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Balanced Scorecard

Alexssandra Cristina Guanaeli Taquini Jamiliane Rodrigues Raul da Paz

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Estratgia Organizacional;

Evoluo dos Modelos Competitivas das Empresas; Planejamento Estratgico.

de

Estratgias

Estratgia Organizacional
"Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1989).

Chandler Ansoff Charan & Tichy

Evoluo dos Modelos de Estratgias Competitivas das Empresas


Perodo At dcada de 60 Estratgias de Crescimento Estratgias Competitivas Crescimento corporativo baseado Integrao vertical para reduo em um negcio dominante; de custos corporativos; Crescimento do negcio baseado Estratgia do negcio baseada em: penetrao de mercado; na busca de volume e preo desenvolvimento/expanso para baixo; novos mercados; desenvolvimento Produtos pouco diferenciados e de novos produtos; de preo baixo. Crescimento dos produtos baseado na busca de volume de linhas simples.

Evoluo dos Modelos de Estratgias Competitivas das Empresas


Anos 70 e 80 Crescimento corporativo baseado Reduo do risco corporativo pelo na diversificao de negcios no investimento em vrios negcios; relacionados (estratgia de Estratgia do negcio baseada na carteiras) e criao de UENs; liderana de custo, diferenciao Crescimento do negcio baseado e/ou foco na indstria; em: penetrao de mercado; Estratgia de foco e desenvolvimento/expanso para posicionamento dos produtos. novos mercados; desenvolvimento de novos produtos; Crescimento de produtos e mercados via ampliao e diversificao das linhas de produtos.

Evoluo dos Modelos de Estratgias Competitivas das Empresas


Anos 90 e atual Crescimento corporativo baseado nos negcios centrais e na diversificao relacionada; Crescimento do negcio baseado em: penetrao de mercado; desenvolvimento/expanso para novos mercados; desenvolvimento de novos produtos; Crescimento de produtos e mercados via ampliao e diversificao das linhas de produtos. Estratgia corporativa baseada nas competncias essenciais da corporao;
Estratgia do negcio baseada no custo, diferenciao e/ou foco; Estratgia de foco e posicionamento estratgico dos produtos.

Planejamento Estratgico
Retratando-se o processo de formulao de uma estratgia, de forma genrica, de acordo com BETHLEM (2002, apud ANSELMO et al., 2003), podem-se relacionar as etapas da seguinte forma: Aspiraes da organizao;
Onde quer chegar?

O que pretende ser?

Planejamento Estratgico
Anlise dos recursos;

Identificao dos objetivos;


Aceitao dos objetivos (validao); e Proposio de estratgias.

Planejamento Estratgico
Ferramentas Integradas:
Balanced Scorecard;

Benchmarking;
ISO-9000;

Learning Organization;
Planejamento Estratgico.

Medio de Desempenho
Importncia :
Globalizao; Competitividade; Reduo dos custos; Lucros

fundamental a monitorao da empresas.

O que so MEDIDAS ?
Medida de desempenho so nmeros que mostram o desempenho presente e passado de uma pessoa, de uma mquina, de um equipamento, de um departamento, processo, indstria, empresa.

O que so INDICADORES ?
Indicadores de desempenho so as medidas de desempenho presente, relacionadas com outras medidas de desempenho, muitas vezes expressas por razes matemticas. Portando os indicadores tem por finalidade mostrar uma informao mais aprimorada do passado, presente e do futuro.

O que so INDICADORES ?
Muitas coisas podem ser medidas, indicadores escolhidos sem critrio, no constitui uma ferramenta gerencial.

importante manter um nmero reduzido de indicadores, e que os mesmos sejam significativos para a estratgia da organizao

A evoluo dos Indicadores


Deixaram de ser somente financeiro, pois podem no representar a real situao da empresa. Ex: Investimentos: Marketing, Mquinas,

A evoluo dos Indicadores

Classificao dos Indicadores


Garwin (1998), props uma estrutura temporal para o GPO. - processos de trabalho : processos curto prazo, produo bens e servios. - processos de comportamento : mdio prazo.(comportamento e aprendizagem). - processo de mudana : longo prazo, criao, crescimento, transformao e declinio da empresa.

Classificao dos Indicadores

Classificao dos Indicadores


Parmenter (2002): Classifica os indicadores de desempenho hierrquicamente.
Indicadores Chave de Desempenho : ocorrem em maior n dentro da organizao e onde h execuo de processos. Ex: volume, tempo, quantidade; Indicadores de Desempenho : juno, (local-global). Resultado departamental; Ex:

Indicadores de Resultado : objetivo de avaliar os indicadores globais. Ex: satisfao clientes, LL, etc.

Classificao dos Indicadores

Classificao dos Indicadores


Rumnler e Branche (1994) : dividem em 3 nveis a medio do desempenho organizacional.
a organizao : relacionamento da organizao com o mercado;

o processo : processos de trabalho interfuncionais;


trabalho/executor : os processos citados acima so executados e gerenciados por Indivduos.

Classificao dos Indicadores


Hronec (1994) : classifica em outras 3 dimenses.
a qualidade : quantifica a excelncia do produto ou servio;

o tempo : quantifica a excelncia do processo; o custo : quantifica o lado econmico.

Prmio Nacional da Qualidade

- PNQ : Envolve uma avaliao completa da empresa, fornecedores e clientes.

Balanced Scorecard
BSC: o Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON,
1997), sugere o desenvolvimento de indicadores em quatro dimenses:
finanas;

clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

Ciclo de Desempenho Organizacional

Balanced Scorecard: Conceito


... traduz a misso e as estratgias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica (KAPLAN e NORTON, p. 2, 1997).

Balanced Scorecard: Conceito


Prado (2002, p.15) [...] uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organizao deve entender cada aspecto ligado a estratgia [...]

Balanced Scorecard: Perspectivas


Perspectiva financeira; Perspectiva do cliente; Perspectiva dos processos internos;

Perspectiva de aprendizado e conhecimento.

Fonte: http://andre_said.blog.uol.com.br/arch2010-0704_2010-07-10.html

Perspectiva Financeira
Identificar as medidas financeiras adequadas;

Objetivos e medidas financeiras:


Definir o desempenho financeiro; Servir de meta principal para as outras perspectivas.

Perspectiva dos clientes


IDENTIFICAR SEGMENTOS DE CLIENTES
OBJETIVO = MERCADO E CLIENTES
Satisfao; Fidelidade; Reteno; Captao; Lucratividade.

Identificar segmentos de cliente


INDICADORES
Participao de mercado Reteno de clientes Captao de cliente Satisfao do cliente Lucratividade de clientes

Perspectiva dos Processos Internos da Empresa


Identificao dos processos mais crticos; Sistemas de medida de desempenho: focalizam a melhoria dos processos operacionais existentes; Balanced Scorecard: novo foco processo de inovao, processos de operaes servio psvenda;

A Cadeia de Valores dos Processos Internos


Este modelo inclui trs processos principais: Inovao; Operaes; Servio ps-venda;

Fonte: Kaplan; Norton, 1997.

O Processo de Inovao
Considerado como uma onda longa da criao de valor; o processo que dispende maior custo (P&D).

O Processo de Inovao
Possui dois componentes:
Identificar o mercado atual e potencial por meio de pesquisas de mercado; Idealizar mercados e oportunidades inteiramente novos para os produtos e servios que a empresa pode fornecer.

O Processo de Inovao
Buscar surpreender os clientes ao responder duas perguntas fundamentais:
Que tipos de benefcio os clientes valorizaro nos produtos de amanh? Como poderemos, atravs da inovao, oferecer esses benefcios ao mercado antes dos concorrentes?

O Processo de Inovao
A relao entre os investimentos em P&D e os resultados obtidos muito menor e mais incerto do que os investimentos feitos nos processos de produo.

O Processo de Operaes
Representa a onda curta de gerao de valor nas empresas; Tem incio com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestao do produto ou servio;

Servio Ps-venda
Fase final da cadeia de valor interna; Inclui garantia e conserto, correo de defeitos e devolues e processamento dos pagamentos (administrao de cartes de crdito).

Perspectiva Aprendizado e conhecimento


Uso da informao.

Ponto de Partida
Alta administrao -> modelo ser seguido toda empresa; Recursos alinhados com estratgia:
Unidade de negcio; Recursos humanos; Oramento; Tecnologia.

Ponto de Partida

Gesto Total dos recursos Fonte: Lauro Jos Prado

Ponto de Partida
Apoio da alta administrao;

Time especializado e dedicado;


Fazer certo na primeira vez; Rpida implantao.

Ponto de Partida
Traduzir a estratgia em objetivos estratgicos especficos; Estabelecer metas financeiras;

Definir o segmento de cliente e de mercado a que est competindo;

Ponto de Partida
Identificar objetivos e medidas para seus processos internos; As metas de aprendizado e crescimento expem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia disponvel e nos sistemas de informaes gerenciais.

Alinhando iniciativas Estratgicas

Utilizao do Balanced Scorecard Fonte: Lauro Jos Prado

Alinhando iniciativas Estratgicas


Marcos de referncia;

Ainda tratanto de metas, segundo Prado (2002), deve ser dada ateno s metas internas para que essas no atrapalhem o andamento das atividades e desenvolvimento de outros setores.

Alinhando iniciativas Estratgicas

Utilizao do Balanced Scorecard


Fonte: Lauro Jos Prado

Implantando a cultura BSC

Fonte: Campos (1998)

Casos de Aplicao Prtica


De acordo com Rocha e Selig (2001):
Faz-se necessrio que os empresrios das Pequenas Empresas se conscientizem da necessidade de introduzir melhorias nos seus processos gerenciais visando desenvolver competncias para aumentar as suas chances de competir nesta nova era: capitalismo intelectual.

Casos de Aplicao Prtica


Ferramenta diria pessoal; Desenvolvimento individual funcionrios;

Obteno melhores resultados.

Concluso
Crescimento e aprendizagem; Comemorao pequenos sucesso -> Grandes sucesso; Cada vez mais utilizado;

Referncias
ALSELMO, E.; TOLEDO, G. L.; KOVALESKI, J.L.; 2003, Marketing estratgico: estratgias de crescimento e competitiva um estudo de caso sobre a evoluo dos conceitos em uma empresa metalrgica, VI SEMEAD. CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica dos negcios. So Paulo, Aquariana, 1998. CARNEIRO, J. SILVA, J. Medidas Contbeis Fianceiras como Indicadores de Desmpenho Organizacional: Anlise Crtica de Sua Conceituao e Operacionalizao. Disponvel em: http://www.unisantos.br/mestrado/gestao/egesta/artigos/221.pdf. Acesso em: 23 nov de 2011. GODOY, A. Indicadores de Desempenho Organizacional. Disponvel em: http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/indicadores-de-desempenho-organizacional.html. Acesso em: 23 nov. 2011. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro, Elsevier, 1997. LUITZ, M. REBELATO, M. Avaliao do Desempenho Organizacional. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0115_0751.pdf. Acesso em: 23 nov. 2011. PRADO, Lauro Jos. Guia Balanced Scorecard. 1. Ed. Jaguariava. Disponvel em: http://www.secth.com.br/imagens/editor/ebook/GUIA_Balance_Scorecard.pdf. Acesso em: 24 nov. 2011. MILITO, C. M.; SILVA, M. A. da; RITA, L. P. S.; IMBUZEIRO, P.E.A.; FILHO, A. C. G. B., 2006, Empresa orientada para estratgia: uma reflexo sobre a adoo do modelo Balanced Scorecard, III SEGeT. ROCHA, Josilton Silveira da; SELIG, Paulo Mauricio. Utilizando o balanced scorecard para gerenciar pequenas e mdias empresas. Disponvel em < http://www.contabeis.ufba.br/materialprofessores/JSROCHA/PAGINA/15%20UTILIZANDO%20O%20BALANCED%20SCO RECARD%20PARA%20GERENCIAR%20PEQUENAS%20E%20%C3%A0.pdf>. Acesso em: 24 nov. 2011. SILVA, J. Medidas e Indicadores. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/medidas-eindicadores/12572/. Acesso em: 23 nov. 2011. SILVA, J., ALVES, E. As medidas de desempenho como uma ferramenta de gerenciamento. Disponvel em: http://www.cultura.ufpa.br/petmec/index_arquivos/meddesemp.pdf. Acesso em: 23 nov. 2011. SILVA, Leandro Costa, 2003, O Balanced Scorecard e o processo estratgico. Ps-Graduao em Gesto Empresarial. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ.