As 10 caractersticas dos grandes lderes A+ ATamanho do texto: Por Ral Candeloro Compartilhar Imprimir Por Ral Candeloro Muita

gente acha que para ser um grande lder preciso nascer com as caractersticas certas. Mas muitos estudos j foram feitos e provam o contrrio: liderana pode ser aprendida! Algumas pessoas tm, sim, mais facilidade e agem naturalmente da maneira certa. Outras precisam de um pouco mais de estudo e prtica, mas so capazes de alcanar o sucesso em um cargo de liderana. Quando falamos de liderana, uma coisa certa: preciso agir da maneira correta para inspirar, motivar e conseguir os melhores resultados da sua equipe. E para isso preciso que voc esteja constantemente aprimorando suas habilidades de lder. Leia as dez caractersticas de um grande lder, identificadas por Brian Azar. Quantas delas voc j tem desenvolvidas? Quantas ainda precisam de uma ateno especial? Lembre-se: para uma organizao ter resultados excepcionais, preciso ter lderes excepcionais que construam equipes tambm excepcionais. 1. GRANDES LDERES COMETEM ERROS E SE RESPONSABILIZAM POR ELE Ser um grande lder no significa que voc no possa cometer erros. Mas sim que voc precisa se responsabilizar por eles e rapidamente comear a resolvlos (ao invs de culpar o primeiro que aparece). Alm disso, um grande lder aprende constantemente com esses erros, garantindo que no aconteam novamente, atrasando a evoluo da empresa. 2. GRANDES LDERES CONSEGUEM FICAR NEUTROS Grandes lderes aprendem a ter controle sobre suas emoes, principalmente de nervosismo. Eles no passam insegurana, no intimidam e no tentam controlar os outros. Pelo contrrio: agem como pacificadores e neutralizadores. Ao invs de aguar, acalmam e tranquilizam. 3. GRANDES LDERES NO EXTERNALIZAM SEUS PROBLEMAS Um lder comum, muitas vezes, estressa sua equipe com os seus problemas.

Um exemplo tpico: os diretores da empresa se renem com os gerentes para expor uma situao financeira difcil e pedem colaborao. Muitos lderes voltam correndo para as suas salas e na primeira oportunidade, renem a equipe para dizer que a empresa ir passar por um momento difcil, para todos se prepararem para a crise. Como voc espera que a equipe trabalhe de uma maneira melhor depois disso? Grandes lderes no expem todos os problemas (nem da empresa, nem os pessoais) para suas equipes. Muito pelo contrrio. quase que um trabalho de pai e me: eles tentam poupar emoes negativas e deixar os problemas de lado. A equipe deve estar focada em vender mais, em produzir melhores resultados. Deve estar focada em solues, e no em problemas. 4. GRANDES LDERES TM NVEIS ALTOS DE PACINCIA E COMPREENSO Grandes lderes permitem que os outros sejam expressivos em suas opinies e voltados para desafios e oportunidades. Eles sabem que isso ajuda a manter a diverso e a paixo de seus funcionrios pelo trabalho. Grandes lderes no esto ocupados demais para ouvir sua equipe. E sabem entender as necessidades, desejos e expectativas de cada um. 5. GRANDES LDERES PRODUZEM GRANDES LDERES Lderes excelentes no se sentem ameaados sem ter o poder e o controle total de uma situao. Eles sabem que no tm a resposta para tudo e nem precisam ter. Eles sabem como construir e incentivar outros lderes sem medo da competio ou da perda de controle. Excelentes profissionais no temem que seus lugares sejam ocupados, pois sabem que h espao para mais gente excelente. E quanto mais melhor, pois todo mundo ganha. 6. GRANDES LDERES DELEGAM E SABEM QUANDO SOLTAR Grandes lderes se rodeiam de pessoas que tm talentos diferentes, habilidades, estilos de comunicao e diferentes jeitos de pensar. Essas diferenas incentivam a liberdade de expresso, a criatividade, a diversidade e a mudana. 7. GRANDES LDERES TM UM ALTO SENSO DE PROPSITO Eles realmente querem incentivar e servir, ao invs de controlar e mandar nos outros. Eles acreditam em um ambiente de trabalho feliz, saudvel e produtivo, onde possam ser um recurso valioso capaz de fazer outros profissionais crescerem, e se tornarem o melhor que eles podem ser. 8. GRANDES LDERES RECONHECEM E ACONSELHAM SEUS FUNCIONRIOS CONSTANTEMENTE Grandes lderes dedicam tempo para conversar individualmente com cada membro de sua equipe. No somente sobre as funes a serem bem desempenhadas, mas tambm sobre quem eles so e como ajudam uns aos outros dentro da empresa. Grandes lderes sabem o valor e os benefcios de reconhecer sua equipe de diferentes maneiras.

9. GRANDES LDERES TM INTELIGENCIA EMOCIONAL Grandes lderes conhecem a personalidade e as habilidades necessrias para liderar, inspirar, treinar e dirigir as pessoas e suas empresas para o prximo nvel. Eles usam inteligncia emocional que permite serem assertivos e conseguirem seus objetivos de maneira mais eficiente. 10. GRANDES LDERES SO AUTNTICOS E HONESTOS Grandes lderes sabem o impacto e o valor da honestidade e da autenticidade. Eles esto 100% envolvidos com corao, mente e alma. Eles querem fazer uma diferena positiva com sua equipe, sua empresa, seus clientes, seus produtos etc. Eles acreditam em parcerias e alianas com alta qualidade, excelentes pessoas trabalhando juntas para criar relaes ganha-ganha. Veja que para ser um grande lder, no preciso grandes atos de herosmo. Nem preciso mgica ou milagres. Basta que voc esteja comprometido com voc, com sua profisso, com sua equipe e com sua empresa. E que seu objetivo seja, acima de tudo, ajudar cada um a ser melhor. Com estas 10 caractersticas, voc pode agora analisar quais precisam ser mais desenvolvidas. Lembre-se: o poder de ser um grande lder est, acima de tudo, em suas mos

Como liderar diferentes geraes comum que cada gerao viva conforme os conceitos pr-estabelecidos pelo mundo que a cerca A+ ATamanho do texto: Por Eduardo Shinyashiki , www.administradores.com.br

Compartilhar Imprimir So fatores econmicos, sociais, culturais e evolutivos que, somados aos paradigmas existentes em cada famlia, moldam a identidade dos jovens na sociedade. Dessa forma, importante que os gestores estejam preparados para

uma nova realidade, que envolve a integrao entre experincia e inovao, isto , a unio de diferentes geraes no ambiente de trabalho. De um lado, a Gerao Y, com sua necessidade de aprendizado constante. Otimistas e autoconfiantes, as pessoas desse grupo nasceram a partir da dcada de 80. Esses recm adultos cresceram em um mundo em que a informtica e os aparelhos eletrnicos tm grande importncia em suas vidas. Mesmo que lidar com novas tecnologias ainda seja um pouco desafiador, j faz parte do cotidiano dessa gerao a busca por novidades em softwares e dispositivos eletrnicos. Um de seus pontos mais caractersticos a capacidade de adaptao quilo que no conhecem, seja na vida pessoal ou dentro das organizaes. A nova parceria no cotidiano das empresas se dar quando a Gerao Z, a mais apressada e tecnolgica de todas as geraes, chegar ao mercado de trabalho. Vivemos em um mundo globalizado, em que a velocidade da informao e a convergncia das mdias criaram uma nova forma de encararmos a vida e a sociedade. E exatamente nessa nova era digital que entram em cena as crianas nascidas a partir de 1995, justamente na poca em que acontecia o boom da internet. Esses futuros profissionais, que ainda so meninos e meninas, alm de usarem o computador desde muito cedo, so geis e tem grandes tendncias para o auto-aprendizado. Mas, por conta dessa velocidade toda, tm se mostrado imediatistas, que buscam o futuro antes mesmo de passarem pelo presente. Os gestores tero um grande desafio ao liderar equipes cada vez mais formadas por profissionais de diferentes geraes. Mas, importante ressaltar, que esse mix poder trazer timos resultados se as distintas competncias forem captadas e integradas em prol de um mesmo objetivo. Para tanto, imprescindvel que gestores e executivos fiquem atentos e conheam muito bem cada membro de sua equipe, com foco na complementaridade. Desta forma, resultados eficazes sero atingidos gradativamente. Uma equipe de jovens, por exemplo, pode dar vida nova a tarefas antigas, ao mesmo tempo em que aprendem sobre o seu funcionamento com os funcionrios mais experientes. Contudo, em consequncia da velocidade e fragmentao da era digital, os profissionais mais novos tero algumas dificuldades, como, por exemplo, encarar desafios que demandam viso de longo prazo e muita dedicao. Nesse sentido, a boa mistura de competncias ser o fator chave para a obteno de resultados positivos. E para que tudo isso acontea, preciso que

um ponto seja muito bem trabalhado: a comunicao. Afinal, no existe nada melhor do que a troca de ideias entre pessoas de diferentes origens e idades, para que as tarefas dirias possam ser executadas de maneira inusitada, inovadora e eficaz.

Voc um Lder? A liderana uma das caractersticas mais procuradas no mundo corporativo. Faa o teste O quanto voc visto como lder? e confira se voc possui esse perfil. A+ ATamanho do texto: Por Fbio Bandeira de Mello, www.administradores.com.br

Compartilhar Imprimir Motivar, saber ouvir, buscar melhores resultados para empresa e servir de exemplo. A unio dessas caractersticas pode formar um bom lder. H pessoas que exercem uma liderana natural e outras que precisam aprender a fazer isso. Mas, nos dois casos, seja para melhorar as qualidades ou ampliar as aptides, o importante saber at que ponto os demais membros da sua equipe o enxergam como lder. Se for o caso de buscar uma posio de liderana, precisar trabalhar aspectos comportamentais consigo mesmo e com seu prprio grupo. O entendimento de como cada pessoa visto no grupo profissional pode ser de grande ajuda nessa caminhada. Orlando Pavani, CEO da Gauss Consulting, revela que um bom lder aquele que sabe ouvir e respeitar o seu grupo. O lder no aquele que chefia simplesmente, mas aquele consegue interferir nas emoes no cognitivas do liderado, ou seja, aquela pessoa que consegue ser obedecido ou pela lgica de seu raciocnio ou pelo carisma de sua atuao junto aos seus colaboradores. Pavanini diz que se engana aquele que considera que um bom chefe deve ser

autoritrio. Autoritarismo e liderana definitivamente no combinam. No entanto, no podemos tambm dizer que ausncia de autoritarismo ausncia de autoridade. A autoridade imprescindvel e exerc-la uma caracterstica fundamental do lder, mas a forma de exerc-la que far a diferena. Os bons exemplos de lderes tm uma autoridade respeitada e no temida, est talvez seja a principal diferena, revela. Voc considera que possui o perfil de um lder? Faa o teste elaborado pela empresa Thomas Brasil, especializada em gesto de pessoas e recursos humanos, e verifique se sua equipe o enxerga com esse perfil de liderana. Teste O quanto voc visto como lder? (observao: este no um teste cientfico, apenas um exerccio de percepo para ajud-lo a entender a imagem que as pessoas tm de voc)

1 Quando voc est andando com um grupo de trs ou mais pessoas na rua, o quanto voc fica no meio do grupo e d o ritmo da caminhada?
A Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tnica do assunto e o pessoal me segue. B s vezes ando ao centro do grupo, outras vezes no. No consigo qualificar melhor que isso. C No costumo ser o centro das atenes em situaes como essa.

2 Em um grupo de pessoas iguais a voc (hierarquia ou grupo social), quando voc fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?

A Sempre. Normalmente eu sou a referncia do grupo em qualquer assunto. B Tenho que pedir a palavra s vezes com alguma veemncia, mas uma vez capturada a ateno, sou ouvido cuidadosamente. C O grupo disperso e difcil de manter a ateno focada em mim.

3 Nesse mesmo grupo, quando voc est falando, o quanto voc interrompido, em relao aos outros participantes?

A Praticamente no sou interrompido. Sou o nico do grupo nessa condio. B Sou interrompido tanto quanto os outros, at onde posso perceber.

C difcil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.

4 E em grupos de subalternos?

A Praticamente no sou interrompido. B Sou interrompido para discusses s vezes. C difcil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.

5 Em grupos profissionais o quanto voc convidado para partilhar o horrio de almoo com os colegas?
A Freqentemente, parecem procurar minha companhia. B Mais ou menos. Partilhamos o horrio quando nos encontramos, meio ao acaso. C Raramente me chamam.

6 Com que freqncia voc consultado em assuntos profissionais em relao a outras pessoas do mesmo nvel?
A Freqentemente e em vrias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos. B Regularmente, tanto quanto os outros chefes.

C Pouco. Alguns dos outros chefes so muito mais procurados do que eu.

7 Em termos de gerncia ou chefia, como voc acha que visto?

A Como um lder natural, forte, responsvel e com autoridade. B Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderana natural. C Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e tudo.

Agora conte os pontos: 5 pontos para cada letra A 3 pontos para cada letra B 1 ponto para cada letra C.

O mximo de pontos possveis 35. As graduaes so: Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores so de que voc visto como o lder do grupo que usou como referncia. Entre 33 e 30 pontos: H sinais claros de que voc j exerce alguma liderana natural sobre as pessoas do grupo que usou como referncia, mesmo que voc no se d conta disso. Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos voc percebido como exercendo uma espcie de liderana freqente, mas circunstancial. Entre 22 e 17 pontos: A liderana circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Voc no se destaca no grupo. Entre 16 e 10 pontos: Raramente voc faz sua voz ser ouvida no grupo. algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto voc gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situao lhe confortvel.

Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que voc faz parte do grupo. Voc no participa, no expressa sua opinio e quando o faz, provavelmente ningum presta muita ateno. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe confortvel ou no.

Ateno: No se deixe abater se o resultado no o agradou. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que podemos melhorar nossas atitudes a cada dia.

Liderana no se conquista: se constri! Quem exerce uma funo de liderana, por exemplo, precisa ter conscincia do alcance de seus gestos e de suas palavras. A+ ATamanho do texto: Por Marcelo Gonalves, www.administradores.com.br

Compartilhar Imprimir Cada vez mais, o mundo fala em competncias - no plural. Isso significa que, alm do pleno domnio de sua atribuio principal, o profissional moderno deve apresentar qualidades adicionais, que dizem respeito a fatores como postura, tica, resistncia a presses etc. Quem exerce uma funo de liderana, por exemplo, precisa ter conscincia do alcance de seus gestos e de suas palavras. O lder um guia, um exemplo para a equipe. Queixar-se da empresa, agir com arrogncia, explodir nos momentos

de crise ou "enrolar" os clientes so comportamentos negativos, decepcionantes, que prejudicam o desempenho de todos. Ningum se torna supervisor, gerente, diretor ou presidente por acaso. Algum diferencial importante fez aquela pessoa se destacar. No entanto, no basta ter alcanado uma vitria: preciso manter a conquista. Ningum o cargo que exerce - a pessoa apenas est l! Por isso, quem chegou a alguma posio precisa se esforar sempre, ou at mais, para no sofrer um declnio profissional - e, quanto mais ambiciosas so as metas estabelecidas, maiores so os desafios impostos. O lder de uma equipe deve se empenhar continuamente na busca de bons resultados. A ele cabe a responsabilidade de manter o grupo motivado e disposto a fazer o melhor. Estudos indicam que conservar um cliente satisfeito demanda metade do investimento necessrio para captar um novo - por outro lado, trazer de volta um contrato perdido custa o dobro do que foi gasto para conquist-lo da primeira vez. Os lderes que sabem disso e compartilham com a equipe o compromisso de captar e manter clientes atingem os melhores resultados. Por isso, tenha ou no um cargo de liderana, cultive e promova a pacincia e a habilidade para lidar com todos os tipos de pessoas - essas qualidades so essenciais para dirimir crises! Incentive o envolvimento e o empenho, transforme as crises em oportunidades e encare as crticas como alertas teis, que sinalizam a necessidade de aprimoramento. Fomente tambm o respeito incondicional. Lembre-se: qualquer colaborador, por mais humilde que seja, faz parte do todo, e sua contribuio positiva ajuda na construo das vitrias conjuntas. No podemos esquecer que, alm da importncia da tcnica, temos que, a cada dia, investir mais nos treinamentos comportamentais. Muitas vezes, contratamos colaboradores pela tcnica, e os demitimos por comportamento. O profissional do futuro deve estudar muito, e fazer com que seus colaboradores se aprimorem. E, principalmente, ele deve se lembrar de que no existe "sorte" na carreira: as vitrias dependem de dedicao, tica e resultados sustentveis.

Cinco passos para realizar uma Gesto Estratgica de Liderana A+ ATamanho do texto: Por Werner K.P. Kugelmeier

Compartilhar Imprimir Os novos tempos em que vivemos pedem uma nova definio de lderes. No se aplica mais o conceito bsico de subordinao. Ns precisamos de menos chefes e mais lderes. O lder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto que o chefe apenas cumpre as metas. Enquanto chefes cumprem suas funes de coordenao de pessoas e de gesto de negcios, lderes transformam as pessoas e constrem negcios a partir de sonhos. Mas o que torna algum um lder?! Dizem que h mais de 150 definies de liderana nos manuais de administrao e que existem mais de 3100 livros americanos publicados com a palavra lder no ttulo. A palavra de busca Lder na Google traz 41.200.000 pginas. Em uma navegao diagonal, se percebe que todas exigem de profissionais lderes posturas distintas do que se espera de um CEO, por exemplo. O consenso considera que, para se tornar um lder, uma pessoa deve estar includa em uma rede de pessoas e conseguir, por meio dela, unir diferentes perfis em uma ao conjunta, em torno de uma causa comum. Ele coloca suas competncias a servio de suas vises, seus valores e seus objetivos; visualiza o futuro; mobiliza esforos e engaja as pessoas para o mesmo fim. Lderes, com sua raiz etimolgica no latim ducere, que significa conduzir (no ingls, se tornou to lead), so capazes de viabilizar grandes realizaes por meio de equipes, compreender e explorar o que existe de melhor em cada pessoa, reduzir a distncia entre objetivo e resultado; enfim, eles tm seguidores que os seguem porque percebem que eles promovero o que as pessoas mais procuram: alternativas para sua jornada pessoal e profissional. Administradores trabalham com pessoas, os lderes mexem com as emoes. Mas isso, por si s, no faz o lder moderno, ou seja, o lder empreendedor. O

empreendedor, palavra de origem greco-latina (pegar para conquistar), mais do que um empresrio. Quem abre um negcio , a priori, um empresrio que visa poder: o de buscar lucro para crescer e expandir. Um empreendedor tambm visa poder, mas vai alm, na busca do novo, do nunca experimentado, do aparentemente louco. O empreendedor sempre impelido por trs valores-chave: propsitos ousados muitas vezes, carimbados por outros de utopia; envolvimento de talentos buscando as melhores pessoas que puder, para trabalhar com ele e confiando que elas podem realizar o melhor trabalho para ele e para elas prprias; movimento de quebra-mesmice muitas vezes, pichado de subversivo. Quais so ento os cinco passos para realizar uma Gesto Estratgica de Liderana - Empreendedora? Passo 1: Criar um ambiente de trabalho aberto, franco, informal e inovador, onde idias e crticas fluem como mercrio; como o fez Jack Welch, que sempre forou iniciativas que promoviam o empowerment a delegao com responsabilidade e equipes autogeridas. E mais: no s criar condies para empreender, mas tambm formar empreendedores; nisto reside o grande desafio de qualquer programa de liderana empreendedora corporativa. Passo 2: Aplicar, atravs dos seus seguidores, prticas de gesto corporativa, de valor oxigenado, por seu alto teor de aprendizado contnuo; lembrando que deve estar preparado para enfrentar as contingncias, os riscos e as loucuras do mundo dos negcios. Passo 3: Criar movimentos de multiliderana; como uma pedra jogada na gua, criar ondas circulares. O Lder sabe para onde se dirige. Ningum pode segui-lo se voc no souber para onde vai. Os melhores lderes sabem que s direo no basta mais, eles so contadores de histria, lderes de torcida e facilitadores. Uma das definies mais singelas de Jack Welch: Ser lder ajudar outras pessoas a crescer e a alcanar sucesso ( segundo o livro Winning ). Passo 4: Empenhar-se em gerar ou superar os resultados esperados, integrando as atividades das pessoas, estimulando a aprendizagem contnua de suas equipes e promovendo a inovao. As competncias ligadas ao papel de gesto devem ser treinadas por todos os profissionais, mas para os lderes essa importncia torna-se ainda maior. Quais seriam as competncias natas de um lder voltadas gesto de pessoas? Passo 5: Desenvolver para si e para os membros da equipe um conjunto de

competncias que permitam superar limites, bem como um estilo capaz de orientar pessoas e influenciar ambientes; ou seja, aprender a comunicar objetivos de forma a ganhar o comprometimento da equipe; definir padres de alto desempenho, compreender as necessidades e deficincias de cada profissional; estimular as ambies e virtudes de cada profissional; dar e receber feedback; conduzir reunies com transparncia e objetividade; estar antenado com o mundo exterior, para alimentar um ambiente propcio inovao. Em cada estgio dessa evoluo, o Lder aprimora-se na funo atual e prepara-se para as funes futuras. Com base nos cinco passos acima, o lder aponta marcos e desafios relevantes na educao de futuros lderes. O desafio do novo lder mobilizar as pessoas para implantar mudanas. Para criar o novo, preciso fazer a chamada "destruio criativa". Para conseguir implantar o novo, preciso mobilizar as pessoas, conseguir adeses, buscar sinergia e evitar antagonismos. estar atento e vigilante, gerenciando o que est acontecendo e que vai criar o futuro, o conhecimento de amanh. No mais apenas a gesto das pessoas; , sobretudo, a gesto da base de conhecimento e do uso das informaes. a gesto do intangvel, do conhecimento e da mobilizao das pessoas, para aplicarem seu conhecimento para a mudana. Esse novo lder, ento, tem que aprender a sintetizar e expor, de forma clara e objetiva, influenciando e conseguindo que cada um faa aquilo que o melhor a ser feito, na viso dele. No tenha medo de ter sucesso, mas lembre-se: O atleta treina mais do que compete; com o lder empreendedor acontece o contrrio: ele compete mais do que treina, ou seja, h aqui uma inverso de plos. Portanto, treine, treine, treine...

Tom Peters - Dicas de Liderana A+ ATamanho do texto: Por Sria Cbrio Fernandes

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Comeo de ano uma maravilha.. comeamos a por tudo em ordem, ou pelo menos tentamos.. So novas metas, desafios, sonhos, promessas... nova rotina.. novo regime.. MAS esse um assunto para outro artigo que vir logo mais, rs.. Durante essa "renovao" tenho o custume de fazer a famosa Faxina e olhada nos artigos, documentos, livros e apostilas.. E em uma dessas olhadas encontrei um artigo com vrias dicas de Tom Peters sobre Liderana... vou postar algumas para compartilhar com vocs. Espero que os ajudem nessa fase de "Tudo Novo para o novo ano", assim como me ajudou muito. Boa Sorte a todos! 1 - Lderes visionrios so importantes. Mas grandes administradores so fundamentais. A liderana tornou-se to calma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma viso. Administrao? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que esto no fim da linha. Bem, viso uma coisa muito elegante, mas a excelncia mantida por uma companhia vem de um grupo de administradores capazes. Os grandes administradores so o cimento de uma organizao. Eles criam e mantm unidas as pessoas que detm o poder nas companhias de alto desempenho. No se deixe influenciar pelo velho mantra que diz que "os administradores so chatos e os lderes so calmos". Em vez disso, siga o Princpio de Peters: "Os lderes so calmos. Os administradores tambm." 2 - Lderes amam a confuso. Um lder que merea ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho - aquele que v cada uma das almas que lhe foram confiadas como peas nicas. O professor que voc deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. No h confuso - e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Voc quer uma liderana? V procurar um incrvel professor e veja o jogo que ele faz com a classe. 3 - Lderes entregam em domiclio.

Se voc quer ser um verdadeiro lder, precisa imitar o entregador de pizzas: melhor entregar em domiclio! Nos ltimos cinco anos, as idias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho. Resultados. 4 - Lderes criam o seu prprio destino. Acredite: durante os prximos cinco anos no haver lugar para burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinao pessoal de liderar sobrevivero - e isso verdade para todos os nveis de todas as organizaes. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experincia que a Marinha ou o Exrcito podem passar a algum que os lderes so necessrios em todos os nveis. isso o que acontece tambm hoje nas guerras das corporaes. A verdadeira batalha comea quando o computador posto fora de combate, o capito morto, o tenente gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no comando de um peloto, conduzindo-o para o combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilbrio das coisas. Isso liderana em todos os nveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administrao. 5 - Lderes eletrificam o ambiente de trabalho. Nos velhos tempos a rede dos negcios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, voc um vice-presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder est difuso, as alianas esto sempre mudando e os canais das tomadas de deciso so fluidos e indiretos. O jogo de hoje : eletrifique o seu ambiente de trabalho. A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma deciso de alto impacto construir, alimentar e mobilizar uma rede de infuenciadores-chave em cada nvel da operao. Se gostarem depois postarei mais...

As 7 leis da liderana eficaz A+ A-

Tamanho do texto: Por Lus Srgio Lico

Compartilhar Imprimir Dizem que existe um mistrio no mundo e ele se reflete na causalidade, ou seja, na forma pela qual as coisas acontecem deste ou daquele modo. Nas organizaes no poderia ser diferente, s que mais simples de analisar que o mundo em suas complexas inter relaes, pelo menos um ambiente restrito. E neste ambiente, nada mais importante que saber fazer as coisas acontecerem em suas programaes esperadas, ou seja liderar. Mas o que importante mesmo para um lider? Basta dar uma busca pela internet e ver o resultado quando o tema liderana. Centenas de pessoas falam sobre liderana, suas vantagens e necessidades. A maioria chove no molhado, ao dizer que o lder isso, o lder deve fazer aquilo, repisando os velhos modeles de gestores autocrticos, liberais, situacionais e por a vai. Enfim, preciso ter estmago para fugir da obviedade que se instalou neste segmento, principalmente quando meditamos sobre como o mundo virtual acaba empobrecendo, e no enriquecendo, a soma do conhecimento humano. Tornar mais fcil achar determinado assunto, no significa que ele de qualidade, que digam isto os artigos que vemos pela web e que no passam de Ctrl C + Ctrl V dos que escreveram antes, num mix aliengena, personalista ou hiperconvencional. Tambm verdade que no se pode, neste ponto da histria humana pretender ser original, mas sim, saber perguntar. Pensando nisto, e revendo aquilo que a experincia ensinou, aliado informao que nos chega aos montes por diversos canais de comunicao, podemos operar snteses, ou seja postular que aquilo de mais importante para uma liderana pode ser expresso em poucos e determinados comportamentos decisivos. Na verdade, estamos falando de empenho e eficcia na gesto. Quais so, ento, estes comportamentos? Vejamos um pequeno resumo abaixo, destes principais itens, deixando para um prximo artigo descrever as suas dimenes:

1 A liderana no um ato isolado ou sinfonia metafrica de atitudes personalistas que no final da carreira gera um livro e transforma algum em guru de consultores e Ceos carentes. Mas, sim um processo de atuao. Se pararmos de ser lderes por um instante, a linha pra e nada mais se produz. H um carter sistemtico e motivacional em estar-se sempre atuando como lder. 2 No trabalhe muito. Isto no basta. preciso trabalhar muito e trabalhar bem. Os lderes devem, obrigatoriamente, mostrar a camisa suada e as mangas arregaadas, todo o tempo. Devem ser humildes o suficiente para dizer por todos os poros sua equipe: Faam como eu! A inspirao decorre de como a liderana trabalha e, principalmente como trabalha. 3 - preciso criar desafios e metas e sempre renov-los, quando so alcanados. Ningum pode motivar alguma equipe, caso no lance mo de objetivos renovados. Mas, ateno: as metas devem ser inteligentes (smart), quer dizer: especficas, mensurveis, alcanveis, realistas e com prazo para entrega dos resultados. Alm do mais, devem considerar se a equipe est ou no preparada para ating-las e, tambm se a organizao oferece as mnimas condies para isto. Criar metas insustentveis e gritar com todos para atinglas o cmulo da ignorncia. 4 As experincias vividas dentro do ambiente confinado de uma organizao, devem ter uma perspectiva de curto, mdio e longo prazo. Alm do mais, devem contribuir para que as relaes internas, o clima e os procesos sejam melhorados e que proporcionem ganhos a todos (inclusive financeiros). Assim, o lder deve cuidar para que suas iniciativas sejam sustentveis, ou seja, que por sua excelncia de padres, acabem entrando no Dna na empresa e contem, desde o start up, com a adeso dos colaboradores e da prpria cultura organizacional. Lderes inspiram, sempre. 5 O lder deve primar por uma gesto transparente. Isto quer dizer, que as pessoas devem saber o que se passa. Como que se vai conseguir adeso, se no se sabe o que est acontecendo. Alm de trabalhar bem, de ser tico e justo, diga a todos o que est fazendo e para onde queremos ir com estes esforos, tarefas e projetos. Isto elimina boatos e desestimula a rdio-peo. No esconda o horizonte dos colaboradores com nuvens negras e ameaadoras, tpicas dos discursos menores, do tipo: ou fazemos isto ou seremos obrigados a reduzir os quadros ou seremos punidos pela direo. Ningum aguenta trabalhar sob o taco de ameaas veladas, estratgias de

disfarce e sugestes subliminares. Diga sempre a verdade, com amor. 6 Seja humano. Isto quer dizer que voc deve compartilhar suas idias (e at temores) com as pessoas de sua equipe. Conte sua histria, deixe que os colaboradores sintam que voc no um ogro insensvel e que s fala a lngua das planilhas. Evidencie seu esforo para todos e deixe bem claro o tipo de comprometimento que espera e como pode ser alcanado. Perdoe algumas falhas menores, mas nunca releve srios defeitos de carter. No trabalho, seja o coach daqueles que precisam de desenvolvimento e nunca se esconda atrs de sua secretria. Seja gentil e atencioso, o que significa, no mnimo ser educado. No cobre nada que voc no possa fazer por si mesmo. 7 Cumpra sempre sua promessa. Se conseguir manter sua palavra, ter o respeito, comprometimento e a admirao de todos. No importa o que tenha dito, cumpra! Mesmo se precisar por fora das circunstncias voltar atrs, tente resolver a situao de forma tica. Deste modo, a melhor maneira saber o que fala para no ter que engolir suas prprias palavras. Ningum respeita o falastro, aquele que promete mundos e fundos e no entrega nada, ou entrega muito pouco. Pergunte a si mesmo: Voc manteria em sua equipe algum assim? Use a sabedoria dos antigos: Deixe que sua reputao chegue nos lugares, antes que voc. Naturalmente, estes so pequenos indicadores de comportamentos adequados para a liderana moderna, o que no exclui toda a soma de competncias tcnicas necessrias e desejveis. O que importa, nestes tempos de grandes mudanas fazer com que as atitudes possam gerar situaes enriquecedoras e sinrgicas e no o contrrio. Muitas empresas ainda confundem entrega de resultados com aoitamento e traduzem gesto por objetivos por intimidao. No que, s vezes, possamos colocar um pouco mais de pimenta no molho, mas nos olhos dos outros nunca refresco. Quem lder sabe at onde pode esticar a corda, quem apenas chefe, no. O lder planeja tudo e assume responsabilidades, o chefe joga a culpa dos fracassos na equipe. Por isso, ainda necessrio escrever sobre a liderana, mesmo que seja para oferecer uma perspectiva diferenciada, sobre a banalidade do tema. Liderar fazer bem feito, mesmo quando no tiver ningum olhando. conjugar trs verbos numa ontologia do presente: saber, fazer e querer. O que falta, mesmo capacidade para estas funes. Eu diria, humanidade, tambm. Se voc ou quer ser lder, comece por praticar estas pequenas leis. Se voc

for sincero em sua busca, descobrir outras, melhores e maiores. E assim, poder verdadeiramente ser um exemplo inspirador para todos os que esto sua volta e, quem sabe para as geraes que viro.

Lider - A alma da empresa A+ ATamanho do texto: Por Rubens Fava

Compartilhar Imprimir Se voc se beliscar poder sentir que est vivo. Se algum lhe chamar aos gritos, voc certamente ir atender ao chamado. Seus sentidos lhe orientam como reagir a cada ato que ocorre em sua vida. Mas quando algum que voc confia e tem como exemplo de conduta e inspirao se ausenta, que sentido voc usa para expressar o que sente? Provavelmente voc usa sua alma! A alma energia; No pode ser vista. para o corpo aquilo que o astronauta para a roupa espacial; funciona como uma bateria, dando vida e animao. Tire o astronauta da roupa e esta ser basicamente intil. Tire a alma do corpo e o corpo desmorona. E a empresa tem alma? Para alguns a alma da empresa o cliente e o desafio atrair e manter clientes lucrativos pelo maior tempo possvel para que a empresa possa se manter viva, saudvel e crescendo. Para outros a alma da empresa so seus colaboradores, uma vez que no possvel ter lucro sem colaboradores competentes que se empenham em fazer coisas para clientes que ficam porque gostam do que recebem. Para outros a alma da empresa est na liderana, pois, o lder que patrocina

para toda a empresa a cultura da competncia, do bom atendimento, dos processos corretos, do ambiente saudvel, da viso ousada e da misso adequada, pois, se estes no forem os valores do lder tambm no sero da empresa. Resolvi escrever este texto como uma homenagem a um grande lder que aprendi a admirar e a respeitar que vou cham-lo apenas de Paulo. Ele me ensinou que antes de pensar em excelncia importante tirar o le e pensar em excncia e a essncia de qualquer empresa construda atravs de valores e atitudes que esto contidas na alma do lder. Ensinou-me que compartilhar objetivos essencial e que vital integrar estrutura e processos, processos e pessoas, pessoas e pessoas. Ensinou-me que o exemplo vale mais do que mil palavras e que ser lder ajudar as pessoas a descobrirem o lder que existe dentro de cada um. Ensinou-se que parte do trabalho do lder incentivar as pessoas que tm iniciativa, que fazem, que erram, mas, que corrigem rapidamente os erros e aprendem a no errar mais. Ensinou-me que a excelncia no est em colocar mais e mais, mas, no ter mais o que tirar. Ensinou-me que a vida uma aventura repleta de riscos e ao mesmo tempo fascinante e que a pessoa humana deixa transparecer a sua originria identificao com a itinerncia. Itinerncia de si para o seu semelhante, da casa para a sociedade, da solido para o convvio, do anonimato para um gesto inesquecvel de solidariedade, da falsidade para o valor do carter, do turbilho urbano para o silncio de um bosque, da terra para o cu, do tempo para a eternidade. Que desses mais variados desvelamentos da pessoa humana enquanto itinerante, sucedem-se diversos estgios de crescimento e dentre eles aceitar novos desafios um gesto de coragem e astcia.

Voc no lidera ao dizer ATACAR, voc lidera ao dizer SIGA-ME!

"No que Eu acredito? Eu acredito na Generosidade, na Liberdade e no Indivduo. Eu no sou melhor do que ningum, ningum melhor do que eu. A Vida Sagrada. Eu estou pronto para receber as maiores misses que algum puder imaginar. Chega de preguia! Tudo tem um propsito, viva o seu." A+ ATamanho do texto: Por Ricardo Jordo Magalhes

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"No que Eu acredito? Eu acredito na Generosidade, na Liberdade e no Indivduo. Eu no sou melhor do que ningum, ningum melhor do que eu. A Vida Sagrada. Eu estou pronto para receber as maiores misses que algum puder imaginar. Chega de preguia! Tudo tem um propsito, viva o seu." Querida(o) Amiga(o), Vamos ser honestos, 90% de todos os gerentes de pessoas que esto por ai no tem a mnima condio de ser gerente de pessoas. 80% virou gerente por falta de opo. A empresa cresceu, o nmero de coisas para fazer triplicou, o cidado teve um bom desempenho como funcionrio, foi necessrio contratar mais pessoas, ele virou gerente. Da noite para o dia, o gerente-calouro recebeu um banho de loja, ganhou assistentes, sala maior, computador melhor, o direito a participar de um nmero considervel de reunies e discusses por e-mail e 5 dias de treinamento de gesto de pessoas (rarssimos por sinal) para 10 ou 20 anos de liderana que ter pela frente. De repente, o calouro - anteriormente o "melhor vendedor" da empresa - se v a frente do departamento de vendas. Qual o seu plano? "ATACAR! Vamos vender pessoal! Temos metas para bater! Eu quero ver todo mundo no telefone! Vamos tirar os produtos do estoque, vamos visitar os

clientes! Eu quero ver todo mundo na rua!" 95% de todos os gerentes que entram em 2007 no tem nenhum PLANO DE AO para executar. Nenhuma viso sobre o futuro da sua organizao. Nenhuma direo por onde os seus funcionrios deveriam segui-lo. Nada a no ser ATACAR. Eu desafio a todos os gerentes de pessoas que esto lendo esse texto nesse momento a enviar para mim o seu PLANO DE AO para 2007 com objetivos, iniciativas e viso de CRESCIMENTO. Eu no quero uma planilha com nmeros. O Excel aceita tudo. Eu quero uma dissertao de cinco pginas onde voc explica a srie de atividades que voc vai tocar e as responsabilidades que voc vai assumir e colocar em prtica. Eu quero saber quem vai fazer o qu quando porque como e onde. GERENTE DELEGA TAREFAS, NO RESPONSABILIDADES! Eu quero ver um texto onde voc desafia a voc mesmo. Encare a realidade, voc precisa melhorar como gerente. Voc muito fraco. Eu no estou brincando. Se voc no tem plano, voc tem um problema; se voc no tem direo prpria, voc tem dois problemas; se voc no tem um plano dramaticamente agressivo para melhorar as suas deficincias, voc tem trs problemas; se voc no uma fonte de criatividade sobre o negcio da empresa, voc tem quatro problemas; se voc no distribui feedbacks regularmente, voc tem cinco problemas; se voc no motiva os outros a iniciar projetos desafiadores, voc tem seis problemas; se voc no mantem os seus comandados informados sobre o que acontece na empresa, voc tem sete problemas; se voc no passa de um poltico sem vergonha que estimula a politicagem na empresa, voc tem oito problemas; se voc tem medo de pedir aumento de salrio e melhorias de benefcios para voc mesmo, Calouro, voc tem nove problemas! E se voc tem todos esses problemas, a sua empresa tem um grande problema: VOC. Voc e a sua complacente e relaxada maneira de tocar o barco conforme bate o vento. Voc um problema srio, um vrus que contamina o esprito de todos que esto ao seu redor. Voc e sua falta de paixo pelo avano da empresa est atrasando o desenvolvimento do pas! Voc e sua mentalidade medocre de esperar por algo que ningum vai fazer me deixa p da vida. Voc, gerente sem direo, no

merece o outlook que voc tem, o ticket refeio que voc carrega na sua barriga. Calouro, voc me irrita. Calouro, eu tenho algumas dvidas: voc realmente tem alguma preocupao sobre alguma meta de longo prazo? Qual a pergunta que voc tem para o gerente de vendas? Qual a solicitao que voc tem para o gerente de produo? Cad a lista de prioridades de tecnologia que voc tem para o gerente de sistemas? O que voc precisa do seu chefe? Qual foi a ltima vez que voc fez um check-up geral sobre a sua capacidade de liderar algum? Talvez nunca, certo? Se, em algum momento do seu "complicado" dia-a-dia cheio de coisas para fazer, voc tiver algum lapso de disciplina, e real vontade de sair dessa medocre posio de defesa, eu sugiro a voc fazer um check-up de liderana. A internet mudou tudo. Voc no precisa esperar pela boa vontade da turma de recursos humanos (se existe alguma na sua empresa) para fazer um check-up geral sobre a sua capacidade de liderar as pessoas. Faa agora! Por voc mesmo, pelo seu futuro, pelos seus filhos, voc uma empresa de um revolucionrio s! Eu recomendo que voc faa esse check up com uma amiga minha, a Claudia Riecken da Quantum Assessment. Voc precisa de apenas 30 minutos (e alguns poucos reais que voc mesmo pode pagar) para responder algumas perguntas em um formulrio on-line, e descobrir o que acontece dentro de voc nesse momento. Recebido o relatrio, se quiser investir mais em voc mesmo, voc pode receber 2 horas de coaching sobre o que fazer em seguida. Se voc realmente quiser "se tratar", siga-me. Eu tenho um plano. J que voc no tem um, eu tenho um plano. Todas as segundas-feiras pela manh durante as prximas 54 semanas, no web site da BIZREVOLUTION, voc vai encontrar uma misso para fazer. A sua responsabilidade - se quiser me seguir - ser executar a misso at quinta-feira da mesma semana e reportar a realizao e possveis resultados na sexta-feira da mesma semana. Na era da transparncia, voc precisa ser honesto, aberto, tico, e acima de tudo, possuir uma vontade profunda de compartilhar o que voc sabe com os outros, trocar experincias, sair do anonimato.

Eu NO quero ver voc chupando a minha idia gratuitamente e no retribuindo de alguma maneira. Se voc LER, voc tem que contribuir. Esse o princpio maior do universo. ACORDA Calouro! O amor que voc recebe igual ao amor que voc produz. Cada misso vai carregar o propsito maior do mundo dos negcios: mudar o mundo atravs do SEU entusiasmo por simplesmente fazer as coisas acontecerem onde voc vive. A primeira misso vai ao ar no dia 26 de Fevereiro de 2007, visite www.bizrevolution.com.br e mergulhe no plano. Cada misso que eu soltar, eu mesmo vou realizar, e compartilhar com vocs a minha experincia no web site da BIZ. O carnaval acabou!!! Os tambores silenciaram. No tem ningum na avenida. Chegou a hora de VOC fazer barulho. Voc est comigo? Siga-me!

A herica viagem de Ernest Shackleton A+ ATamanho do texto: Por Rodolfo Arajo

Compartilhar Imprimir Acabo de ler o extraordinrio The Endurance: Shackleton's Legendary Antarctic Expedition (Knopf, 1998) e fiquei absolutamente fascinado pela saga desse irlands que viveu, no sculo passado, uma das mais espetaculares aventuras na histria da explorao polar. O ano era 1914 e os ingleses recentemente haviam perdido uma corrida contra os noruegueses para ver quem chegava primeiro ao ponto mais extremo do Plo Sul, fincando p na maior latitude desse hemisfrio. Restava, porm, o desafio de conseguir atravessar de um extremo a outro o continente Antrctico.

A p, lgico*. Longe de ser um calouro na regio, Sir Ernest Shackleton j havia chefiado duas misses ao Plo Sul, onde reuniu experincia e reputao necessrias para sua terceira e derradeira epopia. Nessa nova empreitada, Shackleton reuniu uma equipe de 27 homens com as mais diversas habilidades, formaes, carteres, temperamentos, ambies. Uma equipe que partira com um objetivo de fazer histria com seu pioneirismo, mas que ficou conhecida para sempre por sua bravura, coragem, tenacidade, companheirismo e uma incrvel vontade de sobreviver. ********** O Endurance, um navio de madeira (sim, madeira!) construdo dois anos antes, partiu da Inglaterra em 8 de agosto de 1914, menos de uma semana depois do incio da I Guerra Mundial. Aps paradas na Argentina e uma passagem pela ilha de South Georgia, rumou para a Antrctica em 5 de dezembro. J no Mar de Weddel, Shackleton e sua tripulao enfrentaram um clima extremamente hostil na Baa de Vahsel, onde em 19/01/1915 uma grossa camada de gelo formou-se em torno do navio, aprisionando-o para sempre. Com o inverno polar frente, a expedio preparou-se para longos meses de espera at o vero quando, presumidamente, retomariam a viagem. Mas o intenso frio da regio e ventos de mais de 150 km/h mudariam dramaticamente o curso da aventura. Enclausurados dentro do navio, a tripulao matava o tempo como podia: lendo, cantando, jogando baralho ou xadrez, exercitando-se nas plancies congeladas, brincando com os ces e at jogando futebol no gelo. Para piorar as coisas, o inverno glacial do plo deixou o Endurance quase quatro meses na mais completa escurido.

A inapelvel presso exercida pelo gelo nas estruturas do navio chacoalhava-o aterrorizando seus tripulantes, enquanto apavorantes estalos eram ouvidos por todos. No final de outubro, o gelo comeou a esmagar o casco do Endurance, esmigalhando-o como uma casca de ovo e levando-o a pique em 21/11/1915. Contando apenas com os trs botes salva-vidas levados a bordo, Shackleton e seus homens montaram acampamento (ironicamente batizado de Patience Camp) nos gigantescos blocos de gelo enquanto preparavam um desesperado plano de regresso. ********** Imensos esquis foram adaptados sob os botes para que eles pudessem ser arrastados at o local mais prximo onde encontrariam terra firme, a 400 quilmetros dali. Aps frustradas tentativas de prosseguir viagem, pois no conseguiam avanar mais do que dois quilmetros por dia, resolveram esperar que a correnteza levasse-os sobre os enormes blocos de gelo at a Ilha Paulet, no extremo da Pennsula Antrctica. Em 17/03/1916, quase dezesseis meses aps a partida, a expedio encontrava-se a menos de 100 quilmetros do objetivo. Em 9 de abril, porm, o bloco de gelo onde se encontravam partiu-se, obrigando-os a cobrir o resto do percurso dentro dos botes salva-vidas. Durante cinco dias os 28 homens enfrentaram o frio cortante da regio, chuva e neve intensas alm de um mar implacavelmente revolto. Nos dois dias finais, no havia mais gua potvel a bordo e a limitada rao desprovida de carboidratos transformava a obrigao de remar numa tarefa sobre-humana para os exaustos marujos h 70 horas sem dormir. ********** J acampados na Elephant Island - terra firme aps quase quinhentos dias no mar - os bravos tripulantes do Endurance precisavam de um novo plano de sobrevivncia. Sir Shackleton optou, ento, por uma misso desesperada e quase suicida: cruzar o extremo Oceano Atlntico de volta South Georgia, de onde partiram. Adaptaes e reforos foram feitos ao James Caird, um dos botes salvavidas, para que Shackleton e mais cinco tripulantes tentassem atingir o

novo destino em busca de resgate. Partindo em 24/04/1916, os seis desbravadores enfrentaram por quinze dias o mais traioeiro oceano jamais navegado, no mesmo local e data que um cargueiro de 500 toneladas naufragou. Como se no bastassem as dificuldades naturais da travessia, as bssolas no funcionavam de forma confivel nessa regio, dada sua proximidade com um dos plos magnticos da Terra. Sendo assim, toda a navegao era base do primitivo sextante, cartas nuticas e os infalveis instinto e percia do neozelands Frank Worsley. Suas medies baseadas nas posies do sol, lua e estrelas eram prejudicadas por densos nevoeiros e o incessante revezamento entre chuva e neve. Junto com as demais informaes como direo do vento e das correntezas, Worlsey conseguiu guiar o James Caird precisamente at uma praia deserta da South Georgia onde, extenuados, os seis desembarcaram. Era o dia 8 de maio de 1916. O desembarque do James Caird deu-se, no entanto, no lado da ilha oposto do local onde ficava a estao baleeira de Stromness. Restava ao grupo atravessar, ainda, gigantescas montanhas cobertas de neve (puta que pariu!). Com Tom Crean e seu GPS humano Worsley, Shackleton caminhou por 36 horas quase ininterruptas at (finalmente!) chegar novamente civilizao. **********

O momento do reencontro do trio com os incrdulos habitantes da estao norueguesa de Stormness compe uma das mais emocionantes passagens do livro e marca, tambm, o incio da mais dramtica para Sir Shackleton. Aps o resgate dos trs integrantes que haviam ficado na outra parte da ilha, Shackleton desesperou-se em frustradas tentativas de organizar uma viagem de volta Elephant Island para reencontrar os outros 22 companheiros que deixou para trs. Sem o apoio do governo ingls, por demais envolvido nos esforos de guerra, ele apelou aos pases sulamericanos suplicando-lhes ajuda para buscar o restante de sua tripulao. Nos quatro meses de agonizantes apelos Inglaterra, Argentina, Chile e Uruguai para organizar a viagem de resgate Shackleton teria, segundo palavras de Worlsey, envelhecido mais do que durante todo o restante da viagem ficando com o rosto todo vincado e completamente grisalho. Quando finalmente uma expedio teve sucesso, patrocinada pelo governo chileno, o Yelcho apontou no horizonte da Elephant Island em 30 de agosto de 1916, vinte e quatro meses e vinte e dois dias aps o incio da viagem. Guardadas as devidas propores, todos os vinte e oito heris da legendria expedio foram resgatados com sade. Nenhuma vida foi perdida sob o comando de Sir Ernest Henry Shackleton. ********** Alguns filmes j foram produzidos sobre essa viagem, dentre eles uma minisrie para TV estrelada por ningum menos que Kenneth Branagh. Encontrei, ainda, um outro longa-metragem filmado em 2001 no espetacular formato IMAX, chamado Shackleton's Antarctic Adventure ("A story of ordinary men, under extraordinary circumstances"), cujo empolgante trailer pode ser visto aqui (recomendadssimo!). **********

Essa edio do livro que comprei ilustrada pelas belssimas fotos tiradas pelo fotgrafo oficial da expedio Frank Hurley que, equipado com mquinas semelhantes aos lambe-lambe atuais, produziu um riqussimo registro da aventura, alguns dos quais reproduzi aqui. Alis, confesso que me arrependi um pouco de ter comprado a verso original pois, mesmo conseguindo ler com facilidade em ingls, os muitos termos tcnicos e especficos de navegao me atrapalharam bastante (a verso em portugus, da Companhia das Letras, chama-se "Endurance: a lendria expedio de Shackleton Antrtida"). Diversos outros foram escritos sobre essa viagem, inclusive por Shackleton e seus tripulantes. Algumas de suas lies de liderana foram reunidas em

Leading at the Edge : Leadership Lessons from the Extraordinary Saga of Shackleton's Antarctic Expedition , de Dennis Perkins, aguardando sua
vez na fila da minha cabeceira. Estou muito curioso para entender como Shackleton conseguiu que seus 27 intrpidos tripulantes do Endurance permanecessem unidos durante os dois longos anos de sua jornada. Como ele teria mantido a moral, a esperana e, especialmente, a sade fsica e mental de homens que, por meses a fio, almoavam foca e jantavam pingim? De que forma ele foi capaz de evitar o desespero caracterstico da fome, sede, frio e cansao que os assolava? De que esprito de liderana estava imbudo esse homem em que todos confiavam, respeitavam e obedeciam? Que especial capacidade torna uma pessoa capaz de tal proeza? __________ * Para se ter uma idia do ambicioso projeto de Shackleton, a travessia do continente Antrctico s se concretizou quase quarenta anos depois, liderada pelo explorador britnico Duncan Carse.

Encontrei os links no YouTube para esse filme. Est em high definition, mas claro que no chega aos ps do formato IMAX. So onze partes e o primeiro est aqui.