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Projeto de Mapeamento de Competncias em Gesto de Recursos Humanos na Fiocruz

1 Introduo

A sociedade contempornea atravessa um perodo de grandes transformaes tecnolgicas, econmicas, polticas, sociais e culturais, iniciada na dcada de 1970. A emergncia do novo paradigma tecnolgico baseado nas Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs) e o processo de globalizao produziram profundas mudanas no processo produtivo, impondo s organizaes a necessidade de caracterstica tais como: flexibilidade, integrao, descentralizao, reorganizao do trabalho, desenvolvimento das capacidades comunicativas, ampliao dos conhecimentos tcnicos, exigncia de uma recombinao das diferentes formas de conhecimento, saber-fazer e saber-ser1. A globalizao alargou as fronteiras da economia, acirrou a concorrncia, levou a economia de mercado a operar com uma nova lgica: pensar global e atuar local. O movimento de liberao e desregulao dos mercados, o avano das TICs e o novo capital do conhecimento produziram profundas mudanas no mundo do trabalho. Configurou-se como desafio s organizaes desenvolver e implementar ferramentas e modelos de gesto adequados nova realidade do capital e do trabalho. A competitividade trouxe para as empresas a necessidade de alinhar estratgias, recursos e competncias humanas, promover uma cultura de estmulo ao aprendizado e inovao, visando melhorias contnuas nos nveis de desempenho individual e organizacional, que se traduziram em mudanas nos processos e gesto do trabalho. A inovao passou a ser o principal fator de competitividade das empresas e o conhecimento seu principal insumo. As pessoas passaram a ser chave para a estratgia das empresas, porque so as nicas capazes de criar e inovar, ou seja, capacidade de gerar conhecimento e aplic-lo no trabalho, sendo til aos indivduos, comunidade.

Deluiz N. Formao do trabalhador: produtividade e cidadania. Rio de Janeiro (RJ): Shade; 1994. Cap. 4

O contexto de maior valorizao do trabalho humano e de debate sobre os novos modelos de gesto recolocou a dimenso da gesto de recursos humanos entre as questes centrais de gesto das organizaes. De acordo com Zarifian2, o papel da gesto de recursos humanos passou a ser o de assegurar convergncia e coerncia entre o polo da organizao e o polo das pessoas, que passaram a ser vistas como parceiros sociais. O trabalho contemporneo, caracterizado por sua complexidade crescente, passou a necessitar de ser desenvolvido por equipes - competncias humanas que se complementam, tendo por base a cooperao que, segundo Dejours3, possibilita conjugar as qualidades singulares e compensar as falhas singulares. Deste modo, tornou-se indispensvel s lideranas identificar competncias humanas e agrup-las para um melhor desempenho no trabalho. O grande desafio da gesto passou a ser: manter competncias necessrias misso e desenvolver competncias futuras, principalmente, aquelas consideradas crticas estratgia e sobrevivncia da organizao. com base nesta abordagem que o modelo da competncia vem sendo associado gesto estratgica de recursos humanos, porque obriga a uma viso de futuro, ao alinhamento s estratgias corporativas e setoriais, percepo da individualidade do trabalho e seu desempenho, ao desenvolvimento de novas prticas de aprendizagem, inovao. A Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz), campo deste trabalho, congrega um complexo organizacional abrangente, diversificado e suscetvel s novas demandas e desafios de uma economia globalizada, requerendo alto grau de dinamismo, competitividade e elevado potencial de inovao. Passa pelo desafio de articular e integrar as diversas reas da misso (pesquisa, ensino, produo, e assistncia sade), o que lhe confere uma posio singular no Complexo Industrial da Sade4 e capacidade para operar as polticas do Sistema Nacional de Inovao (SNI) do pas. Ressaltam-se sua natureza pblica e seu papel

estratgico na construo do Sistema nico de Sade (SUS) e no SNI de enfrentamento da globalizao a fim de tornar a economia nacional internacionalmente competitiva no campo da Cincia e Tecnologia (C&T) em Sade.

Zarifian P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas; 2001. Dejours C. O fator humano. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV; 1999. 4 Gadelha (2003) define o Complexo Industrial da Sade (CIS) como o conjunto de atividades produtivas, que se articulam de forma sistmica segundo uma perspectiva de economia poltica e de inovao.
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Na busca por novos conceitos e padres de gesto, a Fiocruz empreendeu, nos ltimos anos, algumas iniciativas com o modelo da competncia. Atravs da Vicepresidncia de Desenvolvimento Institucional e Gesto do Trabalho em parceria com a Diretoria de recursos Humanos, o projeto Avicnia (2005-2006) mapeou as competncias individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos monitores para Centros de Cincia e Cultura do Museu da Vida - Casa de Oswaldo Cruz (COC)-, envolvendo estes atores no processo de identificao de suas competncias. O projeto de Mapeamento das

Competncias do Concurso Pblico 2006 mapeou as competncias requeridas aos concursados, baseando-se nos editais do concurso. O trabalho consistiu em desdobrar os perfis profissionais descritos para os cargos, visando identificar competncias, criar um repositrio a base de dados gCompetncias -, e avaliar o software SEE-K - das rvores de competncias - como ferramenta para gesto de competncias. Os resultados destas experincias levaram formao do grupo de estudo Competncias coordenado pela Diretoria de Recursos Humanos, que pela participao de profissionais de recursos humanos das vrias unidades da Fiocruz ampliou a discusso sobre o tema, possibilitando conhecimentos e acumulaes teis elaborao deste projeto. Paralelamente, algumas unidades da Fiocruz desenvolveram outras experincias com base no conceito de competncias. A Escola de Governo em Sade, vinculada Escola Nacional de Sade Pblica (ENSP), trabalhou com o conceito de competncias para elaborao de currculos dos cursos oferecidos ao Sistema nico de Sade (SUS), considerando os conhecimentos e habilidades necessrias atuao dos profissionais de sade. O Instituto de Cincia e Informao Cientfica e Tecnolgica (ICICT) mapeou as competncias gerenciais e aquelas relativas s reas de funo dos departamentos, tendo realizado o mapeamento dos processos de trabalho de forma preliminar, alm das oficinas com os gestores. O Instituto de Tecnologia em Imunobiolgicos de Manguinhos (Biomanguinhos) tambm mapeou as competncias gerenciais com a participao dos gestores em oficinas, visando desenvolver capacitaes adequadas. A Casa de Oswaldo Cruz (COC), que se encontra em processo de mapeamento de competncias funcionais, realizou preliminarmente o mapeamento dos processos de trabalho. Cabe ressaltar que todas estas experincias apoiaram-se em servios de consultoria, inclusive, as referidas Vicepresidncia.

Recentemente, em 2009, a Vice-presidncia de Ensino, Informao, e Comunicao apresentou o projeto Competncias em TI: perfis para a Fiocruz, com o objetivo de criar um curso de especializao, visando o desenvolvimento de competncias profissionais que considere o aspecto estratgico da TI, a gesto de sistemas de informao e de sua segurana, e a gesto de projetos em TI. As experincias relacionadas so, em nmero, significativas e, no mbito institucional, corresponderam a iniciativas isoladas. Contudo, a utilizao do conceito de competncias, tanto no mbito da gesto quanto no mbito da educao, refora sua aplicabilidade no ambiente das organizaes com destaque para a rea de Recursos Humanos. A necessidade de novos padres de gesto com foco na estratgia e a compreenso de que as competncias cada vez mais complexas no se formam sem um direcionamento preciso, somam evidncias de que Gesto de Recursos Humanos da Fiocruz precisa ir alm das prticas tradicionais fortemente pautadas na administrao de pessoal. Isso significa introduzir novos conceitos de gesto do trabalho, desenvolver instrumentos de gesto adequados, gerar informaes e conhecimentos de apoio s estratgias. Ainda, desenvolver uma viso de futuro de curto, mdio e longo prazos, e capacidade para identificar competncias profissionais tanto aquelas crticas s estratgias institucionais como aquelas necessrias s diferentes reas da misso. Este trabalho tem o propsito de mapear as competncias da rea de Gesto Recursos Humanos da Fiocruz, considerando questes como: inovao, aprendizagem constante, mobilizao de equipes, desenvolvimento de competncias humanas, alinhamento s estratgias, padres de qualidade profissional e de servios, melhoria de resultados. Tais questes constituem pontos de reflexo e dilogo que podem dar sustentao a uma nova estratgia para direcionar a gesto do trabalho na Instituio. Nessa perspectiva, surgem alguns questionamentos, quais sejam: como a rea de Recursos Humanos deve se estruturar para responder as necessidades de uma instituio pblica de C&T em Sade neste ambiente contemporneo? Como as estratgias institucionais impactam na oferta e dinmica dos servios prestados pela rea? Que perfil os profissionais de recursos humanos devem possuir para atuar na Instituio? Que competncias so consideradas crticas na Gesto de Recursos Humanos da Fiocruz?

2 Justificativa No contexto das grandes organizaes, o modelo da competncia vem sendo muito utilizado, embora sob diferentes perspectivas. Entre os aspectos relevantes que justificam sua adoo, Ruas5 identifica os seguintes: a) o uso da noo de competncia como representao de uma ao efetiva e legitimada no ambiente de trabalho, ou seja, a competncia s pode ser reconhecida atravs de uma ao concreta na situao real de trabalho e na relao com um desempenho esperado; b) o aspecto dinmico, a capacidade de flexibilidade e adaptao como um de seus elementos essncias; c) sua condio de atuar como referncia conceitual homognea nas diferentes instncias organizacionais; d) passa a expressar as necessidades em termos de capacidades internas, contribuindo para elaborar e desenvolver as estratgias da organizao.

O uso do termo competncia nas organizaes est associado s mudanas ocorridas a partir da dcada de 1980 que resultaram no aumento de complexidade do trabalho e na necessidade crescente de se lidar com as contingncias, levando a pensar em um desempenho superior. Nesse sentido, o conceito de competncia vem responder nova lgica da economia capitalista, na medida em que no suficiente deter conhecimentos certificados, necessrio articular outros recursos prprios do indivduo para um agir competente que leve a um desempenho superior no trabalho. De um modo amplo, a

competncia se exerce mediante o uso do conhecimento para agir sobre uma situao num determinado contexto, sendo reconhecida pelo grupo ou comunidade. A competncia pode ser desenvolvida e sua manuteno requer processos contnuos de aprendizagem., porque muda de acordo com o ambiente e as situaes.6

Ruas R. Ruas R. Gesto por competncias: uma contribuio estratgia das organizaes. In: Ruas R, Antonello CS, Boff LH, organizadores. Aprendizagem organizacional e competncias: os novos horizontes da gesto. Porto Alegre: Bookmam; 2005. p. 34-56 6 Zarifian P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas; 2001; e Fleury A, Fleury TL. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. 3.ed. So Paulo: Atlas; 2004; e Carbone PP, Brando HP, Leite JBD, Vilhena RMP. Gesto por competncia e gesto do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV; 2007.

Segundo Zarifian, o mapeamento de competncias, visto como um instrumento de apoio gesto estratgica, tem potencial para produzir mudanas na lgica de gesto e contribuir com o alinhamento dos processos de RH. Deluiz7 afirma que o conceito de competncias vem-se incorporando prtica organizacional, levando ao alinhamento definitivo das polticas de recursos humanos s estratgias empresariais. A disseminao da lgica capitalista tem levado empresas pblicas e privadas a processos de transformao no modelo de gesto. Mesmo nos espaos pblicos em que o objetivo do lucro no se coloca como finalidade primordial, sendo substitudo por metas alternativas de desempenho e resultados, a produo de bens e servios vem se conformando na direo de um padro empresarial.8 Sob esse ponto de vista e no bojo da Reforma do Estado brasileiro passou-se revalorizao da administrao pblica que consistiu em delegao de responsabilidade e autonomia aos rgos pblicos, racionalizao de custos, controle de resultados e melhoria da qualidade dos produtos e servios prestados populao; redefiniu-se o papel das instituies e as diretrizes para a implantao de uma administrao pblica gerencial. Entre as aes empreendidas pelo Governo Federal, ressalta-se a do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (MPOG) que desenvolveu o programa Gespblica, visando modernizao da gesto e sua maior qualidade, ao qual a Fiocruz apresentou sua adeso em 2006. Paralelamente, o Decreto n 5.707, de 2006, do MPOG, definiu o Programa Nacional de Desenvolvimento de Pessoal Civil (PNDP), considerando a necessidade de qualificar servidores pblicos e formar quadros gerenciais. Entre as diretrizes, destacou a incorporao do conceito de competncias na Administrao Pblica Federal (APF) para gesto da capacitao. Confirmando a nova tendncia, a Conferncia Nacional de Recursos Humanos da Administrao Pblica Federal, realizada em 2009, sobrelevou a gesto por competncias

Deluiz N. Formao do trabalhador: produtividade e cidadania. Rio de Janeiro (RJ): Shade; 1994. Cap. 4

Gadelha CAG. O complexo industrial da sade e a necessidade de um enfoque dinmico na economia da sade. Cincia e Sade Coletiva 2003; 8(2):521-535.

como instrumento estratgico da poltica de desenvolvimento do servidor, apontando-a como marco regulador no processo de fortalecimento da qualificao e profissionalizao do servio pblico. Ressaltou a necessidade de desenvolver ferramentas de gesto estratgica, identificar competncias necessrias e futuras e integrar os processos de RH seleo, capacitao, mobilidade, sucesso, negociao - e modernizar os setores de RH.9 No mbito da Fiocruz, a integrao da Gesto de Recursos Humanos s estratgias corporativas constitui prioridade para o quadrinio 2009-2012. Com esta diretriz, a Diretoria de Recursos Humanos (Direh) definiu como viso de futuro para o perodo, ser reconhecida pela comunidade Fiocruz como unidade estratgica para o desenvolvimento institucional, pela qualidade dos servios prestados e pela competncia tcnica na rea da gesto do trabalho. Entre os projetos estratgicos destacou a implantao do Plano de Capacitao e o Programa de Qualificao dos Servios de Recursos Humanos (SRHs)rgos descentralizados, vinculados Direh -, visando um salto qualitativo no padro profissional e de desempenho desta rea. Tais projetos se vinculam s diretrizes de trabalho integrado no interior da Direh e desta com os SRHs que dizem respeito implementao de inovaes, busca de qualidade e melhores resultados.10 Embora a rea de Recursos Humanos da Fiocruz ainda opere com prticas tradicionais de gesto, voltadas para demandas e processos internos, e com pouca estrutura tecnolgica e de pessoal especializado, percebe a necessidade de desenvolver-se em direo a uma nova lgica de gesto do trabalho que articule competncias humanas, estratgias corporativas, inovao e capacitao profissional. No atendimento s demandas institucionais e governamentais que refletem as necessidades da gesto no ambiente contemporneo, este trabalho pode significar: a introduo de novas metodologias de gesto ao nvel corporativo; produo de informao e conhecimentos que impactem na formulao de polticas de recursos humanos; integrao dos Servios de Recursos Humanos descentralizados para as unidades da Fiocruz; definio

Conferncia Nacional de Recursos Humanos da Administrao Pblica Federal Etapas Regionais. So Paulo; abril de 2009. (Texto-base) 10 Planejamento de Recursos Humanos 2009-2012.

de perfis de competncias para os profissionais de recursos humanos de acordo com os desempenhos esperados.

3 Objetivo Geral Desenvolver instrumento de apoio gesto estratgica, visando a melhoria dos servios da rea de Recursos Humanos e sua integrao com os demais Servios de Recursos Humanos das unidades da Fundao Oswaldo Cruz.

3.1 Objetivos Especficos

- Identificar as competncias referentes rea de Gesto de Recursos Humanos da Fiocruz, visando criao de um padro profissional e gerao de subsdios para elaborao de uma poltica estratgica de gesto de recursos humanos; - Identificar competncias necessrias e futuras gesto de Recursos Humanos na Fiocruz; - Definir perfis profissionais em gesto de recursos humanos de acordo com as subreas de atuao Administrao de Pessoal, Planejamento e Desenvolvimento de Recursos humanos, Sade do Trabalhador.

4 Pblico Alvo O projeto ser desenvolvido na Fiocruz no mbito da rea de Gesto de Recursos Humanos que compreende o rgo central da Diretoria de Recursos Humanos e 21 Servios de Recursos Humanos descentralizados pelas unidades da Fiocruz no Rio de Janeiro e regionais nos Estados de AM, BA, DF, MG, PR, PE, totalizando, aproximadamente, 300 trabalhadores. Caber avaliar, posteriormente, a incluso das

Unidades que esto sendo incorporadas por meio do programa estratgico de expanso nacional da Fiocruz, caso venham constituir um Servio de Recursos Humanos.

Devero participar do processo de construo das competncias em gesto de recursos humanos os profissionais da Direh, dos SRHs e outros profissionais que detenham competncias reconhecidas pela comunidade institucional nesta rea de atuao.

5 Referencial Terico e Metodologia As competncias a serem identificadas esto compreendidas no eixo das atividades tcnico-administrativas da Fiocruz, referindo-se ao macroprocesso Gesto de Recursos Humanos que, pela natureza do trabalho institucional, agrega tambm as questes relativas ao desenvolvimento tecnolgico, considerando que a inovao uma estratgia direcionada a todas as reas de atuao na instituio. Tais competncias se referem a uma rea especifica de atuao, sendo classificadas como competncias de grupo ou funcionais, considerando que a noo de competncia pode transitar nas trs instncias da organizao: nvel individual, nvel funcional (ou de reas) e nvel organizacional. De acordo com Ruas11, o conjunto de competncias individuais, aliado a processos e outros recursos, d origem e sustentao s competncias organizacionais, uma resultante que emerge a partir da cooperao e da sinergia existente entre as competncias individuais e na qual a relao no existe antes dos indivduos, pois um valor agregado e no uma soma. Para o autor, as competncias funcionais so o desdobramento das competncias organizacionais no espao intermedirio das grandes funes. Esto associadas ao exerccio das principais funes coletivas da organizao e so atribuies mais especficas de grupos; uma categoria intermediria de competncias, ficando entre as competncias do negcio (organizacionais) e as competncias individuais. Em relao s competncias funcionais, Ruas expe que parecem ser uma das instncias mais adequadas para que se possa avaliar se as diretrizes expressas nas

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Ruas R. Gesto por competncias: uma contribuio estratgia das organizaes. In: Ruas R, Antonello CS, Boff LH, organizadores. Aprendizagem organizacional e competncias: os novos horizontes da gesto. Porto Alegre: Bookmam; 2005. p. 55

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competncias organizacionais esto incorporadas ou no aos artefatos da organizao. O autor observa tambm que as competncias funcionais do origem s competncias seletivas que so um desdobramento das competncias organizacionais, conforme a classificao competncias organizacionais: so competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporadas; so aquelas associadas s atividades meio e finalsticas, s reas ou funes e se desdobram em: competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao num prazo mdio, porm, no so diferenciadoras; so aquelas relevantes, centrais para a estratgia, chaves para a sobrevivncia; competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que diferenciam a organizao no espao de competio em que ela atua, contribuindo para uma posio de liderana; so reconhecidas pelos tomadores dos servios/produtos como diferenciais, nicas - seguem o mesmo princpio conceitual de competncias essenciais competence) cunhadas por Prahalad e Hamel, em 1990. Segundo Fleury e Fleury12, h uma relao dinmica entre estratgia organizacional e competncias no mbito das empresas. Os autores concordam que as competncias essenciais devem ser um parmetro norteador das polticas da empresa em geral. A organizao define suas estratgias e as competncias necessrias para implementlas num processo de aprendizagem constante, constituindo um crculo virtuoso em que as
estratgias definem as competncias e estas se refletem na escolha das estratgias, por meio do processo de aprendizagem.

(core

Outro aspecto relevante para a gesto de competncias que elas podem se diferenciar pela relevncia. De acordo com Sparrow e Bognanno (1994, apud Cury)
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, as

Fleury A, Fleury TL. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. 3.ed. So Paulo: Atlas; 2004. P. 25 13 Cury ACH. A determinao das competncias essenciais, na busca da excelncia em servio no segmento de ensino superior na cidade de Cascavel. Cascavel; 2003. Dissertao [Mestrado] - Universidade Federal de Santa Catarina.

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competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia ao longo do tempo, seguindo a influncia de inovaes tecnolgicas sobre a qualificao profissional, podendo ser classificadas nas seguintes categorias: emergentes: competncias que no eram relevantes at ento, mas a orientao estratgica da organizao ou o desenvolvimento tecnolgico as enfatizaro em um futuro prximo; declinantes: competncias que constituram parte da empresa num passado recente, mas se tornaro cada vez menos importantes devido a mudanas na estratgia ou na tecnologia; estveis: competncias fundamentais para o funcionamento da organizao, que permanecem relevantes ao longo do tempo; transitrias: competncias que, embora essenciais em momentos crticos de transio, no esto diretamente relacionadas ao negcio da organizao so necessrias somente naquele momento especfico. Quanto ao tipo de competncias, a literatura apresenta denominaes variadas. A classificao de Zarifian19, traduz algumas das possibilidades, a saber: Competncias sobre processos: conhecimento sobre o processo de trabalho; Competncias tcnicas/profisso: conhecimento especfico sobre o trabalho que deve ser realizado; Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho; Competncias de servio: conhecer as implicaes que o produto ou o servio ter sobre o consumidor final; Competncias de inovao: conhecimentos relacionados conduo de projetos e a aes ou lanamento de novos servios; Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. Identifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilidade e comunicao.

Embora as organizaes adotem denominaes e tipologias variadas, verifica-se a presena de quatro grandes grupos, quais sejam: competncias da organizao, gerenciais, comportamentais e tcnicas. A tendncia para classificao dos dois ltimos grupos pode ser justificada pela disseminao do conceito de competncia que se baseia em trs dimenses: conhecimentos, habilidade e atitudes (CHA), difundido pela linha francesa.

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Para Schwartz14, alm do CHA, a competncia agrega outras dimenses ou ingredientes, tais como: 1) gerir o protocolo; 2) a dimenso histrica (singular) da situao; 3) a capacidade de arbitrar, de resolver uma situao; 4) a relao entre o trabalhador e o ambiente de trabalho, agregando valor para si e para a organizao; 5) gerir as relaes de conflito; 6) a capacidade de construir sinergias coletivas, valorizando as potencialidades de cada perfil capacidade de trabalhar coletivamente. Portanto, o agir competncia no se restringe apenas ao CHA, mas envolve outras dimenses relativas ao contexto, ao conhecimento de si e do outro, e capacidade de gerir essas relaes. Importa s organizaes explicitar o que ser competente naquele ambiente de negcios, ou seja, construir seu conceito de competncia; a classificao de competncias vai corresponder ao que se distingue como competncia, o que se valoriza e deseja desenvolver. Um aspecto importante para o levantamento das competncias so as perspectivas adotadas para sua identificao. As competncias requeridas Gesto de Recursos Humanos na Fiocruz podem ser vistas sob a perspectiva sistmica de insero da rea na estrutura institucional (misso, papis e funes); de subordinao ao Governo Federal (demandas legais); demandas do ambiente do negcio, da administrao estratgica, da produo de informao e conhecimentos para a tomada de deciso, da inovao etc. As metodologias de mapeamento de competncias nas organizaes se apiam em ferramentas de gesto variadas. Entre elas, o mapeamento de processos operacionais de trabalho constitui um caminho rpido, porm no setor pblico, essa prtica no muito desenvolvida, como se verifica na Fiocruz e especificamente na Direh. Outra ferramenta utilizada para levantamento de competncias se refere descrio do perfil de cargos que contm funes/atribuies, responsabilidades, qualificaes necessrias. Na Fiocruz, a descrio do perfil dos cargos ocorre na fase inicial do processo de concurso pblico para seleo de pessoal. Tais perfis apresentam caractersticas ou muito gerais ou muito especficas. Embora o ltimo concurso pblico

Schwartz Y. Globalizao e modelos de competncias nas instituies de sade: os ingredientes da competncia. [Apresentado ao XI Congresso Mundial de Sade Pblica; Rio de Janeiro; 23 ago 2006].

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tenha feito um esforo para garantir perfis bsicos, o projeto piloto de mapeamento de competncias dos concursados de 2006, j citado, demonstrou a grande dificuldade na identificao de competncias das reas de atuao. Contudo, cabe examinar, mais detalhadamente, os produtos obtidos com este trabalho. O mapeamento de competncias se vale tambm de fontes documentais como planejamento organizacional, misso, viso de futuro para o perodo, relatrios de gesto, e outros documentos relevantes. Sob esse ponto de vista, cabe nomear os seguintes documentos da Fiocruz: Plano Quadrienal, Relatrio de Gesto, Relatrio de Atividades, Relatrio Gespblica e Plano de Melhorias, Planejamento da Direh, Relatrio de Gesto da Direh. Para definio da metodologia a ser adotada, as experincias de outras empresas podem ser valiosas. Sob esse ponto de vista, destaca-se a visita realizada pelo Grupo de Estudo Competncia Michelin, na sede regional da Amrica do Sul no Rio de Janeiro, com o objetivo de conhecer a experincia do Grupo com o modelo da competncia. A iniciativa referida aos dirigentes da sede francesa teve incio em 1995. A metodologia, sob a orientao de uma consultoria americana, considerou a pactuao do conceito de competncias na organizao, a realizao de oficinas de trabalho com gerentes operacionais, gerentes de negcio e dirigentes para mapeamento das competncias organizacionais, tcnicas (comuns e especficas), gerenciais e comportamentais. O Grupo optou por mapear as competncias ao nvel da organizao e das reas de atuao, no descendo ao nvel individual, considerando que as chefias realizam a gesto do trabalho muito prxima ao trabalhador
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, e a avaliao de desempenho e o plano de

desenvolvimento individual com base em competncias so procedimentos suficientes. Outra experincia visitada se refere ao Programa de Residncia Mdica em Oncologia, Orientado por Competncia: trajetria de uma construo coletiva. A experincia contou com a participao de vrias instituies pblicas e privadas, entre elas o INCA, com o propsito de construir legitimidade para introduo de processos de pactuao de perfis profissionais e dar-lhes direcionalidade de forma a atender s necessidades do Sistema nico de Sade. A metodologia adotada privilegiou a construo coletiva da iniciativa. Para isso, identificaram-se as instituies componentes do SUS, cujo critrio de
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Direh/Sercap. Relatrio de visita Michelin; 2009.

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seleo consistiu em garantir a diversidade de olhares envolvidos na formao e no exerccio profissional, visando um debate ampliado. As instituies selecionadas indicaram seus representantes com expertise na rea de atuao profissional. Foram organizados ciclos de oficinas de trabalho para levantamento das competncias chaves ou bsicas para o desempenho profissional na funo. A etapa de validao considerou a totalidade dos profissionais das instituies participantes da experincia. De acordo com a exposio realizada, observou-se alguns pontos que foram considerados importantes para a conduo deste trabalho, quais sejam: - os documentos institucionais e algumas ferramentas de gesto constituem fontes de anlise para o levantamento de competncias da organizao; - no processo de identificao de competncias imprescindvel envolver profissionais cujas competncias sejam reconhecidas pela comunidade institucional; - consultar profissionais com expertise na rea de atuao amplia a viso, possibilitando outras abordagens e perspectivas; - explorar a diversidade de olhares sobre a prtica profissional amplia o espectro de competncias; - a participao de grupos profissionais no processo de construo das competncias prescinde de uma etapa de explicitao da proposta, pactuao da metodologia e alinhamento conceitual; - garantir o debate e o consenso atravs do estmulo participao do pblico a ser envolvido; - definir grupos de validao dos produtos elaborados durante e ao final do processo; - ter o apoio do grupo dirigente; - constituir grupo de consultoria externa; - dar visibilidade institucional ao projeto e seus produtos.

Os passos metodolgicos propostos consideraram os aspectos apresentados acima, passando configurao das seguintes etapas:

Etapa 1 - Elaborao da proposta de projeto; - Aprovao da direo;

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- Definio do referencial terico; - Debate no Grupo Executivo da Direh GED; - Ajustes e aprovao do projeto pela Diretoria.

Etapa 2 - Definio da equipe de execuo - Contratao de consultoria; - Reviso do projeto; - Definio do Plano de Trabalho; - Aprovao do Plano de Trabalho pela Diretoria; - Apresentao do projeto no Frum de RH.

Etapa 3 - Capacitao da equipe de coordenao; - Levantamento e anlise dos documentos; - Apresentao do Projeto/Plano de Trabalho s chefias da Direh e aos SRHs e indicao dos representantes para compor os grupos (profissionais competncias na rea de RH reconhecidos pela Instituio);

Etapa 4 - Definio dos grupos de trabalho, at 20 membros, para participar das oficinas; - Preparao do ciclo de trs oficinas que poder se repetir de acordo com os grupos de trabalho definidos; - Aplicao do ciclo de oficinas em um grupo piloto, considerando os seguintes contedos: 1. Oficina: pactuao dos objetivos, metodologia, cronograma de trabalho, produtos e resultados esperados; alinhamento da linguagem - apresentao dos principais conceitos e pactuao do conceito de competncias; 2. Oficina: entrevista coletiva - explorar as atividades desenvolvidas pelos participantes e suas capacidades na rea de atuao; elaborar documento sntese com a descrio das competncias suscitadas, as aes-chave e os desempenhos de excelncia; 3. Oficina: validao do documento consolidado. - Ajustes no mtodo de aplicao das oficinas; - Reaplicao do ciclo de oficinas aos demais grupos;

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Etapa 5 - Consolidao e anlise dos documentos produzidos pelos grupos; - Validao pelos demais profissionais de recursos humanos na sua totalidade ou amostra aleatria; - Consolidao e anlise dos formulrios recebidos - Confeco do relatrio final.

6 Metas - Envolver 100% das chefias de RH no processo de implantao do projeto; - Obter 100% de presena e participao dos grupos de trabalho nas oficinas; - Realizar 9 oficinas; - Treinar 20 profissionais de recursos humanos em mapeamento de competncias.

7 Recursos O projeto ser liderado pelo Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Direh. Para sua implementao contar com a equipe do Servio de Capacitao subordinado a este setor e o apoio de profissionais dos SRHs em diferentes etapas do projeto, considerando a disponibilidade e liberao de suas respectivas chefias. A contratao de uma consultoria indicada por tratar-se de projeto estratgico para a gesto, vindo a se constituir em experincia piloto de mbito corporativo, alm disso, a Instituio no rene profissionais com expertise para implementao do projeto. As demandas para a consultoria encaminham-se para o necessrio apoio tcnico ao projeto, elaborao de Plano de Trabalho, preparao da equipe de execuo do projeto (capacitao dos profissionais); superviso da execuo; aplicao das oficinas; apoio na elaborao do relatrio final. Cabe ressaltar que este projeto percebe o processo de consultoria como uma estratgia de capacitao ao longo do trabalho, possibilitando aprendizagem, produo de conhecimentos e novos usos.

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8 Resultados esperados - Definio do perfil de competncias de Gesto de RH da Fiocruz; - Identificao de competncias crticas ao projeto institucional; - Subsdios para polticas de capacitao e seleo de pessoal; - Implementao do instrumento de Avaliao de Desempenho, etapa Plano de Desenvolvimento Individual; - Subsdios para melhoria dos critrios de avaliao de desempenho com base em competncias; - Subsdios para composio de equipes de trabalho em gesto de recursos humanos; - Subsdios para a integrao dos processos de RH e dos SRHs; - Subsdios para a constituio de um padro de formao profissional e de educao continuada em gesto de recursos humanos.

9 Produtos - Mapeamento das competncias necessrias ou chaves ao desempenho profissional adequado em Gesto de Recursos Humanos da Fiocruz; - Mapeamento de competncias crticas em gesto de recursos Humanos, considerando as estratgias e projetos corporativos; - Consolidao de instrumento de gesto estratgica com base em competncias.

10 Pontos Crticos - A identificao de profissional experiente que detenha tcnicas adequadas de conduo de oficinas para alcance dos produtos e resultados esperados; - A sntese do material produzido por cada grupo ao final da cada oficina.

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11 Cronograma de Atividades

Ano de 2010 Atividades/Etapas Etapa 1 Elaborao do projeto Etapa 2 Plano de Trabalho Etapa 3 Capacitao da equipe Etapa 4 Aplicao das oficinas Etapa 5 Validao final Etapa 6 Relatrio final Fev Mar Abr Mai Jun Jul

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12 Cronograma Fsico-Financeiro

Fev Consumo Material de divulgao Material didtico Pessoa Jurdica Consultoria* Coffee break TOTAL

CRONOGRAMA FSICO FINANCEIRO DO PROJETO (R$ 0,00) Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

Out

Nov

Total

200 500 3.000 3.000 180 3.000 360 3.000 360 3.000 360 3.000 3.000 360 3.000

200 500 24.000 1.620 26.320

* Seguindo a metodologia proposta consideramos ser necessria a contratao de 160h de consultoria, distribudas da seguinte forma: 20h - reviso do projeto e plano de trabalho 20h - Capacitao equipe 80h - ciclo de oficinas (sero 9) para levantamento das competncias 40h- para anlise, validao final e relatrio.

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Referncias

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