Joe Girard e S. Brown - Como Vender Qualquer Coisa A Qualquer Um

Como Vender Qualquer Coisa A Qualquer Um
Joe Girard e S. Brown Como vender qualguer coisa a qualquer um - Joe Girard e S. Brown Os guerreiros dos negcios - Douglas K. Ramsey Alguimia de um Lder - John E. Rehfeld Conversar e convencer - Grace Stuart Nutley A mgica de pensar grande - David J. Schwartz A mgica de conguistar o que voc quer- David J. Schwartz O I Ching na administrao de empresas - Guy Damian-Knight O pensamento lateral - Edward de Bono Joel Edelman e Mary Seth Crain O Tao da Negociao Traduo de PAULO NASCIMENTO SILUA 2 EDIO EDITORARECORD RIO DE JANEIRO SO PAULO CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros. RJ. Edelman, Joel E24t O Tao da negociao / Joel Edelman e Mary Beth 2' ed. Crain: traduo de Paulo Nascimento Silva. - 2' ed. Rio de Janeiro: Record. 1998. Traduo de: The Tao of negotiation 1. Negociao. 2. Conflito interpessoal. 3. Taofsmo. 1. Tftulo. 96-1588 CDD - 158.5 CDU - 301.165 Aos nossos amados companheiros, Jeannine .Farr-Edelman e Adam Shields, que nos mostraram como prevenir conflitos ao no fazerem sugestes para o livro terem sido solicitadas, que nos ensinaram tudo sobre en,corajamento com sua neutralidade e que nos deram uma au de pacincia por no terem lido o livro, anda. Ttulo ociginal norte-americano THE TAO OF NEGOTIATION Copyright (c) 1993 by Edelman e Mary Beth Crain Copyright da traduo (c) 1996 by Distribuidora Record S.A. Publicado mediante acordo com Harper Collins, Publishers, Inc. Direitos exclusivos de publicao em lngua portuguesa para o Brasil adquiridos pela DISTRIBUIDORA RECORD DE SERVIOS DE IMPRENSA S.A. Rua Argentina 171 -Rio de Janeiro, RJ - 20921-380-Tel.: 585-2000 que se reserva a propriedade literria desta traduo Impresso no Brasil
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ISBN 85-Ol-04542-X PEDIDOS PELO REEMBOLSO POSTAL Caixa Postal 23.052 Rio de Janeiro, RJ - 20922-970 EDITORA
Paz no simplesmente ausncia de guerra. No um estado passivo de ser. Ns devemos fazer paz, to conscientemente como fazemos guerra. O XIV DALAI LAMA
Cada luta nica quando vista de diferentes ngulos que vislumbram a mesma verdade. MAHATMA GANDHI
A paz facilmente mantida; Os problemas so facilmente superados antes de aparecerem. O frgil facilmente quebrado; O pequeno facilmente dissipado. Cuide de tudo antes de acantecer. Coloque as coisas em ordem antes que haja confuso. LAO TSE, TAO TE CHING
Surnrio Prefcio 11 Agradecimentos 17 Introduo; 21 l. A natureza do conflito 35 2. Uma disputa no existe at que se torne uma disputa 59 3. Ento voc pensa que est falando a mesma lngua: fazendo-nos compreender 76 4. O que queremos, afinal? 97 5. Eu espiono, tu espionas, todos espionamos: a coleta eficiente de informaes 117 6. Conflito interno: seu relacionamento consigo mesmo espelha seu relacionamento com os outros 158 7. Fazendo as emoes negativas trabalharem para voc 173 8. Relaes amorosas: carma ou bom senso 188 9. Divrcio: da dor paz 210 10. Disputas no trabalho: lidando com conflitos no ambiente profissional 234 11. Criando sociedades que funcionam 257 12. Organizando e conduzindo reunies produtivas 284 13. Quando servio se transforma em desservio: lidando com conflitos no mercado de bens e servios 299 Concluso: Fazer a Paz 327
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Prefcio No convvio com os outros, seja suave e gentil. No falar, seja verdadeiro. Nos negcios, seja competente. Nas aes, mantenha o senso de oportunidade. Sem luta: Sem culpa. O Tao Te Ching Para um completo entendimento da idia bsica que norteia O Tao da Negociao, quatro perguntas devem ser colocadas. A primeira: o que "Tao"? A segunda: como o "Tao" aplicado em um processo de negociao? A terceira: por que este livro foi escrito? E a quarta: por que voc o est lendo? Em sua traduo mais coloquial, "Tao" (pronuncia-se "Dao") significa "caminho" ou "trilha". O Tao Te Ching, escrito no sculo VI a.C. pelo filsofo chins Lao Tse , por um lado, um livro sobre a melhor maneira de se conduzir a vida de acordo com as leis da natureza e do universo, usufruindo, assim, de paz interior e exterior. Aqueles que seguem o Tao desenvolvem grande resistncia nos ps contra as pedras pontiagudas dessa estrada menos percorrida. O caminho do Tao afasta-nos das sensaes de desejo e de ansidade que formam o mundo do ego - isto , do sofrimento - e leva-nos para a nova dimenso de uma conscincia despojada - ou seja, de contentamento. Atravs do Tao possvel experimentar-se a verdadeira fora, nascida da humildade e da virtude. Ns, indivduos nesse processo, devemos assumir a responsabilidade pela descoberta e pela efetivao de nossa prpria salvao. Mas de que forma o Tao se aplica negociao? Em geral, entende-se negociao como um processo de discusso em que se envolvem dois ou mais Jados, cada um deles buscando atingir um determinado objetivo. Uma negociao pode ser uma experincia egosta na qual cada uma das partes preocupa-se exclusivamente com suas prprias necessidades. Ou pode ser uma experincia mutuamente benfica na qual os interesses de todos so levados em igual considerao por cada um dos participantes. No entanto, a negociao tem sido tradicionalmente compreendida como um processo de barganha ou de soluo para um conflito que requeira a participao de ambos os lados. O Tao da negociao empresta um novo enfoque ao conceito de negociao. Pelo fato de o Tao ocupar-se de "causas e efeitos pessoais" - a percepo do indivduo e sua responsabilidade pelas prprias aes e seus efeitos sobre si mesmo e sobre os outros - essa filosofia entende que o indivduo representa um papel-chave em tudo aquilo que lhe acontece na vida. No dando forma a esses acontecimentos, mas sim criando-os efetivamente. Portanto, a premissa bsica deste livro a de que, embora um conflito possa envolver duas ou mais pessoas, freqentemente necessita-se de apenas uma pessoa para resolv-lo ou para evitar que ele ocorra. Para o Tao, as atitudes e as intenes so os mais poderosos instrumentos na existncia humana. Diz o Tao que o desenlace de uma situao quase sempre depende da maneira como a percebemos, ou melhor, de como escolhemos perceb-la. Aquele que se apega s coisas, muito ir sofrer. Aquele que acumula com avareza, sofrer perda de vulto. Um homem violento sofrer morte igualmente violenta. Mas um homem contido nunca se desaponta. Quando avaliamos a negociao segundo a viso taosta, lidamos primeiro com ns mesmos. Em vez de nos concentrarmos na outra pessoa, seja defensiva ou agressivamente, para-mos, acalmamo-nos, olhamos para o nosso interior, estudamos a situao, explorando nossas
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prprias intenes e aes. Como estamos nos sentindo realmente? Em que acreditamos de fato? De que maneira contribumos para o problema? O que busca-mos: guerra ou paz? Conhecer os outros sabedoria. Conhecer a si mesmo enriquecimento interior. Dominar os outros requer fora. Dominar as prprias necessidades requer vontade. Uma vez conscientes de nossas prprias necessidades, desejos, crenas e responsabilidades, podemos partir para enfrentar a situao criada ou o prprio problema em si. Queremos um conflito? Muitas vezes, pode ser este o caso. Podemos estar nos sentindo to furiosos em relao a algum, e to certos de termos razo, que podemos extrair uma grande satisfao em terar armas com essa outra pessoa, enfrentando-a e vencendo-a. Se for esta a nossa atitude, ento com certeza haver um conflito, pois buscamos a confrontao e conduzimos nossas aes de acordo com esse desejo. Por outro lado, se queremos eliminar hostilidades emergentes, evitar que evoluam ou simplesmente que surjam, temos o poder de criar um clima propcio para isso. Se temos a inteno e o desejo de negociar a partir de uma posio pacfica, somos tambm capazes de deixar a verdade emergir. Ao adotarmos uma atitude aberta e honesta, criamos um ambiente no qual o outro sente-se seguro o suficiente para tornar-se igualmente vulnervel. Mantendonos abertos para compreender e aceitar a validade dos pontos de vista alheios, concordemos ou no com eles, podemos conquistar compreenso e aceitao - e, por conseguinte, um acordo por parte de ambos os lados. Este no um livro a respeito de "compromissos"; um livro relativo conscientizao. Quem negocia conduzindo-se pelos conceitos do Tao, negocia observando um esprito de humildade vigilante. No teme o conflito e nem tenta evit-lo. Aceita-o com neutralidade, entendendo-o como outra forma de energia que tanto pode ser ativada como desativada. O conflito em si no uma experincia negativa, podendo mesmo ser esclarecedor embora seja desconfortvel. A postura assumida diante de uma situao conflituosa que determinar a positividade ou a negatividade de seus efeitos. Escrevemos O Tao da negociao por acreditarmos que aprender a prevenir conflitos to importante quanto aprender a resolv-los. Quando nos envolvemos em uma situao de conflito, com freqncia presumimos a efetiva existncia de um conflito que na verdade no existe. Deixamo-nos envolver por emoes que podem no ter nada a ver com a realidade. Tornamo-nos furiosos e amedrontados. E se a outra parte tambm estiver se sentindo exatamente assim? E se ela fizer isso ou aquilo? Os sentimentos de medo e de raiva sempre nos induzem a esperar pelo pior. Nossas emoes se avolumam e logo pintamos um quadro de algo que ainda no aconteceu, mas que pode muito bem vir a se confirmar, exatamente porque estamos reagindo como se tivesse acontecido. Queremos mostrar como voc - e somente voc pode evitar os conflitos em sua vida, e como, nesse processo, pode tirar o melhor proveito de seus relacionamentos, tornando-os mais fortalecedores, esclarecedores e satisfatrios. Quando elegemos o Tao, elegemos a harmonia. Quanto maior a nossa compreenso do Tao, mais harmoniosa a nossa atitude diante da vida. Aprendemos a parar, olhar e ouvir antes de agir, e at mesmo antes de pensar. Tornamo-nos mais objetivos e menos temerosos. Em vez de acreditarmos que conhecemos todas as respostas, desenvolvemos nossa natureza inquisitiva. Abandonando as iluses originadas do medo, passamos para outro nvel de uma conscincia nascida da procura do conhecimento. Este livro oferece um enfoque prtico para um melhor entendimento do que seja um conflito. Ao l-lo, voc aprende a conhecer a si mesmo e aos outros e a trat-los de uma forma eficiente e altrusta.
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O Tao da Negociao um livro para guerreiros: guerreiros da paz. Os antigos mestres eram sutis, misteriosos, profundos e interessados. Atentos, como homens atravessando um rio aconelado. Alertas, como homens frente ao perigo. Corteses, como hspedes em visita. Condescendentes, como o gelo prestes a derreter. Afinal, a paz um estado do ser to atuante quanto a guerra. Quando negociamos da perspectiva do Tao, estudamos o terreno e planejamos nossa estratgia. No ficamos passivos; permanecemos todo o tempo conscientes dos movimentos nos arbustos, das pegadas deixadas por intrusos e da melhor maneira de encontr-los e desarm-los. Detemos o controle interior; os acontecimentos externos respondero em consonncia com isso. Este livro, como o prprio Tao, um guia para que se possa controlar a prpria vida depois de assumir a responsabilidade por ela. Por mais transcendente e metafsico que o Tao possa parecer, ele tambm tangvel e realista. A beleza do taosmo reside em sua capacidade de adequar-se de forma prtica s dificuldades e questionamentos que sempre acompanharam a condio humana. As noes de Cultura e Tempo nada significam para o Tao; como explica Lao Tse, ele "no-nascido, e portanto est sempre vivo", uma constante atemporal, infinita e benevolente, para a qual todos podemos nos voltar em busca de conhecimento interior, conforto e liberao integral. Por que voc est lendo este livro? Naturalmente s voc pode responder a essa pergunta. Talvez porque esteja passando por situaes de conflito em sua famlia, com amigos, amantes, colegas de trabalho, subordinados ou superiores. Pode ser que esteja interessado em aprender a "decifrar" um oponente em uma rodada de negcios comerciais. Pode ser que esteja procurando saber mais sobre os tipos de relacionamentos que deve procurar em sua vida e os que deve evitar. Talvez esteja buscando um relacionamento mais espiritualizado com as outras pessoas. Ou uma forma mais prtica de se relacionar. Quaisquer que sejam as suas razes, voc escolheu este livro. E ns esperamos que o aprecie e dele tire o melhor proveito. Os princpios que expomos so de fcil compreenso: acolha-os e as situaes de conflito sero, esperamos, se no algo totalmente desconhecido para voc, pelo menos um parente distante que raramente aparece para uma visita. MARY BETH CRAIN Santa Paula, Califrnia
Agradecimentos Desde o momento em que tive a primeira inspirao para este livro, durante um retiro para meditao silenciosa de trs semanas em 1986, comecei a tomar notas casuais para estes agradecimentos. Comeo agradecendo a meus pais, Doris e Sam Edelman, cuja influncia e educao vinhamme mente com regularidade sempre que eu me comparava aos padres de resposta a conflitos que observei, recebi e desenvolvi em meu lar. Por ser o segundo filho e estar entre minhas duas adorveis irms, Paula e Lauren, cedo tive a experincia de "estar no meio" uma vivncia fundamental para o aprendizado da negociao. Meu filho, Adam, esteve
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sempre disponvel no decorrer dos sete anos do processo de escrever o livro, algumas vezes como redator, sempre como grande incentivador alm de grande motivo de orgulho e alegria. Fui abenoado por um grande nmero de amigos prximos que com seu apoio sempre me encorajavam quando eu mais precisava. Jim Autry, Bob Chartoff, Hyla Cass, Michael Goldberg, Bonnie Newman, Loren Roche, Stan Levy, Rickie Moore, Henry Marshall, David Phillips, Isolina Ricci, Nesa Ronn, Raymond Shonholtz, Ruth Strassberg, David Surrenda, John Vasconcellos e Larry Wilson sempre estiverem disponveis para mim. Muitos desses amigos tambm leram e contriburam com opinies extremamente valiosas nos primeiros rascunhos do manuscrito. Nos ltimos 22 anos de exerccio profissional tive milhares de clientes para conciliar e centenas de clientes em questes legais e de aconselhamento. A maioria dos casos e fatos do livro so baseados nessas situaes ( claro que com os nomes e outros sinais de identificao alterados). Agradeo a todos por confiarem em mim e por permitirem participar e trabalhar junto com eles no desdobrar dos dramas de suas vidas. Para mim, o que h de mais especial neste livro o seu equilbrio entre praticidade e esprito. Gostaria de agradecer aos muitos mestres, especialmente os espirituais, que me abenoaram com sua presena e sabedoria. Dentre os muitos mestres, Sua Santidade O XIV Dalai Lama se sobressai como uma pessoa que incorpora o que de melhor h no esprito humano e no comportamento universal. Foi uma honra para mim minha pequena participao em sua permanente campanha pela paz quando fui o Coordenador de Conferncia durante os trs dias dos Dilogos da Transformao da Conscincia, em 1989, Newport Beach, Califrnia. Apenas umas poucas horas aps o trmino desses dilogos foi anunciada sua escolha para o Prmio Nobel da Paz de 1989. Antes de O Tao da negociao assumir sua inteno, estrutura, estilo e ttulo atuais, trabalhei em conjunto com algumas pessoas. Connie Zweig, colaboradora e amiga de muitos anos, e Jeremy Tarcher representaram um enorme auxlio, fontes de conhecimento e apoio. Art Franklin, mestre de grande viso, cruciais. Maureen Crist, que me orientou na redao deste livro e uma amiga ntima, estava sempre disponvel para dilogos esteve presente em todos os estgios com seus conselhos regulares, opinies e enorme energia. Quando Daniel Kaufman apresentou-me a Mary Beth Crain o livro comeou a aproximar-se de seu enfoque e profundidade atuais. Meu amigo Stephen Levine sugeriu que eu remetesse o manuscrito completo agente literria Loretta Barrett, que havia sido a editora de Stephen. No poderamos ter pedido por uma agente mais profissional e dedicada.
Introduo No preciso apenas um lado para iniciar um conflito? No assim que normalmente ele acontece? E no so necessrios dois lados para termin-lo? De que maneira voc pode ter paz a menos que ambos os lados o desejem e que sejam capazes de faz-lo? Parece ser uma concepo humana global a idia de que o conflito acontece por causa das aes de um dos lados. Entretanto, acredito que essa seja uma abordagem ingnua a um tema complexo. Os conflitos sempre ocorrem por causa de verdadeiros - e o que percebido como legtimo - aborrecimentos de ambos os lados. claro que, geralmente, um dos lados vai dar "incio" ao conflito. At onde eu sei, nunca houve uma declarao formal dizendo que s 15 horas do dia 26 de abril os canhes de ambos os lados abririam fogo simultaneamente. Mas a realidade que a maneira pela qual as pessoas, as organizaes e os pases muitas vezes abordam situaes delicadas tendendo ao conflito sempre de uma forma no-verbal, em uma conspirao inconsciente visando a
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conceder um ao outro certificados de conflito - por previamente assumir que haver um conflito, em primeiro lugar. Se isto for verdade, o inverso tambm deve ser verdadeiro: que se uma pessoa ou um lado recusar-se a aceitar aquela "declarao", a ser uma das partes daquela conspirao, ento 0 conflito ser, no mnimo, retardado. Acredito que pelo desejo de um dos lados de negociar pa cificamente e, o que mais importante, pelo seu firme desejo de no preparar-se para atacar, h uma grande probabilidade de o conflito ser completamente evitado. No por algum se fingir de morto ou se render, mas por compreender o suficiente a natureza do conflito para sabermos da nossa responsabilidade, o papel que representamos nela e o poder que temos de influenciar o lado oposto de uma maneira saudvel, a fim de que esse outro lado no perceba a situao como a de um conflito inevitvel. Por cerca de trinta anos estive envolvido com vrios aspectos da lei. Fui tanto advogado de defesa como promotor pblico em Los Angeles. Fui professor adjunto de Direito na Loyola Marymount University e na University of Southern California. Fui advogado-chefe do Western Center on Law and Poverty, e diretor-executivo do Neighborhood Justice Center of Los Angeles, onde organizei algumas das primeiras mediaes entre gangues da cidade, ajudando-as a resolverem seus conflitos e oferecendo polcia e comunidade instrumentos para melhor compreenso e comunicao com esses grupos. Em resumo, tenho sido um participante ativo do nosso sistema legal, e tenho visto as feridas infligidas nos campos de batalha dos litgios e do sistema da justia criminal transformaremse em feridas que com freqncia jamais se fecham inteiramente. Eu sabia que deveria haver um lugar melhor que a sala do tribunal ou do que a cadeia para as pessoas aproximarem-se umas das outras, e uma maneira melhor do que um processo legal ou uma pena de priso para que elas resolvam suas diferenas. Encontrei a soluo na mediao, um processo pelo qual duas ou mais partes concordam em administrar o conflito atravs dos servios de um terceiro - o mediador - que os ajuda a ter uma compreenso melhor de sua prpria posio e da do outro e, assim esperamos, chegarem a uma soluo pacfica que satisfaa a todos. Como mediador, obtive grandes satisfaes pessoais em ajudar pessoas a amigavelmente - ou pelo menos no litigiosamente - resolverem conflitos que, se houvessem degenerado em litgio, poderiam ter representado uma significativa ameaa ao bem-estar emocional dos envolvidos, a longo prazo. Tambm foi muito satisfatria a utilizao, por mim, dos princpios da mediao em nveis comunitrios e globais. Como um faz-tudo, de mediador de gangues a facilitador de comunicao entre delegaes da Unio Sovitica, China e Costa Rica, descobri que, independentemente das diferenas de raa, credo ou cultura, todas as pessoas dividem a mesma necessidade bsica de serem compreendidas e valorizadas - uma necessidade que, quando no atendida, est sempre no fundo de virtualmente qualquer conflito. E, durante meus dezesseis anos de experincia como mediador profissional, tambm descobri uma coisa mais. O Tao da negoctao nasce da premissa de que, em uma disputa, ou uma disputa em potencial, no preciso que inicialmente os dois lados queiram resolver o problema. Se apenas uma das partes estiver interessada em evitar um conflito emergente ou em resolver amigavelmente um conflito existente, h uma grande probabilidade de, dadas as ferramentas adequadas para se trabalhar, seus esforos serem bem-sucedidos. Assim, embora este livro vise preveno e soluo do conflito, seu foco primrio em como responder ao conflito. A forma como respondemos a um conflito ou a um conflito em potencial poder determinar se ele ser evitado, resolvido ou se ser permitida a sua escalada at uma disputa total.
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Apesar de eu sempre haver trabalhado como mediador no envolvido, tive uma significante experincia como conselheiro/orientador para apenas um dos lados de uma disputa. Meus sussurros ao ouvido de uma pessoa tm freqentemente sido to efetivos quanto orientaes dadas na presena de ambas as parte.s. For qu? Forque quando um dos lados prefere ouvir a lutar, normalmente a outra parte responder a essa preferncia dentro do mesmo esprito, entrando em um processo visando soluo final que ir satisfazer a todos os envolvidos. Em outras palavras, embora uma situao difcil ou problemtica possa envolver duas ou mais partes, a deciso de uma pessoa de responder em vez de reagir quela situao a partir de um momento de meditao, perguntas e de ouvir respostas em vez de uma postura automtica de impor a sua vontade - pode estabelecer a situao para o dilogo e a abertura. Dessa forma, este um guia para a "automediao", atravs do qual voc sozinho pode aprender a resolver - e at mesmo a evitar - seus prprios conflitos. Essa a minha forma de negociao. MEDIAO, MEDITAO E CONFLITO O Tao da negociao aborda tanto de maneira "mediativa" quanto "meditativa" o conflito. Em resumo, o trabalho que eu realizo como mediador uma abordagem para pessoas que no querem matar-se umas s outras; para pessoas que no querem ser apanhadas no sistema legal adversrio, de gastar todo o seu tempo, emoo e energia em uma batalha judicial; e para pessoas que desejam seguir seus caminhos com um mnimo de dor possvel. Em outras palavras, ajudo as pessoas a falarem uma com as outras, e a compreende rem o que elas e as pessoas com quem esto em conflito realmente desejam. Eu no represento uma pessoa contra a outra; eu simplesmente ajudo a todos a tomarem certas decises de comum acordo. Mediao e meditao so os pilares da filosofia que desenvolvi para lidar com o conflito. Isto porque ambas as atividades envolvem o desejo de se assumir responsabilidade pessoal pelos conflitos, tanto internos quanto externos, na vida de uma pessoa, e a inteno de abordar e resolver esses conflitos de uma maneira no agressiva, integradora e positiva. Na meditao, essencialmente estabelecemos um acordo com ns prprios no sentido de explorarmos nossos aspectos conflituosos, e de fazermos as pazes com as muitas diferentes personalidades que, algumas vezes pacificamente e outras nem tanto, coexistem dentro de ns. Em verdade no surpreende que "mediao" e "meditao" sejam soletradas de forma to parecida, uma vez serem to prximas em substncia. E tambm no mera coincidncia o fato da cultura ocidental tradicionalmente tratar a ambas com suspeita, uma vez que sua viso de conflito a de uma situao de batalha em que um lado no pode vencer sem que o outro perca, e que prefere culpar o oponente a assumir sua responsabilidade pessoal pelas contribuies para o problema existente. No que tudo se resume essencialmente na vontade de enfrentar a dor e, assim procedendo, aprender com essa dor e, eventualmente, transcend-la. Em muitos tipos de meditao silenciosa, por exemplo, voc tem de lidar com todas as formas de dor - fsica, psicolgica e espiritual. Se voc permanecer sentado por um certo perodo de tempo, suas pernas adormecem ou suas costas parecem que vo quebrar. Quando voc se esfora para esvaziar sua mente, pensamentos ternveis insistem em pulular como diabinhos solta. Voc tem vontade de matar seu chefe; voc passa a querer que seus filhos desapaream. Voc fica horrorizado ao descobrir que talvez no seja aquela pessoa to boa que antes pensava ser. Voc quer fugir da dor. Mas no consegue, pois o objetivo da meditao a auto-observao. Quando seus ombros doem, voc ensinado a simplesmente olhar para aquilo que est acontecendo, sem julg-lo. "Certo. Meu ombro est doendo." Quando um pensamento desagradvel surgir, voc simplesmente anota o fato mentalmente. E assim a dor se dissipa, os
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pensamentos desaparecem e voc se descobre em paz ao deixar a priso da mente e entrar no mundo livre da auto-realizao. Igualmente, a mediao exige a predisposio de experimentar a dor de uma auto-anlise em um esforo para alcanar a paz. Parece-se um pouco como estar fazendo "um tratamento de canal no conflito". Em vez de apontar o dedo para outra pessoa, ambos os lados procuram entender a raiz do problema, ad mitir sua verdadeira natureza e o papel que cada parte desempenhou para a formao do abscesso. Quando as pessoas podem, individualmente, responsabilizar-se pelas prprias aes e intenes, a cura acontece e a paz possvel. Na sociedade ocidental, entretanto, somos ensinados a evitar os desconfortos de quaisquer espcies. Se sentimos a mais leve picada, j corremos para uma aspirina, deitamo-nos, chamamos o mdico. A idia de se estar com a dor, aceit-la e no tentar elimin-la, uma noo radical, especialmente para aqueles de ns que crescemos com a idia de que se alguma coisa di ento h algo de errado. Por isso, quando se sugere a meditao a um idelogo ocidental radical, -se geralmente recebido com ceticismo porque ningum gosta de ter a vida repassada na prpria mente. Da mesma maneira, a idia de uma atitude meditativa vista com certo alarme em nossa cultura. Por qu? Porque a meditao transforma completamente nossas caractersticas agressivas estabelecidas. O ÀLTO ASTRAL" DO CONFLITO Como foi que os meios de comunicao e a sociedade nos ensinaram a lidar com disputas? Se est furioso, demonstre-o e revide? Se est aborrecido com algum, d-lhe um soco? Como somos aconselhados a lidar com aquilo que nos desagrada pela guardi do inconsciente coletivo, a televiso? Bem, se voc est realmente zangado com algum, pegue uma arma e atire nele. Se preferir ser mais legal, apenas agrida-o fsica e emocionalmente. Se voc preferir ser realmente civilizado, passe-lhe uma descompostura e faa-o parecer um idiota. E se voc quiser ser superlegal, smplesmente processe-o. Como podemos ver, o conflito uma espcie de droga. excitante, d-nos uma sensao de falso poder, destacado pelos meios de comunicao e ficamos to acostumados com ele que se por um lado o detestamos, por outro somos quase dependentes da idia de t-lo presente em nossas vidas. O comportamento agressivo muitas vezes nos leva a um "astral" que detestaramos abandonar. Ele um estimulante para muitas pessoas bem treinadas na escola do pensamento competitivo de "derrotar" algum, seja num campo de futebol, seja em uma corte de justia. Eis por que, no mundo das estratgias legais "pesadas", a mediao freqentemente considerada por muitos como uma abordagem muito "delicada" no que diz respeito a disputas. Por alguma estranha metamorfose no raciocnio coletivo, tornou-se "inumano" admitir que a outra pessoa tem tanto direito a ter suas opinies e sentimentos quanto voc. Assim, quando digo s pessoas: "Vejam, o verdadeiro mtodo de se lidar com um conflito , antes de qualquer coisa, preveni-lo." como se eu estivesse tirando um doce de uma criana. Estou tirando de suas vidas a excitao do conflito. E estou, ainda, supostamente cerceando seu direito de agir de acordo com seus sentimentos e crenas, qualquer que sejam eles. Quando voc prope a noo radical de sentar, conversar com a outra pessoa e tentar chegar uma soluo comum, as pessoas agem como se voc tivesse sugerido que elas abdicassem de suas heranas? verdade que o conflito uma parte inevitvel da vida. Mas no verdade que a nica forma de lidar com ele seja provoca-lo para que cresa ainda mais, atravs de uma irada insistncia sobre o nosso direito divino de nos tornamos inimigos de todo mundo. O nico meio verdadeiro de se vencer uma disputa assegurar que ambas as parte cheguem a um acordo que satisfaa o maior nmero possvel de interesses mtuos. Uma vitria baseada
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em vingana, na fora ou numa surra emocional/legal que leve o oponente submisso no , no meu entendimento, uma vitria; um estupro. O "vencedor" pode ter conseguido aquilo que ele pensava que queria, na forma de dinheiro ou controle ou mesmo a satisfao de haver provado que ele estava "certo". Mas a essncia do conflito ter sido resolvida e continuar a conspurcar as Infelizmente, nossa sociedade litigiosa promove a insidiosa noo de "ataque e defesa" s raias do absurdo. Baseando-nos nos trs mtodos tradicionais nos Estados Unidos para lidar com dsputas - litgio, arbitragern ou processo judicial - promovemos um dogma bsico que persiste em nossos subconscientes: Em situaes difceis, o outro passa a ser um adversrio. Assm, ambos os lados devem nevtavelmente confrontar-se em um tipo qualquer de duelo hostil, ou, no mnimo, ameaar com tal confronto. Por causa dessa atitude arraigada e culturalmente aprovada, a maioria de ns foi condicionada a ver o outro como o "inimigo". Em qualquer troca constantemente procuramos pelo "certo" e pelo "errado". Apontar acusando torna-se uma conduta aceita; assumir a responsabilidade por suas prprias aes e buscar dentro de ns prprios por respostas honestas so comportamentos evitados conscientemente e com convico. ESMIUANDO O CONFLITO Muitas pessoas podero se surpreender ao tomarem conhecimento de que os conflitos externos que experimentamos so quase sempre o reflexo de nossos prprios conflitos internos -os problemas internos que no resolvemos ou que, at mesmo, desconhecemos. A maioria de ns se envolve em conflitos por no ter uma viso clara de quem se ou do que se quer. Ressentimo-nos quando outros tiram vantagem de ns, mas, na verdade, somos ns que permitimos que se aproveitem. Deparamo-nos com escolhas conflitantes em nossas carreras profissionais e no sabemos para onde ir. Desejamos desesperadamente transmitir nos os mais profundos sentimentos a nosso marido, mulher ou amante, mas sentimo-nos aterrorizados sobre qual ser a resposta deles. E, por isso, calamo-nos, frustrados e infelizes. Essas condies so, no por acaso, um resultado de nosso apego aos nossos processos de pensamento "racional", e de nossa relutncia em conceder a ns mesmos tempo e espao suficientes para refletir silenciosa e pacientemente para descobrirmos o que se est passando dentro de ns. Tendemos a tomar decises rpidas baseadas em fenmenos mentais ou em aes encorajadas pela sociedade. Porm, quanto mais significativa uma deciso em termos de propsito ou direo de nossa vida - seja numa relao que desejamos iniciar ou abandonar, seja numa mudana de trabalho ou numa tentativa de progredirmos em nossa carreira mais necessitamos de nos dar uma hora, um dia, uma semana, um ms, at mesmo um ano sem qualquer outro objetivo particular que no seja o de ouvirmos nossa voz interior sem quaisquer pr-condicionamentos. A mente racional simplesmente no pode descer ao nvel intuitivo no qual decises importantes necessitam ser tomadas. Ela pode trabalhar em conjunto com a intuio, mas no pode for-la a emergir. E ouvir a sua intuio - as mensagens no- racionais e no-verbais que voc recebe - o primeiro passo para conhecer a si prprio e para compreender o outro. O que, por sua vez, o ingrediente essencial para se obter sucesso na preveno e na resoluo do conflito. UM BOM REMDIO
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H uma terceira palavra muito prxima das palavras "meditao" e "mediao", e que traz consigo conotaes igualmente volteis. Essa palavra "remdio", e tem, em minha experincia, um lugar to importante quanto as outras duas. Gosto de pensar em mim no tanto como um advogado, conselheiro matrimonial ou familiar ou mesmo mediador, mas principalmente como aquele que cura - um "mdico de disputas", com uma atuao mais preventiva do que curativa sobre a doena. Freqentemente ouvimos a mxima " melhor prevenir do que remediar". E isso verdade, tanto em termos de sade psicolgica quanto fsica. Se voc faz tudo o que pode para prevenir-se contra a ocorrncia de uma disputa, estar muito frente desse jogo. Assim como estar menos propenso a ficar doente se mantiver uma alimentao saudvel, se fizer exerccios e se reduzir o estresse em sua vida, da mesma forma voc aumentar as chances de manter um estado de harmonia e equilbrio atravs do "remdio" de uma posio mediativa diante da vida, que cura relacionamentos, e meditativa, que cura a alma. Mas, quanto mais voc se aprofundar em uma disputa, mais difcil ser lidar com a situao. E quando essa situao chega ao ponto extremo em que ambos os lados contratam advogados que lutem por eles, exatamente como ter o corpo fora de condies que uma cirurgia pode ser o nico caminho possvel. A abordagem holstica quanto aos remdios vista ainda com reservas por uma sociedade devoradora de plulas que no quer assumir sua responsabilidade pela prpria sade. E, portanto, a medicina preventiva considerada to hertica pela profisso mdica estabelecida no ocidente quanto o a mediao para a profisso jurdica e a meditao para o conceito do pen samento "racional" ocidental. Suponho, ento, que estou pedindo a todos os que lem este livro que cometam heresia. Nestas pginas, ser pedido de vocs que no evitem ou temam a dor do conflito, mas sim que permaneam com ela para observ-la, aceit-la e abra-la. E tambm ser pedido que se comprometam com a inteno, seja qual for o conflito, de resolv-lo de uma forma que assegure que a outra parte seja respeitada e compreendida. Voc encontrar meios de se comunicar que ajudaro a desvendar o mistrio da perspectiva de uma outra pessoa e a diluir o ressentimento antes que se atinja o estgio de uma disputa. A voc ser pedido que se olhe com honestidade, que catalogue as virtudes e os defeitos que contriburam para criar a disputa e a aceitar a responsabilidade sobre cada conflito com que voc se deparar, seja como participante, seja como o fiel da balana. Voc descobrir tcnicas para centrar-se, para permitir perodos de silncio em sua vida, durante os quais seu corpo fsico no estar "realizando" nada, mas sua mente e esprito estaro reformando sua conscincia de uma tal maneira que voc realizar muito mais do que em qualquer outro perodo de sua vida. Em resumo, este livro ir mostrar-lhe como voc pode atuar a partir de seu melhor e mais elevado "eu" ao tentar eliminar o quanto possvel as situaes de conflito em sua vida. Isto no significa que voc nunca ir defrontar-se com conflitos, pois eles so inevitveis. Nem eu estou prometendo que ele sero sempre resolvidos; sempre haver circunstncias alm de nosso controle, bem como as reaes das outras pessoas. Mais do que tudo, este um livro sobre como voc pode dar o melhor de si, desde que o enfoque no seja a disputa, nem o outro, mas voc mesmo - o que est e o que no est fazendo, como voc o faz, e quais as suas reais necessidades. Essas so as verdadeiras bases de uma negociao. Se voc mantiver esse enfoque, eu posso garantir que os conflitos em sua vida tero uma probabilidade muito mais alta de serem resolvidos ou prevenidos. Com as sugestes contidas neste livro - que envolvem tudo, desde a abordagem do conflito como um projeto de "pesquisa", at o aprendizado sobre como mudar nossas prprias respostas ao conflito - podemos maximizar nossas chances de prevenir disputas de
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acontecerem, ou de solucion-las de tal forma que tanto ns quanto nosso aparente "antagonista" emerjamos "vitoriosos". E, a partir do momento em que comeamos a entender e a fazer uso dos princpios e das tcnicas ensinadas nas pginas que se seguem, teremos uma boa chance de melhorar nossos relacionamentos e nossas negociaes com amigos, amantes, maridos, esposas, crianas, pais, empregadores, empregados, scios, vendedores de lojas, credores, companhia telefnica, fisco em resumo, com todos os seres humanos que iro preencher, em algum momento, a gigantesca agenda de nossas vidas. Acima de tudo, este livro no vem de um lugar abstrato, terico. Ele consiste em negociao efetiva: padres de pensamentos, intenes, aes, procedimentos e tcnicas que funcionam. Nos ltimos dezesseis anos, ajudei mais de mil clientes a lidarem com divrcio, disputas em sociedades, confrontos entre empregados e empregadores e com a maioria dos outros dilemas conflituosos a que os seres humanos esto sujeitos. Muitas vezes as pessoas envolvidas nessas situaes encontram-se to dispostas para a batalha que eu tenho vontade de mergulhar para debaixo da mesa mais prxima para escapar s hostilidades. Mas tenho o prazer de dizer que meus clientes normalmente deixam meu escritrio mais calmos, mais felizes e mais sintonizados com aquilo que eles realmente estiveram procurando antes de tudo: compreenso e aceitao. Essas necessidades humanas bsicas esto, afinal, no cerne de toda a situao de conflito. Todos ns queremos ser amados; todos queremos ser apreciados, respeitados, reconhecidos. Quando sentimos que essas necessidades no esto sendo atingidas, enfurecemo-nos e sentimo-nos magoados. E se permitimos que essas emoes nos dominem, preparamos o terreno para uma disputa. Baseado em minhas prprias experincias tanto como "profissional" quanto como algum que j passou por sua prpria cota de conflitos - alguns dos quais to mal geridos quanto os de qualquer outra pessoa - O Tao da negociao tambm a histria de minha prpria jornada na direo de tentar tornarme um ser humano mais compassivo e responsvel. uma histria sobre crescimento pessoal, tanto o meu quanto o de muitos clientes e amigos que tudo me ensinaram sobre conflito: o que , como deixamos que entre em nossas vidas, como a maioria de ns lida com ele e a melhor maneira de faz-lo. Tive uma enorme ajuda de minha co-autora, Mary Beth Crain, que efetivou o mais elevado ato do Tao, deixando seu ego de lado para assumir o desafio de apoiar e aperfeioar meu trabalho na feitura deste livro. Como podem observar, ele foi escrito com o "eu" de Joel Edelman, pois expressa minha voz, minhas observaes, experincias de vida, casos, sugestes e a minha responsabilidade final pelo material. Foi, entretanto, uma colaborao verdadeira, no mais puro sentido da palavra. E, ainda que esse tipo de colaborao contenha em si as sementes de um conflito em potencial, a assombrosa habilidade de Mary Beth em fazer as palavras escritas ecoarem fidedignamente a minha forma de pensar e a minha voz ajudou-nos a permanecermos fiis ao nosso propsito e a trabalharmos juntos em genuna parceria. ' Finalmente, este livro a histria do aprendizado de como abraar nossos conflitos, antes observando-os do que condenando-os, de forma a aprendermos as muitas lies sem preo que eles tm para nos ensinar. nal, a forma que escolhemos para responder aos conflitos que surgem em nossas vidas que ir determinar se eles iro se transformar em exerccios daquilo que o grande mestre hindu Paramahansa Yogananda to habilmente denominou de "o mau hbito de a alma traduzir sensao como dor" - ou inestimveis oportunidades para o autoconhecimento e o crescimento. JOEL EDELMAN Malibu, Califrnia 1
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A Natureza do Conflito Os conflitos nos chegam nas mais variadas formas, tamanhos e disfarces, e eu, como advogado e mediador, sem dvida j tive a oportunidade de deparar-me com a maioria deles. E exatamente em minhas funes como juiz de um tribunal de pequenas causas que freqentemente tenho o dbio privilgio de ver nas situaes de conflito aquilo que elas tm de mais agudo e de mais fascinante. Uma das mais acirradas disputas que j mediei aconteceu h no muito tempo atrs. Foi uma causa rumorosa, envolvendo, como r, a filha de um alto executivo de uma importante gravadora e, como reclamante, sua ex-empresria. O caso em si no chegava a ser exatamente empolgante. A r, uma aspirante a atriz, havia contratado a reclamante como sua agente. Alegava que esta fizera amplas promessas de conseguir um contrato para a realizao de um filme. Havia sido um acordo informal, sem quaisquer clusulas em contrato no que dissesse respeito a expectaturas e a pagamentos por servios prestados. A reclamante, por sua vez, julgara que no apenas teria uma porcentagem do valor do contrato que viesse a obter, como tambm que seria remunerada pelo tempo e pelos esforos que viesse a dedicar a essa tarefa, no importando se desses esforos resultasse ou no contrato para a r. Assim presumindo, ela viajou diversas veZes para Nova York e deu vrios telefonemas, alegando ainda haver dedicado um considervel esforo em prol de sua cliente. Entretanto, aps trs meses e nenhum contrato, a r decidiu que a reclamante no estava fazendo o seu trabalho e desfez o acordo sem pagar m s centavo por quaisquer servios, reais ou imaginrios. Subseqentemente, a reclamante acionou-a, com sucesso, pleiteando o recebimento de dois mil e quinhentos dlares relativos a viagens e despesas correlatas, e assim a apelao chegou corte de pequenas causas que eu presidia. (Os promotores tm permisso para representar clientes em apelaes nos tribunais de pequenas causas; na verdade, trata-se de um novo julgamento.) De p, na minha frente, os dois lados encontravam-se completamente arados, prontos para a batalha. A filha do figuro dos discos chegou com uma equipe completa que inclua seu advogado, um gmpo de testemunhas pomposamente ditas "especializadas" e sua prepotente me que dava ordens a todos sua volta, como urn mestre-de-cerimnias de um circo no centro do picadeiro. A reclamante, jovem mulher, nova na profisso, tambm tomara muitos cuidados e chegara com seu advogado e suas prprias testenunhas. Todos os participantes comportavam-se como se a causa fosse um caso federal muito importante. Toda a vez que a r abria a boca, sua me interferia com declaraes do tipo: "Viu s? Se tivesse me ouvido nada disso teria acontecido?" Uma das testemunhas "especializadas" que a me havia convocado era um renomado empresrio de Hollywood com uma enorme lista de credenciais e que insistia em assegurar-se que eu tomasse conhecimento de cada uma das 37.000 coisas que ele j havia feito, assim como de que ele conhecia o cdigo de tica do empresrio de cor e salteado. Foi um verdadeiro circo; todos falavam ao mesmo tempo e eu estava me sentindo mais como Arnold Schwarzenegger em Um Tira no Jardim de Infncia do que como um juiz, enquanto valentemente tentava manter a ordem na corte. Entrementes, a reclamante apresentou um calhamao de documentos comprovando todas as suas despesas, bem como evidncias por escrito de que a r encorajava-a a prosseguir em seus esforos. No entanto, alegando a inexistncia de um contrato assinado, a r insistia em que a reclamante nada deveria receber, uma vez que qualquer pagamento estaria condicionado a resultados efetivamente obtidos e que ela havia desistido do acordo quando passou a considerar que a reclamante vinha agindo de maneira antitica. Uma das coisas que me diferenciam de muitos de meus colegas nos tribunais de pequenas causas o fato de eu estar sempre procurando identficar o que realmente est por trs de qualquer conflito. Assim, uma vez que eu tenha analisado todas as evidncias apresentadas,
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sempre fao duas perguntas inesperadas tanto para o reclamante como para o ru. A primeira : "Se esta situao se repetisse, o que voc faria de diferente, se que faria alguma coisa, daquilo que havia feito?" E a segunda : "Que lies voc tirou de tudo o que aconteceu, incluindo este julgamento?" Se houvesse qualquer dvida persistindo em minha mente quanto ao que seria um veredicto justo e acertado, meu julgamento final seria proferido de acordo com as respostas que cada uma das partes envolvidas desse a essas questes. Como se pode imaginar, tanto a filha do chefo da gravadora como a agente foram tomadas de surpresa. A empresria chegou afinal concluso de que, no futuro, jamais aceitaria qualquer tarefa sem um contrato por escrito, claro e detalhado. A r estava to atnita pela pergunta-relmpago e estava to habituada a ter as respostas colocadas em sua boca pela me, que apenas permaneceu ali, de p, em amedrontado silncio. Eu no acreditei na reclamante porque eu sabia que a filha do figuro dos discos representava um prmio to cobiado para uma empresria estreante aue esta se submeteria a qualquer sacrifcio para tentar conquistar tal "conta". Quanto r, ela agia de maneira to culpada e mostrava-se to envergonhada que conclu que o ponto focal da questo nada tinha a ver com dinheiro ou com a qualidade do trabalho da agente. O que mais provavelmente acontecera deve ter sido que, em dado momento, a agente tornou-se muito exigente, fazendo com que a r a associasse com a figura da me, desencadeando uma exploso e fazendo-a rebelar-se contra esse indesejvel smbolo de asfixiante autoridade materna. Ao mesmo tempo, ela devia estar se sentindo extremamente embaraada por sua incompetncia em fazer deslanchar sua carreira, o que provocou essa tentativa de encobrir o seu fracasso aos olhos ultracrticos da famlia. E assim ela permitiu que sua me assumisse o comando do "espetculo", fazendo de sua agente o bode expiatrio. Meu julgamento acabou sendo em favor da reclamante, estabelecendo o montante a ser pago de acordo com as despesas que ela havia sido capaz de comprovar. Mas no ordenei qualquer pagamento pelas horas que ela havia trabalhado; decidi que o tempo que ela despendera deveria servir-lhe de lio. Minha deciso, no entanto, no o que realmente importa aqui. O que muito mais crucial para este livro o que este incidente em particular pode demonstrar sobre a natureza de um conflito. . O QUE E UM CONFLITO? Uma definio corriqueira para conflito, facilmente aceita pela maioria de ns, a de uma situao em que duas pessoas no concordam com os atos uma da outra ou em que uma delas no queira que a outra participe na prtica de uma determinada ao. Se Harry quer ir para as Bermudas e Mary quer ir para Catskills, eles esto tendo um desentendimento. Se Harry concordar em ir para Catskills ou se Mary concordar em ir para as Bermudas, ou se ambos optarem por Las Vegas, no h conflito, mas somente um desentendimento j resolvido. Mas se nenhum dos dois ceder em seus desejos, da resultar um conflito. Conflitos Unilaterais e Conflitos Bilaterais Os conflitos podem ser unilaterais ou bilaterais. Um conflito unilateral envolve uma situao na qual somente um dos lados tem alguma queixa. Por exemplo, se um inquilino deixa de pagar o aluguel sem que exista uma razo legtima para isso, ento o proprietrio estar envolvido em um conflito unilateral. Por outro lado, quando bilateral, cada pessoa quer alguma coisa da outra. Se o inquilino no paga o aluguel porque o aquecimento no funciona ou porque h uma goteira no teto ou por ter quebrado a perna em um degrau rachado, tanto ele como o proprietrio esto s voltas com um conflito bilateral. O inquilino quer os reparos
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feitos; o proprietrio quer o seu dinheiro. Se nenhum deles concordar com o pleito do outro, haver conflito de ambos os lados. Esta a definio bsica de conflito. Mas uma situao de conflito no to bvia como possa parecer, sendo que, muitas vezes, conflitos unilaterais no passam de conflitos bilaterais disfarados. Apesar de um dos lados parecer no ter qualquer reclamao nem qualquer razo para um comportamento agressivo, pode estar desconhecendo o fato de que, em um nvel inconsciente, na verdade est furioso com a outra parte. lejamos o exemplo da disputa entre proprietrio e inquilino. O inquilino no pagou. No porque no dispusesse do dinheiro ou porque o proprietrio fosse negligente. Foi um ato de agressividade passiva, sem suporte racional; nem mesmo o inquilino consegue explicar suas prprias aes. Ele simplesmente est sempre "se esquecendo" de remeter o cheque pelo correio. Mas o que na realidade se passou foi que h vrios meses o proprietrio cruzou com o inquilino no supermercado sem cumpriment-lo. Na ocasio o inquilino achou aquilo estranho, tendo at mesmo chegado a irritar-se um pouco. Passado o tempo, aquele insulto, rea] ou imaginrio, foi sepultado em sua memria. Mas o incidente renasceu, inconscientemente tomando a forma de atrasos nos pagamentos do aluguel. Assim, de uma certa forma, no existe tal coisa, o conflito unilateral, pois cada conflito tem suas causas subjacentes, conscientes ou inconscientes. No que tange a situaes de conflito, no existe uma conceituao perfeita; em algum momento, de alguma forma, a semente ou as sementes iro sempre germinar, no importando o quo fundo estejam enterradas. Disputas Pessoais x Disputas Estruturais H uma importante distino a ser feita entre os tipos de conflitos denominados "pessoais" e aqueles que so de origem "estrutural". Por suas naturezas diversas esses dois tipos de conflitos so bastante diferentes. Uma disputa pessoal envolve indivduos especficos e tambm sentimentos igualmente especficos em relao a esses indivduos. Uma disputa estrutural tende mais para um conflito "genrico" isto , comum em certas circunstncias ou em um certo grupo de pessoas. claro que qualquer disputa estrutural tambm, necessariamente, pessoal; se assim no fosse, jamais seria capaz de gerar a energia necessria criao da disputa. Como ilustrao, gosto de usar a seguinte imagem: Betty e Max atacam um ao outro com veemncia: - Ele permanece absolutamente incomunicvel? grita Betty - Parece uma esttua? Nunca fala sobre seus sentimentos e quando eu tento falar sobre os meus eJe apenas resmunga alguma coisa e continua lendo o jornal? - Ah, ela que o problema? - vocifera Max. Est sempre beira de um ataque de nervos. Basta a gente olhar para ela meio de lado e pronto: ela explode em lgrimas? Est sempre querendo "conversar", o que para ela significa remoer um mesmo assunto eternamente. Ela nunca d o brao a torcer. E, ainda por cima, enxerida: "Por qu, por qu, por qu?", tudo o que ela quer saber? Neste ponto fao um corte na cena. - Betty e Max, ser que vocs tm conscincia de que essa situao em que esto envolvidos neste momento no uma simples discusso pessoal? Essa afirmao os deixa atnitos. - O que voc quer dizer com no uma simples discusso pessoal? - pergunta Betty - Pois eu afirmo que pessoal? Ele me leva Loucura? - Espere um pouco - replico. - Aquilo no que ambos esto envolvidos um clssico dilema entre sexos. Sim, claro que tem a ver com voc, Betty, e tambm com voc, Max. Mas se no fosse Max, se fosse um Clem ou um Sam, provavelmente voc estaria fazendo o mesmo
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tipo de reclamaes, Betty E, Max, se no fosse Betty, se fosse uma Edna ou uma Dorothy, voc estaria to indignado quanto est agora. Por qu? Porque isto um tpico tema "masculino-feminino", em que a maioria das mulheres estaria dizendo uma coisa e a maioria dos homens estaria dizendo outra. Isto o que chamo de uma disputa estrutural, ou seja, um problema gerado muito mais por uma situao do que pelas pessoas particularmente envolvidas. Uma verdade estatstica: Max est falando exatamente como a maioria dos homens; Betty est falando como falaria a maioria das mulheres. E uma vez que eles se dem conta de que este o caso, provavelmente sentir-se-o aliviados e iro dedicar-se a outras coisas. Disputas estruturais no so pessoais. Em rodas de negcios internacionais, por exemplo, desavenas ou falhas de entendimento podem advir daquilo que essencialmente so apenas diferenas culturais e que nada tm de pessoal entre as partes envoJvidas. Se voc no compreende as prticas de negociao estabelecidas em um pas com o qual estiver lidando, voc pode ficar com a sensao de que seus representantes esto sendo insensveis, falsos e mal-educados - e eles podem estar tendo exatamente a mesma impresso de voc. Qualquer pessoa enfrentando uma disputa estrutural deve procurar entend-la pelo que : uma situao cujos elementos foram em grande parte predeterminados. Se voc espera que a outra pessoa mude sua natureza, seus condicionamentos ou suas reaes, voc est vivendo na Disneylndia, e no no mundo real. ALGUMAS FONTES COMUNS DE CONFLITOS Como os conflitos comeam? Do mesmo jeito como comeou o universo: isto , ningum sabe. "Voc chamou minha me de mentirosa?" "No chamei? Ela me chamou de mentiroso?" "Voc nunca diz que me ama?" "Eu te disse isso no domingo?" "Ele concordou em fazer o negcio meio a meio?" "Eu nunca afirmei tal coisa?" Muito freqentemente, quem "comea" um conflito est aberto ao debate. O momento exato em que um conflito se inicia , normalmente, igualmente vago. Mas lembre-se: Todo conflito tem suas causas subjacentes, sejam elas conscientes ou no. Conflitos podem sempre ser rastreados at uma fonte, das quais as mais comuns so: (1) falha de compreenso e falha de comunicao; (2) desonestidade; (3) negligncia; (4) inteno; (5) apego exagerado s prprias opinies e s prprias crenas; (6) falhas no estabelecimento de limites; (7) m conduo de uma situao de conflito; (8) medo; e (9) motivos ocultos. 1. Falha de compreenso. Uma falha de compreenso ocorre quando o completo sentimento e inteno de uma forma de conduta traduzido pelo receptor de uma maneira contrria que se pretendia. Por detestar teatro, Ralph tem um acordo com sua esposa, Stella, no sentido de ela ir s peas com uma amiga e ele encontrlas aps o espetculo. Mas, certa noite, a amiga de Stella desmarca o programa. Ralph deixa a esposa no teatro, onde ela, sem esperar, encontra um antigo colega de trabalho, Jim, assistindo mesma pea. Quando Ralph chega e encosta o carro, v Stella conversando e rindo com Jim. Enraivecido, ele a acusa de enganlo e acusa a amiga de fazer parte da trama. Pelo fato de Stella ter tido um caso h muito tempo, ela no consegue convencer Ralph de sua inocncia agora. Ele passa o final de semana na casa de um amigo e, assim, por raiva e medo, um simples mal entendido transforma-se em um conflito. 2. Deson.estidade. A desonestidade uma fonte certa de conflito. Quando as pessoas no dizem a verdade umas s outras, h 100% de chances de que mais cedo ou mais tarde da resultar um conflito. E sequer preciso que seja uma mentira completa e enorme para causar
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um conflito; a desonestidade parcial, onde o conflito surge no devido a mentiras mas a meias verdades, ou a coisas no ditas, to incendiria quanto uma grande mentira - e tambm capaz de debilitar um relacionamento. Craig, aos sessenta anos, um homem que jamais foi capaz de comunicar-se verdadeiramente com o pai, porque este nunca revelava o que estava pensando ou sentindo. O resultado disso que Craig sentia-se como se, de alguma forma, ele e seu pai estivessem sempre se desentendendo: - Parece que nunca consigo agrad-lo - lembra-se, mais triste do que amargo. - Nada do que fiz, ou quis fazer em minha vida, parece ter sido suficientemente bom para ele. Ainda assim, ele nunca disse isso com palavras. Ele jamais me deu qualquer indicao daquilo que gostaria que eu tivesse sido. Ele era simplesmente frio e distante, nunca demonstrando interesse pelas coisas que eram do meu interesse, transmitindo-me seu desagrado de forma no-verbal. "Pelo fato de meu pai ter sido to distante, eu achava impossvel perguntar-lhe o que ele realmente estava pensando. O simples pensamento de tentar conversar com ele de verdade me paralisava. Apenas em seus ltimos momentos de vida eu fui apaz de perguntar-lhe: "Ò que voc queria que eu fosse?' E ele respondeu: "'Um mdico.' "Ùm mdico?' Eu estava estupefato. `Mas voc jamais disse uma s palavra a respeito disso?' "Èu sei', respondeu. 'Eu no queria influenci-lo de forma alguma. Eu queria que voc tomasse as suas prprias decises no que dizia respeito sua vida.' Este um exemplo particularmente indicativo de como a inabilidade para ser honesto transmitir os verdadeiros sentimentos - destruiu o que poderia ter sido um relacionamento clido, amoroso e protetor, e que, em seu lugar, criou um estado crnico de conflito no expressado. (No prximo captulo discutiremos mais detalhadamente sobre desonestidade: Por que muitos de ns tm receio de se abrir, e como a comunicao se enriquece muito mais quando nos mostramos dispostos a arriscar revelar nossos verdadeiros sentimentos.) 3. Negligncia. Muitos conflitos se devem simples negligncia. As palavras que usamos, as promessas que esquecemos de cumprir, as responsabilidades de que nos esquivamos so todas fontes potenciais de conflito. Seu filho recusa-se a aparar a grama, no importando quantas vezes voc lhe tenha pedido que o fizesse. Voc promete manter em segredo uma confidncia feita por um amigo e, inadvertidamente, entorna o caldo contando a um amigo comum que telefona para o primeiro e cria um atrito entre vocs. Seu funcionrio est atrasado com um projeto muito importante, o que deixa o seu departamento em uma posio delicada. Aquilo que no fazemos pode provocar um conflito tanto quanto aquilo que fazemos. 4. Inteno. Nossas intenes so, talvez, as mais poderosas fontes de soluo de conflitos tanto quanto de provocao de conflitos. Quando temos a inteno de compreender o outro, e de agirmos de maneira a obter benefcios mtuos, os conflitos podem ser quase sempre evitados. Entretanto, se temos a inteno de ferir, seja fsica ou emocionalmente, algum, certo que criaremos e manteremos um estado de conflito. No importa o quanto julguemos nossas aes justificadas. Ao descobrir que seu marido tem um caso, uma esposa pode sentirse no direito de "colocar seu marido na geladeira". Bill pode estar convencido de que Larry "mereceu" aquele soco no queixo por ter feito um comentrio insultuoso a respeito de sua fracassada tentativa de negcio. Quaisquer que sejam as razes, quando nossas intenes esto abaixo da integridade, da compreenso e do perdo, inevitavelmente encontrar-nosemos em um estado de guerra ao invs de um de paz, conflito ao invs de harmonia. 5. Apego exagerado s prprias opinies e s prprias crenas. Uma outra fonte bastante comum de conflito refere-se a crenas sobre "entrar em conflito". Como estamos atados a nossos egos e a nossas identidades no mundo, da mesma maneira freqentemente estamos atados aos conceitos de vida filosficos, polticos e morais que os acompanham. Quando duas pessoas tm diferentes padres de valores, e cada uma delas est firmemente convencida de estar do lado "certo", isso significa que o conflito est por perto -
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independentemente desse apego a uma opinio, preconceito ou crena ser produto de teimosia ou de sinceridade. 6. Falhas no estabelecimento de limites. Quando no estabelecemos limites e no deixamos nossas fronteiras pessoais bem demarcadas, outras pessoas iro provavelmente ultrapass-las. Essa falha em definir claramente aquilo de que necessitamos e queremos e aquilo de que no precisamos e no queremos dos outros um convite o conflito. Ao permitimos que outrem "tire vantagem de ns", estabelecemos uma boa chance de que venhamos a nos ressentir com essa pessoa. E o ressentimento leva ao conflito. Digamos que Ethel, viva h poucos dias, telefone para sua amiga Evelyn todas as noites e fale com ela por pelo menos uma hora. Por fim, Evelyn comea a se cansar das chamadas telefnicas de Ethel. Mas ela no quer "ferir seus sentimentos" porque "a pobre Ethel est to solitria". E assim Evelyn lida com o problema - ou o evita - comprando uma secretria eletrnica sobre o que no seja. Quando sentimos tenso ou conflito em relao a outra pessoa, com freqncia reagimos emocionalmente, a partir de uma sensao de ira ou medo. possvel que nos tornemos defensivos. Como tambm possvel que ataquemos o outro. Ou que procuremos aplacar o oponente. Podemos ainda negar a situao. Ou pode ser que batamos em completa retirada. Pelo fato de que muitos de ns prematuramente presumimos que um conflito existe antes mesmo de seu surgimento, ou porque sentimo-nos ameaados pela possibilidade de confrontao e/ou sentimo-nos desconfortveis, somos mais habilitados a criar ou inflamar um conflito do que a preveni-lo ou resolv-lo. 8. Medo. O Medo est na raiz da maior parte das situaes de conflito. O Medo pode ser considerado a fora motivadora primria por detrs da desonestidade, do exagerado apego ao seu prprio sistema de crenas, da falha em estabelecer barreiras e de outras aes defensivas que criam barreiras abertura da comunicao. Normalmente, quando nos envolvemos em um conflito real ou potencial, sentimo-nos de certa forma ameaados. Podemos haver julgado inseguro ser honesto ou vulnervel, temendo a ira, a rejeio ou a reao de uma outra pessoa. Ou podemos recear perder alguma coisa que nos muito importante. Uma esposa ou um marido podem continuar convivendo com um casamento infeliz ou abusivo por temerem perder o que eles entendem como segurana ou amor. Podemos permanecer em um emprego no gratificante pela mesmssima razo: receamos no sermos capazes de encontrar nada melhor, que a atual segurana melhor a qualquer preo do que nenhum. por causa do medo que envergamos a armadura de nosso prprio sistema de crenas. muito comum que as pessoas muito rgidas em suas opinies sejam exatamente aquelas de amor-prprio mais frgil. Por terem medo de serem vistas como "erradas" ou "imperfeitas", elas entendem um desafio ao seu sistema de crenas como um ataque pessoal, uma ameaa s suas prprias identidades. O medo tambm est por trs da falha em se estabelecer limites. Quando permitimos que algum se aprovete de ns, geralmente porque tememos uma confrontao ou uma rejeio. Por verganha evitamos expressar nossos verdadeiros sentmentos e necessidades, por no querermos que outras pessoas se zanguem conosco ou mesmo que nos abandonem. No prximo captulo exploramos algumas das diferentes dimenses do medo - de como ele representa um obstculo para a honestidade e de como super-Io. 9. Motivos ocultos. Motivos ocultos ocorrem quando uma das parte tem uma inteno ou motivao no revelada. Motivos ocultos tm duas categorias: conscientes e inconscientes. Exemplo de um motivo oculto consciente o de uma organizao que faz uma oferta por demais generosa para comprar uma companhia, no por causa do mercado, mas porque aSSlTl1 e~a poder futuramente ter um ponto de apoio para iniciar-se em outro ramo de atvidades. Outro
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exemplo de um motivo oculto consciente seria a clssica situao de um executivo jnior que "puxa o saco" de seus superiores na esperana de uma promoo. Por outro lado, um motivo oculto inconsciente muito menos bvio. E isto se d porque ele est oculto no apenas do outro, mas tambm da prpria pessoa. Motivos ocultos inconscientes so invariavelmente a causa de uma grande categoria de disputas conhecdas como disputas "de personalidade", nas quas as pessoas se vem representando papis sem que na verdade intentem faz-lo. Elas fazem e dizem coisas que provocam conflito sem sequer compreender por que elas adotam esse comportamento. Dsputas de personalidade so provavelmente o tipo mais comum de situaes de conflito que encontramos no dia-a-dia. No captulo 4, passaremos a esse tipo de disputa, analisando motivos ocultos inconscientes tpicas com os quais a maioria de ns sem dvida j se deparou no transcurso de nossas vdas. ONDE O DESENTENDIMENTO TERMINA E COMEA O CONFLITO O caso da filha do chefo da gravadora foi um exemplo perfeito de uma disputa que poderia ser sido facilmente resolvida atravs de uma abordagem mediativa. O valor real dos servios de todos os presentes, do multimilionrio agente de Hollywood, dos advogados e da para baixo, era to extraordinariamente alto que se as partes envolvidas tivessem estado dispostas a sentarem-se e conversarem sobre a coisa toda em um ambiente neutro, razovel, provavelmente a situao poderia ter sido resolvida em duas ou trs horas, poupando a ambas as partes milhares de dlares. Em vez disso, entretanto, o caso escalou para um conflito de grandes propores. Por qu? Muito simplesmente porque os elementos necessrios preveno de um conflito estavam ausentes, e aqueles que os causam continuaram irreconhecidos e no verificados. Os elementos bsicos necessrios preveno do conflito dependem (1) de conscincia; (2) honestidade; (3) da inteno de resolver o desentendimento da maneira mais pacfica e mutuamente benfica possvel; e (4) do desejo de libertar-se do apego a estar "certo". Os elementos bsicos que causaram o conflito no exemplo dado foram (1) medo; (2) motivos ocultos; (3) rudos na comunicao; e (4) a necessidade de vingana. No exemplo que estamos usando, as partes envolvidas eram culpadas de todas as acusaes. A r estava com medo de ser rotulada como uma fracassada pela famlia; a reclamante receava o efeito da perda da cliente em sua carreira. Atuando atravs do motivo oculto de conquistar uma grande cliente para impulsionar seu instvel negcio, a reclamante aceitou entrar em uma relao de trabalho "amigvel" com a r, na qual foram dispensados os contratos formais. A r tambm tinha um motivo oculto - ela queria fazer seu prprio nome e criar sua prpria identidade de forma a sair de sob as asas opressivas de sua me dominadora. Quanto aos rudos na comunicao, nenhuma das partes tomou a precauo preliminar de definir, clara e concisamente, todas as suas expectativas antes de se engajarem, ambas, em uma relao de trabalho. E com a finalidade de` manter o orgulho prprio, ambas concentravam-se apenas em vencer a guerra em vez de evit-la. Dessa maneira, cada qual imediata mente assumiu uma postura antagnica em relao ao outro, e o que comeara como um desentendimento acabou como uma disputa. OS QUATRO TIPOS DE CONFLITOS DE PERSONALIDADES" No que diz respeito a lidar com um conflito, podemos classificar a maioria das pessoas como um dentre quatro tipos: (1) o atacante-defensor; (2) o acomodador; (3) o tergiversador; e (4) 0 obstinado. *
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Atacantes-defensores O tipo atacante-defensor v a outra pessoa como o "inimigo". Ele se atm razo pela qual o outro est errado e ao que ele quer obter dessa situao. Esta essencialmente uma mentalidade belicosa. Esse tipo de direcionamento mental - que na realidade direcionamento visceral - o oposto do que se precisa para uma negociao bemsucedida e para a preveno de um conflito, em termos de propor uma soluo pacfica que leve em conta, tanto quanto possvel, as necessidades e os objetivos de cada uma das partes. *'Ficaria feliz em dar o crdito aos psiclogos que originaram esses termos mas nfelizmente esse material passou por mim h alguns anos e no consigo recordar a fonte. Se voc for um deles e acontecer de estar lendo este livro, por favor, apresente-se e receba o que Ihe devido? # - Aquele FDP? - vocifera o atacante-defensor. - Ele/ela no tem o direito de fazer isso comigo, e o que eu quero isso, e isso o que vou conseguir? Se abordarmos situaes de conflito dessa perspectiva beligerante, jamais seremos realmente capazes de "vencer". Podemos conseguir momentaneamente o que achamos que queramos, tal como vingana, ou dinheiro, ou a destruio da outra pessoa. Mas, na medida em que no atingimos um fim da inimizade verdadeiro e sincero, o conflito interno tende a permanecer por muito tempo aps os aspectos materiais do problema terem sido resolvidos. Os Acomodadores primeira vista, os acomodadores parecem ser o plo oposto do atacante-defensor. Em vez de usar a mais leve provocao para ir guerra, o acomodador far qualquer coisa para "manter a paz". O perfeito exemplo histrico do Grande Acomodador foi o primeiro-ministro britnico Neville Chamberlain, que concordou em ceder a Tchecoslovquia a Adolf Hitler acreditando, erroneamente, que essa atitude pudesse apaziguar o agressor. As famosas ltimas palavras de Chamberlain ao deixar a Conferncia de Munique foram: "Acredito que asseguramos a paz em nosso tempo." Ao contrrio, como sabemos, a "generosidade" de Chamberlain deu a Hitler a luz verde para iniciar a Segunda Guerra Mundial. Geralmente os acomodadores no agem a partir de uma posio de fora. Sua motivao o medo e a crena bsica de que no tm poder algum. Quando diante de uma oposio, levantam as mos e dizem a si mesmos: "No posso mesmo conseguir o que quero, por isso melhor desistir"; ou: "Detesto lutar, isso nunca resolveu nada. melhor dar a outra face." sua prpria maneira, ento, os acomodadores so to inseguros quanto os atacantesdefensores. E ambos so igualmente adeptos de no assumir a responsabilidade pelo problema que esto enfrentando - embora aparentem faz-lo. Com muita freqncia acomodadores surgem para assumir plena responsabilidade por uma situao de conflito. Mas, bem no fundo, eles so to irados quanto os atacantes-defensores, e to convencidos quanto eles, embora sem diz-lo, de que a razo est do seu lado. A diferena que eles so hostis de uma forma passiva e no-ativa. Os Tergiversadores Os tergiversadores so uma variao extremada dos acomodadores: eles no querem sequer reconhecer que um conflito existe. Igual ao atacante-defensor e ao acomodador, o tergiversador esquiva-se da responsabilidade pelo problema, mas de uma maneira diferente: ele/ela simplesmente nega que haja um problema.
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Qualquer um que tenha estado envolvido com tergiversadores clssicos - como muitos alcolatras ou viciados em outras substncias - pode dizer-lhes, este tipo de "conflito de personalidade" extremamente difcil de se lidar. Esses indivduos tm, tipicamente, uma necessidade de negao com razes to fundas que eles so capazes de fazer qualquer coisa para evitar confrontar suas dependncias ou co-dependncias. Comunicao e honestidade so, para eles, padres de comportamento desconhecidos. Eles so paralisados pelo medo. Como os acomodadores, os tergiversadores tm um conceito muito baixo de seu prprio valor, o que, por sua vez, conduz a uma mentalidade de "vtima", de desesperana e desespero. Mas o modo do tergiversador lidar com os seus sentimentos de impotncia fingir que tudo est muito bem e "vamos deixar como est". Os Obstinados H um fantstico romance sobre a virada do sculo em Charleston chamado Pride's Way. As personagens centrais so duas irms, Srta. Julie e Srta. Tessie, que no se falavam desde a Guerra de Secesso. # Qual tinha sido a origem de seu desentendimento? Na verdade, nenhuma delas conseguia realmente lembrar-se mais. Ou, se conseguissem lembrar, o motivo certamente j tinha deixado h muito tempo de ser relevante em suas vidas. Mas as irms ainda continuavam teimosamente firmes em suas posies de muda intratabilidade - mesmo quando encontraramse inesperadamente na missa, e isso aps cada uma ter resolvido, particularmente, depor as armas. A Srta. Tessie e a Srta. Julie so bons exemplos de pessoas obstinadas que esto mais preocupadas em manter a santidade de suas posies do que em tomar uma atitude qualquer para encerrar o conflito. Esses obstinados no sentem qualquer impulso, seja para atacar a outra pessoa, seja para venc-la. Ao contrrio, sua recompensa sentir-se "validada" por permanecer entrincheirada em suas convices. Assim como os atacantes-defensores, os obstinados sofrem de uma sobrepujante necessidade de estarem certos - uma das grandes causas do sofrimento humano. Naturalmente, seu corolrio provar que os outros esto errados - o que sempre um fator impeditivo para a soluo genuna e honesta de um conflito. Um bom exemplo dos extremos a que um obstinado pode ir a reao do governo do Iraque retirada de suas tropas do Kuwait. A despeito de suas enormes perdas e da absoluta vitria das foras de coalizo, o Iraque continuou a transmitir nas rdios sua vitria na Guerra do Golfo. E mesmo aqueles grupos pr Saddam que foram forados a admitir que haviam tecnicamente perdido a guerra propalavam uma vitria "moral" - a vitria de uma nao rabe enfrentando o imperialismo americano em uma guerra "santa". Esses quatro tipos de conflito de personalidade normalmente tendem a florescer em todos ns, em maior ou menor grau. A mentalidade do atacante-defensor geralmente contm caractersticas do tergiversador e do obstinado - os iraquianos atacaram o Kuwait, negaram que tivessem feito algo errado e permaneceram firmemente entrincheirados em sua crena de estarem "certos". O acomodador pode tambm ser um tergversador - atitudes como " tudo culpa minha" ou "voc est 100% certo" ou "voc est errado, mas eu no vou insistir porque no quero brigar" so na verdade meios de mascarar o verdadeiro problema e a real contribuio do acomodador para ele. Mas a despeito do tipo de personalidade envolvido, o resultado final de todas essas posies o mesmo: uma abordagem "perde-ganha" para a soluo de um conflito que , na verdade, uma situao de "perde-perde" para todos os envolvidos. Da mesma forma que h muitas fontes diferentes de causas e de solues para conflitos, h muitos diferentes nveis de conflito. Gosto de abordar esses nveis com o que eu chamo de "O Grfico do Conflito".
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O GRFICO DO CONFLITO Em cada uma das pontas do grfico est um extremo: paz e guerra. Um estado de paz um estado de compassividade. Um estado de guerra um estado de conflito no mais alto grau, o extremo mais negativo, onde h hostilidade fsica provocando mortes. Guerras podem ocorrer entre pases, tribos, chefes das drogas, gangues, corporaes, scios e indivduos. Quaisquer que sejam as circunstncias, todas elas tero como denorninador comum uma completa quebra de comunicao e uma recusa de se ver o "outro" como um ser humano com direito vida. O Grfio do Conflito choques de cooperao personalidades situacional GUERRA guerra ! abertura I amor no-decl PAZ Um degrau abaixo da guerra temos guerra no-declarada, o que, para todos os efeitos, realmente uma guerra. Por exemplo, no perodo que precedeu imediatamente a Segunda Guerra Mundial e o ataque japons a Pearl Harbor, estivemos fazendo coisas como boicotar os japoneses, negando-Ihes acesso aos mercados financeiros e cometendo outros atos "provocativos". Apesar de no termos feito uma declarao de guerra formal, estvamos, na verdade, em urn estado de guerra informal. Esse nvel de conflito aplica-se igualmente s relaes pessoais. Se estamos empenhados numa hostilidade aberta em relao a algum, em uma stuao em que abundam declaraes provocativas e aes hostis e em que existe a inteno de ferir ou superar o outro, pode-se dizer que estamos engajados em uma guerra no-declarada com aquela pessoa. Nesse tipo de relacionamento, desentendimento ou pontos de vista opostos evoluram para um conflito total, com cada um dos lados protegendo-se contra o outro. Muitos casamentos infelizes, por exemplo, encontram-se em um estado de guerra no-declarada, com ambos "atirando" um contra o outro. Da mesma forma, muitos arada sentimento cooperao no-esclarecido situacional pessoal de hostilidade conflitos no ambiente de trabalho so uma interminvel fonte de tenso e frustrao para colegas hostis. Ao lado de "guerra no-declarada" no grfico, vem o que chamo de mentalidade litigiosa. a que voc est em guerra na verdade, mas est mantendo uma atitude "civilizada" a respeito. ~voc est usando o sistema judicial/econmico, apoiando-se em todas as regras legais. Mas isso no faz com que voc esteja menos engajado em uma forma de hostilidade aberta. No processo de litgio, normalmente, algum est disposto a vencer uma outra pessoa. Apenas faz-se isso de uma maneira "gentil". Mas as partes envolvidas tornam-se adversrias, sendo que uma delas deve emergir vitoriosa e a outra derrotada. O prximo degrau no grfico o sentimento no-esclarecido de hostilidade. Nesse estgio, as pessoas envolvidas podem sentir o conflito no ar, mas ningum realmente capaz de definilo. Quando Jane, divorciada e com dois filhos, foi visitar a famlia de seu noivo, Rory, todos foram muito polidos e hospitaleiros. Contudo, embora no conseguisse definir nada em particular, Jane podia sentir que havia algo de errado, que ela no havia sido completamente aceita. Quando mencionou sua preocupao em uma conversa com Rory, ele riu, descartando a idia, afirmando que ela estava sendo "excessivamente sensvel". - Minha famlia adora voc - insistia ele.
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Um ms depois, entretanto, Rory recebeu uma carta desagradvel de sua tia, censurando-o por escolher Jane e anunciando que falava no apenas por ela, mas tambm por vrias pessoas da famlia. A intuio de Jane estava certa; havia hostilidade em relao a ela. E, at Rory ter recebido a carta, essa hostilidade no havia sido confirmada ou definida. Descendo um degrau a partir da hostilidade no-esclarecida, temos o choque de personalidades. Esta uma situao em que se pode dizer: "Certo. Culturalmente, astrologicamente ou o que quer que seja, estas duas pessoas jamais iro se dar bem uma com a outra." Sejam parentes, amigos ou scios, elas entram em choque. Uma assim, a outra "assado", e quando elas se encontram como uma grande exploso causada por uma combinao qumica malfeita. Esse tipo de interao no precisa sequer envolver atos ou palavras; a simples presena de um ir fazer o outro explodir. No meio do grfico temos neutralidade. Nesse estgio as interaes no so nem positivas nem negativas. No h amizade ou amor; e nem h hostilidade. As partes envolvidas interagem amigavelmente, mas esto emocionalmente distantes uma da outra. Ultrapassando a "neutralidade" vem um estado de abertura , em que, apesar de no existir uma relao mais profunda entre duas pessoas, h uma sensao no expressa de conforto e um convite amizade e cooperao. Depois de "abertura" vem cooperao situacional, na qual pessoas so engajadas em uma atividade ou como colegas de trabalho, e "cooperao situacional pessoal", em que as partes que esto envolvidas em relaes de negcios ou de trabalho so tambm amigos particulares. E medida que continuamos a seguir o grfico, as relaes aprofundarn-se para amizade e, finalmente, amor. O Grfico do Conflito: Onde Voc se Encaixa? Pare aqui por um momento para analisar as vrias relaes existentes em sua vida. Onde que elas se encaixam no grfico do conflito? ~voc se sente como se estivesse em guerra com algum quando na verdade trata-se apenas de um choque de personalidades? Ser que voc e o seu colega de trabalho esto em um estado de "hostilidade no-esclarecida" que deixou a ambos confusos? Quem so as pessoas de quem voc se sente mais prximo, mais aberto? Com quem voc coexiste pacificamente? Pode ser que voc descubra que seus relacionamentos no podem ser contidos exclusivamente em um ponto ou outro do grfico. Talvez voc oscile entre "neutralidade" e "abertura" com uma pessoa, ou "choque de personalidades" e "guerra no-declarada" com outra. O grfico do conflito pode ser um medidor til para estabelecer como e por que interagimos com os outros de uma determinada maneira, e qual o estgio em que nos encontramos em termos dos nveis de conflito que estamos experimentando em nossas vidas. Talvez no sejamos capazes de compreender que, se estamos engajados em um litgio, na realidade estamos em guerra com algum. Podemos descobrir que gostaramos de conhecer melhor aquele "amigvel estranho" em nosso trabalho e a quem colocamos na categoria de "abertura". Ou, se uma alta porcentagem de nossos relacionamentos tendem para "guerra" ou para "paz" no espectro da escala, podemos obter uma viso melhor dos tipos de relacionamentos que tendemos a criar, e o porqu dessas tendncias. Acima de tudo, o grfico do conflito um lembrete de que o mundo do conflito no nem preto nem branco, que muitas sutis gradaes existem nele, e que temos o poder e a capacidade de escolher e de alterar nossas relaes de forma a minimizar o conflito e a maximizar a harmonia em nossas vidas.
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Uma Disputa No Existe At Que se Torne uma Disputa Uma amiga minha gosta muito de contar a histria que se segue, e que a sua verso de um momento de iluminao "Zen". Ela tinha iniciado uma relao de amor primeira vista intensa, para apenas trs semanas depois ver seu namorado partir para a Europa. Por sete torturantes semanas ela foi assolada por dvidas. E se ele chegasse concluso de que, afinal, no a amava? E se ele encontrasse outro algum durante essa viagem? E se ele no a procurasse mais quando retornasse? Cheio desses "e se", o crebro de minha amiga estava prximo de um curto-circuito, at que uma experiente amiga surgiu para colocar as coisas na perspectiva correta. - Por que preocupar-se? Seja l o que ele fizer, j estar feito. Lembre-se: voc no sabe at 9ue fque sabendo. ~voc no sabe at que fique sabendo. Minha amiga l ficou, atnita diante da brilhante simplicidade dessa observao. No havia nada que ela realmente pudesse fazer a respeito daquela situao, no fim das contas. E preocupar-se com alguma coisa antes que ela realmente acontecesse subitamente ficou muito claro para ela como sendo o desperdcio de tempo e energia que realmente . Em um instante, parecia, ela estava livre de um problema, apta a relaxar e a viver cada dia de uma vez at que seu namorado voltasse, quando tudo ocorreu to bem quanto se poderia esperar e seus receios mostraram-se, por fim, infundados. Assim, a moral da histria : "Voc no sabe at que fique sabendo." O que me leva moral deste captulo: uma disputa no existe at que se torne uma disputa. Agora, a imaginao humana , com certeza, uma coisa fantstica. J criou grandes obras de arte, atingiu as mais magnificentes alturas da inveno, foi capaz de nos tirar de tempos de adversidade atravs da abertura de janelas para sonhos, permitindo-nos uma viso das alternativas virtualmente ilimitadas nossa disposio para a criao de cenrios de uma nova vida. Ainda assim, nossa imaginao pode, com a mesma facilidade, levar-nos a uma corrida vertiginosa. E geralmente ela estabelece um recorde para os 100 metros rasos mentais, obrigando-nos a preocuparmo-nos com algo antecipadamente e criando um conflito onde antes nada existia na realidade. seguro afirmar que 90% das coisas que nos preocupam so meros receios que ainda no se materializaram e que podem mesmo nunca ocorrer. Assim, eu constantemente fao meus clientes se recordarem - bem como a mim mesmo - da regra nmero um para a soluo de qualquer desentendimento: uma disputa no uma disputa at que se torne uma disputa. O solo pode estar semeado com as sementes de uma disputa. Se j se passou uma semana e o projeto que voc submeteu a um cliente no foi aprovado ainda, voc pode estar engrenando na direo de um choque de vontades ou de uma batalha pelo pagamento. Seu amigo Harry pode no ter respondido sua mensagem sobre os 100 dlares que voc lhe emprestou, levando-o a deduzir que ele um FDP que no tem a menor inteno de pagar um s centavo. ~voc pode estar dez dias atrasado com seu aluguel e se escondendo do proprietrio. Ou voc pode estar cortejando uma empresa estrangeira e pode ter dito ou feito algo que, quando eles no lhe retornam imediatamente, leva-o a crer que os tenha ofendido. Mas o seu cliente ainda no rejeitou o seu projeto; Harry no disse que no tinha a inteno de pag-lo; o proprietrio do imvel no lhe apresentou nenhuma nota de despejo; a empresa estrangeira no o acusou de cometer um insulto indesculpvel. Se e quando essas possibilidades se tornarem realidade, ento uma disputa poder ser o resultado. Mas a menos que o "pior" acontea, qualquer coisa possvel. E antes que algo acontea o momento perfeito para matar uma disputa em potencial no nascedouro. O ~~MILAGRE" DA COMUNICAO ABERTA
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Uma noite, Sally, executiva de uma empresa de software para computadores, telefonou-me em meio a um enorme pnico. Ela devia ter feito um relatrio, mas, assolada por outras pendncias urgentes e por crises pessoais, deixara essa tarefa de lado, uma vez que seu chefe havia inesperadamente viajado para fora da cidade e no voltaria seno na semana seguinte. Mas, naquela noite, sem que ela esperasse, ele telefonou e perguntou-lhe se o tal relatrio estava pronto. Apanhada desprevenida e temendo sua ira (ele era o tipo de pessoa a quem polidamente chamamos de "difcil"), Sally reagiu no lhe dizendo a verdade. - Oh, sim, est pronto, Sr. Babcock. Falta apenas imprimi-lo. - timo - disse o Sr. Babcock. - Mande-o pelo fax para mim amanh de manh. Quero l-lo antes de voltar. Quando Sally me ligou, estava realmente em pnico, acreditando que seria despedida. - Espere um pouco - retruquei. - O Sr. Babcock est zangado com voc? - No. Mas certamente ficar. - Mas ele ainda no est. Certo? - Certo. - Muito bem. Ele j a despediu? - No. Mas vai faz-lo. E da, o que vou fazer? Eu acabei de comprar esta casa e alm disso Greg acabou de iniciar seu tratamento de ortodontia e... - Calma. At o presente momento voc no foi despedida. Correto? - E o que isso importa? apenas uma questo de tempo? - Absolutamente certo - repliquei. - Voc ainda tem tempo para ajustar as coisas. Uma das primeiras coisas que fao com meus clientes prend-los ao presente, ao "agora". Isso os fora a lidarem com a realidade, em vez de se deixarem engolfar pelos medos que eles erradamente tomam por realidade. E isso tambm impede que eles desenvolvam sentimentos de culpa em relao ao que fizeram ou ao que deixaram de fazer, uma vez que, naquele momento, tudo isso irrelevante. Mais tarde a pessoa pode olhar para trs e examinar os seus erros, certificando-se de que no ir repeti-los. Mas quando voc, acidentalmente, joga um cigarro em um arbusto, voc no fica pensando no passado ("Se eu no tivesse jogado aquele cigarro") ou no futuro ("Todo o sul da Califrnia vai queimar at o fim"). O que voc faz jogar um balde d'gua no arbusto o mais rpido possvel? - Muito bem - disse a Sally - Quais as suas opes? - Eu poderia pedir a motocicleta do meu namorado emprestada e me jogar em um precipcio. - , voc poderia fazer isso. certamente uma opo. Mas, pressupondo que voc decida permanecer neste planeta por mais algum tempo, quais seriam algumas outras alternativas? Falamos sobre a possibilidade de usar de honestidade - sempre a primeira opo pela minha cartilha. - Por que no ligar de volta para seu chefe e lhe dizer a verdade? Todos cometemos erros, todos contamos uma mentirinha de vez em quando. Todos temos problemas pessoais, e a maioria de ns receia a ira de outra pessoa. Se voc explicar a situao ao Sr. Babcock dessa maneira, h uma boa chance de que ele compreenda. - Bem - disse Sally -, eu gostaria de ser capaz de fazer isso. Mas voc no conhece o Sr. Babcock. Ele nunca escuta; simplesmente explode. - Muito bem - pensei por um momento. - Que tal mandar-lhe uma carta pelo fax explicando a verdade da situao? - Uma carta? - Claro. Assim voc evitar o desconforto de uma confrontao cara-a-cara, e ele ter tempo de pensar sobre essas coisas antes de explodir... se que vai explodir. - Hmmm - disse Sally - Pode ser que assim funcione. H outras opes?
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- Voc poderia compor uma mentirinha e dizer a ele que perdeu o disquete que continha o relatrio. Mas se o Sr. Babcock o monstro que voc est pintando, no ir aceitar bem esse tipo de descuido. Alm disso, um nico fio de mentira logo se transforma em uma meada de despistamentos. - Est bem - suspirou Sally - J me decidi. Vou escrever uma carta e mand-la por fax. - timo. Depois me diga como que foi. No dia seguinte, Sally enviou a carta para o Sr. Babcock na qual declarava, simples e honestamente, que ela no havia preparado o relatrio. Ela explicou as razes pelas quais no havia realizado a tarefa e tambm as razes para ter mentido: ela temia o temperamento do Sr. Babcock. Ela desculpou-se por suas aes e de uma forma gentil deixou transparecer que sempre que ele se comporta de forma excessivamente crtica ficando prestes a explodir, ela se sente tensa e assustada. Sally terminou a carta dizendo ao Sr. Babcock as coisas que ela apreciava nele, o quanto ela gostava do seu trabalho e que esperava que lhe fosse dada a oportunidade de apresentar um excelente relatrio dentro de alguns dias. O final feliz dessa histria foi que o Sr. Babcock telefonou para Sally para agradecer-Ihe pela carta. Aconteceu que tambm ele sentia-se agradecido pela chance de comunicar-se mais honestamente e, surpresa das surpresas, de discutir sobre o seu temperamento, o qual o estava afastando-o de mais e mais pessoas, incluindo sua esposa e seus filhos. Como decorrncia da carta de Sally, muitas mudanas positivas aconteceram nas relaes entre ela e seus colegas com o Sr. Babcock, e o departamento em que trabalhavam tornou-se um ambiente mais feliz. Assim uma situao potencialmente inflamvel sofreu uma reviravolta de 180 graus transformando-se em algo mutuamente vantajoso, graas ao "milagre" da comunicao aberta. Quais os ingredientes desse milagre? 1. A capacidade, o desejo e a inteno de corrigir a situao. Sally no queria que o incidente evolusse para uma disputa definitiva. Ela estava querendo fazer o que fosse necessrio para desarmar a bomba-relgio de um conflito iminente. 2. Atendo-se ao agora. No olhe para trs ("Eu no devia ter dito... Quem dera eu tivesse feito...") e no olhe para a frente ("Ele vai ficar furioso... Vou perder meu emprego..."). Preocupe-se estritamente com o presente. Qual a situao no presente momento? No confunda seus medos com a realidade. 3. Honestidade. Aceite dar esse mergulho e revele-se em toda a sua humanidade. 4. IZeconhea seu erro. Se estiver errado, admita. Se voc tiver uma boa desculpa, expliquese o mais diretamente possvel, e desculpe-se. 5. Procure a abordagem atravs da qual voc se sinta mais confortvel. Todos temos diferentes meios de lidar com a comunicao direta e que so os mais eficazes para ns. Sally optou pela carta. Outros preferem telefonemas ou um encontro cara-a-cara. Escolha o tipo de abordagem que funciona melhor para voc e no se sinta culpado se uma outra no servir. O mais 6. Transmitindo mensagens do "eu". Se alguma coisa na outra pessoa lhe causa uma reao, deixe-a saber disso antes em termos dos seus sentimentos do que das culpas dela. No a ataque; em vez disso, explique de que forma o comportamento dela afeta voc. 7. Comeando e terminando pelo positivo. Sally foi cuidadosa em temperar a crtica a seu chefe com o reconhecimento de suas qualidades, e acabou a carta enfatizando seu desejo de continuar trabalhando em um emprego de que ela gostava. Tal abordagem minimiza o problema, colocando-o em sua real perspectiva. Cometi um erro; passou. Vamos em frente. Em meus dezesseis anos ajudando profissionalmente pessoas a confrontar e evitar disputas, no descobri nenhum substituto para a comunicao franca. Simplesmente no existe nada que eu saiba que possa substituir a honestidade e o desejo de ser humano e vulnervel em um esforo para ajudar uma outra pessoa a compreender voc e a ser suficientemente aberta para compreender esse outro.
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Uma vez ouvi o Dalai Lama fazer notar que: "Todos nascemos com a capacidade de alcanar liberao e conhecimento." Eu faria a transposio dessa declarao para que se lesse: "Todos nascemos com a capacidade de sanar e prevenir nossas prprias disputas." Tudo do que realmente precisamos do desejo de sermos honestos - a capacidade, o desejo e a inteno de querer para a outra pessoa a mesma coisa que queremos para ns. CONFLITO NO~EXPRESSADO: A DISPUTA SILENCIOSA H uma importante diferena entre uma disputa em potencial e uma que j existe na mente de uma ou de ambas as partes em um desentendimento, mas que no foi formalmente articulada. Numa disputa em potencial, tal como a que ocorreu entre Sally e o Sr. Babcock, medos noexpressados tiveram um papel preponderante. Em uma disputa silenciosa, no entanto, sentimentos no-expressados esto no cerne da questo. Uma disputa em potencial pode ser evitada quando se resolve "agarrar o touro unha", enfrentando os prprios medos e tomando a ao apropriada para assegurar que eles no se tornem realidade. Uma disputa silenciosa, entretanto, um conflito no-expressado - uma situao em que, se a verdade sobre os pensamentos e sentimentos de ambas as pessoas viessem tona e fossem conhecidos, obviamente surgiria um conflito. Eis um bom exemplo de um conflito no-expressado. Darla fazia a crtica teatral para um jornal. Seu editor, Mike, no concordava com as opinies dela, mas ela era uma boa redatora e, por ser a responsvel pela crtica, com direto de manfestar seus pontos de vista pessoais. Mike continuou a trabalhar com Darla, mas comeou a dar-lhe tarefas menores - resenhas de peas de segunda categoria. Sempre que Darla pedia para criticar uma pea importante, Mike ou tomava a si a tarefa ou a passava para um outro crtico cujos pontos de vista espelhassem os dele mesmo. claro que Darla estava aborrecida. Confusa vista do que acontecia, ela comeou a ficar ressentida com Mike. Mas ele era seu editor e tambm quem pagava. Ela precisava do emprego e no queria antagonizar Mike. Assim, ficou calada. E Mike ficou calado. O resultado? Uma disputa silenciosa. Finalmente, o confronto aconteceu quando Mike, sem outros crticos a quem recorrer, designou Darla para criticar uma pea em destaque. Ela odiou o espetculo e escreveu uma crtica detalhada e arrasadora. No finat de semana seguinte, Mike foi assistir pea. Ele gostou. E, no dia seguinte, Darla ficou horrorizada ao ver a sua matria recolhida e a de Mike em seu lugar. Esse tipo de ao foi no apenas insultuoso e humilhante para Darla, como tambm violou a tica profissional. Tremendo de raiva Darla ligou para Mike e perguntou-Ihe por que havia feito tal coisa, especialmente sem consult-la antes. - Porque eu sou um canalha - replicou ele. Ento eles botaram tudo para fora. Mike acusou Darla de julgamento fraco e de incompetncia. Darla perguntou a Mike por que, j que ele se sentia assim a respeito de seu trabalho, no a havia chamado para discutir a questo. Quando Mike foi incapaz de pensar em uma desculpa decente, Darla replicou: - Vou dizer-lhe por qu. Porque voc no s um canalha: voc um covarde. Desnecessrio dizer, o resultado final foi o fim do contrato de trabalho de Darla como crtica de teatro daquele jornal. Mike a despediu, e o editor-chefe, que era um antigo companheiro de Mike de outro jornal, sentiu-se na obrigao de apoiar seu amigo quando Darla levou o caso a ele. DESONESTIDADE: TERRENO FRTIL PARA O CONFLITO
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Deve ser bastante bvio que se Mike tivesse optado por chamar Darla mais cedo - confrontla e expressar suas preocupaes com relao a seus julgamentos ao exercer sua crtica - e que se Darla tivesse querido enfrentar Mike e perguntar-lhe por que ela estava sendo rebaixada para tarefas de segunda categoria, a infeliz confrontao acima poderia ter sido evitada. Ainda assim, poderia ter havido um conflito. Darla provavelmente no teria sido capaz de ajustar suas opinies para agradar a Mike e vice-versa. Mas teria havido honestidade, e a oportunidade de uma soluo menos hostil para o problema. Mas embora possa soar fcil, isto tremendamente difcil para muitas pessoas, em princpio porque abertura e integridade no fazem parte da educao da maioria de ns. Uma formao negativa, crtica, associada nfase da sociedade em colocar-se uma mscara e a manter-se a fachada, efetivamente destri nosso impulso natural para a espontaneidade e honestidade. As crianas reagem com mxima candura ao mundo a seu redor. Elas gritam quando aborrecidas; riem quando felizes. Para completo embarao dos pais, seus filhos perguntam Sra. Smith por que ela ficou to gorda ou ao Sr. Jones por que ele caminha de maneira to esquisita. Eles no so motivados pela crueldade ou por falta de tato, mas sim por simples curiosidade sem preconceitos. Naturalmente, quando crescemos, aprendemos que exprimir nossa curiosidade sem rodeios no ir exatamente colocarnos no topo da lista dos mais populares. Aprendemos a ser gentis, ter considerao pelos sentimentos dos outros, silenciar sobre seus defeitos, aprovar as suas virtudes. Aprendemos a como levar a vida sem "polemizar". Em resumo, tornamo-nos socialmente "aceitveis". No h nada de errado em se ter tato, em se concentrar nas coisas boas das pessoas e das situaes do que nas coisas ruins, em se manter comentrios raivosos ou contundentes para si mesmo. Mas h algo de errado em se negar um problema, deslizando pela situao difcil, no expressando nossos verdadeiros sentimentos quando precisamos faz-lo. Eu diria que virtualmente cada disputa com que me deparei tinha, em sua raiz, a inabilidade ou a falta de vontade de uma ou das duas partes de transmitir honestamente os seus sentimentos com a dupla inteno de articular necessidades e efetivamente compreender a posio da outra pessoa. E somente quando estamos dispostos a aventurar-nos no inicialmente aterrorizante territrio da honestidade que disputas podem ser ou solucionadas ou evitadas. Quais so alguns dos obstculos honestidade? E como podemos super-los? 1. Medo da raiva de uma outra pessoa. A maioria de ns cresceu com figuras autoritrias a quem aprendemos a temer e aceitar. Esses padres da infncia tendem a repetir-se na vida adulta quando lidamos com patres, cnjuges ou a qualquer um por quem abandonamos nosso prprio poder em razo de um sentimento de no se poder defender. Um caso exemplar Mark, escritor que estava sendo o co-autor de um livro com uma celebridade. Por ter tido um pai que o tiranizava com crticas verbais e sermes irados, Mark aprendeu a temer a ira, especialmente a expressada por figuras autoritrias. A celebridade com quem estava trabalhando era extremamente exigente e crtica, e Mark havia chegado a um ponto em que no mais queria continuar trabalhando com ela. Quando Mark me procurou, ele estava extremamente abalado. Ele no queria desistir do projeto, que era importante para ele em termos de carreira. Mas sempre que tinha que encontra-se com seu co-autor, enchia-se de raiva e rancor. - Voc j tentou dizer a ele como se sente? Que seu comportamento raivoso e intratvel o est afastando e que voc tem dificuldade em lidar com esse comportamento por causa de experincias na infncia com figuras similares? - No - admitiu Mark. - Por que no? - Porque tenho medo que ele fique furioso?
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Convenci Mark a lidar honestamente com a celebridade, e a compreender que seu co-autor tambm era uma vtima de reaes previamente padronizadas. Naquele caso, ele lidou com a pessoa da nica forma que ele conhecia: explodindo. Mark encontrou-se com a celebridade e disse-lhe: - Posso compreender sua vontade de fazer um livro perfeito. Mas eu tenho um problema pessoal. Por causa do jeito que meu pai me tratava, tenho um bocado de dificuldade em lidar com a raiva de outra pessoa. Quando voc fica com raiva, eu congelo. E eu no lido com as coisas to racional ou honestamente quanto deveria. Como resultado, estou tendo dificuldades para continuar a trabalhar com voc. Essa confisso necessitou de cada fio de coragem que Mark tinha. Mas valeu a pena. No apenas a celebridade foi tomada de surpresa, pois no se tinha na conta de uma pessoa "furiosa", mas tambm respeitou o desejo de Mark de ser vulnervel. E, claro, ela respeitava o talento de Mark e no queria perd-lo. Quando vi Mark novamente, vrios meses depois, ele mal terminara o manuscrito e todos estavam satisfeitos. - Como esto as coisas com seu co-autor? - perguntei. - timas? - replicou. - Ele foi muito cuidadoso, evitando perder a cabea perto de mim. E eu fiquei muito mais consciente sobre meus sentimentos e sobre como express-los de uma maneira no ameaadora, antes que eles ficassem fora de controle. No fcil transcendermos nosso condicionamento, quebrarmos esses tipos de padres arraigados to profundamente. Mas possvel. Tudo o que preciso o desejo de mudar. Voc no precisa mudar antes que as coisas melhorem; tudo do que voc precisa para comear a inteno de mudar. Se voc, como Mark, tem tendncia a ficar paralisado pela fria de uma outra pessoa, primeiro conscientize-se da realidade da situao e aceite o fato de que trata-se de um impulso interno que voc precisa extirpar. Em segundo lugar, saiba que esse impulso vai mudar muito vagarosamente. Terceiro, tome uma deciso consciente de reagir de forma diferente. E quarto, comece a praticar a mudana desse padro. Descubra o mtodo que vai permitir a voc lidar diretamente com a situao. Mark sentia que deveria falar com a celebridade pessoalmente. No caso de Sally, ela sentia-se mais vontade mandando uma carta do que falando diretamente. Voc pode achar um telefonema menos inibidor, ou pode at mesmo sentir a necessidade de contratar os servios de terceiros para facilitar a comunicao. Qualquer que seja sua deciso, apenas assegure-se de que est agindo com a inteno de abrir um canal de comunicao, propiciando um encontro, e no evitando o conflito. E no espere que ocorra um conflito com uma figura autoritria, em particular, antes de trabalhar na mudana de seu padro de resposta desaprovao de outra pessoa. Permita-se passos de beb ao longo dessa estrada em direo conscientizao. Escolha situaes relativamente simples para praticar novas tcnicas. Em vez de comear com seu chefe ou com sua esposa, talvez seja melhor voc confrontar um desagradvel empregado de loja ou uma recepcionista "co-de-guarda". Se voc comear com situaes mais "impessoais", mais fcil agir sem medo de repercusses, e ganhar confiana no processo. Acima de tudo, mantenha uma atitude positiva. voc est engajado em uma aventura - a aventura de melhorar a qualidade de sua vida e das vidas daqueles prximos a voc. Trate o mundo como uma oportunidade para praticar a mudana das coisas que voc precisa mudar, e voc ver uma evoluo na sua atitude, saindo de uma posio apreensiva e ansiosa para uma excitante e confivel. 2. Medo de rejeio. Rita, uma mulher inteligente e viva, em torno de seus trinta anos, uma das pessoas mais articuladas que conheo. Ela tem, ainda, amigos maravilhosos. Mas me confessou que quando se tratava de amizades ntimas, tinha um grande problema. Se um de
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seus amigos fizesse alguma coisa que realmente a irritasse, ela achava virtualmente impossvel confront-lo sobre o assunto. Por qu? Porque ela receava que aquele amigo pudesse retaliar falando de algum defeito de Rita que ele detestasse. E Rita simplesmente no suportava a rejeio ou a desaprovao. O medo da rejeio ou do ostracismo um mal de que todos sofremos. Na verdade, penso nele como a mais contagiosa doena. O medo da rejeio impede-nos de assumir riscos, em nossas carreiras e em nossos relacionamentos. Impede-nos de experimentar a vida em toda a sua magnitude. Acima de tudo, impede-nos de atingir uma capacidade de comunicao honesta, aberta. Como o medo da ira, o medo da rejeio um padro arraigado que requer tempo e pacincia para ser modificado. Comece aprovando a si mesmo e em seguida, assumindo examinar seu eu interior, olhe para si mesmo o mais objetivamente possvel. Anote seus defeitos e virtudes, evitando quaisquer sentimentos de julg-los que voc possa ter. No rotule como positivo ou negativo aquilo que descobrir sobre si mesmo; aceite o fato de que voc est bem como e que h lugar para evoluo em todos ns. O exerccio seguinte vai ajud-lo a formular uma avaliao realista de si mesmo, e a conscientizar-se de como voc responde s situaes de conflito ou de conflito em potencial. EXERCCIO Enfrentando a Voc Mesmo e aos Seus Medos Sem Medo Reserve um instante para uma auto-anlise o mais objetiva possvel. Quais as coisas em voc de que gosta e tem orgulho? Em que aspectos voc poderia melhorar um pouquinho? Anote essas coisas nos espaos abaixo. Minhas Boas Qualidades Cosas que Eu Gostaria de Mudar Agora, tente lembrar-se de uma ou duas situaes de conflito ou de conflito potencial que tenha vivido ou que esteja vivendo. Como respondeu ou responde situao? Era medo o que estava na origem da sua reao? Se sim, que tipo de medo? Descreva a situao e seu sentimento em relao a ela no espao adiante. Se o conflito j aconteceu, voc gostaria de ter reagido situao de maneira diferente? Se sim, como? Se voc ainda no atingiu o estgio de um conflito, h alguma maneira de voc alterar seu padro de resposta para evitar que esse conflito ocorra? Anote aqui as suas respostas. Uma vez que voc tenha feito essa auto-anlise com a mxima dose de auto-apreo incondicional que possa reunir, voc est pronto para enfrentar os outros com eqanimidade. Quando algum o criticar, ser mais fcil para voc avaliar os comentrios objetivamente. No lugar de reagir por meios que bloqueiem a comunicao, tentando defender-se, atacando a outra pessoa ou batendo em silenciosa e total retirada, voc pode dizer: "Hmmm. Pode haver alguma verdade no que voc est dizendo". Ou: "Bem, eu no sei. Estudei a mim mesmo muito bem e conheo meus defeitos, mas esse no me parece ser um deles." At que sejamos capazes de encarar o medo da rejeio e lidar com ele, nossas relaes com os outros no atingiro 0 nvel de honestidade e de riqueza que eles merecem. Pela mesma moeda, uma vez rompida essa barreira de medo, sentimo-nos apossados por uma energia criativa que vem de um renovado senso de ns mesmos e de nosso valor. 3. Medo de Ouvir. Lembro-me de um interessante caso de divrcio que mediei. O marido e a esposa debatiam incessantemente at que eu finalmente disse: - Ei, esperem um minuto. Tudo o que vocs esto fazendo discutir. vocs nem sabem o que um est dizendo do outro. Eles fizeram uma pausa e olharam-me, atnitos.
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- Uma coisa que eu presumia, e que uma das regras do jogo, que vocs dariam o melhor de si para compreender um ao outro - continuei. - O caminho mais rpido para um acordo a compreenso. Na verdade, o nico caminho para um acordo verdadeiro. E se vocs no esto querendo fazer esse esforo para entender um ao outro, no sei o que esto fazendo aqui. Ao que ambos replicaram: - No? Eu no quero entender o que o outro est dizendo? - Estou cansada de ouvi-lo - enfatizou a esposa. - Pode ser que voc queira pensar sobre isso - sugeri. Pode ser que voc queira ver como o seu desejo de divorciar-se aps cinco anos de casamento pode estar relacionado com o fato de que talvez voc no tenha querido ouvi-lo esse tempo todo. Isso foi uma coisa bastante forte para se dizer, mas a esposa era uma mulher inteligente. Ela pensou sobre aquilo por um segundo e ento disse: - Pode ser que voc esteja certo. Para se evitar uma disputa ou se chegar a um acordo, essencial o desejo de se ouvir a outra pessoa. Uma porcentagem significativa das pessoas que recebo em meu escritrio so por demais temerosas para enfrentar os outros sendo o que so. Esto por demais condicionadas a "terem o pulso firme", a manterem o "controle" - em resumo, esto protegendo seu frgil amor-prprio - para ouvirem o que a outra pessoa tem a dizer, ou para reconhecer o que ela possa estar sentindo. Lembre-se: preciso duas pessoas para criar uma confuso. Jamais se pode chegar a acordos quando ambas as pessoas tm um interesse patente de estarem "certas", ou quando elas tm a inteno de ferirem-se uma a outra. Se voc no est querendo ouvir a outra pessoa, se no lhe permite o direito de ela ter seus prprios sentimentos, voc jamais ser capaz de atingir uma soluo satisfatria para a dificuldade, se por satisfatria entendermos uma situao em que ambos os lados tenham suas necessidades atendidas o mais amigvel e produtivamente possvel. E se voc no est disposto a escutar a outra pessoa, voc tambm no ir, provavelmente, extrair muita coisa deste livro. Acima de tudo, aceite a situao em que est. Use os seus erros como guias ao longo da estrada para o conhecimento. Essa atitude talvez a mais crucial de todas para assegurar que uma disputa em potencial jamais evolua para alm disso. Porque, aceitando-nos pelo que somos e admitindo nossas fraquezas, estaremos dando o primeiro passo para a superao do medo da honestidade que est na raiz da maior parte das disputas. Um professor que me foi muito importante um dia me disse: - Uma coisa que eu lhe desejo que voc cometa pelo menos um erro todos os dias. Apenas assegure-se de que no seja o mesmo. Passo isso adiante para vocs. Ento Voc Pensa Que Est Falando a Mesma Lngua: Fazendo~nos Compreender Os mais bsicos elementos de uma comunicao bem-sucedida so sermos compreendidos e termos a inteno de compreender. Infelizmente, o modo como lidamos com essas intenes pela tentativa de se "obter" alguma coisa da outra pessoa. Que- remos alguma coisa - dinheiro, propriedade, ao, amor. Mas no percebemos que por baixo da necessidade dessas "aquisies" externas quase sempre est o desejo interior de ser compreendido, amado e reconhecido. Ainda que a maioria nunca pea por isso. Ao contrrio, normalmente passamos por cima dessa necessidade bsica a qual est no cerne de toda comunicao bem-sucedida. Como, afinal, podemos esperar conseguir alguma coisa de algum at que nossas necessidades sejam compreendidas? Comunicao um processo que se executa passo a passo. Nada de pular
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degraus; isso simplesmente no funciona. Se voc tentar fazer o que quer que seja sem antes ser compreendido, esquea. A probabilidade das coisas sarem errado de 100%. Por que ignoramos esse primeiro degrau na comunicao? Uma razo que a nossa sociedade agregou um alto valor s coisas e s aes, e um valor baixo comunicao e compreenso. Estamos acostumados ao "conseguir"; queremos provas "tangveis" das intenes ou sentimentos da outra pessoa. Sue quer que Brad ligue para ela todo dia, ainda que no seja este o jeito de Brad. Em uma amarga batalha sobre um programa pelo qual ele julga no ter sido adequadamente pago, Jack processa uma empresa de software, exigindo meio milho de dlares por danos. O que Sue e Jack realmente querem ter suas necessidades - amor, respeito, remunerao compatvel entendidas por uma outra pessoa. Mas em vez de falarem sobre o assunto, passam a fazer exigncias que invariavelmente colocam o outro lado na defensiva e reduzem a possibilidade de comunicarem-se efetivamente e de obterem satisfao. De alguma forma, automaticamente esperamos que os outros nos compreendam. Mas, depois de cinqenta e quatro anos tentando comunicar-me com pessoas e observando outros lutarem na tentativa de que algum mais compreenda seus pontos de vista, deparei-me com uma hiptese de trabalho at certo ponto surpreendente: quando as pessoas realmente entendem uma s outras, essa uma situao de exceo, e no a regra? Muitos de ns no temos conscincia de que freqentemente confundimos "m comunicao" com "comunicao". Pensamos que estamos nos comunicando; ficamos convencidos de que a outra pessoa ouve e compreende o que estamos tentando dizer. Infelizmente, isso raro. Na verdade, descobri que se voc entra em um dilogo presumindo que voc ser mal interpretado (e uma vida assim como brincar de telefone quando ramos crianas), estar em uma posio muito mais saudvel do que se voc presumir que ser compreendido. mais saudvel para voc porque o deixar mais prximo da realidade. Por exemplo, todos provavelmente j testemunhamos a seguinte cena. Um turista num pas estrangeiro est tentanto comunicar-se com um vendedor de uma loja. Ele conhece algumas palavras naquela lngua, ou, pior, ele no conhece nenhuma palavra, mas acha que sabe. Ele diz algo uma vez, o vendedor no entende. Ento, o que faz o turista? Em vez de usar palavras diferentes, ou tentar fazer-se entender por outros meios, ele repete a mesma coisa s que mais alto. E ele fica repentindo seu pedido, cada vez mais alto, deixando todos mais e mais frustrados e aborrecidos. Essa pequena cena um microcosmo do tipo de tcnicas de m comunicao que todos praticamos. voc no precisa ser um turista em um pas estrangeiro; diariamente vejo pessoas de uma mesma cultura - e com freqncia da mesma famlia - ostensivamente falando a mesma lngua, totalmente incapazes de se comunicarem com sucesso. E se a isso voc juntar diferenas culturais, diferenas lingsticas, diferenas religiosas, diferenas etrias... bem, voc passa a ter um fantstico conto sobre a calamidade da comunicao universal. Eis aqui um bom exemplo de como a m comunicao ocorre no dia-a-dia de uma famlia. Uma de minhas clientes, Tanya, voltou costa leste para visitar sua me. Pelo fato de haver planejado ficar por trs semanas e por querer iniciar um programa de exerccios para perda de peso, Tanya decidiu comprar uma bicicleta usada. Eis o dilogo travado entre Tanya e sua me: TANYA: Me, voc tem o caderno de classificados? ME: O que voc est procurando? TANYA: Quero comprar uma bicicleta usada para andar enquanto estiver aqui. ME: Para qu? TANYA: Gosto de andar de bicicleta e quero fazer exerccios. Alm disso, eu adorava ficar andando de bicicleta por aqui quando era criana. ME (com irritao na voz): E exatamente quanto isso vai custar? TANYA (surpresa): Por que pergunta isso? Sou eu quem vai pagar.
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ME: Sim, e voc tem o hbito de desperdiar dinheiro. TANYA: Me, h algum problema em eu querer comprar uma bicicleta? ME: Sim, h. Eu no quero essa bicicleta por aqui depois que voc for embora. No quero ser responsvel por ela. TANYA: Tudo bem. lou vend-la antes de partir. ME (ainda mais irritada): Esse no o ponto, Tanya. TANYA: E qual o ponto, ento? ME: Estou cansada de seu modo irresponsvel de agir? Eu a probo de comprar uma bicicleta? TANYA: Bem, mame, tenho ms notcias para voc. Tenho trinta e oito anos, h vinte anos vivo fora de casa e, quer voc goste ou no, vou comprar uma bicicleta. ME: voc est fazendo isso para me aborrecer? TANYA: No, no estou. Estou fazendo isso porque vou ter satisfao em andar de bicicleta por a. E no vamos mais falar disso. A reao da me de Tanya pode ter parecido extremada para alguns de vocs e para Tanya certamente pareceu. Ela estava chocada em ver como sua pergunta inocente - "Me, voc tem o caderno de classificados?" - pode subitamente ter evoludo para uma Terceira Guerra Mundial. Para qualquer estudante de comunicao, no entanto, a cadeia de acontecimentos no nenhum mistrio. De fato, a forma tpica pela qual comeam a maioria das guerras. Uma pessoa diz uma coisa e a outra entende algo diferente. AS PARTES DO TODO DA COMUNICAO Como que nos comunicamos? Ser til nesse momento de- compor o verdadeiro processo de comunicao em seus estgios distintos, os quais a maioria de ns s experimenta de forma inconsciente. 1. Primeiro h um sentimento. Uoc pode sentir uma angsta, uma dor, uma pulsao ou voc pode ter uma sensao - uma viso rpida, uma premonio, uma imagem, ou mesmo um sentimento confuso. Isso o comecinho da comunicao: alguma coisa que voc est sentindo atravs de um dos seus seis sentidos, e que quer colocar na cabea e no corpo de algum de maneira que essa pessoa possa sentr a mesma sensao. 2. Depois lz uma conscientizao dessa sensao ou pensamento. Uoc tem uma idia com base naquela experincia fsca, ou voc sente uma necessidade que exige ser expressa. 3. Isso conduz formao de palavras em sua mente. Essas palavras so uma tentativa de capturar aquela sensao, ou aquela idia, ou aquele vago sentimento que voc est experimentando. 4. Essas palavras e%u conduta so ento passadas para outros. Seja comunicando-as verbalmente, por linguagem de sinais, linguagem do corpo ou escrevendo-as, esses so os nicos meios sua dsposio para fazer chegar a algum as palavras que esto em sua mente. 5. Essas palavras e%u conduta so ento recebidas e processadas pela outra pessoa. Suas palavras devem dirigir-se aos olhos, ouvidos ou a ambos, de alguma outra pessoa. 6. O receptor ento processa suas palavras ou conduta. O que quer que seja que o receptor veja ou oua ser reinterpretado em suas prprias palavras. Mais do que isso, o receptor pode ter sua prpria conversao e seus prpros pensamentos, nternamente, os quais so estimulados por sua interpretao. 7. A interpretao, dilogos e pensamentos internos iro por sua vez criar sentimentos e imagens na. mente e no corpo do receptor. Os sentimentos finais do receptor em resposta informao que voc enviou podem ser muito diferentes daquilo que voc estava sentindo ou do que tentou comunicar. A razo pela qual no nos comunicamos freqentemente com sucesso se deve ao falso conceito de que se duas pessoas falam a mesma lngua, ingls, por exemplo, automaticamente
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cada um entende o que o outro est dizendo. Mas a verdade sobre esta questo que tudo o que ouvimos e vemos processado atravs do filtro de nossa prpria histria pessoal e de nossas prprias percepes a respeito de uma situao. Nem sempre as pessoas aceitam o que ouvem ou lem. Algum que seja dislxico, por exemplo, vai ler uma coisa de um jeito e entend-la ao contrrio. Pois bem, muitos de ns somos auditivamente dislxicos especialmente quando em meio ao calor de intensa emoo. Mesmo quando existe a inteno por parte do receptor em compreender o emissor, o verdadeiro entendimento difcil. Mas assim que nos deparamos com a tenso e a raiva, essa dificuldade cresce. O receptor est to ocupado tentando identificar falhas, argumentos e razes para discordar que o desejo e a habilidade para ouvir ficam virtualmente inoperantes. O receptor testa seu prprio arsenal de respostas s nossas palavras, independentemente do significado isolado das palavras em si. Vamos voltar Tanya e sua me. Qual foi a real dinmica daquele dilogo? Por ter trabalhado comigo, Tanya rapidamente compreendeu - depois de haver experimentado sua prpria raiva que sua me estava expressando raiva no por causa da bicicleta, e nem mesmo por causa da "irresponsabilidade" de Tanya, mas por um outro motivo completamente diferente. - Meu pai havia morrido recentemente e minha me estava passando por um perodo de verdadeira solido e de auto-comiserao - refletiu Tanya. - Quando parei para pensar sobre aquela altercao, que a princpio parecia estranha... minha me queria realmente tentar impedir que sua filha adulta comprasse uma bicicleta... tudo tornou-se claro como cristal. Minha me no estava zangada por causa da bicicleta em si. Ela estava, sim, com medo que eu passasse o tempo todo passeando de bicicleta em vez de ficar com ela. Em resumo, ela estava com medo de ser abandonada outra vez. Este um exemplo perfeito de uma resposta auditivamente dislxica. Tanya apenas estava entusiasmada com a perspectiva de exercitar-se, perder peso e recordar algumas de suas memrias de infncia atravs da aquisio de uma bicicleta. Mas sua me ouviu tudo ao contrrio, filtrando as palavras da filha atravs de seu prprio medo e raiva. Como freqentemente acontece no processo da interao humana, uma afirmao inocente ganha indevidas propores, resultando em uma briga. Afortunadamente, neste caso Tanya foi capaz de evitar qixe as coisas chegassem s raias do absurdo pelo seu desejo de analisar o que havia por trs das palavras de sua me em uma tentativa de descobrir o que a estava realmente aborrecendo. Ela identificou imediatamente o medo de sua me, conversaram sobre ele e, at hoje, a bicicleta de Tanya est na garagem da casa de sua me esperando por ela em sua prxima visita. Algumas vezes pode parecer como se a comunicao satisfatria entre duas pessoas tenha uma probabilidade to baixa de sucesso quanto o velho jogo na escola chamado "telefone", no qual o professor conta uma histria a um aluno sentado na primeira fila e espera que ela chegue inalterada ao garoto sentado na fila de trs. Em face dessa solene observao, algumas pessoas ficam to pessimistas que se recusam a comunicar~se sob qualquer forma. Mas isso diretamente inverso quilo que estou tentando ajud-los a realizar. Ao reconhecer que voc no ser compreendido, no estou afirmando que voc no possa ser entendido. Estou simplesmente lhes fazendo um retrato realista daquilo que percebo, de forma a que voc possa otimizar a eficcia da sua forma de comunicar. A reao negativa de muitas pessoas observao de que a comunicao algo que no pode ser dado como certo semelhante ao modo como muitas das pessoas que esto de fora reagem ao ponto de vista oriental sobre o sofrimento. Um ocidenpela razo de que ele aceita o fato de que todos os seres humanos sofrem. Se a vida sofrimento, replica o ocidental, por que ento se preocupar?
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Mas se voc analisar mais profundamente a filosofia oriental, vai descobrir que a nfase no dada ao sofrimento. A nfase est no estudo da natureza do sofrimento, de forma a que se possa achar uma sada para fora dele. Uma vez tendo aceitado o sofrimento como uma realidade, voc tem uma chance de fazer alguma coisa a respeito, ir para longe dele para que no tenha de sofrer se no quiser. Mas se voc caminha assoviando inconscientemente pela vida, voc pode nunca entender que as suas iluses so o principal ingrediente da receita para o sofrimento. Essa analogia aplicvel cincia da comunicao em dois nveis. Antes de tudo, um timo exemplo de como duas pessoas muitas vezes ouvem a mesma palavra, mas lhe do significados totalmente diferentes, o que uma causa muito comum de conflito. Depois, o "sofrimento da comunicao" similar definio budista de sofrimento em geral, na qual a causa do sofrimento o "apego" - neste caso o apego s prprias idias, aos prprios pontos de vista. Apego s nossas idias e pontos de vista so tentadores porque muitos de ns tm a necessidade de estar "certo". Estar certo d validade s nossas aes. Por outro lado, estar "errado" aterrorizante, desafiando toda a base de nosso pensamento. Infelizmente, a maior parte de ns acredita, com efeito, que para que possamos estar "certos" algum tem de estar "errado". Esse o comeo de um conflito e quase sempre o fim de uma comunicao bemsucedida. Apegar-nos a nossas posies pode parecer o melhor meio de conseguirmos o que queremos. Porm, muitas vezes impede que consiamos obter aquilo que mais queremos: ser compreendidos. E sempre arriscado tornar-se vulnervel, falar com franqueza, exprimir dor em vez de ira, necessitar em vez de querer. Se algum discorda de alguma coisa em que acreditamos firmemente, por que ficamos furiosos? Porque eles so estpidos e "incapazes de ver o bvio"? Porque insultaram nossas perceptal vai sempre ter uma viso de que o oriental um pessimista importante levar a informao. e selecionando os telefonemas que atende. es? Ou porque eles no esto respeitando e dando valor nossa perspectiva - nossa necessidade de sermos entendidos? COMUNICAO CONSCIENTE Como definimos a comunicao bem-sucedida? Muito simples: pode-se dizer que a comunicao bem-sucedida acontece quando os pensamentos, as imagens e os sentimentos que so gerados no receptor so os mesmos que havia querido o emissor. Isso no significa que o receptor tenha de concordar ou mesmo gostar desses pensamentos e sentimentos, mas simplesmente que o emissor foi to poderoso e claro em fazer a sua mensagem chegar, e o receptor estava to predisposto a receb-la, que aquilo que estava sendo sentido e pensado foi recebido como programado. De que forma podemos maximizar nossas chances para uma comunicao de sucesso? Atravs da vontade de se entrar em um estado de comunicao consciente. Comunicao consciente envolve dez elementos bsicos: (1) empenho; (2) auto-observao; (3) honestidade; (4) sondar por debaixo das aparncias; (S) separar inteno de conduta; (6) separar fatos de sentimentos; (7) usar mensagens do "eu"; (8) ouvir; (9) estar preparado para admitir que voc no onisciente; e (10) estar preparado para admitir seus erros. 1. Empenho. No h possibilidade de haver um entendimento real entre duas pessoas se no houver empenho em chegar a um entendimento. O empenho de vir da inteno. "Eu tenho a inteno de resolver essa disputa de uma fornna amigvel; portanto estou empenhado em compreender o seu ponto de vista."
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2. Auto-observado. De forma a que outra pessoa possa compreend-lo, voc antes deve compreender a si mesmo. Isso envolve estar atento ao que voc sente, pensa, faz e diz. voc faz julgamentos apressados a respeito de outras pessoas? voc se sente inadequado ou impotente? voc no consegue ouvir o que a outra pessoa est dizendo porque voc j est elaborando uma resposta que justifique a sua posio? Pode ser muito instrutivo parar de verdade e ouvir a si mesmo. Com muita freqncia falamos automaticamente e inconscientemente, a partir de um roteiro interno. Quando nos descartamos do roteiro e comeamos a responder de pronto, somos forados a ouvir a ns prprios. O resultado produz efeitos maravilhosos na eficcia da comunicao. Subitamente estamos na posio da outra pessoa e podemos verificar como ela poderia escutar o que ns estvamos dizendo. 3. Honestidade. Uma menina de onze anos de idade disse ao professor: - O problema em dizer a verdade que ningum acredita em voc. - Isso no verdade? - retorquiu o professor. "Uerdade" um conceito muito difcil de se lidar para muitos de ns. A vida apresenta uma infinita variedade de oportunidades para o uso de mentiras, desde as mentiras inofensivas que engendramos para explicar nossa falta a um encontro ou esquivar-se de um pedido inconveniente at as meias verdades que dizemos a fim de proteger os outros de dor ou desconforto. Desonestidade uma coisa freqentemente sancionada pela etiqueta social ou pelas tticas de negcios. A "polidez", considerada uma virtude social primria, envolve, na maioria das vezes, uma delicada pitada de embuste quando est em jogo o sentimento de algum. A negociao bem-sucedida de um acordo comercial no raro envolve uma no to delicada dose de embuste por parte daquele que acredita na filosofia empresarial de que os fins justificam os meios. Muitos de ns no entendem que a honestidade uma opo em todas as nossas negociaes com os outros. No apenas uma opo, na verdade, mas, na maior parte dos casos, a nica opo verdadeiramente efetiva e humana. Muitos de ns estamos to acostumados a uma vida de negativas que preferimos isso a enfrentar e lidar com a verdade. Mas como qualquer um que tenha passado pela agonia de uma periodontia pode lhe dizer, o desconforto momentneo de uma obturao muito menos doloroso no fm do que a prolongada agonia que advm de evitar o dentista por dez anos. O desconforto interior da desonestidade pode facilmente transformar-se em algo to perturbador quanto uma lcera crnica. Mas o desconforto momentneo de dizer a verdade substitudo pela paz de uma conscincia limpa, e pela satisfao de saber que agimos com integridade. Mas honestidade no envolve apenas falar aos outros a verdade sobre eles. Honestidade envolve honrar sua prpria verdade interior, aceitando seus prprios sentimentos, estando aberto a ser vulnervel. E tambm envolve se estar aberto dor dos outros. Dino DiFillipi, um consultor de Los Angeles que treina pessoas e organizaes em comunicao honesta, conta a seguinte histria. Um cliente em potencial tinha a voz triste enquanto discutiam assuntos de negcios. Depois de uma curta batalha interna, Dino decidiu perguntar ao homem por que ele parecia to abatido. O homem comeou a chorar, e a histria ntima de uma dificuldade familiar jorrou. No fim da conversa o homem disse a Dino: "Eu realmente aprecio isso. Sinto como se voc fosse exatamente como eu, e quero fazer negcio com voc." Honestidade um risco. Ao defendermos uma posio de manter a verdade dos fatos pode afastar ou fazer-nos perder aquelas pessoas em nossas vidas que preferem viver negando. Por outro lado, podemos descobrir, como Dino, que a outra pessoa pode ficar imensamente grata pela chance de ser honesta. Qualquer que seja o resultado, sem honestidade no haver jamais sequer a possibilidade de uma genuna comunicao vir tona.
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4. Sondar por debaxo das aparncias. Na qualidade de mediador, estou consciente do fato de que h sempre mais do que nos dito. Muitas vezes as pessoas fazem afirmaes que no so indicativas daquilo que elas querem dizer. Se voc estiver tentando se comunicar com algum, em vez de aceitar essas afirmaes da forma como lhe so apresentadas, saiba que o importante crer no processo de comunicao e acreditar que a outra pessoa tem alguma coisa que vale a pena ouvir, mesmo quando suas declaraes no apiem, primeira vista, essa premissa. Na maioria das vezes a verdadeira comunicao exige que se cave por baixo do significado superficial de uma afirmao em um esforo para se chegar ao centro da questo. Isso especialmente importante quando h confuso quanto ao que algum quer dizer. Mas igualmente necessrio em meio a uma aparente clareza. A tentativa de Tanya de confrontar o medo que estava no fundo da raiva de sua me um excelente exemplo do que sondar por debaixo das aparncias. Quando uma pessoa ou um lado em desentendimento ou conflito mostra-se disposto a repassar as palavras defensivas ou inflamadas do outro lado para descobrir os medos e reais necessidades por debaixo daquele manto, a ento a verdadeira comunicao comea. Esse era o caso quando, em 1977, fui convidado para organizar e dirigir o Neighborhood Justice Center of Venice, na Califrnia. Era uma das trs organizaes experimentais fundadas no pas pelo governo federal, concebidas pelo ento procurador-geral, Griffin Bell, cujo objetivo era ajudar comunidades a lidar e resolver disputas que ou no eram apropriadas para as cortes ou cuja soluo pouparia muito tempo e dinheiro ao municpio e ao estado. Um dos mais importantes trabalhos que realizamos no Centro foi o de reunir as duas gangues rivais da vizinhana para que discutissem suas diferenas pacificamente. No caso de gangues - assim como em outras reas da vida no to violentas - uma das maiores preocupaes que aes sero tomadas por uma das partes, baseada no que ela acredita que seja uma informao verdadeira a respeito do que a outra parte lhe fez. E, para uma elevada porcentagem desses casos a informao "verdadeira" , na realidade, m informao. Assim, comeamos um esforo de trs pontas no Centro. Em primeiro lugar institumos um servio de informaes - uma "linha para controle de boatos" - para onde qualquer um podia ligar para saber se alguma coisa que tivesse ouvido era ou no verdade. Fazamos o melhor que podamos para verificar a informao junto comunidade, polcia e junto a qualquer indivduo que importasse. Em segundo lugar, colocamos nosso escritrio disposio para a realizao de encontros da liderana de ambas as gangues, um lugar para onde podiam ir e canversar sobre o que estivesse se passando. Ns os fazamos vir e sentarem-se em lados opostos da mesa de reunies. No pedamos que apertassem as mos inicialmente, embora a eles fosse solicitado que deixassem as armas na porta. Procurvamos manter a discusso afastada de "provocaes" especficas que cada um dos lados supunha que o outro praticara, lidando apenas com generalidades. Pedamos que cada lado falasse com o outro sobre suas intenes - como era a situao, e como eles gostariam que fosse. Toda a vez que se iniciava um processo de acusaes, procurvamos adotar uma manobra diversiva, dizendo que lidaramos com tais incidentes atravs de uma investigao. Tinhamos o mximo cuidado em manter as coisas focadas em inteno, filosofia e pontos de vista. Portanto, nossas tticas de negociao eram centradas no nas aes externas das gangues, mas sim nas motivaes e medos por trs dessas aes. No decorrer do processo, descobrimos que o que realmente preocupava os membros dos grupos no eram os tiroteos ou as retaliaes em si, mas sim como eles poderiam proteger melhor a si mesmos, suas famlias e suas identficaes com seus territrios. O negcio deles no era fazer demonstraes de poder ou esmagar o inimigo; em poucas palavras, o que eles sentiam era medo. Ambos os lados sabiam que as coisas tinham fugido ao controle, e eles nem mesmo teriam ido sala de reunies caso no estivessem procurando por uma sada para aquela situao.
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Atravs de uma srie de dilogos, os membros das gangues rivais ajustaram uma trgua, na qual membros de uma gangue no entrariam no territrio da outra. Chegamos at a desenhar os limites demarcados. Quanto terceira ponta de nossos esforos, investigamos sobre os incidentes que ambas as gangues afirmavam terem provocado a escalada da guerra. Concordamos que uma delegao formada por membros indicados de ambos os grupos encontrar-se-ia com um de nossos funcionrios, que faria o esforo necessrio para tirar a limpo essas alegaes, escreveria um relatrio e o submeteria a ambos os lados. No nos dedicamos a analisar os assassinatos relacionados com a luta entre os bandos, uma vez que isso era da alada da polcia e do sistema de justia criminal; somente trabalhamos sobre as supostas provocaes que 1evaram violncia. Nossas negociaes foram bem-sucedidas por vrias razes. Primeiro, aceitamos as gangues. Se, antes de tudo, o Tao se preocupa com a realidade, ento as gangues eram o Tao daquela vizinhana Elas eram um fato - um meio - de vida. E se queramos lidar com elas efetivamente, tnhamos de reconhecer e respeitar sua existncia. Segundo, provocamos uma comunicao verdadeira ao sondarmos por debaixo das incidentes e acusaes superf iciais, at chegarmos s necessidades subjacentes de aceitao, compreienso e validao - bem como pura vontade de sobreviver. Terceiro, lidamos com as questes de orgulho e preconceito - quem provocou quem, quem mereceu o que - atravs do veculo mutuamente respeitoso de uma investigao objetiva, da qual ambos os lados participaram. O resultado foi uma comunicao muito melhor entre as gangues, e um ambiente mais pacfico tanto para elas quanto para toda a vizinhana. Ainda que nossos esforos no tenham acabado com o problema das gangues, e nem mesmo feito amigos de inimigos, fomos bem-sucedidos em tornar o mundo dessas duas gangues mais seguro, se no para a democracia, pelo menos para a existncia do dia-a-dia. 5. Separando inteno de conduta. Todos j nos flagramos em situaes em que dizemos uma coisa que na realidade significa outra. Ou fazendo alguma coisa e constatando que nossa ao no foi entendida como queramos. Se voc suspeitar que est sendo mal compreendido, pare e esclarea a sua inteno. Voc vai se surpreender com os resultados, especialmente se a sua inteno no era clara, para comear. Da mesma forma, verifique a inteno da outra pessoa quando estiver tendo problemas com a conduta dela. Talvez a inteno tenha consistncia em relao aos seus desejos, mas a conduta no se adequa. Eis aqui um exemplo de como se verifica a inteno de algum. SHERRY Fiquei muito magoada por voc no me convidar para a sua festa. O que aconteceu? DOUG: Eu sinto muito, de verdade, Sherry Teve a ver com a sua chefe. SHERRY O que tem ela? DOUG: Bem, ela uma de minhas amigas mais ntimas. Mas eu sabia que vocs duas no vinham se dando bem. Acho que eu no queria que voc - ou mesmo qualquer um de ns - se sentisse pouco vontade. Mas eu deveria ter conversado com voc sobre isso em vez de simplesmente deixar de convid-la. SHERRY Sim, eu teria ficado grata se o houvesse feito. Mas pelo menos agora eu entendo.
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6. Separando fatos de sentimentos. Algumas pessoas consideram um "sentimento" uma espcie de "fato". Se voc tem uma dor de estmago (por causa de uma conversa difcil), ou est feliz (por-que conseguiu um novo emprego) ou est furioso (porque seu carro foi roubado), esses so certamente fatos. Mas eles so separados e distintos das situaes que geraram esses sentimentos. Fazer a distino entre fatos e sentimentos ajuda tanto voc quanto a outra pessoa a identificarem o que est realmente se passando entre os dois. Uma dificuldade habitual que advm de ser pego por seus sentimentos a de no se ter espao para manobrar. Voc se torna a vtima de suas emoes, e o resultado quase sempre raiva e ataques verbais. Digamos que seu chefe acabou de dizer-lhe que est sendo demitido. Sua reao inicial uma massa confusa de emoes: raiva, dor, medo, impotncia. Se, no entanto, voc capaz de distinguir entre fatos de uma situao (voc est sendo despedido no por causas pessoais, mas sim porque a empresa sofreu um srio prejuzo) e seus sentimentos ("Aquele filho da puta? Espero que ele caia de um precipcio para dentro de um esgoto? ), voc capaz de lidar com a situao a partir de uma perspertiva menos emocional e, portanto, mais racional. Ao mesmo tempo, a simples tentativa de separar fatos de emoes j demonstra respeito pela outra pessoa e por sua posio. 7. Usando mensagens do "eu". Quando queremos que nossas necessidades sejam satisfeitas e que uma outra pessoa nos entenda, algumas vezes recorremos a um modo "agressivo" de comunicao. "voc me fez sentir pssimo", ou "voc tem mau hlito" podem ser afirmaes verdadeiras, mas o receptor da rnformao no estar disposto a responder calorosamente a algo que soe como uma acusao. Aprender a falar sobre voc mesmo mais do que sobre a outra pessoa, e a falar por voc mesmo e no pela outra pessoa, um importante passo para a comunicao consciente. "Eu realmente me senti magoado quando voc disse aquilo", ou " difcil para mim ficar perto de voc quando no escova os dentes" so, meios mais abertos de comunicar as mesmas verdades e muito menos capazes de colocar a outra pessoa na defensiva. O mtodo simples mas profundo de se usar mensagens do no um fator que encoraja a comunicao pela reduo da culpa. Quando voc assume a responsabilidade pelos seus prprios sentimentos e aes, voc est se permitindo ser honesto e tilnervel. Assim procedendo, voc estimula a outra pessoa a ser igualmente aberta. Alm do mais, voc pode verificar quais os sentimentos de algum expressando aquilo que voc observou primeiro e depois confirmando isso com aquela pessoa. Em vez de dizer: "No se aborrea," diga: "Voc me parece aborrecido. Estou certo?" Ao evidenciar os sentimentos da outra pessoa ao invs de negar-lhe o direito de t-los, voc d aos outros a oportunidade de abrirem-se em lugar de se fecharem. 8. Ouvindo. Ouvir mais do que simplesmente escutar. Na verdade pode ser algo bastante saudvel. O simples fato de permitir que outra pessoa se sinta ouvida pode encurtar em muito o caminho para a compreenso e o entendimento. H dois tipos de audio: passiva e ativa. Escutar passivamente envolve apenas isso: ouvir sem oferecer quaisquer conselhos ou observaes. A audio passiva pode ser uma experincia de "como saber ouvir", particularmente para o que est ouvindo, que deve transcender seu prprio ego apenas pelo desejo de experimentar, o mais prximo possvel, aquilo que o outro est dizendo. Aqui est um bom exerccio de audio passiva que voc pode usar com outra pessoa. Um de vocs fala por cinco minutos sem que o outro diga uma s palavra - ou franza a testa, balance a cabea ou qualquer outro tipo de reao. Depois troquem de posio. Embora isso parea fcil, freqentemente muito difcil. Provavelmente voc vai se flagrar dizendo alguma coisa antes mesmo que tenha a chance de se controlar. O objetivo desse exerccio fazer com que cada um sinta que sua mensagem foi "recebida", e tambm para mostrar-lhe como voc soa ao
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falar continuamente por cinco minutos, e qual a sensao de ouvir simplesmente, sem interferir. Audio ativa leva esse processo a um passo adiante. Quando voc ouve ativamente, voc repete alto o que o comunicador est dizendo, de modo que ele/ela tenha a oportunidade de corrigi-lo no caso de voc ter interpretado alguma coisa erradamente. Audio ativa uma tentativa por parte do ouvinte de esclarecer a inteno de quem fala. Um exemplo de audio ativa seria o seguinte dilogo entre duas pessoas em processo de divrcio: STEVE: Gostaria de acabar com essa confuso o mais rpido possvel. BEVERLY O que eu ouo voc dizer ... que realmente me quer fora de sua vida. STEVE (esclarecendo sua inteno): No, no foi isso que eu quis dizer. Eu quis dizer que quero organizar a parte financeira. BEVERLY Em outras palavras, voc est querendo saber quanto ter de me pagar. STEVE (esclarecendo outra vez): Sim, quero terminar o divrcio e ajustar as finanas para que possamos prosseguir nossas vidas. BEVERLY Voc quer terminar logo isso para poder sentir-se livre. STEVE: E quero que ns dois sintamo-nos bem com a deciso. BEVERLY Voc quer que o processo de divrcio acabe logo e que ambos fiquemos satisfeitos com o desfecho. STEVE: Sim. Essa troca foi usada para esclarecer a afirmao inicial e pontencialmente incendiria, "gostaria de acabar com essa confuso". Ela ajudou Beverly a entender a inteno por detrs das palavras, e judou Steve a esclarecer sua inteno. # Audio ativa como medicina preventiva: impede que um simples mal-entendido se transforme em uma doena terminal. 9. Estar preparado para admitir que voc no onisciente. Todos compartilhamos um medo subjacente de "no saber", e portanto "parecer idiota". Pelo fato de que em nossa cultura h pouco ou nenhum apoio para aqueles que titubeiam, cedo aprendemos a agir como se soubssemos o que est se passando, mesmo quando na verdade no fazemos a menor idia. Se voc est envolvido em uma disputa com algum e voc no admite a limitao de seu conhecimento quando deveria, a possibilidade de uma comunicao honesta drasticamente reduzida. A outra pessoa pode vir a descobrir a sua falta de honestidade no intencional, o que faria voc perder a credibilidade. Ou a outra pessoa pode responder da mesma forma e tambm fingir, caso em que ambos perderiam contato com o que real, ficando envolvidos em uma crescente decepo. Por sermos apoiados pela sociedade quando "sabemos" as coisas, pode parecer-nos um enorme risco admitir que no sabemos alguma coisa. Na realidade, entretanto, esse tipo de admisso deixa-nos em uma poderosa posio. Pode desarmar a outra pessoa, abrindo caminho para ela admitir sua prpria vulnerabilidade. Esse tipo de comportamento libera ambos os lados de formularem perguntas inteligentes e reduz a possibilidade de atacardefendendo, evitar, acomodar ou permanecer impassvel, os quatro mais comuns ingredientes para uma confrontao do tipo "perde/ganha". 10. Estar preparado para admtir seus erros. Vi, uma vez, um carto muito engraado. Na frente, uma fotografia de um grande e gordo babuno de cara inexpressiva, com os seguintes dizeres: "Sinto muito. Eu estava errado." Quando se abria o carto, lia-se: "No to errado quanto voc estava. Mas eu estava errado." Assim como admitir que voc no sabe alguma coisa, admitir um erro tambm difcil. Mas algo essencial se se quer encorajar uma comunicao bem-sucedida. Quando admitimos
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nossos erros os outros sentem-se mais livres para admitirem os seus. Tiramos dois pesos importantes tanto deles como de ns mesmos: o de termos de estar certos e o peso da culpa. Quando isso acontece, todos ficam livres para serem abertos e honestos sem medo de um ataque. Logo depois de comear a trabalhar neste livro comigo, minha co-autora Mary Beth descobriu o poder de admitir um erro quando ela tentou estacionar um carro alugado em uma rua movimentada e inadvertidamente deu uma r sobre uma motocicleta derrubando-a no cho. Mary Beth descreveu o incidente: - Eu estava dirigindo o carro, que era muito maior do que o que eu estava acostumada, e que deixava um grande campo de viso encoberto. Por isso bati naquela moto. Logo cerca de seis pessoas juntaram-se para ver a cena. Quando perguntei se um deles era o dono da moto, algum respondeu: "No. O dono est no banco. E tem dois metros de altura e uma aparncia de mau." "De incio pensei que o sujeito estivesse brincando. Mas quando entrei no banco l estava ele, um cara de dois metros de altura e com jeito de poucos amigos! "Eu estava assustada, verdade. Mas eu tambm havia sido criada na exemplar, embora s vezes inocente, filosofia de que a honestidade o melhor caminho. Portanto caminhei bem na direo dele e contei-lhe o que havia acontecido. Logo ele soltou uma fieira de palavres e comeou a perguntar a todos no banco se eles j tinham visto um `fdp to idiota!'. Em seguida ele saiu intempestivamente para verificar o estrago. "Aquela altura eu j estava seriamente considerando entrar no meu carro e dar outra marcha r, dessa vez em cima dele tambm. Eu estava muito aborrecida por ele no ter escutado a minha explicao e por ter preferido embaraar-me publicamente. Eu j estava a ponto de dizer a ele o tipo de imbecil que eu achava que ele era, quando o vi debruar-se sobre a moto como se ela fosse um filho, sacudindo a cabea com tristeza. Subitamente compreendi que ele no estava to furioso assim comigo, mas sim sinceramente triste com o que eu havia feito sua mais estimada propriedade. - Ueja todos esses arranhes! - gritou para mim. Voc tem idia de como tudo isso desvaloriza a moto? Ningum vai querer compr-la agora! - Compreendo perfeitamente como se sente - repliquei. - Se fosse minha eu iria me sentir do mesmo jeito. - Peguei a carteira e entreguei-lhe o meu carto. - Pegue. Por favor, telefone-me e eu pagarei seu prejuzo. E realmente sinto muito. Eu no tinha nada de dirigir um carro com que eu no me sentisse vontade. Ele olhou para mim e depois para o meu carto. E, de repente, sua raiva se dissipou. - Tudo bem - murmurou. - Eu sei que voc no teve a inteno. E tambm no vai custar tanto. Eu apenas estava chateado. - Eu sei. - E como eu disse antes, eu teria ficado to aborrecida quanto voc se tivesse sido comigo. - Obrigado. E obrigado por ter ido ao banco para me contar. Fico grato por sua honestidade. - E foi assim? Por duas semanas fiquei apavorada achando que ia receber um telefonema dizendo-me que eu teria que pagar uma conta de mil dlares do conserto da moto, mas o sujeito nunca ligou. Admitir meu erro no s contornou uma situao explosiva como ainda me economizou um bom dinheiro? Nesse caso pode-se dizer que houve uma comunicao bem-sucedida, graas vontade de Mary Beth de sondar por debaixo da raiva de seu adversrio e de controlar a sua prpria raiva. Ela compreendeu o que ele estava dizendo, "Estou realmente furioso porque adoro esta moto e voc bateu nela", e ele entendeu o que ela estava dizendo, "Sinto muito, eu no fiz por mal". O resultado foi que cada um deles conseguiu o que queria dessa troca. O dono da motocicleta foi ouvido e compreendido, o que, para ele, era muito mais importante do que dinheiro ou vingana. E Mary Beth livrou-se dessa?
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Comunicao consciente no uma coisa fcil. No importa se a pessoa com quem voc est tentando comunicar-se uma sobrinha ou um sobrinho de um metro e meio ou um motociclista de dois metros de altura: ser honesto, aberto e vulnervel exige a mesma dose de coragem em qualquer dos casos. Mas se formos capazes de nos lembrarmos que tudo o que queremos, e tudo o que a outra pessoa quer, e sermos compreendidos e respeitados, ento automaticamente maximizamos nossas chances de uma comunicao bem-sucedida. O Que Queremos, Afinal? Nas situaes difceis ou de disputa para as quais fui procurado para intervir, descobri que, ao menos superficialmente, todos afirmam saber o que querem. A partir do momento em que comeam as negociaes, h sempre algum para dizer: "Eu quero a casa, o carro, as crianas e oito milhes por ms", Ou: "Quero a minha parte da sociedade at amanh de manh", ou: "Quero aquele sujeito atrs das grades?" Mas, medida que as sesses progridem, meus clientes fi'r'` cam quase sempre muito surpresos ao descobrirem que no mais .. das vezes no tm idia do que esto realmente querendo - isto , no tm idia de que o que eles pensam que querem e o que efetivamente querem podem ser duas coisas muito diferentes. Em geral, nunca paramos para esclarecer nossos verdadei ros desejos, seja para ns mesmos, seja para os outros. H uma boa razo para isso: muitos de ns aprendem na infncia que inaceitvel revelar e manifestar nossos desejos mais profundos. Ao contrrio, pais, mestres, os meios de comunicao e outras entidades autoritrias invenciveis que nos dizem quais deveriam ser nossos desejos. Assim, consciente ou inconscientemente, crescemos endossando a teoria de "equiparar-se aos outros" que rege o tipo apropriado de vida externa que devemos ter. Queremos dinheiro porque em nossa sociedade ele a medida do real valor de uma pessoa. Queremos parecer com as garotas e rapazes das revistas da moda por ser essa a definio de atratividade dada por nossa cultura. Queremos ser mdicos ou advogados, ou casar com um deles, pois a teremos prestgio, poder, segurana e aprovao. Essas podem no ser as coisas que realmente queramos, no fundo. Mas, quase sempre, o desejo de obter essas coisas nos instilado em to tenra idade que logo se torna muito dificil distinguir nossos prprios desejos e aspiraes daqueles das pessoas de quem dependemos para nossa sobrevivncia emocional e fsica. Alm do mais, a maioria de ns foi educada pelo conceito de que preciso saber o que se quer, caso contrrio no h como se ter "sucesso" na vida. - O que voc quer dizer com "no sei o que eu quero?" Um pai irado dir para o filho que est na faculdade: O que h de errado com voc? Voc acha que em meu benefcio que estou me sacrificando para voc se formar? Em nossa sociedade, estarmos seguros de nossos objetivos e ambies, perseguindo-os com persistncia inabalvel, parece ser um ponto muito importante para a estabilidade mental. E o resultado que existe um estigma de vergonha associado incerteza. Muitas pessoas acreditam que se no sabem o que querem porque deve haver algo de terrivelmente errado com elas. No mnimo, ficam confusas. E, na pior das hipteses, podem transformar-se em fracassados ou, que deus as ajude, podem at enlouquecerl
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No de se estranhar, ento, que acabemos por abordar uma situao de conflito agarrandonos a conceitos imutveis a respeito do que acreditamos querer, em vez de explorarmos a questo do por qu queremos alguma coisa e quais as alternativas disponveis para realizar essas necessidades. Algumas vezes, em situaes tensas, as pessoas dizem coisas de forma arbitrria por terem receio de parecerem idiotas se demonstrarem no ter uma idia muito clara daquilo que querem. Como em situaes de disputa as emoes so normalmente exageradas, o que se busca torna-se igualmente exagerado, evoluindo de um mero desejo para exigncias e "direitos" legais. Esse conceito de "s coisas boas" , na verdade, a fundao de nossa sociedade, que sempre viveu pela regra de que cada erro aparente tem um acerto a ele vinculado. Queremos a casa porque nosso "direito". Queremos um acordo de um milho de dlares porque nosso "direito". Mas, muitas vezes, apegamonos a alguma coisa que achamos que devamos ter ou que julgamos merecer em detrimento da realidade, da razoabilidade e da paz. Agarramo-nos a essas crenas to tenazmente quanto um co a um osso ou uma criana a seu brinquedo predileto, no querendo explorar outras opes, outros meios de satisfazer tanto nossas necessidades quanto as da outra pessoa. Raramente paramos para refletir sobre nossos desejos, para cavar mais fundo por debaixo da superfcie de nossas exigncias materiais para chegar raiz de nossas verdadeiras necessidades. Obviamente, o conceito de saber o que se quer e consegui-lo , primeira vista, um paradoxo. Por outro lado, claro que voc precisa saber o que quer para poder consegui-lo. Mas tambm muitas vezes necessrio desligar-se de crenas que acalentamos a respeito de nossos desejos a fim de ajust-los realidade. A questo : no h o menor problema em no se saber o que se quer Na verdade, , comumente, no saber o que se quer que nos aproxima da verdadeira sabedoria. Admitir isso o primeiro passo para nos abrirmos a uma reao no litigiosa em uma mtuao de disputa. o mesmo processo de que estaremos faando no captulo S, sobre reunio de informaes. O primeiro Pso a auto-anlise, passando pelas nossas reaes emocio nais superficiais a fim de identificar o que realmente queremos r`- precisamos da outra pessoa. NECESSIDADES X DESEJOS A maioria de ns usa as palavras "precisar" e "querer" de uma forma virtualmente intercambivel - quase da mesma forma como confundimos "arbitragem" com "mediao"? Mas desejos e necessidades so to diferentes entre si como o so arbitragem e mediao. E interessante observar que a arbitragem - o processo de se ter uma terceira pessoa agindo como juiz para impor uma deciso em uma disputa - diz respeito primeiro a direitos e depois a desejos, enquanto a mediao - o processo de se ter uma terceira pessoa imparcial para facilitar um acordo em um caso de conflito - diz respeito a necessidades. A arbitragem um "remdio" externo para uma disputa, enquanto a mediao trata do processo interno de resoluo de conflitos. H todos os tipos de necessidades. E h todos os tipos de desejos. Existem as necessidades bsicas que temos, como seres humanos, por ar, comida, gua, vesturio e abrigo. Existem necessidades emocionais igualmente importantes, como apoio, amizade, amor, famlia, comunidade. Depois, h as necessidades compulsivas que adquirimos e que tomam a forma
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de vcios: dinheiro, drogas, comida, sexo, gente, correr uma maratona - ou o que quer que seja que julguemos imprescindvel para vivermos. Desejos so usualmente adaptaes ou distores de necessidades. Voc precisa comer; voc quer comida chinesa. Voc precisa ser amado; voc quer uma determinada pessoa para preencher essa necessidade. Voc precisa ser respeitado; voc quer uma posio de poder que voc sinta que vai lhe conquistar esse respeito. Freqentemente, entretanto, desejos tornam-se indistinguveis das necessidades. Projetamos nossas necessidades sobre outras pessoas ou coisas, convencendo-nos de que uma vez que tenhamos conquistado John ou Mary, ou uma vila espanhola de vinte e cinco acres, seremos, afinal, felizes. Mas, como muitos de ns sem dvida aprendemos, este raramente o caso. Nossa felicidade no pode ser comprada; nossa paz de esprito no pode depender de foras externas. Quando confundimos desejos com necessidades, as dispu tas tornam-se ainda mais difceis de tanto, quando nossos desejos so coer , .. dades, quando podemos dizer: "Que `' 0 compreendido", em vez de: "Eu que um caso", ou: "Quero todos os s sacaneou", estaremos muito mais a do mutuamente satisfatrio e ben! APRENDENDO A PEDIR POR AOUILO QUE VOC REALMENTE QUER Como podemos esclarecer o que realmente queremos em uma disputa? E como podemos nos comunicar com sucesso com a outra pessoa? A primeira coisa a ser vista se voc tem ou no dificuldade em pedir aquilo que voc quer. Muitos de ns acham difcil expressar honestamente nossos desejos ocultos, pois isso algo que no aprendemos a fazer. Quantos pais voc conhece que perguntam a seus filhos o que eles realmente querem e lhes do uma oportunidade de express-lo? parte deixar a criana escolher entre um sanduche de atum e um de salada de ovos, normalmente no h muito espao para compartilhar um processo natural de tomada de deciso. A razo para isso simples: por ser se uma criana, no se d permisso para que o verda deiro desejo seja valorizado. Assim, at que aprendamos a nos dar essa permisso, no seremos capazes de d-la a nossos fi= . lhos. E esse legado de auto-alienao continuar a ser passado para a frente, gerao aps gerao. pedir por aquilo que realmente queremos muitas vezes um nsamento que nos assusta. Significa tornarmo-nos vulnerPe neis, expor nosso mais profundo "eu" e ficarmos expostos posbilidade de rejeio. Quando um menino assiste ao seu primeiro bal e anuncia que quer ser um bailarino, seu pai resmun "Ridculol Isso coisa de veado?" E o garoto rapidamente : gPrende que, a menos que seus sonhos coincidam com os desejos daqueles que vo aprov-lo, ele vai estar muito melhor se guardar para si esses desejos ou esquec-los, para todos os efeitos. Todos temos lembranas desagradveis dessa espcie de rejeio e da sensao do ridculo lembranas que nos paralisam quando se faz necessrio estar apto, quando adultos, a ter a coragem de expressar nossos mais profundos desejos.
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Como podemos superar esses bloqueios do passado, criando condies psicolgicas que nos permitam ser como realmente somos? Antes de tudo, devemos aprender que merecemos o que queremos. A tcnica da afirmao muito til aqui. Descobri que bastante eficaz escrever uma lista de afirmaes positivas sobre ns mesmos, como: sou uma pessoa bonita e adorvel; posso conseguir o que realmente quero e eu mereo ter o que quero; seguro eu pedir por aquilo que realmente quero; e repetilas todos os dias em um estado de relaxamento. Essa uma poderosa ferramenta para reprogramarmos nosso subconsciente. Tambm existem muitas fitas de udio sobre autoestima e auto-afirmao que so muito eficazes. Ou voc pode criar sua prpria fita, ajustada s suas necessidades especficas. Quaisquer que sejam os meios que escolher, lembre-se de empreg-los de uma forma regular, diariamente. Estudos j demonstraram que, ao tentar criar um novo hbito, uma nova aparncia, essa nova idia deve ser repetida entre treze e vinte e uma vezes para ficar instalada na mente subconsciente. Aps vrias semanas repetindo diariamente essas afirmaes, voc vai notar uma diferena marcante na atitude que voc guarda em relao a si mesmo e em relao quelas coisas que voc estava acostumado a ver como inatingveis. Outra tcnica excelente dissociar-se do medo, atravs de monlogos ou de dilogos, associando-se a pedir o que se quer. Da mesma forma que podemos observar as foras motivadoras por detrs dos vcios e de nossas intenes ocultas, podemos explorar as crenas que nos impedem de expressar nossas necessidades reais. EXERCCIO Por Que Tenho Dificuldade em Pedir o Que Quero Esse exerccio simples foi criado para ajud-lo a tornar-se mais atento aos medos inconscientes ou no analisados que voc possa associar ao ato de pedir o que quer. No espao a seguir, escreva o primeiro pensamento que lhe vier mente em resposta afitmao "a razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ..." Repita essa afirmao incompleta para voc, escrevendo suas respostas imediatamente subseqentes. O dilogo deve ser alguma coisa assim: A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ... Porque no vou mesmo conseguir. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ... que eu no mereo. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ... que tenho medo de ser rejeitado. Continue a procurar por possveis concluses para essa afirmao. 1. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero : . 2. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero : 3. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero : 4. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero : S. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero : 6. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero : Nota: Voc tambm pode praticar esse exerccio como um dilogo, no qual outra pessoa comea a afirmao e voc a conclui imediatamente, com a primeira coisa que lhe vier mente. Agora, examine cuidadosamente cada uma de suas respostas. Por que voc no consegue o que quer? Por que voc no merece? Por que tem tanto medo da rejeio? Voc pode descobrir que acredita que no pode ter um bom relacionamento porque sua me divorciou-se trs vezes. Ou que voc acha que no merece ser rico porque bem no fundo voc acredita que o
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dinheiro o mal. Ou que voc no progride na empresa para a qual trabalha porque inconscientemente voc receia a responsabilidade que estaria vinculada a uma promoo. Depois de haver feito esse trabalho no seu inconsciente, volte-se para suas afirmaes. Reescreva seus pensamentos negativos de maneira positiva. "Posso ter um timo relacionamento porque sou bonita e adorvel. Tenho o poder de criar minha prpria realidade." Ou, "Abundncia e espiritualidade andam de mos dadas. Eu mereo estabilidade financeira porque Deus quer o melhor para mim." Afirmaes Pessoais que me Permitiro Comear a Pedir por Aquilo que Quero D uma olhada em suas respostas no exerccio anterior. Agora, para cada resposta "negativa", escreva uma resposta positiva, ou afirmao, que faa o contraste. Por exemplo, se voc respondeu pergunta: "A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ..." com "Tenho medo de que tal coisa venha a ser tirada de mim" (porque quando eu tinha dez anos meu pai perdeu o emprego, tivemos de nos mudar e perdi meus amigos, minha casa e tudo o que eu amava), agora vire essa frase do outro lado, para um lado positivo. Por exemplo: "Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque agora sou um adulto com vontade e poder para controlar minha prpria vida e fazer dela o que realmente quero." Substitua as afirmaes e respostas do exerccio anterior com o seguinte: 1. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque: 2. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque: 3. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque: 4. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque: 5. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque: 6. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque: Em um perodo relativamente curto de tempo, voc pode descobrir uma mudana acontecendo lentamente. Voc ser capaz de pedir pelo que quer sem sentir-se culpado ou temendo as reaes das outras pessoas? Jeanne, j avanada nos 30 anos, no estava tendo suas necessidades satisfeitas em seu relacionamento com Tom, que tinha grande dificuldade em ter um comportamento realmente informal. Jeanne achava que, se ela pedisse "demais", Tom no seria capaz de dar-se a ela e recuaria receoso. - Ele est fazendo o melhor que pode - pensava ela. No est certo eu o ficar forando. Mas, gradualmente, atravs do processo de conversar consgo mesma e de auto-afirmar-se, Jeanne comeou a ver como na verdade ela se ressentia por no conseguir de Tom o que ela queria. Seu pai fora um homem distante e taciturno, e ela havia passado a infncia tentando agrad-lo. Por fim, adimitiu que o pai, seu modelo masculino primrio, a estava influenciando no ad em suas escolhas dos parceiros como tambm em suas ex-Pectativas quanto a esses relacionamentos. Enfim, Jeanne conseguiu identificar suas necessidades reais, por intimidade, dedicao, comunicao, honestidade. Quando comeou a se sentir como algum que realmente merecia essas coisas - que na verdade uma relao no existiria sem elas - ela foi capaz de transmitir esses desejos a Tom. Infelizmente - ou felizmente, neste caso - Tom no foi capaz de dar a Jeanne o que ela precisava. Seus temores iniciais provaram ser procedentes: ele recuou. Mas o importante no era a reao de Tom. Era, sim, que Jeanne havia sido fiel a si mesma e s suas necessidades. Por esse processo, ela descobriu que Tom no era a pessoa certa, e que, por ela agora saber o que realmente queria de um relacionamento, estava em muito melhor situao para conseguilo. Lembre-se, o que conta a inteno seguida da ao, e no 0 resultado daquela ao. Uma vez que nos tornamos conscientes dos comportamentos e das motivaes inconscientes por detrs deles, que nos inibem de viver uma vida plena e alegre, j ganhamos metade da
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batalha. Agir concretamente no sentido de transformar um sistema negativo de crena em um positivo e aprender a ser fiel ao nosso mais profundo "eu" sem medo de represlias o passo mais eficaz que podemos dar para satisfazer nossas necessidades. Se uma pessoa em particular vai reagir positivamente ou no, no importante. Mais cedo ou mais tarde teremos criado uma situao apropriada para o preenchimento de nossas necessidades. VCIOS: QUANDO DESEJOS TORNAM-SE NECESSIDADES Em seu livro A Nation of Addicts (LJma nao de viciados), Anne Wilson Schaef observa que, como membros da sociedade americana, somos todos viciados em alguma coisa. Sexo, drogas, comida, relacionamentos, trabalho, exerccios, fria, amor... Porque ns, culturalmente, damos um valor to alto gratificao externa em detrimento da interna, estamos transformandonos em viciados, psicolgica ou fisicamente, em expectativas associadas a atividades-chave ou a emoes em nossas vidas. O vcio uma falsa necessidade. Quando se est viciado em alguma coisa, -se cont,encido de que se precisa daquilo, a ponto de isso transformaz--se em uma necessidade devoradora -quase sempre a necessidade predominante - em sua vida. Se estamos envolvidos em uma situao de disputa, devemos fazer uma auto-anlise bastante acurada a respeito de quaisquer vcios que possamos ter que estejam associados ao problema. Vcios representam urh papel crucial na criao e/ou perpetuao de disputas, qorque (1) geralmente eles esto relacionados s demandas inflexveis ou expectativas que polarizam os lados, e (2) eles minam o sensc de poder pessoal e auto-estima que devemos manter se quiseros explorar de modo honesto e bem-sucedido o " quadro como um todo" e o papel que nele representamos. Um de meus cliQr,tes, Don, era o agente de uma famosa estrela da msica popular. Como era uma atividade lucrativa , Don e sua esposa acoStumaram-se com um padro de vida em torno de 40.000 dlarcs por ms. Mas quando a estrela procurou outro agente e o negcio de Don afundou, subitamente ele se viu tedo de cortar seus gastos mensais. E ele e a esposa quase ficarann Voucos. Eles estavam to habituados a viver com 40.000 dJares por ms que concluram que no podiam reduzir suas despesas a menos do que US$Z5.000 por ms? A maior parte das pessoas, naturalmente, considerariam a renda mensal de Don, mesmo diminuda, unri sinal de extrema riqueza. Mas, para Don e sua esposa, era pobreza. Eles ficaram viciados em uma renda muito mais alta e em um padro de vida diferente, a ponto de, honestanente, sentirem que eles realmente precisavam de 40.000 dlares por ms para sobreviver. Ou tomemos o caso de Sharon, uma escritora que usa a comida Como incentivo para completar seu trabalho. Muitas vezes, quando enfrenta uma ausncia de idias, Sharon procura por uma cara de caf e alguma coisa doce para ajud-la a passar a noite e prosseguir seu projeto. Logo, Sharon se viciou em caf e does para realizar sua obra. Ela pode no "precisar" dessas substancias de fato, seu corpo definitivamente no precisa delas. porm sua mente descobriu um mtodo bem-sucedido de lidar com uma situao de elevado estresse. E pelo fato de seu vcio "funcionar" para ela, Sharon confunde desejos com necessidades. Como devemos lidar com os vcios? Bem, com freqncia tentamos "combat-los", "superlos". Iniciamos dietas severas. Nos damos uma reprmenda quando sucumbimos a um drinque, um pedao de bolo, uma dose. Ou acabamos por substituir um vco por outro - exerccios em lugar de comer exageradamente, comida em lugar de cigarros, drogas em Jugar de lcool, lcool em Jugar de drogas.
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Ora, para se lidar com vcios, a nica coisa que realmente funciona , primero, conscientizarse deles - admitindo-os, assumindo a responsabilidade por eles, descobrindo o que est por trs disso e trabalhar neles, no contra eles. Embora isso possa parecer surpreendente, no estou recomendando necessariamente que as pessoas abandonem seus vcios. Vcios podem no ser necessidades genuinas, mas eles satisfazem necessidades. Assim, a coisa mais importante conscientizarmo-nos do vcio e do papel que ele representa para ns. Portanto, da prxima vez que voc esticar o brao para pegar um cigarro, um doce ou um drinque, faa de conta que voc um mssil Patriot capturando o Scud do desejo no exato momento em que ele surge no horizonte. Pare e reflita sobre o seu estado mental, seu estado de "querer". Como est se sentindo ao esticar a mo para sua "dose"? Com medo? Deprimido? Entediado? Excitado? Est sentindo algum tipo de dor que voc precisa suprimir? Est sentindo uma alegria que o deixa pouco vontade? Voc precisa de alguma compensao antes de poder fazer alguma coisa? E se voc no est querendo descobrir o que est por trs daquela ao, por que voc no quer descobrir? Esse processo no tem a inteno de ser um julgamento. Requer o desejo de ser totalmente honesto e totalmente objetivo. Voc no vai faz-lo para condenar o seu vcio - voc simplesmente quer observ-lo, quer aprender com ele. Mais uma vez voc se transforma em um pesquisador, um colecionador de informaes. Essa a forma "cientfica" de se abordar a autoconscientizao. . Uma vez consciente de seu vcio e de sua funo imediata, ento voc tem duas escolhas: Pode partir para uma abordagem ca, dizendo. Aha? Muito bem, estou fumando um cigarro ue estou nervoso com o relatrio de amanh. Quais seriam as alternativas para satisfazer essa necessidade imediata de relacionanento.?" Ou voc pode pegar uma p mental e comear a ir mais fundo, passando para alm do comportamento viciado e da necessidade imediata que ele preenche, chegando ao por re voc est nervoso em relao ao relatrio de amanh. Voc 8io est preparado? Existe tenso entre voc e seu chefe ou seus tlegas? Voc um perfeccionista, sempre receando no ter sido eficientemente bom? E continue cavando. Por que no est pre-parado? Voc no gostou da natureza da tarefa? Por que existe Penso? Voc se sente infeliz em seu trabalho? Iria sentir-se mais feliz fazendo alguma outra coisa? Por que voc sente essa necesidade de ser perfeito? porque seu pai ou sua me sempre esperaram isso de voc? Como podem ver, o simples ato de procurar um cigarro no o problema. meramente a porta para o problema. como se o comportamento viciante fosse um caleidoscpo, atravs do qual podemos enxergar as infinitas facetas do nosso subconsciente. Como tal, o vcio transforma-se no em um inimigo, mas etn amigo e guia, ajudando-nos a desvendar o mistrio de por que agimos da forma que agimos. Vcios so coisas traioeiras. Muitas vezes a coisa em que somos viciados pode no ser to bvia como cigarros ou lcool ou drogas ou comida, mas, sim, pode ser um sistema de crenas, intenes ou motivaes das quais ou no temos conscincia, ou sobm as quais no temos conscincia de que sejam vcios. Esses vicios "invisveis" podem ser classificados como objetivos ocultos. OBJETIVOS OCULTOS Como j vimos no captulo 1, mutas disputas so resultado de Infelizmente, esse tipo de situao comum. Sempre que agimos contra algum, no estamos encarando, em certo nvel, a verdade similar sobre ns mesmos. O ponto central dos problemas tanto de Joe quanto de Marion era o baixo nvel de autoestima, e cada um "culpava" o outro por seus prprios sentimentos de inutilidade. E por isso que razes ocultas so to confusas e to destrutivas para um relacionamento. No h como uma pessoa possa "vencer" se o verdadeiro problema reside igualmente na outra pessoa. Um acomodador logo descobrir que tentar mudar o seu
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comportamento para agradar ao atacante- defensor ser uma medida intil, uma vez que o atacante-defensor sempre vai encontrar alguma outra coisa para criticar. Um atacantedefensor ser sempre frustrado por um obstinado, um transgressor ou um acomodador, que o mantero preso em seu caminho de furor por entre uma barragem de tticas passivas- hostis. Quando dois atacantes-defensores entram em luta, as chances de descobrir e resolver razes ocultas tornam-se quase inexistentes, na medida em que cada um projeta sua prpria infelicidade no outro, recusando-se a assumir a responsabilidade pela situao. E o mais triste disso tudo que evitando nossas razes ocultas e defendendo nossa necessidade de estarmos "certos", estamo-nos privando de aproveitar afirmativas, de confiana, apoio e verdadeira intimidade. Mas tambm no estou dizendo que para reagir com sucesso a disputas que envolvem razes ocultas tenhamos de fazer uma psicoterapia por vinte e cinco anos. O que estou dizendo que se voc realmente quer entender a origem de uma disputa, voc tem de mergulhar em si mesmo. Voc no tem necessariamente de assumir a "culpa" pelo problema. Mas preciso que voc reconhea que teve algo a ver com a criao da situao e chamar a si essa responsabilidade. Se voc est envolvido em um tipo de situao de "disputa de personalidades", pare. Recue do campo de batalha por um minuto, uma hora, um dia, um ms. Observe o padro, observe a sua participao no problema, da mesma forma que mostramos como olhar nossos comportamentos em funo de nossos vcios. Faa um monlogo: O que estou fazendo? Como me sinto ao faz-lo? O que ganho em faz-lo? Mergulbe sob a superfcie da disputa, para dentro de suas prprias razes ocultas que possam estar contribuindo para a disputa. O que Marion estava realmente obtendo ao no limpar a casa? Ser que havia uma certa satisfao em aborrecer Joe, em "control-lo" ao fazer dele um escravo da prpria fria atravs de tticas passivamente hostis? Seria o seu desleixo na verdade uma exigncia, para ser aceita pelo que ela realmente era, uma recusa em mudar para agradar a outros? A lista de possibilidades interminvel; sempre haver mais de uma razo para um comportamento aparentemente improdutivo. A menos que estejamos prontos para admitir nossa prpria responsabilidade por nossa contribuio para tzma situao de conflito, e a menos que tenhamos vontade de nos conscientizar de nossas razes ocultas e das razes ocultas por detrs delas, estaremos sempre lutando contra ns mesmos na iluso de que estamos lutando contra outra pessoa. Como observou o grande filsofo francs Montaigne: "Raramente possurnos alguma coi sa que nos possui." Da mesma forma, raramente respondemos de forma positiva a situaes de conflito que apenas espelham nossas prprias disputas internas. COMO FAZER DE NOSSOS DESEJOS COISAS REALISTAS Ed e Bernice esto em meio aos procedimentos de divrcio. Seu nico bem a casa. No existe dinheiro para ser discutido, h um casal de filhos e Bernice diz: - Quero ficar com a casa. - Bem, eu tambm quero a casa? - replica Ed. - Dependo dela. O que farei se voc ficar com ela? - No me importa o que vai fazer - ataca Bernice. - Vou Um casal vem procurar-me. Cada um deles sabe o que quer. E parece no haver condies para uma conversa. uma situao do tipo "tudo ou nada", envolvendo um "irrealismo" central: uma total falta de desejo de se levar em considerao as necessidades e desejos da outra pessoa. Em primeiro lugar, vamos definir "realismo" como se aplica em situaes de disputa. Como eu vejo, uma exigncia realista algo verdadeiramente possvel e que maximiza o benefcio para todas as partes envolvidas. Uma exigncia realista requer uma avaliao honesta do que
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realmente merecemos, e no simplesmente o que achamos que merecemos baseados em nossos sentimentos de fria ou mgoa. Uma exigncia realista no parte de uma inteno de "arruinar" a outra pessoa, nem tampouco nega suas necessidades - ela simplesmente leva em considerao as necessidades das outras pessoas, igualmente. No caso de Ed e Bernice, como poderiam eles fazer de suas vontades uma coisa realista, de acordo com a definio acima? Bem, h uma srie de opes. Eles poderiam, claro, vender a casa e dividir o dinheiro. Isso pode vir a ser uma soluo satisfatria ou no, dependendo do mercado, das cifras envolvidas e de uma srie de outros fatores. Eles poderiam optar por Ed morar na casa e dar a Bernice uma nota promissria, a ser paga aps um certo perodo de tempo. Eles poderiam at chegar a um acordo - no indito, por falar nisso - em que Bernice moraria na casa e Ed dentro da propriedade, digamos em uma casa de hspedes, ambos compartilhando igualmente da propriedade. Ou Ed ou Bernice poderiam simplesmente dar a casa ao outro como um presente: " sua, estou indo embora, adeus." A questo em pauta que sempre existe uma opo. Nunca ficamos sem sada; nunca ficamos realmente ern uma posio de "no h outra sada seno". To logo quanto surja uma afirmao na forma de "no tenho outra sada seno..." voc sabe que ou mentira ou manipulao. Isto porque h sempre escolhas, opes, em qualquer situao. E, se elas no forem evidentes de imediato, podemos cri-las. O universo est em constante mudana, uma entidade que no pra de se expandir, e at onde eu sei, no h situao que no se possa alterar ou melhorar. Mas com freqncia preciso que estejamos dispostos a ajustar-nos a uma noo maior do que seja a realidade, uma noo que seja emptica em vez de narcisista. preciso que estejamos dispostos a dizer: Muito bem. Eu quero a casa. Mas o que realmente eu preciso a segurana que uma casa me d, ou o espao que preciso para trabalhar, ou o que quer que seja. Como posso obter essas necessidades bsicas sem possuir a propriedade fsica real da casa? Novamente, isso envolve o processo de separar o joio do trigo, o desejo da necessidade. Uma vez que tenhamos observado as necessidades que esto por trs de qualquer desejo, ficamos em posil favorvel para explorar outros caminhos atravs dos quais podemos satisfazer essas necessidades. E, se esses outros caminhos parecem no existir de imediato, como podemos cri-los? Digamos que Ed precisa da casa porque l que tem seu escritrio. Poderia ele mudar-se para um apartamento pequeno e alugar um escritrio com o dinheiro que poderia fazer com a venda da casa? Ou, se Bernice for rompletamente contra vender a casa, por causa das crianas, poderia ela aceitar dividir algumas das despesas de Ed com o aluguel do escritrio? E, se Bernice no tem dinheiro nenhum, de que fonna Ed pode aumentar sua renda para atender a sua necessidade bsica de um escritrio e um lugar para viver? H sempre opes. Algumas vezes temos de ter a vontade de criar essas opes ns mesmos, sem depender do apoio de outra pessoa. Mas elas existem. E quantas mais descobrimos, mais livres nos tornamos. COMUNICANDO COM SINCERIDADE para satisfazer nossas necessidades temos, acima de tudo, que ser capazes de articul-las de um modo que a outra pessoa possa efetivamente entender e respeitar. Quando uso o termo "entender" nesse contexto, no me refiro apenas mente, mas tambm ao corao. No seno quando voc capaz de criar uma imagem e um sentimento na outra pessoa que ecoe suas prprias emoes que voc conseguiu com sucesso comunicar aquilo que voc realmente queria e necessitava. Tomemos o seguinte exemplo. Um homem fica paraltico da cintura para baixo em um acidente de automvel. Ele abre um processo exigindo seis milhes de dlares. O que a outra
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parte ouve : "Quero seis milhes; vou espremer de voc tudo o que puder." E seus advogados reagem de acordo, e eis uma batalha legal. Mas que tal se a nossa vtima de acidente se encontra com a outra pessoa (normalmente um advogado ou um avaliador de uma companhia de seguros) e diz: "O que em verdade quero ser compensado pela perda do uso da parte inferior do meu corpo. Pela perda de ser capaz de viver como um homem normal, de ter uma relao sexual normal com minha mulher. verdade que uma alta quantia no pode comprar de volta o completo uso do meu corpo. Mas pode sustentar a mim e minha famlia sem que nenhum de ns tenha de se preocupar pelo resto de nossas vidas. Pode nos dar um padro de vida mais satisfatrio. E pode at mesmo me ajudar a comear meu prprio negcio, a ser produtivo novamente." Quando colocado nesses termos, a outra pessoa pode realmente entender a necessidade por trs dos seis milhes de dlares. Agora, as negociaes podem comear daqui. O mercado e a jurisprudncia firmada em acordos anteriores ou em decises judiciais devem ser obviamente levados em conta. Mas a partir do momento em que a outra pessoa sente de verdade de onde voc est vindo, para o centro de seu corao, as chances de resolver pacificamente uma situao de conflito so imensuravelmente ampliadas. Eu Espiono, Tu Espionas, Todos Esponamos: A Coleta Eficiente de Informaes O Sr. A, destacado advogado de defesa, tem um cliente acusado de assassinato. Seu cliente alega inocncia. Qual o prximo passo do Sr. A? Shirley e Marge so colegas de trabalho que no se do. " Marge acusa Shirley de tentar sabot-la pelas costas. Shirley se `diz inocente. Marge, que tem mais tempo na empresa, ameaa 'ir ao chefe com um ultimato do tipo "ou ela ou eu". Qual deve- ''i'la ser o prximo passo de Shirley? Becky e Larry namoram h cerca de seis meses e Becky est pronta para um compromisso mais srio. Larry, entretanto, es ttiva-se de tomar a grande deciso de casar-se. Becky fica magoada e frustrada e acusa Larry de no am-la de verdade. Larry 'diz que inocente. O que faro agora? Embora superficialmente paream diferentes, todas essas situaes tm duas coisas em comum. Uma, elas acontecem todos os dias. E duas elas envolvem conflitos ou conflitos em potencial que requerem o mesmo passo necessrio para sua resoluo. Esse passo : Coleta de Informaes. Quando o Sr. A aceita um caso, a primera coisa que ele faz comear a compilar informaes. Informaes sobre seu cliente, passado e presente; informaes sobre o incidente; informaes sobre o reclamante; informaes sobre as testemunhas -informaes sobre qualquer coisa que tenha relevncia para o caso. Advogado algum entraria em uma corte de justia sem estar preparado, da mesma maneira que voc ou eu jamais chegaramos a nossos locais de trabalho vestidos apenas com nossas roupas de baixo. Por mais bvia que essa observao possa parecer, importante ter em mente que, quando se refere a conflitos que encontramos em nosso cotidiano, quase sempre os enfrentamos usando apenas nossas roupas de baixo. Em outras palavras, a maioria de ns no compreende a importncia de preparao prvia e coleta de informaes como um primeiro passo para resolver qualquer tipo de conflito real ou potencial. RESPOSTA AO CONFLITO COMO UM PROJETO DA INTELIGNCIA a perda do emprego ou o flim permanente de um acordo ou mesmo de um relacionamento comercial."
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Muitas e muitas vezes testemunhei pessoas entrarem em situaes de disputa real ou potencial determinadas a verem as coisas exclusivamente de suas prprias perspectivas, nem mesmo se incomodando em sentar por cinco minutos e pensar sobre o que a outra pessoa , o que ela pode estar pensando e por que, e sobre o que elas realmente querem. O meio pelo qual se chega a acordos e o meio pelo qual evita-se ou resolve-se uma disputa a informao. E o processo de reuni-la, avali-la e us-la que determinar se voc vai consegtxir ou no que seus objetivos sejam atingidos. Em seu livro owershft*, Alvin Toffler fala sobre esta nossa Era da Informao, e de como, nestes tempos sofisticados, a capacidade de coletar e processar informaes uma habilidade muito mais poderosa do que fora bruta, poder poltico ou dinheiro. Assim, so aqueles que tm informaes mais completas, e que sabem como selecionar essas informaes e sintetiz-las em seu benefcio, que so, na verdade, os membros mais bem-sucedidos da sociedade. A PESOUISA: UM ESTADO DE ESPRITO Em seu best seller, Negotiate Your Way to Success, David Seltz e Alfred Modica fazem a seguinte afirmao surpreendente: "Preparao provavelmente a parte mais importante para negociaes bem-sucedidas... Ainda assim, apesar da bvia importncia dos procedimentos de preparao, um incrvel nmero de homens e mulheres de negcios entram em suas negociaes completamente preparados para tom-las de assalto - isto , para pedir o que querem sem antecipar que a outra pessoa vai dizer qualquer coisa exceto sim?... Em muitos casos, o resultado dessas sesses ao estilo faroeste tornam-se um completo impasse; na maior parte das vezes significa ou f?uando voc encara um conflito real ou potencial como uma tarefa de pesquisa e no como uma guerra, as coisas mudam imediatamente. Em vez de partir do princpio de que a outra pessoa compartllha ou deveria compartilhar seu sistema de valores, o que um ds erros mais comuns de m comunicao, sua abordagem ride em uma volta de 180 graus. Voc j comea partindo de uma posio que diz: "Poxa? Talvez haja aqui alguma coisa que estou entendendo. Eu sei o que quero, e tenho meu ponto de vista sobre o que j aconteceu e o que quero que acontea agora. Acredito que o que eu sei seja a verdade. Mas talvez eu no saiba de tudo o que preciso. Talvez tenhamos algumas outras verdade aqui, tambm, em termos de fatos, conduta real e dos sentimentos de outras pessoas, que podem ser diferentes dos meus sentimentos." Entrar em um estado de esprito que busque a pesquisa um passo preliminar para a resoluo do conflito. Apesar disso, exatamente esse o passo que a maioria de ns no d ou ignora completamente. Queremos entrar em ao imediatamente. To logo vemos que estamos em uma situao de conflito, percebemos uma ameaa e engrenamos nossa reao do tipo "lute ou corra". Mas a menos que voc esteja enfrentando o tipo de conflito em que algum esteja apontando uma arma para sua cabea e voc precisa tomar uma deciso instantnea, rematada tolice mergulhar no calor da ao antes de pesquisar, o mais completamente possvel, todos os aspectos do problema que voc gostaria de resolver. A ABORDAGEM CIA" DE RESOLUO DE CONFLITO: TORNE-SE UM ESPIO Quando imaginamos um espio, o que imediatamente nos vem cabe a um sujeito metido em um sobretudo preto, esgueirando-se por becos escuros, furtivamente observando ao redor
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com ambos os olhos bem abertos, tanto os da frente quanto os de trs de sua cabea, enquanto se desincumbe de sua perigosa misso de "roubar" informaes. Mas no foi isso que eu quis dizer por ser um espio. E, exceto em uma relativa pequena porcentagem de casos, tambm no o que a CIA intenta. A CIA est no negcio de coleta de informaes. E ao contrrio da crena popular, a maioria de suas fontes de informaes so de conhecimento pblico ou quase. Se voc fizer uma anlise mais cuidadosa de seus oramentos, que so de conhecimento pblico em sua maioria, vai descobrir que a maior parte do dinheiro gasto pela CIA e por algumas outras agncias de inteligncia pouco tem a ver com atos de espionagem sub reptcia. Eles lem jornais e revistas. Eles falam com pessoas. Muitas vezes simples assim. Quando eu trabalhava como analista de pesquisa na RAND, eu lia, regularmente, pelo menos cinco jornais dirios, vinte revistas e os sumrios dos relatrios da CIA. Mesmo esses relatnos eram baseados primariamente em fontes pblicas, as quais eram indicadas. E at mesmo quando estava coletando informaoes no Vietnam, eu invariavelmente descobria que as informaes de maior utilidade que me chegavam estavam disposio de quem perguntasse. No precisei me envolver em atividades disfaradas para clescobrir o que eu queria saber. Eu simplesmente ia direto fonte e perguntava. Portanto, ao usar a analogia com espies, em verdade refiro-me habilidade para obter a informao que voc precisa, ' bem como a habilidade para analisar aquela informao e fazer o melhor uso que puder dela. A coisa mais importante em um projeto de pesquisa no so apenas as informaes cruas. O mais importante para voc saber o que procurar, como processar esses dados e como deles selecionar aqueles fatos que so mais importantes para voc. A partir da, preciso que tenhamos ` conscincia quanto ao uso dessas informaes selecionadas, bem rnmo quanto a como no us-las. Aprendendo a Ler uma Informao Ao longo dos anos que trabalhei para a RAND, aprendi a "como" ler. claro que, quando fui trabalhar para eles, em 1963, eu tinha a certeza de j possuir tal habilidade. Tinha vinte e quatro anos de idade, era formado em engenharia eltrica e com trs anos em uma escola de pesquisa operacional e engenharia industrial. Mas o primeiro projeto que eu fiz para a RAND nada tinha a ver com engenharia. Ao contrrio, tive de escrever um ensaio intitulado "Crise Budista?" que envolvia analisar as fontes de informao tanto pblicas quanto as no-to-pblicas disponveis no Vietnam a respeito do governo e da crescente oposio budista, incluindo atos de auto-imolao feitos por monges. Era um projeto fascinante, no apenas por causa do assunto em si, mas porque ele acabou sendo realmente uma anlise daquilo que era "real" e do que estava sendo noticiado, e um aprendizado de como ver as diferenas entre os dois. De um dos lados da balana estava o que David Halberstam do New York Times e outros vinham noticiando, e no outro lado estava a informao que vinha sendo divulgada em nvel oficial. E parecia que cada lado estava falando de dois mundos distintos, dois pases diferentes. Assim, a partir daquele processo ensinei a mim mesmo a ler um jornal, uma revista, a ler qualquer pea de informao, fosse ela um relatrio da CIA ou uma reportagem do New York
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Times. E descobri algumas "dicas" interessantes, as quais desde ento tenho aplicado em qualquer situao em que eu tenha de coletar informaes. 1. Acredite em tudo e no acredite em nada. Quando digo "acredite em tudo," no quero dizer "seja simplrio". Ao contrrio, mantenha a mente aberta quanto possibilidade de que a informao com a qual voc esteja se confrontando possa ser vlida. Mas, ao mesmo tempo, "no acredite em nada" da seguinte forma: no tome qualquer coisa que voc l como um fato apenas porque est impresso. somente a crena de algum, uma opinio, uma adivinhao ou um desejo, ou m informao que eles querem fazer voc acreditar. 2. Faa uma abordagem "Watergate" da coleta de informaes. "O que ele sabia e quando foi que soube?" Llma vez de posse da informao, o prximo passo determinar quem a escreveu, por que aquela histria est ali, quem a queria ali, a histria prvia da pessoa que a escreveu, que tipo de pessoa , que tipo, se algum, de publicao e qualquer outra questo relevante. O meio sofisticado de se olhar qualquer espcie de informao saber sobre todas as circunstncias que a envolvem, de modo a que voc tenha um contexto para aquela histria em particular e para aquela pea de informaes em particular. At que voc saiba por que aquela histria est ali ou quem a queria ali e o que ela significa e quais so as caractersticas, voc no deve reaJmente acreditar na informao. Voc pode ver a fumaa, mas no pode afirmar que haja fogo at haver adequadamente definido o contexto em que tal informao se insere. 3. Jamais acredite em um nmero colocado em uma matria . da imprensa. Jamais. Porque a probabilidade de que ele esteja errado to grande que voc no pode basear-se nele. Seja ao que for que esse t,;mero se refira, dlares ou meses ou gente ou gado, esse dado tem de passar pelas mos de tanta gente que quando a matria impressa ou vai ao ar, a probabilidade de . erro enorme. Atravs de pesquisas sabe-se que, quando as pessoas esto simplesmente copiando nmeros de uma coluna para outra, um em cada 155 dgitos estar errado. Multiplique esse nmero por cem nos casos em que nmeros so transmitidos, pessando por mos diversas. Mas de que forma esses conselhos se relacionam com uma `:,. pessoa comum que est enfrentando uma situao de conflito vv.. ao trabalho, em casa, no amor? Do seguinte modo: simplesm' tente que, ao aprender como obter informaes sobre outra ;`'pessoa ou sobre uma situao, voc deve ver a informao dendo contexto de todos os fatores que a cercam. Quem est ndo alguma coisa e por qu? Quais as suas caractersticas 'ssoais? QuaJ o seu passado? Por quantas pessoas essas inforsaes passaram antes de chegarem at voc? TOMADA DE DECISO: O GRFICO DO PODER reunirmos informaes e us-las para nossa maior vantagem nossa primeira preocupao deve ser a de observar exatamente que tipo de estrutura de poder est sendo enfrentada e quem exatamente toma as decises ali. Afinal de contas, se a primeira regra da vida conhecer a si mesmo, a segunda e terceira regras deveriam ser conhecer o ambiente e quem est sua volta. Troque seus culos de espio pelo bon de pesquisador e descubra em que tipo de jogo voc est envolvido. Como so tomadas as decises no grupo ou organizao com os quais voc est envolvido, e por quem? Onde fica a cadeira de quem tem o poder de tomar decises?
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Isso pode no ser claro de incio, pois a tomada de deciso pode no ser idntica em diferentes nveis da organizao. No alto, a filosofia de pura autocracia pode prevalecer, enquanto perto do nvel inferior pode ter a forma de um aparente consenso ou por maioria. Em outras palavras, as regras do jogo podem mudar dependendo de em qual nvel voc esteja. O Grfico do Poder O poder de aceitao um gorila de do consenso 400 quilos despotismo I consenso por esclarecido opinies DITADURA TOTAL CONSENSO GENUNO Recorda-se do "Grflco do Conflito" do captulo 1 que nos d os instrumentos para a anlise das graduaes de harmonia e desarmonia em nossas relaes pessoais? Muito bem, existe um grfico correspondente relativo ao processo de tomada de deciso que se aplica a qualquer sistema, pas, grupo ou famlia. Chamo-o de "Grfico do Poder", e ele foi criado para ajud-lo a identificar qual o tipo de processo operativo de tomada de deciso nos grupos ou organizaes dos quais voc faz parte. O GRFICO DO PODER Em uma das pontas do grfico do poder est o que chamo de ditadura total. Na outra ponta est consenso genuno. Entre esses dîs extremos encontram-se numerosas variaes sobre os temas autocracia e democracia. Numa ditadura total, uma pessoa ou um grupo tem, individual ou coletivamente, poder absoluto dentro do qual eles comandam o que dizem, o que fazem e conseguem o que querem. As opinies e pareceres de quaisquer outras pessoas so desnecessrias nesse processo de tomada de deciso. Estamos familiarizados com ditaduras em um contexto de governos; elas podem acontecer tambm dentro de qualquer organizao em que uma pessoa ou um grupo tenha poder ilimitado. O presidente de uma empresa pode ostentar autoridade absoluta. Ou, em um contexto familiar, o pai ou me podem facilmente assumir o papel de ditador, determinando decises e regras que, caso so' fram oposio ou sejam quebradas, acarretam srias conseqncias. Um passo abaixo da ditadura total est o que chamo de di` tadura disfarada. Esta to-somente uma ditadura travestida. Pode haver uma legislatura manipulada ou um conselho do tipo marionete". Mas uma pessoa, grupo ou ideologia quem toma todas as decises. Depois da ditadura disfarada, vem o despotismo esclarec'; do. Nesse tipo de ambiente de tomada de deciso, espera-se que disfarada de deciso arbitrada comisso de compreenso consultoria do consenso da ditadura o ditador, assim como Deus, seja benevolente em sua autoridade. O dspota esclarecido tem, teoricamente, o desejo ou a inteno de realizar coisas boas para os outros. Mas, dependendo
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da estrutura da organizao, ainda essa pessoa que na prtica decide o que bom para outras pessoas. Em seguida temos comisso de consultoria da ditadura. Ela difere da ditadura disfarada por no ser um caso de se tapar o sol com a peneira. Existe na realidade algum tipo de mecanismo interno que permite que um grupo de pessoas alm da figura autoritria mxima tenha possibilidade de opinar abertamente no processo decisrio. A Comisso Consultiva para AIDS do Presidente um bom exemplo disso. A comisso em si no tem poder nenhum. Mas uma vez que seus membros se decidem sobre alguma coisa, suas opinies so publicamente reconhecidas. A deciso final, no entanto, ainda permanece nas mos de uma pessoa ou grupo. Depois vem o poder de um gorila de 400 quilos, que uma expresso originada da pergunta: "Onde dorme um gorila de 400 quilos?" A resposta, naturalmente, : "Em qualquer lugar que lhe agradar." Nesse exemplo, a tomada de deciso proporcional ao poder do dinheiro ou ao poder do voto. A pessoa que pode arcar em pagar o melhor advogado, ou que dirige um comit de ao poltica ou que tem mais dinheiro em um jogo de pquer pode pagar para ver em determinadas jogadas de tomada de deciso. Agora, essa situao pode ter uma leve semelhana com ditadura total, mas de uma caracterstica mais temporria. Pode ser que o gorila tenha estado rondando a sua sala de visitas por-que ele estava faminto, e, uma vez que voc o alimentou, ele se foi. Poder de um gorila de 400 quilos - que pode tambm ser chamado de "ditadura do poder do dinheiro e do poder eletivo" - essencialmente limitado em sua natureza. Sua eficcia primria tem a ver com poltica monotemtica. Um lobby de seguradoras, por exemplo, extremamente poderoso no que diz respeito legislao de seguros, mas no ter fora correspondente quando se tratar de assuntos de poltica exterior. Agora transportamo-nos da rea da ditadura para a tomada de deciso arbitrada. Ela pode ser resumida como "a regra da lei", em que a tomada de deciso baseada em algum padro supostamente objetivo que por sua vez interpretado por uma pessoa, seja um juiz ou um rbitro. Agora, o juiz ou o rbitro so obrigados por lei a ouvir ambos os lados e a acatarem certas regras de evidncias. Apesar disso, para todos os efeitos eles so autocratas. Embora suas decises sejam teoricamente passveis de apelao, a probabilidade desses julgamentos serem modificados , na realidade, minscula. O prximo nvel de tomada de deciso envolve consenso por opmies. Ele ocorre quando no se toma uma deciso bnal enquanto todos os envolvidos naquela deciso tenham tido uma oportunidade de dar as suas opinies. Esse o tipo de democracia na qual todos tm uma oportunidade de pelo menos dizer alguma coisa, no importando se falamos de poltica, do mercado, o' e um encontro de proprietrios em que ser decidido de que cor ser pintado todo o condomnio. Seguindo consenso por opinies, temos a compreenso do consenso. Em sua situao de compreenso do consenso, o grupo no anunciar uma deciso final at que cada um entenda o que significa aquela deciso. Eles no precisam necessariamen' te concordar com ela, mas compreendem como e por que se ,... chegou a ela. Uma das coisas que freqentemente fao em uma mediao de um divrcio, por exemplo, assegurar que se uma das partes quer o divrcio e a outra no, a pessoa que est resis-
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'hndo tenha pelo menos condies para dizer conscientemente que ela entende por que a outra est requerendo a separao. Compreender uma deciso com a qual voc no concorda z tecessariamente torna muito mais fcil engolir a plula e mudar ; ' e uma posio de raiva, mgoa e perplexidade para uma posi.;'o de aceitao. O que nos leva ao prximo nvel que a aceio pelo consenso, em que nenhuma ao ou deciso finais so '' .madas at que todos estejam aceitando o que se resolveu. Novamente isso no signfica necessariamente que todos concordem com a deciso. Significa, sim, dizer que cada um ao menos estar apto a dizer: "Bem, no concordo com isso, mas aceito a deciso." Com isso chegamos ao outro extremo do Grfico do Poder, que o consenso genuno. Essa uma situao na qual a deciso ou ao finais somente so tomadas quando todos concordam com o que se resolveu. Consenso genuno pode parecer, em certo ponto, ser um ideal muito pouco atingido. Mas, na verdade, a base de nosso sistema jurdico criminal, em que cada membro do jri, por exemplo, deve concordar com o veredicto antes que possa ser feita a condenao. Veja se voc consegue identificar no Grfico do Poder o poder de tomada de deciso nos grupos, organizaes ou situaes nos quais voc est envolvido. Seu chefe ou supervisor um ditador total? Um dspota esclarecido? Ou ele acredita em um consenso de opinies, aceitaes ou acordos? Existe alguma comisso em seu trabalho que possa sugerir polticas ou ouvir reclamaes? As decises em sua famlia so tomadas por uma nica figura autoritria ou por um consenso genuno? Compreender a dinmica de tomada de deciso que prevalece um importante elemento para a determinao do mtodo mais efetivo pelo qual coletar - e utilizar - informaes em seus vrios ambientes, especialmente quando voc est envolvido em uma situao desconfortvel que pode admitir apenas duas alternativas: um extremado conflito ou uma relao que funcione harmoniosamente. PESQUISANDO E FAZENDO ESSA PESOUISA VALER A PENA Steven gerente de projeto em uma empresa aeroespacial h oito anos. Sua ficha excelente e ele se d bem com todos os seus supervisores. At que um dia ele ganha uma nova chefe, Sylvia. A confuso ocorre de imediato. A personalidade agressiva e dominadora de Sylvia conflita com o jeito mais pacato de Steven. Ela est acostumada a ver as coisas serem feitas rapidamente; a abordagem de Steven mais metdica e detalhista. Sylvia "afoga" Steven de trabalho ao mesmo tempo em que o critica por sua "morosidade". Logo Steven comea a recear que ter uma avaliao ruim e que seu emprego est ameaado. Quando Steven me procurou, a primeira pergunta que lhe fiz foi: - realmente uma situao de conflito ou um simples caso de "eu no gosto de voc e voc no gosta de mim"? - Qual a diferena? - perguntou Steven. - Se for um embate de personalidades, uma coisa. Mas se h um conflito real em termos de objetivos e expectativas, a situao outra. - Ento me parece que com certeza temos aqui um conflito - disse Steven. - Muito bem - assenti. - Quais as bases para o conflito? - Aquela fdp quer que eu seja despedido? explodiu Steven. - Vamos voltar atrs por um minuto. Esse um fato real? Voc tem alguma informao segura sobre isso? Ou uma sensao, uma reao de sua parte aos mtodos de trabalho de Sylvia?
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Steven teve de admitir que, apesar de sentir que Sylvia estava tentando dificultar seu trabalho de tal forma que ele seria forado ou a pedir demisso ou a ver-se despedido, ele no possua qualquer evidncia factual para presumir isso. - Vamos em frente - disse eu. - O que voc quer obter dessa situa? - Quero manter o meu emprego. - E o que mais? Steven pensou por um momento. - Quero que me seja permitido fazer meu trabalho em meu os prprio ritmo e ser tratado com respeito. - Algo mais? E sobre querer relacionar-se bem com Sylvia? Steven concordou que, embora isso pudesse vir a ser timo na teoria, dificilmente pareceria uma hiptese promissora dada a desagradvel disposio de Sylvia. Passamos a discutir meios pelos quais Steven poderia atingir seus objetivos. Ele tinha as seguintes opes de ao: poderia permanecer em sua posio atual e tentar mudar seus mtodos de trabalho para agradar Sylvia. Ou podia tentar negociar com Sylvia, para obter compreenso e respeito mtuos. Considerando que sempre fizera o seu trabalho e sempre tivera avaliaes muito boas, Steven no achava que mudar seu prprio estilo pessoal fosse necessrio ou possvel. - Sou assim -disse ele. -Sou trabalhador e perfeccionista. Mas sou meticuloso, trabalho horas extras e fao as minhas tarefas. Assim, ele decidiu embarcar em um plano de ao que envolvia sentar-se com Sylvia e falar com ela. Passo Nmero l: O Objeto da Coleta de Informaes: voc O primeiro passo para a coleta de informaes relativas a uma situao entrar em contato com suas prprias realidades. Isso requer a vontade de voltar atrs e observar a si mesmo, tanto no passado quanto no presente. Escolha uma situao de conflito real ou potencial que tenha acontecido em sua vida e coloque-a no papel. Pode pertencer ao seu passado ou estar acontecendo atualmente. Que papel voc est representando nesse ato? No caso de um conflito de personalidades, em que tipo voc se enquadra - um atacante-defensor, um acomodador, um tergiversador, um obstinado ou uma combinao disso tudo? o tipo de conflito que nunca lhe aconteceu antes ou voc j se viu nessa situao outras vezes? Quais os seus sentimentos a respeito da situao, do outro ou outros envolvidos? Est se sentindo furioso? Magoado? Assustado? Culpado? Em caso positivo, por qu? Como voc gostaria que essa situao se resolvesse? A partir da, sente-se para analisar tudo isso por um momento. Esse momento pode durar cinco minutos ou cinco dias ou cinco semanas ou cinco meses - o tempo que for necessrio ou que voc ache necessrio para o esclarecimento de seus sentimentos, e para separar esses sentimentos dos fatos da situao. Se voc quer ser capaz de obter informaes confiveis, primeiro voc tem de ser capaz de fazer uma boa e dura auto-anlise e responder a pergunta mais bsica de todas: voc realmente quer obter essas informaes e resolver a situao calmamente e de uma forma que seja mutuamente benfica para ambas as partes? Ou voc s quer continuar a se sentir aborrecido e furioso? Esta realmente uma considerao bsica. Embora a sua resposta imediata a essa pergunta provavelmente seja " claro que quero resolver o problema? Por que no iria querer?", a verdade, no caso, que muitas pessoas preferem continuar furiosas a canalizar suas energias para a coleta de informaes sobre a situao. muito parecido com o velho anncio dos cigarros Taryton de h trinta anos que mostrava um homem com um olho roxo e o orgulhoso slogan, "Quem fuma Taryton prefere lutar a mudar de marca?" Seja devido a acontecimentos de nossa tenra infncia ou a padres imutveis em nossas vidas que no podemos alterar, a
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maioria de ns tende a se lamentar e reclamar ou a defender tenazmente nossas posies em vez de assumir a responsabilidade de mudar uma situao desconfortvel. Assim, essa nossa primeirssima considerao, ou seja, perguntar a ns mesmos se temos um sincero desejo de que as eoisas sejam diferentes ou se estamos simplesmente usando a situao como mais uma oportunidade de reclamar de algum e ede fazermos o papel de vtimas. Observe a situao de conflito que voc ps no papel. Se voc pode honestamente dizer que gostaria, ou que teria gostado que as coisas tivessem sido diferentes, a pergunta, ento, passa a ser, diferentes de que maneira? voc quer uma soluo dfiuca, amigvel, para o problema Ou voc quer forar o outro submisso? Escreva algumas concluses muito honestas para a afirmao, "nessa situao eu quero..." Aps seus sentimentos terem ficado claros, voc pode decidir o que realmente quer da outra pessoa. voc quer que ela saiba de alguma coisa? Que pense alguma coisa? Que sinta alguma coisa? Que faa alguma coisa? Uma vez que tenha esclarecido o que quer da outra pessoa, voc pode passar para o prximo passo da coleta de informaes, que descobrir mais sobre essa outra pessoa de forma a maximizar as suas chances de sucesso. Passo Nmero 2: Uma Boa ou M Inteno? Quando levantamos informaes sobre uma pessoa ou sobre uma situao, podemos estar sendo motivados por uma destas duas intenes. Podemos estar sinceramente desejando mostrar nossa boa vontade e provocar uma reduo das tenses e uma melhora da compreenso. Ou podemos, consciente ou inconscientemente, estar coletando informaes para propsitos menos dignos, tais como manipular a outra pessoa ou usar a informao obtida contra ela. um pouco como a diferena entre magia branca e magia negra. Tem a ver com a tica - a escolha de usar a informao para fins positivos em contraposio a us-la com fins de ferir. Para aqueles que acreditam em magia, ambas "funcionam". Mas seus resultados so lados opostos de um mesmo espectro, uma vez que dependem do corao e da mente da pessoa envolvida. Nada tem a ver com um nvel de tcnica ou com a habilidade de processar informaes ou "poder". Assim, se a inteno da pessoa que est reunindo as informaes for honesta e pacfica, esse ser provavelmente o meio pelo qual o problema ser resolvido. Se, por outro lado, sua inteno for manipular, dominar ou ferir algum atravs dessa informao... bem, sua estratgia poder "funcionar", no sentido de que ele possa conseguir a "rendio" de seu adversrio. , considerando que sua inteno no das meJhores, por ela descobrir que a situao no est realmente resolvida, Ysentido de ter sido esclarecida e compreendida. E, quando abordamos uma situao de conflito a partir de uma boa teno, provvel que nos defrontemos continuamente com aes similares, at que realmente compreendamos por que _ ocorrem e como podem ser evitadas. Eis aqui um exemplo do que eu quero dizer com um estado e esprito de "magia branca" versus um de "magia negra" no y'.rocesso de coleta de informaes. Digamos que nosso ressendo empregado da empresa aeroespacial, Steven, encontra-se almente com Beth, uma colega e anteriormente supervisio tivesse tido o tempo de encarar sua dificuldade com Sylvia como ; projeto de pesquisa e esclarecer suas intenes atravs da aeunio de informaes sobre ela, ele e Beth partem para conseguir e compartilhar informaes da forma como muitas pessoas fazem: reagindo a uma situao negativa atravs de tticas de fofocas e de "dar o troco". A cena se passaria mais ou menos assim: BETH: Oi, Steven? Como vo as coisas?
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STElEN: Ugh. Nem pergunte. BETH: Por qu? O que h de errado? STElEN: Sylvia. BETH: Oh, certo. Ela foi transferida para o seu departamento. Ela no um saco? STElEN: Eu que o diga. Ela sabota tudo o que eu faol Ela fez a mesma coisa com voc? BETH: No apenas comigo - mas com todos aqueles que a deixam esmag-los. STElEN: Oua, h alguma coisa que voc possa me dizer sobre Sylvia? oc sabe, eu posso usar na prxima vez que ela me atacar. BETH: Bem... loc se lembra de Linda Smith? STElEN: L do processamento de dados? BETH: E. Bem, como voc sabe, Linda no de agentar desaforos. E quando Sylvia tentou domin-la, a coisa engrossou! Ela encontrou seu "waterloo"? Linda forou-a a ir ao escritrio do Sr. Jenkins para uma "conversa" a trs? STElEN: Jenkins? O chefe de Sylvia? No? O que aconteceu? BETH: Sylvia foi transferida? STElEN: Para o meu departamento. Milhes de "obrigados", Linda? BETH: Bem, Steven, voc pode contar com meu apoio. Sylvia uma verdadeira megera. STElEN: O que voc acha que eu deveria fazer? BETH: Bem, meu conselho seria o de voc pedir uma transferncia ou partir para a luta com ela. STElEN: Bem, no sou exatamente o tipo de pessoa que gosta de confrontar os outros. De qualquer jeito, j vou andando. Escute, Beth, vamos manter essa nossa conversa confidencial, se que voc me entende. Est bem? BETH: No se preocupe. Boa sorte, rapaz. Mantenha-me informada? Como vem, embora a maioria de ns no tenha conscincia disso, estamos sempre reunindo informaes. Estamos sempre falando sobre outras pessoas ou descobrindo coisas sobre elas. O problema que, quando realmente precisamos daquela informao para solucionar uma situao delicada, temos pouca ou nenhuma idia de como fazer isso "cientificamente". O dilogo acima um bom exemplo do modo errado que a maioria de ns usa para colher - e dar - informaes sobre uma outra pessoa. Steven estava frustrado e furioso e usou o encontro com Beth tanto para descarregar sua prpria infelicidade como para defender-se custa de Sylvia. Beth, que provavelmente vinha carregando um bocado de raiva no resolvida contra Sylvia e que queria ser simptica com Steven, reagiu rapidamente aderindo a um pouco de fofoca "amigvel". Mas, aps terem ambos "arrasado" com Sylvia, o que realmente conseguiram Beth e Steven? Ser que eles chegaram a alguma idia real sobre Sylvia e sobre os conflitos que tiveram com ela? Ser que Steven tem uma idia melhor de como lidar com Sylvia e, possivelmente, resolver sua situao? Ser que aprendeu alguma coisa a respeito de como reagir a um patro irracional que a pudesse ajudar no futuro no caso de ela encontrar outra vez o mesmo tipo de situao? No. O que Beth e Steven realmente conseguiram fazer foi entrincheirarem-se ainda mais firmemente em suas posies "contra" o adversrio - Sylvia - e a ficarem menos aptos para analisar objetiva e produtivamente o comportamento dela. Depois que deixou Beth, Steven provavelmente passou a sentir-se ainda mais defensivo e furioso em relao a Sylvia do que antes. E Beth provavelmente achou que havia ajudado Steven por ter tomado seu partido contra o "inimigo". isso que eu chamo de usar um processo de reunio de informaes a partir de um estado mental de "magia negra". Agora, isso no significa necessariamente que pretendemos obter informaes desonestamente ou us-las propositalmente para magoar algum. A maioria de ns no participa de tais conversas por ' malfcia ou ms intenes. Apenas estamos furiosos e
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magoados e no temos uma idia muito clara sobre como lidar honestamente com aquele a quem vemos como a causa de nossa dor. 1 ''' Agora, viremos pelo avesso as cenas descritas acima. Digamos que Steven esteja engajado no primeiro passo da coleta de informaes - a auto-anlise - o mais conscienciosa, objetiva honestamente possvel. Primeiro ele descobre que est furioso Sylvia e gostaria de poder vingar-se dela. Depois, aps um logo sobre seus sentimentos, ele descobre que o que realte quer manter seu emprego e conseguir o respeito de . Agora ele j passou do estgio da raiva, entrando em um sincero desejo em ver resolvidas suas dificuldades da maneiis amigvel possvel. Agora ele pode passar para a fase dois do processo de coleta de informaes, que ficar sabendo o mximo que ele possa Sylvia. Como foi o seu passado Onde ela trabalhou an o que que ela gosta Do que .que ela no gosta? Quando o aniversrio dela? De que tipo de flores ela gosta? Como ser seu ambiente em casa? Ser casada? liva? Divorciada? Estar namorando? Ser que tem filhos? Ser que ela tem algum tipo de dificuldade em sua vida pessoal que possa servir de pista para seu comportamento indelicado? Aqui Steven se transforma um pouco em espio. Mas tudo bem, porque ele sabe que vai usar as informaes que receber para propsitos produtivos e no-destrutivos. Ele tem uma inteno de "magia branca". Steven decide que a melhor maneira de conseguir as informaes de que precisa conversar com algum que conhea Sylvia e que tenha trabalhado com ela antes. Assim, ele telefona para Beth e pede-lhe para almoarem juntos. Uamos acompanh-lo: STElEN: Beth, eu a convidei para o almoo porque - e acho que isso no uma completa surpresa para voc estou tendo algumas dificuldades com Sylvia Jones. BETH: Sylvia, hem? Pobre rapaz. STElEN: Chegou a um ponto que ultrapassou aquilo que eu penso ser saudvel para mim e para meu desempenho profissional. E imagino que Sylvia deva estar sentindo um bocado de frustrao a respeito disso, tambm. Por isso eu estava pensando se voc poderia ter um tempinho para ouvir sobre o que est acontecendo. BETH: Claro. STElEN: Eu gostaria de trocar algumas idias com voc, e seria timo se voc pudesse me dar algumas informaes teis a partir de sua vasta experincia com ela. Tudo bem? BETH: Fico satsfeita em ajudar. STElEN: Agora, eu gostaria que voc soubesse que meu propsito em provocar esse encontro no o de que voc me diga coisas que eu possa usar contra Sylvia. Quero dizer, houve uma vez, especialmente no comeo, quando ela entrou como se estivesse montada em um tanque de guerra... BETH: Sim, ela faz isso? STElEN: ...Eu me senti como se quisesse mat-la. Mas acho que j superei isso. O que realmente quero agora encontrar um meio de trabalhar com ela sem me sentir frustrado e podendo ser eficiente. E eu desejo a mesma coisa para ela. Mas eu quero que voc compreenda que no estou lhe pedindo para revelar nenhuma informao que voc guarde confidencialmente ou que voc no se sinta vontade para compartilhar comigo. BETH: Obrgada. Gosto disso. STElEN: Ento... Fale-me sobre Sylvia. Quais so suas qualidades? BETH: Bem, na verdade mnha experincia com ela foi a de que ela era realmente difcil de se engolir no incio, mas isso no de todo mal quando voc descobre que ela basicamente insegura. STElEN: Insegura de que modo? BETH: Ela passou recentemente por um processo de dvr cio, no sei se voc sabia disso. STElEN: No, eu no sabia. Quando foi isso?
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BETH: No ano passado. Era um daqueles casamentos longos. E ela est tendo vrios problemas para criar a criana sozinha. STElEN: Qual a dade da criana? BETH: Uejamos, a filha dela deve estar agora com nove anos. Portanto, ela passou por um mau pedao, e voc sabe como , trabalhando nesta empresa. duro, realmente, a gente est sempre com o cargo em jogo. Assim, sempre que Sylvia transferida para algum lugar ela se comporta se- inveramente at sentir-se mais segura de seu territrio. STElEN: Uenho tendo uma espcie de embate de personalidades com Sylvia a respeito de meus mtodos de trabalho. Tenho tendncia a ser muito metdco, lento e detalhista, e ela faz mais o tipo do cavalo de corrida, uma viciada em trabalho que quer tudo para ontem. Agora, quero mostrar a ela que posso fazer um bom trabalho. Eu sempre tive timas avaliaes. Mas me parece que ela est tentando me forar a adotar o modus operandi dela. E eu no posso mudar o que eu sou. Por isso, eu gostaria de conversar com ela, mas no estou seguro quanto ao melhor meio de fazer isso. O que voc acha? BETH: O que voc tem de fazer peg-la numa hora em que ela estiver relaxada. O que, por falar nisso, ocorre logo depois que ela toma seu cafezinho da manh. No tente falar com ela antes disso? E depois, eu, se fosse voc, diria a ela exatamente o que est me dizendo. Porque Sylvia bastante direta quando necessrio. Eu acho que eJa tem um bom corao - houve ocasies em que ela me foi muito simptica em relao aos meus problemas. Mas no acho que ela perceba realmente como s vezes atropela. E ela vive to preocupada a respeito de seu prprio cargo, e em entregar as coisas no prazo ao seu superior, que eu no acho que ela j confie em voc o suficiente. E talvez voc queira levantar esse aspecto com ela. STElEN: Deixe-me ver se eu entendo o que voc est me dizendo. O melhor momento para peg-la depois que ela tenha tomado o caf, pela manh. E depois eu devo simplesmente expor o meu dilema? BETH: Sim. STElEN: O que voc sugere? Devo simplesmente entrar na sala dela ou enviar um memorando antes? BETH: voc poderia mandar um memorando, se isso o deixa mais vontade. Mas acho que no h problema em voc meter a cabea na sala dela depois que ela tenha tomado seu caf e dizer-lhe que gostaria de conversar, quando ela tivesse um tempinho, sobre um assunto importante. STElEN: Existem outros incidentes de que voc se lembre, experincias que voc possa ter tido com ela? Seria de grande ajuda para mim? BETH: Puxa, estou pensando. Bem, essa no foi a primeira vez que isso aconteceu com Sylvia. Ela teve um problema com Linda Smith, do processamento de dados. STElEN: O que aconteceu? BETH: Na verdade Linda teve de ir ao Sr. Jenkins e ele agiu como uma espcie de mediador entre elas. STElEN: Qual lio voc acha que Sylvia tirou desse acontecimento? BETH: Bem, no me parece que ela j tenha aprendido a Jio. Quero dizer, isso foi parte do motivo pelo qual ela foi transferida para o seu departamento. Mas, de qualquer forma, lembro-me de que aquele incidente enervou-a por-que ela est sempre to preocupada sobre o que seus su periores pensam dela, e realmente se apavorou quando Linda enviou um memorando ao Sr. Jenkins solicitando uma conversa a trs. STElEN: Hmmm. O que isso me diz que seria melhor eu no mandar um memorando para ela, pois possveJ que isso fosse mexer na ferida. Ela pode se sentir ameaada por achar que vou fazer a mesma coisa que Linda fez. BETH: Nisso voc est certo.
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STElEN: Ento provavelmente eu vou dizer alguma coisa como "Estou sentindo muita ansiedade e estou preocupado com o meu desempenho aqui, e gostaria de conversar com voc e solucionar o problema no nascedouro antes que ele escape ao nosso controle". BETH: Para mim est timo. STElEN: Maravilhoso. Oua, Beth, eu realmente agradeo o que est fazendo. E a propsito, no que isso venha a acontecer, mas se Sylvia vier a voc perguntar algo sobre mim, voc tem a minha permisso para contar a ela sobre esta nossa conversa. Eu s quero que voc saiba que no estou tentando fazer nada escondido ou secreto. BETH: Eu sei. E espero que funcione. Mantenha-me informada? asso Nmero 3: Apenas os Fatos, Senhora riamente, esse dilogo bastante diferente daquele do exemque usei anteriormente. Aqui Steven engajou-se ativamente uma estratgia que vai ajud-lo na fase final de sua coleta de informaes, que vai acontecer quando ele encontrar Sylvia cara a cara. Quais foram os componentes diferentes de sua estratgia, e quais foram os resultados? 1. Ser claro a respeito de suas intenes. Ao esclarecer suas intenes logo de incio e fazendo Beth saber que ele queria manter-se imparcial, Steven reduziu a possibilidade de coloc-la em uma situao desconfortvel ou desajeitada e maximizou suas chances de obter o tipo de informao que buscava. 2. Dar a Beth a opo de responder ou recuar. Ao deixar claro que Beth no precisava dar a Steven nenhuma informao que ela no se sentisse vontade para partilhar, ele continuou a comportar-se de uma forma no agressiva e a maximizar suas chances de obter dados teis. 3. Ser o mais objetivo e justo quanto possvel em sua descrio da situao. Ao tentar entender a posio de Sylvia tanto quando a sua prpria, e ao recLisar-se a atac-la, Steven encorajou Beth a responder da mesma forma. Assim, ele permitiu que Beth lhe desse mais informaes objetivas sobre sua experincia com Sylvia, em lugar de informaes que seriam mais preconceituosas e prejudiciais. 4. Perguntar mais por fatos do que por sentimentos ou opinies. Como voc vai notar, Steven pediu consistentemente apenas informaes de natureza factual em vez de emocional. Ele queria saber a respeito da verdadeira experincia de Beth com Sylvia, incidentes que realmente houvessem ocorrido, fatos sobre sua vida pessoal e sobre seu estilo de trabalho que pudessem provar-se teis para ele obter um quadro mais acurado da situao com que estava lidando. Dessa maneira evitou que a conversa descasse para o campo da fofoca e das conjeturas. 5. Perguntar pelas boas qualidades de Sylvia. Novamente, Steven precisava de informaes equilibradas de modo a fazer a avaliao mais acurada possvel das opes sua disposio. Perguntar pelas boas qualidades de Sylvia no apenas encorajou Beth a fazer uma anlise mais equilibrada, como o ajudou enormemente a ver Sylvia como um ser humano, provocando uma abordagem a respeito dela de um ngulo positivo, no de uma posio negativa. 6. "Checar" junto a Beth. Regularmente Steven "checou" com Beth, para ter certeza de que a estava entendendo corretamente. Ao repetir o que ele pensava que ela dissera ou quisera dizer, e dando-lhe oportunidade de confirmar, ele no somente deu a Beth a segurana de que o que ela dizia no estava sendo mal interpretado ou compreendido, mas tambm deu a ele prprio a segurana de saber que as informaes que estava recebendo eram as mais acuradas possvel. O resultado desse tipo de coleta de informaes, em contrapartida ao tipo de coleta de informaes que vimos na primeira cena entre Steven e Beth, mais ou menos como a diferena entre o "ouro de tolo" e o ouro verdadeiro. Em seu primeiro encontro com Beth, tudo o que Steven conseguiu foram dados maculados por fofocas e pela perspectiva negativa de Beth m relao a Sylvia. Esse tipo de informao , na melhor das hipteses, preconceituoso e, na pior, incorreto. Portanto, no tem qualquer utilidade pelo menos no que tange a uma utilizao construtiva.
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Mas, etn seu segundo encontro com Beth, Steven desenterrrar uma verdadeira mina de ouro de informaes teis. Saber e Sylvia tem, basicamente, um bom corao, mas insegura que passou por um grande estresse pessoal e profissional j grande passo no sentido de ajudar Steven a ter simpatia por ela e a reduzir sua defensividade. A informao de que Sylvia ca mais relaxada depois de tomar o seu cafezinho pela manh diz quando aproximar-se dela. A informao sobre o conportamento de Sylvia com Linda lhe diz que, no que se refere a Sylvia, enviar memorandos pode ser sinnimo de sinal vermelho. E a informao de que Sylvia, no passado, tenha sido simptica s necessidades daqueles a quem supervisionava, lhe diz que ela no completamente irrazovel e que ele ao menos tem uma chance de resolver seus problemas com ela de forma amigvel. FAZENDO COM QUE A PESQUISA SE PAGUE voc tornou-se oficialmente um espio. Encontrou um gordo adido diplomtico lotado de suculentas informaes sobre algum. voc sabe a que horas essa pessoa se levanta pela manh, a que horas vai para a cama, sua cor favorita, se bota ou no creme no caf ou acar no ch. voc conhece seus pontos fortes; e seu calcanhar-de-aquiles. Agora voc est pronto para atacar - para encontr-la, falar com ela, ver se possvel acertarem suas diferenas amigavelmente baseado nos dados que voc acumulou. Mas a pesquisa em si no a garantia de sucesso na resoluo de um conflito. De igual importncia saber o que fazer com a informao que voc recebeu. O quanto dela usar? O quanto dela dispensvel? E como assegurar-se de que a est usando da forma mais eficaz? Pense nesta analogia com a nutrio. Da mesma maneira que constantemente recebemos e processamos informaes, tambm estamos alimentando nossos corpos e processando esse alimento, na forma daquilo que entra em nossas bocas. De forma as que nossos corpos possam operar em sua capacidade mxima de sade, no podemos simplesmente comer qualquer coisa ou tudo o que vemos. Devemos passar por um processo de seleo, para decidirmos o que bom para nossa sade e o que no . Ento temos de decidir quando ingerir esses itens e em que quantidades. Se comemos demais, ficamos gordos; se comemos pouco, ficamos famintos. somente quando equilibramos nossas informaes nutricionais com sabedoria que maximizamos nossas chances de funcionar em um timo estado de bemestar. Somos todos soterrados a cada momento por informaes, em nosso cotidiano. Instintivamente, temos de ser seletivos; se realmente permitssemos que todos os fatos que nos chegam atravs dos jornais ou da Tl fossem absorvidos, avaliados, sentidos, em poucos minutos transformar-nos-amos em cestas de lixo. Ento aprendemos a permitir que apenas uma pequena frao de 1% de toda a informao que recebemos nos afete. Essa uma forma de autoproteo necessria, algo que podemos levar para a seleo de informaes apropriadas para uso no processo de evitar e resolver disputas. Ao selecionar informaes, da mxima importncia sempre lembrar-se de qual seja a sua inteno de lidar com o conflito em foco. lolte a nossos critrios expostos no captulo anterior. voc quer que a outra pessoa saiba de alguma coisa? Que ela pense, sinta ou faa alguma coisa? O que que voc quer que essa informao consiga? O fim da tenso e nada mais? Um acordo monetrio? Uma promoo? Amizade? Reconciliao? O Processo de Seleo: Decidindo Qual Informao Usar Como em qualquer outro projeto de pesquisa, voc nunca vai usar toda a massa de informaes que amealhou. voc pode ler um livro inteiro para produzir um texto, mas, ainda assim, s vai usar uma ou duas linhas dele. Ou, se voc um fotgrafo, voc sabe quantos e
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quantos rolos de filme voc vai utilizar antes de conseguir os dois ou trs instantneos de que precisa. Bem, a mesma coisa em relao preparao para atacar a soluo de um conflito. Quanto mais habilidoso voc for ao refinar e destilar a essncia das informaes conseguidas, mais bem equipado estar para o dilogo. Selecionar informaes apropriadas envolve decises sobre o que necessrio, o que dispensvel e o que deve ser mantido em segredo para salvaguardar os interesses de todos os interessados. Ao executar o processo de seleo e eliminao, pergunte-se o seguinte: O que esta informao em particular me diz a respeito da situao e da outra pessoa? relevante para os objetivos que quero atingir? Como posso us-la com vantagem? E, se o fizer, isso ir magoar algum de alguma forma? Informaes Que Ajudam: As Esclarecedoras Falando genericamente, aps ter feito algumas pesquisas sobre a situao e/ou a pessoa ou pessoas com quem est lidando, as informaes que voc resolveu guardar serviro para esclarecer as coisas e para caminhar em direo a uma soluo pacfica para situaes de hostilidade real ou potencial. Alguns tipos de informao podem ser interessantes, mas podem, na verdade, no acrescentar nova dimenso a coisa alguma. Se, como em nosso exemplo anterior, Steven houvesse descoberto qual era o cereal favorito de Sylvia para o caf da manh, ele poderia ter considerado a possibilidade de que Sylvia sofresse de hipoglicemia e poderia mat-lo em um momento de raiva movida pela energia do acar. Por outro lado, a partir do momento em que no teria nenhuma evidncia substancial que corroborasse essa hiptese, provavelmente teria de concluir que, embora interessante, esse tipo de informao no teria valor particular para o assunto em pauta, que era, ento, resolver as tenses de suas relaes de trabalho. Quando procurou coletar informaes sobre Sylvia, Steven conseguiu muitas de Beth. Em ltima anlise, quais as que ele decidiu usar? E como o faria? Eis aqui um exemplo hipottico de como ele teria conduzido seu encontro. s 9:25 de uma manh de segunda-feira, Steven v Sylvia entrar em sua sala com uma xcara de caf na mo. Depois de esperar cinco minutos para que o elixir fizesse efeito, Steven respirou fundo, fez uma orao nos ltimos minutos endereada ao Deus dos engenheiros aeroespaciais e foi para a sala de Sylvia. A porta estava aberta. STElEN: "Toc toc?" SYLlIA: Sim? STElEN: Oi, Sylvia. Posso entrar? SYLlIA (desconfiada): Claro. STElEN (sentando-se): Como vai voc? SYLlIA: Bem, como sempre fao a essa hora da manh, estou apenas tomando o meu caf e definindo a minha agenda. isso. Mas o que posso fazer por voc? STElEN: No quero tomar muito do seu tempo. Apenas pensava se voc teria alguns minutos para conversar. SYLlIA: Sempre tenho uns minutinhos. voc sabe que a poltica da companhia manter as portas abertas, e sou uma funcionria obediente. Fale. STElEN: Certo. Ultimamente, Sylvia, tenho sentido uma certa tenso entre ns que parece ter origem em meus hbitos de trabalho. Sinto que voc tem algumas reservas em relao a isso. SYLlIA: Isso verdade. voc est cem por cento certo. E fico feliz que voc tenha se conscientizado disso? STElEN: Eu estava pensando se voc podia falar um pouco mais sobre o que pensa e sobre suas expectativas.
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SYLlIA: Com prazer. Sou uma gerente que quer fazer um bom trabalho, e quero assegurar-me de que todos nesta seo estejam trabalhando nos nveis mximos de eficincia e eficcia e que nossos relatrios fiquem prontos nos prazos certos. Porque assim que trabalho e isso realmente importante para mim, certo? E uma das coisas que notei de imediato foi que, comparado aos outros que trabalham nesta seo, voc parece estar enrolando. E temo que, se isso continuar, todo o departamento v sofrer e eu vou parecer to til quanto um jornal de ontem. STElEN: Bem, posso entender e apreciar o fato de que voc obteve essa impresso baseada em seu desejo de ver o trabalho realizado. Entretanto, j ocupo este cargo h seis anos. Sempre fui bem avaliado. E apresento um trabalho tambm excelente. Pode ser que eu demore um pouco mais que os outros, mas isso se d porque costumo ser mais detalhista do que a maioria das pessoas. Dessa forma, o tipo de trabalho que voc recebe de mim algo em que voc pode confiar. E acho que o que sinto agora uma falta de confiana de sua parte. Isso est me deixando bastante ansioso, e eu queria falar sobre isso com voc para ver se poderamos resolver a situao de uma maneira vantajosa para ns dois. SYLlIA: Bem, fico satisfeita que voc tenha me procurado. Gostaria de deixar claro que, no curto perodo em que estou aqui, no tenho qualquer crtica quanto qualidade do seu trabalho. Minha queixa tem sido a respeito da quantidade e dos prazos. E, no que se refere qualidade, eu realmente penso que qualidade sempre est acima de tudo. Assim tem sido com todos os outros. STElEN: oc pode me dizer como gostaria de ver esta situao resolvida? SYLlIA: Claro. Eu quero ter certeza de que a sua morosdade no vai me provocar uma lcera. Eu quero ter a certeza de que a tarefa que lhe dou, e que no diferente em quantidade da que eu dou a qualquer outra pessoa, estar pronta em minha mesa no prazo estipulado. voc entende, odeio ficar nervosa por causa de coisas desse tipo. STElEN: Ento o que voc est me dizendo que, se eu trouxer o meu trabalho no prazo, no haver qualquer problema entre ns. SYLlIA: voc pegou o esprito da coisa. E como um esclarecimento extra, no quero que voc me traga seus relatrios no ltimo minuto. Preciso ter a oportunidade de analis-los antes de eles seguirem adiante. STElEN: Talvez eu no estivesse levando isso em considerao. O supervisor anterior e eu tnhamos uma relao de trabalho diferente. lou me esforar ao mximo para entregar-lhe o trabalho no prazo que voc precisa. Agora, h uma coisa de que eu tambm preciso, e que no me sentir sob uma presso anormal. Sinto que voc tem me passado muito trabalho extra. Isso provavelmente coaduna-se com suas expectativas de conseguir com que as coisas sejam feitas rapidamente - e se algum capaz de fazer as coisas to rpido, deveria ento ser capaz de fazer o dobro. Mas eu fico muito estressado em situaes desse tipo. SYLlIA: Tenho certeza de que estou dando a voc a mesma quantdade de trabalho que dou a qualquer dos outros. Mas talvez eu tenha exagerado um pouco. No sei; nunca tive essa inteno. lou fazer o seguinte: vou dar uma olhada no que pedi para os outros fazerem e no que pedi a voc para fazer. E vou comparar os dois casos. Se acontecer de voc estar certo, farei alguns ajustes. STElEN: Parece justo. SYLlIA: Mas no estou prometendo nada! Se ficar comprovado que isso no acontece, vamos ter de adequar as coisas. STElEN: Uma outra coisa sobre a qual eu gostaria de falar a reunio da semana passada. Achei que voc me atacou na frente de todos. SYLlIA: Nunca? O que foi que eu disse? STElEN: Bem, voc...
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SYLlIA: E bom que voc retire uma afirmao como essa. Considero-me uma supervisora muito boa, e uma boa supervisora no sai por a fazendo coisas assim. Provavelmente voc est apenas sendo hipersensvel. STEvEN: Outros que participaram da reunio comentaram o caso comigo, depois, por isso no acho que tenha sido s eu a pensar assim. SYLlIA: . lou lhe dizer o que acontece. Assim como a empresa tem uma poltica de portas abertas, eu tenho uma poltica de mente aberta. Assim, deixe-me refletir sobre isso e dar uma olhada nas anotaes que fiz naquela reunio. Mas quero assegurar a voc, neste instante, que eu no tinha a menor inteno de insult-lo ou diminuSTElEN: Isso me parece justo, Sylvia. Bom, no acho que precisamos continuar a falar indefinidamente. Eu queria apenas que voc soubesse que eu realmente gosto do meu trabalho e quero um bom emprego. Eu quero ainda que o departamento se beneficie e que nos demos bem. SYLlIA: Ento estamos sintonizados, pois s isso que eu quero tambm. Quer um caf? ENCONTRANDO O OUTRO: O PROCESSO DO DILOGO NO-CONFRONTANTE Quando queremos que outra pessoa nos entenda e respeite, e quando temos o desejo de fazer a mesma coisa em relao a ela, as chances de resolver ou evitar o conflito so maximizadas. Iniciar um dilogo com a inteno de ser fiel aos sentimentos do outro e aos seus prprios de uma maneira honesta e no agressiva o mais eficiente meio de conseguir isso. primeira vista pode parecer que Steven e Sylvia no fossem parceiros que se equivalessem em sua jornada em direo resoluo do conflito. Afmal de contas, foi Steven quem, sozinho, coletou todas as informaes, desenvolveu uma estratgia e provocou o encontro entre os dois. Sylvia certamente no saiu de sua posio para ser uma participante ativa no processo. A sabedoria popular sempre disse que quando um no quer, dois no brigam. Mas, como j sabemos agora, o inverso tambm verdadeiro: embora seja preciso duas pessoas para desenvolverem um conflito, uma pessoa sozinha pode iniciar e guiar um processo que possa resolver a disputa. Numa situao de conflito, no preciso que ambas as partes se engajem nas etapas de pesquisa e planejamento das aes que venham a resolver suas diferenas. Se uma delas est realmente fazendo seu dever de casa, mostrando uma forte inteno de resolver as coisas, essa pessoa pode, muitas vezes, superar a falta de vontade ou a resistncia da outra em jogar o mesmo jogo. Obviamente, muito mais fcil se ambas as pessoas desejarn procurar ativamente uma soluo pacfica e compartilhada para o problema. Mas no uma necessidade absoluta. lo no deve desistir simplesmente porque algum no est inicialmente aberto para voc como voc est para ela. No caso de Steven e Sylvia, Steven provou que sua prbpria vontade de tentar e conseguir compreender a perspectiva de Sylia e abord-la de uma forma honesta, posicionando-se frente, foi um meio eficaz para fazer com que Sylvia permanecesse abtea ao mesmo processo no confrontante. No comeo ela estava na defensiva. Mas, medida que o encontro entre os dois progredia, e ela via que no estava sendo atacada e que Steven tinha realmente um forte desejo de fazer bem o seu trabalho e de ter um relacionamento profissional amistoso, Sylvia relaxou e mostrouse capaz de reagir de maneira mais tranqila e aberta. Uma das coisas mais importantes a ser lembrada antes de
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se engajar em um encontro como esse com algum que no ou sen: sabemos realmente o que a outra pessoa est pensando tmdo. Apesar disso poder soar como algo bvio, no o ; em uma situao de conflito a maioria de ns normalmente cai presa de um perigo que de acreditar em excesso que realmente sabemos tudo sobre a outra pessoa: seus pensamentos suas intenes, suas motivaes, as aes que certamente tomar. Apesar ' de podermos conhecer a histria passada do outro, com freqncia agimos baseados na parada de horrores que usualrnente projetamos no outro, o que envolve nossos prprios temores, fantasias e inseguranas. Quantas vezes voc se flagrou dizendo: "Oh, ele nunca vai aceitar isso...", "Ela no vai ouvir a voz da razo.. " "Esses sujeitos so uns idiotas..." No sempre que estamos dispostos a ir por debaixo da superfcie de algum - e da nossa tambm ~ a fim de descobrir o eu verdadeiro por trs da mscara. No sempre que estamos dispostos a deixar de lado nossas prPas reaes emotivas, de raiva, mgoa e medo, de forma a ajudar o outro a colocar tambm as suas de lado. Se Steven partisse para o encontro com Sylvia sem ter antes realizado sua pesquisa - se ele a houvesse abordado a partir de sua velha posio defensiva que dizia: "Ela impossvel, jamais serei capaz de falar com ela, ela s quer que eu seja despedido", as chances seriam de que isso realmente acontecesse. Quando acreditamos que sabemos o que a outra pessoa vai dizer e fazer, muitas vezes criamos uma profecia autogratificante. Ao esperarmos pelo pior, preparamo-nos para ele. Passamos para a defensiv a e o outro, sentindo isso, tornase igualmente defensivo. E assim, a cada minuto que passa reduzem-se as chances de um dilogo honesto e significativo. Por outro lado, a afirmao de que podemos predizer o padro de comportamento de algum baseados em experincias passadas verdadeira. Foi o grande advogado Louis Nizer quem disse: "Se voc quiser saber como um homem vai reagir em uma determinada situao, analise suas aes passadas. o que chamo de `lei da probabilidade." Esta , sem dvida, uma observao acurada - as pessoas realmente tm a tendncia de reagir a certos estmulos coma sempre agiram e responderam - at que o padro seja interrompido. E a minha opinio que, em um caso de soluo de conflito, ao quebrarmos nossos prprios padres tomamos a iniciativa de ajudar a outra pessoa a mudar tambm o seu comportamento. Quando analisamos nossos prprios padres, se somos do tipo atacante-defensor, acomodador, tergiversador e/ou obstinado, e recusamo-nos a sucumbir tentao de assumir um desses papis improdutivos, ao menos damos uma oportunidade para que a outra pessoa saia de seu padro inconsciente de reao. Mas ela pode escolher no fazer nada disso. Ela pode resistir ao desconforto que sente em aventurar-se nesse novo e desconhecido territrio de abertura e honestidade. Mas no temos nenhum controle sobre a reao e algum. Esse um fato difcil de aceitar em uma situao de disputa - o de que, na verdade, temos um controle bastante limitado sobre o desenlace da situao. Podemos pensar que estamos com tudo sob controle, mas isso no verdade. O que significa que, quando enfrentamos um processo compartilhado, devemos estar dispostos, assim como os membros daqueles Programas dos Doze Passos, a dar o primeiro passo no sentido de rendermo-nos a um poder maior, a admitirmos que no temos controle sobre nada exceto sobre nossas prprias aes e respostas. E muitos de ns nem isso
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controlam. a situao de "boas" e "ms" notcias outra vez. A m notcia que voc no est sozinho no controle; a boa notcia que, quando voc se ajusta realidade, capacita-se a trazer para o conflito uma grande flexibilidade, e a fazer muito para maximizar suas chances para um entendimento mtuo bem-suce dido. O MAU USO DA INFORMAO: A HORA DE FALAR E A HORA DE CALAR Junto com a seleo e a utilizao da informao vem um importante aspecto da soluo de conflitos que deve ser enfatizado: o mau uso da informao. Todos detemos informaes que podem ser dolorosas para ns mesmos ou para outrem. Por exemplo, sei coisas a respeito de virtualmente todos em minha famlia, e de muitos de meus amigos, que poderiam ser altamente prejudiciais para eles caso eu optasse por confront-los usando esses meus conhecimentos. E nem pense em passar essas informaes adiante essa seria uma coisa totalmente diferente. Mas quantos de ns param para pensar sobre o poder que acompanha as informaes que temos sobre os outros, e sobre a responsabilidade que temos de usar essas informaes com sabedoria? Uma percentagem muito elevada das disputas causada por pessoas que fazem mau uso de informaes confidenciais. Em situaes de negcios, de famlia, de amizades, no escritrio, no governo, o uso indevido de informaes sempre leva a toda sor te de situaes de conflito que vo de mal entendidos e ressentimentos em relao a divrcios, at perda de empregos ou mesmo guerras. Basicamente, podemos fazer mau uso de uma informao atravs de uma entre duas formas. Tanto podemos reter uma nformao importante quando deveramos divulg-la como podemos divulgar uma informao que deveramos ter mantido para ns. Em qualquer desses casos, estaramos praticando um abuso de poder que pode causar conseqncias muito mais srias do que a maioria de ns imagina. Os budistas tm um princpio conhecido como "discurso correto". De acordo com esse princpio, voc no deve dizer nada que no seja verdade, e voc no deve dizer nada que seja verdade mas que no precise ser dito e que voc ache que tenha uma grande probabilidade de magoar algum. Ter um discurso correto no significa apenas falar sbia e honestamente; refere-se tambm ao esforo consciente de evitar engajar-se em um "discurso errado", desde a fofoca e a conversa fiada at "pecados" mais srios como linguagem abusiva, mentira e injria. O princpio do discurso correto bsico para qualquer tentativa honesta e bem intencionada de resoluo de conflitos. Precsamos saber o momento apropriado de falar e o momento adequado de permanecer calados no melhor interesse de todos. O objetivo do discurso correto aprender a comunicar-se de um modo "gentil, que cultive a harmonia e a unidade entre as pessoas". Em uma situao de dilogo compartilhado em que nos sentimos enganados pela outra parte com freqncia muito difcil refrear-nos de dizer coisas que sabemos serem verdadeiras mas que podem ferir. Mas, ainda assim, em muitos casos isso absolutamente essencial. O simples fato de uma informao ser "verdadeira" no quer dizer que podemos atir-la ao rosto de algum. A verdade no suficiente para a resoluo de um conflito - ela uma das condies necessrias, mas no suficientes, para se dizer alguma coisa. Para criar as condies suficientes, voc deve pesquisar em seu espao de "magia branca", onde voc pode determinar se a divulgao de nma informao que voc tenha ser ou no positiva para o bem de todos os envolvidos. Uamos usar nosso exemplo de Steven e Sylvia. Atravs da rede de fofocas do escritrio, Steven soube que Sylvia havia tido uma brga com Linda Smith e que tinha sido chamada
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sala do Sr. Jenkins. Ele tambm sabia que a transferncia dela para o seu departamento havia sido uma conseqncia direta daquele ncdente desagradvel. Steven podera ter insinuado junto a Sylvia que ele tinha essa informao. Ele poderia ter dito: "Olhe, Sylvia, sei que voc teve problemas com seus subordnados no passado, que no sou o nico com quem voc criou problemas. Na verdade, eu sei que a verdadeira razo para voc estar neste departamento o que ocorreu entre voc e Linda Smith. E tenho minhas dvidas quanto a voc gostar de que o Sr. Jenkins receba outro memorando sobre a mesma coisa. Por isso vamos resolver nosso pequeno problema antes que ele fique fora de controle, est bem? Sim, Steven poderia ter dito isso. Mas ele preferiu no faz- lo. Por qu? Muito simplesmente porque isso no estaria de acordo com a linha de sua inteno, que era resolver suas diferenas de forma pacfica e ter uma boa relao de trabalho. Se Steven houvesse optado por ser um "atacante", se sua inteno tivesse sido a de dar a Sylvia "uma dose de seu prprio remdio" e falar com ela "na nica linguagem que ela entende", de forma a coloc-la a nocaute sendo ele o novo campeo, provavelmente teria usado essa informao contra ela. E poderia ter "vencido", mas a um alto preo. Provavelmente jamais teriam uma boa relao de trabalho - Sylvia ficaria ressentida com ele at o final dos tempos. E ela poderia muito bem anotar em sua ficha que ele havia tentado chantage-la - o que no referncia positiva para ningum. Felizmente, Steven realizou seu objetivo sem precisar recor rer ao uso de informaes que poderiam magoar algum. Agora, caso a sua estratgia inicial tivesse sido ineficaz, ele poderia ter uma justificativa para uma alfinetada mais "direta" em Sylvia - mas somente em ltimo caso. Mas mesmo assim, a forma pela qual ele deixe que Sylvia tome conhecimento do que eJe sabe crucial. Em lugar de atac-la com a informao, ele tem a opo de dizer: "Olhe, Sylvia, sei que, no passado, voc j teve esse tipo de problema com subordinados. Tenho razes para crer que no fui o nico com quem isso aconteceu. Mas gostaria de que ficasse tudo bem entre ns - gostaria que isso ficasse aqui, entre as quatro paredes desta sala. Isso porque a respeito e gostaria de que nos dssemos bem." Esse um meio muito diferente de divulgar uma informao potencialmente delicada pois deixa que Sylvia saiba qual a inteno de Steven, e d a ela a opo de tentar resolver a situao no porque ela esteja se sentindo ameaada, mas porque ela compreende que Steven realmente deseja ter uma relao de trabalho amigvel e produtiva. E do que realmente estamos falando aqui sobre aprender a transmitir uma informao com habilidade. Comunicao, afinal de contas, uma habilidade que requer prtica, assim como muitas outras habilidades. E saber quando usar e quando no usar uma informao vital para uma comunicao sincera. AFIRMAES X PERGUNTAS Um outro aspecto de uma comunicao habilidosa a tcnica de se fazer afirmaes em vez de fazer perguntas, como uma forma de se obter respostas mais teis da outra pessoa. Eu sempre disse que "as melhores perguntas so aquelas que nunca so feitas". Em outras palavras, na maioria dos casos muito melhor conseguir que algum d uma informao voluntariamente do que atravs de uma resposta a uma pergunta que lhe tenha sido feita. E por que isso acontece? Bem, perguntas tendem a ter uma qualidade intrnseca um pouco semelhante ao "roubo". Uma das razes pelas quais as pessoas freqentemente colocam-se na defensiva quando lhe so feitas perguntas que elas tm um sentimento visceral de estarem sendo roubadas, invadidas ou manipuladas. Esta uma das principais razes pela qual os jornalistas so vistos por uma tica pouco recomendvel - por serem eles os "fazedores de perguntas", "os caadores de verdades" da sociedade, e as pessoas indistintamente reagem com suspeita e hostilidade quando so confrontadas dessa maneira.
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- Mas e quanto a perguntas inocentes? - pode-se indagar. Ao que eu poderia replicar que dificilmente existe algo como uma pergunta inocente. Porque, a despeito de sua inteno, uma pergunta manipulativa, consciente ou inconscientemente. Sempre exige uma resposta, mesmo quando a outra pessoa no est preparada para d-la. O meio mais eficaz de se extrair uma informao de algum antes voc mesmo compartilhar com ela uma informao. Com isso no quero dizer simplesmente trocar idias ou opinies. Quero dizer compartilhar aquilo que voc quer e, em termos de retorno, por que voc quer aquilo, o que vai fazer com a informao, e que benefcios podem advir para a outra pessoa se ela lhe disser o que voc quer. Voltemos conversa entre Steven e Sylvia. Se voc observar com cuidado, vai notar que Steven fez apenas uma pergunta direta a Sylvia no decorrer de todo o dilogo. Ele foi cuidadoso em fazer declaraes a respeito de seus sentimentos, intenes e observaes, mas no colocou Sylvia na defensiva pedindo-lhe por informaes queima-roupa. Ao contrrio, logo de incio Sylvia ficou sabendo por que Steven queria a informao e o que tencionava fazer com ela. Como resultado, sentiu-se segura para responder a partir de seu prprio nvel de "sentimento", em vez de ter de criar as respostas "certas" para perguntas que poderiam t-la colocado na berlinda. O que acima de tudo queremos fazer criar um ambiente seguro que d liberdade a ambos os lados para serem o mais honestos possvel. Isso nos obriga a considerar cuidadosamente as coisas que possamos estar fazendo, mesmo que sem inteno ou inconscientemente, para deixar algum em posio defensiva. Tendemos a fazer acusaes, ou seja, afirmaes do tipo "voc" em vez de declaraes do tipo "eu"? Tendemos a sacudir o punho, apontar o dedo ou a ficar de p com as mos nos quadris? "Avanamos" para a outra pessoa, invandindo o espao dela? Ou tendemos a nos "distanciar" atravs de gestos protetores ou defensivos como cruzar os braos, cruzar as pernas e evitar o olhar direto? Partir de uma posio de honestidade, vuJnerabilidade e bondade nem sempre a coisa mais fcil do mundo, especialmente quando ns mesmos nos sentimos ameaados ou feridos. E por isso que a coleta de informaes vital em termos de reduzir ao mximo o desconforto e construir uma atmosfera de confiana mtua. A ARTE DA FLEXIBILIDADE O processo de coletar e usar informaes envolve um certo paradoxo. De um lado, voc quer fazer a sua pesquisa o mais "cientfica" e habilidosamente possvel, a fim de maximizar suas chances de chegar ao resultado desejado. De outro, voc sabe que no pode "supercontrolar" a situao, no que diz respeito ao seu desfecho ou reao da outra pessoa. Assim, preciso que voc mantenha um equilbrio entre tornar-se tenso e ansioso a respeito daquilo que quer e sobre o que a outra pessoa possa ou no fazer, e simplesmente mergulhar em um encontro sem antes ter feito qualquer tipo de preparao. Estamos falando, portanto, do meio termo confortvel entre "soltar-se" e "agarrar-se". Lembro aqui da antiga histria hindu contada por Buda: um rei ordenou a um homem que carregasse uma jarra de gua na cabea e se movesse rapidamente. Mas, caso derramasse uma gota sequer de gua, sua cabea seria cortada. Assim, o problema era: como ele deveria andar? Se ficasse muito tenso e nervoso, no poderia reagir com suficiente flexibilidade para evitar os obstculos do caminho ou o carro de boi sua frente. Se, por outro Jado, ficasse to soJto e relaxado a ponto de no prestar ateno ao que se passava sua volta, a tendncia era que, mais cedo ou mais tarde, derramasse gua. O foco da histria, cJaro, que a atitude apropriada para se tomar ao longo da estrada da vida a de um equilbrio balanceado entre ateno e flexibilidade. Devemos aprender a arte de sermos tanto atentos quanto tranqilos, a arte de observar sem se preocupar. Uma vez que
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tenhamos atingido esse equilbrio, no correremos o perigo de "termos nossas cabeas decepadas" por causa de aes estabanadas ou mal calculadas. Ao enfrentarmos uma situao de conflito, ento, devemos compreender os elementos que esto sob nosso controle como nos preparamos para isso, e o quo conscientes estamos de nossas prprias intenes e de nossos padres de reao - e daqueles que no esto. Devemos ser capazes de definir o que queremos e agir de forma a atingir esse objetivo, ao mesmo tempo que nos Jibertamos de quaisquer expectativas quanto ao desfecho da situao. Uma vez que tenhamos assumido a responsabilidade por nossos prprios atos e necessidades e que permitimos que o resto acontea normalmente, criamos a melhor atmosfera possvel para reagir a um conflito de forma pacfica e amigvel. Negociao I 59 Conflito Interno: Seu Relacionamento Consigo Mesmo Espelha Seu # Relacionamento com os Outros Tudo comeou com um probleminha a respeito de um abajur Tiffany Quando a me de Shirley e de Edna morreu, elas comearam a dividir seus bens entre elas. Tudo correu bem at que chegou a vez do abajur Tiffany da me, uma valiosa herana familiar. Ambas haviam desejado aquele abajur e nenhuma delas estava disposta a abrir mo dele. Afinal, Shirley declarou simplesmente que, sendo ela a mais velha, o abajur seria dela. Ponto final. Ela o pegou e levou-o para casa. Isso aconteceu h trinta anos. Desde ento Shirley e Edna nunca mais se falaram. Quando se encontravam em reunies de famlia, simplesmente se ignoravam. Para todos os efeitos, Shirley no existia para Edna e vice-versa. Tomemos um outro exemplo de no reconhecimento. Um determinado pas faz algo ofensivo. O outro retira seus embaixadores e recusa-se a "reconhecer" o ofensor, fazendo dele um pria na comunidade internacional. Superficialmente, esses parecem ser dois exemplos separados e distintos de situaes de conflito. Um uma disputa pessoal. O outro, uma disputa internacional "impessoal", muitas vezes extrada do tipo de situaes de conflitos dirios pessoais que a maioria de ns encontra. Mas, se observarmos mais detidamente, descobriremos, que ambas as situaes so, na verdade, muito similares. como se estivssemos olhando para um mesmo conflito, apenas por ngulos diferentes. Por qu? Porque cada uma delas envolve repdio, de uma pessoa ou entidade, pela outra. E em um nvel mais profundo, essas situaes envolvem repdio de uma ou mais partes daquilo que "somos". NOSSOS EUS" REPUDIADOS: ONDE O CONFLITO COMEA O que um "eu repudiado?" Assim como nossos corpos tm diversos componentes, da mesma forma nossa psique compe-se de vrias partes ou "eus". Afinal de contas no somos apenas "uma" pessoa; somos muitas e diferentes, no sentido de que temos muitos aspectos em nosso carter que se revelam em momentos diferentes de nossas vidas, em diferentes situaes, e algumas vezes simultaneamente. Podemos ter conscincia de alguns desses aspectos ou "eus". Podemos, por exemplo, ter um lado engraado, um lado introspectivo, um lado melanclico, um lado compassivo, um lado crtico. Esses componentes de nossas personalidades podem ser bastante evidentes, tanto para ns mesmos como para os outros.
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Em um nvel mais profundo, no entanto, temos outros "eus" menos passveis de serem imediatamente reconhecidos, "eus" que esto profundamente escondidos nos recessos da memria. Temos, dentro de ns, uma "criana carente" que requer criao e liberdade de expresso. Temos um "crtico" que julga a ns mesmos e aos outros. Temos um "eu amoroso" que aberto e vulnervel. Temos um "pai" interno, que toma decises e responsabilidades. Esses so apenas uns dos poucos "eus" menos conscientes que vivem dentro de ns e que motivam nossas aes e reaes a situaes e estmulos ao longo de nossas vidas. Freqentemente ignorando sua existncia, podemos ou no ouvir aquilo que eles nos dizem. Em nossa crena de que somos, ou deveramos ser, maduros, realistas, "adultos", podemos reprimir ou negligenciar nossa criana interna. Se acreditamos que no "delicado" sermos crticos ou confrontadores, podemos silenciar nosso crtico interno. Igualmente, se nossa postura diante do mundo de agressividade construda sobre o desejo de poder e controle, podemos no reconhecer o lado de nossa natureza mais amoroso, suave e vulnervel. Quando recusamo-nos a reconhecer um de nossos muitos "eus", diz-se que estamos "repudiando" aquele "eu". Ns j estamos familiarizados com o sentido legal do termo. J vimos situaes tpicas inmeras vezes: um pai furioso, que insiste que sua filha se case com um proeminente advogado, ameaa deserd-la caso ela v contra seus desejos e fuja para casar-se com aquele sujeito da cidade que jamais ser algum. Ou a velha senhora Moneybags, ao saber que seu sobrinho predileto gay, o deserda e faz um testamento deixando a fortuna de seis bilhes de dlares da famlia para Jezebel, sua gata. Por que deveramos deserdar uma parte de ns mesmos? E o que nos acontece quando fazemos isso? Em seu livro The Psychology of Self-Esteem, o psiclogo Nathaniel Branden explica o processo de deserdamento e suas conseqncias. "Quando uma pessoa reprime alguns de seus pensamentos, sentimentos ou memrias, ela o faz por v-los como ameaas, de alguma forma... errados, inapropriados, imorais, irreais ou indicativos de alguma irracionalidade da parte dela - e como perigosos, por causa das aes que eles podem impeli-la a praticar... Considere o caso de um homem que reprime seu idealismo, isto , suas aspiraes a quaisquer valores alm do lugar-comum. Quando menino, ningum entendia ou compartilhava de seus sentimentos sobre os livros que lia ou sobre as coisas de que gostava; ningum compartilhava ou compreendia seus sentimentos... de que ele deveria realizar algo difcil e grandioso. O que ele ouvia as pessoas dizerem era: Òh, no se leve to a srio. voc no uma pessoa prtica... Agora, como um Babbitt de meia-idade, ele ouve com uma expresso vazia nos olhos e com uma alma ainda mais vazia quando seu filho fala sobre coisas grandiosas que quer realizar quando crescer, e ele manda o filho aparar a grama e depois, sentado sozinho, fica imaginando por que ele deveria estar chorando?" O homem em questo havia repudiado seu "eu" idealista. O repdio traz uma srie de trgicas conseqncias. Ele no apenas negou a si mesmo a oportunidade de explorar e usufruir ao mximo a vida; est tambm no processo de negar o mesmo ao filho, de passar para o filho o terrvel legado da represso. E seu conflito interno, entre seu "eu" paterno, autoritrio, crtico, e seu "eu" idealista, ser espelhado no conflito que ele ter com o filho, que muito provavelmente ou vai rebelar-se contra seu pai ou vai abandonar seus sonhos e guardar um profundo rancor contra ele. Muito freqentemente tendemos a ver disputas ou conflitos como culpa das circunstncias ou da outra parte. Mas a verdade que conflitos exterrcos so, no mais das vezes, meras projees dos conflitos que esto acontecendo dentro de ns. E interessante que o repdio em
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sua forma legal seja normalmente uma manifestao consciente de um processo inconsciente. Quando um pai repudia uma filha por ela casar-se contra a vontade dele, est, na verdade, repudiando aquela parte de si mesmo que clama por romance e liberdade. Quando uma tia repudia seu sobrinho por ele ser gay, ela tambm est repudiando o "eu" sexual dentro dela gay ou no - ao qual jamais permitiu legitimidaEm outras palavras, pode estar certo de que, se voc est envolvido em uma disputa com algum, deve olhar para dentro de si para descobrir a parte repudiada em voc que tanto pode ter sido um fator de grande contribuio como pode ter desempenhado um importante papel, consciente ou inconscientemente, para espalhar as chamas da discrdia. lamos relacionar isto com nosso exemplo sobre Shirley e Edna. Quando Shirley "tomou" o abajur, Edna ficou to enfurecida que cortou relaes com ela. Superficialmente pode parecer que Edna tinha razo em sua ira; afinal, Shirley no tinha agido como uma egosta, uma irm mais velha mesquinha e malvada que ainda exercia seu poder sobre a irm mais nova quarenta anos depois? Mas lancemos mo de nossa p mental outra vez para cavarmos um pouco mais fundo. Edna sempre considerou a si mesma como sendo uma pessoa gentil e razovel. Em verdade, ela jamais teria sequer pensado na possibilidade de agir de forma to rude como tomar alguma coisa que outra pessoa quisesse e sair com ela debaixo do brao. Mas havia uma parte de Edna que realmente queria aquele abajur, e que desejava que ela houvesse pegado primeiro. Edna no queria reconhecer conscientemente esse lado seu porque o considerava de mau gosto - ou, como Nathaniel Branden colocou, "errado", inapropriado ou indicativo de irracionalidade". Ao mesmo tempo estava furiosa consigo mesma por ter deixado Shirley safar-se com seu ofensivo ato de pirataria. Assim, Edna transferiu para Shirley sua raiva com o "egosmo interno" ue ela re udiava em si mesma. vocs podem argumentar que Shirley certamente "mereceu" o que teve. Mas meu ponto que Edna, talvez justificada em sua raiva, no poderia ter deixado a situao chegar ao ponto de uma total Guerra dos Trinta Anos. De fato, no tivesse ela um to grande conflito interno, provavelmente teria sido capaz de perdoar Shirley uma vez que houvesse passado sua mgoa e sua raiva iniciais. Mas, na medida em que Edna recusa-se a "aceitar" a criana possessiva dentro dela, que gostaria de arrebatar o abajur e mandar os outros para o inferno... ela dificilmente poderia perdoar Shirley porque no havia ainda perdoado seu prprio "eu" repudiado. IDENTIFICANDO NlOSSOS EUS" REPUDIADOS O problema a respeito de "eus" repudiados que, quase sempre, simplesmente no estamos em contato com eles. No temos a menor conscincia de que eles existem. Isso, claro, nos defronta com uma dificuldade evidente: se no sabemos que alguma coisa existe, como podemos lidar com ela? Bem, primeiro de tudo voc tem que fazer a descoberta. Em meu papel de mediador como conselheiro, consultor e treinador, tive uma cliente a quem comecei a explicar o conceito de "eu" repudiado. E isso era particularmente relevante devido s dificuldades que ela estava tendo com um colega de trabalho que a irritava constantementeq. O nico problema era que a minha cliente no sabia dizer o que a irritava. Ela ainda no estava em contato com a parte de seu inconsciente que seu colega representava. Assim, tivemos um dilogo no qual tentamos contatar
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esse "eu" repudiado. Eis como ele ocorreu: JOEL: Muito bem. Fale-me sobre alguma coisa ou sobre algum que realmente a irnte. BARBARA: - lejamos. Bem, h uma coisa: provocadores. Eles realmente me chateiam um bocado. JOEL: Talvez pessoas provocativas e dominadoras no a aborrecessem tanto se no houvesse uma parte de voc que bem no fundo, seja exatamente assim, e que fosse indesejvel para os seus outros "eus". como se houvesse um comit interno composto por todos os seus diferentes "eus" que decidiu no gostar dessa sua parte provocadora. E o relator dessa comisso - seu Crtico Interno - diz: ga! no gostamos dessa faceta provocativa de Barbara. E sempre que virmos esse comportamento em uma outra criana exigente em voc "m" e no apenas deve ser punida - como sua prpria existncia tem de ser inteiramente negada. BARBARA: Sabe de uma coisa? Crianas manhosas realmente me irritam. Quando vejo uma criana choramingando numa loja e fazendo aquela cena do "quero isso, quero aquilo", fico furiosa mesmo. JOEL: Quando criana voc alguma vez foi assim? BARBARA: Claro. Na verdade, eu costumava fazer terrveis malcriaes em pblico? JOEL: E como as pessoas reagiam quando voc fazia isso? BARBARA: No muito bem? Minha me fingia que nem me conhecia. Os vizinhos me chamavam de "rnenininha ruim". E meu pai me dava uma palmada. JOEL: Talvez voc no queira ser lembrada de uma de suas facetas quando criana porque aquela sua parte exigente e malcriada foi muitas e muitas vezes desprezada. Isso possvel? BARBARA: Sim. Claro que . JOEL: Uoc falou que um de seus maiores problemas meter se em situaes nas quais no consegue impor-se. Pode me falar um pouco mais sobre isso? BARBARA: Bem, em meu trabalho quase sempre me vejo envolvida em tarefas conjuntas com pessoas que tm uma tendncia dominadora. Como sou do tipo que "desiste" facilmente, elas se aproveitam dessa minha flexibilidade e logo comeo a odi-las e a odiar o projeto. Mas, por no saber como enfrent-las, de algum modo comeo a choramingar e a reclamar delas. JOEL: Uoc j pode sentir Doris? BARBARA: No. Na verdade, no posso. No estou absolutamente em contato com ela. JOEL: Essa exatamente a definio para o "eu" repudiado. Uoc de tal forma rejeitou Doris que agora no consegue nem senti-la. Mas voc certamente est sentindo atgo. Voc est sentindo a sombra de Doris. BARBARA: A sombra de Doris? Soa como um filme de terror de segunda categoria? A Sombra... de Doris? JOEL: Bem, Doris est lanando uma sombra sobre a sua vida e isso acontece da seguinte forma: voc sabe que fica furiosa a cada vez que est na presena de algum i. ou afetada por essa pessoa cujo comportamento dominador e agressivo. voc no diz simplesmente, I bem, eis a uma pessoa dominadora e agressiva. Uoc, ao contrrio, tem uma reao emocional em relao a essa pessoa; e isso faz voc "disparar". E essa sombra afeta toda a sua vida.
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"Como v, h uma regra na vida que se aplica em todos os nveis tanto no mundo intrafsico como no mundo exteseja o que for que voc est evitando, repudiando ou no querendo enfrentar vai, mais cedo ou mais tarde, coni duzir a sua vida. Essa regra do universo no pode ser mudada. como a gravidade. Uoc pode odiar a gravidaj de e passar a vida inteira recusando-se a levantar da cama I s por causa disso. Mas o seu dio pela gravidade no vai fazer com que ela deixe de existir. Uai to-somente transformar a sua relao com o mundo em algo inteiramente confuso, pela impossibilidade de voc evitar aquilo que detesta. E, da mesma maneira, ao evitar uma parte sua, voc provoca mudanas, assume compromissos e causa distores que certamente vo conduzi-la a um conflito consigo mesma e, conseqentemente, com os outros. Ao final daquela sesso, Barbara ainda no havia sido capaz de "sentir" Doris. Mas pelo menos agora estava consciente de sua existncia e do efeito que ela provocava em sua vida. E como sempre parece acontecer quando finalmente nos decidimos a enfrentar o que nos magoa, reduz-se milagrosamente seu poder sobre ns e descobrimos que aquilo j no mais nos afeta tanto. Poucas semanas depois, Barbara contou-me que uma das pessoas "dominadoras" em sua vida, a quem ela detestava, telefonou-lhe. No foi seno aps terem desligado, que Barbara se deu conta de que ela no mais se perturbava por causa dessa pessoa. "Para dizer a verdade, at que tivemos uma conversa agradvel", recordou-se Barbara, com surpresa. "Simplesmente ela no me aborreceu como costumava acontecer." EXERCCIO Identificando Seus Principais Desagrados Para descobrir aquilo que voc vem negligenciando ou negando em si mesmo, um primeiro passo fazer um inventrio dos seus principais desagrados. O que, nas outras pessoas, realmente o aborrece? Faa uma lista. Agora, olhe para dentro de si. Uoc possui algumas dessas caractersticas desagradveis? Se descobrir que sim, escreva quais so e quais os tipos de situao que fazem com que elas venham superfcie. Tcnicas Para Entrar em Contato com Seus "Eus" Repudiados Se voc no for capaz de encontrar em si mesmo quaisquer das caractersticas que o aborrece nos outros, voc pode envolver-se em situaes de conflito nas quais essas caractersticas parecem surgir de todos os lados - sempre, claro, nas outras pessoas. Tente entrar em contato com o "eu" que possui uma caracterstica que voc realmente detesta nos outros. D um nome a ele. Tente comunicar-se com ele. Se voc no consegue senti-lo de incio, tente o seguinte exerccio de meditao. 1. Escolha um lugar tranqilo e confortvel no qual sentar-se ou deitar-se. Certifique-se de que estar livre de distraes e que as demais pessoas na casa saibam que voc no quer ser perturbado. 2. Escolha a posio na qual seja mais fcil para voc sentir-se completamente relaxado. Se voc gostar de sentar em uma cadeira ou cruzar as pernas sobre almofadas, tudo bem. Se voc preferir esticar-se em uma cama ou sobre um tapete, faa isso. 3. Feche os olhos e respire profundamente por vrios minutos, at sentir que as tenses esto deixando o seu corpo. Repare no ritmo de sua respirao; acompanhe-o. Uerifique precisamente de que forma voc est respirando. Est com uma respirao rasa, curta, vinda do peito? Se for assim, assegure-se de respirar a partir do diafragma: inspire o ar lentamente a
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partir do estmago para seu peito, e exale lenta e calmamente. Nota: Voc pode colocar uma msica suave - ou pode preferir o silncio completo. Faa o que voc achar melhor. 4. Relaxe cada parte de seu corpo, uma a uma. Comece pelos ps; inspire profundamente ao expirar, sinta toda a tenso abandonando seus dedos, as solas dos ps. Imagine uma varinha de condo tocando seus ps e relaxando-os instantaneamente. Agora, faa o mesmo com as pernas, com a plvis, o estmago, o peito, os braos, o pescoo, o rosto - at mesmo o couro cabeludo. Permanea respirando profunda e calmamente. 5. Quando estiver se sentindo bastante relaxado, pense no lugar mais tranqilo e maravilhoso que voc puder imaginar. Pode ser um lugar que voc j conhea, como um chal na montanha ou seu hotel favorito em um balnerio. Ou pode ser que voc queira invent-lo na hora. Uma vez obtida a imagem desse lugar, pense em voc nele. Pense nisso o mais vividamente possvel, contatando-o com todos os seus sentidos. Qual o cheiro que est no ar? Como est o cu? O que voc pode tocar sua volta? Que rudos voc escuta? Esse o seu lugar "seguro". Sempre que voc se sentir tenso ou aborrecido, ou sempre que quiser fazer meditao ou auto anlise, voc poder relaxar e "ir" diretamente para esse lugar seguro dentro de sua mente. 6. Uma vez que se encontre confortavelmente instalado nesse seu lugar seguro, pense no que foi repudiado em voc e que gostaria de contatar. Como isso ? Faa a imagem mais clara que voc puder desse "eu" rejeitado, reparando em todas as suas caractersticas pessoais. 7. Quando for capaz de ver seu "eu" repudiado, imagine-o vindo em sua direo. Sade-o; convide-o a sentar-se a seu lado. 8. Pergunte a esse "eu" qual seu nome. (voc pode ou no dar-lhe um nome de imediato; no se preocupe se ele no surgir nesse meditao.) 9. Pergunte ao seu "eu" rejeitado como est se sentindo, e o que tem a lhe dizer. Tente conversar com esse "eu", para descobrir por que voc o repudiou. Faa-lhe perguntas. Em primeiro lugar, por que ele foi repudiado e quando isso aconteceu? Como sentir-se negligenciado ou rejeitado? Qual o papel benfico que ele poderia ter representado em sua vida se voc lhe houvesse dado essa chance? (Os livros de Hal Stone e Sidra Winkelman , Embracing Ourselves e Embracing Each Other, so uma leitura altamente recomendvel para auxiliar no processo de contatar e integrar seus "eus" repudiados.) 10. Uma vez que voc tenha se familiarizado com seu "eu" rejeitado, voc pode trazer outras partes de si mesmo os membros de seu "conselho interno de diretores" - para conversarem com aquele "eu" e tambm entre elas. Isso pode parecer um pouco com o famoso caso "Sybil", no qual uma mulher tinha dezesseis personalidades diferentes. Mas na verdade no a mesma coisa. Sybil foi um caso de uma manifestao patolgica, em que no existia absolutamente nenhuma comunicao entre seus "eus" diferentes e nenhuma conscincia da existncia deles. Mas, neste caso, estamos falando a algum - voc que pode ter e tem conscincia que em momentos distintos, ou mesmo simultaneamente, h diferentes partes de voc que esto exercendo alguma influncia, algum poder sobre seus processos mentais e seus sentimentos. 11. Quando sentir-se pronto para encerrar sua meditao, agradea seu "eu" repudiado por ter falado com voc. Respiran do profundamente, conte de dez at um, deixando gradualmente o seu lugar seguro e, ao chegar a um, abra os olhos. Pode ser que voc no encontre seu "eu" rejeitado na primeira meditao, ou mesmo na segunda ou na terceira. No se preocupe com quanto tempo isso possa levar, no tente acelerar o processo e no se desencoraje. Simplesmente deixe que as coisas se desenvolvam a seu tempo. Continue a fazer essa meditao e por fim vocs dois vo entrar em contato. Outra tcnica til para saber que um de seus "eus" rejeitados est tentando se fazer ouvir dar-lhe um apelido. Um casal com quem trabalhei uma vez achou isso muito eficaz. Quando o marido admitiu que quando zangado tendia a tornar-se muito frio, quase ao ponto de
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"congelar" sua esposa, eles apelidaram essa parte dele de "Uelho Plo Norte". Na prxima vez que ele comeou a se tornar frio e distante, sua mulher disse subitamente: "Oh oh. melhor nos abaixarmos. A vem o `Velho Plo Norte." Ambos ento comearam a rir, e o Velho Plo Norte transformou-se em um membro da famlia com quem sempre se podia contar para obter um alivio cmico. Ao praticar esses exerccios, voc pode descobrir que as situaes de conflito ou problemticas que vem encontrando em sua vida comearo a desaparecer. E mais importante, as chances de ressurgirem sero substancialmente reduzidas. Por qu? Por-que voc no mais vai reagir to intensamente aos estmulos externos que antes tanto o aborreciam, inconscientemente. Barbara na apenas no mais se incomodava com diversos colegas de trabalho agressivos que antes a deixavam fora de si mas tambm estabeleceu a vital coneco entre sua parte "dominadora" repudiada e as situaes com que ela freqentemente se defrontava como conseqncia de ter medo de ser vista como dominadora. Invariavelmente, sua falta de vontade de reconhecer seu lado assertivo atraa pessoas e situaes exigentes e controladoras para si. E essas pessoas e situaes estavam "controlando" sua vida. Eu gostaria de enfatizar, como j o fiz em captulos anteriores, que a coisa mais importante no "resolver" o problema -neste caso o problema do "eu" rejeitado. O mais importante conscientizar-se sobre o problema e entrar em contato com ele. Uma vez que simplesmente haja conscincia - uma vez que a luz tenha sido acesa - voc passa a ver o que antes no podia. A partir da apenas uma questo de vontade de ser observador, e de compreender que, ao podermos optar entre agir "reacionariamente" ou "conscientemente", temos muito mais controle do que pensamos sobre as situaes de conflito em nossas vidas. Fazendo as Emoes Negativas Trabalharem Para Voc Raiva. Inveja. Depresso. dio. As prprias palavras conjuram uma imagem dos estgios do Inferno de Dante, onde aqueles que cederam a esses sentimentos indesejveis encontraram, no inferno, uma engenhosa variedade de punies pstumas adequadas aos crimes que cometeram em suas vidas terrenas. Por causa de nossos condicionamentos culturais e religiosos, que tendem a ser altamente judciosos e crticos em sua natureza, a maioria de ns foi ensinada que "mau" ter raiva, ou inveja, ou qualquer outra coisa que nos leve a ter m-~vontade em relao a algum. Afinal de contas, no estar permanentemente feliz e positivo vai diretamente contra determinados ensinamentos bblicos; se nos sentmos preocupados, aborrecidos, frustrados ou desesperados, no estamos depostando nossa confiana em Deus. E, o que pior, no estamos demonstrando adequadamente nossa gratido a Ele pelas bnos dirias que recebemos. Embora eu seja inteiramente a favor de bnos, na verdade vejo esse tipo de atitude como bastante contraproducente, na medida em que tende a julgar as nossas emoes, muitas vezes prprias emoes que so uma parte to natural da existncia obrigando-nos a negar ou repudiar aqueles a quem considera- ~ humana - emoes que tendemos a ver como negativas. mos "negativos", segundo os defensores mais liberais da doutrina No h nada de errado com qualquer emoo. No h nada na do jbilo, ou verdadeiros representantes do "mal", de acordo de errado em se sentir raiva, cime, dio ou desespero. Senti-com outros. mentos so simplesmente isso: sentimentos. Reagir com raiva Tenho um pouco de dificuldade em aceitar a idia relaciona- quando nos atingem, com mgoa quando nos insultam, com trisda com emoes "negativas", em princpio porque tenho um teza quando nossos sonhos so destrudos to natural em nos-problema com a prpria palavra "negativas". "Negativo" um sa existncia quanto sentir fome por no termos comido, ou rtulo que geralmente damos s qualidades ou experincias que cansao por no
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termos dormido. Todo o sentimento que experiso, comumente, consideradas indesejveis e no afirmativas. mentamos normal e vlido no panorama da condio humana. Afinal, o oposto de "negativo" "positivo". E isso parece dizer Assim, emoes no so nem negativas nem positivas. Elas tudo. Ou no~ simpJesmente existem. interessante reparar nas palavras "neNa verdade no. Quando voc pra para pensar sobre isso, gativo" e "positivo" atravs do ponto de vista fsico, que v a muito do que automaticamente denominamos "negativo" , na ambos os estados com uma objetividade cientificamente calcurealidade, uma coisa positiva esperando para desabrochar. lada. No que se refere a energia, o termo "negativo" refere-se Em um momento ou outro de nossas vidas, todos j desco- simplesmente a uma direo menos (-) de uma determinada brimos o tesouro ocuJto sob uma aparente infelicidade, a prata fora, enquanto que "positivo" o mais (+) no final da escala. que jaz por debaixo das pedras, a bno disfarada. Atravs de Ambas so igualmente vlidas e igualmente necessrias; uma uma relao que no funciona, acidentalmente encontramos a no pode existir sem a outra. exatamente o mesmo com todas pessoa certa para ns. Somos despedidos de um emprego ape- as emoes e sentimentos que compem o complexo pacote nas para encontrar outro muito mais adequado a nossos talen- conhecido como ser humano. tos e necessidades. Quebramos uma perna, acabamos ficando Eis por que a prpria designao de uma emoo como "neduas semanas em um hospital, e s assim conseguimos pr em gativa" fazer um julgamento dela que prejudicial para sua dia toda a leitura atrasada, descansar e ver as pessoas que nunca utilidade. Quando faJo sobre emoes negativas, portanto, estnhamos tempo de visitar at o nosso "terrvel" acidente. tou sendo descritivo, e no judicioso. No estou inferindo que Em outras palvras, um acontecimento ou uma experincia haja algo errado, ruim ou insalubre nessas emoes; ao contrpode ser tanto negativo como positivo, dependendo de como rio, refiro-me viso social genrica sobre elas, que a de que escolhemos v-lo e de como aprendemos com ele. E o mesmo elas deveriam ser suprimidas ou rejeitadas em vez de aceitas e verdade com relao s nossas emoes. enfrentadas como uma parte natural da vida. Embora primeira vista isso possa parecer bastante bvio, no o . No captulo anterior falamos a respeito de nossos "eus" rejeitados, aquelas partes de nossas personalidades que recusamoSENTIMENTOS: SEPARANDO O FATO DA EXPRESSO nos a reconhecer e aceitar e que inevitavelmente criticamos nos outros. A rejeio nem sempre bvia; de fato, por sua prpria Comecei esse livro observando que o conflito em si e por si o defmio, um processo inconsciente. Quando nos estendemos que a maior parte das pessoas v como uma experincia negatisobre esse conceito de rejeio, descobrimos que ele alcana as ~,.;: va - na verdade uma parte natural, saudvel e inevitvel da essou opue~ou su uza ossl .za~ uIapod seossad soi~n~ ',zop ap a eele.z ap sota~ja souze~sa apepia~ eu opuenb sopeo~em no sos -ocin~ some~sa o~u anb a~uauze~sauo~j ielpazae souzapod anb a~ -uaiasuoaul oe~ a;uauzjeuuou oQ~e~au ap ouzstueaaux assg 'a~uauxe~ajduIoa soj -~~zafa.x ~e so-opuluzuda.~ `so~uauzt~uas sassa ei~uoa souzeuotazp -uoa.sou anb lo~ ope~jnsa.z ~ 'ojnarpu ojad no eat~ua euzn ,zod
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sopeo~euz souIos opuenb souzz~uas anb iop e ie~au ap o~rm op osoipTsut o~uauzeursua ou sopelia souxo~ sgu ap so~zn~ 'eats~ e anb op e.~ope~se~ap sieuI ~e .~as apod jeq.~ae o~ssa~z~e e anb souzaqes afoH "'.zua~ auI oQiapod stemef se.z~ejed seuz `sosso snaux .ze.zqanb uxapod seipad a sned" :zlp as anb oduza~ o~Tnu~ ~j~ '"auul~ ,ze~uan~e" e '"aJe~ e~x~n0 e .~ep" e ò~uauzu~os o .ce~ -iodns e `jeu~e `sopeulsua souIoS 'oj-e~uauxuadxa e as-n~Tuuad .~anbas oe.zt oeu sgu ap so~Tnuz ò~ue~ua ou `.zop no o~zo~uoasap eaoeo~d sou anb o~uauzt~uas cun uzoa sope~uo.c~uoa opuena 'oj-~8au ap no ajap souuez~~uaTasuoa sou no ap ogstaap e souzeuzo~ opuenb òl~~~sa opun~as assau oput~uas souze~sa anb o aiqos ajo~z~.uoa .za~ e souze~auzoa èpe.~a~je zas apod o~u - rs u,~a o~uaun~uas o - ase~ e.~iamud e anb ossBd o~ 'o~uau.~~uas assa a.cqos eta -ulasuoa e aejoeua `sagssaidxa sens ap so~uauxT~uas .zB.~edas ap ossaao~d ou a~utn~as ase~ ~ 'o~uaucl~uaS op nt~ut.~suo~ ~'Z 'sojnuIT~sa sassa e aapuodsa.c souz -a~jjoasa a souzezt~ualasuoa sou ouzoa iepnu.~ apod anb ~ 'sep~ sessou ap see.z~e o~epnuz oeu sojnuzt~.sa e szelatuT sa3na,~ sessou anb a seal~ua~ se~ueiaq oes èznpuea no ouxsTso~au no èu~aje eelssaaxa no eljoauejauz no òpe.zqljlnba no oetssa.z~e o~uameiad -ma~ um eled sec upua~ sessou anb opei~suouIap uI~ sesznbsad '~~Q ossou uza a etauQ~ut eiua~ essou u~a epeioqeja epo~ asenb sa~en~Ts se no seossad s~ soun~ea.~ ouIoa n.caaunu~ e g 'seue~unj -o~ul seal~9jolsT~ se~sodsa.c oes so~uauy~uas òpn~ ap sa~uy 'sao~ -oma sens moa opioae ap o~nunu e o~nun.u as-opueia~je òpe~uez eee~sa aja opuenb oe~ o~jjauuae e.ced no òpe~uo.zpauze no optuz -udap eee~sa aja opuenb eaas a epzj~d e.ced jeuuou oas~z uIo~ nas ap eeepnuz uIo,L ap esoanuz e .'jae~~aut e.xa oe~ejai essg "'jezaast~ oe~un~ e a sag~oula se ai~ua eac~ua og~eja.~ e" ap nouzeqa soatp -ux sop uzn anb o npau~ ap sazedea uxeio~ a ètulo~so ens ap se -e.z~e `jeaeuzo~.sa o~uauzz~saea.~ no ùxoZ, ap eau~se~ esoanuI e .ze~as -qo u~e.zapnd assa.z~sa oe od.zoa op oQ~ea.~ ep opcusa ou sopessa.~ -a~ut soalpuI `soue a~uu~ ap opouad uin ap o~uoj o~ 'o~e~sa nas a~uauzjaeeieda.uz noa~tuep a a~uepjeasa edos euin zae gs euln ap nrjo~ua opuenb èzaug~ut e apsap e~e~uau.nje as aja jenb ep s~e~z~e eluzo~so euzn ò~euz~sa nas uza otal~uo uIn ap s~e.z~e ou.za~ut `' o~uauIeuolaun~ nas masse~.zasqo soatpuI anb rn~tuuad `"uIoZ, , ouzoa optaaquoa uzauzo~j uzn òuauIua~ assap ouxa.x~xa ojduxaxa uzn `~ soue so~ 'oso~au eula~sts ossou o opo~ uza slaeg.znsuam a staeedjed el~zaua ap sa~ua.uoa me.za~ so~uauIl~uaS 'jeai aja ò~uaun~uas um uza~ ao~ opuena 'o;uatui~ua$ op o~n,d 0 ' j 'o~uauy~uas assap o~ssa.zdxa e a o~uauIz~uas assap etaulasuoa e Ìs uza o~ -uau~t~uas o aase~ sz~ uza epTplelp ~zas apod o~~eiedas essg 'aoe a.zqos ejap .zapod op a - opssaadxa ens ap oQ~ouza euzn ap oln~' o .~e.xedas ap sazr.dea souuas ianba.~ opaux o no eetez e ouIoa ste~ seel~e~au sa~ouIa ~xezlje.z~nau èuuo~ euzsau~ eQ
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'so~e~ sop o~uauIne ope.~a~ -exa ou no o~~.zo~stp eu uze~uasaida~z sopauz a so~uaun~uas sos -sou anb jaded op etaug~zoduy jeaa e ~ae e.zed a o~Senls ep eel~ -atqo a euzjea slem o~sze euln ia~qo ap un~ e sa~ouIa sessou ap a~uoj ezed "zenaa.z" souzeslaaid 'seTauQ~sunarza sep apeptjea.z ep oe~en~zs no eossad eum a.~qos sopam no so~uaan~uas sossou .~ez -edas ap apeplaedea e òpn~ ap sa~ue àejo~ua so~tj~uoa e oe-Sejaz u~a sepzpaans-maq o~~eai e no og~uaea.~d e anb souy ef 'uzepuedxa as saja anb .~e~tea e no so~tj~uoa so.zn~n~ ,~elea e .~ep # -nte ulapod anb steossad.~a~ut a e,z~ul sapepljzqe~j ap o~uauIt~jo~ -uasap oe a so.c~no so uIoa et~eduza e ètautasuoao~ne .~oleui e opulznpuoa `sopt~joeua so sopo~ e.ced nntysod etauuadxa eum .zas à~uau.~a~uanbai~ àpod à~uauIe~I~ru~suoa epioqe aS 'epi~
voz contida, nosso jeito tenso, na forma cnica ou sarcstica pela qual vemos o mundo. Num nvel mais profundo, a negao de nossas emoes caminha de mos dadas com a doena. A raiva rejeitada ou reprimida tem um efeito devastador no sistema imunolgico. "Fico doente com isso" ou "Ele me deixa doente" transformam-se em profecias auto-realizveis. Mais cedo ou mais tarde nossos sentimentos tm de ser reconhecidos; se no o forem, freqentemente manifestar-se-o na forma de doenas. Essa segunda fase crtica em termos de nosso desenvolvimento como seres humanos completos, auto-reconhecidos e integrados de forma bem-sucedida. Se nos permitirmos tornarmo-nos conscientes de nossos sentimentos medida que eles afloram - no julg-Jos, mas simplesmente reconhec-los podemos ento passar para o terceiro estgio, que trata da expresso apropriada desses sentimentos. 3. A Expresso do Sentimento. Nesta fase final, j experimentamos um sentimento, j nos conscientizamos desse sentimento e estamos prontos para express-lo de alguma forma. A forma pela qual expressamos nossos sentimentos depende da situao. Algumas vezes, se estamos zangados com algum, pode ser absolutamente apropriado demonstrarmos esse sentimento diretamente, desde que no firamos ou agridamos o outro. Outras vezes pode ser mais adequado esmurrar um travesseiro ou gritar quando se estiver numa estrada, sozinho no carro. Se algum nos magoou, pode ser que precisemos explodir em lgrimas na mesma hora. Ou podemos precisar rastejar at a cama para chorar a ss. A questo que podemos escolher como queremos expressar nossos sentimentos e mesmo se queremos ou no express-los. Na situao mais saudvel possvel, procederemos a todos os trs estgios de relacionamento com nossos sentimentos, permitindo que o ciclo se complete e permitindo-nos sair para alm dele. Interessantemente, qundo esse o caso, freqentemente o resultado a preveno do conflito. Mas quando se trata de emoes negativas, a maioria de ns no alcana esse estgio de realizao, seja por causa da negao de nossos sentimentos, seja porque no estamos dispostos a express-los. E o resultado so repetidos conflitos, tanto internos quanto externos, em nossas vidas. Raiva: Um Ponderoso Mecanismo PARA O CRESCIMENTO Quando se trata de sentimentos e reaes naturais, a raiva ocupa o primeiro lugar da lista. Dizer que "no deveria" existir ira no mundo, ou que "no deveramos" ficar com raiva algo to sensvel quanto afirmar que no deveria haver areia na praia ou plos nos gatos. Raiva um fato da vida. No nem boa nem m; apenas
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energia. Na sua forma mais bsica, a raiva um excelente indicador de alvio. Gera um excitamento, uma corrente, uma criatividade. A raiva pode impulsionar-nos a grandes alturas; alguns dos maiores trabalhos de arte originaram-se da raiva, e algumas das melhores tacadas de golfe foram aquelas em que eu fingia que a bola era a pessoa que eu mais queria espancar em minha vida. Assim, a raiva transforma-se em uma experincia positiva ou no dependendo da maneira como expressa. Como outras formas de energia, a raiva pode ser usada tanto criativa como destrutivamente. Qual a melhor maneira de se lidar com a raiva? Bem, no existe melhor maneira porque cada situao e cada indivduo so diferentes. Uma humorista, minha amiga, certa vez observou que quando estava furiosa com algum criava seus melhores trabalhos em inteligncia e stira. Algumas pessoas saem-se melhor confrontando diretamente a pessoa ou a situao atacando a causa da raiva. Mas posso afirmar com toda a segurana que, seja qual for a forma que tome, a ezpresso da raiva essencial. Como mediador, uma das mais importantes lies que tive que aprender com os clientes que devemos permitir que a raiva tome seu curso natural. Embora seja quase irresistvel tentar fazer a pessoa "ver a razo" (conscientiz-la de sua raiva numa tentativa de acalm-la e fazer com que aja "racionalmente"), na maioria dos casos muito melhor deixar o vulco explodir se tiver de explodir. Obviamente, estou sempre "controlando" a situao; se parecer que o outro no capaz de "agentar o tranco", interfiro para assegurar que o receptor seja capaz de perceber tanto a intensidade da raiva como a informao (ou mgoa) por detrs dela. Mas, desde que o outro no tente fugir situao ou no se torne violento, a expresso de intensa raiva pode ser uma incrvel experincia de catarse e rejuvenescimento. Recentemente, permaneci calmamente sentado em meu escritrio enquanto uma esposa partiu para cima do marido com os canhes disparando. Ela era pequena, brilhante e absolutamente encantadora; ele era o prottipo de "cara legal". Mas subitamente ela explodiu, acusando-o de ser "loucamente ciumento, verbalmente agressivo e potencialmente violento". Quando ele tentou se defender, ela continuou a disparar, quase por uma hora, uma barragem de berros e gritos que quase derrubaram as paredes de meu escritrio. Como ela agia definitivamente como um rolo compressor, resolvi no interferir. Mas observei cuidadosamente seu marido. Por diversas vezes ele esteve beira de levantar-se e deixar a sala, mas acabava por sentar-se novamente. E o que aconteceu foi que, depois que ela finalmente descarregou, conseguiu falar racionalmente, e at mesmo afetuosamente, sobre como ela via seu marido e sobre quais os problemas que realmente existiam em seu relacionamento, alm de comentar como seu prprio comportamento os havia levado ao limiar do divrcio. Quando deixaram meu escritrio ambos sorriam aliviados e aguardavam ansiosamente pela prxima sesso comigo. Depois que saram, fiquei pensando sobre muitas das observaes que a esposa havia feito l pelo final da sesso. Haviam sido profundas e honestas; era como se a raiva houvesse aguado sua mente. E a expresso da raiva permitira a ela ser mais precisa sobre o que exatamente a estava aborrecendo. Este um dos aspectos transformadores da raiva, e uma de suas maiores tilidades. Quando a raiva pode ser expressa em um ambiente seguro e controlado, as percepes que antes estavam encobertas pela ira podem tornar-se claras como cristal. A mente torna-se mais afiada medida em que o arcabuz substitudo pelo bisturi. Agora, ao promover "a liberdade da raiva", no estou advogando sua utilizao descontroladamente abusiva, fsica ou verbalmente. Afinal de contas, aquela era uma situao
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mediada, e provavelmente no seria to bem-sucedida se o casal em questo houvesse decidido resolver seu problema eles mesmos. Reaes nucleares precisam de alavancas de controle; a expresso da raiva necessita ser igualmente monitorada, a fim de que no destrua aquilo que em ltima instncia procura entender. muito difcil liberar a sua raiva em cima de outra pessoa sem um aconselhamento ou mediao. Quanto mais furioso voc est, menor o controle exercido sobre sua raiva. O simples liberar da raiva pouco contribui para promover o crescimento. Pode fazer com que voc se sinta melhor, mas as chances so de que venha a fazer com que o objeto de sua fria sinta-se pior, provocando nele uma reao amedrontada, defensiva ou to irada quanto a sua. Jake, que o diretor de uma firma de relaes pblicas, tem um notrio "pavio curto". Sempre que se aborrece, o que ocor re com freqncia, ele libera seu temperamento voltil ern quem quer que esteja por perto. Depois, como uma tempestade de vero, isso passa e o sol volta a brilhar. Jake sente-se muito melhor - mas todos os outros sentem-se pssimos. Seus empregados o temem e o clima no escritrio compreensivelmente tenso. Nesse exemplo, a liberao da raiva no est servindo para aguar a mente de Jake. apenas uma liberao temporria de sua frustrao. At que Jake seja capaz de entrar em si rnesmo e descobrir a verdadeira razo de sua raiva, continuar a us-la destrutiva e no construtivamente. Se a raiva tem uma participao regular em sua vida se voc a reprime ou a libera atravs de selvagens erupes sobre as quais no parece ter controle - fundamental que faa algumas pesquisas em seu interior. Que tipos de pessoas e situaes tendem a enraivec-lo? Qual a razo que o faz reagir dessa for ma? Como voc pensa poder alterar a sua vida de forma a (a) reduzir as pessoas/situaes-causas dessas suas reaes e (b) que voc possa lidar com a sua raiva de um modo antes positivo do que desastroso? Muitas vezes estamos com raiva porque fomos magoados. Podemos ter conscincia do que ou de quem nos magoou, ou podemos ter reprimido a fonte da mgoa. Uma vez que sejamos capazes de entrar em contato com a mgoa e a dor - atravs de alguns dos exerccios deste livro e/ou atravs de terapia - podemos escolher liberar nossa raiva de diversas formas bem mais saudveis do que simplesmente ter um ataque de nervos custa de algum, ou reprimir nossa raiva custa de nosso bem-estar emocional e fsico. ALGUMAS TCNICAS PARA CONSCIENTIZAR~SE DE SEUS SENTIMENTOS E PARA EXPRESS~LOS Uma amiga, Gloria, estava envolvida em uma relao problemtica com Sam, um homem mais velho a quem ela adorava e que, ela sabia, estava apaixonada por ela. Embora no tivessem mantido relaes sexuais, h um ano vinham sendo constante companhia um do outro. Mas, por ser muito inseguro a respeito da diferena de idade entre eles, Sam tinha uma grande dificuldade para encarar a profundidade do que sentia por Gloria. Uma noite Gloria "pegou o touro unha" e perguntou a Sam como ele se sentia a respeito dela. Ele respondeu que pensava nela como uma `boa amiga. "Boa amiga"? - disse sem poder acreditar. - Sam h mais de um ano fazemos tudo juntos. S para o caso de voc no haver reparado, estamos loucamente apaixonados um pelo outro. Como voc pode dizer que somos apenas "bons amigos"? Sam recuou para uma posio extremamente defensiva. Negou que "amasse" Gloria; chegou at mesmo a dizer-lhe que se ela quisesse sair com outro homem, no haveria qualquer problema. - Jamais tentei ser possessivo em relao a voc - disse Gloria fez o que muitas mulheres fariam nas mesmas circunstncias. Explodiu em lgrimas. Isso fez com que Sam ficasse ainda mais na defensiva, e saiu logo depois, muito agitado. Ao avaliar a situao, Gloria disse:
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- Sei que Sam me ama. A maneira como seus olhos brilham quando me v, o modo como me telefona a toda a hora, a qumica no ar quando estamos juntos, a incrvel proximidade que tivemos... voc teria de ser cego, surdo, mudo e descerebrado para negar isso? Mas, honestamente, acredito que ele pense que no me ame. Sei que se sente ameaado por causa da de algum, ou reprimir nossa raiva custa de nosso bem-estar diferena de idade entre ns, e suspeito que possa ter alguns problemas sexuais que esconde por detrs do fato de evitar intimidade fsica. Acho que ele se convenceu dessa noo absurda de que somos apenas amigos, s para fugir de seus verdadeiros sentimentos. Ento, o que fico pensando , ser que ele realmente est apaixonado por mim j que ele no se deixa conscientizar disso? Bem, essa questo um pouco como aquele velho enigma: "Se uma rvore cai na floresta e no h ningum por perto para ouvir, ter ela feito algum rudo?" A resposta, naturalmente, que certamente a rvore fez barulho. S porque voc no estava na floresta, ou porque voc surdo, ou porque estava a um quilmetro de distncia, isso no significa que o som no aconteceu. Pelo mesmo raciocnio s porque Sam recusa-se a admitir o amor que sente por Gloria, isso no significa que ele no a ame. Apenas que est a um quilmetro de distncia fora da floresta de seus verdadeiros sentimentos. Falamos sobre as trs fases envolvidas no "processo de sentimento" - o fato do sentimento, a conscincia do sentimento e a expresso do sentimento. Sam pode no estar consciente de seus sentimentos. Ele pode no estarquerendo express-los. Mas, Respirao profunda. A tcnica de respirar profundamenda maneira como ns seres humanos funcionamos, certeza te a partir do peito e no da barriga altamente eficaz para nos absoluta que independentemente de Sam ter ou no conscincia auxiliar a entrar em contato com nosso corpo e com as pistas de seus sentimentos ele os est tendo. que eles nos d continuamente. Pelo menos trs ou quatro inspiAgora, atravs de seu condicionamento pessoal na tenra infn- raes profundas pelo peito garantem que as coisas comecem a cia, a "funcionamento" de uma pessoa pode na verdade inibir sua , q se soltar a fazer com que tomemos conscincia de reas de nossa capacidade de permitir-se reconhecer certos sentimentos. Porque so corpo que esto retendo estresse e tenso ou emoes que nossa cultura considera "efeminado" chorar ou ser "meloso", mui- estejam sendo suprimidas. tos homens so ensinados a bloquear sentimentos como a dor, a Comece colocando seus dedos logo abaixo do osso do pesvulnerabilidade e o carinho. E no incomum para mulheres que coo. Em seguida, respire profundamente, inspirando o ar para quando crianas foram sexualmente molestadas sentirem-se sexu- dentro do peito. Quando puder sentir seus dedos serem empuralmente "adormecidas" em relao a seus maridos ou amantes. rados para cima, voc sabe que est respirando fundo, puxando "No sinto nada", diria uma dessas mulheres. "Sei que amo meu o ar para seus pulmes. (Este exerccio ainda mais eficaz se marido. Mas quando se trata de sexo, no sinto nada por ele." voc estiver deitado.) claro, quando nos machucamos, sentimos dor. Mas, para Enquanto respira, preste ateno em qualquer sensao fsica muitas pessoas, o sentimento pode ser to profundo e aterrorizaca que possa estar ocorrendo. Seu peito est muito apertado? # dor que ele permanece efetivamente bloqueado para a conscin- voc sente uma presso no peito que lhe d vontade de chorar, cia. Num nvel menos extremo, podemos no estar
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consciente de rir ou gritar? Est sentindo quaisquer dores musculares, quais muitos sentimentos que esto enterrados em ns por uma ampla quer tenses em outras reas do seu corpo? variedade de situaes do nosso cotidiano. Podemos no estar O que quer que surja, apenas observe. No tire concluses, conscientes do efeito que o estresse est tendo sobre ns, ou de no se preocupe - apenas esteja consciente dessa sensao. Atra- que estamos trabalhando em excesso para evitar a solido ou uma vs do processo de respirar profundamente, voc pode comear insatisfao em casa ou de que comemos demais por temermos a conectar certos sentimentos fsicos com suas causas emocio- enfrentar a dor de uma perda recente. Como Sam, podemos nem nais subjacentes. mesmo entender que nos sentimos felizes e vivos na companhia de uma certa pessoa, porque a turbulncia de nossas preocupa- 2. Sentar quieto. Isso mais uma tcnica formal de meditaes e inseguranas sobrepe-se doce cano do amor. ~ o que rene respirao relaxada com esvaziamento da mente, Ento, a pergunta : como nos conscientizarmos do que est liberando-a, o mais possvel, de todos os pensamentos. Concenrealmente acontecendo dentro de ns? ; tre-se na respirao natural de seu corpo sem tentar alterar seu As tcnicas que se seguem podem ser teis para a cons- ~ ritmo ou profundidade. Enquanto se concentra em sua respira-cientizao a respeito de seus sentimentos. Se voc est em casa, o ao mesmo tempo em que deixa seus pensamentos irem e escolha um lugar tranqilo no qual voc sabe que no ser per- virem, sem se ater a nenhum deles, h uma grande chance de turbado. Se est no trabalho, ser de certa forma mais difcil algo surgir, uma vez que voc a est espionando em silnco. fazer este exerccio, mas voc prQvavelmente pode achar uma Quanto mais mentalmente "imvel" voc ficar, mais facil- sala vazia ou de reunies, ou outro lugar onde possa ficar sozi- ~ mente ser capaz de sintonizar o sussurro interior que geral nho por quinze minutos. ~.~,.,:: mente est soterrado pela turbulncia de sons em sua mente. E quando voc sintonizar o sussurro, voc vai acabar por ouvir o "grito silencioso" dos sentimentos e pensamentos que negligencou ou reprimiu e que agora podem aflorar superfcie. 3. Pede e recebers. Se voc quer saber o que procurar em termos de sentimentos e da linguagem interna do corpo, pergunte a algum. Faa a seguinte pergunta a vrias pessoas: Se tal e tal coisa lhe acontecesse, o que voc sentiria? Se acontecer de duas ou trs pessoas dizerem a mesma coisa - "eu ficaria realmente assustado e sentiria uma sensao de alfinetada no meu plexo solar", ou "eu sentiria um aperto na garganta, bem acima do peito", ento voc j tem um lugar por onde comear a pro-curar. Uerifique seu corpo nos lugares que seus amigos mencio- naram, para ver se voc pode realmente estar sentindo alguma coisa e apenas no tem a conscincia disso. Depois pergunte a si mesmo, "h algum lugar do meu corpo que eu esteja sentindo quente ou frio? Algum lugar em que esteja sentindo vibraes? Estou com dor de cabea? Estou ficando cansado?" Ponha suas mos sobre diferentes lugares, particularmente na regio do abdome e do peito. O corpo sempre fornece pistas; para not-las, voc s tem de sintonizar. Se voc descobrir uma rea que parea quente, fria, tensa ou dolorida, concentre-se nessa rea. Respire profundamente e tente relaxar esse lugar em particular. Ao fazer isso, pense em quaisquer emoes que possam estar associadas com a sensao nessa rea. Se surgir alguma coisa - raiva, tristeza, medo, o que quer que seja - permanea com essa sensao o mais que possa. Tente v-la simplesmente como uma forma de energia que necessita ser liberada atravs de choro, grito, conversa ou qualquer outra forma de expresso que parea adequada, e descubra que a dor ou o desconforto so freqentemente os meios de que seu corpo dispe para dizer lhe isso.
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A tcnica da terapia reichiana, desenvolvida h muitos anos pelo famoso psiquiatra Wilhelm Reich, aborda as emoes atravs do corpo. Essa forma de terapia baseia-se na teoria de que o corpo tem uma memria igual da mente, e que as sensaes associadas a traumas anteriores permanecem armazenadas nas reas do corpo que sofreram o trauma diretamente. Atravs de profunda massagem muscular, o paciente pode conectar-se a esses traumas ou medos que, aps anos de represso, transformaram-se em memrias inconscientes. Eis aqui um exemplo de como a terapia reichiana funciona: Alicia, aos quarenta anos, submetia-se a profunda massagem muscular. Era algo muito relaxante - at que seu massagista comeou a trabalhar na parte inferior de sua perna esquerda. Subitamente Alicia sentiu uma dor cortante, seguda de intenso pnico. Para sua surpresa ela comeou a chorar, de dor e medo. Logo depos ela fez a conexo: aos dois anos de idade ela fora ' mordida por um cachorro naquele mesmo ponto. A massagem vigorosa havia trazido tona toda a dor e todo o medo associados quela experincia, que atravs dos anos permaneceram enterrados no fundo recesso de sua psique. Aps a liberao desses sentimentos, Alicia pde experimentar uma grande sensao de paz e um relaxamento da tenso em todo o seu corpo. No era de admirar - ela havia despendido uma grande quantidade de energia inconsciente ao reter aquelas emoes, e agora seu corpo estava permitindo que elas aflorassem - e, atravs desse processo, desaparecessem. O mais importante que nos tornemos conscientes de nossos sentimentos, e que estejamos dispostos a aceit-los e a aprender com eles. Raiva, medo ou outras emoes "negativas" podem vir a ser amigos inestimveis e mestres de grande sabedoria, uma fonte de tremenda energia e poder. Mas no podemos ter amigos a menos que abramos nossos coraes para eles. No podemos aprender com um professor a menos que abramos nossas mentes para ele. E no podemos canalizar criativamente a energia at compreendermos que ns mesmos somos a verdadeira fonte do poder que pode transformar nossas vidas. Relaes Amorosas: Carma ou Bom Senso? Todos vocs conhecem a situao. Duas pessoas trocam um olhar atravs de uma sala cheia de gente. Ambos so inexoravelmente atrados um para o outro. H uma sensao de reconhecimento, de vidas passadas adormecidas erguendo-se e estendendo-se para encontrar o presente. Acendeu-se uma inexplicvel centelha a centelha que muitos chamam de qumica, que por sua vez conduz diretamente ao incndio que a maioria chama de amor: E assim nasce uma relao amorosa. Mas ser amor? E ser uma relao? Se for, como podemos mant-la? E se no for, como podemos faz-la florescer para transformar se no tipo de parceria amorosa e companheira que a maioria de ns busca? Relaes amorosas provavelmente formam a base das mais jubilosas - bem como das mais dolorosas - experincias que podemos encontrar em nossa vida. No h nada como estar "apaixonado", em estado de felicidade celestial que faz os ps se erguerem do cho e as cabeas colidirem com as portas de vidro. Tambm no h nada como a tortura de um amor
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no correspondido ou de uma relao amorosa acabada. Da flutuante leveza de um estado de amor satisfeito, mergulhamos cada vez mais fundo, para a escura caverna do desespero, onde a carga pesada e a alegria parece impossvel de ser recapturada. Pelo fato das relaes amorosas juntar-nos de forma to profunda e nica a outros seres humanos, so freqentemente explcadas como reunies "crmicas" de almas. De acordo com a escola de pensamentos de vidas passadas, essas reunies tanto podem ser felizes, levando ao casamento e ao preenchimento desta vida, quanto podem ser dolorosas lies de crescimento. Seja o que for, as almas encontraram uma outra para um propsito: ou pagar ou receber um dbito crmico. No sou qualificado para discorrer sobre os misteriosos e complexos temas da conexo das almas e de vidas passadas. Pode muito bem ser que todas as nossas relaes nesta vida sejam relaes crmicas. Mas isso no significa que elas tenham que ser mantidas se forem infelizes, ou que no tenhamos que trabalh-las ainda que sejam maravilhosas. Crmicas ou no, relaes amorosas eficazes resumem-se em comunicao eficaz. E como minha funo bsica ajudar pessoas em relacionamentos de todos os tipos a se compreenderem melhor, posso assegurar, com toda a franqueza, que um milagre que seres humanos possam comunicar-se, quanto mais com compreenso. Todos somos to diferentes, com nossos processos mentas moldados por uma mirade de influncias culturais e familiares, que se torna muito raro em ns a capacidade de verdadeiramente compreender com preciso o que a outra pessoa est dizendo. Embora duas pessoas possam ser de Los Angeles, ambas supostamente falando ngls, pude muitas vezes verificar que elas poderiam ser de outro planeta quando se trata de verdadeira comunicao. Como observou o escritor espanhol Unamuno, "cada mente um mundo". Todos temos nossas razes, necessidades e expectativas prprias. Todos recebemos informaes atravs do filtro das experincias passadas. Assim, o que pensamos que ouvimos, vemos ou sentimos pode no ser em absoluto o que a pessoa que amamos est ouvindo, vendo ou sentindo. (Esse tambm um fenmeno comum ao mundo dos negcios - scios tambm "se apaixonam", criativamente falando, e passam por um perodo de "lua-de-mel", como veremos no captu-l0 11.) Defrontando-se com obstculos to formidveis, como as pessoas ficam juntas? Bem, esta uma das notveis ironias da vida. Por um lado, aqui estamos, to diferentes e to complexos que assombroso que a raa humana continue existindo. Por outro lado, uma vez que nascemos todos com a habilidade e a capacidade de amar e de relacionarmo-nos com algum, o fato de que todos ns no coexistamos em perfeita harmonia de vrias maneiras tambm surpreendente. A despeito disso tudo, as pessoas se conhecem, se apaixonam e fazem suas tentativas, embora errticas, de coexistir em paz e entendimento. Mas essas tentativas no tm de ser necessariamente tanto do tipo ensaio e erro como freqentemente so. Precisamente porque cada um de ns tem dentro de si o potencial para o amor universal, realmente possvel maximizar esse potencial em nossas relaes amorosas particulares. No temos de entrar em
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relaes que j se antecipem como desastrosas, e podemos fazer relacionamentos difceis funcionarem. Tudo o que preciso a inteno e o desejo de descobrir o que est acontecendo dentro de ns e do outro, e processar essa informao, cuidadosa e constantemente. O TRINGULO DO AMOR O tringulo a forma geomtrica mais estvel. Analogamente, h trs elementos-chave em qualquer relacionamento que perdure e que, quando presentes, formam um tringulo do amor. Descobri que as diferenas bsicas entre aquelas relaes que funcionam por um longo perodo de tempo e aquelas que no perduram tm a ver com a presena ou ausncia das seguintes caractersticas: 1. A "centelha". Normalmente h uma conexo energtica quase intuitiva entre duas pessoas que inexplicvel em uma base lgica. Essa conexo pode ser instantnea, ou pode vir com o tempo. Isso comumente conhecido como "qumica", e um ingrediente necessrio para todo o relacionamento de amor de longa durao. 2. A inteno e o desejo de conhecer e processar tudo o que seja significativo. De forma a que duas pessoas vivam e se mantenham juntas, elas precisam estar em comunicao humana real e ativa uma com a outra. Elas devem estar dispostas a explorar o que est e o que no est funcionando. Elas devem ter a vontade e a inteno de resolver quaisquer disputas, ou, no aspecto mais positivo, de fazer a vida maravilhosa uma para a outra. Outro dia vi um adesivo no pra-choque de um carro que me ficou martelando na cabea: "O amor no sentimento; dedicao." Nada poderia ser mais verdadeiro. O "sentimento" de amor, de paixo, de desejo desaparecer rapidamente sem a ao correspondente para o crescimento e a felicidade tanto de quem voc ama como de voc mesmo. 3. Propsitos, valores e interesses comuns. Para que uma relao de amor cresa e se aprofunde, certos temas de vida em comum devem ser compartilhados. Esses temas podem envolver aspectos espirituais ou religiosos, uma filosofia de vida, casamento e famlia, um negcio ou profisso ou atividades criativas e artsticas. Qualquer que seja o terreno comum, ambas as partes precisam cultivar o solo, assegurando-se de que ele no se torne estril por causa de negligncia. lalores ou atividades compartilhadas provm a base para anos de satisfao conjunta, interao e crescimento, enquanto se duas pessoas so muito diferentes e ficam juntas principalmente por atrao sexual, as chances so de que por fim venham a separar-se. Quando relaes de amor - ou mesmo sociedades em negcios ou assuntos de famlia entram em conflito, normalmente porque um ou dois desses trs elementos essenciais esto faltando. Em vez de uma relao coesa e dedicada, voc tem duas pessoas agindo a partir de suas prprias perspectivas sem se reunirem em uma parceria de verdade. Quando duas pessoas entram em um relacionamento com apenas um dos ingredientes necessrios apoiando-os, h muito pouca esperana de que o amor ou o casamento perdurem. Se ficaram juntos somente por causa da "qumica", sem partilharem temas comuns aos dois e no tendo nem interesse nem habilidade para explorar o crescimento mtuo, o resultado , com freqncia, um caso passageiro. Se existirem interesses comuns mas no a centelha e nem o desejo de companheirismo, temos uma amizade. E se houver uma vontade mtua de explorar e processar um relacionamento sem que haja interesses comuns e sem que exista a centelha, temos, para dizer o mnimo, uma situao muito estranha? Muito bem, e o que acontece quando existem dois desses trs elementos? Bom, isso vai depender de quais desses dois elementos estivermos falando. Desses trs pr-requisitos para um relacionamento, de longe o mais importante composto pela inten~o e o desejo de processar. Essa dedicao ao crescimento e compreenso mtuos a qualidade bsica que faz qualquer relao - comercial, de amizade ou amor - ter
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continuidade e prosperar. E essa vontade de explorar e comunicar-se constantemente tudo do que este livro trata. Quando a inteno e o desejo de processar um dos dois elementos entre os trs presentes na relao amorosa, esse relacionamento tem uma chance de funcionar. Sem ele, as chances so virtualmente inexistentes. Se se combina qumica com boa capacdade de comunicao, a falta de interesses comuns pode ser superada. Quando combinamos interesses comuns com boa comunicao, da pode resultar a qumica. Mas atrao e atividades compartilhadas, sem que haja desejo de crescer, provavelmente iro resultar em uma relao que , no mago, oca e vazia. Nesse tipo de relao nenhuma parte conhece realmente a outra, e a possibilidade de desentendimento e estagnao alta. Infelizmente, a ausncia de uma comunicao verdadeira e honesta um problema para muitos, seno para a maioria, dos casamentos. Afinal, tendemos a casar por muitas razes, desde uma grande vinculao ao desejo de segurana at a procura ' pela ateno que nunca recebemos enquanto crianas. E nesse processo, confortavelmente fechamos os olhos a todos os tipos de realidades desagradveis. Uma mulher pode achar a super preocupao de um homem por sua me uma atitude nobre e admirvel antes do casamento, mas depois dele essa mesma nobreza sbita e inexplicavelmente torna-se uma neurose. Um homem pode achar adorvel a incapacidade de sua noiva em tomar decises, at que ele se veja enfrentando esse comportamento diariamente, at um ponto em que se torna to frustrante que ele passa a sentir-se irresistivelmente atrado por mulheres altamente decididas. Em um filme que vi recentemente, a personagem principal, uma esposa infeliz num casamento em xeque, resumiu seu estado de desiluso com a seguinte observao sobre seu marido: Àntes ele me amava porque me achava ~ uma tola. Agora ele apenas me acha uma tola?" No casamento, muitas vezes vamos para a cama como amantes e acordamos ~ como completos estranhos, tentando descobrir como tudo acon' teceu, no querendo admitir que os sinais estiveram l o tempo todo. Apenas os interpretamos erradamente o tempo todo ou simplesmente nem isso. Meu amigo Ronald e sua ex-mulher, Lena, na verdade nunca deveriam ter casado, em primeiro lugar. Eram pura e simplesmente muito diferentes um do outro. Mas, como acontece com muitos ca~ais, foram exatamente essas diferenas que os atraram. Desde o momento em que se encontraram, centelhas voaram; Ron achava Lena absolutamente fascinante, precisamente porque ela parecia ter muitas das qualidades que ele no tinha. Que pessoa notvel e misteriosa era ela? Que grande desafio seria conquist-la? Ron era o tipo de pessoa muito "guiada pelo sentimento", com tendncia a ceder. Lena era muito mais estruturada, uma ~ Personalidade "guiada pela mente" que, ao mesmo tempo, podia ser bastante inconstante. No foi seno at que eles se casassem que Ron comeou a perceber que as caractersticas da personalidade de sua mulher, que eram complexas, desafiadoras e excitantes, no eram necessariamente os melhores aspectos para compor uma parceria com uma pessoa mais amena como ele prprio.
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Mas quando compreendeu que seu casamento no estava dando certo, ele e Lena j eram pais, tinham uma casa e uma vida muito mais complicada. voc pode, agora, perguntar: "Bem, de que modo Ron e Lena poderiam ter sabido que as diferenas entre eles eram, na verdade, to grandes? Esse tipo de conscincia no vem em funo da convivncia?" Ao que eu replicaria: "No." Intuitivamente , Ron sabia tudo sobre como ele e Lena no combinavam. Ele apenas recusou-se a dar ateno a esses detalhes. Ao contrrio, preferiu deixar-se levar pela energia, pelo desejo, e pela idia completamente enganosa de que, tendo Lena todas aquelas qualidades que ele no tinha, ento se a "tivesse para si", de algum modo poderia obter essas mesmas qualidades. Pelo mesmo raciocnio, Ron tinha muitas das qualidades que Lena sentia faltarem em sua prpria vida. No comeo, tanto Ron quanto Lena viam nessas diferenas entre eles uma coisa positiva. Eram as duas metades de um todo, pensavam. A natureza flexvel de Ron poderia complementar a rigidez de Lena. Ele poderia torn-la mais flexvel; ela poderia acrescentar um pouco de objetividade vida dele. Ele poderia acalm-la quando ela ficasse zangada; ela poderia fazer aflorar as paixes dele com a sua intensidade. Ele poderia cuidar dos negcios o que nunca havia sido o forte de Lena - e ela poderia ser intelectual e criativa, domstica e estimulante. Juntos poderiam um cuidar do outro para sempre. Soa familiar? Hoje em dia existe um termo muito em voga para designar esse insidioso tipo de comportamento. chamado de "co-dependncia", e parece caracterizar a maioria dos relacionamentos que comumente vm sob a classificao de amor. Agora, o tipo de co-dependncia descrita acima geralmente mais bem-sucedida em relaes comerciais do que amorosas. Com freqncia til se ter um "Sr. Introvertido" e um "Sr. Extrovertido" em uma sociedade comercial. E uma separao dos talentos - vrios vice-presidentes encarregados de vendas, recursos humanos, marketing - funciona bem quando h uma comunicao bem-sucedida numa atmosfera corporativa. Essa configurao, entretanto, no obtm sucesso com facilidade em relaes amorosas, porque, mais cedo ou mais tarde, ambos tendem a "acordar" e a ficarem ressentidos em relao ao que deram de si ou por terem perdido o controle da situao. No quero passar muito tempo falando da dinmica das relaes co-dependentes, uma vez que muito j se escreveu sobre esse tpico sempre to frtil. O que eu gostaria de discutir sobre como podemos evitar, atravs de adequadas conscientizao e comunicao, os conflitos nas relaes de amor que levam ao seu colapso e eventual dissoluo do relacionamento. TCNICAS PARA MAXIMIZAR A POSSIBILIDADE DE SUCESSO NO AMOR 1. No se prenda ao rtulo ou forma de um relacionamento. No pense de imediato: " ela? Essa a pessoa com quem quero me casar, ou ficar, ou ter filhos", ou o que quer que seja que . esteja em sua mente e que os hormnios o estejam persuadindo a pensar. Como disse Mark Twain sobre o trabalho, "toda vez que ~enso nele, eu me sento e espero essa sensao passar?" E um crime contra voc mesmo "rotular" um relacionamento logo em seu comeo, pois isso cria um estado de loucura em sua mente. Tudo o que pensamos e percebemos no incio de um relacionamento tem como denominador comum nossas prprias projees. Sonhamos com a pessoa "perfeita", o emprego "per feito", a vida "perfeita". Depois tentamos fazer com que a situao caiba na estreita passagem de nossas expectativas. Mas isso pode exigir um bocado de apertos e empurres, e, no final, isso quase sempre muito exaustivo. Assim como no podemos usar uma tampa quadrada em um pote redondo, no h como fazer algum comportar-se de acordo com as nossas expectativas
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do que se deveria ou no deveria ser. E, igualmente, no existem meios de se controlar totalmente situaes e circunstncias. Muitas vezes queremos descobrir o elixir da vida "perfeita" e coloc-lo em uma garrafa. Mas, sempre que tentamos engarrafar a vida, ela tem a tendnca de acabar por explodir em nossos rostos. O grande lema tibetano, Chogyam Trungpa, dizia o seguinte a respeito das auto-iluses causadas pelas expectativas: "Quando voc se v ou v qualquer parte de sua experincia como o `sonho tornado realidade', ento estar envolvido em uma auto-iluso. A auto-iluso parece sempre depender do mundo dos sonhos, pois voc gostaria de ver o que ainda no viu, em vez do que est efetivamente vendo. ~Ioc no vai acetar que o que quer que seja que esteja aqui agora seja o que , e nem vai querer continuar com a situao como ela . Assim, a auto-iluso sempre se manifesta em termos de tentar criar ou recriar a nostalgia de um sonho experimentado. E o oposto da auto-iluso to-somente trabalhar os fatos da vida." Para fazermos com que qualquer relacionamento nos traga o mximo benefcio, devemos estar dispostos a fazer duas coisas. Uma agarrar a realidade unha, e a outra, render-nos aos fatos da vida, a cada momento, a cada da. Devemos estar dispostos a encontrar um homem ou uma mulher, nos "apaixonarmos", e no esperar dele/dela nada alm do que ele/ela capaz de nos dar. Devemos estar dispostos a permitir que o relacionamento cresa por si mesmo, em seu prprio ritmo, em vez de construirmos um roteiro que pode ou no ser apropriado a ele. Acima de tudo, devemos estar dispostos a aceitar o fato de que o estado de "paixo" no significa necessariamente nada alm disso. No "temos" de nos casar com algum com quem estamos altamente encantados. Ao contrrio, podemos permitir-nos ter sentimentos, e esperanas e sonhos, sem imediatamente presumirmos que o casamento ir assegurar que esses sonhos se tornem realidade. (E, como veremos no captulo 11, o mesmo verdade para amigos que sejam scios em um negcio.) Sempre que tentamos mudar uma pessoa au um relacionamento em algo diferente, estamos, na verdade, cometendo uma forma de roubo. Pela lei criminal, h um termo conhecido como "converso". Digamos que eu lhe empreste meu carro com minha permisso, voc sai, leva o carro para outro estado e fica com ele por um ano. voc "converteu" ilegalmente nosso acordo e a sua ao uma forma de roubo. Da mesma forma, quando em um relacionamento voc toma alguma coisa por si mesmo e a transforma em uma outta sem consultar a outra pessoa, como se houvesse roubado alguma coisa dessa pessoa. loc a converteu em algo que aquilo no era. E esse um crime pelo qual, mais cedo ou mais tarde, acaba-se pagando, na forma de expectativas no correspondidas e desiluso. 2. Aprenda a conversar consigo mesmo. Agora, talvez voc tenha criado alguma coisa onde nada existe - ou at pior, voc discutiu sobre as suas expectativas com a outra pessoa e ambos concordaram com elas, mesmo quando elas no se adequavam ao contexto do relacionamento. Como voc lida com essa situao? O melhor meio de se ater realidade de um relacionamento engajar-se ativamente na "conversa consigo mesmo". H diferentes nveis nesse processo. Um o de observao simplesmente estar consciente do que se est passando. O que voc est sentindo? O que est pensando? Quais as sensaes em seu corpo? Pode ser que a sua resposta seja: "Estou sentindo uma forte atrao sexual por essa pessoa. Minha mente est se ressentindo do fato de ela no corresponder. A sensao de frustrao est sendo transmitida para meu corpo na forma de um n em meu estmago." Esse tipo de observao absolutamente bsico. Se voc tentar passar por cima dele, h uma grande probabilidade de estragar tudo. E como se voc estivesse tentando fazer um gol em posio de impedimento, e o juiz vai apitar a falta. Essas so as regras do jogo. E a posio certa : "O que est acontecendo aqui e agora?"
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Quando voc se engaja em uma conversa consigo mesmo com o intuito de observar-se, voc no agrega julgamentos aos seus pensamentos e sentimentos. voc simplesmente os observa. Assim como na metodologia da anlise clssica, em que o paciente fala e o analista apenas fica ali sentado, sem nada dizer e sem agregar valores ao que ouve, aqui voc tanto paciente como analista. voc est permitindo-se simplesmente a estar com todos os seus pensamentos e sentimentos, no importando o quanto apropriados ou inapropriados possam parecer. Em conjunto com esta forma de conversa interior, em que voc se observa, segue-se a instruo de que voc se permita sentir o que quer que esteja sentindo, deixar-se realmente entrar nesse sentimento. Se voc achar que encontrou seu verdadeiro amor e souber que os seus sentimentos o esto conduzindo, d-se uma instruo paradoxal. Diga a si mesmo para ampliar de verdade esses sentimentos. l loucura, fique alucinado. Apenas no permita que seu corao se mude para sua cabea. Conscientize-se de que no apenas seu corao, ou suas glndulas sexuais ou o que quer que seja. Mas no tente deter seus sentimentos, e no permita que eles venham a significar nada mais do que eles significam em si mesmos. como exorcizar um demnio. O que acontece a muita gente que o prprio sentimento as assusta. Ento elas imediatamente transformam- no em algo mais "aceitvel", pelo medo de realmente deixar-se conduzir por ele ou pela noo de que elas tm de tirar algum tipo de concluso atravs dele. "Isso verdade, portanto o que deve acontecer em seguida aquilo." O que estou dizendo , esquea o "portanto" e fique com o "isso". Permanea no momento, e no numa projeo do momento. O segundo nvel desse autodilogo requer colocar sua mente "pensante" conversando com um dos seus sentimentos. voc pode falar com seu estmago enjoado, ou com o seu medo de que Mary jamais o amar como voc a ama e que o relacionai mento terminar. Isso por sua vez leva a um outro nvel de autoconversa em que duas partes opostas de voc esto na realidade tendo uma briga e tentam solucion-la: -- voc est apaixonado por ela? Mas ela no a pessoa certa para voc. - Ah, sim? Eu que no a mereo. - Oh, no? claro que voc a merece? - Por qu? - Porque voc gentil, compreensivo, brilhante e merece mais do que est recebendo. E assim por diante, at que suas percepes tornem-se mais equilibradas e menos emocionais. H outros tipos de conversa que se pode fazer consigo mesmo. Um envolve a mente "planejadora", em que o que voc hoje conversa com sua mente futura. Aqui voc pode preparar uma conversao, praticando-a: - Quando eu vir a Mary, vou dizer a ela: "Oua. Esse o modo como me sinto em relao a voc, e no vejo um sentimento correspondente de sua parte. Estou certo? Ou voc tem sentimentos em relao a mim e apenas no os est expressando?" Depois h o tipo crtico, em que voc faz o papel de pai de si mesmo: "Deus, sou to estpido, s vezes? Por que eu disse aquilo ela? Por que no fiz isso em vez de aquilo?" Esses vrios tipos de conversa so muito teis quando lidamos com conflitos, pois estes comeam na mente, e como voc conversa com a mente o que vai anteceder a disputa externa real. Portanto, quando se tem a capacidade de transformar-se nas diferentes partes de si mesmo resolvendo-se o conflito den-
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tro de ns, ento h uma chance muito melhor de nunca nem " mesmo envolvermo-nos em um conflito com a outra pessoa. 3. Nunca espere que a outra pessoa v mudar. Quantas vezes nos apaixonamos por algum cuja personalidade ou circunstncias pessoais no correspondem a nosso ideal? Quantas vezes nos envolvemos com tal pessoa - e mesmo casamos com ela - na esperana de que ou ela ou sua situao iro mudar? E quantas vezes nos desapontamos, desiludimos, ficamos arrasados? um erro trgico se pensar que um homem quieto e pouco comunicativo subitamente ganhar vida uma vez que voc se case com ele, ou que uma mulher que seja viciada em trabalho de repente ir transformar-se em uma dona-de-casa s porque est usando o seu anel no dedo. igualmente um erro trgico continuar uma relao insatisfatria com algum que no parea ter dedicao por voc na esperana de que ela um dia cair em si. Se voc no quer associar-se ao Clube dos Coraes Partidos - que embora parea ter milhares de scios tem sempre lugar para mais um - preciso que voc entenda e aceite a verdade universal de que em uma relao o que voc v o que voc leva. Em outras palavras: seu amante casado casado; seu namorado irresponsvel ainda no est preparado para uma vida em comum; a mulher de seus sonhos uma alcolatra. As coisas so o que so, e a sua deciso de ficar ou sair da relao deve basear-se na premissa de que aquilo que voc no gosta nunca vai mudar. Somado velha mxima de que voc no pode mudar algum, h a mxima igualmente vlida de que muito improvvel que voc mude a si mesmo. Provavelmente voc no ser capaz de extinguir ou eliminar seus prprios sentimentos ou for mas de responder ao mundo. Poder, no entanto, mudar o seu equilbrio de foras interno de forma a possibilitar um melhor relacionamento com a pessoa ou com a situao. A fim de no ser levado loucura pelos acontecimentos alm de seu controle em uma relao, voc deve comear a procurar dentro de voc, e no fora, pelas respostas para o seu dilema. Transformar-se em um agudo observador de todas as suas outras partes lhe d a capacidade de enfatizar algumas delas e de reduzir a importncia de outras. Se, por exemplo, a pessoa que voc ama se recusa a pedir-lhe em casamento e isso est lhe provocando uma lcera gstrica, e voc observa essa parte de voc que est to aborrecida com isso, voc pode dizer: "Muito bem. Estou deixando que essa situao provoque uma lcera gstrica em mim. Por qu?" voc pode conseguir uma resposta assim: "Bem, eu no posso viver sem ele. Preciso dele em minha vida, para que eu possa sobreviver." A voc pode avaliar a resposta quanto sua realidade. Logicamente, voc sabe que pode sobreviver sem aquela pessoa. Emocionalmente, porm, voc pode sentir-se como se fosse "morrer". A partir disso pode-se passar a pesquisar o que precisamente "morte" significa, e, correspondentemente, o que significa vida. voc pode lidar com essa sua parte que tem pavor de ser abandonada. Pode lidar tambm com a parte que deseja preencher o sonho de casamento e famlia. voc pode concluir isto: "Certo. Compreendo que no h qualquer problema em se ter pavor de ser abandonado, no h qualquer problema em se desejar um casamento e uma famlia. O que no est certo esperar que essas outras pessoas preencham minhas necessidades ou curem minhas paranias." Agora voc tem a escolha de permanecer no relacionamento da forma como ele , ou sair dele para algum outro que melhor atenda s suas necessidades. voc pode sentir-se capaz de aceitar o fato de que no est feliz e que precisa encontrar outro homem ou outra mulher. Ou voc pode resolver que, a essa altura, permanecer com a relao melhor para voc do que deixla. Qualquer que seja a sua opo, entretanto, ela ter de ser conscente. (Os mesmos clculos internos so feitos quando voc estiver se decidindo por mudanas em seu emprego ou carreira.) Lembre-se: voc pode mudar a forma como lida com as pessoas e as situaes apenas at o limite em que o faz com as complexas e sempre presentes foras que existem dentro de voc.
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E o mais importante, como sabemos se uma relao no vai dar certo? Bem, isso , naturalmente, uma questo muito pessoal. Mas eu no acho que seja muito saudvel apaixonar-se, ou permanecer em um relacionamento na esperana de casamento ou companheirismo exclusivo, a menos que todos os trs pontos do tringulo do amor estejam presentes. Em minha prpria vida, encontrei um paralelo interessante para essa filosofia em meu trabalho. O que digo aos meus clientes potenciais : "No quero nem mesmo dar incio a um caso de mediao a menos que eu sinta que ele tem uma alta probabilidade de chegar a uma soluo de sucesso." E isso serve para minhas relaes pessoais, igualmente. Agora, no estou dizendo que voc tenha de evitar relacionamentos at que seu parceiro "perfeito" aparea. Tudo o que estou sugerindo que voc aceite um relacionamento pelo que ele , e a partir disso decidir conscientemente se ele ou no suficiente para voc. Porque por mais que voc force e cave, provavelmente no ir conseguir nada mais do que tem agora. voc s pode mudar a sua reao frente a esse relacionamento. 4. Nunca agregue importncia excessiva s palavras. Carla, minha amiga, est envolvida em uma relao amorosa problemtica e pouco comum. Ela uma artista de trinta e seis anos e o homem dos seus sonhos um sacerdote catlico. Desnecessrio dizer que no somente as circunstncias no tendem a ser particularmente condutoras ao casamento que ela almeja, como tambm as diferenas de formao e percepo entre ela e John criam obstculos quase intransponveis para uma comunicao significativa. Carla extrovertida, trepidante e extremamente verbal e articulada, ao passo que John introvertido e tmido. Carla foi criada com liberalidade, pronta para atirar-se em relacionamentos com o sexo oposto; John jamais tocou em uma mulher, alm do que, seu rgido condicionamento no seminrio instilou nele um certo receio em relao ao sexo oposto. Carla sonha com casamento; a vontade de John em continuar sendo padre quer dizer que ele jamais poder casar-se. Ento por que, perguntaria voc com toda a razo, Carla envolveu-se com John? Bem, isso fcil. Os dois esto "apaixonados", se por "apaixonados" entendemos excitados um com a presena do outro e ao mesmo tempo ambos querendo essa presena. Assim, por estar perfeitamente consciente de que suas chances de no apenas casar-se com John, mas tambm de manter um casamento capaz de "funcionar", so comparveis s de se ganhar na loteria, Carla quer explorar outras alternativas para atender esse seu desejo de conseguir uma relao produtiva. No a desencorajei desse seu difcil desafio, pois era bvio que ela deveria ter uma participao em termos de seu prprio amadurecimento. Mas dei a Carla algumas "dicas" sobre como "interpretar" John, uma coisa reconhecidamente difcil em face de sua timidez e de seu grau de represso. A primeira coisa que lhe disse foi que jamais partisse do pressuposto de que o que ela sentia era o que ele sentia, ou de que o que ele falava tivesse o mesmo significado caso fosse ela a diz-lo. Por exemplo, quando John saiu de frias para visitar a famlia, Carla recebeu um carto dele que dizia: "voc lembrada todos os dias." Considerando que ela sentia muita falta dele e pensava nele a todo o instante, sua suposio natural imediata era a de que John tinha as mesmas emoes, mais ainda tendo 0 carto chegado to rapidamente. Mas John um padre. Esvaziei um pouco o balo romntico de Carla ao contar-lhe a histria sobre um padre que conheci,
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que me disse que durante o tempo em que fiquei no lietnam eu era diariamente lembrado em suas oraes. Mostrei a ela tambm que John havia respeitosamente distanciado-se dela ao usar a formal voz passiva em "voc lembrada", em vez da forma ativa "eu lembro de voc". Em outras palavras, a opo gramatical de John dizia tudo. Sua declarao poderia ser lida da forma que Carla queria ler: "sinto sua falta, amo voc, penso em voc o tempo todo". Ou poderia ser interpretada na forma que o padre deve ter desejado que ela a interpretasse: "Sempre que fao minhas oraes, eu a incluo nelas." A questo : no h meios de saber o que John queria dizer, a menos que Carla crie coragem e pergunte-lhe queima-roupa. A nica informao que ela estaria qualificada a deduzir pelo carto era a de que ele pensava nela. Em que contexto ou com que finalidade, s ele poderia dizer, e, mesmo assim, ele poderia no ser capaz de articular seus sentimentos mais profundos. Duas semanas depois, John telefonou para Carla. Esse foi um acontecimento importante. Apesar de ele no ter dito "eu te amo" ou mesmo "sinto sua falta", Carla achava que isso estava implcito, em especial depois que ele disse: "loltarei na prxima semana. Ser bom ver voc". Carla ficou extasiada. Partindo de um homem silencioso e introvertido como John, tal admisso equivalia, na mente dela, a uma proposta de casamento. Ela de imediato comeou a planejar o grande reencontro, convencida de que, quando se vissem novamente, simplesmente cairiam um nos braos do outro e as palavras que ambos haviam carregado em seus coraes seriam finalmente pronunciadas. Precavi Carla de que ela no deveria entender o telefonema de John como nada mais do que um telefonema. - Mas voc no conhece John - foi sua resposta. Foi uma grande coisa para ele telefonar-me. Especialmente da casa de sua famlia. - Pode at ter sido uma grande coisa - repliquei. Mas no significa que v alm do que simplesmente foi: um telefonema. No estou dizendo que ele no a ame; o que digo que, sendo um padre, ele pode at estar apaixonado por voc, mas jamais far nada a respeito. Ou ele pode tentar negar completamente esses sentimentos de amor, quando eles se tornarem assustadores demais. Seja o que for que ele bzer, entretanto, as chances so de que o que voc entende como amor e o que ele entende sejam duas coisas diferentes. Perguntei a Carla o que significava para ela John estar "apaixonado". - Ele pensa em mim todo o tempo - replicou prontamente. - Ele tem fantasias a meu respeito e quer estar comigo. - Isso o que voc entende por estar apaixonada por John. Mas no significa necessariamente que a interpretao dele sobre amor seja a mesma que a sua. Como j vimos no incio deste livro, para que possamos entender o que uma outra pessoa est tentando comunicar, muitas vezes precisamos estar extremamente dispostos a reunir inteligncia, isto , obter informaes. No podemos tomar as palavras pelo que elas so, uma vez que invariavelmente a elas agregamos muitos valores pessoais. Temos que conseguir informaes de vrias formas. Quando Carla me perguntou quais eram meus conceitos sobre estarmos apaixonados por algum, criei uma lista. Quando todos os elementos que se seguem coexistem, pode-se dizer que algum est apaixonado e pronto para assumir um compromisso mais srio. As palavras mgicas: quaisquer que sejam as palavras apropriadas para aquele casal. Quando um homem ou uma mulher diz: "eu te amo", "eu te quero" ou manifesta admisses similares
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de desejo, pode-se presumir uma inteno dessa pessoa de assumir um compromisso de parceria. Mas essa suposio no pode ser validada at que o tom de voz da pessoa, sua linguagem corporal e suas aes apiem as palavras. Um tom de voz que seja consistente com aquelas palavras: quando um cliente potencial me liga para uma consulta, sempre me pego prestando muito mais ateno ao tom de sua voz do que ao que est sendo dito, pois isso me d uma viso muito mais acurada da personalidade com quem estou lidando e se devo ou no aceitar essa pessoa como cliente. No que diz respeito a relacionamentos, da mesma forma necessrio que nos habituemos a ler nas entrelinhas. Quando voc pergunta a algum "como vai" e esse algum responde "bem", em um tom monocrdio, voc sabe que isso no verdade. Estar atento a tais inconsistncias fundamental na comunicao. Se algum diz "eu te amo" sem o adequado tom de voz que deve acompanhar esse tipo de declarao, cuidado. como tocar msica de circo em um funeral. H algo de errado. Uma linguagem corporal que seja consistente com a declarao de amor: Jeannie estava perdidamente apaixonada por Philip. Philip sempre disse a Jeannie que a amava. O problema estava em que, ao dizer essas palavras, ele muitas vezes esquivava-se em meio a um abrao, ou a beijava de maneira apressada ou mudava de assunto. O fato era que Philip no amava Jeannie e, na verdade, estava tendo um caso com outra mulher. Infelizmente, Jeannie agarrava-se s palavras dele como se estas fossem uma "prova" de seu amor, e ignorava as demais pistas muito mais reveladoras que lhe estavam sendo dadas. Quando algum lhe diz "eu te amo", o que o corpo dessa pessoa est transmitindo? Essas palavras esto sendo acompanhadas por um terno e amoroso abrao? Existe uma efetiva vontade de estar hsicamente perto? A linguagem corporal deve ser consistente com o que dito, para que da possa brotar um relacionamento amoroso bem-sucedido. Conduta: os atos da pessoa do suporte s suas palavras de amor? H muitas perguntas que voc vai ter de se fazer aqui. Qual a capacidade dessa pessoa de dar amor? Voc sente algum tipo de bloqueio? Ser ela capaz d e cumprir o que diz? Assim como um paraplgico no pode participar de uma cornda a p, uma pessoa emocionalmente aleijada no ser capaz de amar plenamente a outra. No caso de Carla, as respostas para essas perguntas eram claras, embora tristes, indicaes de que uma relao de amor entre ela e John era uma impossibilidade. A capacidade dele am-la como mulher e esposa era virtualmente nula. Mesmo que ele dissesse "eu te amo" com sinceridade, ele estava impedido de atuar nesse amor pelos votos sacerdotais morais e fsicos. voc deve perguntar-se como a pessoa por quem voc tem um interesse amoroso est usando seus recursos. Ela est colocando o carro adiante dos bois? Como ela usa seu tempo? Se algum lhe promete amor eterno mas s lhe d 2o de seu tempo, o que isso significa? O quo consistente o comportamento atual dessa pessoa em relao sua conduta passada? Se for diferente, como voc explica esse fato? Trata-se de uma aberrao? Quo real isso ? Se um homem diz que a ama mas terminou relacionamentos :'::' com trs mulheres diferentes nos ltimos seis meses, o que ele efetivamente entende por "amor"? Em acrscimo a esta lista de verificao h um checkup em voc mesmo que deve ser feito. Qual o seu preconceito? O que que voc quer ou precisa ver ou ouvir? E como isso afeta o que voc percebe sobre a outra pessoa? A menos que voc se faa todas essas perguntas, h uma zovel possibilidade de que voc se perca em um relacionamento. Finalmente, h o elemento "intuio". Carla muitas vezes disse saber intuitivamente que John a amava:
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- Mesmo que ele no consiga pronunciar as palavras, mesmo que ele seja tmido ou assustado, isso alguma coisa que eu sei - insistia ela. - Simplesmente est l, entre ns, como uma entidade que vive e respira. E isso no acontece com outros homens com quem estou. fi.. Nada tenho contra essa declarao. Quando tudo j foi dito e feito, nossa intuio a mais importante voz que devemos ouvir. Mas ainda que a intuio de Carla pudesse ter acertado 0 alvo, isso no significava necessariamente que por am-la John quisesse casar-se com ela. Intuio o rtulo que damos aplicao inconsciente de todas as informaes que reunimos. Em ltimo caso, sua conduta deve ser guiada pela sua intuio. Mas para usar a intuio eficientemente, voc deve coloc-la em seu lugar apropriado. No caso de "v Carla, a pergunta a ser feita no tinha que ser "o que me diz minha mtuio quanto a John me amar ou no?" mas sim, "o que minha ' intuio me diz sobre a possibilidade de John deixar de ser padre, ;; casar se comigo e transformar-se em um marido satisfatrio?" ' Quando pedi-lhe que respondesse a isso, ela suspirou. - Ele me diz que jamais casaremos, que ele est muito certo sobre sua escolha e receia muito o sexo. Se por um lado isso deixou Carla triste, por outro ajudou-a a colocar aquele relacionamento na perspectiva certa, e a lidar com o que era possvel, e no com o que no era. Ela e John acabaram por ser amigos ntimos. Ocasionalmente vo ao cinema juntos, do passeios de carro, jantam. No o que ela antes sonhava, mas ela agora capaz de apreciar o que eles podem dar um ao outro, e de compreender que, se por um aborto da natureza, seus sonhos houvessem se tornado realidade, o resultado muito provavelmente teria sido desastroso para ambos. H mais uma coisa a respeito das palavras. Muitas vezes as pessoas as usam para experiment-las para ver como ficam. Ou elas podem estar tentando se convencerem a respeito de alguma coisa. Assim, aquilo que voc est entendendo como comunicao na verdade apenas fogo de palha, em que as pessoas, assim como voc, podem estar ouvindo essas palavras pela primeira vez. Desnecessrio dizer, esses sinais cruzados fazem com que a verdadeira comunicao se torne muito difcil, confirmando o fato de que no podemos apoiar-nos apenas nas palavras quando tentamos entender uma outra pessoa. Devemos nos apoiar em outras fontes de informao de forma a alcanarmos a mxima clareza de percepo em uma situao. A sabedoria budista guia-nos nessa direo atravs dos seguintes conselhos: 1. Oua mais as palavras do que a pessoa. 2. Oua o contedo mais do que as palavras. 3. Oua mais o verdadeiro significado do que o contedo. 4. Oua mais sua experincia interna do que o significado intelectual. E uma vez que percebemos a situao como ela , temos que deix-la livre para que ela atinja seu potencial mximo. Chogyam Trungpa faz uma bela reflexo a respeito de se ganhar verdadeira conscincia espiritual atravs da rendio. Ele fala aqui sobre o relacionamento de uma pessoa com seu "amigo espiritual", seu guru, mas creio que se aplica tambm a todos os relacionamentos amorosos: Rendio no uma questo de ser baixo ou estpido, ou de querer ser elevado e profundo. Nada tem a ver com nveis e avaliaes. Ao contrrio, rendemo-nos porque gostaramos de nos comunicar com o mundo como "ele ". Sabemos o que queremos; conseqentemente
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fazemos o gesto de rendio, de abertura, o que significa comunicao, ligao, comunicao direta com o objeto de nossa rendio. Divrcio: Da Dor Paz Sozinha, a palavra divrcio transmite um arrepio de mega-negatividade pelo corpo da maioria das pessoas. Afinal, divrcio associado a um infinito nmero de experincias desagradveis, desde hostilidades que transformam pessoas normalmente razoveis e amorosas em feras raivosas que se atiram umas contra as outras com as unhas mostra, at a dor lancinante de ter de lidar com crianas, as vtimas inocentes. E, claro, a dor igualmente lancinante de encarar o que a maioria de ns percebe como nossa prpria inadequao, enquanto tentamos sem sucesso salvar um relacionamento que a sociedade ainda nos diz que deveria durar para sempre. Entretanto, aps a dolorosa experincia de meu prprio divrcio, associada aos inmeros casos de divrcio que mediei e a uma generosa dose de sabedoria filosfica orintal aprendida ao longo desse caminho, tenho a satisfao de comunicar que o divrcio no precisa ser uma experincia totalmente negativa. Na verdade, desde que feito com uma aparncia e uma inteno saudveis, o divrcio pode ser um dos passos mais liberadores que podemos dar em direo renovao de nossos relacionamentos tanto com ns mesmos quanto com os outros. Normalmente o divrcio condenado como uma derrota, tanto no campo religioso quanto cultural - a derrota de um homem e de uma mulher em cumprirem seus papis social, religioso, legal e sexual. E no parece importar que hoje os casamentos mal-sucedidos e o divrcio sejam a regra e que os casamentos do tipo "felizes para sempre" sejam a exceo. Ainda ansiamos pelo sonho romntico da parceria perfeita, e ainda nos autopunimos com uma vida cheia de culpas se nosso casamento no se sair como "deveria". No me entenda mal: no sou necessariamente favorvel ao divrcio. Em verdade, sempre que atuo como mediador profissional junto a casais com um casamento problemtico, geralmente uso as fases iniciais com eles para verificar se existe alguma base para continuarem juntos e/ou para assegurar-me de que o divrcio realmente necessrio. Como eu mesmo tenho uma tendncia a querer que os casais permaneam juntos sempre que possvel, quero que pelo menos um deles esteja absolutamente certo de que a separao o melhor para todos os envolvidos. Porm no percebo o divrcio como uma derrota ou um infeliz estado de profundssimas preocupaes. Embora seja uma experincia reconhecidamente perturbadora, o divrcio tambm uma importante transformao; se negativa ou positiva, depender inteiramente da viso dos que nele estaro envolvidos. Todo crescimento penoso, toda mudana perturbadora. No teste de estresse da Universidade de Minnesota, desenvolvido h alguns anos e, desde ento, um marco na avaliao dos efeitos do estresse na sade e na expectativa de vida das pessoas, muitas das situaes consideradas estressantes envolvem, to-somente, algum tipo de mudana. Falecimento de um dos esposos, divrcio e separao marital encabeam a lista em termos de "pontos" de estresse. Mas uma alterao na condio financeira, mudana de emprego ou de residncia, uma mudana nas atividades na igreja, so tambm consideradas fontes de estresse. Nenhuma delas precisa ser necessariamente para pior. Pode-se muito bem mudar para um emprego melhor ou passar situao de incio. Divrcio considerado sinnimo de conflito, a ter uma renda mais elevada e ainda assim sofrer os efeitos do isso para no falar que pode ser a origem de uma guerra, depenestresse. Na verdade, a "reconciliao marital" est de acordo dendo do quanto est em jogo e de quanto o advogado pretende
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com os especialistas, na lista das dez atividades mais estressantes lucrar com o estmulo, a escalada e/ou a conduo de uma bataque podem afetar adversamente a sade? lha desnecessria. Em outras palavras, a maioria dos seres humanos no se Embora eu mesmo seja advogado por formao, o abuso da adapta particularmente bem mudana. Assim, preciso que arte do litgio nunca cessa de me entristecer. No apenas muitos tenham novas atitudes em relao mudana tendo em vista os casais que escolhem seguir a rota de procurar um advogado soaspectos positivos que ela pode nos trazer em termos de como frem desnecessria angstia financeira e emocional quando 0 nosso crescimento pode ser compreendido e utilizado. processo se arrasta por meses ou mesmo anos, como jamais Portanto, gostaria de ajud-lo a mudar a sua atitude em re' conhecero a grande alegria da autocura to freqentemente lao ao divrcio. experimentada atravs de uma abordagem mais direta do divrcio. Ao contrrio, tendo contratado terceiros para "lutarem por . eles", vem-se enganosamente privados da oportunidade de desDIlRCIO NO E CONFLITO cobrirem melhores meios de comunicao com seus parceiros, de conquistarem uma conscincia sobre aquilo em que preciUma das primeiras maneiras de comear a entender precisasam mudar para terem um relacionamento satisfatrio no futumente o divrcio ,o que ele - e o que no . Quando ouvimos ro e um mtodo de no antagonismo mtuo que, a tremendas a palavra divrcio , a maioria de ns pensa imediatamente em velocidades, cura a verdadeira ferida do divrcio. conflito de alguma espcie. Mas o divrcio no conflito! DivrAssim, se voc est querendo explorar a possibilidade de cio simplesmente um desejo da parte de um ou dos dois par' "reestruturar" seu relacionamento atual com seu marido ou sua ceiros em um casamento de reestruturar o relacionamento. A mulher de uma forma compassiva, no combativa, lembre-se: parceria vigente no mais funciona; assim, deve ser reestruturada divrcio no conflito. simplesmente mudana. Como voc o , alm de emocional e economicamente, tambm em sua origem. manobra que vai transform-lo ou no em conflito. Entretanto, divrcio freqentemente o resultado de um confli interessante notar que o divrcio considerado uma "disto ou leva a um conflito. soluo" legal de um relacionamento - palavra que acho intriEssa uma distino muito sutil, mas importante para a gante por causa de sua semelhana com "desiluso". Uma dissoconduo do divrcio, tanto para os protagonistas como para os luo um dissolvimento, que como muitas pessoas sentem profissionais envolvidos nele. Se cada casal que enfrenta um dium divrcio. No apenas o casamento, mas o mundo de uma #
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vrcio tivesse compreenso total do que acabei de dizer, haveria estar se dissolvendo, isso para no falar da prmuito menos necessidade de advogados, para quem o divrcio si. E o que desiluso? Compreender e curar a si e sempre ter de ser um conflito, at que a morte nos separe. quaisquer iluses - irrealidades, fantasias, esperanIsto porque em nossa sociedade o divrcio , na maioria das irrealizveis - que possa ter tido e comear o provezes, uma batalha travada no tanto pelo casal quanto pelos a realidade. E este normalmente efetuado advogados que contrataram`para lutar por eles. E interessante, de estgios que comparam nossas reaes como de fato, como a expresso lutando pelo cliente j prejudica a perdas em geral.
pessoa parece pria pessoa em mesmo de as e sonhos cesso de lidar com em uma srie seres humanos a
OS ESTGIOS DO DIlRCIO Quando um dos cnjuges faz um movimento em direo ao divrcio, h sempre o sulgimento de um certo volume de reao emocional, mesmo quando a deciso de perseguir o divrcio um alvio. Muitos casais viram separao ou divrcio no horizonte por anos e anos, mas fugiram do inevitvel o mximo possvel. Quando um deles finalmente reconhece a situao, a reao do outro pode ser de quase gratido pelo fato de as cartas terem finalmente sido postas na mesa. Por outro lado, uma declarao de intenes ou o ato de uma mudana de casa freqentemente parece ter sado do nada como, por exemplo, aps a confisso de um caso amoroso que a esposa ou o marido ignoravam completamente, preparando o palco para um grande trauma emocional. Quaisquer que sejam as circunstncias, a dor de uma separao iminente de um casamento, de uma casa, de crianas no pode ser minimizada. E com essa dor vem normalmente a raiva, a culpa e um furioso ataque de sentimentos semelhantes que garantem o bloqueio da comunicao at que esses sentimentos sejam aceitos e trabalhados. Os estgios emocionais do divrcio so comparveis aos famosos estgios de morrer, descritos pela Dra. Elisabeth Kbler-Ross em seu livro On Death and Dying. Divrcio, afinal de contas, uma morte, o fim de uma fase crucial da vida de uma pessoa. Na verdade, a observao de Kbler-Ross da reao morte e ao ato de morrer aplica-se a muitos pontos de passagem crticos na vida. ( interessante notar que nos antigos mtodos de adivinhao tais como as runas e o tar, a carta ou a pedra significando morte no era interpretada literalmente, mas sim como mudana, transformao, o fim de uma fase e o incio de outra.) Idia de apenas um dos cnjuges ou comum acordo, o divrcio ir normalmente provocar os mesmos estgios de reao emocional em cada um deles. l. Negao - "Isso no pode estar acontecendo comigo." A negao quase sempre a primeira reao conscincia de que seu casamento est acabando. Ela pode assumir diversas formas. voc pode encontrar-se enfocando todos os aspectos positivos e boas lembranas de seu casamento e bloqueando as fases difceis. Pode tambm recusar-se a aceitar a responsablidade pelo rompimento, ainda que o seu "eu" mais sbio entenda que nenhum casamento um evento unilateral. Ou voc pode insistir em que seu casamento pode ser salvo, embora sabendo, bem no fundo, que ele havia acabado. No caso de meu amigo Ron, sobre quem falei no captulo anterior, a negao tomou a forma de recusa em aceitar a reali-
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dade de que sua mulher, Lena, estava tendo um caso bem debaixo de seu nariz. O casamento deles j estava passando por dificuldades e eles estavam tentando reajust-lo. Ambos estavam matriculados em um programa de graduao de aconselhamento familiar e de casamento, quando Lena sentiu uma antipatia instantnea em relao a um de seus professores. Logo depois de seu tumultuado primeiro encontro, Lena voltou para casa furiosa, reclamando sobre como o havia detestado. Do nada, Ron disse a ela que havia tido uma intuio imediata de que os dois teriam um caso. Lena sentiu-se indignada com toda a razo. Ela disse a Ron queima-roupa que ele estava louco, mas que, no mximo, ela "tentaria tolerar o FDP". Para grande surpresa dela, Lena e o professor tornaram-se amigos. Na verdade, foi sua primeira amizade verdadeira com um homem depois de adulta, e ela regularmente contava a Ron sobre seus altos e baixos. Ron no se sentia ameaado; ele e Lena ainda estavam juntos e tudo estava correndo bem. No foi seno muitos meses depois que ele descobriu que o professor e sua mulher estavam realmente tendo um caso. Por 'im, Lena e o professor foram embora e casaram-se. claro que todos os sinais estavam evidentes desde o incio, brilhando como luz non. Todo mundo sabia, mas Ron estava usando os culos escuros da negao. Depois de sua "tacada" intuitiva inicial, ele simplesmente no havia desejado ver o que estava acontecendo - a realmente aceitar, de uma vez por todas, que seu casamento estava no hm. 2. Raiva - Maldito(a)? Se ao menos elena no tivesse me abandonado, ainda estaramos juntos. Quando voc compreende que o sonho de seu casamento est morrendo e o frgil fio de intimidade entre vocs rornpeu-se, o sentimento de desespero pode ser maior do que tudo. Voc tem necessidade de encontrar algum ou alguma coisa a quem culpar; pode ser seu esposo, um terceiro ou voc mesmo. Quem quer que seja, preciso que voc compreenda que, assim como a febre, a raiva tem de seguir o seu curso antes que a cura possa comear. Durante este perodo, espere a sensao de raiva passar com lgica e objetividade. (Em seu livro, Mom's House, Dad's House, a Dra. Isolina Ricci chama essa fase de estgio "alucinado".) voc precisa permitir a liberao dessa sensao e expressar quaisquer sentimentos negativos de uma forma segura e no ameaadora. Acima de tudo, no permita que a sensao de culpa por ter esses sentimentos se agreguem sua tristeza. Se voc se vir agindo "inapropriadamente", "descontando" em seu esposo, em seus filhos, em seu melhor amigo, compreenda que voc est fora de controle, que no tem a inteno de magoar ningum, que ainda uma boa pessoa. Depois procure por alguma forma de aconselhamento to logo possa, para comear a ajustar essa sua raiva. 3. Barganhando - Se eu mudar meus hbitos de limpeza, voc fica? ... Se voc der um basta no caso que est tendo, ficarei com voc e as crianas... Um de vocs, ou ambos, podem fazer um grande esforo em uma ltima tentativa para salvar seu casamento. Afinal, perda e rejeio so dos piores tipos de dor que podemos sentir. Por isso natural fazermos qualquer coisa que possa eliminar essa dor. Mas colocar um esparadrapo numa grande ferda no far passar a dor nem o sangramento. Barganhar tempo no ir resolver o problema maior da falta de comunicao que causou a ruptura de incio. Uma vez que um divrcio inicia seu processo, no h como voc voltar no tempo. H somente uma direo em que caminhar, e essa direo direto em frente. voc
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pode aprender como se comunicar com o outro de tal maneira que voltem a car juntos. Ou voc pode descobrir que voltar impossvel. O que quer que acontea, voc vai ter aprendido alguma coisa. Mas se voc simplesmente tentar manter a casa mais limpa, ou fingir que sua esposa jamais se apaixonou por outra pessoa, logo vai compreender que est apenas prolongando a agonia. 4. Aceitao - Uma vez que voc compreende que a negao intil, uma vez que sua raiva comece a dissipar-se, uma vez que voc tenha jogado as suas fichas numa barganha e perdido, a aceitao da realidade de sua situao torna-se possvel. i A vinda da aceitao pode dar-se de uma forma relutante, I ambivalente e lenta. loc pode combat-la e ressentir-se dela. Mas voc est comeando a ver que voc pode viver com isso e , que, de fato, esse o nico estado de esprito dentro do qual voc pode sobreviver. Aceitar o inevitvel um gigantesco passo em direo redescoberta e ao crescimento. o preldio necessrio ao perdo, tanto de si mesmo quanto do cnjuge. E uma cura verdadeira no pode acontecer sem o perdo. Mas lembre-se: realmente liberar-se de seu casamento pode levar anos. Cada um tem seu prprio padro de tempo para ir em frente. E a experincia da morte uma coisa individual, no uma atividade compartilhada. Ainda que ambos estejam passando juntos por um divrcio, suas prprias reaes e necessidades so nicas e como tal devem ser tratadas. ESTO PRONTOS PARA OUlIR UM AO OUTRO? Para que qualquer tipo de encontro significativo possa acontecer entre os participantes de um casamento em dificuldades, cada um dos cnjuges deve estar disposto a ouvir o outro. Por ouvir no guero dizer esperar pacientemente at que a outra pessoa acabe de falar, para que ento voc possa comear o seu discurso. A verdadeira capacidade de ouvir no o ato de permanecer em silncio enquanto uma outra pessoa est falando, enquanto ao mesmo tempo se planeja a prpria resposta. Quando uso o termo "ouvir", refiro-me a seu sentido mais profundo: fazer-se presente para e pela outra pessoa. - Estou presente? - voc pode argumentar. - Estou bem aqui, sentado nesta cadeira? Mas estar presente no se refere presena fsica. voc pode estar presente para algum, embora a quilmetros de distncia, assim como se pode estar nos braos de algum e sentir-se como se estivesse a quilmetros de distnca. Estar presente requer uma reao completamente emptica, requer a sua fora de vontade para focar toda a sua ateno e energia no que a outra pessoa est dizendo. Estar presente requer que voc verifique seus prprios julgamentos, preconceitos e idias preconcebidas logo de incio, de maneira a compreender o mais completamente possvel, qual a posio da outra pessoa. Estar presente significa reagir "no momento", e no a partir de mgoas passadas ou medos futuros. Acima de tudo, estar presente sgnifica desejar o melhor para a outra pessoa. Estar presente a nica forma de se ouvir que permite uma comunicao profunda e satisfatria, pois o maior cumprimento que voc pode fazer a uma outra pessoa. Reconhecimento, isto extremamente difcil de ser obtido nos estgios iniciais de um dvrcio. Durante esse difcil perodo, as emoes mal podem ser medidas em sua profundidade, quanto mais controladas. Mgoa, raiva, medo, alvio, amor, dio - tudo isso pode estar misturado, criando alguns momentos de alta irracionalidade entre marido e mulher, que no mais tm sequer uma noo clara de quem so, enquanto permanecem em um estado de suspenso entre serem esposos e estranhos um ao outro. lejamos o caso de Jean, que me telefonou um dia para perguntar-me sobre a possibilidade de eu mediar um divrcio particularmente infeliz entre ela e seu marido, Dale. Jean acabara de
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descobrir que, aps trnta anos de casamento, Dale havia tido um caso com uma jovem. Tomada pela raiva, ela contratou um detetive, que desenterrou a dolorosa informao de que Dale tivera muitos casos clandestinos ao longo de seu casamento. Quando Jean me ligou, estava prestes a iniciar procedimentos legais que muito provavelmente levaram Dale bancarrota. O dilogo que se segue um exemplo da primeira conversa telefnica que tpica dos dilogos que tenho mantido com maridos ou esposas que ainda esto na fase de intensa raiva em seus divrcios. JOEL: Oi, aqui Joel. Posso ajud-la? JEAN: Al, Joel. Na verdade, eu gostaria de assassinar meu marido. Mas como no posso, minha filha o recomendou para mediar nosso divrcio antes de nos lanarmos em uma destrutiva e prolongada batalha judicial. JOEL: Eu entendo. lejo que est extremamente zangada, o que faz parecer que isso se deve a alguma coisa que aconteceu recentemente. JEAN: Sim. JOEL: Mas voc no consegue reprimir essa raiva. Ou melhor, voc gostara de cont-la, mas isso lhe parece impraticvel. Estou certo? JEAN: Bem, no me parece impraticvel. Mas principalmente por causa de meus filhos que estou lhe telefonando. JOEL: Entendo. Por causa de seus filhos. JEAN: Porque eles temem que eu v acabar com a fortuna da famlia. JOEL: voc quer dizer, pelo assassinato? JEAN: No. Quero processar meu marido pelo que ele vale. Quem arruin-lo? Mas os advogados vo custar uma fortuna. JOEL: Ah, sei. Por que no me d algumas informaes sobre o que houve? Para comear, por quanto tempo voc e seu marido estiveram casados? JEAN: Trinta anos. JOEL: Ainda esto vivendo juntos? JEAN: No. Ele se mudou no ms passado. JOEL: E qual foi a causa principal da separao? JEAN: Descobri que ele estava tendo um caso com uma jovem? Vinte anos de idade? JOEL: E isso um fato absolutamente novo? Ou ele j teve outros casos de que voc ficasse sabendo? JEAN: No sabia de nada at que contratei um detetive e descobri que ele vem tendo casos bem debaixo do meu nariz por vinte anos. Nunca mais poderei confiar nele. Nunca? JOEL: Muito bem. E o que que voc quer agora? Estou certo em presumir que voc no quer continuar casada com ele? Ou voc no est segura disso? JEAN: Bem, minha filha queria que eu falasse com voc por que ela acha que eu ainda o amo. Mas eu sinto que o odeio. JOEL: Bem, algumas vezes esses dois sentimentos no esto muito distantes. Mas essa uma situao difcil. S voc sabe como se sente a respeito dele, e ningum pode dizer-lhe o que sentir ou o que fazer. Agora, no sei se voc sabe algo sobre o tipo de trabalho que fao, ou sobre o que mediao. JEAN: Na verdade no sei. JOEL: Deixe-me ento dizer apenas algumas coisas sobre isso. Basicamente esse trabalho ajuda as pessoas a resolverem seus prprios conflitos o mais pacificamente possvel, sem que precisem recorrer ou a um litgio ou a um pistoleiro. Em outras palavras, ajudo as pessoas a falarem umas com as outras e a se compreenderem umas s outras com relao qulo que realmente ambos querem. No represento
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uma pessoa contra a outra; apenas presto um servio que ajuda os dois a tomarem as decises em conjunto. Agora, isso faz algum sentido para voc? JEAN: Bem, gostaria de dizer que Dale um pssimo ouvinte. muito difcil tambm conseguir faz-lo falar sobre qualquer coisa. Assim, no tenho certeza de que isso possa funcionar. JOEL: Tambm no tenho certeza, mas vamos esquecer dele por um momento e vamos falar sobre voc. Se ele decidisse fazer isso, algo que serviria a voc, tambm? JEAN: No sei. Estou com muita raiva neste momento. JOEL: E o que est fazendo dessa raiva toda? JEAN: Estou flcando um bocado doente. Tenho terrveis enxaquecas e emagreci quase dez quilos. E estou planejando minha vingana. JOEL: voc conversou com algum membro da famlia sobre a realidade da situao, particularmente em termos de _ deixar seu marido na misria? JEAN: Sim. JoEL: Bem, no estou certo se posso ajud-la, dado seu estado de esprito atual. Em geral, lido com casais cuja inteno primria atingir um acordo sobre o 'qual ambos se sntam satisfeitos. No quero ser um instrumento para ajudar ningum cujo desejo seja o de ferir o outro, econmica, emocional ou sicamente. Entretanto, se depois que esses sentimentos passarem - e por falar nisso, uma porcentagem substancial das pessoas com quem lido comearam to furiosas quanto voc -, depois de colocar esses sentimentos em seus contextos apropriados, voc quiser sentar-se com Dale e discutir uma sada, estarei disposto a ajudar a ambos. voc pode ainda estar zangada, mas podemos resolver isso. Esses sentimentos podem ser trabalhados e processados. JEAN: No acredito que eu jamais possa superar essa raiva. JOEL: Bem, voc vai super-la. Seja em cinco minutos, em cinco meses ou em cinco anos. Em algum momento antes de sua morte voc vai ter superado isso. A pergunta , quanto isso pode custar-lhe em termos de dinheiro, tempo, energia e angstia? JEAN: voc acha que poderamos nos reconciliar? JOEL: No sei. JEAN: voc j viu casais na mesma situao reconciliarem-se? JOEL: Certamente. Na verdade, se eu tenho algum preconceito, exatamente de ficar a favor de que as pessoas permaneam juntas a todo o custo. Por isso sempre comeo por tentar descobrir se isso ou no possvel. De qualquer maneira, se voc decidir que gostaria de explorar esse processo um pouco mais, eu lhe sugeriria conversar com Dale, ou escrever-lhe uma carta dizendo a ele que voc est considerando o que acabei de descrever. Pea-lhe que me telefone, para que eu possa ter uma conversa no mesmo nvel com ele. E partiremos da. Certo? JEAN: Certo. INDO S CORRIDAS
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A reao de Jean ao caso amoroso de Dale enquadra-se na categoria de resposta que denomino "Ir s Corridas". Quando ela descobriu a infidelidade de Dale, Jean sentiu-se to arrasada que pde apenas reagir atravs de uma raiva cega. O tiro soou e suas emoes dispararam pelo prado. O que era triste nesse caso que, por baixo de todas aquelas camadas de mgoa e fria, Jean ainda amava Dale - pelo menos tinha aquele estado de sentimento que freqentemente passa por amor em nossa cultura. J notou alguma vez que as mais furiosas demonstraes de emoes acontecem entre as pessoas que so mais prximas uma da outra? Parece incrvel ver o amor se transformar to facilmente em "dio". Mas isso se d porque as pessoas normalmente confundem o amor com uma coisa que no realmente amor. Elas podem ter confundido amor com expectativa, cime, inveja, gratificao do ego, desejo sexual, desejo de poder. A lista de substitutivos sutis para o amor verdadeiro muito extensa. O amor verdadeiro - compaixo e carinho verdadeiros pelo outro - no se transforma em dio. Infelizmente, o que eu mais vejo em srias guerras de divrcio a ausncia do verdadeiro amor. Duas pessoas podem estar inteiramente convencidas de que esto apaixonadas quando trocam seus votos e assumem seu novo status de csados. Mas a motivao por trs de seu casamento pode ser uma anttese direta do amor. Muitas pessoas acreditam que uma vez casadas a outra pessoa vai mudar, apenas para descobrir que ela no vai fazer nada disso. li muitos casamentos do tipo escopeta mental, que foram motivados por presso social, idade ou mesmo pais loucos para se verem livres dos filhos. E com muita freqncia, pessoa que nunca receberam ateno suficiente em seus anos de formao, agora que algum realmente est lhes dando ateno, confundem gratido com amor. Assim, se voc est nos estgios iniciais de um divrcio, deve primeiro determinar se realmente ama ou no seu cnjuge - e, se ama, se a reconciliao ou no o melhor caminho a ser tentado por vocs dois primeiro. A PESQUISA DE REAlALIAO MATRIMONIAL Quando atuo como mediador profissional junto a casais cujo casamento enfrenta problemas, algumas vezes comeamos por fazer uma reavaliao matrimonial. Assim, a essa altura, se voc ainda no est totalmente certo de que o divrcio inevitvel para voc, sugiro que faa como alguns de meus clientes e preencha a lista que se segue. Ao preench-la, faa-o rapidamente, sem ponderar muito. Escreva a primeira resposta que lhe vier mente; em geral a mais confivel. Ao fazer essa reavaliao voc pode experimentar emoes fortes. Por exemplo, sua mgoa e sua ira podem ser to intensas que, como Jean, voc se sinta incapaz de perdoar. No h problema quanto a isso; voc tem o direito de estar com raiva. Mas estar prestando um desservio a si mesmo se sentir-se errado ou culpado por estar com raiva, ou se permitir que sua raiva negue os aspectos positivos do seu relacionamento. Ao fazer essa reavaliao, tente aceitar suas emoes sem permitir que elas encubram sua objetividade. voc tem a capacidade de separar os fatos dos sentimentos; use-a. PESQUISA DE REAVALIAO MATRIMONIAL Ao avaliar as categorias que se seguem, verifique a coluna apropriada com relao ao grau em que elas so satisfeitas em seu casamento. Aspecios do Funciona Funciona No Possibilidade Relacionamento Bem Mal Funciona de Mudana Sim No Sentimentos amorosos Comunicao com o Respeito mtuo
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Conexo espiritual Criao das crianas: Diviso de tarefas Tratamento Lidando com problemas Dinheiro: Ganhos Gastos Investimentos Sexo: Desejo cnjuge Freqncia Prazer Amigos e Parentes: Qualidade Quantidade Freqncia de contato Estilo de lida: Satisfatrio Condio da casa Localizao Tempo de lazer: Quantidade Como usado Tempo que passam juntos: Qualidade Quantidade Quando houver completado esta avaliao, examine os agrupamentos verticais quanto ao que funciona e ao que no funciona em seu relacionamento. Se estiver considerando terminar o seu casamento, voc deve observar aquelas reas em que a mudana no possvel. H situaes em que uma pessoa escrava de padres repetidos de comportamento, e uma mudana altamente improvvel a menos que essa pessoa esteja disposta a fazer um esforo para escolher formas mais positivas de comunicao e relacionamento. Por exemplo, no caso de Jean ela deve decidir se o "escorrego" de Dale (que como ele percebeu) uma condio temporria ou permanente, momentnea ou no em seu casamento. Certamente o fato de que Dale teve muitos desses escorreges indica que seu comportamento mais do que temporrio. Se ele no estiver disposto a abandonar seus casos extraconjugais, a prxima pergunta de Jean deve ser: "Quero conviver com isso?" Algumas vezes, quando 0 outro tem qualidades que voc realmente valoriza e aprecia, voc pode dispor-se a conviver com seu comportamento frustrante. Tudo depende do quo disposto voc esteja a mudar a sua abordagem. Independentemente, uma preponderncia desses casos de "mudana no-possvel" pode ser um indicador de que o divrcio pode ser efetivamente o melhor caminho. Entretanto, se predominar a coluna de "a mudana possvel", eu encorajaria voc a considerar opes tais como terapia individual ou conjunta, e/ou uma separao temporria. Aps haver avaliado suas respostas, voc vai ter de decidir se quer ou no mostrar a lista preenchida a seu cnjuge. Isso pode exigir um bocado de tempo e energia, uma vez que ambos estaro muito vulnerveis. vocs podem ou compartilhar suas reaes no ambiente seguro do escritrio de um terapeuta ou mediador, ou podem praticar as tcnicas essenciais de comunicao de que falamos nos captulos anteriores.
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Uma das minhas experincias mais incomuns com a pesquisa de reavaliao matrimonial envolveu um marido e sua mulher que estavam determinados a efetivar seu divrcio. Embora tenhamos discutido a possibilidade de reconciliao, nenhum deles estava aberto para isso. Assim, prosseguimos com o divrcio e o conseqente acordo. Os dois mudaram-se para casas separadas. O marido, homem de negcios bem-sucedido, vendeu seu negcio e mudou-se para Utah. O acordo que esbocei para eles foi aceito pelos dois, e o divrcio estava prestes a concretizar-se... quando subitamente recebi um telefonema do marido. - Puxe o freio - disse ele. - Por qu? - perguntei surpreso. - Porque estou tendo dvidas. Assim, ambos vieram ao meu escritrio na tarde seguinte para finalmente pegarem a pesquisa de reavaliao matrimonial? E o resultado foi um dos mais extraordinrios casos de que participei: um divrcio, uma reconciliao e um acordo prvio de "morarem juntos"? Depois de completarem a pesquisa, ambos concordaram que embora seu relacionamento tivesse muitos aspectos positivos, o divrcio era provavelmente a melhor soluo. Entretanto, a esposa ainda amava seu marido e queria continuar casada, e seu marido havia decidido divorciar-se no porque realmente quisesse, mas porque todo aquele processo o havia atingido to duramente do ponto de vista emocional que ele no era capaz de lidar com a possibilidade de voltarem a ficar juntos. Ele estava sendo um "homem de negcios" com seus sentimentos, escapando pela abordagem no emocional qual estava acostumado e vendo o divrcio como uma transao comercial, sua mulher apenas o estava acompanhando. Aps o divrcio, reconciliaram-se e voltaram a morar juntos. Pouco depois recebi um telefonema deles, para ajud-los a desenvolverem um acordo prvio de vida em comum, uma vez que haviam resolvido morarem juntos e possivelmente renovarem seus votos. Se eles houvessem preenchido a pesquisa de reavaliao matrimonial logo de incio, talvez ambos pudessem ter se poupado de indizveis estresse e mgoa. Ao contrrio, passaram por tudo o que precisavam passar. Entretanto, minha sugesto para voc a de enfrentar a realidade o mais cedo possvel. Olhe para seu relacionamento o mais objetivamente que possa; faa uma lista dos prs e dos contras. Uma vez no papel, fora das emoes imediatas, muito mais fcil decidir se um divrcio ou no realmente adequado. ERROS Comuns Em Divrcios Divorciei-me em 1976, dois anos antes da primeira vez que mediei um caso de divrcio como mediador profissional e muitos anos antes de partir em minha jornada buscando a conscincia interna atravs da filosofia oriental. O que vale dizer que provavelmente cometi todos os erros antes, durante e depois de meu prprio divrcio, e que tento hoje ajudar os outros a compreender e evitar. A maioria desses erros foram aqueles que cometi durante o casamento tambm. Ns, descobri, geralmente fazemos o mesmo movimento estpido no processo de divrcio que fazemos no processo de casamento. E quase todos esses atos podem estar diretamente relacionados a uma abordagem estreita no apenas em relao ao casamento mas vida. Eis o trs maiores erros que cometi.
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1. No usar o pensamento alternativo. Como muitas pessoas que enfrentam uma gigantesca mudana em suas vidas, tambm adotei uma abordagem oito ou oitenta com relao minha situao. Acreditava ter apenas um nmero muito limitado de opes e que eu tinha de proceder de uma determinada maneira, ponto final. No havia outras possibilidades. Sentar e meditar sobre a crise, dar um passeio pela praia ou perguntar s pessoas: "Muito bem. O que voc acha disso?" Essas no eram opes que eu levasse em considerao. Em outras palavras, no reuni informaes suficientes. Agora, se hoje em dia eu sou um especialista em alguma coisa - e eu no mais acredito em especialistas, razo pela qual trabalho nisso que fao - essa coisa reunir informaes. Mas, h dezessete anos, eu era to novato nesse campo quanto qualquer um, e, portanto, no era capaz de avaliar minha situao matrimonial calma e positivamente. Por exemplo, uma das coisas que fiz foi permitir que minha casa fosse vendida, pois pensava que no poderia mantla. Isso era medo, no a realidade. Se eu tives-se realmente pensado sobre isso e verificado onde eu poderia conseguir algum dinheiro em uma base temporria, poderia ter mantido a casa, o que teria sido muito melhor para mim e para Adam, meu filho de cinco anos, que acabou vivendo comigo de uma forma um tanto nmade por vrios anos aps o divrcio. Assim, hoje, quando aconselho clientes, enfatizo todas as alternativas e alerto para como estar consciente delas. Algumas vezes at mesmo exagero um pouco no exame de cada possibilidade, mas vejo isso como uma positiva reao exagerada s dolorosas mas produtivas lies que aprendi a partir de minha prpria experincia. Jamais se sinta frustrado por uma situao. Se sentir-se assim, compreenda que voc s est preso pelos limites de sua prpria mente, de sua prpria emoo. H sempre uma maneira de manter seu senso de poder em uma situao, mesmo que ela exija rendio total -uma atividade bem conhecida de qualquer guerreiro espiritual. Mas normalmente h alternativas que podem satisfazer a ambas as partes em um divrcio. A nica razo pela qual elas no foram exploradas pelo medo ou pela ignorncia. 2. Dependendo da pessoa errada para aconselhamento. Embora eu tivesse um advogado "ajudando-me", ele na verdade no era independente. Ele era um amigo to ntimo, e estava ele mesmo s voltas com a loucura de seu prprio divrcio, que tudo que fez foi reforar minha prpria falta de senso. Apoieime nesse meu amigo de maneira total, em vez de procurar ter uma pessoa objetiva ao meu lado para me dar uma segunda opinio. A nfase aqui vai para a palavra "objetiva". Sempre haver muita gente em volta para dar opinies a voc - amigos, pais, colegas, s escolher. O problema que a maioria dessas opinies sempre estar nublada pelas prprias experincias e preconceitos de quem as d. Quando uma de minhas clientes, Rachel, estava se separando do marido, sua melhor amiga, Hazel, estava disponvel para lhe dar seu conselho "especializado" com base em seu prprio divrcio. - l at o banco, saque todo o dinheiro e pegue os extratos financeiros - instruiu Hazel a Rachel. - Agora tem de cuidar de voc mesma. Meu advogado me disse que eu no deveria nem mesmo falar com meu marido, exceto quando ele for buscar ou deixar as crianas. Talvez voc devesse telefonar para o meu advogado. Uma das coisas sobre a qual insisto com meus clientes que, antes de assinarem qualquer coisa, peam a algum que seja totalmente independente para fazer uma reviso nesse documento. Eu no fiz isso, e meu erro assombrou-me por muitos anos. li casais demais ouvirem conselhos errados dados por amigos bem-intencionados e membros da famlia, apenas para se lamentarem depois. Um dos problemas que ficamos especialmente vulnerveis e necessitando de apoio emocional durante um divrcio. No apenas passamos a confiar nas pessoas que nos so mais prximas mais do que normalmente confiaramos, como tambm a ltima coisa que quereramos fazer seria afast-
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los. No caso de Rachel, ela havia escolhido o caminho da mediao, a despeito da desaprovao de Hazel. Sugeri que ela respondesse a Hazel da seguinte forma: - Agradeo sua amizade, Hazel. Seu apoio tem sido uma grande ajuda nesses ltimos meses, e eu sei que precisarei ainda mais dele durante meu divrcio. Obrigada pelo seu conselho; sei que voc quer o melhor para mim. "Mas decidi tentar a mediao. No tenho a inteno de tentar convenc-la do acerto dessa minha deciso, e no vou discutir sobre isso. Se no funcionar, sempre poderei telefonar para o seu ou para outro advogado. Sei que voc no concorda comigo; estou simplesmente pedindo que aceite a minha deciso e me d o seu apoio em relao a ela. Pode fazer isso por mim?" No piore a agonia do divrcio agindo de forma precipitada ou vingativa s porque seu melhor amigo lhe diz para assim fazer. Assegure-se de visitar um terapeuta, um clrigo ou um amigo que lhe d apoio e que possa ouvi-lo sem automaticamente tomar o seu partido. voc precisa ser capaz de selecionar seus prprios sentimentos atravs de conversas, mas no precisa ser levado a esse estgio tanto quanto precisa de um ombro amigo e isento em que se apoiar. E, a partir do momento em que vocs estiverem rascunhando acordos, assegure-se de que uma terceira pessoa, independente, examine quaisquer documentos antes de voc assinlos. Eu garanto que ao longo do processo isso vai lhe poupar um bocado de perda de tempo, energia e mgoa. 3. Compreender que nada permanente. Nos mais de dezessete anos que se passaram desde o meu divrcio, minha ex-esposa e eu estivemos em todas as situaes concebveis, pelas quais podem passear ex-cnjuges, desde tornarmo-nos amantes novamente, at ir ao tribunal para solucionar questes sobre nosso ilho. Tribunal - e eu sou um mediador? Uma das coisas mais importantes que aprendi nos anos que se seguiram ao meu divrcio que nenhum sentimento permanente. A vida muda. O que quer que voc esteja sentindo agora ser diferente daqui a cinco minutos, cinco dias, cinco anos ou cinco microssegundos. Seja raiva, alegria, ou sentir-se ganancioso ou apegado... a nica coisa que posso realmente garantir que esse sentimento ser diferente em um outro momento. Outro dia recebi um casal em meu escritrio que estava quase arrancando as cabeas um do outro. Depois que saram, fui rua para colocar uma moeda no parqumetro, e vi o marido na calada. Ele ainda estava xingando? - Estou to furioso com aquela mulher? - urrava ele. Bem, escutei-o o mais calmamente possvel, coisa de que eu seria incapaz h dezessete anos, e depois disse: - No uma condio permanente, voc sabe. - Ah, ? - gritou ele. - Como que voc pode dizer isso? - Porque tambm isso vai passar - repliquei. - Quando? - Isso eu no sei. Mas no se preocupe. lai passar... em algum momento antes de sua morte. Permita-se experimentar suas emoes. Mas jamais estenda sua importncia alm daquele momento. Jamais ignore ou suprima suas emoes, mas nunca aja ou tome uma deciso numa base estritamente emocional, tambm. Uma das coisas que sempre digo a meus clientes : Se um dos seus objetivos tomar decises e agir sobre elas ignorando ou sendo guiado totalmente por suas emoes, ento melhor sair daqui. voc um tolo e eu no quero lidar com voc. E se eu for to tolo de no escutar meu prprio conselho, nesse caso eu deveria divorciar-me de mim mesmo? OS QUATRO DIVRCIOS* E finalmente - como me divorcio de algum? Deixe-me contar as maneiras.
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Contrariamente crena popular, um divrcio no um s evento. Duas pessoas simplesmente no separam seus caminhos to rapidamente. E como poderiam? Ao longo dos anos suas vidas tornaram-se entrelaadas em muitas reas diferentes, das quais todas so afetadas pelo divrcio. como uma rvore que est estourando as fundaes de sua casa. No basta simplesmente voc cort-la pois as razes so o problema e elas ainda estariam ali. E assim como assassinato livrar-se de todas aquelas razes, da mesma forma extremamente difcil decepar os vrios tipos de conexes que voc tenha tido com seu esposo, com sua famlia e amigos, as finanas, as crianas - para no falar de sua conexo consigo mesmo. H quatro espcies diferentes de divrcios que experimentamos: uma o divrcio legal, que envolve os documentos formais e a papelada. A outra o divrcio das finanas, no qual propriedades e dbitos so divididos e as penses alimentcias so decididas. Depois vem o divrcio social, envolvendo amigos mtuos e parentes. E finalmente temos o divrcio emocional, que no se completa at que cada uma das pessoas tenha verdadeiramente se liberado da outra de modo que algum novo possa entrar. Completar esses passos pode levar anos. por isso que uma atitude extremamente tola envolver-se com qualquer um que no tenha passado por todos esses quatro divrcios. No meu prprio caso, posso honestamente dizer que nenhuma das mulheres com quem me envolvi nos trs ou quatro anos aps o meu divrcio levou suficientemente em conta meu continuado apego minha ex-mulher - e nem mesmo eu o fiz. Eu ainda estava sendo afetado pelo meu divrcio - ou divrcios - muito mais do que poderia s-lo por qualquer outra pessoa. Se eu houvesse conhecido essas mulheres uns poucos anos depois, provavelmente teria sido capaz de casar-me com pelo menos duas delas, pois a qualidade dessas relaes era excelente. Mas as sementes dessas novas relaes no seriam capazes de suportar os ventos do meu divrcio, que estavam soprando forte demais para deix-las formarem suas razes. Um pequeno conselho que dou a qualquer um que esteja pensando em envolver-se com uma pessoa que esteja se separando, separada, com um divrcio em perspectiva ou recentemente divorciada : tenha uma lista de verificao mental pronta. Faa sua prpria avaliao; nem mesmo pea respostas outra pessoa porque ela provavelmente no pode dar. Decida por si mesmo se os quatro divrcios aconteceram, e se no, ou entre em um novo relacionamento com os olhos bem abertos ou nem o faa. Neste livro estamos lidando com a preveno de conflito bem como com a sua soluo, e uma avaliao realista imediata da situao a deciso mais sbia para todos os envolvidos. Pela mesma razo, se voc divorciado, seja honesto consigo mesmo a respeito de o quo distanciado realmente est de seu divrcio e de seus efeitos. E depois seja honesto com quem quer que seja que voc se envolva. No estou dizendo que todo mundo tem de se tornar um celibatrio at que todos os quatro divrcios se completem. Mas absolutamente necessrio ser o mais honesto possvel consigo prprio e com os outros sobre o fato de que vai ser preciso um certo tempo para liberar por completo mgoas, medos, culpas e dependncias passadas. Disputas no Trabalho: Lidando com Conflitos no Ambiente Profissional lic o esteretipo do supervisor tirnico. arrogante e pomposo e est todo o tempo espreita de atos de "subverso" de subordinados. Ele tambm incompetente e constantemente culpa outros por seus prprios erros. Quando no consegue cumprir os prazos ixados por seu chefe, lic ataca seus funcionrios, acusado-os de terem um desempenho fraco, ainda que conte com que eles trabalhem horas extras para cobrirem sua inpcia. A politicagem no escritrio de lic rivaliza as que ocorrem em Washington em termos de pura intriga e engenhosidade. Eis como um de meus clientes, um antigo funcionrio de lic, descreve o que se passava. H o "rato" do escritrio, Bill, funcionrio mais novo, que se aproximou de lic de maneira servil e que age como seu conf'idente, motorista e informante. Bill um agente duplo; ele se fez amigo de seus colegas, que erroneamente o consideram
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como um deles, e lic pode contar com Bill para trazer-lhe suculentas informaes sobre quaisquer dissenses havidas em meio ao pessoal. H tambm Gail, a "alpinista social" da empresa. Gail a recepcionista, mas, por considerar s,ua funo dolorosamente abaixo de suas capacidades, aspira a uma ascenso rpida. Em sua primeira semana no trabalho, Gail j estava fazendo memorandos para lic e para os outros funcionrios, bem como para o presidente da companhia, em que dava suas opinies sobre como as coisas poderiam ser melhoradas. Fazia-se exageradamente disponvel para lic - s vezes custa do cumprimento de suas prprias tarefas de "menor" importncia, como anotar e passar mensagens aos outros funcionrios - e agora espera por uma promoo para o cargo de "assistente pessoal" de lic. E, claro, no podemos esquecer Gary, o "fofoqueiro" do escritrio. Gary detm um enorme poder; como um telgrafo humano, ele pode ser instantaneamente consultado sobre as ltimas informaes de bastidores, sobre tudo e todos. Com muita arte ele cultiva a confuso e as represlias entre seus colegas e provavelmente o mais popular membro do grupo, porque as pessoas dependem dele para faz-las sentirem-se melhor por colocar os outros em posio inferior. Desnecessrio dizer, o escritrio de lic no um ambiente seguro ou alegre para se trabalhar. As pessoas temem por seus empregos todos os minutos, e raro quem no sucumba mentalidade de cada um por si que lic implementou com sucesso. Gostaramos de pensar que o departamento de lic atpico, ou mesmo uma fico nos anais dos contos de horror de um ambiente de trabalho, mas infelizmente uma histria verdadeira, e que , provavelmente, muito familiar para a maioria de ns. POR QUE CONFLITOS NO TRABALHO SO CARACTERSTICOS Algumas das situaes de conflito mais perturbadoras, confusas e estressantes que podemos enfrentar em nossas vidas ocorrem no ambiente profissional, aquele crucial centro de atividades onde a maioria de ns passa pelo menos um tero de nossas vidas, e cujo desempenho com freqncia influi diretamente sobre como passamos os outros dois teros. As regras da maior parte dos ambientes profissionais normalmente no favorecem um sentimento de paz e relaxamento. Sendo como , a natureza do trabalho faz com que a maioria de ns fique sob uma presso permanente para atingir um nvel timo de produtividade ao mesmo tempo em que temos de manter nossas emoes sob controle e lngirmos que tudo est bem. Se voc j trabalhou para algum, ou se j esteve em uma posio de gerncia, voc bem sabe que as expectativas acima constituem-se em um dilema. Por um lado, para que as coisas funcionem o mais tranqila e eficientemente possvel, os conflitos no trabalho tm de ser mantidos em seus nveis mnimos. Por outro lado, precisamente pelo fato de que as expectativas e exigncias so to altas, os nveis de estresse aumentam e o ambiente de trabalho transforma-se, muito freqentemente, em um solo frtil para desentendimentos, ressentimentos, jogos de poder e toda a espcie de outras dinmicas dbias nas quais os seres humanos, por serem humanos, tendem a embarcar. Os elementos para a preveno e a reao a conflitos no ambiente profissional so os mesmos que em outros tipos de conflitos, com uma importante exceo. Conflitos no trabalho tm uma caracterstica prpria, que a de que voc tem de estar nele oito horas por dia, cinco dias por semana. Embora voc possa obter um "divrcio" mudando de emprego, os conflitos no trabalho exercem uma grande influncia na renda, no autoconceito e no que se refere a situao e poder, e todos eles afetam diretamente nossos relacionamentos com nossos cnjuges, amantes, famlias e amigos. Em outras palavras, os conflitos no trabalho influem em nosso senso de auto-estima e segurana emocional e fsica de uma forma que muitos outros tipos de conflito no fazem.
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Apegamo-nos a nossos empregos porque eles nos do uma identidade e meios financeiros de sobrevivncia. Portanto, quando conflitos reais ou potenciais surgem em nosso ambiente de trabalho, podem vir a ser muito mais difceis de se lidar por causa do forte elemento do medo presente tanto por parte dos funcionrios quanto por parte das gerncias, cada uma das quais sentindo que seu senso de valor prprio e/ou de segurana no emprego esto ameaados. Mas, como j vimos em tantas outras situaes de conflito real e potencial, nossos temores tm, muitas vezes, muito pouco a ver com a realidade. Quando se trata de lidar com problemas e desentendimentos no trabalho, geralmente temos muito mais poder e muito mais opes do que pode parecer primeira vista. Os passos bsicos envolvidos no processo de evitar e reagir ao conflito - voltar atrs e visualizar a situao objetivamente, reunir informaes, explorar alternativas, comprender e respeitar a posio da outra pessoa, e obter uma soi fica e que beneficie ambas as partes - ajuda-nos nas situaes de conflito podem, na verdade para melhorarmos nossos ambientes de te namentos com nossos colegas, fun' 'chasenso de poder pessoal e auto- s da as coi.. AS CAU' dutivas, o desconr 'w,, ,to, mas que, Em ;, tem grandes su. que perf o> mente incendi pervisor ou com O p. a w f, c p `rproblema? Primeiro r 't'o^d O G co c'dra um lugar tranqi, r . 'omo ele est e como d l. Falha 2. Desresl. # 3. Egos con. 4. Impacinc O 9 0 0 rr' 9G Oo w INFORMAES G Jack o nico que no recebeu .o? Algum na empresa conseS. Medo ou insegurana em relao a uma "perda de contromagoado, mas, quando se trata de enfrentar seu se furioso e
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le percebida" nal de
supervisor, Pete, como se estivesse acuado num canto.
contas, o que pode ele fazer se seus pedidos ou exigncias por Por sua prpria natureza, o ambiente de trabalho um " justa recompensa lhe so negados? Ele no quer demitir-se pornascedouro potencial para conflitos. Um senso de compeque gosta e precisa de seu trabalho. Ele no quer antagonizar Pete titividade normalmente estimulado; as pessoas disputam enou passar por cima dele porque pode ser acusado de ser um criatre si posies mais elevadas, ou, se demisses so iminentes, os dor de casos. Assim, Jack permanece calado. Mas interiormente funcionrios lutam para manter seus empregos. Compreendensente-se impotente, como uma vtima do destino do trabalho. do mal o conceito de autoridade, as gerncias freqentemente Quais sero os provveis resultados da falta de vontade de do maior nfase "manuteno do controle" do que a serem Jack de pedir por aquilo que ele acha que merece? Bem, ele abertas e flexveis. ; pode relaxar em suas tarefas, fazendo menos ou no as realizanAssim, ser honesto e vulnervel, dando prioridade s necesdo to bem. Ele pode faltar com mais freqncia por razes de sidades e aos sentimentos das outras pessoas, no tem sido um doena - e pode ser verdade, pois as doenas esto relacionacomponente tradicional da dinmica de um ambiente de trabadas com o estresse decorrente de sua raiva no-expressada por lho em nossa sociedade. Mas se o desejo de evitar conflitos no achar que esto se aproveitando dele. Ele pode tornar-se ressentrabalho ou enfrent-los apropriadamente, pelo menos uma das tido e negativo no trabalho, reclamando das tarefas e de Pete para os outros. Ou ele pode ir ao outro extremo e passar a "chapartes envolvidas deve estar disposta a: mar a ateno", tentando provar o seu valor para Pete atravs da I. Comunicar-se clara e calmamente com a outra pessoa. monitorao das atividades dos outros e tentando "fazer as coisas funcionarem melhor". 2. Respeitar as outras pessoas e as suas posies. 3. Manter uma postura imparcial em relao situao, e '.. Nenhuma dessas aes ou inaes so muito produtivas, ter a inteno de acertar as diferenas amigavelmente e claro. Elas so respostas indiretas para uma situao desconde uma forma que seja mutuamente benfica. ' fortvel que ainda no se transformou em conflito, mas que, 4. Usar o tempo que for necessrio para avaliar o problema, por causa do comportamento negativo de Jack, tem grandes entender e ter empatia com a outra pessoa, optando pelo chances de tornar-se um conflito, ou com seu supervisor ou com melhor curso de ao. seus colegas. 5. Ser honesto e vulnervel, sabendo que o verdadeiro conO que Jack pode fazer para resolver o problema? Primeiro trole e a verdadeira segurana esto na habilidade de uma de tudo, precisa afastar-se da situao, ir para um lugar tranqi-
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pessoa de sentir-se segura, e no obter essa segurana atralo, respirar fundo e procurar descobrir como ele est e como vs de seu trabalho ou de sua posio. gostaria de estar. CONFLITOS POR CAUSA DE PROMOES E AUMENTOS REUNINDO ALGUMAS INFORMAES Jack trabalha h dois anos na empresa. Embora tenha tido boas Quais os elementos da situao? Jack o nico que no recebeu avaliaes, no teve nem aumento e nem promoo. Jack senteum aumento e/ou uma promoo? Algum na empresa conseguiu isso? Se for assim, por que ele acha que foi esquecido? H algo que pudesse fazer melhor? Ser que apenas uma falta de viso de Pete que no ser corrigida at que Jack chame sua ateno para esse fato? Sua comunicao com Pete tem sido boa? Ou no? Por qu? O que ele quer realmente comunicar a Pete? O que ele realmente quer para si? Como ele pode obter o que quer sem colocar-se numa situao do tipo "ou-ou": "Ou tenho um aumento ou me demito?" Ou sem obrigar Pete a colocar-se em uma posio defensiva? Em outras palavras, Jack tem de reunir algumas informaes. Ele precisa esclarecer quais so suas prprias necessidades. Como ele se sente a respeito de seu desempenho no trabalho? Sabe que realmente est dando o melhor de si? Ou h uma parte dele que admite que poderia estar fazendo melhor? Em quanto deve montar o aumento a que ele se julga merecedor? Ele gostaria de uma promoo? Em caso positivo, para que cargo? Como ele se sente em relao a Pete? Eles se do bem? Ou h algum ressentimento de sua parte, algum "conflito no-expressado" com seu superior, como analisamos no captulo 2, que ele no esteja exprimindo - e possivelmente vice-versa? Qual a poltica da empresa em relao a aumentos e promoes? Jack efetivamente conhece algum caso de outros funcionrios que l trabalham h tanto tempo quanto ele que tenham recebido um aumento e/ou uma promoo? Ou, naquele departamento, tudo est congelado? A questo de receber um aumento ou uma promoo pode muito bem ser um tipo de disputa "estrutural". (Ueja o captulo 1.) Pode haver vrias circunstncias que nada tm a ver com o indivduo. A empresa pode estar "apertando o cinto"; em um caso que conheo, uma mulher que no recebeu um aumento quando programado, mas que nunca questionou por qu, desenvolveu uma enorme raiva em relao a seu chefe, ao chefe dele e toda a organizao, at descobrir que todos os aumentos haviam sido cancelados em funo de dificuldades financeiras da empresa. Ou, um chefe pode ser o tipo de pessoa que por princpio s concede aumentos por desempenhos superiores, e no apenas por um bom trabalho. E mesmo quando dito a um funcionrio que seu trabalho no excelente, ainda assim isso no um problema pessoal. um problema profissional. O empregador pode gostar muito do empregado, mas simplesmente pode no estar satisfeito com seu desempenho. No caso de Jack, ele pode estar presumindo que (a) existe uma disputa entre ele e Pete, e (b) que a disputa pessoal. Pete no o considerou para um aumento ou promoo; Jack tomou isso como pessoal. Ponto final. Mas, na realidade, o problema perceptvel entre Jack e Pete pode ser de natureza estrutural - ou pode ser uma mistura de estrutural e pessoal. E at que se torne um espio e realize a sua pesquisa, Jack no saber com que tipo de disputa est lidando, ou, para comear, se realmente existe uma disputa. Acima de tudo, de que forma a atitude de Jack em relao ao problema contribui para o "grau de conflito" desse mesmo problema? No caso de ele estar com raiva e ressentido, pode j estar envolvido em uma disputa silenciosa, pois, da mesma forma que so necessrias duas pessoas para comear uma guerra e apenas uma para fazer a paz, possvel ser necessrio apenas uma pessoa para criar uma situao de disputa a partir de uma simples situao de desentendimento. Se, entretanto, ela est simplesmente confusa e curiosa, ento no existe ainda uma disputa.
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Se Jack conseguisse agir como se estivesse apenas curioso e por isso reunindo informaes ainda que estivesse se sentindo furioso e frustrado - ele teria muito mais chances de obter as informaes que deseja e levar as coisas adiante. Ele pode reunir as informaes bsicas de que precisa em relao poltica e s prticas da companhia antes de fazer qualquer tipo de julgamento preliminar. E se, quando ele vier a encontrar-se com Pete, assumir uma postura a partir de uma disposio calma e investigativa, no por seu supervisor na defensiva, e tambm no precisar reagir defensivamente em relao a Pete. Como resultado, haver uma boa chance de que o problema seja resolvido amigavelmente, mantendo-se os sentimentos negativos em nveis mnimos. E sobre a reao de Pete? Se ele diz, "recomendei voc para um aumento, mas no cabe a mim a deciso final", no existe disputa, ao menos com Pete. Se ele diz, "bem, seu trabalho tem sido bom, mas h reas em que voc precisa melhorar", Jack pode ou discordar ou dizer, "est certo. Tentarei melhorar. Quando poderei ser reavaliado?" Em ambos os casos, no entanto, o problema ser estrutural e no pessoal. Entretanto, se Pete diz, "eu no gosto do jeito como voc se veste", ou, "no aprovo o fato de voc estar saindo com Ann, a recepcionista", ou, "se voc emagrecer vinte quilos vou pensar no assunto", ento Jack estar diante de uma disputa pessoal, uma disputa que pode ou no ser resolvida. O MITO DA DEPENDNCIA DO EMPREGADO A coisa mais importante que Jack tem de saber que ele no uma vtima. Ele no se encontra em uma posio de dependncia em relao a Pete a menos que ele prefira acreditar que est. Isto porque a pura verdade que em um ambiente de trabalho as relaes entre empregados e empregadores so sempre de interdependncia. Mesmo que muitas vezes possa parecer o contrrio - o chefe detm o controle e o funcionrio no na realidade h duas verdades que a maioria dos empregados esquecem: 1. Patres precisam de empregados tanto quanto empregados precisam deles, e 2. A menos que seja uma organizao muito pequena, todo chefe tem um chefe. Em outras palavras, a menos que Jack estivesse fazendo um trabalho muito ruim, o que no parece ser o caso j que ele sempre teve boas avaliaes, seu supervisor - e sua companhia precisa dele. E seu supervisor tem um supervisor a quem deve satisfaes. Embora possa no parecer assim muitas vezes, os objetivos dos supervisores e dos empregados no so necessariamente opostos. Ambos querem atingir um bom desempenho e uma alta produtividade. E quando os objetivos de ambas as partes que estejam enfrentando uma situao problemtica so semelhantes ou paralelos, no h um conflito - apenas um desentendimento a respeito de como esses objetivos podem ser atingidos da melhor maneira possvel. Sempre que estou ajudando a casais que esto passando por divrcio, ou a casais que j se divorciaram e esto buscando um acordo financeiro, costumo lembrar a eles que "o que bom para um bom para o outro". primeira vista, isso pode no parecer to bvio para as partes envolvidas; superar as hostilidades pode ser difcil, com cada um querendo fazer o outro "pagar". Mas, independentemente de como eles possam estar se sentindo um em relao ao outro, ambos os cnjuges ou ex-cnjuges esto ainda juntos, como uma unidade econmica. Se entre eles houver dinheiro trocando de mos - seja suporte para uma criana, penso alimentcia ou dinheiro a ser pago relativo a acordos sobre propriedades - a satisfao econmica de um depende diretamente da satisfao econmica do outro. Em outras palavras, o jogo de soma zero - ou seja, o que ele conseguir eu no consigo e viceversa - um mito, tanto no divrcio quanto nos negcios ou na vida em geral. Quando excnjuges se renem para discutir sobre dinheiro, ou quando 0 empresariado tera armas com a
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mo-de-obra, a tendncia pular na fogueira para disputar os recursos em jogo. Mas a realidade que um negcio ou um casamento - desmembrado ou no - um processo dinmico em movimento, no qual dinheiro entra e sai o tempo todo. Assim, o que bom para um quase sempre bom para o outro. E o que ruim para um geralmente ruim para o outro. A tradicional imagern do "chefe-monstro", na qual o patro vido amigavelmente, ma nveis mnimos. E sobre a reao de um aumento, mas no c disputa, ao menos com 1 sido bom, mas h reas pode ou discordar ou diz do poderei ser reavaliad problema ser estrutura Entretanto, se Pete c veste", ou, "no aprovo recepcionista", ou, "se v no assunto", ento Jack uma disputa que pode o O MITO DA A coisa mais importante uma vtima. Ele no se e cia em relao a Pete a m Isto porque a pura verda as relaes entre empre interdependncia. Mesmc # trrio - o chefe detm realidade h duas verdac quecem: l. Patres precisam dos precisam dele 2. A menos que seja chefe tem um che Em outras palavras, a trabalho muito ruim, o c sempre teve boas avalia 243 um supervisor a quem vezes, os objetivos io so necessariamente im desempenho e uma vos de ambas as partes problemtica so seme:o - apenas um desenjetivos podem ser atinque esto passando por .m e esto buscando um eles que "o que bom recer to bvio para as es pode ser difcil, com
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r". Mas, independenteitindo um em relao ao ges esto ainda juntos, :re eles houver dinheiro uma criana, penso ali a acordos sobre proprim depende diretamente zero - ou sea, o que - um mito, tanto no em geral. Quando exdinheiro, ou quando 0 ie-obra, a tendncia os em jogo. Mas a reato - desmembrado ou imento, no qual dinheique bom para um e ruim para um geral", na qual o patro as, n Jack assegure-se de documentar tudo, inclusive a partir de seu memorando inicial ou de sua conversa com Pete. E, mais uma vez, deve ser calmo, direto e no-acusador quanto possvel. e As chances sero de que sua conversa inicial com Pete venha a resolver a maior parte do dilema de Jack. Pete vai conscientizar-se sobre os sentimentos de Jack, ter de dar uma explicao e provavelmente ter ou que tentar corrigir a situao ou informar a Jack sobre o que este deve fazer a fim de ganhar um aumento ou conseguir uma promoo. Passar por cima de Pete - j seria uma atitude mais sria, qual geralmente no h necessidade de se recorrer se as linhas de comunicao permanecerem abertas. Jack teria sido o mais honesto possvel, e teria mostrado a inteno de entender o ponto de vista de Pete e de chegar a um acordo que beneficiaria a ambos. O LADO DO EMPRESRIO: RESPOSTA E PRElENO DO CONFLITO Um artigo no nmero de novembro de 1990 da revista Spirit, publicao de bordo da Southwest Airlines, abordou de forma muito interessante a pergunta: "O Quo Bem voc Lida com o Conflito?" Apesar do artigo ter sido destinado a conflitos entre empresrios e empregados, os princpios bsicos abordados aplicam-se a conflitos em geral. Eis algumas perguntas do "teste" que os leitores supostamente teriam de responder. 1. Ao tentar resolver um conflito, primeiro voc deve demonstrar o que importante para voc e depois perguntar outra pessoa o que importante para ela. lerdadeiro ou Falso. 2. Se voc disser a um empregado que teme que ele ou ela aja de forma irresponsvel, esse empregado ir esforar-se para provar que ele ou ela responsvel. Uerdadeiro ou Falso. 3. Quando o fluxo na direo da soluo de um conflito no ocorrer naturalmente, voc deveria primeiro sugerir alternativas e depois convidar a outra pessoa a fazer o mesmo. Verdadeiro ou Falso. 4. Como empresrio, voc deveria sempre considerar as solues alternativas com honestidade. Verdadeiro ou Falso. 5. Complete a seguinte frase: "Bem, Lisa, parece no haver qualquer autra alternativa para conseguir que isto seja feito da forma correta."
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A. "Desculpe, mas minha deciso ser mantida. Dependemos de voc para ajudar nos com isso." B. Uoc tem o direito de pensar de forma diferente, mas minha deciso ser mantida. Precisamos de sua experincia para cumprirmos' esse prazo". As respostas: 1. Uerdadeiro. fundamental demonstrar de forma simples e clara o que importante para voc e por que, e depois confirmar a sua compreenso sobre as necessidades da outra pessoa. Isso pode algumas vezes levar a uma soluo imedata. 2. Falso. As pessoas respondem no s s suas aes mas tambm s suas expectativas. "A profecia da auto-satisfao" ou o processo de confirmar as expectativas que outros tm em relao a voc um resultado natural baseado na reao humana avaliao por seus pares e sua aceitao. 3. Falso. As pessoas tendem a ser mais dedicadas quando efetivando uma soluo desenvolvida por elas. Deixe que a outra pessoa sugira alternativas, primeiro. 4. Falso. A menos que voc verdadeiramente queira levar em considerao as alternativas, e no est impedido disso por causa de regras da organizao, buscar e gerar alternativas ser frustrante para todos. 5. B. Nessa afirmao, o empresrio reconhece o direito da outra pessoa discordar, declara sua deciso e explica por que tem de ser assim. Bem, como voc se saiu? Se voc absorveu o que leu neste livro at agora, provavelmente tirou um 10. Por outro lado, pode ser que voc tenha achado que algumas das respostas no tenham sido to claras quanto deveriam ter parecido. Por exemplo, ao passo que a resposta ao item 1 verdadeira, a resposta ao item 3 falsa. Em sua aparncia, as situaes parecem ser quase que as mesmas. Mas, na realidade, em uma situao de conflito, h uma clara dferena entre explicar primeiro as suas necessidades e entre inicialmente sugerir abordagens alternativas para uma soluo antes de convidar a outra pessoa a fazer o mesmo. Ou, embora a resposta questo 4 pudesse ter parecido ser a verdadeira, um gerenciamento eficaz freqentemente requer que a pessoa seja capaz de reduzir o nmero de alternativas para obter um aumento na eficincia, e exge que essa pessoa mantenha sua deciso em favor do curso de ao mais produtivo a ser seguido. Como podemos ver, quando se trata da complexa rea de resposta e preveno de conflitos, h uma linha tnue separando o gerente bem-intencionado daquele que compreende com clareza a dinmica da preveno e soluo de conflitos. Idealmente, como um administrador, seu objetivo deve ser respeitar seu funcionrio, ouvir sua posio, permanecer aberto a sugestes e ainda saber quando tomar uma posio e manter-se fiel a ela. Esta talvez seja a melhor definio em que posso pensar para o uso correto da palavra "autordade". E aplica-se igualmente a pais e gerentes em qualquer rea. A habilidade de entender e manter o equilbrio entre flexibilidade e controle, razo e firmeza, compreenso e comando, um talento criatvo com lo. Eu acredito em franqueza, s. que algumas pessoas possam ter nascido, mas que a maioria de ns deve adquirir, normalmente atravs da pura - e quase sempre m - experincia. DEMISSO: MANDANDO EMBORA COM AMOR Uma das experincias mais difceis que qualquer administrador pode enfrentar demitir um funcionrio. Eu mesmo tive de lidar com essa situao altamente desagradvel, e aprendi algumas coisas com essa experincia. H alguns anos, quando era diretor de uma organizao de servios comunitrios em Los Angeles, contratei uma jovem - vamos cham-la de Sandy - para trabalhar em meu escritrio.
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Enquanto ela ainda estava em seu perodo de experincia, comeou a questionar a forma como eu conduzia o centro e a fazer seus pontos de vista conhecidos dos outros de uma forma loquaz e debnitiva. Chamei Sandy de lado e confidenciei a ela minha preocupao com seu comportamento, da forma mais amena que me foi possvel. Ela respondeu que me achava muito apagado como diretor. Agradeci a ela por sua opinio e lembrei-a de que eu conduzia uma operao, no ela. Quando Sandy continuou a tentar impor sua prpria autoridade, chamei-a ao meu escritrio e disse-lhe que eu no gostava do que ela estava fazendo e que achava aquilo altamente inapropriado. Ela reagiu aparecendo na reunio seguinte do Conselho Diretor e expondo suas reclamaes em pblico, obrigando o Presidente do Conselho a perguntar: "Quem que manda aqui?" Embora eu tendesse a ser uma figura autoritria bastante amena, compreendi que havia deixado as coisas fugirem ao controle, Dera a Sandy vrios avisos, mas jamais um ultimato. E talvez ela estivesse certa - talvez eu no houvesse aplicado tanta autoridade quanto o cargo exigiria. Resolvi corrigir esse erro imediatamente, chamando-a minha sala outra vez, mostrando a ela uma relao por escrito do que eu achava inaceitvel em seu comportamento e despedindo-a. Isso no foi uma coisa fcil para eu fazer. Na verdade, aquilo me fez sentir muito pouco vontade. Mas eu sabia que se continuasse a permitir que Sandy tumultuasse o meu trabalho, toda a organizao iria sofrer. Eu tinha de retomar meu prprio poder como diretor, e ao mesmo tempo emitir uma mensagem em alto e bom som para os outros funcionrios de que embora eu pudesse ser um "cara legal", eu ainda era a autoridade, e que aqueles que inapropriadamente questionassem essa autoridade seriam demitidos. E ponto final. NO H SUBSTITUTIVO PARA A PREPARAO E como uma pessoa manda outra embora? Qual a melhor forma de despedir algum? Quais as aes a serem tomadas e quais as aes a serem evitadas? 1. Dar avisos com antecedncia. Quando um funcionrio estiver apresentando uma conduta que voc no aprova, comece por dar-lhe avisos. Se seu primeiro aviso no fizer efeito, d o segundo de forma mais severa, acompanhado de conseqncias muito especficas. Se a conduta indesejvel repetirse, documente a ocorrncia. A partir da voc pode demitir o funcionrio. 2. Documentar tudo. Como gerente ou supervisor, proteja-se com documentos. Do primeiro aviso at a demisso final, assegure-se de que cada incidente seja documentado por escrito. Se voc chamou a ateno do funcionrio verbalmente, faa uma anotao do fato. Deve ser mantido um arquivo com memorandos e datas, nmero de vezes e sumrios das conversas mantidas com o funcionrio problemtico ou quaisquer outros funcionrios ou supervisores. 3. Respeitar a dignidade do funcionrio. Quando voc estiver pronto para demitir algum, chame-o ao escritrio em um momento em que no haja ningum por perto. Pea-lhe para vlo depois do expediente ou pea-lhe para chegar mais cedo, antes que os outros tenham chegado. 4. Ater-se aos fatos, no a aspectos pessoais. Quando for sentar-se com o funcionrio, atenhase parte relevante do problema. Mostre-lhe o que foi arquivado; explique que desde que o problema tem se repetido, voc se decidiu por demiti-lo. Permanea o mais calmo e emptico possvel, e mostre-se disposto a responder a qualquer pergunta que ele possa querer fazer. 5. Conversar consigo mesmo antes. No so muitas as pessoas que apreciam a idia de despedir algum. Geralmente temos muitas emoes misturadas. Uma parte de ns no deseja provocar dificuldades financeiras para os outros, especialmente se eles tm uma famlia para sustentar. Outra parte detesta ter de causar um golpe severo na auto-estima de terceiros. Mas, apesar disso, uma outra parte de ns pode estar se sentindo muito aborrecida e ressentida e gostaria de fazer mais do que simplesmente mandar a outra pessoa embora.
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Se negamos uma dessas partes em favor de outra, arriscamonos a sair do episdio ou como "monstros" ou como "coraes de manteiga". Ou mergulhamos completamente em nossa raiva ou a reprimimos porque no queremos parecer pessoas ms, nem para ns mesmos nem para os outros. Assim, precisamos conversar um pouco com ns mesmos. Temos de reconhecer ambas as partes de ns mesmos. Temos que estar frente a frente com a pessoa que vamos despedir para que ela saiba que estamos sendo sinceros e srios, e que estamos exercendo nosso poder sim, mas de uma forma humana e sentimental. Queremos comunicar pessoa que no a tememos, mas que a respeitamos como um ser humano como ns mesmos. Se nos sentimos culpados ou mal, podemos querer admitir isso para a outra pessoa: "Eu no me sinto bem com isso. No tenho nada contra voc como pessoa. Mas acredito que essa deciso seja para o melhor interesse da organizao." 6. Se apropriado, manter contato para ajudar aps a demisso. Paula uma supervisora de telecomunicaes em um banco importante. Uma "supergerente", ela conhecida pela alta produtividade e motivao de seu departamento. Seus funcionrios a adoram, e com muita razo. Paula trabalha com eles para ajud-los a terem o melhor desempenho. Ela mergulha nas coisas, fica at tarde e est sempre disponvel "para apenas uma conversa". Se um funcionrio tem um problema, a atitude de Paula "como podemos resolver isso juntos" em vez de " melhor voc se enquadrar ou sabe o que pode acontecer". Mesmo quando ela precisa despedir um funcionrio, seu relacionamento com aquela pessoa no cessa necessariamente. Isso porque ela conhece o segredo de mandar algum embora com amor. - No tenho de mandar algum embora com muita freqncia - ela diz. - E detesto quando sou obrigada a isso. Mas meus funcionrios ainda gostam de mim mesmo quando tenho de fazlo. Converso com eles, explico-lhes minhas razes. Procuro ser simptica e os escuto. E se for o caso de uma situao que no foi boa apenas para o meu departamento, at mesmo tento ajud-los a conseguir um outro trabalho, seja no prprio banco ou em outro. Paula conseguiu separar o ato de despedir algum das pessoas em si. Ela no joga o beb fora junto com a gua da banheira - isto , no joga o funcionrio fora quando o despede. Ela respeita as pessoas de sua equipe na qualidade de indivduos e seres humanos, e eles retribuem esse respeito com uma lealdade que to devotada quanto rara. CONFLITOS ENTRE COLEGAS A maioria de ns provavelmente j se defrontou com um problema com algum colega de trabalho em algum ponto de nossas vidas. Seja um scio que no tem a mesma viso que voc tem, uma secretria que tenha cimes de seu territrio ou um colega que fale alto e seja excessivamente crtico, a vida profissional pode ser ameaada por perigos emocionais quando voc e a pessoa com quem voc tem de trabalhar no se do bem. Conflitos entre colegas de trabalho so especialmente desagradveis porque (a) h muito mais empregados do que chefes, o que significa que h mais oportunidades para surgirem conflitos entre colegas; (b) dada a natureza da estrutura e da poltica dos escritrios, esses conflitos raramente so privados; e (c) por causa da permanente proximidade entre os antagonistas, difcil escapar a esses conflitos. Mas, como em todas as outras situaes de disputa que j vimos, o problema no tanto o conflito em si, mas a falha em saber lidar com o conflito. E essa falha muitas vezes advm do fato de voc ter de estar trabalhando com essa pessoa todos os dias. loc no pode despedi-la; ela parte da "famlia" do trabalho. Por isso, quando surge alguma dificuldade com um companheiro de trabalho, a maioria das pessoas tende a evitar o problema, preferindo "no fazer onda" ou possivelmente criar o que temem que possa vir a ser um ambiente de trabalho intolervel.
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TORNANDO TOLERVEL UMA SITUAO INTOLERVEL: A RECOMPENSA POR UMA COMUNICAO ABERTA Larry e Hank, por exemplo, so engenheiros em uma companhia que constri avies. Larry uma dessas pessoas cordatas e de maneiras suaves, que se esfora para relacionar-se bem com todos. Por seu lado, Hank espalhafatoso, crtico, custico e tem o dom de chatear enormemente a todos com quem tem contato. Fora do trabalho, Larry reclama um bocado a respeito de Hank. - Esse sujeito um idiota? - fulmina ele. - Ele me deixa louco? Fica o tempo todo me dizendo o que fazer, me dando conselhos pelos quais no pedi. E ainda por cima fica me cercando o tempo todo? Mas Larry nunca revelou a Hank sua frustrao. Ao contrrio, era to amvel com Hank quanto era com todos os outros. E Hank, desnecessrio dizer, que no era exatamente o Sr. Popularidade, tomou erroneamente a mscara de Larry de "sujeito legal" por amizade e o adotou como seu "amigo do peito". A irritao de Larry com Hank cresceu a ponto dele passar a odiar ter de ir para o trabalho. Por fim, ele defrontava-se com vrias opes. Uma era dizer a Hank para deix-lo em paz para sempre. Outra era demitir-se. Uma terceira era tentar conversar com Hank. E a ltima era deixar as coisas como estavam, e tentar suportar da melhor forma aquela situao detestvel. Larry decidiu tentar discutir seus sentimentos e frustraes com Hank. No incio, Hank assumiu uma postura muito defensiva - e tambm ficou muito magoado. Mas a honestidade de Larry permitiu-lhe sentir-se mais amistoso em relao a Hank. E afinal, Hank foi capaz de apreciar a abertura de Larry e assim respeitou suas necessidades. O resultado de tudo isso foi que Larry e Hank trabalham juntos h quase duas dcadas. Com o passar dos anos, eles e os outros colegas de trabalho, quando enfrentam alguma dificuldade, passaram a agir como membros de uma famlia quando h desentendimentos. Conhecendo-se h tanto tempo, o protocolo e a polidez h muito deixaram de ser uma prioridade. Ao contrrio, discutem e brigam e, ao mesmo tempo, provm apoio e defesa uns aos outros. A FORA DE TRABALHO COMO UMA EXTENSO DA FAMLIA H uma correlao definida entre os ambientes do trabalho e de casa, onde seus membros evoluem. Inconsciente ou intuitiva-elTnul no aualasuoouj w,anjoa so.qmacu snas apuo 'esea ap a ojjeqe.z op sauaiquze so alua eplutap oeejai.zoa euzn epj HI'IIIMd, a OHSN3,LX'3 dlNn OW OH'IH9MI,I, 34 d210, so.no soe sun esaap a otode mo.xd òduza omsauz os ,a meuq a uzanastp òu.x -uoa o apept.ot.zd euzn zas ap uze.extap oTnu. Qj zapljod e a ojoaooid o òduza oue ej as-opuaaajuo souauIlpuauasap ecj opuenb etjtuxe euln ap solquzauz ouzoa ile e uxe.essed 'ap -epjnalTp eunje uzBua.cua opuenb 'oqjeqe. ap seajoa soino so a saja 'soue sop .zessed o ulo sepeap senp asenb ej sounf
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ejjeqe. juejq a .ze~j anb to osst opn ap opejnsa. sapeplssaaau sens notadsa, uzzsse a `C.z.zsZ ap e.mzaqe e .zelaa.de ap zedea to juej `jeue g juej e oeejaz uIa ososluze sleuz as-.sluas ajj-ntltu.ad zie-j ap apeptsauoj e sBy opeoeuz oInuz noal mquze a - eets -uaap o.tnm eznsod euzn ntunsse juejq 'olatut o yueH uzoa sasxsru a souauziuas snas .Inaszp .zeua mplaap `C.ueZ jaesaap oenTs ejanbe eux.zo .ojjaui ep ie.zodns eua a 'uxeesa omoa sesloa se zexlap e.a euyjn e g yuejq uzoa ieszaeuoa .ze -ua eia e.zlaa.za Buzn as-.Ituzap e.a ein0 azduzas e.zed zed u.ta oj-exlap ezed juejq e .zazTp ea euzn sado sez.Qe uIoa # as-eeeuoiap aja 'uzy .od ojjeqe. o e.xed zz ap a ietpo e zes -sed ajap ouod e naasa.xa juej uzoa d.i.e ap oet.it "otad op oTme" nas omoa noope o a apezzuIe iod "jeaj otatns" ap C.ue ap eieasQui e auauieauo.ua nomo 'apepuejnd -od vS o auamesxa eia oQu anb '.zaztp oussaaausap `juej g so.no so sopo uIoa eza o;uenb juej- uzoa jaQuze o exa òl.x -e.zuoa o oQezsru ens jueH e nojaa. eaunu `C..zeZ sejj opo oduza o opuea -.zaa auz ea euya .zod spule g ypad oeu stenb sojad sojjasuoa opuep auI '.caze anb o opuazzp auz opo odma o eal oanoj 5Z oeSelaoaN ep oe, O exlap auz ajg - ala eutuzjn - Bolpt u.cn oTatns assg yueH ap otadsa.z e opBaoq uIn euIejaa.x `(.zieZ 'ojjeqe. op e.xod oeuoa uza uzanb moa sopo e a;uauzauI.zoua .zeaeja ap uIop o uIa; a oalsna 'oail.a 'osoeejjedsa jusjq 'opej nas iod sopo; uIoa uIaq as-.zBuolaejai e.zed alosa as anb 'saens se.taueui ap a seep.oa seossad sessap eu.n .zeq sale Igisuoa anb zlju -eduIoa su.n uza so.zlajuaua oes òjduzaxa .zod 'jueH a .Zie d.L2I381 OttHINnWO HINn ?IOd d'SN3dWO3 'I3Ad2I3'IO.LNI odrn,Ig dwn z3Ada3zoZ oaNdNoZ jae.zajoui oqjeqe. ap aualquls uin ias e il essod anb uIama anb o .zel.xa auauzjaelssod no "epuo .zaze oeu" opul.zaa.zd 'euIajq -ozd o .sla e apua seossad sep et.oreuz e 'ojjeqe.z ap o.zzaju -edmoa uzn uzoa apspjnatip eumje azns opuenb 'osst iod ojj -eqe.z op "Bljiuze" ep a.zed eIa .'ej-Ipadsap apod oeu aon sszp so sopo eossad essa uzoa opusjjeqe.z .esa ap ia aoe ap oe op uzpe saza setnuz ejje essa g orjuoa o uzoa .cbpy ,zaqes uIa ejje e seuz 'Is uza oljuoa o oue ou suIajqo.d o 'souz" Qf anb endslp ap saents se.zno se sepo uxa ouzoa `ss soIjuoa sassa e .edeasa jza -ilp 'sesmoeue so a.zua apepluzlxoid auaueu.uad ep esnea .zod (a) a sopeel.d os auauze.e. soluoa sassa 'soi.zguasa sop eayljod ep a s.znn.zsa ep eza.zneu e epep (c .'seajoa a.zua so -Ijuoa ma.zl.zns e.Bd sapeptun.zodo sleuz Qj anb ealtuts anb o 'saaja anb op sopea.zduza stBuz oynuI ej (e) anbiod staepeW
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-Bsap auauzjezaadsa os ojjeqe.z ap seajoa a.ua sorjuo wzaq op as ou .zscjjeqez ap uza ao uzanb uIoa eos -sad e a aoe opuenb sleuomouia sociad iod epeeame .zas apod jeuolssTo.zd ept e òall.za. auauzeetssaaxa e(as a oje aje3 anb eajoa uzn no ol.zuza nas ap sauznla ejua anb euea.aas eum ùza ao anb ogsl euzsauz e uza oeu anb olags uIn efaS septe ulei qaa ey a uemlap Iaol ZSZ 252 Joel Edelman e Mary Beth Crain vidas. Seja um scio que no tem a mesma viso que voc tem, uma secretria que tenha cimes de seu territrio ou um colega que fale alto e seja excessivamente crtico, a vida profissional pode ser ameaada por perigos emocionais quando voc e a pessoa com quem voc tem de trabalhar no se do bem. Conflitos entre colegas de trabalho so especialmente desagradveis porque (a) h muito mais empregados do que chefes, o que significa que h mais oportunidades para surgirem conflitos entre colegas; (b) dada a natureza da estrutura e da poltica dos escritrios, esses conflitos raramente so privados; e (c) por causa da permanente proximidade entre os antagonistas, difcil escapar a esses conflitos. Mas, como em todas as outras situaes de disputa que j vimos, o problema no tanto o conflito em si, mas a falha em saber lidar com o conflito. E essa falha muitas vezes advm do fato de voc ter de estar trabalhando com essa pessoa todos os dias. loc no pode despedi-la; ela parte da "famlia" do trabalho. Por isso, quando surge alguma dificuldade com um companheiro de trabalho, a maioria das pessoas tende a evitar o problema, preferindo "no fazer onda" ou possivelmente criar o que temem que possa vir a ser um ambiente de trabalho intolervel. TORNANDO TOLERVEL UMA SITUAO INTOLERVEL: A RECOMPENSA POR UMA COMUNICAO ABERTA Larry e Hank, por exemplo, so engenheiros em uma companhia que constri avies. Larry uma dessas pessoas cordatas e de maneiras suaves, que se esfora para relacionar-se bem com todos. Por seu lado, Hank espalhafatoso, crtico, custico e tem o dom de chatear enormemente a todos com quem tem contato. Fora do trabalho, Larry reclama um bocado a respeito de Hank. Esse sujeito um idiota? - fulmina ele. - Ele me deixa louco? Fica o tempo todo me dizendo o que fazer, me dando conselhos pelos quais no pedi. E ainda por cima fica me cercando o tempo todo? Mas Larry nunca revelou a Hank sua frustrao. Ao contrrio, era to amvel com Hank quanto era com todos os outros. E Hank, desnecessrio dizer, que no era exatamente o Sr. Popularidade, tomou erroneamente a mscara de Larry de "sujeito legal" por amizade e o adotou como seu "amigo do peito". A irritao de Larry com Hank cresceu a ponto dele passar a odiar ter de ir para o trabalho. Por fim, ele defrontava-se com vrias opes. Uma era dizer a Hank para deix-lo em paz para sempre. Outra era demitir-se. Uma terceira era tentar conversar com Hank. E a ltima era deixar as coisas como estavam, e tentar suportar da melhor forma aquela situao
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detestvel. Larry decidiu tentar discutir seus sentimentos e frustraes com Hank. No incio, Hank assumiu uma postura muito defensiva - e tambm ficou muito magoado. Mas a honestidade de Larry permitiu-lhe sentir-se mais amistoso em relao a Hank. E afinal, Hank foi capaz de apreciar a abertura de Larry e assim respeitou suas necessidades. O resultado de tudo isso foi que Larry e Hank trabalham juntos h quase duas dcadas. Com o passar dos anos, eles e os outros colegas de trabalho, quando enfrentam alguma dificuldade, passaram a agir como membros de uma famlia quando h desentendimentos. Conhecendo-se h tanto tempo, o protocolo e a polidez h muito deixaram de ser uma prioridade. Ao contrrio, discutem e brigam e, ao mesmo tempo, provm apoio e defesa uns aos outros. A FORA DE TRABALHO COMO UMA EXTENSO DA FAMLIA H uma correlao definida entre os ambientes do trabalho e de casa, onde seus membros evoluem. Inconsciente ou intuitivamente, muitos de ns projetam em colegas de trabalho pessoas que passaram por nossas vidas desde nossa mais tenra idade. O resultado que uma dinmica de famlia freqentemente se desenvolve no trabalho, com os colegas inconscientemente assumindo o papel de famlia uns com os outros. Uma pessoa pode tornar-se a me, outra o pai. Ted pode lembrar a Jack seu irmo mais velho, que competia muito com ele; Thelma pode fazer com que Ted se lembre de sua tia favorita. (No caso de Larry, Hank, que era muito mais velho, tratava-o paternal e paternalisticamente, como ao filho que nunca tivera. E Larry, cujo pai abandonara-o ainda muito pequeno, fazia de Hank o recipiente de um bocado de raiva inconsciente que ele ainda guardava em relao a seu prprio pai.) Kathy, com mais de quarenta anos, desenvolveu um padro de entrar em choque com supervisores do sexo feminino. Ela rebelava-se violentamente contra qualquer espcie de autoridade feminina, e tornava-se to irracional que acabou ou demitindo-se ou sendo demitida de uma srie de empregos. Foi somente quando Kathy compreendeu quem essas figuras de autoridade representavam - sua me, que maltratara Kathy na infncia - que ela teve a oportunidade de dar um basta naquele padro destrutivo e ento criar um ambiente de trabalho satisfatrio e produtivo para si mesma e para os outros. Se voc estiver envolvido em situaes de conflito com um ou mais colegas de trabalho, examine a situao com muito cuidado. Ela lhe faz lembrar, de alguma forma, de conflitos que voc teve ou tenha em sua prpria casa? As pessoas com quem voc est em conflito lhe fazem lembrar de algum em sua vida - me, pai, irmo, irm, av, ex-amante ou esposa? Da mesma forma que muitos de ns se casam com pessoas que nos fazem lembrar nossos pais ou outras figuras que influenciaram nossa infncia, muito freqentemente levamos relacionamentos passados para nossos ambientes de trabalho. Naturalmente, a mais longa das jornadas comea com um primeiro passo - neste caso, o passo da conscientizao. Como tenho dito ao longo deste livro, conscientizao o primeiro e o mais importante passo em direo a uma mudana de ns mesmos, de nossos relacionamentos e de nossas vidas. Uma vez que estejamos conscientes do por que ns nos comportamos de uma determinada maneira com determinadas pessoas, podemos ento tentar compreender o porqu de elas se comportarem de determinada maneira conosco. Estaro elas simplesmente reagindo ao nosso comportamento? Ou tero elas suas prprias razes das quais no tm conscincia? Conscientizao o preldio da compreenso, e compreenso o preldio da mudana.
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Entretanto, pode haver casos em que voc simplesmente no consegue se dar bem com uma outra pessoa em seu trabalho. Independentemente de quanto voc tente, nada parece funcionar. Se for esse o caso, volte ao Grbco do Conflito no captulo 1. Como voc classificaria esse relacionamento em particular? um caso de "sentimento de hostilidade no-expressado"? um caso de incompatibilidade de personalidade? Ou as suas dificuldades com essa pessoa so do tipo "situacional", isto , especificamente relacionadas com assuntos de trabalho? Uma vez que voc tenha definido o melhor possvel a natureza de seu relacionamento, voc pode ento decidir o que fazer a respeito dele. No caso de voc ou da outra pessoa estar experimentando um sentimento de hostilidade no-expressa, do seu interesse esclarecer isso? Se vocs esto tendo um choque de personalidade que torna difcil para ambos estarem a um raio de distncia de dois quilmetros um do outro, do seu interesse pedir uma transferncia para outro departamento? Outro estado? Ou, em ltimo caso, voc quer simplesmente demitir-se do emprego? Tenha sempre em mente que, sendo iguais todas as alternativas, eu sempre digo que o melhor a fazer deixar a situao como est e tentar resolv-la. Independentemente de estar falando sobre seu casamento, seu relacionamento com seus pais ou de um relacionamento no trabalho, agente firme e procure ::) resolver a situao se voc puder. Se voc no pode, ento no pode. Se o seu trabalho, ou uma pessoa com quem voc trabalhe, est deixando voc doente fsica ou emocionalmente, e for uma situao que voc no possa controlar ou mudar, no quer dizer que seja necessrio fugir ou demitir-se para procurar outro emprego ou outro ambiente de trabalho que seja menos estressante. Mas se voc permanecer no ringue e der o melhor de si para querer e tentar melhorar a situao, as chances so altas de voc ser bemsucedido - enquanto que, se voc no tentar, h uma grande possibilidade de que o conflito que voc no resolveu dessa vez venha a manifestar-se em outra situao profissional ou em outro relacionamento pessoal. E lembre-se: no h nada de errado com o conflito, seja no trabalho ou em qualquer outro lugar. uma coisa muito humana. Na verdade, est tudo "certo" com ele, no sentido de que uma vez que voc compreenda o tipo de relacionamento inconsciente que est tendo com seu chefe, supervisor ou colega, voc se catapulta para uma rea de escolha e conscincia, e (b) voc estar descobrindo ainda um outro aspecto de sua prpria verade, o que a mais excitante e valiosa jornada que podemos fazer nesta vida. Criando Sociedades Que Funcionam Jerry e Frank so scios em um negcio. Eles possuem em conjunto e operam uma pequena indstria de mveis feitos mo. Tm uma dzia de empregados e uma operao dia-e-noite muito bem-sucedida. Mas eles tambm tm um problema na sociedade que praticamente destruiu sua amizade e que ameaa destruir o negcio tambm. Jerry e Frank tm personalidades muito diferentes. Jerry tranqilo, modesto e extremamente afvel. Tambm trabalhador, muito consciencioso, um perfeccionista que quer ter certeza de que o servio ser realizado de forma absolutamente correta, no importando quantas horas ele tenha de trabalhar. Alm do mais, extremamente frugal, e com freqncia retm sua prpria retirada at que todas as contas e os salrios dos empregados sejam pagos. Frank, por outro lado, mais social. Gosta de aparecer e altamente popular com muitos dos clientes, a quem trata como se fossem quase pessoas da famlia. Se por um lado isso positivo para os negcios, por outro algumas vezes ele fala mais do que trabalha, o que sempre aborrece Jerry E por no ter um senso econmico to aguado quanto o de Jerry, algumas vezes Frank perde o controle do fluxo de caixa, fazendo retiradas enquanto a opinio de Jerry de que ambos deveriam esperar.
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Frank tambm um viciado. Embora isso no fosse um problema nos primeiros anos da sociedade, com o passar do tempo Frank tornou-se mais e mais dependente de drogas e de lcool, e Jerry descobriu que no poderia contar com Frank para chegar no horrio, ou mesmo para ir trabalhar todos os dias. Mas quando Frank comeou a ser preso muitas e muitas vezes por dirigir alcoolizado, Jerry ficou num aperto real. Frank no apenas perdeu permanentemente sua carteira de motorista, como ficou preso durante noventa dias, claro que no perodo do ano em que era maior o movimento da loja. Jerry acabou tendo de trabalhar de oitenta a noventa horas por semana, pois no havia ningum que pudesse contratar ou treinar que sequer se aproximasse do nvel de conhecimento e especializao de Frank, no que dissesse respeito a trabalho com madeira. Ele se forou alm do ponto de exausto, mas racionalizava que, por Frank estar com remorsos e ter prometido que "iria se redimir", as coisas melhorariam depois que ele sasse da cadeia. Quando o feliz dia chegou, no entanto, Frank foi para a Califrnia, para "recuperar-se". Furioso, finalmente Jerry decidiu que queria livrar-se de Frank. Mas essa no seria uma tarefa fcil. Como co-proprietrio do negcio, Frank exigiria sua parte se sasse, e Jerry no tinha o dinheiro. O negcio atravessava uma fase crtica, com mais encomendas entrando do que sua capacidade de atendimento poderia realizar sem expandir, e Jerry simplesmente no tinha os recursos nem para dispensar a habilidade de seu scio nem para comprar a sua parte. - Eu gostaria apenas de ter o tempo e o dinheiro necessrios para contratar e treinar uma outra pessoa - dizia Jerry sem qualquer esperana. Mas dado o tipo de negcio em que estavam, em que o lucro entrava lenta mas regularmente, esse tempo e esses recursos poderiam no entrar antes dos prximos dez anos. Jerry sentia-se encurralado, impotente, resignado. O que poderia fazer para livrar-se dessa Sociedade Infernal? Ou melhor ainda, o que poderia ele ter feito para evitar esses problemas na sociedade em primeiro lugar? ABRINDO UMA SOCIEDADE: ALGUMAS PRECAUES BSICAS Da forma como as sociedades so, o exemplo de Jerry e Frank no pouco comum. No rido terreno desse tipo de relacionamento, rara a semente que cai em solo hospitaleiro. As estatsticas da Administrao de Pequenos Negcios contundente: a maioria das sociedades comerciais vo falncia. Na verdade, a taxa de "divrcios" entre sociedades comerciais muito mais alta do que a taxa de divrcios entre casais. Mas o que leva as pessoas a sociedades comerciais malfeitas? O erro maior ter expectativas baseadas no na realidade de uma situao, mas no que os scios gostariam que a situao fosse, ou pensassem que poderia ser. O segundo maior erro pensar que voc pode mudar uma situao - ou a outra pessoa. E o terceiro fazer previses otimistas a respeito do futuro em meio a uma descapitalizao - no apenas em relao a dinheiro, mas em termos das idias criativas necessrias para manter um negcio florescendo. Ao rever sua amizade de quinze anos e sua sociedade comercial de dez anos, Jerry compreendeu que ele e Frank haviam cometido todos os trs tipos desses "pecados de omisso" de uma sociedade. Ambos haviam conversado vagamente sobre possurem sua prpria indstria de mveis, e quando ouviram dizer que uma loja na rea estava venda, eles rapidamente tomaram a deciso de compr-la sem antes terem feito uma pre,x , parao mental a priori. Em vez de sentarem-se e estabelece-
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rem uma estratgia preliminar antes de se empenharem em estabelecer a operao, Jerry e Frank compraram primeiro e pensaram depois. Ambos tambm conheciam os pontos fortes um do outro. Mas eles partiram da premissa fatal que, em negcios, fraquezas e idiossincrasias pessoais no importavam. E, alm disso, eles teriam de lidar com um novo ambiente em que as dinmicas e as exigncias seriam distintamente diferentes daquelas da amizade pura e simples. E nos primeiros seis anos de operao, a falta de capital foi o problema maior. Como Jerry e Frank tinham um srio problema de fluxo de caixa e basicamente s podiam pagar a si mesmos, sentiam a falta de recursos criativos e fsicos que poderiam ter vindo atravs da contratao de outras pessoas ou pela aceitao de um terceiro scio. Alm disso, a capitalizao insuficiente no ameaou apenas a vida do negcio; criou um ambiente altamente estressante, trazendo assim, uma carga adicional ao relacionamento deles. De que modo Jerry e Frank poderiam ter tentado evitar algumas dessas dificuldades? Bem, antes de se entrar em qualquer tipo de sociedade comercial, eis aqui algumas precaues que podem minimizar o perigo de problemas que possam vir a emergir ao longo do caminho. 1. Conhea seu scio - antes que ele se torne seu scio. Acho que o conselho mais importante que recebi quando estudante universitrio veio do professor do curso de direitos reais que fiz na faculdade de direito na Universidade de Nova York. O nome desse cavalheiro, acreditam ou no, era Elmer Million, e o que ele nos disse no fim da ltima aula do curso de trs semestres valia um milho: - A maior parte dos estatutos e casos que estudamos em classe ao longo deste ltimo ano referiam-se a como lidar com um rompimento contratual - observou o professor Million em sua despedida. - Mas se vocs seguirem uma, e somente uma, regra em negcios, vocs podem jogar fora tudo o mais que aprenderem aqui. Essa regra simples : Faa negcio com um homem honesto. No h substitutivo para assegurar-se, antes de assinar um contrato ou um acordo, de que as pessoas com quem negociamos mantenham a palavra, sejam confiveis e tenham integridade. Em outras palavras, se voc quer evitar a possibilidade de conflitos, voc deve conhecer a pessoa com quem est fazendo negcio. Por "conhecer" no quero apenas referir-me a conhecer um bom amigo ou mesmo um amante. As pessoas envolvidas nesses tipos de relacionamento freqentemente entram em sociedades comerciais, e com a mesma freqncia com resultados desastrosos. "Conhecer" seu scio em potencial significa fazer seu dever de casa: realizar algumas pesquisas externas, reunindo um pouco de histria comercial, falando com outras pessoas que possam ter ou trabalhado ou conhecido a pessoa em questo e usar a sua prpria intuio e seu melhor julgamento. Uma sociedade comercial no apenas como um casamento: um casamento. Embora voc possa no estar apaixonado pelo seu scio, h um vnculo financeiro, emocional e talvez social com essa pessoa. loc pode ter de conviver com ela boa parte das horas que passa acordado, e nessa proximidade constante voc provavelmente ter de aprender as inestimveis artes matrimoniais da comunicao, compaixo e compromisso, se voc quer que esse relacionamento se fortalea e cresa em vez de fragilizar-se e romper-se. Lembre-se do que dissemos, no nosso captulo sobre relaes amorosas, a respeito de estar atento aos primeiros sinais
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que possam indicar que, aps os fogos iniciais da paixo terem se dissipado, tudo no poderia ter passado de fogo de palha? O mesmo conselho aplica-se a sociedades comerciais. Jerry e Frank, por exemplo, eram amigos desde a escola. Quando entraram no negcio, j sabiam muitas coisas a respeito um do outro. Por exemplo, Jerry j sabia que Frank gostava de beber cerveja e fumar maconha. Isso no incomodava Jerry, pois, como companheiro, Frank era uma excelente companhia com quem beber algumas cervejas. E maconha era apenas maconha, certo? Todos haviam fumado em um ou outro momento. Jerry tambm sabia que Frank era o tipo de pessoa que "enfeitava" os fatos e passava um bocado de tempo no futuro em vez de no presente. Mas Jerry optou por ver Frank no como um mentiroso ou um fanfarro, mas como algum bom de papo e visionrio, que seria um apoio para ele na realizao de seu sonho mtuo de um negcio. E a tendncia de Frank para deixar o dinheiro escorregar por entre seus dedos no era exatamente um segredo muito bem guardado. Mais de uma vez Jerry emprestara a ele dinheiro para umas cervejas, ou um pouco mais para consertar seu carro velho que estava beira do colapso. Mas Jerry considerava que, por seu turno, Frank era generoso com o que quer que tivesse, e, alm disso, quando o negcio realmente comeasse a andar, os problemas de dinheiro de seu amigo iriam acabar. Quanto a Frank, sabia que sempre que Jerry tinha uma idia na cabea, seria irredutvel em relao a ela. Mais de uma vez eles haviam entrado em choque sobre o modo de se fazer isto ou aquilo. E o detalhismo vagaroso de Jerry era freqentemente motivo de frustrao para Frank, que gostava de fazer as coisas com rapidez a fim de atacar o prximo projeto. Mas usando os culos de lentes cor-de-rosa da sociedade entre amigos, Frank preferia ver a teimosia de Jerry como persistncia e seu perfeccionismo como cautela, coisas que certamente eram muito necessrias em qualquer tipo de sociedade comercial. Em resumo, antes de terem iniciado seu negcio em conjunto, tanto Jerry quanto Frank detinham informaes suficientes um sobre o outro, o que lhes teria permitido prover os problemas que os aguardavam ao longo do caminho. Em nome do esprito da amizade e do excitamento de uma nova aventura, entretanto, eles escolheram ignorar os inconfundveis sinais de incompatibilidade. 2. Comece pequeno. Ao se decidir montar um negcio em sociedade, uma boa idia "testar" um prottipo antes de mergulhar em uma sociedade completa. Teria sido muito melhor para Jerry e Frank tentarem uns poucos projetos pequenos antes de estabelecerem sua sociedade. Eles poderiam ter colaborado em uma experincia de criao e comercializao de um de seus prottipos trabalhando juntos numa base experimental por vrios meses para verem como se davam. Ou ento eles poderiam ter tentado estabelecer - por escrito - suas respectivas estratgias de negcio, mtodos de trabalho e objetivos, comparando os dois para ver onde eles coincidiam e onde no. Assim como muitas pessoas decidem viver juntas antes de se casarem, da mesma forma pode ser muito esclarecedor trabalhar em conjunto antes de atar o n de uma sociedade comercial. E dar a ambos um perodo de tempo razovel para verdadeiramente conhecerem seus hbitos de trabalho e estilos de vida e para partir de uma fase de "lua-de-mel" em que voc e seu scio em potencial estaro mais entusiasmados e com o melhor comportamento. Kim e Eileen so bons exemplos de duas amigas que resol-
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veram comear juntas um negcio de consultoria, em pequena escala. Cada uma fez um investimento financeiro mnimo em cartes de visita e em propaganda. E aceitaram apenas uns poucos projetos de incio, para ver se juntas poderiam trabalhar bem, , e para verificar qual o grau de dedicao que cada uma teria em ,relao ao negcio. Sua cautela valeu a pena. Aconteceu que Kim trabalhava muito mais lentamente do que Eileen, que sentia-se frustrada por achar que elas poderiam conseguir muito mais trabalhos se Kim trabalhasse mais rpido. E depois de seis meses, tornou-se evidente para Kim que, embora se dedicasse totalmente ao negcio, Eileen tinha uma srie de outros objetivos de que no vstava disposta a abrir mo. Sua sociedade inicial acabou amiIgavelmente; Eileen arranjou outro emprego e Kim acabou por encontrar um outro scio cujo estilo de trabalho e cujos objetivos pessoais eram mais prximos dos dela. 3. Estude as alternativas. Antes de entrar em qualquer relacionamento de negcios significativo, verifique as alternativas para essa relao em particular. Se no funcionar a contento, quem mais estaria disponvel para o trabalho? Essa parte de seu dever de casa absolutamente crucial para qualquer investimento de longo prazo que voc possa fazer em seu negcio. Se voltarmos a Jerry e Frank, poderemos ver que o problema crtico de Jerry, naquele momento, era a falta de uma alternativa para substituir Frank. Ele no tinha ningum para substitu-lo em um perodo de aperto, ningum que tivesse a sua habilidade e a sua experincia. Como resultado, Jerry est diante de um duplo problema real. Suas opes so desalentadoras:partindo do pressuposto de que comprar a parte de Frank no , no momento, uma opo vivel, Jerry pode trabalhar as horas de Frank e as suas, continuando a amscar-se na montanha-russa emocional de Frank, ou desistir do negcio. As chances so, entretanto, que, mesmo depois de eles haverem decidido formar uma sociedade, o estado de crise poderia ter sido evitado. Muito antes de Frank ter sido preso anos antes, na verdade - era claro para Jerry que eles estavam tendo problemas. Logo que os percebeu, Jerry deveria ter comeado a procurar por algum para contratar numa base de meio-expediente, a quem ele poderia ter treinado em seu tempo livre, como um substituto possvel para seu scio errante. S o empregador inexperiente contrata um empregado sem manter um arquivo de candidatos ao cargo. Pela mesma razo, independentemente da intimidade que voc pense que tenha com seu scio, ela jamais grande o suficiente para que deixemos de tomar precaues. Permita-se sempre ter opes em termos de outras pessoas que possam estar mo para assumir a posio no caso da sociedade no dar certo. 4. A lista de verificao da sociedade. A maioria dos scios em potencial pensa que um acordo legal tudo do que precisam. E pela razo de que os scios geralmente comeam como amigos e querem confiar um no outro, at mesmo esses documentos restringem-se ao mnimo. Scios potenciais iro provavelmente contratar um advogado que vai puxar de um contrato padro de acordo de sociedade, ou que ir aparecer com o mesmo acordo bsico que usou para seus ltimos dez clientes. Como esses acordos "genricos" normalmente levam em conta casos legais passados, como oferecer hoje armamentos bem construdos, mas para lutar na ltima guerra. Raramente esses contratos so pessoais e preventivos. Primordialmente, constituem-se em "elefantes brancos",
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escritos em um incompreensvel "legals" e garantindo os servios de um advogado para uma futura traduo no caso de algo sair errado. Esse acordo por escrito, em si, raramente causa problemas. O que falta - aquilo que foi evitado ou no suficientemente considerado - so tpicas fontes de problemas futuros para as sociedades. Portanto, pode ser muito mais til discutir uma lista de itens com seu futuro scio e rascunhar seu prprio contrato antes de pedir a um advogado para fazer um para voc. Eis uma lista de quatorze elementos-chave que devem constar de qualquer acordo de sociedade que voc possa vir a fazer. Enquanto analisa a lista, faa anotaes sobre cada deciso. Quando houver terminado, rascunhe um memorando informal do acordo que tenha sido aprovado por ambos, antes de lev-lo a um advogado. 1. Exigncias de capital. Quanto capital necessrio e em que data? Quais sero as fontes desse capital? Quanto vir de investidores, e quanto vir de emprstimos ou dinheiro pessoal? 2. Forma de propriedade. Qual ser a forma da propriedade? Sociedade simples? Associao Mltipla? Corporao fechada? Corporao limitada? Qual o percentual da propriedade que cada um ter? 3. Tempo de dedicao. Qual o tempo de dedicao esperado de cada scio? FIaver eqidade do tempo dedicado por cada um? E sobre atividades paralelas estranhas ao negcio? Qual a natureza e o tempo permitidos a cada scio para serem devotados a outros projetos ou negcios? 4. Distribuio dos lucros. Quanto caber a cada scio? 5. Salrios ou retiradas. Qual o salrio inicial para cada scio? Como sero decididos futuros aumentos? Os salrios 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13 14 tero de permanecer retidos? Em caso positivo, em que circunstncias? Tomadas de deciso. Que tipos de decises iro necessitar da participao de todos os scios? Quais decises podero ser tomadas por qualquer dos scios isoladamente? Diviso de responsabilidades. Quais sero as responsabilidades de cada scio? Qual a autoridade que cada um ter e em que reas? Contratao de outros empregados. Quem ter autoridade para contratar outros empregados-chave? E sobre a contratao de familiares ou amigos? Desembolso de fundos. Quem assina os cheques e decide com que banco trabalhar? Reunies dos scios. Com que freqncia os scios iro
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se reunir? Quais os temas que sero discutidos nesses encontros? Quais os temas que no sero discutidos? Relatrios financeiros. Com que freqncia sero feitos relatrios financeiros? Qual dos scios ficar encarregado de faz-los? Alteraes no contrato social. De que forma o contrato social poder ser alterado? De que forma ele poder ser ampliado ou extinto? Haver aumentos de capital? E sobre o estabelecimento de uma data para a expirao do contrato - um "apagar das luzes" colocado em clusula pela qual o acordo expiraria a menos que todos concordassem em dar continuidade a ele? Benefcios da sociedade. O que cada scio ter direito a receber em termos de assistncia mdica, reposio de despesas, frias etc.? Eventualidade. O que poderia dar errado? Faa uma lista das eventualidades mais provveis e decida como iro lidar com cada uma dessas possibilidades, sempre considerando a pior das hipteses. # Mesmo que voc tenha um contrato bem amarrado de sociedade comercial, lembre-se: as estatsticas mostram que as sociedades comerciais, em sua maior parte, no so bemsucedidas. Na minha opinio, a maior parte desses fracassos se deve a expectativas no realistas - com relao a cada um dos scios, a voc mesmo, s condies do mercado ou a necessidade de capital, apenas para citar os mais bvios. E como uma pessoa se protege contra expectativas no realistas? Injetando em si mesma megadoses de realidade. Independentemente do quanto voc e seu scio ou scios pensarem que so compatveis, independentemente de quo brilhante o futuro de sua economia projetada parea, faa da realidade presente a sua prioridade nmero um, coletando muitas informaes, discutindo e comunicando seus desejos, necessidades e expectativas e planejando com antecedncia acerca de tudo quanto possa dar errado assim como, tambm, acerca do que possa dar certo. Bem, voc pode dizer, previso muito bom. Mas o que fazer se vocs so Jerry e Frank e querem tentar salvar seu negcio de um naufrgio? Quando as coisas houverem atingido o estgio de crise em uma sociedade comercial, as emoes estaro solta. Sentimentos de frustrao e raiva estaro toldando a razo e o julgamento da situao com a cabea fria. Assim, a primeira coisa a fazer nesse tipo de situao afastar-se dela. Tente manter-se longe do negcio por uns dois dias. V para , algum lugar onde voc possa relaxar, respirar profundamente, desligar-se dos problemas, meditar - fazer o que quer que seja necessrio para clarear sua mente e reduzir a sua presso sangnea. Faa alguns dos exerccios de pesquisa interna de que falamos ao longo deste livro. Pergunte a si mesmo o que realmente quer. Voc realmente quer permanecer no negcio por gostar dele
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ou porque no quer pass-lo para o seu scio? Voc quer realmente tentar ajustar as coisas com seu scio e acha que isso possvel? Ou a sua intuio est lhe dizendo que voc est em um , beco sem sada e que estaria muito melhor, e mais feliz, trabalhando com outra pessoa - ou mesmo desistindo do negcio? Se voc acha que ainda h uma chance de salvar a sociedade, o que ser preciso fazer? Quanto esforo voc est disposto a empregar? Se esse esforo no valer a pena, quais so as possibilidades de comprar a parte de seu scio? Quais os recursos legais aos quais voc pode recorrer no caso de seu scio no ter cumprido suas obrigaes e com isso ter colocado o negcio em perigo, devido ao ou omisso? Uma vez que voc tenha obtido uma idia clara a respeito daquilo que quer tanto do negcio quanto de seu scio, pode adotar as seguintes linhas de ao. 1. Marque uma reunio com seu scio. Diga a ele que voc gostaria de sentar para ambos discutirem sobre suas opes, a essa altura. No lance culpas ou faa julgamentos. Diga apenas: "Sei que estamos tendo algumas dificuldades e estou certo de que voc ficaria to feliz quanto eu de v-las resolvidas. Por que no nos reunimos para falarmos sobre o que ambos queremos e sobre como poderemos ajustar as coisas de uma forma que seja mutuamente vantajosa?" 2. Exponha por escrito seus objetivos e uma estratgia possvel para atingi-los. Ao se reunir com seu scio voc deve estar o mais calmo e objetivo possvel. Para atingir esse estado mental, voc precisa ter um plano escrito que possa ser apresentado ao scio. Se voc no planejar essa reunio, haver uma boa chance de que voc e seu scio acabem entrando em uma discusso emocional e vazia em vez de fazerem uma bem-sucedida reunio de negcios. Jamais subestime as vantagens de uma preparao prvia. Ponha tudo no papel - o que quer, com o que est satisfeito e com o que est insatisfeito em relao ao seu scio, meios pelos quais voc pense que ambos possam resolver a situao. Faa uma cpia desse documento e a d a seu scio logo no incio da reunio. Ou melhor ainda, diga a ele o que est planejando e convide-o a fazer a mesma coisa. Se vocs dois tiverem uma estratgia por escrito, ser muito mais fcil ver em que pontos vocs convergem em termos de sentimentos e intenes, o que por sua vez far ser muito mais fcil chegar a uma soluo pacfica para o conflito. 3. Estabelea um prazo. Ajuste um prazo-limite para testar a estratgia que ambos decidirem implementar, qualquer que seja ela. No caso de Jerry e Frank, Jerry deveria dar a Frank um prazo para ele "tomar um jeito" e provar que se preocupa o suficiente com o negcio e com a sociedade a ponto de fazer algumas mudanas em sua vida pessoal. Mas como Jerry far isso que crucial. muito importante que ele no ponha as coisas como um ultimato: "Ou voc toma jeito ou...?" Jerry ter uma chance muito maior de conseguir o que quer de Frank se disser: "Sei que voc tem tentado, Frank. Mas quando lhe acontece alguma coisa, no s voc o atingido, tambm eu e nosso negcio. Preocupo-me com voc como amigo. Mas no posso arriscar o negcio. Assim, eis minha sugesto. Gostaria que voc procurasse ajuda e fizesse uma tentativa verdadeira de se livrar das drogas e do lcool. E eu gostaria que voc me mostrasse que se interessa pelo negcio 0 suficiente para investir sua parcela de tempo e de esforo nele. "Que tal lhe parece um prazo de trs meses? loc acha que isso tempo suficiente para arrumar a casa? Ou prefere conversarmos sobre dissolvermos a sociedade? Voc no tem de decidir agora, neste minuto. Mas me d uma resposta, digamos, na quarta-feira." 4. Rascunhe um acordo ou um contrato revisto para o futuro. Digamos que Frank esteja disposto a tentar salvar a socdade e aceite o prazo de trs meses dado por Jerry O prximo passo que eles estabeleam um acordo ou faam uma reviso contratual que venha a proteger Jerry no caso de Frank ficar "incapacitado" outra vez, e que possa proteger Jerry tambm no caso de algo acontecer a Frank.
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Esse acordo poder ser revisto por um advogado aps ter sido rascunhado. 5. Ajuste encontros peridicos para avaliar progressos e rever acordos. Fazer reunies regulares para avaliar o relacionamento um excelente remdio preventivo. Os scios concordam em realizar encontros peridicos para discutirem sobre como esto indo emocional e financeiramente, se todos esto fazendo sua parte no trabalho, sobre o que precisa e o que no precisa ser feito. Intenes mtuas podem ser renovadas; a pergunta "Por que estamos nessa sociedade?" sempre pode beneficiar-se ao ser reiterada e reexaminada. Pense em sua sociedade comercial como um automvel, e nesses encontros, como revises que iro evitar que pequenos problemas se transformem em grandes, expondo razes ocultas e realinhando as intenes com as aes. 6. Medao. Se maus sentimentos passaram a ser to incontrolveis que seu scio recusa-se a reunir-se com voc, esse um bom momento para sugerir uma mediao. Nesse caso uma terceira pessoa objetiva ir encontrar-se com voc e com seu scio para ouvir ambos os lados e ajud-los a resolverem suas diferenas o mais amigavelmente possvel. Se seu scio recusase a reunir-se com voc e recusa-se a aceitar uma mediao, isso um sinal bastante claro de que "ajustar as coisas" no uma opo, e que melhor voc comear a pensar em dissolver a sociedade. 7. Quando tudo o mais fracassar... procure um advogado. Quando uma sociedade comercial vai mal, muitas pessoas pensam que o primeiro passo deveria ser consultar um advogado. - Quero conhecer os meus direitos? - dizem. - No vou deixar aquele FDP tirar vantagem de mim? Nove em dez vezes voc vai pagar a um advogado para fazer um trabalho que voc mesmo poderia fazer gastando uma frao daquele dinheiro, da tempo e do estresse. Na maioria dos casos, seja atravs de si mesmo ou de um mediador, voc e seu scio podem fazer seus prprios acordos. apenas quando a comunicao totalmente interrompida e voc precisa safar-se de uma situao difcil que voc deve procurar por um consultor legal. Armar-se de sada com um advogado informar sobre a sua inteno de partir para a guerra. Antes de disparar os canhes legais, tente todos os outros caminhos que voc possa trilhar para resolver a questo com seu scio. Ir aos tribunais no uma opo: um ltimo recurso. NEGCIOS E CASAMENTO: NEM SEMPRE ELES ANDAM JUNTOS COMO UM CAVALO E UMA CARRUAGEM Muitos casamentos envolvem negcios de propriedade do marido e da mulher. Essa uma situao particularmente difcil, de delicado equilbrio, e que exige uma avaliao prvia muito cuidadosa, um patrimnio bastante escasso entre casais apaixonados. leja o exemplo de Tom e Nancy. Eles se conheceram em um curso de administrao de empresas em uma faculdade do meio-oeste, apaixonaram-se e casaram. Depois de vrios anos, decidiram abrir uma loja de brinquedos em sua antiga cidade. Nancy era a encarregada dos inventrios e dava aulas para turmas de fabricao de brinquedos. Tom geria os aspectos financeiros da operao. A microempresa cresceu, e em um ano 0 negcio desenvolveu-se to bem que eles puderam expandir a loja, construir uma excelente casa na floresta e ter um segundo filho. Mas, ao passo que o negcio evolua, o casamento esmaecia. Nancy havia engordado uns cinqenta quilos desde o dia do casamento. Ela devotava a maior parte de sua energia ao negcio e s duas filhas, e quase nada ao marido. E ela havia se tornado
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uma "especialista" lder na manufatura de bonecas e autora de diversos best sellers sobre o assunto. De repente, ela trazia milhares de dlares extras para os cofres da famlia e da empresa. Ela se tornou mandona e facilmente irritvel. E enchia cada canto da casa com bonecas feitas a mo. Tom estava horrorizado. Porque, a bem da verdade, detestava bonecas. Para ele, fabric-las era um negcio lucrativo, e no o sonho de um decorador de interiores. Para Nancy, no entanto, era sua vida, assim como a forma de expresso criativa pela qual ela optara. Surda aos apelos de Tom, Nancy, aos poucos, mas constantemente, acabou por transformar seu lar em uma casa de bonecas gigante. O nico cmodo fora do alcance dela era o escritrio de Tom, no ltimo andar da casa - um quarto que se distinguia dos outros por sua austeridade, organizao e total ausncia de bonecas. Tom no era feliz em seu casamento. Mas, quando finalmente abordou o assunto "divrcio" com Nancy, ela subiu pelas paredes, dizendo-lhe que ele perderia tudo, desde a casa e as crianas at a sua parte na empresa. Assim, Tom permaneceu em seu casamento infeliz. Ele aprendeu da pior maneira que misturar negcios e casamento como ir para Las Vegas, ganhar em um nmero e colocar todas as fichas em um outro nmero. Voc no est racionalizando sua aposta; ou vai sair como grande vencedor ou vai perder tudo. Haveria alguma forma pela qual Tom pudesse ter evitado essa situao infeliz? Somente se, desde o incio, no comeo de seu negcio comercial com sua esposa, os dois tivessem admitido que estavam em um "estado alterado", e tivessem efetivado um contrato comercial de acordo com aquela situao. Um "estado alterado" aquele em que a capacidade de percepo de uma pessoa toldada por suas emoes. Quando estamos com raiva, encontramo-nos em um estado alterado. Quando exttico, voc est em um estado alterado. E de todos os estados alterados que conheo, no h nenhum mais extico ou to perigoso quanto o de estar "apaixonado". Se duas pessoas casadas decidem entrar juntas em um negcio, meu conselho que entendam que esto em um estado alterado e que embora essa condio possa criar neles um impulso e o desejo de formarem uma sociedade comercial, eles devem fazer um acordo entre si que somente ser finalizado quando ambos estiverem em seu estado normal. Eles devem, com efeito, fazer um contrato entre si de que a sociedade no ser viabilizada at que estejam em seus estados normais. Isso soa verdadeiramente ridculo? Bem, antes ridculo do que devastador. Combinar com sucesso casamento e negcios exige um grau de viso e fora de vontade quase sobre-huma'' nos. loc consegue ficar com seu cnjuge vinte e quatro horas por dia? Podem ambos suportar o duplo estresse de fazer um casamento e um negcio funcionarem? Quanto tempo livre vocs sero capazes de dedicar um ao outro? E aos filhos? Quais seus objetivos de curto prazo? De longo prazo? E o que faro se o casamento no der certo? Essas perguntas vitais s podem ser respondidas em um estado de plena clareza e praticabilidade. E esse estado s pode ser alcanado quando voc for capaz de confiar no s na outra pessoa, mas em si prprio. O contrato que voc far consigo mesmo, o nico ato em que a razo cede emoo, , na verdade, muito mais importante do que qualquer outro contrato que voc venha a fazer com qualquer outra pessoa. Acreditar em voc mesmo requer confiar em sua intuio,
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na sua visualizao dos fatos e na sua capacidade de julgamento para dizer a si mesmo se alguma coisa ou alguma pessoa certa para voc. A maioria de ns usa a palavra "confiar" no contexto da outra pessoa: "eu acredito nele", ou "eu no acredito nela". Mas quando se trata de confiana, a outra pessoa no o que importa. Porque, se voc confia em si mesmo, sempre pode fazer os ajustes necessrios e as mudanas devidas em relao a novas circunstncias. Se voc e seu amante ou cnjuge esto pensando em iniciar um negcio juntos, faa antes uma anlise interior. Qual a sua intuio sobre essa associao? Quais as suas esperanas? Quais os seus receios? De que maneira o fato de serem scios pode afetar seu casamento? Qual seu plano alternativo se as coisas no derem certo? Quais so algumas outras alternativas disponveis para formar uma sociedade comercial? Jamais parta da premissa de que apenas por estarem apaixonados e dedicados um ao outro uma associao comercial tem que obrigatoriamente dar certo. to importante passar pela lista de verificao de uma sociedade com sua esposa como o sonho de um de era sua vida, as qual ela optar
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total N C itra pessoa - e at mesmo as contingncias que voc 'erao tanto seu relaciol. ÌGES PODEM 'OS? .. cnjuges - em sua pr- oito tempestuosos anos de ca. para mediar seu divrcio. E alguns -am a me procurar com um pedido pouco .aeriam saber se eu poderia ajud-los a permane.mo scios comerciais. E me falem sobre situaes difceis? Por causa de seu complicado acordo financeiro - que envolvia a guarda da casa por Fred, a mudana de Angie para um apartamento e o negcio pagando a ambos - bem como pelo fato de cada um ter dedicado sua vida agncia e ambos no quererem que o outro recebesse todos os lucros sozinho, eles no haviam sido capazes de cortar suas relaes comerciais. Mas no preciso ter uma bola de cristal para predizer que sua herica tentativa de manter a sociedade terminaria em fogos de artifcio.
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Quando vieram me ver, Angie estava a ponto de assassinar Fred. - Ele absolutamente impossvel? - gritava em uma de nossas mais tumultuadas sesses. - Ele um louco obsessivo- compulsivo? E invasivo ao ponto do abuso? Olhe s, outro dia ele ficou to furioso comigo por alguma coisa que eu no havia feito que pegou todos os papis que estavam em minha mesa e atirou-os em cima de mim? Angie admitiu que sentia-se "violada fisicamente" por Fred, que, embora nunca a houvesse agredido fisicamente, tinha um temperamento violento que parecia estar em erupo sempre em sua direo. - loc provavelmente a pessoa mais gentil e suave que conheo - observou ela. - E todos que conheo diriam isso de voc. Mas ningum mais me causa medo, exceto voc. Enquanto Angie falava tornou-se evidente para ambos que Fred era o nico capaz de levar Angie exasperao e vice-versa. Por se conhecerem to intimamente, cada um deles sabia por intuio exatamente o que dizer, como olhar ou o que fazer ou no fazer para atingir o outro. - Ele um predador - refletia Angie. - E eu sou um bicho que se esconde. Sou mesmo boa em enfiar uma faca e torcer. E isso no era um comportamento consciente, entretanto, at que ficou demonstrado no implacvel espelho da mediao. Meu trabalho, como eu o via, era ajud-los a fazer o que quer que fosse que eles quisessem. Se eles optassem por continuarem juntos como scios comerciais, eu poderia ajud-los nessa tentativa. Se, por outro lado, eles decidissem, durante uma sesso, que no haveria meios de fazerem isso, eu estaria igualmente disposto a ajud-los a se separarem. Dei-lhes uma idia dos lados negativo e positivo de ambas as possibilidades. - Se vocs decidirem continuar juntos - disse -, vo aprender muito mais sobre vocs mesmos e sobre o outro, porque no tero outra escolha. Entretanto, se optarem por se separarem, a vida de vocs ser definitivamente mais fcil. Vocs podero relaxar mais, se divertirem mais. Essa confuso no ter de continuar a ser o foco que consome todas as suas energias. Mas isso no quer dzer, no entanto, que isso no possa vir a acontecer com a prxima pessoa que entrar como scia. Mas, pelo menos no momento, ambos podero respirar mais aliviados. Ambos ainda queriam tentar continuar scios. - Muito bem - disse eu. - O que cada um de vocs est disposto a mudar em si mesmo para tornar possvel a continuidade dessa parceria? Eles tiveram de pensar um pouco sobre isso. Finalmente, Angie disse: - Voc sabe, com qualquer um outro nesse mundo eu tendo a agir de uma forma humilde e a me rebaixar. Mas quando se trata de Fred eu sinto uma necessidade de explodir e me engrandecer. Eu gostaria de no agir assim. - E o que voc acha que a faz agir assim com Fred? -perguntei. - No sei. Creio que bem no fundo eu no me ache to boa quanto ele.
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Quando Fred, que compreensivelmente estivera na defensiva durante aquela sesso, viu Angie tornar-se mais vulnervel e honesta, ele imediatamente tornou-se mais suave. - Creio que sou realmente infantil e implicante e obsessivo-compulsivo - confessou. - Sei que isso deve aborrecer as pessoas. Eu invado o espao das outras pessoas e gostaria de mudar isso em mim. A partir desse ponto, eles se abriram um para o outro. - loc sabe - observou Fred -, essa a primeira vez que fomos capazes de falar diretamente um com o outro depois da ltima vez em que estivemos aqui. - - concordou Angie. - Eu estava muito furiosa. Mas agora no estou mais com raiva. - Ento... locs ainda querem permanecer juntos no negcio? - perguntei. - Bem... possvel ser scios e um no gostar do outro? - perguntou Fred. - E Joel, voc disse alguma coisa antes sobre aprender um bocado se ficarmos juntos interrompeu Angie. - Qual a linha divisria entre masoquismo e aprendizado? - Essas so ambas excelentes perguntas - repliquei. E elas se seguem maravilhosamente. A resposta pergunta de Fred "sim". Mas depende de se "gostar ou no um do outro" uma pergunta para pesquisa ou se uma concluso. - Prossiga - tanto Fred quanto Angie estavam curiosos. - Se vocs simplesmente no gostam um do outro e chegam concluso de que nenhum dos dois vai mudar, ento realmente no haver possibilidade de continuarem juntos. Isso porque ambos j teriam chegado concluso prvia de que continuariam no gostando um do outro. "Se, por outro lado, isso virar uma pergunta: `No gostamos um do outro, mas haver algum meio de modificar isso e sermos bem-sucedidos na criao de uma relao de trabalho vivel?' A vocs estaro em um outro estado de esprito. A estaro prontos para analisar esse `no gostar', e descobrir a razo disso. Desde que o incentivo permanea - financeiro, por exemplo, ou outro qualquer - e se ambos estiverem dispostos a descobrir o que est contribuindo para esse `no gostar', ento podem continuar como scios. E essa, Angie, a linha divisria entre o masoquismo e o aprendizado. Tanto Fred quanto Angie disseram estar dispostos a analisar as origens de seus sentimentos um com o outro. Resolveram contratar-me como "consultor de negcios", e encontrarem-se comigo para sesses de duas horas, duas vezes por ms. At agora eles ainda esto juntos no negcio, pelo simples fato de que esto conscientes de suas aes, e, assim, capacitados a observ-las e a refletir a respeito delas. Quando Fred se torna implicante, atualmente, em vez de reagir sua maneira antiga, com raiva e medo, Angie calmamente e de forma imparcial mostra-lhe como est se comportando, e ele ento o reconhece. Da mesma maneira, quando Angie sente a necessidade de "enfiar a faca", Fred vai perguntar-lhe a razo pela qual ela est sentindo essa vontade de feri-lo. Isso no quer dizer que eles no mais fiquem furiosos um com o outro. Mas, porque agora sabem o que fazem e por que esto dispostos a assumir a responsabilidade por suas aes em vez de um culpar o outro, eles tm uma chance muito maior de manter uma relao prohssional tolervel. QUANDO CHEGA A HORA DE PARAR George tem quarenta e sete anos e Clark, quarenta. Esses dois empreendedores imobilirios de Atlanta foram scios durante sado seino se os slena oed efas na anb eied saed seuzn souuapua as g ej-IptxTp no ej-puax ap olsgdoad e.zed opo cun ouIoa apepalaos ep iojee o nplaap souzee ouzo 'S med am e.ed .zesn lee anb opouI o jenb àed ejuzuI e .e.xduIoa ianb aoa aS 'b otas .zas
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ap ejua; na anb uxas ossaans nas itue.ze e oj-epnte e.zed zaze ossod anb o òlagau o uzoa ienutuoa .anb aox aS ' otagau o a.zqos aoe e opueutsua Tassed anb oduIa o opo g stelalul soue so je anb `soue souIljn sassau seloj souauI opejjeqei ejua na anb opuluInsa.d ouisajH 'Z olagau op mes ianb aoe n otags uIn uzoa no ojulzos .zenutuoa .zanb aon ' j 'j.ej eied etdga euzn za a seun.zad sautnas se naea.asa aioa 'gj e souuesuad e.ed sual sunje souxsam sgu e .ep souze a èiza-epunas eu ougt.zasa ou souIe. -uoaua sojj 'osst aqos souul;aja.z eied eueuzas ap jeu cun stez.u .zep sou somen 'estoa euIn zazfp ajj non :g000 'steuotae.z seeteu.aje a.zqos .xtnastp e uIe. -eamoa saja òuea.ua 'etpa.oid ogssas e anb eptpam ' eui -nje ased e opueeaj sou sa ou .'osst moa .e.ed souzen aoe ap uIaeue ien opueua nosa ou èoiQ :g0030 'eioe ùItuI ap maeuee .zezl ao .xextap no oeu seuI `.zenj oianb oQjj 'opunexa nosa ouauzom oexa asajj :Xy'IO 'souIeua.ua gf anb jlalzp sleuz osanb e auauIjaeexoid g esg 'semajqo.d sossou .euotanjos ap sazedea somo aiduIas soue azop sassajj 'auaux uxa ejut na anb o to oeu naaauoae anb o `"apepaTaos ep oenj -osstp e aiqos ies.aeuoa souze" asstp na opuena :OOO 'exteq ornuI eee -sa auauIeelrusuoa a emjea as-uIazealunmoa ap sajap apepm -edea e òtalut aQ 'sieunqu soe za.uoaaz ap uzaia uzas otjcoa nas iaejosai ap eueiadsa eu aui-ia uIe.cai jiej a aloa 'auelq -.zoxa e.zzaaueul ogesuaduIoa emn noiapTsuoa a.oa anb ojznbep euuo eu "eueute" ens e nilxa aja òenjosstp e aiqos ieje e noauzoa a jazeaui o ie.eaua eied ouo.zd eaesa `jeute 'opuenb 'auauIjeu g 'enadeia uIn no.naoid èpt ens uza zae eitauzud ejad '.euomun emasuoa oeu aja '.zejjeqe.x ernasuoa oeu ajg 'ogssa.zdap uia nrea jiej àioa ap esa.zdins eied 'oe o .eieaua elpod ou j.ej a opeaja ezeej apepaTaos e iazesap ap ouauIoux o seyj 'uzaq oTnuz a -uameitaaueuT uIeesa soquze òueljlqouIt opeaiam op ogsojdxa e a souauysaul suoq òjjeqe.c. otnuI e see.z 'sa.xejgp jTuz OSZ auauIepeuxlxo.zde òujes ap ojnz e àuauijenue eee.ta. sajap uzn epe 'sazejgp ap sajjtui 0 j ap sleuI uzeezrjeo ap -epalaos ep sopmbzj soete s 'o.Iajutp eia ou euIajqo.d 'epte eudg.xd ens iepnm e opue -uqo eee.sa o uxquze seuI `"opueasap" eesa o oluze .ojj -auz nas seuade ou .'ople.z a opeuopueqe as-nluas ajg 'oTu;e noal j.ej apepataos e iaejosslp euanb anb notaunue aja anb ma ouauIouz ou èuepnuI essa .aze uza opuesuad ejute anb ap saue soue olenb sun j,zej e opesle ia aioa ap .esad 'nouoiomsap auauzeiqns jiej
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ap opunuz o ìeIjIuIe a jenfuoa enade.a omoa ougjnsuoa um iuqe a eiTa.uea ap iepnux najosa. aioa opuenb ùyss .eII -IuIe nns e ela a.xoa ap etjtuIe e `sojjt3 uzau a esodsa mau ejul oQu anb `j.zej eied a òjjae steux ouziz mn omoa eia aja apep.zae ejj 'ouIei ou opzpaans-uzaq ias e o-opuepnfe a oTa -gau op sopaias so aja e opuemsua `j.ej e iouauz ap oput -ias ìotus otags o ope.zaptsuoa eza aioa 'sieuz epute me.em -ncoide so sounf soue azop sassa a .'soTuze suoq u.ceia ef saja òpeamoa assaez etiaa.ed ens anb saue ouIsay 'soue azop 6GZ oeSelaoaN ep oey 0 ulei a8 eW a uewlapg Isol 8LZ ?80 278 Joel EdeJman e Mary Beth Crain O'Io da Ne 281 # doze anos. Mesmo antes que sua parceria tivesse comeado, eles j eram bons amigos; e esses doze anos juntos os aproximaram ainda mais. George era considerado o scio snior, servindo de mentor a Clark, ensinando a ele os segredos do negcio e ajudando-o a ser bem-sucedido no ramo. Na verdade ele era como um irmo mais velho, e para Clark, que no tinha nem esposa e nem filhos, a famlia de George era a sua famlia. Assim, quando George resolveu mudar de carreira e abrir um consultrio como terapeuta conjugal e familiar, o mundo de Clark subitamente desmoronou. Apesar de George ter avisado a Clark uns quatro anos antes de que vinha pensando em fazer essa mudana, no momento em que ele anunciou que queria dissolver a sociedade Clark ficou atnito. Ele sentiu-se abandonado e trado; no apenas seu melhor amigo o estava "desertando", mas tambm o estava obrigando a mudar sua prpria vida. O problema no era dinheiro. Os ativos lquidos da sociedade totalizavam mais de 10 milhes de dlares. Cada um deles retirava anualmente, a ttulo de salrio, aproximadamente 250 mil dlares. Graas a muito trabalho, bons investimentos e exploso do mercado imobilirio, ambos estavam financeiramente muito bem. Mas o momento de desfazer a sociedade havia chegado e Clark no podia encarar o fato. Para surpresa de George, Clark caiu em depresso. Ele no conseguia trabalhar, ele no conseguia funcionar. Pela primeira vez em sua vida, procurou um terapeuta. E finalmente, quando, afinal, estava pronto para encarar o inevitvel e comeou a falar sobre a dissoluo, ele exigiu a sua "vingana" na forma daquilo que George considerou uma compensao financeira exobitante. George e Clark vieram ver-me na esperana de resolver seu conflito sem terem de recorrer aos tribunais. De incio, a capaguntar-lhe uma coisa. Que tal se pudssemos ajustar uma forma de manter a sua eqidade crescendo, manter os seus rendimentos entrando e liber-lo de quaisquer responsabilidades? GEORGE: loc est me confundindo. Isso parece mpossvel. CLARK: Siga o meu raciocnio, por favor. E to simples que eu no sei como no pensamos nisso antes. Eis aqui a idia: voc e eu continuaremos a deter a propriedade conjunta e igualmente, quase como em uma sociedade limitada. Eu fao toda a administrao, compras, vendas e outras tomadas de decises em seu interesse. Eu terei direito a uma comisso pela prestao desses servios e voc no ter de fazer nada mais alm de receber um cheque todos os meses. loc foi um bom professor e eu aprendi um bocado. Acho que consigo fazer isso. O que voc pensa disso? GEORGE: No sei. E interessante. Terei de depositar muita confiana em voc e passarei a ter muito pouco controle. Mas isso certamente iria me poupar de ter de decidir como administrar meus investimentos. Tenho de confessar que voc me superou. Aqui estava eu, pronto para uma retirada da
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sociedade, e agora voc est pensando em usar nossos bens e nossa experincia em nosso benefcio mtuo? CLARK: Correto. Talvez voc no tenha de "pegar o dinheiro e correr '. GEORGE: Bem. Essa verdadeiramente uma idia que muda tudo. D-me alguns dias para pensar e vamos conversar de novo. O final feliz foi que George e Clark concordaram em manter a posse conjunta das propriedades, com Clark gerenciando e controlando a empresa. Atravs da mediao e da disposio de levar em conta as necessidades e interesses de cada um, George e Clark foram capazes de salvar sua amizade e sua sociedade, transfarmando um conflito em uma nova fase de seu relacionamento comercial. Quando uma pessoa quer acabar uma sociedade comercial e a outra no, isso to doloroso quanto um divrcio em que um cnjuge quer se separar, mas o outro no. Felizmente, entretanto, no caso de uma sociedade comercial sempre existem opes. necessrio apenas que voc se d tempo e espao suficientes para pensar sobre elas. No caso de George e Clark, seus freqentes encontros e conversaes foram na verdade brainstormings disfarados, com a soluo certa finalmente surgindo inesperadamente como resultado dessas discusses. Mas no foram apenas as conversas que resolveram seu conflito. Foram a inteno e o desejo da parte de ambos, George e Clark, de resolver as coisas amigavelmente, de ver, em primeiro lugar, a outra pessoa como um ser humano e como um amigo, e, secundariamente, como um scio em um negcio, e de respeitar seu ponto de vista tanto quanto possvel, em todos os contatos que tiveram. George e Clark tiveram sorte. Ambos estavam negociando com homens honestos. E honestidade, verdade e satisfao mtua foram os resultados obtidos. # Organizando e Conduzindo Reunies Produtivas Um dos melhores lugares para se comear a usar as tcnicas descritas neste livro para aperfeioar suas relaes de trabalho com amigos, familiares, colegas e superiores e o relacionamento deles uns com os outros num tpico encontro ao qual, mais cedo ou mais tarde, todos estaremos sujeitos: uma reunio. REUNIES: ENCONTRANDO-SE COM EFICCIA Em vrios momentos no cotidiano de nossas vidas, todos participamos, seja querendo ou sem querer, de reunies*. Reunies de famlia, reunies de escola, reunies com scios, reunies na igreja ou na sinagoga , reunies de departamento, reunies de diretoria... Estamos todos familiarizados com a experincia de " interessante o fato de que a palavra em ingls para reunio, meetng, origina-se do anglo-saxo metan, que sgnifica "chegar junto". Portanto, a inteno original de se encontrar com os outros era uma coisa positiva e harmoniosa: unir as pessoas em uma atividade mutuamente benfica. interagir dentro de um ambiente de grupo, na esperana de definir e atingir um objetivo maior para o bem comum. A monotonia parece ser um aspecto inerente s reunies. Em muitos casos um mal necessrio, exigncia do trabalho ou da organizao com que estamos envolvidos, as reunies se arrastam - e durante sua realizao dormimos, sonhamos, ficamos irrequietos, at que finalmente ouvimos as palavras mgicas, geralmente pronunciadas pelo "lder" do evento: "Bem, creio que isso tudo." Nesse ponto podemos saltar de nossas cadeiras, exatamente como crianas atropelando-se para deixar a escola quando ouvem o to esperado som da campainha anunciando a hora da sada. Algumas pessoas, particularmente aquelas que trabalham para organizaes de quaisquer tamanhos e que tm funes como as chamadas de colarinho branco ou criativas, passam uma substancial parcela de seu tempo em reunies. Por exemplo, um alto funcionrio municipal,
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que eu conheo, passa pelo menos metade do seu tempo em reunies; algumas das quais ele "comanda" e outras no, participando simplesmente como uma das pessoas do grupo. Ele um dos primeiros a admitir que uma grande percentagem dessas reunies so perda de tempo, parcial ou total, alm de no serem conduzidas de forma eficaz, efetiva ou agradvel. Pergunte a si mesmo quantos desses encontros de que participou foram realmente necessrios. Quantos foram bem conduzidos? Quantos foram agradveis? Quantos atingiram resultados teis proporcionais ao tempo gasto com eles? Se sua resposta foi "muito poucos", essa sua experincia a regra. A verdade soberana que as reunies, em boa parte, no so necessrias, e, portanto, a maioria de ns cujo trabalho envolve reunies regulares, passa uma substancial parte de nossas vidas de uma forma ineficaz, ineficiente e desagradvel. Freqentemente reunies se desintegram em rituais vazios. Elas so um pouco como recitar poesias no segundo grau: voc pode ser fantstico em decorlas, mas provavelmente no faro muito sentido para voc. As pessoas que tm de ir a muitas 286 Joel Edelman e Mary Beth Cratn reunies se vem em uma rota j conhecida, repetindo palavras ou abordagens que se tornaram sem sentido e vazias devido ao seu uso excessivo. Em vez de uma interao viva, muitas reunies tm um qu de fnebre. Entusiasmar ou energizar os participantes um feito equivalente a ressuscitar os mortos. Isso me faz lembrar de um cartaz pelo qual passo muitas vezes em uma das estradas de Los Angeles, de uma estao de rock que alardeia sua fama a partir de sua seleo de sucessos do momento. Seu slogan "Menos Msica para os Caras Mortos". O objetivo da reunio "perfeita", a meu ver, prover "mais msica para os caras vivos". Mas de que forma podemos transformar reunies que mais parecem uma visita a um cemitrio em experincias positivas, produtivas e revigorantes? Pense em como voc poder energizar, revigorar e mudar a prxima reunio da qual vai participar. A natureza de uma reunio abstrata. Pode ser uma reunio de trabalho, de pais e mestres, de um clube ou organizao a que voc pertena e at mesmo uma reunio com membros da famlia. O que nos interessa aqui o veculo do processo de reunio, como uma oportunidade de facilitar uma comunicao significativa e efetiva. Da mesma forma, seu papel "oficial" na reunio de importncia secundria. Seja voc o presidente do conselho ou da companhia, diretor de um clube, supervisor de um departamento ou um simples funcionrio, seu objetivo , idealmente, o mesmo: ajudar a energizar e facilitar a integrao pessoal de forma a que todos os participantes sintam-se como uma parte importante do processo e a que o encontro se torne um verdadeiro "chegar junto" de idias e objetivos. MAXIMIZANDO SUA ESTRATGIA DE REUNIO Como voc pode fazer o mximo de suas reunies e delas extrair os melhores resultados? 1. Escreva suas principais necessidades e objetivos. Enfoque; faa uma pesquisa interna. O que voc acha que seja o propsito da reunio? O que voc pessoalmente gostaria de obter dela? O que voc espera que ela cumpra em termos de objetivos de curto e longo prazos? 2. Faa uma preparao prvia. Reunies podem ser divididas em trs fases bastante distintas. A primeira organizao e criao. A segunda a reunio em si. E a terceira a sua continuidade. Examinemos a fase de organizao. Em geral, vamos para as reunies despreparados. Com freqncia no vemos muito claramente qual a nossa participao no processo; muitas vezes preferimos apenas "ir levando", a menos que tenhamos que fazer uma apresentao. Lembrase do caso de Steven, o funcionrio da empresa aeroespacial que vinha tendo problemas com sua supervisora, Sylvia? (captulo S). Embora no tivesse tido uma "reunio" com ela no sentido em que aqui estamos nos referindo - uma coisa mais de grupo do que um encontro a dois -, Steven preparou-se antecipadamente antes de procurar Sylvia para expor suas preocupaes. Ele fez sua pesquisa, descobrindo coisas sobre o passado dela, sobre algumas
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das razes de seu comportamento, o melhor momento e a melhor forma de abordar o assunto com ela e outras informaes importantes que maximizaram suas chances para ter com ela uma comunicao bem-sucedida. Se apenas tivesse "levado" a coisa, sem esclarecer seus prprios sentimentos, necessidades e objetivos, reunindo informaes vitais sobre Sylvia antecipadamente, Steven jamais teria sido to objetivo, tranqilo e bem-sucedido. Assim, de maneira a maximizar qualquer reunio, voc deve fazer com que as pessoas se preparem antecipadamente para o encontro. Voc deve fazer com que elas pensem sobre os assuntos, preparem-se para eles, de forma que, no momento em que a reunio se realizar, elas j conheam bem os objetivos do encontro. Assim, as esperanas so de que elas concordem com esse objetivo e de que j estejam preparadas para ela. vidade a longo prazo do que aqueles que no as realizam. A razo simples: dar s pessoas uma chance de expressarem suas idias, sentimentos e reclamaes em bases regulares mantm o ar limpo e ajuda a assegurar que desacordos e insatisfaes no evoluam para conflitos totais. Famlias que mantm encontros semanais ou mensais para discutir seus assuntos tendem a ser mais felizes porque a comunicao a prioridade mxima para elas. Reunies de negcios ou de membros de uma equipe que no sejam suprfluas, em que sejam discutidas preocupaes genunas dos funcionrios, em vez de servirem para mostrar brilhantes relatrios sobre como as coisas esto indo maravilhosamente bem, iro ajudar a forjar um ambiente de trabalho no qual as pessoas sintam-se melhor a respeito de si mesmas e, conseqentemente, a realizarem um trabalho melhor. Por outro lado, ambientes em que reina o silncio, no qual a negao tem um importante papel e em que no se d o devido valor s opinies, sentimentos e necessidades de seus membros tendem a criar confuso, medo, raiva e ressentimento. Em um ambiente como esse, as pessoas provavelmente no estaro operando em um nvel timo de produtividade e eficincia, porque muito de suas energias estar sendo usado no cultivo no de atitudes e emoes positivas, mas, sim, de negativa. Tomemos o seguinte exemplo. O Sr. Adams era presidente e editor de uma revista de variedades. Por sentir-se poderoso somente quando estava controlando seu ambiente e a todos que nele estivessem, o Sr. Adams desenvolveu um estilo ditatorial de gerenciar sua publicao. Ele tomava cuidado para no elogiar seus funcionrios e assegurava-se de fazer crticas contundentes. Era normalmente indeciso acerca de qualquer coisa, e assim as pessoas nunca sabiam do que ele gostaria e do que no, e nunca sabiam onde estavam pisando. Ele pagava mal a todos e nunca concedia aumentos. Uma vez, com a revista j atrasada para ir para as rotativas, ele at mesmo demonstrou esperar que sua equipe fosse trabalhar no dia de Natal sem que lhes fossem pagas horas extras. Em resumo, era um verdadeiro Sr. Scrooge*. O permanente estado de tenso e confuso que ele disseminava entre sua equipe enfraquecia a auto-estima de todos, faziaos recearem por seus empregos e dava ao Sr. Adams sensao de autoridade absoluta. Assim, quase no necessrio dizer que o Sr. Adams detestava reunies. Ele no queria ouvir as opinies de sua equipe, no queria ser ele mesmo desafiado e certamente no queria deixar que algum pudesse pensar que era importante ou valioso. "Se isso acontecer", pensava ele, "est tudo acabado. Eles se tornaro arrogantes. Comearo a pedir aumentos, tentaro conduzir as coisas... Talvez tentem at mesmo passar por cima de mim?" Por causa dessa parania do Sr. Adams e de sua insistncia em concentrar toda a autoridade, sua revista no era nem um
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lugar alegre nem particularmente produtivo para se trabalhar. E assim estava sempre perdendo articulistas importantes e editores. Em uma nica semana, trs de seus funcionrios-chave demitiram-se. E os que permaneceram tinham tanto ressentimento dele que realizavam apenas o mnimo de trabalho, fazendo longas pausas sempre que ele se ausentava do escritrio e no davam tudo quanto podiam na feitura da publicao. Finalmente o Sr. Adams chegou concluso de que, se quisesse manter viva sua publicao, teria de comear a reconhecer a capacidade dos membros de sua equipe e a valoriz-los. Relutantemente, ele fez uma reunio com a equipe, durante a qual muitas reclamaes foram ventiladas e outros temas foram discutidos e esclarecidos. Imediatamente as pessoas passaram a se sentir mais calmas e mais positivas. A produtividade aumentou e logo o Sr. Adams comeou a fazer reunies mais freqentes. Para sua surpresa, ele descobriu que, em vez de representarem uma ameaa sua autoridade, essas reunies com sua equipe traziam-lhe uma fora maior. Seus funcionrios passaram a respeit-lo mais e tornaram-se muito mais leais do que eram no passado. O processo de reunio serviu no apenas para esclarecer tpicos e para aumentar a motivao e a produtividade no escritrio - ele se tornou um mecanismo altamente eficaz para a preveno de disputas. (Personagem de "Cano de Natal", de Charles Dickens, que representa o esteretipo do patro avarento. (N. do T.) REUNIES COMO UM ESTGIO FINAL DE DESENVOLVIMENTO Normalmente vemos uma reunio inicial como o primeiro estgio para se conseguir que alguma coisa seja realizada. Mas s vezes uma primeira reunio pode na verdade ser o estgio final de um processo, particularmente quando aquele encontro tem como objetivo resolver um conflito. Em 1985, fiz um importante trabalho de mediao dentro da Wilson Leaming Systems, corporao relativamente pequena (pertencente a uma grande editora) que provia treinamento gerencial, de vendas e de superviso industrial e que, em 1985, ficou em ducentsimo lugar, por nmero de clientes, entre as companhias constantes dos 500 da Fortune. O presidente da corporao, Larry Wilson, que tambm o co-autor, junto com o Dr. Spencer Johnson, do livro O vendedor-minuto*, foi me buscar para lidar com uma sria disputa. Vamos deixar que ele mesmo descreva a situao: - Eu havia projetado um meio novo, mais eficiente e mais eficaz, de treinar atravs de um processo de "vdeo interativo" auto-instrutivo. Para tornar esse novo grupo TI (Tecnologia Interativa) um sucesso, e de modo a evitar que ele fosse destrudo pela correnteza da matriz da organizao em Minneapolis, decidimos mudar-nos para Santa F. O conceito da separao foi similar ao que a IBM fez ao mudar o grupo de desenvolvimento de computadores pessoais para Boca Raton, na Flrida. (E, mais ' Publicado no Brasil pela Editora Record. tarde, ao que a General Motors fez ao instalar sua diviso Saturno no Tennessee.) "Oito meses depois de termos comeado, j tnhamos algo fermentando. Parecia ser um conflito territorial entre o pessoal que conduzia o estdio em Minneapolis e o pessoal do departamento de arte que estava criando a sua idia de como deveria ficar o novo processo de vdeo interativo. "A disputa tornou-se bastante sria. Acabou resultando numa situao de crise na companhia, evoluindo muito alm dos limites habituais e chegando a atingir o topo da empresa. Agora,
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no era incomum ver o executivo chefe ouvir todos os lados, dar seu veredicto, mand-los de volta dizendo àgora vamos voltar ao trabalho'. Algumas vezes isso apropriado. Entretanto, minha experincia maior mostra que dar um veredicto de cima para baixo nunca resolve, realmente, os verdadeiros problemas. como tratar dos sintomas, no das causas subjacentes. E o nosso objetivo era, claramente, o de criar uma noo de solidariedade e parceria, e no um atrito ainda maior entre os dois grupos. "Nesse ponto, ocorreu-me que o que tinha a fazer era trazer uma pessoa isenta - um novo participante. Procurei por algum que compreendesse os princpios humanos subjacentes, algum que compreendesse a natureza da negociao sob uma tica de algo que pudesse chegar ao tipo todos vencem de experincia evolutiva para todos os participantes. Assim, Larry fez contato comigo. Meu primeiro ato foi conversar individualmente com todos os envolvidos antes de convocar uma reunio conjunta. Por ter pensado nessa corporao como uma famlia, e nas faces rivais como membros dela, minha abordagem foi pessoal. Falei com pessoas, tanto pessoalmente quanto por telefone, e as fiz expressarem seus sentimentos e suas preocupaes. Ao mesmo tempo, assegurei-me de que eles fossem informados corretamente quanto ao que estava acontecendo. Expliquei-Ihes quem eu era e que o presidente havia decidido chamar-me para mediar a disputa; assim, haveria uma reunio para se chegar a esse propsito. Tanto Larry quanto o vice-presidente executivo da corporao foram suficientemente cuidadosos e deixaram abertas as linhas de comunicao, de forma que todos tivessem uma oportunidade de no apenas ser informado, mas tambm de expor seus pontos de vista por antecipao, sentindo que suas posies estavam sendo valorizadas e levadas em considerao. Como resultado, quando finalmente fizemos a reunio, a disputa havia se resolvido por si mesma porque, essencialmente, nada havia restado dela. Os envolvidos haviam conversado entre si, sem mim, de antemo? No que eu tenha feito algo alm de ouvir o que cada um tinha a dizer. Mas, para minha surpresa, descobri que, embora a reunio fosse necessria como um mecanismo para reunir fisicamente a todos, ela se transformou, ao final das discusses preliminares, em um ritual de reconhecimento do fato de que no havia nada sobre o que lutar. Assim, atravs da completa preparao dos participantes de uma reunio, permitindo-lhes expressar e esclarecer suas posies antecipadamente e assegurando que eles se sentissem valorizados e seguros, o encontro transformou-se no no comeo, mas no estgio conclusivo de uma soluo de disputa, um bem-sucedido "chegar junto" dos participantes que no mais eram adver srios, mas indivduos que sinceramente desejavam um fim pacfico para suas dificuldades. Quando Servio se Transforma em Desservio: Lidando com Conflitos no Mercado de Bens e Servios Seu mecnico cobrou 300 dlares para consertar seu carro, e voc descobre que tudo do que precisava era de uma bateria nova. O sujeito que voc contratou para pintar sua casa prometeu-lhe trs mos de tinta, s deu duas e insiste que foi esse o contratado. A Receita Federal envia-lhe uma carta agressiva lembrando que, se voc no preencher sua declarao de renda de 1965, eles iro tirar tudo de voc, da sua casa at a roupa de baixo. Esses so exemplos de alguns tipos de problemas com que nos defrontamos no mercado - essa vasta regio em algum lugar entre o cu e o inferno na qual temos de lidar com os bens e servios que nos mantm vivos, e que mantm a sociedade funcionando cotidianamente. Parece ser uma lei do universo que, antes de morrermos, somos destinados a encontrar pelo menos um maldoso caixa bancrio, uma caixa de mercado rude, um empreiteiro inescrupuloso, um mdico incompetente, um analista de crdito cego-surdo-e-descerebrado ou um burocrata intratvel. Como reagimos nessas situaes?
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Pela razo de que a maioria de ns (a) quer acreditar que os outros so bons, sinceros e confiveis, e (b) odeia a idia de conflito, temos uma tendncia a ficarmos paralisados quando confrontados com o pessoal atico e obstinado do mercado. Aps o choque de termos nossas iluses despedaadas, podemos ter sensaes de raiva ou impotncia. O resultado que a probabilidade de agrmos influenciados pela raiva, ou nem isso. Mas, se somos capazes de reagir s situaes de conflito real ou potencial no mercado de forma habilidosa e dentro do esprito de fazer a menor onda possvel, podemos aumentar nossas chances de sucesso e manter nosso senso de poder pessoal sem sermos obrigados a evitar, atacar, acomodar ou apegar-nos ao objeto de nossa insatisfao. O QUE FAZ DOS CONFLITOS NO MERCADO UMA ORIGINALIDADE Os conflitos no mercado diferem dos tipos anteriores sobre os quais j discutimos, pelo fato de normalmente termos de lidar com estranhos - pessoas de cujas vidas e histrias no compartilhamos. H, ento, um elemento de "impessoalidade" nas interaes no mercado, embora na realidade no exista algo que se possa denominar de contato verdadeiramente impessoal, fato sobre o qual discutirei em breve. No mercado, ento, geralmente estamos nos comunicando com pessoas a quem no conhecemos, que vendem bens ou servios de que precisamos. Os conflitos causados por relacionamentos no mercado tendem a envolver tanto uma mercadoria ou um servio insatisfatrios por parte da companhia ou negcio, ou remunerao insatisfatria por parte do consumidor. Assim como todo o resto deste livro, este captulo preocupa-se tanto com a preveno e a resposta ao conflito quanto a resolv-lo. Portanto, a primeira pergunta a ser colocada : como as oportunidades de conflitos no mercado (a) existentes e (b) em surgimento podem ser minimzadas ou mesmo evitadas? REGRA NMERO I : CONSERTE AS COISAS EM VEZ DE ESTRAG-LAS Se voc est familiarizado com os princpos bsicos deste livro, a esta altura j sabe que a coleta de informaes uma tcnica crucial para a preveno do conflito. E em nenhum outro lugar mais necessrio cultivar essa habilidade do que nas interaes no mercado. Ao longo do meu meio sculo de experincia pessoal e, por que no, sobre este planeta, formulei um certo nmero de regras bsicas de vida, baseadas em observaes que fiz sobre o comportamento humano. Sobre a rea de conflitos no mercado, eis aqui uma dessas observaes: a maioria dos trabalhadores nem inteiramente competente nem completamente tica. Zloc sabia que, de acordo com elas prprias, apenas 5% das pessoas em todas as profisses so tanto ticas quanto competentes em seus negcios? Na qualidade de antigo presidente do conselho estadual responsvel pelo licenciamento de casamentos e pelos consultores familiares, assistentes sociais e psiclogos educacionais, tive, em primeira-mo, a chance de observar as pessoas que candidatavam-se oportunidade de cuidarem do bem-estar social e mental de seus semelhantes, homens e mulheres. Acredite-me, era assustador. Na verdade, havia poucos daqueles indivduos a quem eu pessoalmente confiaria a segurana psicolgica de qualquer pessoa que eu conhecesse e amasse. Quanto mais experincia eu ganhava sobre o processo estadual de licenciamento, mais pouco vontade eu ia me sentindo. Assim, comecei a apresentar o seguinte roteiro a cada profissional licenciado com quem eu cruzava: - Muito bem. Digamos que voc seja um conselheiro matrimonial e familiar, e voc tem um amigo prximo ou um parente que esteja necessitando do tipo de servio que voc prov. Entretanto, por estarem to prximos de voc, no seria certo que eles o abordassem. Mas voc quer dirigi-los para algum da sua mesma profisso. Baseado em sua experincia, de
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todas as pessoas que voc conhece que tenham licena na sua rea, qual a porcentagem dessas pessoas que voc se sentiria tranqilo em indicar para um amigo ou um parente? O que vocs pensam que era a resposta - 50%, 209'0, 10%? Se adivinharam o ltimo percentual, esto perto de terem acertado, apesar de eu nunca ter ouvido uma resposta maior do que 10%. Na verdade, normalmente era abaixo de 5%. E isso no era apenas um reflexo do estado lastimvel dos negcios no campo consultivo; mais tarde, quando comecei a fazer as mesmas perguntas a mdicos, advogados e outros profissionais liberais as respostas eram basicamente as mesmas. Essa resposta revela realmente uma surpreendente estatstica: a maioria dos profissionais no confia em 95% das pessoas licenciadas em seus prprios camposl E o que isso significa em termos de satisfao no mercado? Basicamente, que melhor voc ser seu prprio "consertador" e fazer suas tarefas de casa antes do tempo se que voc quer minimizar a possibilidade de futuros conflitos, insatisfaes e desiluse . Lembra-se daquela maravilhosa seqncia em O Mgico de Oz, em que o Mgico - ele mesmo um mestre em ocultar impotncia por detrs da mscara da onipotncia - apresenta um espantalho com um Ph.D. em "pensamentologia"? "De onde eu venho", pontificava o Mgico, "temos universidades, lugares de grande aprendizado, para onde os homens vo para se tornarem grandes pensadores, e quando de l saem, eles tm pensamentos profundos - e no com mais crebro do que o que voc tem. Mas eles tm uma coisa que voc no tem! Um diploma?" O Espantalho recebe seu diploma, e imediatamente comea a declamar teoremas matemticos, um feito que o leva a transformar-se no novo governador de Oz. A idia de que um diploma, uma licena ou qualquer tipo de certificao externa possa subitamente investir algum de inteligncia e competncia para cuidar da sociedade ridcula, claro - mas, quando precisamos, a maioria de ns leva aquele pedao de papel muito a srio. Quando as pessoas procuram por um profissional em qualquer rea, elas se impressionam com um diploma. "Um diploma?", dizem. "Bem, ento ele deve ser competente." Mas eu tenho novidades para vocs: um diploma de forma alguma d indicao da competncia de um indivduo. Tomemos a profisso mdica como exemplo. Uma das razes pelas quais existe em nosso pas uma crise de erros mdicos que est se tornando claro que os mdicos podem cometer, e cometem, enganos - e enganos terrveis. Um artigo recente publicado no New England Joumal of Medicine resumiu as descobertas de um estudo efetuado em Harvard pela Escola de Sade Pblica. De acordo com esse estudo, menos de 2o dos mdicos que so culpados de negligncia so processados por seus pacientes? De acordo com a opinio dos entendidos, a real ocorrncia de erro mdico neste pas to assombrosa que se 100% das vtimas abrissem um processo, o sistema todo ruiria? Mas esse estudo no aplicvel apenas profisso mdica. Infelizmente, uma indicao do que est acontecendo em toda a parte, em virtualmente cada profisso. Na Califrnia, por exemplo, os custos legais triplicaram nos ltimos trs anos. Por qu? Porque as pessoas esto finalmente entendendo o fato de que um significativo percentual dos advogados so incompetentes, aticos ou ambos. Quando voc entende a regra dos 5% compreende tambm que no pode entrar em qualquer situao na presuno de que a pessoa com quem est lidando saiba o que est fazendo ou que ir faz-lo eticamente. Isso no cinismo de minha parte; simplesmente um fato do mundo em que vivemos. A regra dos S% serve para a grande maioria das profisses e atividades com que j me defrontei, desde mecnicos de automveis at neurocirurgies. E no excluamos dessa regra nem mesmo as bibliotecrias: algum que conheo teve recentemente uma demonstrao na biblioteca principal da escola local, onde a nica bibliotecria disponvel para consultas era chinesa, no falava quase nada de ingls e tinha uma grande dificuldade
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para soletrar ttulos e assuntos corretamente, o que dir entender o que seus freqentadores queriam? Assim, quando estiver procurando por um servio, voc tem de assumir a responsabilidade pelo seu prprio bem-estar. Voc no precisa ser pernstico ou agressivo e tambm no tem de adotar uma postura negativa. Ao contrrio, voc simplesmente precisa usar suas tcnicas de pesquisa, para encontrar a melhor pessoa para fazer aquele servio. Como Encontrar um Bom Servio Profissional Ao procurar por um servio profissional, h vrios caminhos que voc pode escolher. lou relacionar alguns deles, do menos para o mais eficaz. 1. Pginas Amarelas. Qualquer um pode anunciar nas Pginas Amarelas. A companhia telefnica no vai verificar se algum realmente o que diz ser; competncia no um prrequisito para ser admitido nesse livro em particular. Um advogado, quiroprtico ou pedicuro subqualificados podem colocar anncios de pgina inteira nas Pginas Amarelas, lindos e maravilhosos, e ningum - ningum - vai impedi-los. Assim, se voc est comeando do zero, evite a lista telefnica. mais provvel que ela agrave do que esclarea a sua dvida. 2. Servios com referncias oficiais. O segundo pior meio de se encontrar um servio competente usar um servio oficial de "referncias". Por exemplo, desde que voc tenha sido membro do tribunal por um perodo razovel de tempo, tenha pagado suas taxas e no tenha cometido nenhum crime, pode conseguir referncias profissionais na maioria das Associaes de Tribunais. Esses servios quase nunca verificam os nomes que relacionam, e, por isso, se voc utiliz-los, estar basicamente seguindo "o princpio do diploma" para a competncia, o qual, como j demonstramos, "furado". 3. Usar uma organizao como referncia. Em geral sbio no se permitir simplesmente usar uma organizao como referncia, tais como uma firma de advogados, um centro mdico ou qualquer outro grupo prestador de servios. O que voc est procurando por um indivduo competente, no uma companhia inteira, uma corporao ou uma equipe associada. As organizaes so constitudas por pessoas de diferentes talentos, estilos e formas de lidar com as coisas, e como voc est procurando por algum que possa atender a sua necessidade, voc quer uma referncia de um indivduo especfico. 4. Referncias dadas por outros profissionais no mesmo campo. Essa forma de localizar um servio de boa reputao um pouco melhor do que os mtodos anteriores, porque finalmente voc ter uma chance de que a pessoa a quem voc est pedindo a informao possa conhecer algum que pertena quela elite dos 5% em sua profisso. Por outro lado, possvel que eles Ihe dem o nome de suas irms, tios, melhores amigos ou colegas a quem eles devem um favor. Recebo chamadas a toda a hora de pessoas que, quando descobrem que meus servios no so exatamente o que eles precisam, dizem: "Bem, se voc no faz isso, quem voc pode me indicar?" Eles no me conhecem e no sabem por que razo eu lhes recomendaria algum. lou receber uma comisso? Ser que fui colega de escola dessa pessoa? Ser que tive um caso com ela? Ser que lhe devo dinheiro? Claro, se voc conhece a pessoa a quem est perguntando menos ruim. Mas, novamente, sua fonte pode estar se deixando levar por algo to abstrato quanto uma reputao na comunidade em vez de pelo fato de ter ela mesmo experimentado os servios que est recomendando. O que nos leva melhor forma de procurar por um servio. 5. Referncias de algum que j usou o servio. Embora parea por demais bvio, voc ir se surpreender com a quantidade de pessoas que negligenciam esse mtodo testado-e-aprovado de seleo. A opinio de um cliente satisfeito o meio mais confivel de maximizar suas chances de encontrar um servio de boa reputao. Um exemplo poderia ser Lucy, que precisava de um dentista especializado em "dentistfobos", como ela mesma. Uma das amigas de Lucy, que tinha tido um problema similar, estava muito satisfeita com seu dentista. Assim, Lucy ligou para ele e foi tratada com imediatas compreenso e cortesia
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durante seu contato inicial. Lucy estava satisfeita com seu novo dentista, que era especializado "em crianas e no medo", e Lucy estava agradecida sua amiga. Lembre-se, clientes satisfeitos, especialmente amigos, normalmente baseiam suas referncias em experincias reais, e no em ouvir dizer, reputao ou um anncio. E uma vez obtida uma referncia, sua coleta de informaes continua. No presuma que, apenas porque encontrou algum que voc sente que bom, deva contratar seus servios automaticamente. Use um pouco de tempo para fazer suas prprias verificaes. Telefone para essa pessoa e preste ateno a como ela soa. Est sendo simptica, atenciosa, corts? Falou com voc pessoalmente? Se algum, no importa quo alta tenha sido sua recomendao, diz, "fale com a minha secretria", ou "no dou consultas gratuitas por telefone", aceite meu conselho e seja o primeiro a desligar. Eu me recordo de Dick, que tinha cncer e havia sido recomendado ao melhor cirurgio da regio. O mdico foi indelicado com ele, afastando suas perguntas com um "no h nada com que se preocupar" ou "atravessaremos essa ponte quando chegar a hora", mostrando uma evidente vontade de passar para o prximo cliente. Apesar de Dick no ter gostado da forma como havia sido tratado, tambm percebia que no podia questionar a reputao e a competncia do cirurgio. Por fim, sofreu a operao e, ao longo de seu doloroso perodo de recuperao, freqentemente o cirurgio no estava disponvel para consultas. Quando se dignou a fazer uma visita a Dick, foi pomposo e auto-suficiente. Dezoito meses depois da operao de Dick, o cirurgio o proclamou "curado". Trs meses depois o cncer voltou e Dick s viveu mais seis semanas - vtima tanto da doena quanto da negligncia do mdico a quem ele confiara sua vida. Descobri que a forma como voc atendido na primeira chamada telefnica provavelmente o melhor tratamento que talvez consiga receber. Se for tratado de uma forma cavalheiresca, provavelmente ter, pessoalmente, um tratamento similar - ou pior - da em diante. Portanto, atente para cada detalhe do contato cuidadosamente, como um exemplo de comportamento futuro. E embora eu j tenha dito isso antes, no custa nada dizer outra vez - e mais outra: use a sua intuio. Oua as suas reaes inter nas, sobre como a pessoa lhe parece, soa, cheira, se veste. Voc est satisfeito com a aparncia dela ou com a maneira como ela responde a voc? Ou voc se sente nervoso, fnzstrado, insatisfeito? Ns fomos condicionados a reprimir nossas respostas intuitivas, especialmente ao lidar com autoridades ou profissionais. "Oh, ele mesmo da XPTO e possui oitenta e cinco diplomas honorrios, ento deve ser bom", dizemos a ns mesmos, ainda que no gostemos do que estamos vendo, ouvindo, sentindo. Lembre-se: suas necessidades emocionais so mais importantes do que as fsicas. loc tem o direito de ser tratado com cortesia e respeito todas as vezes. No h por que exigir menos do que isso. Se algum foi recomendado a voc como o melhor do ramo e a sua intuio lhe diz que ele vai ignor-lo, cobrar-lhe demais ou, geralmente, trat-lo com arrogncia e desdm, oua a sua voz interior e encontre uma outra pessoa que tenha tanto a competncia quanto a integridade que voc merece. E J Que Estamos Falando Nisso... Que Tal a Competncia e a tica do Seu Trabalho? Para manter a coerncia de nossa observao tanto do processo interno quanto externo de pesquisa, voc pode querer dar uma nota a si mesmo em termos de seu desempenho em sua rea. Se voc pzrtir do pressuposto de que S% da populao so to ticos quanto competentes, h taIvez 5% abaixo disso que sa razoavelnnente ticos e competentes. Depois h um grupo bastante grande - digamos 50% - em que ou se razoavelmente competente ou razoavelmente tico, mas no as duas coisas ao mesmo tempo. A partir di como a cuzva de um sino, com 5Wo das pessoas sendo superincompetentes e superaticas na boca do sino, e uma rea intermediria que inclui de tudo, no meio. Onde voc se encaixa na curva? Onde seus amigos se encaixam, e tambm os prestadores de servio com os quais voc j ldou no passado? Se fizer uma breve avaliao de s mesmo,
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daqueles que voc conhece e dos que voc ouviu falar, isso vai lhe dar um valioso quadro do que exatamente esperar quando voc sai procura de qualidade, especializao e integridade em qualquer terreno da vida. OBTENDO SATISFAO VERIFICANDO SUA PRPRIA ATITUDE Como voc lida com desacordos causados por produtos ou servios insatisfatrios? Que atitudes voc toma quando confrontado com dificuldades com a companhia de carto de crdito, mal-entendidos com um comerciante ou com um fregus, erros ! de computador, mistrios burocrticos? Se voc como a maioria das pessoas, sua reao inicial de raiva ou medo, ou ambas. Se um servio no lhe deu o que fora prometido, ou um cliente no paga suas contas h seis meses, voc se sente enfurecido por ter sido enganado. Se o sujeito do escritrio de cobrana o est assombrando, e voc teme porque seu crdito ser arruinado, seu carro retomado ou seus filhos seqestrados. Se um erro de computador fez corn que sua loja predileta cancelasse seu carto por falta de pagamento, voc se sente impotente e paralisado pelo simples pensamento de ter de enfrentar toda aquela tecnocracia. Quando enfrentar um conflito potencial no mercado, ponha em uso as ferramentas que Ihe dei ao longo deste livro. Primeiro, pare. Respire fundo, acalme-se e olhe para si mesmo. O que voc est pensando? Se est furioso, estar voc presumindo automaticamente que a outra pessoa ou est tentando engan-lo ou que no liga a mnima? Uoc est com medo por causa de crenas como "sou apenas uma pessoa. No posso lutar contra o sistema", ou "burocracia burocracia. No vo me escutar", ou "Nem mesmo sei com o que estou lidando. tudo to impessoal". Analise suas crenas. O quo realistas elas so? Elas esto fundamentadas no presente ou flutuando no futuro? Que passos voc pode dar para diminuir a raiva e o medo, e aumentar a possibilidade de um dilogo simptico e construtivo? Antes de tudo, cuidado para no escorregar para dentro de um dos quatro padres de reao inconsciente, a saber, tergiversao, ataque-defesa, acomodao e obstinao. Se voc o tipo de pessoa cuja reao imediata pensar " demais; nunca vou vencer", quando enfrenta um comerciante, uma companhia ou a burocracia, examine a sua tendncia de evitar confrontaes. Rememore aquelas vezes no passado em que voc evitou lidar diretamente com um mal-entendido ou um conflito total. Como se sentiu sobre a maneira pela qual lidou com a situao? Conseguiu o que queria? A outra pessoa conseguiu? Se no, em que voc modificaria seu modus operandi? O que voc faria de diferente? O que voc acha de fazer diferente agora, na atual situao? Desde que o medo da rejeio, do fracasso e da ira dos outros uma fora motivadora primria para o comportamento tergiversador, seu objetivo trabalhar no pensamento de que h meios no confrontantes para abordar seu dilema, que honestidade e abertura iro reduzir grandemente a possibilidade de rejeio e raiva por parte da outra pessoa, e que nenhuma situao irremedivel, assim como nenhuma deciso irrevogvel. Em vez de antecipar que seus credores sero hostis, seu proprietrio intratvel ou que o encanador que lhe cobrou 100 dlares para no consertar seu banheiro ir se defender at a ltima instncia no Supremo Tribunal, veja a outra parte como , um ser compreensivo e disposto a ouvir o seu lado da histria. E visualize a si mesmo - e outra pessoa - como merecedor da considerao e do respeito adequados. Depois pratique reunir os fatos que tem e relat-los de uma maneira calma e segura. Voc pode fazer isso em frente a um espelho ou com um amigo; esse ltimo pode ser um arranjo melhor, j que seu objetivo primordial melhorar a sua capacidade de comuni; car-se diretamente com a outra parte. Acima de tudo, voc
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precisa afirmar o seu poder para fazer uma defesa razovel de si mesmo, e pressuponha, at prova em contrrio, que a outra parte se dispe a chegar a uma soluo mutuamente benfica para o desentendimento. Se voc tende a adotar um comportamento cheio de desculpas quando envolvido em desentendimentos com comerciantes, prestadores de servios, clientes ou burocratas, seu trabalho dirigir sua ateno para aquilo que voc quer, precisa e merece. Entrar em contato com aquilo que lhe diz respeito e ax'ticular essas questes de maneira firme e no-agressiva o seu objeti geralvo. Ao contrrio dos tergiversadores, os acomodadores mente preocupam-se menos em comunicar-se suavemente (sendo esse um dos pontos altos de seus comportamentos). Ao contrrio, se voc tem tendncia acomodao, precisa ter mais ! contato com suas prprias questes e exp-las para a outra pessoa, de preferncia no comeo de uma reunio ou de uma conversa. Uma boa maneira de fazer isso escrever o que voc quer e referir-se a isso tantas vezes quanto necessrias durante o contato. Se voc um acomodador, voc tem a tendncia de recuar e curvar-se para fazer feliz outra pessoa e assim conter sua fria. Nesse sentido, voc parecido com o tergiversador. Portanto, voc precisa afirmar o seu direito de sentir-se satisfeito. Se, durante o contato, a outra parte se tornar argumentativa ou defensiva, prepare-se antecipadamente para isso imaginando-se contando a sua verso e atendo-se aos fatos, no importando qual possa ser a reao do lado oposto. Isso no quer dizer que voc no deva estar aberto ao que a outra pessoa esteja dizendo -mas simplesmente que como um acomodador, voc precisa particularmente reforar sua crena em seu prprio valor e seu direito vida, liberdade e busca da satisfao pessoal. Se a sua reao a um desentendimento no mercado um telefonema malcriado ou o envio de uma carta raivosa, voc ter de dar uma parada nesse seu padro atacante. Voc deve procurar engajar a outra pessoa em um dilogo mutuamente benfico, e no empurr-la para uma posio defensiva. Por terem um incomparvel talento para reclamar, freqentemente os atacantes tm sucesso em conseguir o que querem atravs da pura intimidao. Seu objetivo manter essa sua habilidade para reclamar ao mesmo tempo em que refreia sua agressividade, de forma que a outra pessoa no se sinta atacada ou ameaada. Se voc um obstinado, sua primeira reao manter a "justeza" de sua posio, para provar que outra pessoa, no voc, fez algo errado. Seu ponto forte que voc conhece bem a sua histria; seu ponto fraco que voc a conhece bem demais, e a outra parte nem tanto. Pelo fato de que tradicionalmente os teimosos no so bons ouvintes, voc deve procurar melhorar a sua inteno e a sua habilidade para ouvir o que a outra pessoa est dizendo, e a reagir de uma maneira no-crtica. Uma dica til: coloque-se no lugar da outra pessoa e use esse seu mesmo estilo reativo. Isso parecido com um advogado treinado para argumentar pelos dois lados de uma causa. Se voc capaz de fazer essa troca, sua viso da situao poder mudar. E se voc chegou concluso de que muitos advogados so lutadores, voc est certo. Seus talentos para memorizar e relatar fatos, nmeros, datas, perodos e outros detalhes so reconhecidamente muito teis em quaisquer disputas e desentendimentos no mercado. Mas eles tero muito maiores probabilidades de obter satisfao verdadeira se usarem suas mentes admirveis para reunir informaes completas, em vez de apenas construrem uma causa para seus clientes. PREPARANDO-SE PARA O CONTATO
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Ao preparar-se para falar com a outra parte em uma situao de conflito no mercado, no cometa o erro preliminar e fatal de assumir que o prestador do servio, o cliente ou o fregus est tentando passar a perna em voc, e que ele no se importa com os seus sentimentos. Todos sabemos que a forma como pensamos precede a forma como agimos, e que aquilo em que acreditamos possui uma poderosa tendncia a materializar-se. Quando partimos da premissa que a outra pessoa um adversro, quando tentamos adivinhar as suas intenes estamos provavelmente criando um roteiro de uma profecia negativa de auto-satisfao. Se, por outro lado, decidimos presumir que a outra pessoa realmente quer saber o que aconteceu, por que estamos nos sentindo assim e como ela pode nos satisfazer, muito provvel que elas respondam exatamente de acordo com essa nossa abordagem conciliatria. Antes de falar com a outra parte, esclarea suas intenes. O que exatamente voc quer? Receber seu dinheiro de volta? Conseguir receber uma dvida ou uma comisso? Que algum seja punido? Que algum seja despedido? Uma vez que voc tenha esclarecido o que quer, avalie suas alternativas aceitveis. Se voc no pode receber seu dinheiro de volta por exemplo, voc ; iria se satisfazer se o prestador do servio refizesse o trabalho, ou lhe desse um crdito ou um item de igual valor? Se o seu cliente ou fregus no pode pagar a conta, voc est disposto a aceitar outros bens ou servios como forma de pagamento? Est disposto a aceitar receber em pagamentos mensais? No insista em uma nica alternativa; seja flexvel. O novo oculista de Ruth disse-Ihe que ela precisaria de um novo par de culos - um para uso normal e outro para ela trabalhar em seu computador. Mas ao comprar os culos, ela descobriu que s precisava do par da receita normal. Ruth sentiu-se como se tivesse smplesmente feito uma doao de 160 dlares para sua lata de lixo. Tergiversadora clssica, que faria quase tudo para evitar uma situao em que se sentisse pouco vontade, ela imediatamente presumiu com certeza que seu oculista iria recusar-se a aceitar a devoluo dos culos para uso no computador. "Provavelmente vo encalhar aqui comigo", suspirou ela. Quando ela se queixou sobre esse assunto almoando comigo um dia, desafiei suas crenas: - Por que voc est presumindo que seu oculista no queira que voc se sinta satisfeita? perguntei. - Bem, o ltimo oculista que tive era um completo idiota- replicou. - Ele no s me deu uma receita errada como insistiu comigo que eu no estava dando tempo suficiente para me acostumar com os culos. Bem, eu nunca me acostumei com os culos e mesmo assim ele no devolveu o meu dinheiro. - Voc est misturando alhos com bugalhos - repliquei. - Uma situao no tem nada a ver com a outra. Esse outro oculista. Mas voc j o enquadrou na categoria de idiota, sem sequer dar a ele um mnimo crdito quanto a ele ser um inteligente e simptico ser humano. Ruth mostrou-se surpresa ao comear a ver que, ao praticar um comportamento defensivo, ela na verdade estava sendo injusta com a outra parte. Trabalhei sua mente para faz-la separar o fato do medo, e para deixar claro o que ela queria. - Quero meu dinheiro de volta - disse ela. - Muito bem - repliquei. - Existe alguma outra alternativa que pudesse satisfaz-la? - Bem - pensou ela por um momento. - Eu sempre quis fazer culos escuros de grau. Creio que estaria disposta a usar o dinheiro dos culos para uso com o computador em troca de um par de culos escuros. Na verdade - disse com um brilho nos olhos -, isso exatamente o que quero fazer? Quando Ruth procurou outra vez seu oculista, no apenas ele se desculpou por seu engano, mas tambm, para sua satisfao, ela viu que ele estava mais do que disposto a retificar seu erro da forma que ela achasse mais justa. Fizeram o acordo sobre os culos escuros. Mais tarde Ruth refletiu: - Meus receios eram realmente infundados. Eu poderia ter
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- Uma situao no tem nada a ver com a outra. Esse outro oculista. Mas voc j o enquadrou na categoria de idiota, sem sequer dar a ele um mnimo crdito quanto a ele ser um inteligente e simptico ser humano. Ruth mostrou-se surpresa ao comear a ver que, ao praticar um comportamento defensivo, ela na verdade estava sendo injusta com a outra parte. Trabalhei sua mente para faz-la separar o fato do medo, e para deixar claro o que ela queria. - Quero meu dinheiro de volta - disse ela. - Muito bem - repliquei. - Existe alguma outra alternativa que pudesse satisfaz-la? - Bem - pensou ela por um momento. - Eu sempre quis fazer culos escuros de grau. Creio que estaria disposta a usar o dinheiro dos culos para uso com o computador em troca de um par de culos escuros. Na verdade - disse com um brilho nos olhos -, isso exatamente o que quero fazer? Quando Ruth procurou outra vez seu oculista, no apenas ele se desculpou por seu engano, mas tambm, para sua satisfao, ela viu que ele estava mais do que disposto a retificar seu erro da forma que ela achasse mais justa. Fizeram o acordo sobre os culos escuros. Mais tarde Ruth refletiu: - Meus receios eram realmente infundados. Eu poderia ter conseguido rneu dinheiro de volta se quisesse. Mas conversar com voc me ajudou a definir minhas verdadeiras necessidades e a articul-las sem partir do pressuposto de que o oculista seria um cretino quando eu o abordasse. Use a auto-observao. Voc est usando esse desentendimento para expressar outros sentimentos sem relao com o assunto? Voc est com outras preocupaes paralelas, como a perda de seu emprego, um divrcio, as crescentes despesas com o colgio de seu filho? Qual ter sido a extenso de sua contribuio para a situao? Voc forou demais o motor do seu car" ro novo? Esperou muito tempo para fazer a devoluo de uma mercadoria defeituosa? Comeu todo o jantar e s depois disse ao garom que no era aquilo que voc havia pedido? Se no estiver seguro quanto ao que deva ser feito, procure uma opinio isenta. Fale com um amigo, um parente, um colega. Eles podem ajud-lo a obter uma viso mais clara da situao e a explorar as alternativas viveis. Como sempre, faa a sua coleta de fatos. Antes de dar o primeiro telefonema, deixe separados todos os recibos e anotaes sobre nomes, datas, conversas anteriores, acordos ou contratos. Dessa maneira voc ir sentir-se mais seguro e a sua verso da histria ter maior credibilidade. ESCOLHENDO A FORMA DE CONTATO Em seu primeiro contato, voc deveria escrever, telefonar ou ir pessoalmente? Apesar de nos captulos anteriores eu haver aconselhado a usar a forma de contato mais confortvel para voc, os conflitos no mercado so levemente diferentes. A regra bsica quanto menor a empresa, mais pessoal deve ser o seu contato. Se, por outro lado, voc estiver lidando com uma grande empresa ou com um rgo do governo, uma comunicao por carta ou fax, endereada pessoa encarregada com uma cpia para o presidente da companhia, o meio mais apropriado e eficaz. Eis algumas dicas para quando voc escolher o telefone. 1. Seja pessoal. Se quem atender for uma secretria ou uma recepcionista, pergunte a ela como tem passado. E isso ajuda a passar para ela uma pequena idia de seu dilema. - Estava pensando se voc poderia me ajudar. Recebi uma conta por prestao de servios que est me parecendo muito alta. Com quem voc acha que eu deva falar? - Seu interlocutor no apenas vai ser simptico com relao ao seu problema; provavelmente vai passar voc para um superior que estar igualmente disposto a ajud-lo.
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2. Tente fazer o contato logo cedo. Voc quer ter um bom comeo, afinal de contas. No apenas a energia da outra parte tender a estar mais alta de manh cedo, como tambm voc estar dando a ela uma oportunidade de analisar o problema e tornar a ligar para voc dentro de poucas horas, em vez de adiar para o dia seguinte. 3. Conte a sua histria para a pessoa certa. Voc no vai querer iniciar um monlogo at que (a) tenha contatado a pessoa que tem a autoridade adequada para ajud-lo, e (b) tenha toda a ateno dessa pessoa. Assegure-se de perguntar: - Estou falando com a pessoa certa? Pode me ajudar? E depois: - Gostaria de um pouquinho de sua ateno. Pode ser agora ou h um horrio que eu possa ligar mais tarde? Uma vez que tenha recebido a luz verde, identifique-se pelo nome, escreva o nome e a posio da outra pessoa. Explique o problema de maneira sucinta, e, logo de incio, diga o que quer. 4. Separe fatos de sentimentos. Tente permanecer o mais calmo possvel. Mantenha-se estritamente dentro dos fatos. Se voc perceber que est se tornando emotivo, volte a relatar os fatos e diga alguma coisa como "por falar nisso, como voc pode ver, estou realmente aborrecido com isso". Depois conte a sua histria em ordem cronolgica, sempre observando a outra pessoa para ver se ela o est ouvindo e acompanhando. Se estiver lidando com uma grande empresa, prepare-se para ter de contar a sua histria um om nmero de vezes. hoc pode no conseguir falar com a pessoa certa da primeira vez, e por ' isso voc tem de usar um resumo o mais breve possvel. E no se sinta frustrado por ter de repeti-lo; esteja sempre preparado para faz-lo. 5. Lembre-se: todos tm um supervisor. Se voc sentir que ;'' no est satisfeito com a pessoa com quem est falando, pea para falar com o superior dela. Se um balconista ou um gerente forem insolentes ou parecerem no saber o que esto fazendo, no fique dando cabeadas na parede da incompetncia deles. Apenas desista dessa pessoa e pea para falar com quem se encontra acima dela. Se lhe disserem que o supervisor no est, pea para falar com o supervisor do supervisor. A maioria dos sistemas burocrticos e das empresas espera que as pessoas respeitem a hierarquia; em direito h um princpio que dspe que as pessoas que ocupam as posies mais altas no iro ouvir seu caso at que todas as instncias inferiores tenham sido usadas. Compreenda que esse processo, embora consuma tempo, tende a funcionar em seu favor. mais provvel voc obter o que quer com uma pessoa num cargo mais alto, uma vez que as pessoas que tm uma mentalidade vottada para o consumidor so aquelas que so promovidas. Elas so mais espertas e tendem a ter uma viso mais leve e ampla. E elas tm o poder de dar-Ihe aquilo que voc quer. claro que h ocasies em que o mais eficiente e o mais eficaz ir diretamente ao topo. H alguns anos, quando os constantes atrasos de uma determinada companhia area arruinaram as mnhas fras e as da minha namorada juntos, escrevi uma carta diretamente ao presidente da empresa area detalhando as inconvenncias porque passamos e expressando a minha indignao quanto ao ridculo desempenho de seu negcio. Em duas semanas recebi uma carta de desculpas do presidente - e um cheque de 100 dlares. Eis um exemplo do quanto importante contatar a pessoa certa em uma organizao com a qual voc est enfrentando dificuldades. Jill, artista freelance, tinha dinheiro a receber de uma revista. Ela deu inmeros telefonemas para o editor de arte, que sempre prometia que ia "dar uma olhada" no caso. Mas as semanas se passavam e Jill no recebia seu cheque. Em seguida, Jill tentou falar com o editor-chefe, que prometeu-lhe resolver o caso "imediatamente". Uma semana se passou; frustrada, Jill telefonou para o Sindicato dos Artistas Grficos para descobrir como levar a revista corte de pequenas causas. Mandaram-
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lhe formulrios para preencher, mas o processo era demorado e Jill precisava do dinheiro para ontem. Duas semanas depois e nada de cheque, Jill tentou sua ltima cartada. Ligou para Michael, o funcionrio encarregado de remeter os contratos para pagamento. Bem, Michael era notoriamente mal-humorado, razo pela qual a maioria das pessoas o evitava como uma praga. Mas Jill estava desesperada. Exps a Michael o seu dilema: o cheque estava duas semanas atrasado, ela no podia pagar o aluguel e o Natal estava chegando. - Michael - disse ela -, pode me ajudar? Para sua surpresa, Michael no apenas foi simptico ele estava furioso com o editor-chefe que, ficou constatado, havia acabado de passar o contrato de Jill no dia anterior. Michael prometeu que o mandaria para o escritrio em Nova York por entrega urgente, com um pedido de urgncia para a efetivao do pagamento. Quatro dias depois, Jill recebia seu cheque. O MITO DO CONTATO IMPESSOAL Quando estamos lidando com uma organizao de grande porte, temos a tendncia de estacar diante do que nos parece a impessoalidade das coisas. Com os computadores substituindo os seres humanos, reconhecidamente frustrante ver-se a si mesmo falando com mensagens gravadas ou tentando retificar um erro que j foi integrado ao sistema. Mas, na realidade, no exste o contato impessoal. Leslie discordaria. Quando atrasou, em quinze dias, o pagamento da prestao de seu carro, ela comeou a receber chamadas telefnicas em que uma voz gravada dizia: ! - Por favor, fique na ]inha. Temos uma importante mensagem para voc. Furiosa, ela desligava o telefone sempre que recebia essas ligaes, at que um dia decidiu esperar para soltar a sua raiva = sobre o ser humano que ela esperava que fosse falar com ela. Mas, surpresa? Em vez de uma pessoa, Leslie teve de falar com um computador. - Sua conta est vencida - dizia a voz. - J esteve vencida anteriormente. Essas ocorrncias devem parar. Concorda? ' - Uhh... - murmurou Leslie, excessivamente desconcertada para responder com palavras. - Sua resposta ser repetida para voc agora - disse a voz. E sem dvida Leslie ouviu seu "Uhh...", alto e claro. - Pretende efetuar um pagamento ainda hoje ou amanh? - o computador continuou a aborrec-la. A essa altura Leslie j havia recuperado seu esprito de luta. ; - Vou fazer o pagamento quando puder, e me recuso a falar com uma m....a de computador sobre esse assunto? - vociferou ela. - Sua resposta ser repetida para voc agora - disse o computador em seu tom de voz montono, quando, numa exploso de raiva, Leslie desligou o telefone. Ela chegou a pensar em telefonar para a financeira ou escrever-lhes uma carta, mas, como ela mesma disse: - Provavelmente eu receberia uma resposta atravs de um computador. Mas Leslie estava errada. A deciso de ameaar as pessoas atravs de um computador foi tomada por um ser humano no departamento de cobrana, que disse, "vamos programar o sistema para fazer isso". Depois, algum programador de sistemas teve de fazer a sua parte. Portanto todo o processo na verdade muito pessoal. Mquinas e aparelhos eletrnicos podem intervir, mas a comunicao entre Leslie e o diretor da cobrana 100% pessoal, algo que descobriu quando resolveu ela mesma ligar para a financeira. Ela foi colocada em contato com um supervisor que expressou sua compreenso quanto indignao de Leslie, e que perguntou a ela se havia alguma maneira pela qual ela pudesse solucionar a questo de sua conta vencida. Eles estabeleceram de comum acordo uma data para a efetivao do
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pagamento atrasado, e Leslie prometeu fazer um esforo para manter-se em dia da para a frente. - Eu estava querendo negociar com uma pessoa de verdade - disse. - Mas quero ser um mico de circo se um computador me assustar? J Carol teve uma experincia muito diferente com um escritrio de cobranas. Quando o pagamento do seu Mastercard j estava atrasado, ela chegou em casa e viu que havia uma mensagem em sua secretria eletrnica que, por seu turno, tinha em sua mensagem de saudao uma ria de Mozart cantada por Dame Kiri Te Kanawa. A exemplo do telefonema inicial para Leslie, a chamada para Carol de seu banco tambm comeava com uma mensagem gravada dizendo, "por favor fique na linha. Temos uma importante mensagem para voc". Mas a gravao foi seguida por uma voz distintamente humana que pertencia a um cavalheiro genial que se identificou como o Sr. Boyd, e passou a falar de como havia apreciado a mensagem de saudao de Carol. - Acontece que sou aficionado por pera - ele disse. Voc se incomodaria de me ligar de volta para discutirmos sobre sua conta? Carol ligou para o Sr. Boyd to logo acabou de ouvir sua mensagem. - Fico feliz que tenha gostado da minha mensagem riu ela. -- Oh, foi muito legal - gargalhou o Sr. Boyd. - Voc sabe, eu dou muitos telefonemas como esse, mas a sua mensagem muito especial. Agora, sobre sua conta... Carol fez um pagamento imediato. - Ele foi to gentil - disse ela mais tarde. - Na verdade, fiquei tentada a perguntar-Ihe se ele no era casado. Tenho procurado por um homem gentil que possa ir pera comigo? A polidez conta. E muito. O Sr. Boyd no foi apenas gentil; foi esperto. Ele conhecia a velha mxima de "pegar mais abelhas com mel". As pessoas tm uma tendncia maior para responder positivamente a um ser humano, e a um ser humano agradvel, do que a uma voz de computador ou a uma comunicao ameaadora. Um analista de crdito que conheo chega ao ponto de mandar cartas pessoais de agradecimento por pagamentos em dia. Desnecessrio dizer, seus clientes raramente atrasam seus pagamentos. E gentileza algo de mo-dupla. Depois que Jill recebeu seu cheque da revista, ela telefonou para Michael. - Qual o problema? - perguntou ele queima-roupa. - Nenhum - disse Jill. - S queria agradecer por sua ajuda, Michael. O cheque chegou hoje e voc no tem dia do que isso representou para mim. Sei que foi um aborrecimento para voc, mas estou realmente grata. Michael quase desmaou. - Bem, eu, ora... poxa? - murmurou ele. - Essa uma verdadeira surpresa. Estou habituado com as pessoas gritando comigo, no me agradecendo. Preciso dizer que desse momento em diante Jill passou a receber os cheques daquela revista em particular sempre na data certa? A RECEITA FEDERAL: LIDANDO COM O MONSTRO Est tudo timo e so bons conselhos para se lidar com conflitos "normas" no mercado, voc pode dizer. Mas e sobre a Receita Federal? Como lidar com eles? Ao que eu responderia: "Da mesma maneira como voc lida com um outro qualquer." verdade que a Receita Federal insupervel quando se trata de inspirar um sentimento de assombrado pavor no ser humano. uma entidade em si mesma; um reino feudal dentro de um estado democrtico, uma instituio que no parece ser regida pelas mesmas leis e pelos mesmos princpios aos quais o restante da sociedade est ligada, pelo menos no papel. Tendo reconhecido isso, eu ainda sustento que cada um dos princpios que vimos ao longo deste livro aplica-se a todas as situaes de conflito ou conflito potencial, mesmo aquelas que envolvem a Receita Federal.
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Se voc est recebendo cartas ameaadoras da Receita, ou corre o risco de sofrer uma auditoria, seu primeiro passo ... qual? Certo. Parar. Respirar fundo. E olhar a situao da forma mais objetiva possvel. O que a Receita quer de voc? O que voc pode fazer para satisfaz-la e para manter-se fora de qualquer problema? Ou, se j estiver com um problema, como minimizar as chances desse conflito transformar-se em uma guerra total? Em seu excelente livro, How to Get Out of Debt, Stay Out of Debt and Live Prosperously, o autor, Jerrold Mundis, discute sobre como abordar sistemas burocrticos. De maneira interessante, suas observaes em muito se parecem com as contidas neste livro. - No existem monstros - insiste. - Somente problemas, que podem ser analisados e resolvidos. E isso iriclui os problemas com a Receita Federal. - A Receita Federal no irracional ou incompreensiva - diz Mundis. - Faa uma abordagem exatamente igual que voc faria em relao a qualquer outro credor - honestamente, e munido de toda a documentao relativa sua situao. Eles so inflexveis e determinados, mas na maioria dos casos um programa de pagamento vivel pode ser negociado. Quais os princpios subjacentes afirmativa de Mundis? A essa altura voc j deve reconhec-los. (1) Assuma uma atitude postiva - parta do princpio de que a outra parte est disposta a ouvir e a negociar; (2) esclarea o que voc quer, e o que voc acha que a outra parte quer; (3) faa sua pesquisa, tanto interna quanto externa; (4) seja honesto e direto em sua abordagem; (5) apie seu caso com o maior nmero de documentos que possuir sobre o assunto; (6) parta da inteno de tentar resolver suas dificuldades da melhor maneira possvel para obter rntua satisfao. A Receita Federal no , na verdade, diferente de mais ningum. EIa quer o dinheiro que lhe devido. Eles no querem voc ou sua casa ou sua mulher - eles querem que voc pague. Ponto final. Se for este o caso, qual a melhor maneira de satisfaz-los? O primeiro passo entender o como e o porqu do funcionamento da Receita, e dirigir sua abordagem em conformidade com isso. Os governos ainda mantm uma crena, uma presuno rernanescente do tempo da monarquia. Naqueles tempos, tanto a teoria como a prtica eram: qualquer coisa que a monarquia ou o reino faam em nome do reino est certa. Elas so todo-poderosas; elas no precisam explicar suas aes porque no se trata de uma relao de mutualidade. Voc Ihes deve algo; eles no lhe devem nada. Agora, a menos que no sofram nenhum tipo de concorrncia, a maioria dos negcios privados no pode bancar esse tipo de arrogncia. Mas, nfelizmente, s h um governo e uma Receita Federal. Portanto, a coisa no pode ser como se voc dissesse: "Muito bem? No vou mais negociar com vocs? Daqui por diante vou negociar com a Receita Particular?" preciso que de incio voc compreenda que a Receita no ir aceitar um "no" como resposta, e que se voc Ihe deve pagamento e encargos e outra coisa qualquer, voc ter de pag-los. Mas voc tambm precisa entender que se voc for o mais diligente possvel em cumprir suas normas e demonstrar sua inteno de satisfazlos, no provvel que eles vo tomar o que seu. - Mas como voc lida com a impessoalidade da Receita Federal? - pode-se perguntar. Alguma vez j recebeu uma amostra de suas cartas computadorizadas? Ou tentou falar com eles por telefone? Dave tentou. Ele recebeu uma carta computadorizada da Receita Federal exigindo que ele preenchesse formulrios sobre taxas passadas. Ele precisou de tempo para reunir todas as informaes e para se encontrar com o fiscal de rendas, perodo em que recebeu duas cartas mais, num tom de urgncia crescente. "Por favor entre em contato conosco atravs do nmero acima", lia-se.
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Ansioso para mostrar Receita que ele estava empenhado em atender suas exigncias, Dave ligou para o nmero. Por dois dias seguidos s conseguia o sinal de ocupado. Finalmente conseguiu falar com uma mulher real. - Tenho recebido cartas sobre impostos passados - comeou ele. - Apenas responda assim que puder - replicou a mulher. - Mas voc no vai anotar o meu nome e observar que eu telefonei, assim como me foi requerido? - perguntou Dave. - No. No fazemos isso. Apenas mande as informaes o mais breve possvel. Dave ficou completamente perplexo. Se a Receita Federal no iria sequer reconhecer o fato de que ele atendera sua solicitao, por que, em primeiro lugar, eles pediram que ele fizesse isso? Na verdade essa uma pergunta interessante que diz muito sobre as entidades governamentais e o processo de comunicao. A Receita Federal e outras agncias governamentais tm, na verdade, uma boa quantidade de informaes sobre o comportamento humano e sobre o processo de comunicao. Eles sabem a mesma coisa que muitos que lidam com pessoas que Ihes devem dinheiro sabem: No h nada to difcil e importante quanto fazer com que aqueles que lhe devem acreditarem que devem permanecer em contato com voc. A Receita sabe que se voc pensar que tem de ligar para ela e voc efetivamente liga, h uma probabilidade imensamente maior de que voc realmente v preencher as informaes e pagar seus impostos. Eles no esto interessados em falar com voc em si, e no vo fazer nada com o seu telefonema. O que eles esto fazendo criar em voc o desejo de contat-los, o que por sua vez leva ao desejo de preencher as informaes e pagarIhes o que Ihes deve. Assim, a Receita Federal sabe que a comunicao vem antes da ao. Pode ser que eles no tenham criado um mecanismo para arquivar a informao que voc quer passar a eles, porque isso requer um nvel de sofisticao interna que simplesmente no vale a pena, especialmente naqulo que eles considerarem casos de baixo valor. Mas com certeza eles sabem que, se voc est fazendo uma tentativa de se comunicar com eles, muito provavelmente ir fazer o que eles querem, em vez de fechar os olhos e fingir que eles vo desaparecer. Isso, claro, usar o termo "comunicao" em um sentido diferente daquele a que a maioria de ns est habituada. No uma comunicao de mo-dupla, como j disse antes, porque seu relacionamento com a Receita Federal no esse, pelo menos no mais do que seria o relacioamento entre um servo e seu senhor feudal, ou um vassalo com seu rei. Ao contrrio, uma comunicao no sentido de contato. A Receita quer estimular o contato e a ao de sua parte, no a comunicao. Uma vez que voc entenda essa realidade muito bsica, estar em uma posio muito melhor para lidar eficientemente com ela. E voc se lembra do mito do contato impessoal? Pois bem, em uma reunio de pais e professores na escola de meu filho, uma vez encontrei uma mulher genial que, quando lhe perguntei o que fazia, ela respondeu: - Sou agente da Receita Federal. Nunca tendo encontrado um genuno agente da Receira Federal, eu estava curioso. - um trabalho e tanto esse seu - disse eu. - Oh, sim - sorriu. - Tem suas vantagens. A qualquer lugar que eu v, tudo o que tenho a fazer dizer a algum que trabalho para a Receita e eles j vm me oferecendo todo o tipo de negcio. Carros, aparelhos de som, o que voc imaginar. E, claro, eles tambm querem que Ihes d dicas e conselhos sobre todos os seus problemas com impostos? - E a Receita Federal to inacessvel quanto muitas pessoas acreditam? - perguntei. - Oh, no - sorriu ela. - Na verdade tentamos realmente dar tantas oportunidades s pessoas quanto podemos. Quando mandamos nossas cartas, as pessoas no tm noo de quantas mandamos e o quanto estamos dispostos a conceder antes de realmente tomarmos uma atitude. Por exemplo, o meu trabalho entrar em contato com as pessoas que no nos procuraram. Eu os chamo ao telefone e fao-os falar. Ao longo dos anos, na verdade, as coisas
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se repetem e realmente muito engraado. Voc fica sabendo de tudo sobre elas e sobre suas famlias. E todos os anos eu ligo e pergunto como vo as crianas, eles perguntam como vo as minhas, e logo seus filhos tm outros filhos e essa gente ainda no consegue pagar seus impostos em dia? Mas, na verdade, eu acabo criando um relacionamento pessoal com muita gente. Lembre-se: no existe o contato impessoal. Do outro lado de qualquer computador h uma pessoa, e toda agncia, no importa o seu tamanho, composta por seres humanos. leja a outra parte - ainda que seja a Receita Federal - como algum como voc tem uma necessidade a ser atendida, e voc ter dado o passo mais importante para resolver um conflito ou evitar um conflito potencial de uma forma corts, eficiente e relativamente indolor. Concluso: Fazera Paz O Mestre do Ch e o Assassino* Taiko, guerreiro que viveu no Japo antes da era Tokugawa, estudara o Cha-no-yu, a etiqueta do ch, com Sen no Rikyu, um mestre dessa expresso esttica de calma e satisfao. O guerreiro Kato, ordenana de Taiko, interpretava seu grande entusiasmo pela etiqueta do ch como negligncia pelos assuntos de Estado, e por isso resolveu matar Sen no Rikyu. Ele hngiu fazer uma visita de cortesia ao mestre do ch e foi convidado para beber ch. O mestre, que era habilidoso em sua arte, logo viu qual a inteno do guerreiro, e, assim, o convidou a deixar a espada do lado de fora, antes de entrar na sala da cerimnia explicando que o Cha-no-yu representa, em si, a paz. Kato no quis ouvir. - Sou um guerreiro - disse ele. - Sempre levo minha espada comigo. Cha-no-yu ou no, fico com a minha espada. - Muito bem. Traga sua espada e venha tomar ch - consentiu Sen no Rikyu. A chaleira estava fervendo no fogo a carvo. Subitamente, Sen no Rikyu derramou a chaleira. Um vapor sibilante levantou-se, enchendo a sala de fumaa e cinzas. Atnito, o guerreiro correu para fora. O mestre do ch desculpou-se. - Minha culpa. Volte e beba um pouco de ch. Estou com sua espada coberta de cinzas e vou limp-la para devolv-la a voc. Em meio a esse dilema, o guerrero compreendeu que talvez no pudesse matar o mestre do ch, e assim desistiu da idia. Esse conto tem, na verdadeira forma Zen do paradoxo, um excelente final e comeo para a jornada que voc comeou com O Tao da negociao. Pois, enquanto esse captulo final o trmino do livro, na verdade o comeo da prxima fase de "paz de esprito" em sua vida, quando voc comear a pr em prtica seus princpios e tcnicas. A hstra do guerreiro e do mestre do ch uma perfeita ilustrao da premissa deste lvro: que necessra apenas uma pessoa para neutraliar uma situao de conflito e para fazer a raiva se transformar em racionalidade, o medo em calma, a inteno de "magia negra" de infligir dor na inteno de "magia branca" de ver as coisas segundo as perspectivas dos outros e no das suas prprias. Nessa histria, uma das pessoas prima pelo esprito guerreiro. A mente do guerreiro j decidiu; ele vai matar o mestre do ch e no h, pelo menos teoricamente, espao para discutir o assunto. Pelo fato de ter uma espada, o guerreiro erroneamente presumiu que controlava a situao e seu desenlace - que ele que tem o poder. Mas o mestre do ch que tem o verdadeiro poder. Ser de sua escolha determinar se o desenlace ser de guerra ou de paz. Se ele se transformar em um atacante-defensor ou em um teimoso se ele enfrentar poder com poder, teimosia com mais temosia, a guerra ser um resultado inevitvel. Se ele se transformar em um
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tergiversador ou em um acomodador, negando a existncia do problema ou concordando com os planos do guerreiro, ele morre. Mas se o mestre do ch antecipar-se a seu adversrio, se abordar a situao de uma maneira objetiva e no confrontante, ele se proteger adequadamente e, se tiver a inteno de chegar a um entendimento mtuo, h a possibilidade de paz. Sen no R.ikyu escolheu o caminho da paz, sabiamente "desarmando" seu adversrio. Ao antecipar as aes de Kato, ele foi capaz de peg-lo fora de guarda e capturar sua espada. Mas isso, em si e por si s, no foi uma vitria do mestre do ch. Seu verdadeiro triunfo no veio de fisicamente desarmar seu oponente, mas de desarm-lo psicologicamente - ao criar o tipo de ambiente no qual o guerreiro, enfrentado com as imbatveis foras do respeito e da razo, foi capaz de abdicar de sua ira e de encontrar-se com o "inimigo" em um clima de paz. Nessa histria existem, na verdade, dois guerreiros: um, o guerreiro voltado para a guerra; o outro, o guerreiro voltado para a paz. A expresso "guerreiro da paz" pode parecer incongruente, mas como to inteligentemente observcu o XIV Dalai Lama, a paz no si.mplesmente a ausncia da guerra. A paz um estado ativo, e no passivo; tanto as condies de guerra quanto as de paz requerem a mesma quantidade de energia para sustentarem-se a si mesmas. Ns escrevemos O Tao da negociao para ajud-lo a transformar-se em um guerreiro pela paz, atravs de uma mudana em sua atitude - e, portanto, em suas reaes - ao conflito. Ao ficar mais familiarizado com suas prprias coisas suas necessidades, vontades, motivaes, intenes, razes ocultas, formas como voc reage a situaes de conflito real ou potencial - voc desenvolve uma conscincia sobre como voc contribui, conscente ou inconscientemente, para as situaes de conflito em sua vida. Ao mesmo tempo, voc viu como apenas uma pessoa - voc - pode fazer a diferena na preveno ou na soluo de muitos dos conflitos reais e potenciais que sempre foram e sempre sero um elemento inevitvel na interao humana. CHEGANDO JUNTO Este captulo final pode ser visto como um "chegar junto", em diversos nveis. Chegar junto, aqui, refere-se a uma unidade ou sntese tanto de princpios quanto de pessoas. Primeiro de tudo, uma oportunidade para que as diferentes tcnicas e concetos que voc encontrou neste livro cheguem juntos sua mente, ao mesmo tempo em que voc decide como gostaria de comear a incorpor-los sua vida. Em segundo lugar, voc estar comeando a alcanar a equilbrio entre as diferentes, e algumas vezes conflitantes, partes de sua prpria natureza, medida que essas idias e estratgias passarem a fazer parte de sua vida. Ao conscientizar-se de suas nrprias motivaes, necessidades e reaes, nossos vrios "eus" em chegar juntos em um relacionamento mais integrado en. Podemos mudar de uma atitude de "renegar" certas ~s, para uma de aceit-las e .compreend-las. eiro )ugar, voc estar "chegando junto" com os rdo-os como indivduos merecedores de cuitm basicamente as mesmas necessidades -ndo para si o melhor, tambm assim A ne no r 1 Pelo ' o que con
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Assim, meu trabalho no controlar pessoas ou dirigi-las, nem forjar desenlaces. Ao contrrio, eu ajudo a energizar aquelas partes das pessoas envolvidas em uma disputa que tenham a inteno de se reunirem para solucionar o problema. E eu ajudo a desenergizar aquelas partes que, a partir da raiva ou de uma posio defensiva, resistem a lidar diretamente umas com as outras. Eu diria que 90% de se ser um mediador formado precisamente por essa habilidade em abrir - e deixar abertas essas linhas para uma comunicao honesta e saudvel. Saber o que fazer depois que as portas de meu escritrio se fecham e comeam os procedimentos apenas 10% do trabalho. Ainda assim, a maioria das pessoas que tm "treinamento" em mediao enfocam o que fazer depois que a porta se fecha. (Sempre que ouo a palavra "treinamento" no contexto da mediao, penso mais em obedincia canina do que em uma habilidade do ser humano.) A vida uma dinmica de constante criao, e no um estado imutvel de concluses prordenadas. Viver "o momento" no to-somente uma atitude espiritual refinada para atingir a compreenso suprema; uma habilidade prtica essencial para , qualquer um que queira realmente compreender e comunicarse com os outros de uma maneira produtiva e significativa. Um mediador de verdadeiro sucesso aprende a preparar seus clientes antecipadamente, atravs de ajuda para que se tornem conscientes de seus verdadeiros sentimentos, necessidades e objetivos, antes mesmo da mediao em si. Ele aprende a ouvir, a adaptar suas tcnicas a situaes especficas, a ser espontneo, a ouvir o que as pessoas realmente querem e necessitam em um determinado momento e a ajud-las a suprirem essas necessidades. Essas so tcnicas que voc encontrou ao longo deste livro. Voc aprendeu a como libertar-se de preconceitos e de julgamentos; como ter uma viso dos conflitos que seja a mais objetiva e no emocional possvel; a como criar um ambiente seguro para chegarem juntos; a como realmente ouvir a outra pessoa; a como se libertar do apego ou da expectativa sobre um dado resultado, e, ao contrrio, concentrar-se no processo da interao. Em resumo, agora voc pode incorporar essas tcnicas bsicas de mediao sua prpria vida. Ao fazer isso, voc pode passar de uma simples preveno ou resoluo de conflitos, para uma atitude de criao de situaes com outras pessoas que maximizem a comunicao, a autoconscincia, o crescimento e a satisfao pessoal de todas as pessoas envolvidas. E DAQui, Para ONDE Voc Vai? D uma parada agora, para pensar sobre a sua vida. Em que ponto voc estava quando comeou a ler este livro? Onde est agora? Onde gostaria de estar? As pginas de exerccios que se seguem foram criadas para ajud-lo a trazer para primeiro plano como voc gostaria de incorporar, ou continuar incorporando, aquilo que voc aprendeu nas pginas deste livro sua vida do dia-a-dia. a minha prpria verso de um "acompanhamento" do nosso primeiro encontro; apesar de eu no poder estar pessoalmente presente para monitorar seu progresso, esses exerccios podem servir como mecanismo de verificao, para lembr-lo de seus objetivos e dos meios pelos quais voc pode atingi-los. Os princpios e conceitos que voc encontrou neste livro podem ser vistos como antinflamatrios. Quando ministrados, servem para aplacar as paixes que inflamam a maioria dos conflitos e podem aumentar a capacidade de sermos razoveis. E, medida que voc vai se conscientizando de como reagir e evitar conflitos, vai crescendo a sua capacidade para criar um ambiente mais aberto, honesto e feliz para si mesmo e para os outros. Armado com a honesta conscincia de suas prprias necessidades em meio a desentendimentos e com a "magia branca" da inteno de criar harmonia em vez de exacerbar ou aumentar a discrdia no processo de conseguir suprir essas necessidades, voc estar pronto para fazer a paz.
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O conflito, afinal de contas, apenas uma outra forma de energia humana. Quando falamos sobre conflito, estamos, na verdade, falando sobre a vida. E aprender a camo responder ao conflito no interesse da paz e no da guerra nos ensina a como reagir prpria vida de forma igual. Espero que este livro seja o comeo de uma jornada em direo harmona e plena realzao de todos os seus relacionamentos - um "chegar juntos" dos vrios "eus" e das vrias foras de que somos feitos, e os quais, quando entendidos, expressados e equilibrados por causa de uma compreenso de fato, podem nos libertar para a realizao de todo o nosso potencial de trabalho, amor e vida. E Daqui, Para Onde Voc Vai? Pense sobre as relaes que voc tem com as pessoas-chave em sua vida - cnjuge ou namorado, filhos, pais, amigos, patres colegas de trabalho e outros. A leitura deste livro de alguma forma alterou a sua atitude em relao a essas ligaes, e/ou aos prprios relacionamentos em si? Em caso afirmativo, como? Anote aqui as suas reflexes. E sobre seu relacionamento consigo mesmo? O que aprendeu sobre si prprio durante a leitura deste livro? Em que aspectos voc est se tornando mais autoconsciente? Essa conscientizao ajudou nas relaes existentes e na sua vida de um modo geral? Em caso afirmativo, como? Quais os captulos, princpios e/ou tcnicas contidos neste livro voc achou mais teis e de prtica aplicao em sua vida? De que forma? No captulo 1, pedimos que voc avaliasse os seus relacionamentos de acordo com o Grfico do Conflito. lolte agora quela pgina, e veja o que voc escreveu. Voc diria que desde a leitura deste livro mudou o nvel de conflito em sua vida? Em caso afirmativo, como? Quais os aspectos de sua vida e de suas relaes que voc gostaria de melhorar? Baseado no que leu neste livro, quais os passos que voc pode comear a dar neste momento para, ento, modific-los? Fim do livro

Joe Girard e S. Brown - Como Vender Qualquer Coisa A Qualquer Um

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