racionais da negociao. ordeiro e minucioso, dificilmente pecar por coisas bobas; seus projetos costumam ser impecveis em todos os detalhes.

6.2 ESTRATGIAS DE NEGOCIAO COM KEY ACCOUNT Para negociao com Key Account, o Gerente de Operaes vai at o cliente acompanhado do Gerente Tcnico - profissional responsvel por esclarecer as possveis dvidas tcnicas. Antes de chegar ao cliente feito um planejamento com estratgias e metas a serem cumpridas nessa negociao onde tambm feito uma coleta de informaes para o entendimento das motivaes do cliente e para possvel persuaso com argumentos bem estruturados. Durante a negociao, mtodos como o blefe e o silncio so utilizados. O blefe uma forma de demonstrar fora a fim de convencer, porm, deve-se ter muito cuidado com essa ttica pois se for descoberto o cliente pode perder a credibilidade que possua na empresa; e o silncio empregado para desarmar tticas de negociao utilizadas pelo oponente. Agregar valor tambm um mtodo utilizado onde se fala das melhorias que o cliente vai obter adquirindo o servio e tambm das ferramentas adicionais que podem ser includas ao produto.

6.3 PLANO DE NEGOCIAO COM O PRINCIPAL KA DA EMPRESA Para fins de negociao, os Key Accounts so divididos em trs categorias. Em cada uma desta a negociao feita de forma distinta, pois alm de serem clientes com perfis diferentes, os produtos tambm possuem caractersticas distintas, o que exige estratgias diferentes. Estas classificaes (clientes e produtos)

se

cruzam,

criando

as

seguintes

possibilidades:

Clientes grandes, Catlogo (PARTcatalog);

Clientes grandes, Gesto Estratgica de Peas (PARTenterprise); Clientes pequenos a mdios, Gesto Estratgica de Peas (PARTenterprise).

6.3.1 PREPARO E ORGANIZAO DAS INFORMAES

O preparo e organizao das informaes fundamental para um levantamento completo do cliente e obteno de dados que iro auxiliar o negociador no contato com a empresa, ao saber dos pontos fortes e fracos, necessidades e oportunidades da empresa em questo. Para uma oferta de catlogo, o perfil do cliente e de seus produtos deve ser preciso o suficiente para que j na primeira reunio uma proposta tcnica preliminar seja apresentada. Nesta apresentao, os dados necessrios para a elaborao de um relatrio de retorno de investimento (ROI) devem ser coletados. Na prxima, a apresentao da proposta tcnica e comercial j possvel. Deve-se dar uma ateno especial para catlogos que tenham informaes que sero provenientes dos sistemas do cliente (ERP normalmente) neste caso o envolvimento do departamento de Tecnologia da Informao fundamental. A primeira reunio deve ser com o departamento responsvel pela organizao do catlogo, normalmente relacionado ao marketing ou vendas a gerncia ou diretoria comercial so os interlocutores adequados, mas o comeo pode ser com os responsveis diretos pelo catlogo. O envolvimento da engenharia s se faz necessrio em funo da importncia deste departamento na questo com o catlogo comercial. Normalmente a engenharia somente responsvel pelo fornecimento de informaes e desenhos tirar esta carga de trabalho da engenharia deve ser um argumento bem analisado. Para a venda do PARTenterprise, alm do perfil do cliente e de seus produtos, informaes sobre a engenharia so fundamentais. O tamanho da equipe de projetistas, do nmero de projetos em andamento, do tamanho da base de dados e do nmero de softwares de projeto (CAD) utilizados. Informaes sobre os fornecedores e tambm sobre peas padres produzidas so importantes para uma costura perfeita da proposta. O conceito de Purchineering deve ser enfatizado nas apresentaes e materiais utilizados. No primeiro contato pode-se fazer uma demonstrao do produto (atravs de vdeo e com a integrao com o software de CAD utilizado pelo cliente). Em paralelo ou simultaneamente, o envolvimento do departamento de compras deve ser considerado. Neste momento j se tem os dados para a elaborao do ROI (utilizando o mtodo e a calculadora desenvolvida pela CADENAS). A proposta e o relatrio de ROI devem ser apresentados para os departamentos consultados (engenharia e compras) e tambm para a gerncia ou diretoria responsvel pela liberao do investimento (CFO). Caso haja a

necessidade e oportunidade para a integrao com o sistema de gesto, o envolvimento do departamento de TI fundamental. 7 DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAO DE VENDAS 7.1 PLANEJAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS O planejamento uma ferramenta administrativa que possibilita refletir sobre a situao atual, construir um referencial futuro e estruturar os meios para atingi-lo. Assim, o planejamento da equipe de vendas engloba trs aes fundamentais: a determinao de objetivos, estratgias e estrutura da equipe de vendas. Esse processo de anlise contnuo, ou seja, deve ser constantemente reavaliado e adaptado de acordo com resultados, solues, situaes e propostas decorrentes. 7.1.1 OBJETIVO DA EQUIPE DE VENDAS O processo de planejamento da equipe se vendas se inicia com a determinao dos objetivos de venda. Segundo o manual Como elaborar um plano de vendas do Sebrae (2007, p.14) , deve-se questionar o que a empresa espera de seus vendedores e que funes eles devero desempenhar. Os objetivos da fora de venda devem estar relacionados com as metas da empresa e com os objetivos dos demais departamentos da organizao. A equipe de vendas da PARTsolutions Brasil tem como objetivo para 2011 vender mais de US$ 300 mil em produtos. 7.1.2 ESTRATGIAS DA EQUIPE DE VENDAS Objetivos bem definidos facilitaro o estabelecimento de estratgias bem elaboradas. Enquanto o objetivo indica aonde se quer chegar, as estratgias determinaro o que fazer para chegar l. No caso da PARTsolutions Brasil, para se atingir o objetivo de vendas a equipe dever prospectar clientes a partir de sites e revistas de peas padronizadas, credenciar revendas - de modo a aumentar a fora de vendas e a fora da marca no Brasil - e no focar na venda do pacote constitudo pelos trs produtos da PARTsolutions como feito no exterior, onde a marca mais conhecida -, mas vend-los separadamente segundo as necessidades dos clientes. 7.1.3 ESTRUTURA DA EQUIPE DE VENDAS

Objetivos e estratgias definidos, deve-se optar pela estrutura da equipe de vendas mais adequada para o negcio. O tipo de mercado e o tipo de venda realizada so pontos a serem analisados na hora de definir qual das quatro estruturas por cliente, regio, produto, ou mista ser utilizada. Na estrutura por cliente cada vendedor responsvel por atender e vender para uma determinada carteira de clientes. Isso se aplica quando os clientes possuem caractersticas to diferentes a ponto de necessitar um atendimento diferenciado. No entanto, quando os clientes so mais homogneos e encontram-se geograficamente concentrados, tm-se a situao ideal para aplicar a organizao por regio. Nela os vendedores so divididos por regio e so responsveis pela venda de todos os produtos a todos os clientes da sua rea. Pode-se tambm optar pela estrutura da equipe de vendas por produto. Quando a empresa possui muitos produtos em sua linha, para cada um deles indicado uma quantidade de vendedores. As estruturas at aqui apresentadas permitem serem combinadas para formar uma estrutura ideal, o que determina uma estrutura mista. Mais flexvel e fcil de adaptar s necessidades do mercado e caractersticas da empresa, a estrutura mista a adotada na PARTsolutions Brasil. Ela tem a equipe de vendas organizada por regio/cliente. Os vendedores realizam a venda dos trs produtos oferecidos e contam com uma equipe tcnica especializada que faz a visita junto ao cliente para esclarecer questes mais detalhadas de funcionamento e especificaes tcnicas. H vendedores que atendem especificamente empresas do ramo automobilstico e os demais tm sua rea de atuao geograficamente delimitada por todo o Brasil. 7.2 FUNES DO VENDEDOR E DO GERENTE DE VENDAS Toda empresa necessita ter algum responsvel pelas vendas (Sebrae, 2007, p. 28). Esse profissional tem funes de acordo com o negcio e os objetivos da empresa, e com o mercado em que a organizao atua. H, entretanto, uma estrutura bsica de atribuies do vendedor e do gerente de vendas. Este responsvel pelos resultados comerciais da empresa e tem como funes bsicas planejar, orientar, dirigir, controlar e avaliar toda a rea de vendas ou comercial de sua empresa. O vendedor propriamente dito aquele que realiza vendas atravs de contato pessoal, telefone ou internet. Suas tarefas so bem diversas, sendo

resumidamente divididas em

comunicao, vendas e servios aos clientes,

negociao e prospeco ou levantamento de informaes do mercado. O gerente de vendas da PARTsolutions Brasil responsvel por planejar e coordenar a equipe de vendas, determinando a regio em que cada vendedor vai atuar, controlando as aes da equipe de modo a liberar as viagens a serem feitas e otimizando o tempo do profissional de vendas e o seu custo no que tange transporte e deslocamento. Cabe ao gerente tambm intermediar as relaes entre vendedores e a equipe tcnica, recrutar os profissionais que iro compor a sua equipe e estabelecer metas para a mesma, assim como verificar se elas foram cumpridas no prazo estabelecido. J o vendedor tem como funo planejar suas aes e submet-las aprovao do gerente, ou seja, determinar quais clientes ir visitar, as viagens necessrias, o roteiro, o tempo de permanncia na cidade etc. Ele responsvel por prospectar clientes, estabelecer um relacionamento com clientes novos e manter o vnculo com os antigos, fazer visitas acompanhado da equipe tcnica, levantar informaes sobre o cliente em potencial e efetuar a venda propriamente dita, incluindo todo o processo de negociao. 7.3 DESEMPENHO DA FORA DE VENDAS 7.3.1 PROCESSOS DE SELEO O sucesso de uma organizao depende de sua fora de vendas. Aps planejar a equipe, preciso recrutar e selecionar os profissionais que a constituiro. Cada empresa faz uso de um mtodo de recrutamento e seleo, buscando, sua maneira, encontrar o profissional certo para o lugar certo. O processo de seleo de profissionais na PARTsolutions Brasil se d atravs do modo convencional. Traa-se o perfil do profissional desejado, anuncia-se a vaga disponvel e analisa-se os currculos dos candidatos. No caso de uma vaga na rea de vendas, fator eliminatrio ter experincia comercial em indstrias de peas padronizadas, como por exemplo, ter trabalhado como representante comercial de uma empresa fornecedora de peas para a indstria automobilstica. Aps a primeira filtragem, os candidatos so chamados para uma entrevista preliminar na presena de profissionais de nvel hierrquico mais elevado. Os aprovados iro, por fim, ser submetidos a uma prova que avaliar conhecimentos tcnicos.

7.3.2 PLANO DE ENCARREIRAMENTO O plano de carreira refere-se possibilidade de crescimento e desenvolvimento de um profissional dentro da empresa e como ele ir alcanar posies de maior responsabilidade, desafios e remunerao. Esse plano tem por objetivo alongar o tempo de permanncia do indivduo na organizao, aumentando a motivao e reduzindo a rotatividade. O plano de carreira deve conter um sistema de avaliao de desempenho, uma poltica de remunerao e um programa de treinamento e desenvolvimento, de modo a possibilitar a qualificao de profissionais para novas responsabilidades. Ambies e objetivos dos profissionais tambm devem ser considerados. O organograma atual da PARTsolutions Brasil no oferece grande mobilidade vertical; h maior mobilidade horizontal. A carreira horizontal se baseia no desenvolvimento no prprio cargo e envolve o aumento no salrio base. J na situao de movimento vertical h a mudana para cargos de nvel maior e consequentemente alterao de funo. No existir grande mobilidade de cargos pode aumentar a rotatividade de pessoas na empresa e reduzir a motivao da equipe. 7.3.3 PROGRAMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO Segundo Cobra (2010, p. 335), de suma importncia para a empresa conhecer a situao e o desenvolvimento de seus vendedores no trabalho. E isso feito atravs de um Programa de Avaliao de Desempenho. A Avaliao de Desempenho tem por objetivo determinar o que aconteceu no passado e utilizar essa informao para aperfeioar o desempenho no futuro por meio de aes corretivas ou de recompensa pelo bom desempenho (SPIRO, 2000, p. 439). A avaliao pode ser feita segundo vrios modelos, ficando a critrio da organizao a escolha pelo mtodo que melhor condiz com o seu objetivo. O mtodo adotado na PARTsolutions Brasil se baseia na avaliao do cumprimento de metas. O profissional avaliado segundo o seu desempenho perante as metas estabelecidas. Considerando a importncia de um plano de avaliao de desempenho em uma organizao, sugere-se a aplicao de mtodos que faam uma anlise mais subjetiva dos profissionais. No caso de vendas, examinar fatores que influenciam no processo de cumprimento de metas, como iniciativa, tcnicas de venda, cumprimento do roteiro de visitas, ampliao do

nmero de clientes, atendimento aos clientes e cooperao com os demais integrantes da equipe. A ficha de acompanhamento proposta por Cobra (2010, p. 337) seria um instrumento relevante para aplicar na empresa, pois considera o cumprimento de metas no como um fato isolado, mas como parte de um todo. Identificar pontos especficos em que o profissional de destaca ou fica abaixo da mdia da equipe possibilita gerenciar a equipe de modo a faz-la mais produtiva possvel e estabelecer aes de modo a auxiliar nas questes deficientes e explorar os pontos fortes.

Figura 2 - Ficha de acompanhamento da avaliao de desempenho de vendedores Fonte: COBRA (2010)

7.3.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O treinamento e desenvolvimento de um profissional consiste em aes que objetivam adaptar o indivduo aos requisitos de seu cargo e/ou prepar-lo e desenvolv-lo para melhorar a sua atuao profissional. O levantamento do

desempenho dos profissionais, das necessidades existentes diante dos objetivos da empresa e demais problemas detectados podem indicar a necessidade de se aplicar um processo de treinamento na equipe. Todo profissional de vendas ao ingressar na PARTsolutions Brasil recebe um treinamento. Este se constitui em informar o indivduo sobre os objetivos, normas e procedimentos da empresa, assim como sobre produtos que so comercializados e as caractersticas do mercado em que se dever atuar. Sugere-se que a PARTsolutions Brasil disponibilize um programa de reciclagem para seus funcionrios. Identificadas determinadas deficincias por meio da avaliao de desempenho, o vendedor poderia passar por uma reciclagem e se atualizar, aumentando a qualidade e eficincia no desempenho das atividades j exercidas. 7.3.5 PROGRAMA DE ALFABETIZAO PARA FUNCIONRIOS OPERACIONAIS Funcionrios operacionais so aqueles que fazem o trabalho bsico da empresa e ocupam os cargos mais laboriais. O nvel operacional possui mo-deobra abundante e, consequentemente, os salrios tendem a ser mais baixos. O trabalho de um funcionrio operacional geralmente muito rotineiro, o que faz com que muitos no saibam de fato o que fazem, apenas executam tarefas para formar o produto final que a empresa deseja produzir. Como exemplo desse tipo de profissional pode-se citar os operadores de mquina em uma indstria e os faxineiros de uma organizao. Algumas vezes os funcionrios operacionais no so alfabetizados e a prpria empresa que os contrata oferece-lhes um programa de alfabetizao. Isso no se aplica na PARTsolutions, uma vez que ela no constituda por profissionais analfabetos. 7.3.6 PROGRAMA DE MOTIVAO E INCENTIVO FORA DE VENDAS Motivao pode ser definida como a disposio para atingir metas da empresa que provm da vontade de satisfazer uma necessidade individual. Segundo Las Casas (2010, p.125), ainda que o processo de contratao seja o melhor, se a equipe de vendas no for motivada, dificilmente se obter bons resultados. papel do gerente de vendas manter a sua equipe motivada e tomar medidas para evitar o baixo moral dos vendedores. Um dos fatores que proporcionam motivao para os

profissionais o programa de incentivos. H dois tipos distintos: os que do prmios tangveis e os que do prmios no-tangveis. Entre os tangveis h a remunerao por incentivos, que tem um carter motivacional maior do que o salrio, pois vista como uma forma de recompensa pelo esforo no trabalho. A remunerao por incentivos utilizada na PARTsolutions para manter os profissionais de vendas motivados. Alm do salrio fixo, os vendedores recebem uma comisso sobre as vendas realizadas. A porcentagem de comisso do gerente sobre o percentual total de vendas de sua equipe. Os funcionrios recebem tambm prmios pelo bom desempenho individual (para os vendedores) e pelo trabalho da equipe (para o gerente) perante s metas e objetivos da empresa. 7.3.7 TOTAL DE FUNCIONRIOS A representante brasileira da PARTsolutions constituda atualmente por 15 funcionrios. 8 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL Segundo definio encontrada na Wikipdia, responsabilidade socioambiental a responsabilidade que a empresa tem com a sociedade e com o meio ambiente, alm das obrigaes legais e econmicas. Atualmente, h um nmero crescente de empresas que enxergam este ponto como um grande negcio no quesito de motivao dos colaboradores, agregar valor marca e - principalmente desenvolver a sociedade onde se encontra para torn-la sustentvel e contribuir para o crescimento do mercado como um todo. Atualmente, a empresa no possui nenhum programa de foco scioambiental. Seu maior argumento neste caso a extino do catlogo impresso, assim opta-se pela desmaterializao e pela economia de papel e impresso. Outro ponto a sugesto de organizao por meio do PARTenterprise que possui com um dos argumentos a economia de espao de driver que influencia no gasto energtico e no lixo eletrnico. Para o futuro, a empresa pode trabalhar este ponto ao estudar os clientes potenciais e apenas vir a ser parceira de indstrias scio-ambientalmente corretas, que no interfiram de maneira nociva no ambiente em que vivem. 9 ANLISE DO AMBIENTE

10 PLANO DE AO

Estratgia

Objetivo

Planos de ao

Responsvel

At quando Indicadores desempenho

de

1 Divulgar o PARTcommunity

Aumentar o nmero de acessos de

a) Divulgar o PARTcommunity

Equipe de vendas e Marketing

Essa ao executada sempre.

a) Quantidade de PARTcommunity por ms; b) Quantidade de downloads do PARTcommunity por ms.

precisa ser visitas ao

indstrias brasileiras em mdias ao PARTcommunity; especializadas assim aumentando a visibilidade da marca PARTsolutions, gerando mais downloads e, consequentemente, leads e maiores estatsticas.

2 Estabelecer parceria Abranger todo o com empresas de CAD territrio nacional que realizem a venda indireta. Realizar uma parceria ao ano.

a) Mapear possveis

Revendedores At dezembro de 2012.

a) Nmero de parcerias realizadas por ano

atravs de parceiros parceiros b) Fechar parceiras c) Treinar e manter parceria

3 Estabelecer parceria Ser reconhecido pelo a) Montar plano de Equipe de com revista NEI mercado como referncia no segmento de catlogos eletrnicos b) Aplicar pesquisa e, para isso, se j conhecido pelo setor. (quantitativa) p/ apoiar em um rgo mensurar retorno negociao e aplic-lo marketing

At janeiro de 2012.

a) Retorno em vendas por ms; b) Retorno em contatos por ms.

4 Vender US$500 mil Tornar-se sustentvel a) Prospectar em produtos em 2011 e fazer com que esse faturamento aumente progressivamente nos prximos anos. economicamente para viabilizar a presena do representante no Brasil. clientes

Equipe de vendas

At dezembro de 2011.

a) Total de vendas por ano b) Receita gerada por venda c) Receita gerada atravs da venda de produtos por ms

5 Conhecer melhor a Estar preparado para a) Implantar um concorrncia e seus as aes dos potenciais concorrentes. banco de dados com informaes sobre a concorrncia.

Equipe de vendas

At dezembro de 2011

a) Nmero de concorrentes diretos identificados por ms b) Nmero de concorrentes alternativos identificados por ms c) Nmero de concorrentes cadastrados no banco de dados por ms

10.1 RESUMO DAS ESTRATGIAS NO PERODO

VENDAS

2011

2012

2013

Divulgar o PARTcommunity Atravs da compra de mailings, enviar e-mail marketing para clientes em sociais.

Estabelecer parcerias fazer divulgao com

Divulgao em sites e revistas do Brasil.

com sites do ramo para especializadas dentro de fora

potencial; ingressar em redes banners.

Estabelecer parceria com empresas de CAD

Verificar quais empresas nacionais tm potencial para ser uma empresa parceira, entrar em contato com as mesmas para comear a negociao.

Treinar as empresas de Expandir as parcerias com CAD parceiras; obtidos atravs da parceria com empresas de CAD empresas de CAD para pases mensurar os benefcios alm do Brasil.

Estabelecer parceria com revista NEI

Entrar em contato com a revista e fazer uma PARTSolutions.

Levantar retorno obtido Ser o destaque absoluto da atravs de parceria conseguir um espao maior e de melhor destaque na divulgao. revista e fazer uma parceria e que a revista passe com mais frequncia contatos de empresas que possam ser futuros clientes, e/ou dados para auxiliar na divulgao.

apresentao sobre o que a com a revista NEI;

Vender US$500 mil em produtos em 2011 e fazer com que esse faturamento nos prximos anos.

Estipular metas mais aconteam com maior melhores ferramentas para avaliar o desempenho da equipe de vendas.

Dar incio a um

Contratar mais profissionais

rigorosas para que as vendas programa de motivao para compor a equipe de e incentivo equipe de vendas. vendas mais efetivo.

aumente progressivamente frequncia; desenvolver

Conhecer melhor a concorrncia e seus potenciais

Fazer pequenas pesquisas se ter uma noo de como est o mercado e o que possvel fazer para melhorar.

Contratar uma pessoa Contratar uma empresa para por essa rea. acompanhar o mercado.

com dados secundrios para que fique responsvel fazer pesquisas para

11 CONCLUSO O levantamento de dados da Delo Computao Grfica permitiu que uma anlise da empresa fosse feita, possibilitando ressaltar pontos fortes e fracos e destacar quais caractersticas do meio externo que podem afetar positiva e negativamente o desempenho da organizao. As estratgias que compem o plano de ao tm por base estruturar o que deve ser feito, como, por quem e o prazo para concluso. Atravs de uma viso mais ampla da representante da PARTsolutions no Brasil, percebeu-se que alguns pontos deficientes necessitavam de mais ateno. Atravs do estabelecimento de objetivos e estratgias a curto e longo prazo, estruturou-se a viso da empresa quanto ao presente e projetou-se, de forma esquematizada, o que se espera para a organizao nos prximos trs anos. Notou-se a relevncia do desenvolvimento do projeto para o objeto de estudo, a PARTsolutions brasileira. Na etapa referente aos principais concorrentes ela realizou um estudo mais aprofundado, identificando empresas concorrentes das quais no se tinha conhecimento at ento. Por ser uma empresa nova no mercado, a Delo no possua um plano de ao estruturado, sendo este realizado pela primeira vez devido ao projeto em questo. Com planos de melhorias e expanso, o gerente frisou o quo importante foi ter as idias devidamente organizadas e registradas.

Mais do que o encontro entre as disciplinas de Inteligncia de Mercado e Processos de Vendas e Negociao, teve-se o encontro entre a teoria e a prtica, obtendo um todo completo, essencial para que uma empresa se desenvolva e sobreviva no mercado. REFERNCIAS
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