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Organizao indivduo - grupo

O homem busca: - SER ACEITO - RESPEITO - AFETO

Na procura da satisfao de suas necessidades e aspiraes, o homem verificou que o grupo seria uma boa oportunidade para satisfaz-las. Quando as pessoas se renem em grupo, h trs tipos de foras que atuam dentro do grupo: A - Foras originadas das caractersticas prprias de cada um B Foras provenientes da interao entre as pessoas, ou seja, da influncia de cada uma sobre as outras. C Foras resultantes do grupo como um todo que atua sobre cada membro do grupo. A interao e a transformao destas foras foi chamada de dinmica interna do grupo: atmosfera do grupo, sentimento de ns, definio das funes e papis, liderana, padres de comunicaes e controle social.

Atmosfera do grupo
o estado de esprito, o medo de sentir e agir que permeia o grupo como um todo. A atmosfera pode ser alegre, pesada, tensa, agressiva, onde todos lutam contra todos: pode ser suspeita ou medo de ser ridicularizado ou rejeitado no gozar a confiana dos outros. A atmosfera pode ser tambm acolhedora, amistosa oportunidade a todos de expressar livremente suas opinies, participar, sentir-se vontade e cooperar. O comportamento do indivduo fortemente influenciado pela atmosfera do grupo, como tambm pela forma como o grupo reage sua pessoa: se um grupo manifesta a um elemento novo que chega receptividade, este indivduo sente-se aceito.

Participao
o empenho pessoal e psicolgico dos indivduos nos negcios grupais. H participao pblica atravs de debates, discusses, atos e uma participao mais sutil atravs de gestos, atitudes, maneiras. A produtividade do indivduo e do grupo depende, em grande escala, das oportunidades de participao que os membros do grupo tm na fixao dos objetivos, na escolha dos meios e na tomada de decises, mesmo quando as opinies pessoais diferem da deciso final.Quanto maior a participao, mais favorvel so as atitudes dos membros para com o prprio grupo e maior a identidade com o grupo. A participao est muito ligada forma de liderana adotada pelos superiores. Os membros que mais participam so os que mais compreendem as finalidades e funes bsicas de grupo e no encontra no chefe um

2 empecilho aberto.

Controle social
So os meios que o grupo emprega para satisfazer a expectativa de seus membros. H dois tipos: A recompensa (ou esforo), reconhecimento de trabalhos realizados, feitos de maneira pblica, eleies para algum posto importante, etc. Estas recompensas so mais perceptveis. H recompensas que aparecem menos, talvez tenham grande influncia: aceitao pelo grupo, sensao de ser querido. B Punies: perda de posio, de privilgio, censura, ser colocado em ridculo, ser deixado de lado. Em grande parte, o chefe responsvel pela dinmica de seu grupo, devido ao status que ele tem no grupo. Assim, se ele no tem capacidade de distribuir tarefas, de coordenar os trabalhos, incapaz de reforar um comportamento positivo e punir comportamentos negativos; inseguro e autoritrio. Pode provocar uma atmosfera aptica ou agressiva e o surgimento de papis individuais que prejudicam a produtividade do grupo.

- COMUNICAO
A comunicao humana compreende vrias formas, atravs das quais as pessoas emitem e recebem expresses, impresses e imagens. Quando pensamos em comunicao, pensamos, em linguagem, pois linguagem comunicao. Cada palavra, cada gesto ao comunicativa, assim como combinao cada pgina de livro, cada folha de jornal, cada som que recebemos do rdio, de imagem de TV, etc. Da a importncia da comunicao nas relaes humanas; a aula do professor, a correspondncia ou circular comercial, a carta de amor, o chamado telefnico, o comcio poltico, a reunio social, o telegrama, o anuncio da propaganda, o jato de luz dos faris, o livro de oraes, tudo isto comunicao. Comunicao significa: - Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de mtodos e/ou processos convencionados, que atravs de linguagem falada ou escrita, que de outros sinais, signos ou smbolos, quer de aparelhamento tcnico especializado sonoro e/ou visual; - A capacidade de trocar ou discutir idias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas. Um dos fatores decisivos na comunicao humana a compreenso. Para que ela ocorra necessrio que os smbolos, os sons, tenham significao comum entre as pessoas que esto se comunicando.

Elementos do Processo da Comunicao - EMISSOR MENSAGEM o meio utilizado RECEPTOR -

RECOMENDAES PARA A EFETIVIDADE DACOMUNICAO

A COMUNICAO DEVE SER SEMPRE INDIVIDUAL. QUM DECIDE O GABARITO DA COMUNICAO E O RECEPTOR. CABE AO EMISSOR SELECIONAR O MEIO E A FORMA DE PASSAR A MENSAGEM. A LINGUAGEM DEVE SER COMPARTILHADA. AS IDIAS DEVEM SER ORGANIZADAS.

VOC SABE OUVIR?

01 Para ouvir voc mantm postura firme defronte de quem vai lhe falar assegurando um ambiente favorvel? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( ) Raramente 02 Ao escutar voc observa quem fala? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( ) Raramente 03 - Decide. Julgando pela aparncia e maneira de falar do interlocutor se o que ele tem a dizer vale a pena ou no escutar ? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( )Raramente 04 - Escuta procurando principalmente as idias? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( ) Raramente 05 Enquanto ouve voc se deixa levar por suas tendncias e as justifica perante o que diz o outro? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( ) Raramente 06 Voc presta ateno a quem lhe esta falando? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( ) Raramente 07 Ouvindo uma opinio com a qual no concorda voc interrompe imediatamente? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( ) Raramente 08 Antes de emitir sua opinio sobre alguma coisa que ouvi, voc procura certificar se de que compreendeu o que lhe foi dito? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( ) Raramente 09 Sentindo que as suas convices esto sendo abaladas pelo que ouve voc trata de se desligar? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( ) Raramente 10 Voc procura avaliar o real significado da mensagem que ouve? ( ) Geralmente ( ) s vezes ( ) Raramente

CHAVE DE CORREO DO EXERCCIO PERGUNTAS: 1, 2, 4, 6, 8 e 10 Geralmente....................................................10 pontos s vezes....................................................... 05 pontos Raramente.................................................... 0 ponto

PERGUNTAS: 3, 5, 7 e 9 Geralmente...................................................0 ponto s vezes....................................................... 05 pontos Raramente.................................................... 10 pontos At 75 pontos voc no sabe ouvir De 80 a 85 pontos Voc ouve bem, mas precisa melhorar De 90 a 100 pontos Voc ouve bem

BARREIRA PARA UMA COMUNICAO EFICAZ

Uma comunicao pobre , muitas vezes, resultados de muitos fatores. Assinale com um X os cinco fatores, que no seu entender so as mais srias barreiras para uma comunicao eficaz. 01 O emissor tem pouco conhecimento do assunto. 02 O emissor no acredita na mensagem ou na poltica que est por trs dela. 03 O receptor tem pouco conhecimento do assunto ou est Inadequadamente preparado. 04 O receptor no est interessado no assunto. 05 Tanto o emissor quanto o receptor esto momentaneamente Preocupados. 06 Tanto o emissor quanto o receptor usam vocabulrios diferentes. 07 Uma falha no intencional para dizem o que pensa. 08 As diferenas culturais entre os comunicadores. 09 As diferenas profissionais entre os comunicadores. 10 O status deferente entre os comunicadores. 11- Os comunicadores partem de diferentes suposies. 12 Um dos comunicadores tem reaes hostis ou negativas um para com o outro. 13 Interferncias externas ou distraes.

14 Presso do tempo. 15 Palavras inadequadas para expressar conceitos difceis, relacionamentos ou situaes. 16 Uso de um sistema inadequado de feedback 17 Tanto o emissor quanto o receptor so de subgrupos diferentes. 18 As diferenas de idade entre as pessoas.

I III

II IV
DESCONHECIDO

A PESSOA NO SABE MUITA COISA SOBRE SI PRPRIA E O GRUPO TAMBM NO A CONHECE BEM. MANTM UMA CAPA DE PROTEO SUA VOLTA ISOLANDO-SE DOS DEMAIS

II EU CEGO

III

IV

MANTM O NVEL DE INTERAO EMITINDO SUAS OPINIES, MAS SOLICITANDO MUITO POUCO AOS OUTROS. NO D OUVIDOS AOS COLEGAS DO GRUPO E SENDO MAU OUVINTE O GRUPO DEIXA DE DAR-LHE O FEEDBACK

II

PESSOA DE PARTICIPAO QUESTIONADORA SOBRE O GRUPO, SEM CONTUDO MOSTRAR-SE OU DAR INFORMAO SOBRE SI PRPRIO. PROCURA A

I II
EU ABERTO

INDICA QUE GRANDE PARTE DO COMPORTAMENTO DA PESSOA EST LIBERADO E ABERTO AOS OUTROS.O EU ABERTO CRESCE MEDIDA QUE AUMENTA O NVEL DE CONFIANA DO GRUPO E NO FATO DA PESSOA SE COLOCAR E PEDIRA OPINIO DOS OUTROS. ESTA A

III

IV

JANELA IDEAL

JANELA DE JOHARI

PESQUISA DO RELACIONAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Instruo: Para cada item do questionrio voc deve indicar qual das duas alternativas apresentadas descreve melhor a maneira pela qual voc age frente a cada situao descrita. Tente responder como voc normalmente agiria e no como voc pensa que deveria agir. - Algumas alternativas podem ser igualmente caractersticas da sua maneira de agir e, em outras ocasies, algumas podem no corresponder a um comportamento tpico seu. Nestes casos, procure decidir pela alternativa que, relativamente corresponderia melhor escolha. Para cada item, voc dever distribuir 5 (CINCO) pontos de acordo com uma das seguintes possibilidades:

A/B 5/0

A/B 0/5

A/B 4/1

A/B 1/4

A/B 3/2

A/B 2/3

No existem respostas certas ou erradas. A tentativa de imaginar uma resposta correta ou ideal vir somente distorcer o significado de suas respostas e tornar o teste totalmente sem valor para voc. Como membro de uma organizao, voc j notou que seu sucesso no trabalho ser relacionado ao modo pelo qual voc se relaciona com seus colegas. Se voc ocupa cargo de chefia o modo pelo qual trata seus colaboradores afeta diretamente os resultados obtidos. Abaixo, apresenta-se uma srie de possveis situaes dentro de um ambiente de trabalho. Como voc agiria se estivesse envolvido neles?

RELAO COM OS COLABORADORES

1 Se um subordinado meu tivesse um desentendimento com um outro gerente da organizao, de cuja cooperao dependo para fazer o meu trabalho, eu:

9 ( ( )A Diria ao meu colaborador que, nesses casos, ambos tm uma parcela de responsabilidade. ) B No tocaria no assunto, para evitar maiores complicaes, esperando que, com o tempo, o bom senso prevalea.

2 Se um de meus colaboradores passasse a se mostrar pouco vontade diante de mim, como conseqncia de uma discusso, eu: ( )A Deixaria que a discusso casse no esquecimento, evitando agravar o problema com ( qualquer observao a respeito. )B Manifestar-lhe-ia minha impresso de que seu comportamento em relao a mim foi afetado pelo incidente e procuraria descobri as razes dele.

3 Se um colaborador meu passasse a executar suas tarefas retraidamente, e a me evitar, eu: ( )A Exporia seu comportamento e pediria que ele dissesse porque age assim. ( )B Adotaria um comportamento semelhante e manteria nossos contatos numa base impessoal, j que assim parece desejar. 4 Se uma conversa sobre assunto de servio comeasse a cair num ponto que no domnio, eu: ( )A Procuraria desviar a conversa, para que meu colaborador no percebesse meu conhecimento, at que eu pudesse vir a dominar o ponto em questo. ( )B Confessaria abertamente minha ignorncia, independentemente da sua reao, e encorajaria a continuar a conversa. 5 Se um colaborador meu apontasse aes minhas, que julgasse afetar minha eficcia, eu: ( )A Incentivaria a falar ou tecer consideraes sobre o que observou, sugerindo mudanas. ( )B Procuraria mostrar-lhe as razes do meu comportamento. 6 Se um dos meus colaboradores aspirasse a um cargo que eu considerasse acima de suas qualificaes, sendo aceito, em carter experimental, pelo gerente de outro departamento, para tal cargo, eu: ( )A No mencionaria minha posio, nem a um nem a outro, dando oportunidade que o assunto fosse tratado por eles, sem interferncia minha. ( )B Mostraria a ambos as minhas apreenses, deixando a eles a deciso final. 7 Se eu percebesse, sem que ningum tivesse dito, que um dos meus colaboradores estivesse procedendo inadequadamente com seus colegas, eu: ( )A Faria perguntas a vrios deles, para verificar se percebem a situao. ( )B Esperaria que viessem falar a respeito 8 Se eu estivesse afetado por assuntos pessoais e um colaborador me dissesse que tenho

10 mostrado agressivo e irritado com relao a ele e aos outros, mesmo ao tratar coisas sem ( ( importncia , eu: )A Diria que estou preocupado e que, provavelmente, ainda ficaria assim durante algum tempo. )B Ouviria suas observaes, mas no daria explicaes.

9 Se eu ouvisse de algum colaborador comentrios a respeito de um rumor desagradvel sobre outro deles, - sei que o feriria se ele ficasse sabendo , e se este me perguntasse o que sei a seu respeito, eu: ( )A - Alegaria que ignoro o assunto. ( )B Diria a ele exatamente o que, quando e de quem ouvi o rumor. 10 Se um colaborador dissesse que tenho um desentendimento com o chefe de outro departamento, de cuja cooperao ele depende para fazer o seu trabalho, eu: )A No me prestaria a discutir o assunto, pois consideraria sua observao como impertinente. ( )B Discutiria abertamente com ele, a fim de descobrir como seu trabalho estaria sendo afetado por essa situao. 11 Se minhas relaes com um dos meus colaboradores ficassem deterioradas por sucessivas discusses em torno de um assunto importante para ns, eu: ( )A Evitaria voltar no assunto e piorar ainda mais nossas relaes, esperando que, pouco a pouco, as coisas voltem ao normal. ( )B Evidenciaria os efeitos que a divergncia causara em nossas relaes e sugeriria que conversssemos at resolver a questo. ( 12 Se, durante a comunicao dos resultados da avaliao de desempenho de um colaborador, este repentinamente propusesse discutir tambm o meu desempenho; eu: ( )A Argumentaria que eu estaria em melhores condies de avaliar meu desempenho, encerrando o assunto. ( )B Acolheria com satisfao a oportunidade de conhecer sua avaliao do meu trabalho e encorajaria seus comentrios. 13 Se um colaborador confessasse que hostiliza um terceiro, que ele julga estar sendo incorreto com os demais elementos da equipe, e eu concordasse inteiramente com ele, eu: ( )A Ouviria sem externar minha opinio, porque ele poderia causar dificuldades, repetindo coisas que conto em confiana. ( )B - Ouviria e demonstraria compartilhar de sua opinio, a fim de que ele conhecesse a minha opinio.; 14 Se eu suspeitasse de rumores desagradveis a meu respeito, em minha equipe, e

11 soubesse que um dos meus colaboradores estaria ciente, eu: ( )A Simplesmente esperaria que ele me contasse tudo o que sabe, quando quisesse. ( )B Arriscaria coloca-lo na fogueira, perguntando-lhe tudo o que sabe a respeito. 15 Se, nas relaes de um colaborador com o restante da equipe, eu conclusse que ele estivesse fazendo uma srie de coisas que diminusse sua eficcia, eu: ( )A No daria minha opinio, para no ser intruso. ( )B Arriscaria passar minhas impresses. 16 Se, durante uma conversa minha com dois colaboradores, um deles mencionasse inadvertidamente alguns planos deles, que poderiam afetar nosso departamento e dos quais eu no estivesse a par, eu: ( )A Iria pressiona-lo para obter mais informaes sobre os planos e suas opinies a respeito. ( )B Deixaria a critrio deles falar ou no do assunto, permitindo que mudassem de assunto.

17 Se um colaborador parecesse preocupado a maior parte do tempo, rebelando-se contra mim e irritando-se comigo e com coisas sem importncia, eu: ( )A No o incomodaria por algum tempo, presumindo que seus problemas so pessoais e temporrios, que no da minha conta. ( )B Procuraria conversar com ele e mostrar que ele est perturbando os outros com seu comportamento.

18 Se eu passasse a me aborrecer com um dos meus colaboradores, at o ponto de interferir no nosso desempenho profissional, eu: ( )A No lhe diria nada abertamente, mas deixaria que ele percebesse meus sentimentos e manteria nossas relaes em bases estritamente profissionais. ( )B Externaria inteiramente meus sentimentos e limparia a barra para criar condies para continuar trabalhando juntos. 19 Ao comentar com colaboradores muito sensveis os resultados da avaliao do seu desempenho, eu: ( )A Evitaria enfatizar seus erro9s para no abater seu moral. ( )B - Focalizaria primordialmente seus erros, para que ele possa prosseguir seu trabalho. 20 Se eu soubesse que estou sendo cotado para ocupar um cargo de alta gerncia e que as atitudes dos meus colaboradores a meu respeito, no momento, so negativas, eu: ( )A Discutiria com eles meus pontos de fracos como gerente, para identificar possveis melhorias. ( )B Procuraria avaliar sozinho meus pontos fracos como gerente, visando realizar um melhor trabalho no futuro.

12

TABULAO DO QUESTIONRIO JANELA DE JOHARI ABERTURA

QUESTES ITENS A B B B B B B B B B PONTOS ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) QUESTES 02 03 05 07 08 10 12 14 16 20 TOTAL

FEED-BACK
ITENS B A A A B B B B A A PONTOS ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

01
04 06 09 11 13 15 17 18 19 TOTAL

10

20

30

40

50

13

MOTIVAO
A motivao um dos instrumentos mais importantes de que dispe um gerente ou lder para obter resultados. Consistindo, normalmente, a atividade gerencial em conseguir resultados atravs de pessoas - fazer fazer - evidente que ela ser muito mais eficaz com o grupo motivado. Os resultados sero melhores do ponto-de-vista quantitativo e, sobretudo qualitativo. Os efeitos da motivao so mais ntidos a mdio e longo prazo. Tudo isto to evidente que no parece deixar mais dvidas atualmente. O que se discute em termos de psicologia do trabalho sobre o que capaz de motivar mais o homem, quais so os principais fatores motivacionais que o impelem a render o melhor de si mesmo. Este tema hoje dos mais pesquisados e de maior interesse. Procedendo por etapas, Partiremos primeiro de um conceito claro de motivao que nos permita depois abordar os principais modelos sobre fatores motivacionais, para, ao final, apresentarmos uma estratgia de sua aplicao.

1 - CONCEITO DE MOTIVAO

14 Em geral, na prtica, confunde-se o conceito de estimulo com o de motivao, embora sejam correlatos. O estimulo ou incentivo, normalmente, extrnseco ao indivduo enquanto a motivao interna. Ningum motiva ningum. o prprio indivduo que se motiva. O que fazemos estimular. Se o estimulo apresentado for adequado, isto , se ele corresponder necessidade interna, a.pessoa se motiva. Todo indivduo tem necessidades que tendem ao objeto (estimulo) capaz de satisfaz-las. A necessidade quando ainda no satisfeita gera tenso que a energia acumulada. A personalidade envolve energia, conforme principio aceito por praticamente todas as escolas de psicologia. A tenso ou energia acumulada se converte no impulso que leva o indivduo a buscar o objeto ou estimulo que satisfaz a sua necessidade. Tomemos o exemplo de uma necessidade humana - a fome -, conforme a figura 1, abaixo. O indivduo com fome est em tenso e se impulsiona para conseguir o alimento que o objeto que a satisfaz. Ele est motivado para alimentar-se. O alimento o estimulo adequado. Necessidade (ex: fome) ( tenso impulso) Estmulo -(alimento)

A Hierarquia das Necessidades, segundo o Modelo de Abraham Maslow (l)

Fg. 1Motivao Maslow explica o comportamento do homem pelas necessidades que ele sente. Os sistemas de necessidades constituem as fontes de motivao. A presena da necessidade, como vimos, gera a tenso, criando situao de desconforto. O objetivo do comporta mento satisfazer a necessidade, reduzindo a tenso ou desconforto. A necessidade satisfeita deixa de ser relevante. Apenas as necessidades insatisfeitas permanecem como fontes principais de motivao. O comportamento de um indivduo , normalmente, determinado pela necessidade mais intensa. Qual a necessidade mais intensa?

Para melhor compreenso da fora das necessidades que causam a motivao e determinam o comportamento, Maslow props um modelo hierrquico de cinco sistemas bsicos de necessidades. O modelo hierrquico porque parte progressivamente desde as necessidades mais primrias at s mais maduras. O indivduo s ascende ao sistema de necessidades imediatamente superior quando satisfez, pelo menos em grau mnimo, as necessidades do sistema inferior. Pode-se fazer a comparao com a subida dos degraus de uma escada. Galgado o degrau inferior, tem-se condio de subir o prximo. A privao prolongada e acentuada de determinada necessidade faz com que a pessoa permanea preocupada com esse tipo de necessidade mesmo quando j a satisfez. Quem, por exemplo, passou muita fome por certo perodo, tender a continuar voraz, mesmo com abundncia de alimentos. Trata-se de impulsos reprimidos, incontrolveis.
AUTOREALIZAO ECO-STATUS

15 ASSOCIATIVAS SEGURANA BSICAS Fig. 3 - Hierarquia das Necessidades, segundo o modelo de A. Maslow. Como na figura acima, o primeiro nvel de necessidades constitudo pelas necessidades. Estas necessidades constituem a fora dominante do comportamento humano quando no satisfeitas. "0 homem vive s em funo do po, se o po que lhe dado no suficiente". Um exemplo tpico desta. realidades foram os campos de concentrao. Passando a po e gua, com fatias de po em nmero insuficiente, o homem, fosse ele filsofo, mstico, cientista ou poltico, era incapaz de pensar noutra coisa que no po. No trabalho, o empregado que no tem suas necessidades bsicas atendidas , ser incapaz de motivar-se por outra coisa, se no pelo dinheiro que garanta o seu atendimento. - Satisfeito o nvel bsico, o homem toma conscincia das necessidades de segurana. Garantidas as carncias fisiolgicas imediatas, o indivduo comea a preocupar-se com a sobrevivncia, mediante a satisfao duradoura de suas necessidades. Alm do aqui e agora, existe a preocupao com o futuro. No trabalho, as necessidades de segurana se manifestam atravs da preocupao com benefcios que lhe garantam segurana e estabilidade, tais como.seguro hospitalar, plano de aposentadoria, etc. Atendidas as necessidades fisiolgicas e de segurana, aparece no homem conscincia do ser social. o nvel das necessidades associativas. O homem tem necessidade de associar-se aos outros, de relacionar-se de maneira significativa. Ele percebe que no completo sozinho. Precisa interagir, ser aceito, pertencer a grupos, participar. No trabalho isto se reflete atravs da necessidade do trabalho de equipe e de um bom ambiente de relaes humanas. - O quarto nvel das necessidades de ego-status. Tendo realizado o desejo de participao, o indivduo comea a preocupar-se por adquirir "status" no grupo, procura destacar-se, sente a necessidade da estima prpria e dos outros, quer ser reconhecido. A necessidade do reconhecimento muito forte no ser humano. A satisfao dessas necessidades provoca nele sentimentos de autoconfiana, prestgio, poder e controle. Para conseguir o reconhecimento, ele tenta criar oportunidades a fim de mostrar-se competentes e poder progredir. Quando no recebe o reconhecimento desejado, o homem pode procur-lo atravs de meios imaturos, tentando chamar a ateno sobre si. O vaidoso, por exemplo, uma pessoa carente, insegura. Deseja de todas as maneiras obter a aprovao dos outros como uma tentativa de ele prprio acreditar em si mesmo. A motivao gerada pela necessidade de ego-status considerada de nvel superior s anteriores. No trabalho, essa necessidade motiva pessoa a dar o mximo de si para obter em troca recompensas. As recompensas procuradas, quando de ordem material tais como altos salrios, maior conforto, aparncias externas, no visam satisfazer necessidades bsicas mas simbolizar "status", prestgio. - Uma vez que as necessidades de reconhecimento tenham sido adequadamente satisfeitas, o homem supera a fase de busca do reconhecimento e de poder e chega ao nvel mais alto da hierarquia das necessidades, o da auto-realizao . O indivduo que atinge este nvel necessidades motivado pelo trabalho desafiante e significativo, no qual possa usar sua criatividade e desenvolver suas potencialidades. Ao invs de compensaes extrnsecas, o que move o homem na busca de auto-realizao so os mritos intrnsecos do prprio trabalho. "0 que um homem capaz de ser, -deve ser", segundo Maslow. A sua satisfao est no desafio da atividade e nos resultados conseguidos. Isto requer autonomia, desejo e oportunidade de correr riscos, liberdade. O comportamento mais maduro e construtivo.

16 PERFIL DE MOTIVAO INDIVIDUAL INSTRUCES: Uma das reas de pesquisa mais complexa o estudo do comportamento humano - seja dentro ou fora das organizaes. Entre as variveis causais importantes do comportamento humano, destaca-se o nvel de motivao das pessoas. - Abraham Maslow o psiclogo americano, foi o pioneiro a quem se deve s pesquisas mais profundas que se conhece sobre a natureza da motivao humana. - Cada um de ns dotado de um ndice significativo de motivao - do Contrrio no estaramos aqui neste seminrio, e talvez nem estivssemos ocupando o cargo que ora nos cabe na nossa organizao. Ser vlido, contudo, conhecermos a natureza da motivao que existe potencialmente em cada um de ns. Este , precisamente, o objetivo da nossa prxima atividade. - Voc encontrar, nas pginas seguintes, 30 proposies diferentes para ler e avaliar. Cada urna delas apresenta 2 alternativas possveis. - Voc dever optar por uma das duas alternativas. Ambas so carretas e vlidas. Portanto, voc dever optar por aquela que, melhor refletir a sua realidade interna: aquela que mais se parecer com aquilo que voc faz ou costuma fazer, ou acredita que faria naquelas circutncias. Atribua 2 ou 3 pontos alternativa que voc escolheu como a mais significativa, dependendo do grau de sua importncia comparada com a alternativa menos cotada. Esta ir receber a nota O ou 1 dependendo dos pontos que voc atribuir primeira, j que a pontuao das duas dever somar sempre 3. Isto no um teste de conhecimento. No h alternativas boas ou ms, corretas ou incorretas. Qualquer abordagem deste tipo comprometeria seriamente a fidelidade do seu perfil. Insira nos Parnteses correspondentes os pontos que voc atribuir

PERGUNTAS
01 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia Z ( ) a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e ter acesso aos meus resultados. 02- Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicohospitalar. Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. 03- O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: V ( ) no valoriza as boas condies ambientais de trabalho que lhe so oferecidas (instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.). Y ( ) no me confere o devido respeito e considerao. 04 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: V ( ) recebo um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia X ( ) mantenho um relacionamento cordial harmonioso com os meus colegas, meus

17 superiores e meus subordinados, bem como a convico de que sou aceito por eles. O5 - Se minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos darei preferncia quele que : W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdico-hospitalar Y ( ) me conferir maior prestgio e poder. 06 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando : X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias com os meus companheiros. Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio. 07 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho: Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos. W ( ) um supervisor imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas e um ambienta de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado. O8 - Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que : X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelente relaes entre os seus membros. V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. 09 - O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que Y ( ) no me confere o devido respeito e considerao Z ( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias. 10 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando : Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus resultados W ( ) tenho um superior imediato em que possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado. 11 - Se a minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que : Y ( ) me conferir maior prestgio e poder. V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. 12- A minha produtividade pode ser prejudicada quando : Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio. W ( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de

18 ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo e sada. 13- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho: V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia. W ( ) um superior imediata em que eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado. 14- Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquele que: W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicahospitalar X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelente relaes entre os seus membro. 15 - O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que : X ( ) anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxasaquismo W ( ) no pensa no dia de amanh. 16 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: Y ( ) me conferem reconhecimento em funo dos mritos exclusivamente. Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus Resultados. 17 - Se a minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que: W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicahospitalar. V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. 18 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias com os meus companheiros. Y ( ) outro executivo, sem a qualificao que possuo, for promovido.por mero favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro. 19 - O que mais me incentiva e estimula o meu desempenho : Y ( ) o reconhecimento que conferem exclusivamente em funo dos meus mritos. X ( ) o relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus subordinados, bem como a convico que sou bem aceito por eles. 20 - Seu eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e

19 autoridade para inovar. Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder. 21 - O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que : V ( ) no valoriza as boas condies de trabalho que lhe so oferecidas ( instalaes Fsicas).(confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.). X ( ) anti--social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxasaquismo. 22 - Desenvolvo minhas responsabilidade com maior entusiasmo e eficincia quando: Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus resultados. X ( ) mantenho relacionamento cordial e harmoniosos com os meus colegas, meus superiores e meus subordinado bem como a convico de que sou bem aceito por eles. 23 - Se na minha prxima promoo me for dado entre dois cargos, darei preferncia quele que: V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. 24 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X ( ) outro executivo, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo. W ( ) perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivncia da minha organizao. 25 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia. Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos. 26 - Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder. X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus membros. 27- O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: W ( ) no pensa no dia de amanh. Z ( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias. 28- Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: X ( ) mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus subordinados, bem como a convico que sou bem aceito por eles. W ( ) Tenho um superior imediato em que eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

20 29 - Se a minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que: Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. X ( ) me proporcionar oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus membros. 30 - A produtividade pode ser prejudicada quando : V ( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou o de sada. W ( ) perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivncia da minha organizao.

TABULAO DOS DADOS

Transfira para este mapa os pontos atribudos s alternativas analisadas.
V W X Y Z

Item
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13

21 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
So ma

ATENO - Os 05 totais devero somar 90 pontos ao todo

36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26

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22 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 09 08 07 06 05 04 03 02 01 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

O GRID GERENCIAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard, da universidade Estadual de Ohio, verificaram alguns anos atrs que se poderiam assumir duas dimenses para enfocar a liderana: o envolvimento humano do lder com sues subordinados a maior ou menor estruturao do trabalho pelo lder. Hersye e blanchard criaram nesse sentido uma figura estabelecendo quatro quadrantes para a liderana.

23

- Grande estruturao do - Pequena estruturao do trabalho; grande trabalho; grande envolvimento envolvimento humano. humano.

- grande estruturao do - Pequena estruturao do trabalho; pouco trabalho; pouco envolvimento envolvimento humano humano

Nestes quatro quadrantes da liderana, Robert Blake e janes S. Mouton fundamentaram a GRADE GERENCIAL, estabelecendo tipos de liderana. Blake e Mouton concluram que o melhor lder seria aquele que demonstrasse ao mesmo tempo um alto interesse por pessoas e um alto interesse por produo. Outros tipos bsicos de liderana foram igualmente apontados por eles.

GERNCIA 1.9

GERNCIA 9.9

24

Muita ateno s necessidades exige das pessoas para um relacio namento bom. Ritmo de trabalho confortvel.

A realizao do trabalho um comprometimento com o mesmo. A interdependncia do fator humano e a produo conduz a relacionamentos apoiados na confiana e respeito mutuo. 9.9

1.9

5.5

1.1 - GERNCIA 1.1 O mnimo de esforo para que o trabalho seja reali do a condio apropriada para manter a participao.

9.1 - GERNCIA 9.1 A eficincia operacional resulta de um arranjo tal, que nelas os elementos humanos inter firam o mnimo.

GERNCIA 5.5 - O desempenho adequado possvel

25

equilibrando-se a necessidade de se obter produo com a manuteno do moral das pessoas a nvel satisfatrio.

GRID GERENCIAL
Apresentamos abaixo seis conjuntos de frases que descrevem caractersticas do comportamento GERENCIAL .Podemos considerar cada uma delas como uma possvel descrio de ns mesmos. Em cada conjunto, h cinco afirmaes. Em cada um dos conjuntos, coloque um 5 ao lado da firmao que julgar mais parecido com o que voc , com a sua forma de atuar (no com o que voc acha ideal). Coloque 4 na afirmao que esteja em segundo lugar na semelhana com voc. Continue categorizar as afirmaes, com 3 para o terceiro lugar, 2 para o quarto lugar e 1 para a quinta colocao. Dessa forma, voc estar colocando a 1 ao lado da afirmao que menos parecida com o que voc em sua maneira de atuar. No pode haver empate. Elemento 1 : DECISO Respostas - A1.Aceito a deciso tomada pelos outros..
- B1. Dou - C1.

(notas) ( ( ) )

alto valor a manter boas relaes.

Procuro decises passveis, embora no perfeitas, da parte dos outros, inclusive eu mesmo

- D1. Dou grande valor a obter decises duradouras.. - E1. Dou grande valor a obter decises, criativas que resultem em compreenso e acordo

26

Elemento: CONVICO - A2 . Ou estou de acordo com as opinies, atitudes e idias dos outros, ou evito tomar qualquer partido - B2. Prefiro aceitar opinies, atitudes e idias dos outros, antes que impor as minhas - C2. Quando surgem idias, opinies e atitudes diferentes das minhas, assumo uma posio intermediria. -D2 Defendo minhas idias, opinies e atitudes mesmo que com isso algumas vezes possa pisar nos calos dos outros... - E2. Ouo e procuro idias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convico claras, mas reajo s boas idias mudando meu modo de pensar .. Elemento 3 : ENTUSIAMO - A3. Deixo de ver coisas para poder viver - B3. Apoio, encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer - C3. Ofereo sugestes positivas para manter as coisas em frente. - D3. Sei o que quero e fao presso para que os outros aceitem ( )

27

- E3. Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros reagem com entusiasmo Elemento4 : CONFLITO - A4. Quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou fora dele - B4. Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro apaziguar os sentimentos e manter as pessoas unidas - C4. Quando surge conflito, procuro ser justo mas firme e obter uma soluo eqitativa................. - D4. Quando surge conflito, tento elimina-lo ou impor minha posio. -E4. Quando surge conflito, procuro identificar as razes e dar soluo s subjacentes... Elemento 5 : TEMPERAMENTO - A5. Ficando neutro me sinto provocado...... - B5. Por causa das tenses que as pertubaes podem produzir, reajo de modo clido e amistoso....... - C5. Sob tenso, sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar futuras presses....... . - D5. Quando as coisas no vo bem, defendo-me, resis to ou volto a carga contra-argumento......... - E5. Quando provocado, contenho-me, embora minha im-. pacincia seja visvel........

( (

) )

( ( ( ) )

28

Elemento 6 : HUMOR - A6. Meu humor considerado pelos outros como um tanto sem graa........ - B6. Meu humor visa a manter as relaes amistosas, ou quando surgem tenses, ele desvia a ateno do lado srio

- C6. Meu humor tem inteno de ser persuasivo em obter aceitao para mim ou para os meus pontos de vista - D6. Meu humor causa impacto..
- E6.

( ( )

Meu humor ajusta-se situao e lhe d perspectiva; mantendo um senso de humor, mesmo sob presso

Tabulao das notas

Estilo do grid
______________________________________________________________ 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9 ______________________________________________________________ 1. DECISES A1( ) B1( ) C1( ) D1( ) E1( ) ______________________________________________________________

29

2. CONVICO A2( ) B2( ) C2( ) D2( ) E2( ) ______________________________________________________________ 3. ENTUSIASMO 4. /ENERGIA A3( ) B3( ) C3( ) D3( ) E3( ) ______________________________________________________________ 4. CONFLITO A4( ) B4( ) C4( ) D4( ) E4( ) ______________________________________________________________ 5. TEMPERAMENTO A5( ) B5( ) C5( ) D5( ) E5( ) ______________________________________________________________ 6. HUMOR A6( ) B6( ) C6( ) D6( ) E6( ) ______________________________________________________________ TOTAL 1.1( ) 1.9 ( ) 5.5 ( ) 9.1( )9.9( )