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Gerência de Oportunidades: Introdução

executiva

A importância da revolução da informação é

indiscutível. A pergunta não é se a tecnologia da
informação terá um impacto significativo na posicão
competitiva da empresa, mas sim quando e como
este impacto se fará sentir.

Gerência de Michael E. Porter

Oportunidades &
Victor E. Millar

O Efeito da Informática nos Negócios

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Gerência de Oportunidades

s
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A Indústria A ná n to
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A Empresa Sistemas
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Negócio de Po
As Escolhas Informação
Estratégicas

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A Curva de Crescimento A Curva de Crescimento

Retorno do Retorno do
Esforço Esforço

III III

II II

I I

Tempo Tempo

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A Curva de Crescimento A Curva de Crescimento

Retorno do Retorno do
Esforço Esforço

III

II

Tempo Tempo

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Curvas de Crescimento em uma companhia Observações sobre o Meio Ambiente
siderúrgica japonesa
Retorno do
As Indústria Globais determinam o cenário .
Esforço Eletrônica
e Novos Os japoneses determinam cada dia mais as
Materiais práticas comerciais.

Existe um fenômeno chamado os prisioneiros

se apoderam da nave.

Os serviços podem acabar sendo mais

Engenharia
importantes que os produtos.

As gaivotas ameaçam as empresas.

Produtos Químicos As alianças atuam como catalizadores

Nolan Norton
Aço
&
Tempo CO

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O Conceito Levitt sobre o Produto Fatores Críticos de Sucesso

Produto Potencial

Aquelas poucas áreas em que tudo deve

Produto Aumentado caminhar com precisão para que a
empresa possa prosperar.

Produto Genérico Produto Esperado

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Fatores Críticos de sucesso na Indústria Sinais de Descontinuidade
Automobilística nos E.U.A.
Retorno do
Esforço Anos 80
Economia de combustível Aumento de custos
Qualidade do produto
Sistema de revenda eficiente Diminuição do retorno
Controle de custo
Atendimento a padrões de controle de poluição Diminuição do Market Share
Anos 60
Potência do motor Novos concorrentes
Estilo
Sistema de revenda eficiente
Controle de custo Novas pressões externas
Mudança nos valores sociais
Demanda por novos serviços
Tempo

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Gerência de Oportunidades: Introdução executiva Forças Competitivas

Concorrentes Agentes
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barganha barganha

Fornecedores Consumidores

Ameaça Ameaça

Novos
Substitutos Concorrentes

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Concorrentes Tradicionais Novos Concorrentes

A rivalidade entre os concorrentes é alta quando: Trazem uma nova capacidade e o

Os concorrentes são numerosos ou aproximadamente ímpeto de ganhar fatias do
iguais em tamanho e poder;
mercado.
O crescimento da indústria é lento;
Podem causar grandes mudanças
Não há diferenciação entre produtos ou serviços;
à indústria.
Os custos fixos são altos ou o produto é perecível;

A capacidade aumenta normalmente em grandes A intensidade da sua ameaça

quantidades; depende das barreiras de entrada.
Existem muitas barreiras de saída.

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Produtos Substitutos Agentes Reguladores

Os agentes podem afetar uma indústria:

Impõem um teto nos preços que uma Regulando a indústria, seus fornecedores ou
indústria pode cobrar. seus consumidores;
Podem tirar o seu mercado se Exigência de informação;
alcançarem uma liderança de custo ou
Restrições de importação e exportação;
diferenciação.
Taxas de juros e de câmbio.

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Fornecedores Consumidores

Um grupo de consumidores é poderoso se:

Os fornecedores são um poderoso fator se:
Existem poucos fornecedores para a indústria;
Eles fornecem um produto singular ou diferenciado, ou
se os custos de mudança são altos;
Eles não têm que competir com outros produtos para
vender à indústria;
A indústria não é um cliente importante do grupo
fornecedor.
Ele é concentrado ou compra grandes volumes;
Os produtos ou os serviços comprados são
padronizados ou não diferenciados;
O produto da indústria não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços do consumidor;
Os consumidores apresentam uma ameaça real de se
integrarem para fabricar o produto da indústria;
Seus lucros são baixos, o que cria um grande incentivo
para reduzir os custos de compra.

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Sistema de valor Visão Tradicional do Sistema de Valor

Fornecedor Empresa Canal Consumidor Fornecedor Empresa Canal Consumidor

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Valor e Custo dentro do Sistema de Valores Gerência de Oportunidades: Introdução executiva

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Vantagem Competitiva Atividades mais importantes no Posicionamento
Competitivo
O que distingue a estratégia de negócio de todos os outros
tipos de planejamento é, numa palavra, a vantagem
competitiva. Sem concorrentes, não haveria necessidade de Decidir onde a empresa deseja estar no
estratégia pelo simples fato de que o planejamento estratégico
mercado e a abordagem geral para chegar
tem por finalidade possibilitar que uma empresa adquira, tão
eficientemente quanto possível, uma margem de vantagem lá.
contínua sobre seus concorrentes.
Agir de forma apropriada.

Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist

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Fatores no Posicionamento Competitivo Nenhuma Vantagem é Permanente

Nenhuma vantagem é permanente;

Não ignore vantagens discutíveis;

As melhores estratégias de posicionamento
variam de acordo com a indústria.

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Vantagem Competitiva Disputável Natureza de uma Indústria

Algumas Vantagens Competitivas são mais

imediatamente disputáveis que outras. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Não se pode dar ao luxo de ignorar estas A 2 3 4

vantagens.

AA
22
4 33

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Estratégias Competitivas Gerais Liderança de Custo

A empresa se estabelece para se tornar o produtor de

mais baixo-custo na sua indústria.
Liderança de custo; Um produtor de baixo-custo precisa descobrir e explorar
todas as fontes de vantagem de custo.

Diferenciação; Os produtores de baixo custo geralmente vendem um

produto padrão e simples.

A liderança de custo exige que uma empresa seja a

Foco. líder de custo e não uma da várias alternativas de
baixo-custo.

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Diferenciação Foco

A empresa oferece um produto que corresponde

às necessidades dos consumidores de uma
maneira singular ou que os consumidores
acreditem que tenha uma diferença valiosa.
Isso permite que a empresa cobre um preço
maior.
Identifica um segmento estreito de
mercado;
Determina a melhor combinação de
liderança de custo e diferenciação para
atrair este segmento.

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Escolha de Estratégia Ligações
Estratégias Fornecedores Consumidores Competidores
-Reduzir os -Reduzir os
Liderança custos deles custos deles -Aumentar os Fornecedor Consumidor
de -Reduzir ou -Aumentar o seu custos deles
Custo evitar os seus valor para eles
Concorrente

-Aumentar o -Melhorar o -Minimizar a

Canal
seu valor para desempenho diferenciação
Diferenciação eles deles deles
-Melhorar o -Criar, destacar -Aumentar sua
desempenho o valor para eles diferenciação Fornecedor Empresa Consumidor
deles

Descobrir novos meios de fazer negócios com um Canal

ou mais segmentos. Concorrente
Foco Usar seletivamente a liderança de custo ou a
diferenciação. Fornecedor Consumidor

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O Efeito da Informática nos Negócios Domínios

Sua Indústria Domínio do Domínio dos Sistemas

Produtos e Serviços Negócio de Informação
Mercados

Sua Empresa
Consumidores
Fornecedores
Substitutuos Sistemas
Negócio Novos Concorrentes de
Conc. Existentes Informação
Agentes Reguladores

Suas Escolhas Estratégicas

Líder de custo
Diferenciação
Foco

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Ligando sua Empresa ao Planejamento Ligando sua Empresa ao Planejamento
Tecnológico Tecnológico
Domínio do Domínio dos Sistemas Domínio do Domínio dos Sistemas
Negócio de Informação Negócio de Informação

Estratégia Estratégia
Tecnologia Tecnologia
de Negócio de Negócio

EXTERNO EXTERNO

INTERNO INTERNO
Produtos & Produtos &
Mercados de Mercados de
Organização Sistemas Organização Sistemas
de de
Informação Informação

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Sessões sobre Gerência de Oportunidades
A importância da revolução da informação não está
em discussão. A questão não é se a tecnologia da
va
informática terá um impacto significativo na ã o E xe
c u ti
du ç s)
competitividade da Empresa, mas sim, quando e ntr o en te a
2 - I i plo s c li c u tiv
GO ú lt ã o E xe
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r o du n ic o ) es s o
como este impacto se dará. 3 - Int
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As empresas que se anteciparem no uso da la ne
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4 - P
tecnologia da informática terão o controle dos GO titiva
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acontecimentos. até g
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s s ã o nid a
5 - Se O p or tu
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As que não o fizerem serão forçadas a aceitar ç ão
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mudanças impostas por outras e se verão em ão d
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desvantagem.
Michael Porter, Competitive Strategy

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