CAPTULO 1 A GESTO E O SEU CONTEXTO 2 TEMA - A EVOLUO DO PENSAMENTO EM GESTO

A EVOLUO DA GESTO A gesto consiste em coordenar esforos das pessoas e os recursos da organizao com vista a assegurar a sua sobrevivncia e a sua prosperidade, nesta perspectiva os grupos de nmadas, o exrcito romano e uma organizao medieval adoptaram processos de gesto. A sociedade industrial (sc. XIX), a especializao das actividades produtivas, o aparecimento de mais organizaes importncia da gesto no assegurar do crescimento do bem-estar das populaes. medida que a produtividade cresce, melhoram as condies de vida das populaes e dos trabalhadores, aumenta o nvel de instruo/conhecimento, aprofunda-se o nvel de exigncia das pessoas, acelera a inovao, melhoram as comunicaes. Nestes contextos os mercados deixam de ser geograficamente to restritos, aumenta o nvel de concorrncia, os gestores tiveram de ir adaptando as suas metodologias e a vertente comportamental da gesto comea a assumir relevncia. A Segunda Guerra Mundial potenciou as inovaes tecnolgicas e intensificou as trocas comerciais no Atlntico, que acentuaram o ritmo de mudana que se centrou no aumento do bem-estar e da produtividade, na evoluo do conhecimento, na Intensificao das comunicaes (encurtamento das distncias) e na globalizao dos mercados. Um fenmeno que determinou o surgimento de novas necessidades (demografia, tecnologia e a internacionalizao), o aumento da concorrncia, trabalhadores, clientes e fornecedores de diferentes culturas, clientes mais bem informados, com maior poder de compra e com mais opes de escolha. A sociedade da informao e do conhecimento que se caracteriza pela introduo de novas metodologias (planeamento estratgico), e a componente comportamental da gesto assume um papel cada vez mais relevante (em relao aos colaboradores, parceiros, clientes). O desenvolvimento de abordagens tericas sobre a gesto das organizaes que foram evoluindo at abordagem integrativa da gesto (tratar cada caso no seu ambiente especfico).

Neste sentido as teorias guiam as decises, moldam a nossa viso da organizao, reflectem o ambiente em que surgiram e so uma fonte de novas ideias. As actuais prticas de gesto so o resultado de um longo processo evolutivo, e de numerosos contributos tericos e prticos. Os primeiros indivduos que escreveram sobre gesto limitavam-se a descrever as suas experincias, enquanto profissionais de gesto na vida prtica. S mais recentemente que reconhecemos existirem outro tipo de pessoas que tratam a gesto numa perspectiva cientfica, em que o seu objectivo no o de emitir juzos de valor mas sim compreender e explicar a gesto. Temos ento diferentes abordagens da gesto. No existe uma abordagem universalmente aceite. Vamos ento analisar cinco abordagens diferentes, que embora se tenham desenvolvido cronologicamente, isso no quer dizer que as ideias mais recentes tenham substitudo totalmente as antigas. So elas: Abordagem Clssica da Administrao Administrao Cientfica - F. Taylor Teoria Clssica da Administrao H. Fayol

Abordagem Humanista da Administrao Teoria das Relaes Humanas Elton Mayo

Abordagem Estruturalista da Administrao Teoria Burocrtica Max Weber Teoria Estruturalista

Abordagem Comportamental Hierarquia das Necessidades - Maslow Teoria dos Dois Factores - Herzberg Teoria X e Teoria Y McGregor A teoria dos sistemas de administrao - Likert Teoria da deciso - Herbert Simon

Abordagem Integrativa Teoria dos Sistemas. Escola Sociotcnica 2

Teoria da Contingncia

Note-se que podemos associar a cada uma delas um diferente foco da Gesto. Na abordagem clssica tratamos essencialmente da gesto do trabalho, na produo e no funcionamento das organizaes, na abordagem humanista centramo-nos na gesto de pessoas na abordagem estruturalista que se centra na estrutura hierarquizada onde se destaca a teoria burocrtica. A abordagem Comportamental representa uma nova viso da gesto baseada no comportamento humano nas organizaes. Mais recentemente, ainda uma abordagem cujas teorias tentam fundir as anteriores, a abordagem integrativa (teoria geral dos sistemas, a escola Sociotcnica e a teoria contingencial), que destaca o pressuposto terico, de que a estrutura e funcionamento das organizaes dependem do interface com o ambiente externo.

A ABORDAGEM CLSSICA No incio do sculo XX os gestores estavam preocupados com duas questes principais: aumentar a produtividade dos executantes do trabalho; aumentar a produtividade das organizaes nas quais o trabalho executado. Tambm era importante saber como formar uma mo-de-obra rural em fluxo constante para as cidades. A nfase na anlise racional e na aplicao do rigor cientfico aos factos e informaes sobre a produtividade levou a que se utilizasse a expresso gesto cientfica para descrever estas primeiras tentativas de gerir o trabalho. Os primeiros apoiantes da gesto cientfica eram gestores e engenheiros que acreditavam que o trabalho pode ser feito de forma mais eficiente. Os impulsionadores da Teoria Clssica de Gesto (que deriva das primeiras experincias de Gesto Cientfica) consideravam que as organizaes deveriam ser concebidas e geridas de acordo com princpios e prticas que acentuassem a eficincia e a produtividade. Para compreender a importncia da gesto cientfica como filosofia e como prtica, temos de compreender as suas principais contribuies nas reas de gesto, simplificao e calendarizao do trabalho, bem como da procura pela eficincia. FREDERICK W.TAYLOR Supervisor na Philadelphia Medvale Steel Company, nos finais do sc. XIX, Frederick W. Taylor preocupou-se em encontrar formas de melhorar o trabalho do torno mecnico. Para 3

tal estudou o trabalho individual dos torneiros mecnicos e tentou medir e calendarizar as diferentes tarefas quer constituam esse trabalho. Taylor orienta-se ento para o estudo do sistema de produo fabril. Os esforos de Taylor culminaram em quatro ideias bsicas sobre gesto do trabalho: Desenvolvimento cientfico, que substitui o velho mtodo da improvisao, para cada elemento do trabalho de uma pessoa; Seleco, treino, ensino e desenvolvimento cientfico do trabalhador (no passado os trabalhadores escolhiam o seu prprio trabalho e treinavam-se a si prprios, da maneira possvel); Cooperao com os trabalhadores (para garantir que o trabalho realizado de acordo com o que foi estudado); Reconhecimento de uma diviso do trabalho e responsabilidade entre a gesto e os trabalhadores. administrao cabe o planeamento e superviso, ao empregado cabe a execuo de tarefas especializadas (o supervisor deve-se especializar numa funo de superviso um especialista e existe descentralizao de autoridade; ao operrio exige-se automizao, reproduo instintiva de movimentos mecnicos). Uma das consequncias do estudo de Taylor foi a descoberta de formas de simplificar o trabalho. Surgiram ento os princpios de simplificao do trabalho (as experincias de Frank e Lillian Gilbreth so exemplos disso). Surgiram tambm princpios de calendarizao do trabalho. Surgiram ainda princpios de eficincia. Neste domnio de salientar o trabalho de Emerson, um perito que em 1910 declarou Comisso Interestatal de Comrcio dos EUA, que os caminhos-de-ferro poderiam poupar um milho de dlares por dia, utilizando os mtodos e a filosofia da gesto cientfica. Estes princpios estabelecem que um gestor deve: fazer anlises cientficas e objectivas; definir os alvos a atingir; relacionar cada parte com o todo; estabelecer mtodos e procedimentos padronizados; recompensar as pessoas pela boa execuo das suas tarefas. Mas a contribuio mais significativa e perene da gesto cientfica foi a identificao das responsabilidades dos gestores na gesto do trabalho. Segundo a abordagem clssica a gesto tem as seguintes responsabilidades:

Planeamento do trabalho, predeterminando a quantidade e qualidade dos resultados de cada actividade.

Organizao do trabalho, especificando as formas e os meios adequados ao bom desempenho de cada tarefa.

Liderana e influncia sobre os outros, no sentido de se envolverem em comportamentos de trabalho que possam conduzir aos resultados desejados.

Controlo do trabalho, seleccionando e treinando as pessoas qualificadas; supervisionando o desempenho real do trabalho; verificando que a quantidade e qualidade dos resultados em cada momento correspondem s expectativas.

Definem-se ento as 4 funes bsicas da gesto (que j havamos visto): Planear; Organizar; Liderar/Dirigir e Controlar. Crticas ao Taylorismo Como condensao da gnese da Gesto Cientfica, o Taylorismo teve muitos mritos e constitui mesmo o ponto de partida da administrao contempornea. Todavia uma teoria baseada na simplificao mxima de tarefas, na ideia do Homem Econmico a pessoa funciona apenas como resposta a incentivos econmicos (omite-se a dimenso social), tem necessariamente algumas crticas importantes a serem apontadas: Mecanicismo: Pouca ateno ao elemento humano; Organizao rgida e esttica. Super especializao do operrio; Priva-se o empregado da satisfao; Viola-se a dignidade humana; Torna-se suprflua a qualificao. Viso errada do ser humano: Ignorou-se a dimenso social e humana; Ignorou-se a fadiga nervosa (causada pela execuo de tarefas muito repetitivas). Abordagem incompleta da Organizao: Omite a organizao informal e aspectos humanos. Limitao do campo de actuao: Baseia-se na funo de produo, omite a dimenso financeira, comercial, etc. HENRY FAYOL Henry Fayol (Francs, gestor de uma grande empresa carbonfera) procurou descobrir os princpios de Gesto que determinavam o trabalho slido e bem feito na empresa.

A abordagem de Fayol ficou conhecida como a Escola Anatmico Descritiva, comeou por identificar as Funes bsicas em todas as Organizaes (Administrao Industrial e Geral, 1916): A Funo Tcnica (ligada produo); A Funo Comercial (comprar e vender); A Funo Financeira (uso ptimo do capital); A Funo de Segurana (proteco de propriedade e pessoas); A Funo Administrativa: o acto administrativo poder-se-ia decompor em: Prever: visualizar o futuro e traar o programa de aco Organizar: munir a empresa de todos os recursos necessrios para o seu funcionamento normal; Coordenar: harmonizar todas as actividades; Comandar: dirigir e orientar o pessoal e, Controlar: verificar se tudo se passa de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Preocupou-se com a anlise das Estruturas e hierarquias dentro da empresa: Coloca a nfase na linha de comando; Define que cada subordinado tem apenas um chefe inequvoco e a dependncia total e pessoal. Definiu ainda algumas qualidades/caractersticas que seriam essenciais para um gestor: Fsicas (vigor/sade); Mentais (capacidade de aprender, julgamento, adaptabilidade); Educacionais (cultura geral); Moral; Capacidade tcnica; Experincia. Fayol resumiu grande parte dos seus estudos em 14 princpios de gesto das organizaes (embora no desse indicaes de como cada um deveria ser utilizado): 1. Diviso do trabalho: princpio da especializao de pessoas e tarefas em ordem ao aumento deficincia; 2. Equilbrio de autoridade e responsabilidade: princpio de equilbrio entre ambas; 3. Disciplina: dependente da obedincia, aplicao e respeito dos acordos; 4. Unidade de Comando: cada operrio dever receber ordens de um s superior; 5. Unidade de Direco: as actividades que visem o mesmo objectivo devem ser orientadas pela mesma pessoa e pelo mesmo plano; 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais; 7. Remunerao do pessoal: remunerao justa e satisfatria; 6

8. Centralizao: autoridade centrada no topo da hierarquia; 9. Princpio Hierrquico (cadeia escalar): linha de autoridade do topo at base; 10. Ordem material e Humana: deve haver lugar para cada coisa e cada coisa deve ocupar o seu lugar; 11. Equidade: justia para haver lealdade; 12. Estabilidade de emprego; 13. Iniciativa: capacidade de visualizar o plano e assegurar o seu sucesso; 14. Esprito de equipa: as organizaes tornam-se mais fortes havendo harmonia e unio entre as pessoas. Note-se que, enquanto em Taylor havia uma nfase nas tarefas, Fayol centra-se na estrutura da empresa. Para Taylor a eficincia da empresa aumentaria atravs do aumento da eficincia ao nvel operacional, mas para Fayol a eficincia da empresa aumentaria atravs da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas interrelaes estruturais. Crticas a Fayol Trata-se de uma abordagem simplificada da organizao formal; Ausncia de trabalhos experimentais capazes de dar base cientfica s suas afirmaes e princpios; Extremo racionalismo na concepo da administrao; Abordagem mecanicista; Abordagem da organizao como se esta fosse um sistema fechado.

ABORDAGEM HUMANISTA Uma abordagem Centrada nos aspectos psicolgicos e sociolgicos (relao das pessoas com a organizao) tem origem na Teoria das Relaes Humanas de Elton Mayo, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 30. Com a abordagem humanstica a teoria administrativa sofre uma verdadeira revoluo conceptual:

Transferncia da nfase antes colocada na tarefa (Administrao Cientfica) e na estrutura organizacional (Teoria Clssica) para a nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizaes. Surgimento da Psicologia industrial que focaliza o seu estudo na fadiga humana e a seleco de pessoal, dentro das grandes organizaes industriais. Psicologia organizacional que focaliza o seu estudo na relao entre as pessoas e as organizaes.

As Concluses da experincia de Hawthorne foram o ponto de partida para a criao da psicologia organizacional (fbrica da Western Electric, em Ccero, Illinois): O nvel de produo resultante da integrao social; Comportamento social dos empregados; As recompensas e sanes sociais: o homem social; os grupos informais e as relaes humanas; A importncia do contedo dos cargos colocando a nfase nos aspectos emocionais. O ser humano , sobretudo, um homo socius (homo sociologicus e homo psicologicus), onde o dinheiro um factor de menor importncia na determinao da produtividade, quando comparado com os standards, sentimentos e segurana proporcionados pelo grupo. O homo socius procura equilbrio no mbito dos grupos que integra, responde s presses e influenciado do grupo. Nasce, tambm, uma nova concepo da empresa. Esta deveria no apenas existir para fabricar um produto, mas igualmente para distribuir satisfao aos seus empregados e para lhes dar um sentimento de pertena. S assim a empresa cumpriria a sua dupla funo: econmica e social, onde se realam conceitos como clima social e moral dentro das organizaes empresariais. Teoria das Relaes Humanas Os autores das Relaes Humanas chamam ateno dos gestores para o importante papel desempenhado pelas pessoas na determinao do sucesso ou fracasso de uma organizao. As teorias das Relaes Humanas concentram-se no ambiente social que envolve o trabalho, enquanto os autores clssicos se interessavam principalmente pelo ambiente fsico. 8

Muito desta abordagem nasceu da Experincia de Hawthorne. Abordagem das Relaes Humanas Estimulada pela Experincia de Hawthorne; Preocupada com a dignidade individual; Preocupada com o desenvolvimento potencial humano; Preocupada com o ambiente social Envolvida na pesquisa cientfica da compreenso do comportamento; Utilizao da psicologia, Sociologia e Antropologia para compreender o comportamento; Utilizao da investigao como forma de adquirir conhecimentos; Aceitao da pessoa total.

Em 1924 o NRC (Conselho Nacional de Investigao dos EUA) decidiu determinar o impacto de determinadas variveis fsicas na produtividade de trabalhadores numa linha de montagem (fbrica de Hawthorne da Western Electric, em Ccero, Illinois). Elton Mayo conduziu uma pesquisa de modo a solucionar problemas de produo e rotatividade do pessoal. Adoptou-se o sistema de entrevista no directiva, no qual surge a necessidade de uma organizao informal. A organizao informal, manifestou-se atravs de: Produo controlada por padres que os operrios estabeleciam e consideravam normal; Punies aplicadas pelo grupo a quem ultrapassa-se aqueles padres; Uso de expresses que traduziam as suas insatisfaes; Liderana informal mantinha o grupo unido e assegurava o respeito s normas de conduta; Preocupaes fteis em relao a promoes; Contentamentos e

descontentamentos exagerados em relaes aos superiores imediatos. Concluses: Os operrios sempre que julgavam que a produo havia atingido o normal, diminuam o ritmo de trabalho; 9

Faziam de modo a que o excesso da produo de um dia fosse lanado num dia de baixo rendimento;

Solicitavam pagamento pelos excessos de produo; Aquele que prejudicasse um companheiro era punido; Puniam simbolicamente os mais rpidos de modo a estabilizarem a sua produo.

Concluses Finais da Experincia Hawthorne: O nvel de produo depende da integrao social; O comportamento dos indivduos apoia -se no grupo; Existem recompensas e sanes no materiais; A organizao informal determinante; Cada indivduo influenciado pelas relaes com os outros; O contedo e natureza de um cargo tm influncia sobre a moral; nfase nos aspectos emocionais. Em resumo, o trabalho visto como uma actividade grupal/social, onde as necessidades de segurana, reconhecimento e pertena acabam por ser mais importantes do que as condies fsicas. Como consequncia reconhece-se uma maior importncia da liderana, da comunicao, da dinmica de grupo e da motivao no funcionamento da organizao. Criticava-se ento os aspectos desumanizantes da Abordagem Clssica e as formas burocrticas de Organizao. Comeamo-nos a afastar da viso despersonalizada da Abordagem Clssica de Gesto em direco a uma viso mais personalizada, onde se tenta compreender as pessoas e os grupos de trabalho. Surgem, no final dos anos 50, algumas crticas Teoria das Relaes Humanas: Tratava-se, no fundo, de uma oposio exagerada Teoria Clssica; Havia uma concepo ingnua e romntica do operrio; Apesar da Experincia de Hawthorne, havia limitaes no campo experimental e alguma parcialidade nas concluses tiradas dessa experincia; Uma nfase demasiado forte no informal; 10

Possibilidade de levar manipulao das relaes humanas Inadequada modelizao das relaes industriais.

ABORDAGEM ESTRTURALISTA Modelo burocrtico da organizao Max Weber Assistindo ao crescimento de organizaes em grande escala, Weber previu, correctamente, que as mesmas necessitariam de um conjunto de procedimentos formalizados para poderem ser administrados. Assim, concebeu uma organizao ideal que denominou de burocracia. Caractersticas: Uma bem definida hierarquia de comando; Uma clara diviso do trabalho; Um sistema de regras definindo os direitos e os deveres de cada posio; Um sistema de procedimentos para se utilizar em cada posto de trabalho Relaes impessoais; Seleco no emprego e na promoo baseada na competncia tcnica; Orientaes para a carreira os gestores so profissionais e no donos das suas unidades. Trabalham por um salrio e por uma carreira no seio da organizao. Apesar de hoje em dia, as organizaes burocrticas serem lentas e rgidas, o objectivo inicial era ser mais rpido e flexvel. Bibliografia de referncia - Donnely, Gibson e et al, (2000), Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw Hill, 10 ed.

A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL A Abordagem Clssica da gesto desenvolveu-se com a noo de que se podia, de forma correcta, planear, organizar, liderar e controlar trabalho e organizao, a produtividade deveria aumentar. Mas fala -se aqui de trabalho e organizaes, mas no de pessoas. Assim,

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e dadas algumas das principais crticas que vimos s formas de Gesto Cientfica, no admira que tenham surgido novas teorias que desafiaram os fundamentos iniciais da abordagem clssica. Estas novas teorias esto ligadas aos fundamentos da gesto de pessoas nas organizaes. Estas teorias evoluram de dois ramos com fortes orientaes comportamentais e humansticas. Um ramo, que pode ser identificado como o de Relaes Humanas, teve grande divulgao nos anos 40 e princpios da dcada de 50, e tem hoje uma grande relevncia na literatura de gesto. Teorias da motivao Existem diversas teorias sobre mas, como seres complexos que somos no conseguimos, muitas vezes, encontrar as causas concretas da prpria motivao, aquilo que nos faz ir mais alm. Assim, tambm difcil para as diversas cincias que abordam esta questo encontrar explicaes universais para o que provoca a motivao, tanto mais que as causas podem variar de cultura para cultura e de indivduo para indivduo. O que estas teorias nos permitem ter um fio condutor atravs do qual os gestores podem desenvolver as suas prprias abordagens da motivao. Podemos dividir estas teorias em dois grupos: Teorias de Contedo Estas preocupam-se em identificar o que se passa dentro de uma pessoa ou no seu ambiente de trabalho, o que lhe d energia e sustenta o seu comportamento. Ou seja, quais so especificamente as coisas que motivam as pessoas. Teorias de Processo Tentam explicar e descrever como o comportamento gerado, como orientado e detido. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Esta uma das teorias de motivao mais conhecidas. Esta teoria foi formulada por Maslow e assenta em dois pontos: 1- Somos seres insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que j possumos. S as necessidades ainda no satisfeitas podem influenciar o comportamento. 12

2- As nossas necessidades esto estruturadas hierarquicamente, por ordem de importncia. Quando uma necessidade se encontra satisfeita, logo outra emerge que tambm exige ser satisfeita. Maslow afirma que, se num dado momento nenhuma das necessidades de uma pessoa estiver satisfeita, a presso ir manifestar-se no sentido de satisfazer a que for mais premente. Maslow props cinco nveis de necessidades:

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Necessidades

Necessidades Secundrias

Auto Estima Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas

Necessidades
Primrias

Manuel Barros

Aplicao da Teoria de Maslow Gesto Esta teoria tem uma grande aceitao, ainda que no fornea uma total compreenso da motivao humana ou da forma de motivar as pessoas, oferece um excelente ponto de partida para a compreenso da motivao, no campo da gesto. A hierarquia assenta, em grande parte, no senso comum e identifica factores que motivam as pessoas, quer no mundo dos negcios, quer em outros tipos de organizaes. Atravs dos salrios os gestores podem ajudar os empregados a satisfazer as suas necessidades fisiolgicas, bem como as das suas famlias. As organizaes tambm ajudam a satisfazer as necessidades de segurana atravs dos salrios e regalias sociais e,

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contribuem para a satisfao das necessidades sociais viabilizando a interaco e associao inter-profissional. Como os gestores podem ajudar os empregados a satisfazer as necessidades: Auto-realizao: desafios no trabalho; oportunidades de promoo Incentivos criatividade; motivao para atingir grandes resultados Estima: reconhecimento pblico pelo bom desempenho; bom fluxo de trabalho; respeitabilidade do cargo; responsabilidade; estabilidade da equipa; encorajamento da cooperao Segurana: condies de trabalho; segurana de emprego e regalias sociais; salrio justo. Fisiolgicas: Condies de trabalho com algum conforto Calor, luz, espao, ar condicionado Crticas Teoria de Maslow Existe uma crtica que usualmente apontada a esta teoria que a de que pessoas em diferentes posies, organizaes, pases, culturas tm diferentes necessidades. No existe uma hierarquia universal para todos em todo o lado. Existem pessoas que preferem saltar por cima de necessidades para satisfazer outras. Por exemplo, um executivo dos EUA que prefere no dormir e no comer para trabalhar mais e ser promovido, conseguir reconhecimento e aumentar a sua auto-estima. Mas tambm podemos ter um trabalhador em Portugal para quem a necessidade mais importante a segurana no emprego, mesmo que isso o impea de ser promovido ou obter mais reconhecimento pblico, ou que seja desafiante. Por outro lado, esta hierarquia esttica, isto apesar das necessidades no o serem. Elas evoluem com o tempo, com as situaes e com as comparaes que as pessoas fazem entre as suas necessidades e as dos outros. TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG Esta teoria foi desenvolvida por Frederick Herzberg em 1959 e foi baseada num estudo sobre a satisfao das necessidades e o seu impacto na motivao de 200 engenheiros e contabilistas.

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A teoria proposta por Herzberg, visava descobrir o que as pessoas procuram na situao de trabalho, isto , que factores estavam na origem da satisfao e da insatisfao dos indivduos. Analisando os dados, chegou concluso que o leque de factores que explica a satisfao diferente daquele capaz de explicar a insatisfao. Assim, quando se introduzem mudanas ao nvel das prticas de gesto, no sentido de eliminar factores que esto na base da insatisfao, apenas se consegue que os trabalhadores deixem de estar insatisfeitos, no sendo possvel aumentar o seu nvel de satisfao. Herzberg concluiu que: 1- Algumas condies de trabalho actuam no sentido do descontentamento dos empregados, quando no se verificam. Herzberg chamou-lhes factores de manuteno ou higinicos. Podemos identificar alguns: Poltica e administrao da empresa; Superviso Tcnica; Relaes interpessoais com o supervisor; Relaes interpessoais com os colegas, Relaes interpessoais com os subordinados; Salrio; Segurana de emprego; Condies de trabalho; Estatuto. 2- Outras condies de trabalho fomentam altos nveis de motivao, de satisfao no trabalho. Contudo, se estas condies no se encontrarem presentes no contribuem de forma expressiva para a insatisfao. So os factores de motivao: Realizao; Reconhecimento; Progresso; O prprio trabalho; Possibilidade de valorizao pessoal; Responsabilidade. Nesta perspectiva o contrrio de satisfao no a insatisfao, mas sim a no satisfao. Os factores de motivao centram-se no prprio trabalho (no desempenho do indivduo, no seu progresso e reconhecimento), enquanto os de manuteno se encontram na periferia do prprio trabalho e esto mais relacionados com o ambiente externo. Outra concluso deste estudo que empregados altamente motivados tm uma grande tolerncia para suportar o descontentamento causado pelos factores de manuteno. Aplicao da Teoria dos dois factores de Herzberg gesto Herzberg alargou as teorias de Maslow e tornou-as mais fceis de utilizar em situaes laborais. Ele chamou ateno para a motivao do trabalho e para a importncia crtica dos factores com ele relacionados. Um conhecimento resultou num maior interesse

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pelo enriquecimento do cargo, no sentido de aumentar o nvel de satisfao dos empregados. Tradicionalmente os gestores tentavam resolver os problemas de motivao oferecendo mais dinheiro, mais regalias sociais, melhores condies de trabalho, mas muitas vezes o resultado destas aces no se traduzia num maior esforo para trabalhar mais. Segundo Herzberg estava-se a agir sobre factores de manuteno e no sobre os factores de motivao, logo no havia mais motivao. Crticas Teoria de Herzberg Uma das limitaes desta teoria o facto do estudo em que se baseia ter incidido apenas sobre contabilistas e engenheiros. Este tipo de pessoas teve motivao para estudar e espera ser recompensado por isso. Mas isto pode no ser verdade para outro tipo de trabalhadores. De facto, testes realizados a operrios demonstraram que alguns dos factores considerados por Herzberg como factores de manuteno (como o salrio e a segurana no emprego) so considerados por estes operrios como factores de motivao. Outros crticos apontam, que o facto de as pessoas estarem mais aptas a atribuir as causas da satisfao ao seu prprio desempenho, mas parecem atribuir a sua insatisfao, mais aos obstculos criados pela poltica interna da empresa ou aos seus superiores do que s suas prprias insuficincias. Este facto levaria ao enviesamento do estudo. Embora Herzberg, tenha feito actualizaes do estudo original que confirmaram a sua posio (em diversas reas e diferentes ambientes culturais), outros autores utilizando os mesmos mtodos obtiveram resultados diferentes. A TEORIA X E A TEORIA Y DE MCGREGOR McGregor faz uma abordagem do comportamento em duas dimenses que condensa em duas teorias: A Teoria X - onde defende que o trabalho encarado como sacrifcio e a liderana de se reduz a um mero processo de controlo e direco. a concepo tradicional da administrao e baseia-se em convices errneas e incorrectas sobre o comportamento humano: O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais.

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Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependncia;

O homem fundamentalmente egocntrico e seus objectivos pessoais opemse, em geral, aos objectivos da organizao.

A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura sua segurana e pretende no assumir riscos que o ponham em perigo;

A sua dependncia torna-o incapaz de auto controle e auto disciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao

A administrao responsvel pela organizao dos recursos da organizao (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objectivos econmicos;

A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las, controlar suas aces e modificar o seu comportamento para atender s necessidades da empresa;

Sem esta interveno activa por parte da administrao, as pessoas seriam totalmente passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas;

Como as pessoas so primariamente motivadas por incentivos econmicos (salrios), a empresa deve utilizar a remunerao como um meio de recompensa (para o bom trabalho) ou de punio (para o empregado que no se dedique suficientemente realizao da sua tarefa).

A Teoria Y onde afirma, que por outro lado, o trabalho pode ser encarado com naturalidade e a liderana um processo que pode assumir uma perspectiva mais delegativa O homem mdio no tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condies controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de recompensa (quando voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (quando evitado sempre que possvel pelas pessoas); As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou resistentes s necessidades da empresa;

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As pessoas tm motivao bsica, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades;

O homem mdio aprende sob certas condies no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidades;

A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais so amplamente, distribudas entre as pessoas.

A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, de dirigir o comportamento para os objectivos da empresa, todos esses factores esto presentes nas pessoas. Esses factores no so criados nas pessoas pela administrao. responsabilidade da administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam, por si prprias, estas caractersticas;

A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os objectivos pessoais, dirigindo os seus prprios esforos em direco aos objectivos da empresa. A sua teoria centra-se no processo de liderana e o defensor da liderana participativa A TEORIA DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE LIKERT Sistema 1 Autoritrio e Coercitivo: um sistema autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. o sistema mais duro e fechado. Sistema 2 Autoritrio e Benevolente: um sistema administrativo autoritrio que constitui uma variao atenuada do Sistema 1. No fundo um Sistema 1 mais condescendente e menos rgido. Sistema 3 Consultivo: um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. Sistema 4 Participativo: um sistema administrativo democrtico por excelncia. o mais aberto de todos os sistemas. Likert acredita que quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar deste sistema, maior ser a probabilidade de alta produtividade. TEORIA DA DECISO DE HERBERT SIMON

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Uma abordagem que foca o seu estudo nas preocupaes crescentes com a formao de lderes, no desenvolvimento de competncias individuais e no desenvolvimento organizacional: O grupo (e no o indivduo) considerado a clula base da organizao; Conciliao as dimenses formal e informal da organizao; Criao do modelo de organizao com base na dimenso social do homem Participao dos trabalhadores nas decises que afectam o seu trabalho; O lder como elemento fulcral para o moral e a satisfao no grupo de trabalho; A importncia de considerar o elemento humano e no apenas a eficincia como critrios de avaliao organizacional.

A ABORDAGEM INTEGRATIVA Vimos at agora trs abordagens distintas que embora se centrem em questes diferentes que acabam por tratar do mesmo assunto os fundamentos da gesto. Seria portanto til que se pudesse combinar aspectos de todas as abordagens. Foi nesta perspectiva que se desenvolveu a abordagem integrativa, atravs das trs tentativas para o concretizar: a teoria dos sistemas, a escola Sociotcnica e a abordagem contingencial. Defende que a organizao deve ser vista como um sistema total, em que cada uma das partes est ligada a todas as outras. A organizao deve ser vista como um todo dinmico, um conjunto de elementos interrelacionados. Um exemplo clssico o conflito entre os objectivos de atingir baixos custos do departamento de produo e o objectivo do marketing de ampliar a linha de produtos. Para obter mais baixos custos s se deveria produzir um produto, mas para atingir os objectivos do marketing deveramos produzir mais modelos, oferecer maior escolha. Deste modo, deve existir um compromisso, os objectivos dos elementos individuais devem ser compatibilizados para viabilizar os objectivo global da empresa. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

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De acordo com os pressupostos desta teoria a organizao um sistema aberto, em constante interaco com o exterior, apesar de ser fechada em torno das suas partes (subsistemas) que buscam o equilbrio entre si. Karl Ludwig Von Bertalanffy foi o criador da Teoria geral dos sistemas. Cidado austraco, desenvolveu a maior parte do seu trabalho cientfico nos Estados Unidos da Amrica. Desenvolveu os seus estudos em biologia e interessou-se pelos organismos e pelos problemas do crescimento. Os seus trabalhos iniciais sobre a abordagem orgnica, datam dos anos 20. Colocou ento uma abordagem orgnica da biologia e defendeu a ideia de que o organismo um todo que vai para alm da soma das suas partes. Defendeu que os sistemas devem ser estudados globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependncias, pois seus os elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que no se encontram nos seus componentes isolados. Pressupostos da teoria geral dos sistemas nas organizaes: Sistemas existem dentro de outros e s assim que subsistem; Sistemas so abertos, fazem trocas com o exterior e com outros sistemas; Desaparecem quando as relaes se esgotam; As funes de um sistema dependem da sua estrutura; Organizaes so sistemas abertos, constitudos por partes interdependentes que se regeneram, com capacidade de ingesto, processamento e reaco ao ambiente MODELO DE KATZ E KAHN Este terico assume organizao como sistema social: Sem limite de amplitude com capacidade de produo, manuteno e de planeamento varivel; Aplica uma multiplicidade de mecanismos para atingir a eficcia e eficincia, e desempenha funes; Desenvolve uma cultura assente num sistema de papis e dispe de um clima organizacional (normas e valores). Constantes dos sistemas 20

 Entrada - Fora de arranque do sistema Sada - Finalidade do sistema Processamento - Mecanismo de converso Retroaco - Controlo Ambiente - D entradas e recebe as sadas A teoria geral dos sistemas nas organizaes Sem limite de amplitude Entradas de produo e manuteno Planeamento Varivel Multiplicao de mecanismos para atingir a eficcia e eficincia Componentes: funes, normas e valores Cultura e clima assente num sistema de papis

A teoria geral dos sistemas focaliza o seu estudo na estrutura dos sistemas e e forneceu as bases tericas para a anlise de sistemas dinmicos, abertos e complexos (sistemas scio econmicos) Usa os conceitos: informao, controlo/ feedback; comunicao da ciberntica, a cincia da comunicao e do controlo (animal, mquina, ser humano, sociedade) que estuda o funcionamento dos sistemas e da engenharia

Controlo das suas aces; comunicao com outros sistemas; comunicao com os seus componentes

Usa os conceitos: realimentao; auto-regulao (homeostasia) e controlo; identificao de condies que possam conduzir instabilidade; informao; redes de comunicao.

TEORIA SOCIOTCNICA Define as organizaes como sistemas sociotcnicos que decorrem da Interaco entre tecnologia material e a organizao social, e foi desenvolvido no Tavistock Institute of Human Relations (http://www.tavinstitute.org/) centro interdisciplinar de investigao aco. 21

Interaco entre o detalhe da engenharia dos sistemas tcnicos e as dinmicas associadas dos arranjos sociais envolventes (Trist & Bamforth, 1951) O sistema tcnico (equipamento e mtodos de trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social (competncias, motivaes, atitudes relaes humanas, comportamentos de grupo e aprendizagem). No entanto a introduo de tecnologias, mesmo que das mais avanadas pode provocar efeitos contraproducentes, se a organizao e os gestores no tomarem em linha de conta os aspectos humanos e sociais. As investigaes, para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias, resutou no pressuposto terico de que a estrutura e funcionamento das organizaes dependem da interface com o ambiente externo. A TEORIA DA CONTINGNCIA Esta teoria afirma que a prtica de gesto depende da forma como se adapta s situaes especficas em que aplicada. Leva o gestor a reconhecer que as organizaes so sistemas formados por elementos independentes e que a mudana num elemento afecta outros elementos. A ideia base a de que no h uma melhor maneira (maneira ptima) de planear, organizar, controlar e liderar. Em vez disso os gestores devem encontrar diferentes maneiras, adaptveis a diferentes situaes. Cada estratgia contingente por todo o meio que a rodeia. A abordagem contingencial aumentou a popularidade nas ltimas dcadas porque as investigaes indicaram que, dadas determinadas caractersticas de um trabalho, das pessoas que o executam, e as prticas de gesto tendem a funcionar melhor ou pior. No existem, portanto, solues ptimas e estanques. Assim a viso contingencial tornou-se mais relevante e proeminente devido aos seguintes factores: Globalizao crescente da empresa e necessidade de mais alianas entre empresas para competir internacionalmente. Exigncia de liderana tica e socialmente responsvel. Alteraes demogrficas e das aptides requeridas fora de trabalho.

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Emergncia de novas estruturas organizacionais, que do mais importncia rapidez de resposta s mudanas ambientais;

Alterao das necessidades, preferncias e desejos dos empregados em relao segurana no trabalho, participao, titularidade do capital e realizao profissional.

Pressupostos da teoria da contingncia: Nada absoluto, tudo relativo e no h one best way de organizar e gerir as organizaes. A forma de organizar/gerir no sempre igualmente eficaz e a sua mudana pode implicar diferentes resultados. Nesta perspectiva fundamental identificar as variveis com maior impacto (tamanho, tecnologia, natureza do ambiente) para prever diferenas na estrutura e funcionamento das organizaes, e os ambientes diferentes requerem relaes organizacionais diferentes para optimizar a eficcia: A gesto tanto mais eficaz, quanto maior for a capacidade de escolha para cada tipo de situao apresentada, e determinar a relao que possa levar ao alcance eficaz dos objectivos organizacionais. Em torno desta importante e actual teoria, que soube sintetizar os pressupostos e a experincia das teorias anteriores, distinguiram-se alguns investigadores pelos contributos que deram sua evoluo: Chandler, Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch e outros. Todos estes investigadores salientaram que as caractersticas das organizaes (estrutura e comportamento organizacional) so variveis dependentes do ambiente e da tecnologia e estiveram de acordo quando s caractersticas dos seus nveis estruturais: Tcnico: Protegido da incerteza dos outros nveis e opera como sistema fechado Gesto: Sistema aberto, exerce funes de mediao e determina limites Institucional: Sistema aberto e fonte de significado e legitimao da organizao

A abordagem integrativa assente nestas trs teorias , na realidade, uma forma de pensar os problemas da gesto, que encara a organizao como um grupo de elementos interrelacionados e com um fim comum totalmente integrada no ambiente.

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