QUALIDADE DE SOFTWARE CMMI Ol vamos focar no conceito de qualidade de software que tem sido muito cobrado em concursos, so 6 posts

que esto condensadas aqui, ok? PARTE I - Conceitos bsicos 1 - CMMI Origem - CMM (93) que foi o primeiro modelo de maturidade para a rea de TI. SW-CMM Que deu origem a uma srie de modelos: SE - CMM - Engenharia de sistemas SA - CMM - Aquisio de software SECAN - S.E. Capability Assessment Model EIA 731 - Capabily model E finalmente s reas ISO com normas para processos de Software, Processos de Sistema e Melhoria de processos ( ISO/IEC 12207, 15288 e 15504). Neste constexto temos vrios modelos sendo desenvolvidos, e em vrias organizaes. O que acontece que as organizaes comearam se defrontrar com n modelos a seguir, mas a partir do momento que eu quanto organizao adoto modelos diferentes de diferentes fontes, isso acaba tornando um problema na integrao das aes. Por conta disso as organizaes se viam limitadas na melhoria dos processos. Ento surgiu a demanda pela Integrao desses modelos. CMMI a integrao: idia para unificar conceitos O projeto do CMMi teve que com grande objetivo INTEGRAR (SE, SE, SA) e mais estrutura conceitual comum construda de maneira tal para permitir a agregao de novos contedos,novas disciplinas, esse foi o objetivo. Ento que o projeto CMMI foi buscar no mercado as referncias: 1 - CMM for software (93) v.1 2 - CMM for software (97) v.2 3 - EIA 731 (98) engenharia de sistemas 4 - IPPD CMM (97) des. de produtos e processos de trabalho. Foram integrados dentro do CMMI verso 1.1(2002) 1.2(2007) CMMi para aquisio (2007) CMMi para servios (2007) preciso conhecer as duas verses para concursos.

DISCIPLINAS SW - Engenharia de software: Desenvolvimento de software (aplicativos) a engenharia de software envolve abordagem para desenvolvimento, operao e manuteno de software. Ainda que no temos nenhum processo que foque operao. SE - Engenharia de sistemas: abordagem sistemtica aplicada a transformao da necessidade de uma organizao em produtos completos Soluo completa ou sistemas que pode envolver hardware ou pode envolver software. IPPD (desenvolvimento integrado de produto e processo) : trata da colaborao entre a equipe de desenvolvimento e a equipe de produo/operao para garantir que ao longo do projeto elas participem do processo de desenvolvimento, e com isso garantir que as necessidades dos usurios sero atendidos. SS ( Gesto de fornecedores) uma abordagem mais complexa, mais abrangente, quando essas contrataes so mais crticas. Dentro das disciplinas de Engenharia de software e sistemas temos a gesto de contratos. De fato gerenciar o trabalho do fornecedor. Essas 4 disciplinas podem ser agregadas em varies do modelo. Verso 1.1 - 4 conjuntos possveis de disciplinas: CMMI - SW CMMI -SE/SW CMMI-SE/SW/IPPD CMMI-SE/SW/IPPD/SS

CADA UM em duas representaes possveis: - CONTNUA - ESTGIO Verso 1.2: novo conceito - CONSTELAO: que o CONJUNTOS DE REAS relacionadas entre si,isto , conjunto de componentes para que vou reunir em um modelo para atender a uma necessidade especfica. O CMMI 1.1 evoluiu para CMMI 1.2 Dev: CMMI para desenvolvimento de software, o que a organizao deve tratar para desenvolver software. E da verso 1.1 nasce novos modelos para tratar especificamente de aquisies e servios: CMMI para Aquisies (CMMI - Acq) -tica de qum esta contratando um terceiro para desenvolver. CMMI pra SErvios (CMMI-Svc): na verdade no um modelo exclusivo de TI, e sim gerencia de servio de qq natureza. No concorrencia do ITIL.

CMMI 1.2 DEV= o modelo passa ser mais consolidado. Conjuntos possveis de disciplinas. (Eng. de software- SW, Eng. de Sistemas-SE, Gesto de fornecedores-SS) s IPPD fica como opcional. CMMI 1.1: 4 conjuntos possveis de disciplinas. ( CMMI - SW, CMMI -SE/SW, CMMI-SE/SW/IPPD,CMMI-SE/SW/IPPD/SS)

PARTE II CMMI 1.2 Vamos continuar falando da estrutura do modelo: CMMI 1.1 CONJUNTO DE DISCIPLINAS CMMI 1.2 CONSTELAES O temos a? As reas de processo. No CMM tnhamos as famosas KPAs, reas chaves de processo. No CMMI temos reas de processo ou simplesmente processo muito utilizado nos concursos o termo apenas processo. Uma rea de processo um conjunto de prticas que so relacionadas entre si, no sentido de que elas satisfazem um conjunto de metas, de objetivos que so importantes para realizar melhorias significativas na rea.

rea de processo: aspecto da Engenharia de software e dentro deste aspecto que se relacionam e que deven allcanar um objetivo. As reas de processos estaro vinculadas disciplinas. SE/SW : 22 reas de processos. Eng de software = software (vrs 1.1) Engenharia de Sistemas = o que muda em relao Engenharia de Software apenas a abrangncia do modelo. Se eu estou s com engenharia de software o que vale s para software, se eu agrego engenharia de sistemas, ento passa a valer para software e sistemas. SS: 1 rea de processo adicional (Gerncia integrada de fornecedores), no CMMI 1.1 opcional, se eu agregar o modelo passar a ter 23 reas de processos. IPPD: 2 reas de processos adicionais (integrao de equipes e ambiente organizacional para integrao ocorra. -->IPPD sempre opcional, em qualquer verso. Na Verso 1.2 o modelo j inclui sistemas, software e gesto integrada de fornecedores --> 23 reas de processos. Ento, dependendo da verso e conjunto de disciplina que estou usando o CMMI pode ter 22, 23 ou 25 reas de processo. A descrio dessas reas de processos, vai ser sempre a mesma, tanto faz se estou na representao Contnua ou por Estgio, que veremos na parte III mais detalhadamente, ok? Importante lembrar os processos so os mesmos o que muda a forma como vamos lidar com esses processos. Temos na Verso 1.2: Constelao, Disciplinas e dentro das disciplinas reas de processos. Outros componentes do CMMI: Metas e Prticas (para que a rea de processo serve e no tanto os detalhes, como deve ser executada.) -->Para concurso: rea processos e as Metas das reas de processos. Prticas entender o conceito, mas no tem sido foco em concursos, que so nosso objetivo ok? Metas Especficas: recebem esse nome porque so especficas de cada rea de processa, ou seja, cada rea de processo tem suas prprias metas especficas, que vo dizer qual o resultado que aquela rea de processo tem que alcanar. O que define uma rea de processo so exatamente suas metas especficas. Prticas Especficas, que nos dizem que atividades eu preciso realizar para garantir que eu vou sim alcanar aquelas metas da rea de processo. Foco: Execuo do Processo. As metas definem o que importante em cada rea de processo (metas especficas) as prticas nos indicam o que necessrio fazer para alcanar essas metas (prticas especficas).

Da ns temos um segundo conjunto, metas genricas e prticas genricas: Metas genricas: so vinculadas aos nveis de capacidade dos processos (cada processo pode ser avaliado de forma individual em um nvel de capacidade, que ns veremos no modelo contnuo parte III). Para cada um desses nveis eu tenho uma meta genrica que diz, o que o processo tem que alcanar para que eu possa considerar que ele est em um determinado nvel de capacidade. As metas genricas so aplicveis indistintamente a todos os processos do modelo. --> Meta Especfica cada processo tem o seu. --> Meta genrica cada nvel de capacidade tem o seu e vale para todos os processos. -->As Prticas Genricas vo me dizer como que consigo alcanar aquelas metas genricas, isto , quais as atividades de gerenciamento que eu preciso ter, para garantir que o processo chegue aquele nvel de capacidade. Foco : Gerenciamento do processo. Os elementos do CMMI podem ser classificados em 3 grandes grupos: -Requeridos (obrigatrios, mandatrios): a organizao no tem como fugir deles, quer dizer quando vai fazer uma avaliao baseada no modelo. Para responder qual o Nvel de capacidade dos meus processos, Modelo Contnuo ou qual o Nvel de Maturidade da minha organizao - modelo por Estgios. --> METAS so elementos obrigatrios, a organizao tem que comprovar esta alcanando as metas. --> PRTICAS, so o que o modelo chama-se de esperado, no sentido de que espera-se que a organizao adote determinadas prticas como forma de alcanar as metas que ela obrigada a alcanar. - Esperados: espera-se que a organizao alcance determindas prticas como forma de alcanar o que deseja alcanar. Num processo de avaliao a prticas podem ser substitudas por outras prticas 'no padro' para determinada rea de processo, isto , alternativas aceitveis, para que as metas possam ser alcanadas. Orientam a implementao de melhoria de processos e a realizao de avaliaes. - Elementos Informativos: todos os demais elementos do modelo, informaes complementares, apenas para explicar a rea de processo. Fornecem detalhes que ajudam a compreender as metas e as prticas e como elas podem ser realizadas. -->Do ponto de vista de uma avaliao, a organizao tm as prticas recomendadas ou prticas equivalentes? E com base na aplicao destas prticas consegue demonstrar que alcana as prticas estabelecidas no processo? Nas avaliaes CMMI , lembre-se do conceito de Organizao, sinnimo de escopo de avaliao, ou seja, no se faz uma avaliao CMMI na empresa inteira, mas sim em uma rea, uma filial, um grupo, um padro de processo especfico, delimitado. Organizao diz respeito ao escopo definido para cada avaliao, que pode ser muito pequeno ou eventualmente grande.

Vamos amarrar os conceitos at aqui: Quanto estrutura geral do modelo CONSTELAO -- dentro da constelao:vrias Disciplinas dentro do modelo (SW-engenharia de software, SE-Engenharia de Sistemas, SS-gesto de fornecedores, IPPD-desenvolvimento integrado de produtos e processos)--> se destrobram em reas de Processo e vinculadas a cada rea de processo --> Metas especficas e por fim --> Prticas Especficas ligadas a Metas Especficas. Relao sempre de 1-N. Uma constrelao com vrias disciplinas, cada disciplina com vrias reas de Processo, cada rea de Processo com um ou mais Metas Especficas e Cada Meta Especfica, vinculada a uma ou mais Metas Especficas e por fim Prticas Especfias ligadas a essas Metas Especficas (Relao 1-N) Constelao--<Disciplinas(SW, SE,SS,IPPD)--<rea de Processo--<Meta Especfica--<Prtica Especfica Em paralelo, na estrutura de Avaliao, temos os Nveis de Capacidade que ser a parte de estrutura comum, conceitual do modelo. Dentro desta estrutura temos a definino de Metas Genricas: Cada nvel de capacidade tem a sua (relao 1 - 1), que ser decomposto em Prticas Genricas. Da mesma forma cada Meta Genrica pode se desdobrar em uma ou mais Prticas Genricas. (Relao 1-N) NVEL DE CAPACIDADE---Meta Genrica---<Prtica Genrica Lembrando que: Metas especficas cada rea de processo tem a sua. Metas genricas cada nvel de capacidade tem a sua. Dentro dessas metas genricas vamos fazer a decomposio nas Prticas Genricas.

--> Esta a estrutura geral do CMMI. Para cada rea de processo as metas especficas e vinculada a cada meta especfica um conjunto de prticas especcas. No estrutura de avaliao do CMMI: Nvel de capacidade, uma meta genrica para cada nvel de capacidade (1-1) e vrias prticas genricas associadas a cada um dessas prticas genricas. CONCEITOS BSICOS AT AQUI: Constelao, Disciplinas, reas de Processo, Prticas Especficas e Genricas, Metas Especficas e Genricas e por fim saber a origem do modelo: CMM, EIA 731,IPD CMM. Prxima parte: estruturas, representao contnua e representao por estgio. No perca!

PARTE III REPRESENTAO CONTNUA A viso dos processos individuais - Se o meu objetivo tratar cada processo como uma entidade isolada. Atribuo nveis de capacidade para cada processo. Na representao contnua o resultado representado sobre a forma de um grfico de barras, considerando dois eixos (X - dimenso de processos, onde o meu foco na definio de quais processos so relevantes a serem avaliados, o segundo eixo Y a dimenso de capacidade, ou seja, qual o nvel de capacidade do meu processo). Cada rea de processo pode ter um nvel de capacidade distinto, de acordo com a realidade da minha organizao. Existem seis nveis de capacidade, de 0 a 5: 5 4 3 2 1 0 Otimizado Gerenciado Quantitativamente; Definido; Gerenciado; Executado; Incompleto;

REPRESENTAO POR ESTGIOS Um nvel de maturidade uma base evolucionria definida de melhoria de processo. Cada nvel de maturidade estabiliza uma parte importante dos processos da organizao. Nos modelos CMMI com representao por estgio, existem cinco nveis de maturidade, onde cada camada inferior estabelece a fundao para a camada superior, para permitir a continuao de uma melhoria consolidada do processo. como seu eu tivesse fatias da organizao, onde cada fatia seria um degrau para subir para chegar a um nvel maior de maturidade. Estes nveis encontram-se numerados de 1 a 5: 5 - Otimizado 4 - Gerenciado Quantitativamente 3 - Definido 2 - Gerenciado 1 Inicial

Na representao contnua, as reas de processo encontram-se organizadas por categoria: Categoria * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Enfoque no Processo Organizacional Definio do Processo Organizacional Formao Organizacional Desempenho de Processo Organizacional Inovao e Implementao Organizacional Planeamento de Projeto Monitorizao e Controle de Projeto Gesto de Acordo com o Fornecedor Gesto Integrada do Projeto Gesto de Risco Integrao de Equipes Gesto Integrada de Fornecedores Gesto Quantitativa do Projeto Gesto de Requisitos Desenvolvimento de Requisitos Soluo Tcnica Integrao do Produto Verificao Validao Gesto de Configuraes Garantia da Qualidade do Processo e do Produto Medio e Anlise Anlise das Decises e Resoluo Ambiente Organizacional para Integrao Anlise e Resoluo Causal reas de Processo

Gesto de Processo

Gesto de Projeto

Engenharia

Suporte

As reas de processo existentes por cada nvel de maturidade so as seguintes na representao por ESTGIOS: Nvel de Maturidade Nvel 1 - Inicial Nvel 2 - Gerenciado Heris * * * * Gesto de Requisitos Planeamento de Projeto Monitorizao e Controle do Projeto Gesto do Acordo com o Fornecedor reas de Processo

* Medio e Anlise * Garantia da Qualidade do Processo e do Produto * Gesto de Configuraes * * * * * * * * * * * * * * Desenvolvimento de Requisitos Soluo Tcnica Integrao do Produto Verificao Validao Enfoque no Processo Organizacional Definio do Processo Organizacional Formao Organizacional Gesto Integrada do Projeto Gesto de Risco Integrao de Equipes Gesto Integrada de Fornecedores Ambiente Organizacional para Integrao Anlise das Decises e Resoluo

Nvel 3 - Definido

Nvel 4 - Gerido Quantitativamente Nvel 5 - Otimizado

* Desempenho do Processo Organizacional * Gesto Quantitativa do Projeto * Inovao e Desenvolvimento Organizacional * Anlise e Resoluo Causal

Diferenas entre as duas representaes No quadro seguinte so apresentadas de forma sucinta as principais diferenas entre a representao contnua e segmentada: Representao Contnua Representao por estgios

Permite a liberdade para selecionar a ordem das melhorias a implementar que Permite que as organizaes disponham de um caminho de melhoria melhor respondem aos objetivos de negcio e que reduzem as reas de risco predefinido e com provas dadas (dados histricos). da organizao. Permite maior visibilidade relativamente capacidade alcanada em cada rea Coloca o enfoque num conjunto de processos que fornecem organizao de processo individual. uma capacidade especfica caracterizada por cada nvel de maturidade. Fornece uma ordem de nveis de capacidade que utilizada principalmente para a melhoria interna de uma organizao e que raramente comunicada para o exterior. Permite que a melhoria de diferentes processos seja realizada a diferentes velocidades. Fornece uma ordem de nveis de maturidade que utilizada frequentemente na comunicao interna de gesto, nas declaraes externas e durante as aquisies como um meio de qualificar as propostas. Resume os resultados da melhoria dos processos de forma simples - num nico nvel de maturidade.

Reflete uma nova abordagem que ainda no tem dados histricos para demonstrar a sua ligao ao retorno do investimento (ROI).

Assenta numa histria relativamente longa de utilizao que inclui casos de estudo e dados capazes de demonstrar o retorno do investimento (ROI).

Permite a migrao fcil do SECM - Systems Engineering Capability Model para Permite a migrao do SW-CMM para o CMMI. o CMMI. Permite uma fcil comparao da melhoria de processos com a ISO/IEC 15504, Permite a comparao com a ISO/IEC 15504, mas a organizao das reas uma vez que a organizao das reas de processo deriva desta norma. de processo no corresponde organizao utilizada na norma. A representao contnua disponibiliza uma abordagem flexvel melhoria dos processos. Uma organizao poder optar por melhorar o desempenho de um nico aspecto relacionado com um processo, ou poder trabalhar em vrias reas alinhadas de forma estreita com os objectivos de negcio da organizao. Esta representao tambm permite que uma organizao melhore diferentes processos a velocidades variveis. Existem, no entanto, algumas limitaes no nvel das escolhas da organizao, devido s dependncias entre algumas reas de processo. A representao por estgios j no permite uma abordagem to flexvel como representao contnua, no entanto simplifica a comparao entre as organizaes que utilizam este modelo de representao, sendo o nico que permite o reconhecimento por parte do SEI - Software Engineering Institute que uma organizao se encontra num determinado nvel de maturidade. No existe uma representao melhor do que a outra. A deciso dever pertencer organizao, que dever escolher o modelo que melhor satisfaa as suas necessidades de melhoria de processo. PARTE IV - Gerenciamento de Projetos J vimos os conceitos bsicos e estrutura do CMMI, agora vamos ver os processos. Dentro do CMMI os processos podem ser agrupados de duas formas: 1 - Nveis de Maturidade (2 a 5) 2 - Categorias de Processos - vamos ver aqui as categorias que pertencem aos processos de Gerenciamento de Projetos. Teremos trs processos de nvel 2, quatro processos de nvel 3 e um processo de nvel 4. Oito processos, portanto sendo que os trs primeiros do nvel 2 so as reas Bsicas do Gerenciamento de projetos, as duas ltimas reas Avanadas. Veja a tabela resumo:

Categoria

Maturidade

Processos

Objetivo

Metas Especficas 1 Estabelecer estimativas (escopo, tempo, custo)

Comentrios Muito parecido com o grupo de processo de planejamento do PMBOK.

*Planejamento de Projeto (PP)

2- Desenvolver o Plano do Estabelecer e manter planos que projeto definem as atividades do projeto 3 Obter compromisso com o projeto das partes interessadas. Relao com o grupo de monitoramento e 1 Monitorar o projeto de controle do PMBOK. acordo com o plano

*Monitoramento e Compreender o progresso do Controle de Projeto projeto para que aes corretivas 2- Gerenciar aes corretivas possam ser tomadas quando o at sua concluso. reas bsicas do desempenho se desviar do plano. (PMC) Gerencimento do Ou seja comparo executado projeto com o planejado. 1 Estabelecer contratos Gesto de com os fornecedores Projeto Nvel 2 * Gesto de Acordo 2 Satisfazer contratos com com o Fornecedor Gerenciar a aquisio de produtos fornecedores (Contratos) de fornecedores dom os quais exista um contrato formal No se fala no trabalho do (SAM) fornecedor, aqui apenas um foco geral, contratei e verifico se me entregou o produto. - Estabelecer e gereciar o projeto 1 Usar o processo definido Vou gerenciar meu projeto de acordo com para o projeto o processo que trazido da organizao e o envolvimento das partes interessadas de acordo com o processo definido a partir do 2 Colaborar com as partes - Defino a estrutura, equipes, papis. * Gesto Integrada processo padro da organizao interessadas do Projeto - Para IPPD esse processo inclui o 3 Usar uma viso estabelecimento de uma estrutura compartilhada para IPPD. de equipe e de uma viso

Nvel 3

compartilhada para intergrao 4 Organizar equipes integradas para IPPD. 1- Preparar o gerenciamento Aqui a abordagem diferente do PMBOK, pois aqui o foco problema (risco Identificar problemas potenciais de riscos negativo), l eram oportunidades, antes que ocorram, para que eu * Gesto de Risco poderiam ser positivos. possa mitigar esses riscos e 2- Identificar e analisar (RSKM) portanto reduzir seu impato no riscos projeto 3- Mitigar riscos Identificar fontes de produtos que 1 Analisar e selecionar Entra quando agregamos a disciplina de possam ser usados para atender fontes de produtos gerencia de fornecedores. Aplicamos * Gesto Integrada aos requisitos do proejto e integralmente o conceito da gerncia de de Fornecedores gerenciar fornecedores 2 Coordenar trabalho com aquisies do PMBOK (planejo a selecionados em uma relao fornecedores contratao, seleciono os fornecedores e cooperativa administro o trabalho desses fornecedores. 1- Estabelecer a composio Processo opcional, s entra se eu da equipe; selecionar a disciplina de IPPD. Formar e sustentar equipes *Integrao de integradas para o Equipes desenvolvimento de produtos 2- Governar a operao da Lido com as pessoas diretamente, equipe. Este processo o que vai gerenciar o 1 - Gerenciar * Gesto quantitativamente o projeto projeto, pois baseado nas anlises Gerenciar quantitativamente o Quantitativa do estatsticas as medidas de processo definido para o projeto Projeto alcanar metas estabelecidas de 2- Gerenciar estatsticamente acompanhamento sero tomadas. qualidade e desemplenho o desempenho de (QPM) subprocessos.

Nvel 4

O que importante guardar na rea de Gerenciamento de Projetos? quais so os processos a que nvel de maturidade cada processo pertence que categoria pertencem quais so seus objetivos.

Faremos abordagem semelhante para a prxima categoria: Gerenciamento de Processos. At l!

PARTE V No post anterior a parte IV vimos o Gerenciamento de PROJETOS, vamos iniciar agora com o Gerenciamento de PROCESSOS Gerenciamento de Processos s aparece no CMMI s no Nvel 3: Foco no Processo Organizacional Definio do Processo Organizacional Treinamento Organizacional

Vamos detalh-los, sempre pelos objetivos e metas especficas de cada um, vamos l: 1 Foco no processo organizacional Objetivo: estabelecer a capacidade de melhoria de processos, baseada na compreenso de pontos fortes e pontos fracos do processo padro. META 1 Determinar as oportunidades de melhoria de processo META 2 Planejar e implementar as atividades de melhoria de processos. 2 Definio do Processo Organizacional (Onde de fato eu construo o meu padro) Objetivo: Estabelecer e manter um conjunto til de ativos dos processos organizacionais. O que so Ativos de Processos? So os artefatos relacionados descrio, implementao e melhoria de processos (polticias, indicadores, descries, ferramentas, etc.) META1 Estabelecer ativos de processos organizacionais 3 Treinamento Organizacional Objetivo: Desenvolver habilidades e conhecimentos das pessoas para que elas desempenhem seus papis de forma eficiente e efetiva. META 1 Estabelecer a capacidade de treinamento, montar a estrutura de treinamento.

META 2 - Prover o treinamento necessrio, o conhecimento certo para cada um exercer o seu papel. Vou evoluir para o Nvel 4, preciso conhecer esse processo em termos quantitativos temos ento teremos o 4 - Desempenho do Processo Organizacional Objetivo: Estabelecer e manter compreenso quantitativa do desempenho do processo padro da organizao e suportar a definio de objetivos quantitativos de desempenho e qualidade para o gerenciamento quantitativo dos projetos. GQP = onde eu vou ver onde o projeto esta ou no alcanando as suas metas. META 1 Estabelecer modelos e linhs de base de desempenho do processo, os meus parmetros que retratam o desempenho. Evoluo para o Nvel 5: 5 - Inovao e Implantao Organizacional Objetivo: Selecionar e implementar melhorias incrementais e inovaes que melhorem de forma mensurvel os processos e tecnologias da organizao, em suporte aos objetivos do negcio. META 1 Selecionar melhorias META 2 Implementar melhorias Quando se fala em gerencia de processos, temos uma rea bem reduzida, mas com grandes desafios. importante entender a finalidade de cada processo ento fica mais tranquilo compreender como ele se relaciona, OK? Lembram-se da tabela que postei na parte IV? Separao por nvel, objetivos e metas. Faa a sua tambm para este processo! Prxima categoria: PROCESSOS DE ENGENHARIA Apenas um processo nvel 2 e todos os outros o nvel 3 Aqui sim temos os processos para engenharia de software de Sistemas, porque o conceito bsico do CMMI que s se alcana maturidade via GESTO, por isso no nvel 2 temos apenas Gerencia de Requisitos que o prprio Escopo. No nvel 3 que aparecem os demais requisitos de Engenharia. A lgica , Engenharia s requisito em um processo quando eu for definir um padro.

Enquanto eu estiver no nvel 2 o foco gerenciar projetos individuais ento o processo que eu estou utilizando de Engenharia no to importante. O importante capacidade de gerenciar cada processo dentro de cada projeto. J no nvel 3 quando eu vou criar um padro a sim esse padro tem que ser mais robusto e se incluem os requisitos da rea de Engenharia. OK? Vamos ver quais so e entend-los: 1- Gerenciamento de Requisitos Objetivo: Gerenciar os requisitos de produtos e componentes de produtos e identificar inconsistncias entre esses requisitos e os planos de produtos do projeto. Isto , garantir que o trabalho que eu fao est corente com os requisitos, ao escopo definido. META 1 Gerenciar requistos Indo para o nvel 3 teremos: 2 Desenvolvimentos de Requisitos Cuidado com esta diferena entre os nomes (Gerenciamento e Desenvolvimento) e os nveis de cada um. Como vamos guardar? Nvel 2 o foco Gerenciar e s no nvel 3 teremos o Desenvolvimento porque as atividades e Engenharia s aparecem no nvel 3. Objetivo: Produzir e analisar requisitos de cliente, produto e componente de produto. O processo sistemtico para as metas serem alcanadas. META 1 Desenvolver requisitos de cliente META 2 - Desenvolver requisitos de produto Meta 3 Analisar e validar requisitos, para garantir que estejam completos. Muito bem, terminei a Engenharia de Requisitos, o CMMI coloca que o prximo processo SOLUO TCNICA, que serno item 3. 3- Soluo Tcnica A Anlise, Projeto e Desenvolvimento t tudo aqui dentro. Objetivo: Desenhar, Desenvolver e implementar as solues (produtos, componentes e processos para atender os requisitos estabelecidos). META 1 Selecionar solues de componentes do produto.

META 2 Desenvolver o desenho. E por fim 4 Integrao de Protudos Objetivo: montar o produto a partir dos componenetes, garantir que o produto integrado funciona adequadamente e entregar o produto para o cliente. o final da cadeia. META 1 preparar a integrao de produto META 2 Assegurar a compatibilidade de interfaces. Como um quebra cabea, uma vez que vrios componentes foram desenvolvidos, precisam agora se juntar. META 3 Montar os componentes do produto e entregar o produto. Alm desses que formam por assim dizer a cadeia produtiva de Engenharia de Sistemas temos dois outros processos que tambm so do nvel 3 que vo focar na Qualidade. 5 Verificao Objetivo: assegurar que os produtos atendem aos requisitos especificados, ou seja, podemos fazer uma associao com o conceito de Teste. META 1 Preparar a verificao META 2 Realizar reviso por pares (um faz o outro revisa) META 3 Verificar produtos selecionados (componentes que precisam ser testados, no precisa ser todos). 6 - Validao Objetivo: demonstrar que o produto ou componente atende ao seu objetivo esperado quando colocado no ambiente esperado que tradicionamente chamamos de homologao. META 1 preparar a validao META 2- Validar produtos ou componentes.

Lembram-se da prova da APEX/2009 estes dois conceitos foram cobrados, assim mesmo, apenas a diferena entre Validar e Verificar com uma sopa de letrinhas. Muito bem, podemos dizer que esses processos de Engenharia eles funcionam num fluxo, diferentemente dos demais, ou seja: GERENCIAMENTO DE REQUISITOS aqui o incio para Desenvolvimento de Requisitos Soluo Tcnica (construir componentes a partir dos requisitos) Integrao de Produtos e por fim dando susteno os dois processos: Verificao e Validao. Ento at temos aqui os 6 processos da categoria de Engenharia. No prximo post teremos o ltimo que Processo de Suporte e fecharemos o assunto CMMI, ok?

GERENCIAMENTO DE REQUISITOS

Desenvolvimento de Requisitos

Soluo Tcnica (construir componentes a partir dos requisitos)

Integrao de Produtos

Verificao e Validao

PARTE VI Vamos ver a ltima categoria de processos que est faltando do CMMI para fecharmos este assunto, que categoria de SUPORTE. So aqueles que vo dar apoio aos processos de Gerente de Processos, Gerencia de Projeto e Engenharia. Por isso recebem este nome processos de SUPORTE, so processos absolutamente acessrios aos demais.

Temos dois processos nvel 2, mais dois processos nvel 3 e um processo nvel 5: Processo do Nvel 2 Gerenciamento de Configurao Garantia de Qualidade de Processo e Produto Medio e Anlise

Processo do Nivel 3 Anlise e Soluo de Decises Ambiente Organizacional para Integrao

Processo do Nvel 5 Anlise e Soluo de Causas

Vamos entedente em detalhes: 1 - Gerenciamento de Configurao No PMBOK dentro os processos controle integrado de mudanas no PMBOK, tnhamos a exigncia de um sistema de gerencia de configurao. Aqui no CMMI a lgica se inverte o CMMI, define o processo Gerencia de Configurao e diz como meta da gerencia de configurao eu vou rastrear e controlar mudanas. Na prtica quer dizer eu vou controlar mudanas e eu preciso fazer gesto de configurao. Objetivo: Estabelecer e manter a integridade de produtos por meio da identificao, controle e auditora da configurao. Ento l no PMBOK temos Controle Integrado de mudanas, no CMMI a Gerencia de Configurao, no processo nvel 2, enfase em gerencia de projetos. Meta 1- Estabelecer linhas de base Meta 2- Rastrear e controlar mudanas Meta 3 Estabelecer integridade

2 Garantia de Qualidade de Processo e Produto O nome no poderia ser mais claro, quer dizer eu vou querer verificar a qualidade do Processo que eu estou utilizando e a qualidade dos produtos que esto sendo gereados.

Objetivo: Prover a gerencia com viso objetiva sobre os processos e produtos associados. Meta 1 Avaliar objetivamente processos e produtos Meta 2 Prover viso objetiva

3 Medio e Anlise Processo que vai se preocupar em estabelecer minha capacidade de mensuarao, capacidade de coletar informaes sobre os processos e entreg-las a quem precisa desta informao, para subsidiar a gesto. Objetivo: desenvolver e sustentar capacidade de mensurao usada para suportar as necessidades de informaes gerenciais. Meta 1 Alinhar atividades de mensurao e anlise Meta 2 Prover resultados das medies

Agora ns temos mais outros dois processos de Nvel 3: 1 - Anlise e Soluo de Decises Esse junto com o gerenciamento de riscos o responsvel pela proatividade no nvel 3, no para apagar incndio, pois existem critrios para se tomar deciso. Objetivo: Analisar possveis decises usando um processo formal de avaliao com critrios estaelecidos. Meta 1 Avaliar alternativas

2 Ambiente Organizacional para Integrao Este o processo que estava faltando de IPPD, o foco dar a infraestrutura e dar a gesto necessria para que eu consiga de fato integrar as equipes. Objetivo: Prover a infraestrutura para a integrao de pessoas no desenvolvimento integrado de produto e processo (IPPD). Meta 1 Prover infraestrutura de IPPD Meta 2 Gerenciar pessoas para integrao

Por fim nosso ltimo processo, agora no nvel 5: 1 Anlise e Soluo de Causas

O que se quer neste nvel melhoria sistemtica de processos e produtos. Identificar e agir para que no ocorram novamente. Objetivo: Identificar causas de defeitos e outros problemas e tomar aes para prevenir sua recorrncia. Meta 1 Determinar causas e defeitos Meta 2 Enderear causas de defeitos

Vamos resumir? No quadro abaixo temos um quadro onde nas colunas temos o nvel de maturidade, nas linhas categoria de processos e nas clulas qual rea de processo pertence a cada nvel e maturidae e cada categoria de processos. Depois de estudar este material, voc precisa ter absorvido os conceitos bsicos: disicplina, rea de processos, metas e prticas e as estruturas da representao contnua e por estgios. Alm desses conceitos bsicos, esse quadrinho deve ser totalmente internalizado, de tal forma que voc consiga fazer outro sem olhar. Vamos tentar? Pense assim para comear seu estudo? Quais os nveis? Coloque nas colunas (azul) Quais as categorias? Coloque nas linhas (verde) E quais so os 25 processos e onde eles entram em cada clulas (cinza)

Tendo esse quadro na cabea e conceitos bsicos de CMMI fato que at hoje, 90% das questes de provas perguntam ou os conceitos, ou que rea de processos pertence a qual categoria, ou qual a finalidade ou objetivo de uma determinada rea deprocesso. Eno disso o que precisamos para as provas! Vejam o quadro:

Nvel 2

Nvel 3

Nvel 4

Nvel 5

Gerenciamento de requisitos

Desenvolvimento de requisitos Soluo tcnica Integrao do produto Verificao Validao

Engenharia

Planejamento do projeto Controle e monitoramento do projeto Contratao e gesto de fornecedores

Gerenciamento integrado do projeto Gerenciamento integrado de fornecedores (SS) Integrao de equipes (IPPD) Gerenciamento de riscos Foco no processo organizacional Definio do processo organizacional Treinamento organizacional

Ger. Projetos Ger. Processos Suporte

Gerenciamento quantitativo do projeto

Desempenho do processo organizacional

Inovao e implantao organizacional

Medio e anlise Garantia de qualidade de processo e produto Gerenciamento de configurao

Anlise de deciso e resoluo Ambiente organizacional para integrao (IPPD)

Anlise e resoluo de causas

Sucesso servidor(a)!!!! Helen Queiroz